tesis dayami final. 4 de julio
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Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial
Trabajo de Diploma
Título: “Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de
Mejora en los Centros de Telecomunicaciones de ETECSA.”
Autora: Dayami Sanfiel Águila Tutor: Ing. Maykel Chávez Rodríguez
Santa Clara, Junio 2011 “Año del 53 Aniversario del triunfo de la Revolución”
“O nosotros somos capaces de destruir con argumentos las ideas contrarias, o debemos dejar que se expresen. No es posible destruir ideas por la fuerza, porque esto bloquea cualquier desarrollo libre de la inteligencia."
Largo y colmado de esfuerzos ha sido el camino transitado para llegar a la
materialización de este añorado sueño. En el trayecto muchos han sido los
inconvenientes pero verdaderamente más numerosas han sido las personas que han
brindado su aporte en toda esta carrera.
Hoy, con la realización de este trabajo, culmino esta decisiva etapa en mi vida. Su
culminación no habría sido posible sin la ayuda incondicional y oportuna de un
grupo de personas que no quiero dejar de mencionar:
♥ A mi familia.
♥ A mis amigos que han sabido obsequiarme para toda la vida un verdadero
tesoro: La Amistad.
♥ A todos mis profesores por ayudarme a construir mi formación profesional.
♥ A mi tutor por su asesoramiento y dedicación para la realización de este
proyecto.
♥ A mis compañeros de trabajo por brindarme ayuda durante mi carrera.
♥ A la vida por demostrarme que con amor, paciencia y dedicación todo se
puede lograr.
♥ Agradezco infinitamente a todas las personas que de una forma u otra, han
contribuido a la obtención exitosa de este trabajo y han ayudado
desinteresadamente a la adecuada culminación de mi carrera.
““NNoo hhaayy ddeebbeerr mmááss nneecceessaarriioo qquuee eell ddee ddaarr llaass ggrraacciiaass””..
Resumen ____________________________________________________________________________________________ Resumen
La presente investigación se realizó en la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A
Dirección Territorial Villa Clara, partiendo de la necesidad de organizar la implementación de
proyectos de mejora, de manera tal, que estos se enfoquen en la solución de aquellas
problemáticas que más inciden en el desempeño de los servicios y procesos. La propuesta
fundamental del presente trabajo de investigación consiste en una Guía Metodológica para la
Implementación de Proyectos de Mejora en los Centros de Telecomunicaciones, basada en la
Secuencia Universal de Mejoramiento de Juran”: y que se enriquece con aportes de otros
métodos conocidos como es el caso de la Metodología Seis Sigma, el análisis de capacidad
de procesos y el ciclo Deming. Primeramente se realiza el diseño la Guía Metodológica, que
se compone de dos grandes fases que contienen una secuencia lógica de etapas, haciendo
referencia a la utilización de cada una de las técnicas y herramientas a utilizar. Posteriormente
se procede a la caracterización de la organización objeto de estudio, para después proceder a
la validación de la propuesta metodológica. La validación se realiza mediante la aplicación
piloto de la Guía Metodológica en el Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande en su
primera fase. La aplicación parte desde el diagnóstico del desempeño integral de los servicios,
transita por el análisis, selección y desarrollo del proyecto de mejora a implementar, llegando
hasta la ejecución del mismo y el análisis de los resultados.
Summary ____________________________________________________________________________________________
Summary
This research was conducted in Cuba Telecommunications Company SA based on the need
to organize the implementation of improvement projects, so that they focus on the solution of
those issues that most affect the performance of services. The central proposal of this
research is a methodological guide for implementing improvement projects in the Department
of Telecommunications, based in the Universal Sequence Juran Improvement which is
enriched with contributions from other known methods such as case Methodology Six Sigma,
process capability analysis and the Deming cycle. Primarily develops methodological guide,
which consists of two phases that contain a logical sequence of steps, referring to the use of
each of the techniques and tools to use. Later we proceed to the characterization of the
organization under study, and then proceeding to the validation of the methodology. Validation
is performed through the pilot implementation of the Methodological Guide to
Telecommunications Center Sagua la Grande, applying the same throughout its length. The
application part from diagnosing the overall performance of services based on the evaluation
of the prospects for the Quality of Service defined by the International Telecommunication
Union (ITU) passes through the analysis, selection and development of the improvement
project to be implemented, reaching the execution and results analysis.
Índice ____________________________________________________________________________________________
Índice Página Introducción 1 Capítulo I: Marco Teórico-Referencial de la Investigación 4 1.1 Introducción 4 1.2.1 Evolución histórica de la calidad 4 1.2.2 Conceptos de calidad 5 1.2.3 Calidad de los servicios 7 1.2.4 Modelos de medición de la calidad del servicio 9 1.3 Mejora continua de la calidad 11 1.3.1 Evolución histórica de la mejora continua 11 1.3.2 Conceptos generales 11 1.3.3 Métodos de mejora continua 13 1.4 Herramientas y técnicas para la mejora continua 19 1.4.1 Generalidades 19 1.4.2 Gráficos de control 20 1.4.3 Índices de capacidad de procesos 22 1.4.4 Matriz de priorización 27 1.5 Calidad de las Telecomunicaciones 29 1.5.1 Conceptos generales 29 1.6 Conclusiones parciales del Capítulo 31 Capítulo II: Desarrollo de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora 37 2.1 Introducción 37 2.2 Diseño de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora 37 2.2.1 Generalidades 37 2.2.2 Detalles de la Guía Metodológica 40 Fase I: Diagnóstico (The diagnostic journey) 40 Etapa 1: Prueba de la necesidad 40 1.1 Diagnóstico integral de los servicios 40 1.1.1 Evaluación de la QoS necesitada(QoSR) 41 1.1.2 Evaluación de la QoS ofrecida por el proveedor de servicio (QoSO) 44 1.1.3 Evaluación de la QoS conseguida o entregada por el proveedor de servicio (QoSD) 46 1.1.4 Valoración de la QoS percibida por el cliente (QoSE) 47 1.1.5 Valoración integral del estado del servicio de telefonía básica 48 1.1.6 Identificación de las deficiencias vinculadas al desempeño de la organización 50 1.2 Análisis de resultados y síntomas 50 Etapa 2: Identificación de proyectos de mejora 50 2.1 Planteamiento de proyectos potenciales 50
Índice ____________________________________________________________________________________________ 2.2 Seleccionar el proyecto de mejora a implementar 55 2.3 Elaborar el “Business Case” 56 Etapa 3: Diagnóstico de causas 57 3.1 Análisis de síntomas y descomposición del problema 57 3.2 Formulación, análisis y selección de teorías 57 3.3 Prueba experimental de la teoría 57 Etapa 4: Organización para la mejora 57 4.1 Preparación del proyecto de mejora 57 4.1.1 Selección del equipo de trabajo para el proyecto de mejora 57 4.1.2 Planificación del proyecto de mejora 58 4.2 Discusión y aprobación del proyecto de mejora 58 2.3 Conclusiones Parciales del Capítulo 58 Capítulo III: Aplicación de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora 60 3.1 Introducción 60 3.2 Caracterización general de la Empresa 60 3.2.1 Perfil de la Organización 60 3.2.2 Caracterización de los Recursos Humanos 62 3.2.3 Caracterización tecnológica 63 3.2.4 Caracterización del Centro de Telecomunicaciones Sagua la Grande 64 3.3 Aplicación de la guía Metodológica para la implementación de Proyectos de Mejora 65 Fase I: Diagnóstico (The diagnostic journey) 65 Etapa 1: Prueba de la necesidad 65 1.1 Diagnóstico integral del desempeño de los servicios 65 1.1.1 Evaluación de la calidad necesitada (QoSR) 65 1.1.2 Evaluación de la QoS ofrecida por el proveedor de servicio (QoSO) 71 1.1.3 Evaluación de la QoS conseguida o entregada por el proveedor de servicio (QoSD) 73 1.1.4 Evaluación de la QoS percibida por el cliente (QoSE) 76 1.1.5 Valoración integral del estado del servicio de telefonía básica 78 1.1.6 Reducción de la lista de deficiencias 80 Etapa 2: Identificación de proyectos 80 2.1 Planteamiento de proyectos potenciales 80 2.2 Seleccionar el proyecto de mejora a implementar 83 2.3 Elaborar el “Business Case” 85 Etapa 3: Diagnóstico de causas 85 3.1 Análisis de síntomas y descomposición del problema 85 3.2 Formulación, análisis y selección de teorías 85 3.3 Prueba experimental de la teoría 85 Etapa 4: Organización para la mejora 93 4.1 Preparación del Proyecto de Mejora 93 4.2 Discusión y aprobación del proyecto de mejora 94
Índice ____________________________________________________________________________________________ Fase II: Solución (The remedial journey) 94 Etapa 1: Búsqueda de soluciones 94 1.1 Propuesta de alternativas de mejora para el proyecto 94 Conclusiones Parciales Capítulo 3 94 Conclusiones generales 96 Recomendaciones 97 Bibliografía Anexos
Introducción ____________________________________________________________________________________________
1
Introducción
En la actualidad, la calidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de
las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado, sino incluso para
asegurar su supervivencia en el mediano y largo plazo. En los países como el nuestro, cuya
economía está tendiendo a basarse en los servicios, existe la necesidad de desarrollar y
elevar los niveles de calidad en estos en función del crecimiento de las demandas de un
mercado cada vez más exigente. Esta situación en el ámbito específico de las
telecomunicaciones resulta aun más compleja, teniendo en cuenta el aumento de las
exigencias del mercado, el acelerado desarrollo tecnológico y la naturaleza masiva de los
servicios de telecomunicaciones. Las necesidades de servicios de calidad por parte del
mercado en este sector, aumentan exponencialmente, haciendo que los operadores de
telecomunicaciones se empeñen considerablemente en perfeccionar sus procesos y
prestaciones.
En el caso específico del sector de las telecomunicaciones, nuestro país ha realizado
importantes inversiones y avances con vista a mejorar su infraestructura de servicio y ampliar
la gama de estos transitando desde un servicio de telefonía fija tradicional hasta las
comunicaciones móviles y la transmisión de datos. Un ejemplo de esto es la creación de la
Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA), organización cubana de capital
mixto que surge en agosto del año 1994. Esta organización es la encargada de prestar
servicios públicos de telecomunicaciones mediante la operación, instalación, explotación y
comercialización de las redes públicas en el territorio nacional, abarcando un amplio mercado
que va desde las personas naturales hasta organizaciones estatales.
Tradicionalmente en ETECSA se han realizado grandes inversiones tecnológicas con el
objetivo de actualizar la técnica instalada y elevar los estándares de competitividad y calidad
de los servicios. Estas Inversiones en tecnología debido a la situación que actualmente
enfrenta Cuba y el Mundo han disminuido considerablemente, lo que ha obligado a ETECSA a
implementar proyectos de mejora a nivel organizativo y a optimizar sus procesos en base a
medidas organizativas. La estrategia se ha centrado en el fortalecimiento de los Centros de
Telecomunicaciones (CTLC) como base operativa fundamental de la empresa y teniendo en
cuenta su importancia para el logro de las metas y objetivos.
La necesidad de fortalecimiento de los Centros de Telecomunicaciones surge por la
presentación de las siguientes deficiencias:
Introducción ____________________________________________________________________________________________
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Los niveles de calidad que se prestan, fundamentalmente en el servicio de Telefonía
Básica, no satisfacen las necesidades del mercado. Esto se manifiesta en los valores
bajos de satisfacción alcanzados en el año 2010 en la calidad de la comunicación
telefónica con un 94,22 % (Reporte Anual de Satisfacción del Usuario, 2010).
Existen inconformidades reiteradas por parte de los usuarios en cuanto a rapidez en la
solución de las interrupciones del servicio de telefonía básica. Esta situación queda
demostrada con los valores de satisfacción alcanzados en el período Marzo-Junio que
oscilan entre el 95 % y el 96,25 % de satisfacción.
Los indicadores de procesos relacionados con la calidad del servicio no se comportan
de una manera estable, principalmente en el caso de las interrupciones del servicio y
en el cumplimiento de los plazos de reparación prefijados.
Las mejoras implementadas en la Dirección Territorial Villa Clara (DTVC) para resolver
estas problemáticas no han sido eficaces debido a que no se han enfocado a aquellos
problemas realmente prioritarios. Los proyectos de mejora implementados hasta el
momento han sido muy puntuales y poco consistentes.
Los elementos que caracterizan la situación problemática presentada anteriormente llevan a
la definición del siguiente problema científico:
“Carencia de métodos estructurados y fundamentados que permitan la organización de las
iniciativas de mejora que se realizan en los CTLC de la DTVC, enfocándose en aquellas
mejoras potenciales que pueden impactar positivamente y que logren resultados efectivos en
los niveles de desempeño de los procesos y la satisfacción del usuario”
A partir de este problema científico, se plantea la hipótesis de investigación:
“Con la aplicación de la propuesta metodológica se logra una guía eficaz para la organización
e implementación de proyectos de mejora de los servicios de los Centros de
Telecomunicaciones de la DTVC, que responde a una adecuada orientación a los problemas
reales de desempeño de los servicios y procesos, y proporciona un enfoque sistemático y
estructurado para la mejora”
Para lograr la comprobación de la hipótesis de investigación se plantea el siguiente objetivo
general:
Introducción ____________________________________________________________________________________________
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“Diseñar una Guía Metodológica para la implementación de proyectos de mejora en los CTLC
de la DTVC, basada en herramientas y técnicas de la mejora continua y que se oriente a los
problemas más determinantes en el desempeño de los procesos y servicios”
Los objetivos específicos de la investigación se muestran a continuación:
• Construir el marco teórico - referencial de la investigación, derivado de la consulta de
la literatura científica internacional y nacional más actualizada sobre las temáticas que
sustentan la investigación.
• Diseñar una Guía Metodológica para la implementación de proyectos de mejora
basada en la Secuencia Universal de Mejora de Juran, en la Metodología Seis Sigma y
otras herramientas de ingeniería de la calidad, que garantice la elevación del nivel de
desempeño de los CTLC, así como el enfoque de los proyectos de mejora a aquellas
deficiencias más representativas.
• Realizar un análisis integral del desempeño actual de los servicios de
telecomunicaciones en el Centro Telefónico Sagua la Grande, utilizando las
perspectivas de la calidad de los servicios de telecomunicaciones establecidos por la
Recomendación UIT-T G.1000 del 2001.
• Aplicar de forma piloto la Guía Metodológica para la implementación de proyectos de
mejora en el CTLC Sagua la Grande, contribuyendo a su validación y demostrando su
utilidad práctica.
La estructura del trabajo de diploma se muestra a continuación:
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación.
Capítulo 2: Desarrollo de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de
Mejora.
Capítulo 3: Aplicación de la Guía Metodológica para la implementación de Proyectos de
Mejora en el Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande.
La propuesta de la presente investigación constituye un paso de avance importante para la
Dirección de ETECSA en Villa Clara ya que permite contar con un método estructurado para
organizar efectivamente los proyectos de mejora desde su base operativa. Se complementan
además los resultados de un conjunto de investigaciones previas realizadas en ETECSA que
han tratado la temática y que junto a los aportes de la presente investigación contribuyen a
elevar la consistencia del proyecto de Calidad de la DTVC.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
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Capítulo I: Marco Teórico-Referencial de la Investigación
1.1 Introducción
En este capítulo se exponen un grupo de aspectos teóricos que facilitan la comprensión de
términos y definiciones que serán objeto de análisis en el desarrollo de la investigación. La
bibliografía consultada se organiza según el hilo conductor que se muestra a continuación:
Figura 1: Hilo conductor del capítulo I de la investigación
1.2.1. Evolución histórica de la Calidad
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más
remotos. El hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido,
observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. Antiguamente, el
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
5
concepto de calidad se hallaba en un segundo plano, pero sí existía la verificación de la
calidad desde épocas anteriores al nacimiento de Cristo (2150 A.C).
Durante la edad media surgen mercados con base en la calidad de los productos, se
popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés por una
buena reputación. Con las aportaciones de Taylor en 1992 la función de inspección se separa
de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes, el mercado es
más exigente y todo converge a producir. No fue hasta la fabricación en cadena, que
surgieron departamentos dedicados a la inspección, la misma se realizaba sobre el producto
acabado. Posteriormente las necesidades de enormes producciones en masa requeridas por
la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad. Luego, surgió la
necesidad de ofrecer productos iguales o lo más parecidos, con lo que la inspección dejó paso
a los controles de procesos, si bien se continuaban detectando los defectos cuando el
producto ya estaba realizado; se satisfacía al cliente a base de retirar el producto defectuoso.
(Fernández López, 2007)
En el enfoque moderno de calidad se trata de satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente, se insiste en el ciclo vital que se ocupa de calidad en todo el proceso, desde el
momento que diseñamos las necesidades de los clientes hasta el buen funcionamiento del
producto elaborado. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones
regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la
acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos y, finalmente, detener la
producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras
herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con técnicas
adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación
para la calidad, y otras relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad
(Fernández López, 2007). En el siguiente epígrafe se abarcará más profundamente el
concepto de calidad en la actualidad.
1.2.2. Conceptos de Calidad
La búsqueda y el afán de perfección ha sido una de las constantes del hombre a través de la
historia, y la calidad una de sus manifestaciones o elementos configuradores que han
impulsado el desarrollo de la humanidad. Desde hace mucho tiempo se han desarrollado
múltiples definiciones del término Calidad, teniendo como denominador común la importancia
de esta para el hombre y sus sistemas de producción.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
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El término calidad se utiliza como sinónimo de propiedad o para definir características de uno
o varios objetos así como de otros fenómenos de la vida como: mérito, valor, precio o grado
(Espinosa, N., 1986). En la actualidad existe una mayor polémica en cuanto al concepto de
calidad ya que ésta ha alcanzado un notable crecimiento en la sociedad en general. Varios
estudiosos del tema han ofrecido sus definiciones, entre los cuales existen analogías y
discrepancias. Los conceptos más relevantes obtenidos en la literatura consultada se
muestran a continuación:
• Deming (1986) define la calidad como un predecible grado de uniformidad, a bajo
costo y útil para el mercado. Su filosofía básica es que la calidad y la productividad de
las empresas aumentan cuando la variabilidad de los procesos que en ella se realizan
disminuye.
• Juran (1974, 1983) plantea como definición de calidad aptitud para el uso o propósito.
Es el primero que acuña este término el cual se distingue de la definición a menudo
utilizada de conformidad con las especificaciones.
• Crosby (1979, 1987) plantea que calidad es conformidad a los requerimientos, y añade
que sólo puede ser medida por el costo de la no conformidad. Plantea que la calidad
no cuesta, es libre, que lo que cuesta es el incumplimiento. Esta definición está
limitada, ya que depende de los requerimientos que se hayan considerado, si son los
de los clientes o los de los productores.
• Según Neida Aragón (1999) los dos autores anteriores, Juran y Crosby presentan dos
teorías antagónicas pero presentan coincidencias, Crosby cuando dice que la calidad
no cuesta, que lo que cuesta es el incumplimiento y Juran cuando considera que la
calidad es costosa, no es libre, y que en cada momento existe un nivel óptimo, que es
difícil de lograr. Mientras que el criterio de Juran es válido cuando la tecnología básica
instalada produce defectos y se trabaja en función de eliminarlos a través de
mejoramientos por programas, para lo cual es necesario realizar inversiones para
mejorar la tecnología o capacitar a los hombres que realizan el trabajo.
• Conway (1988) plantea que la calidad se alcanza al desarrollar la fabricación,
administración y distribución a bajo costo de productos y servicios que el cliente quiera
o necesite. Este autor en su definición hace referencia a la necesidad de observar la
calidad del trabajo y desarrollar un sistema adecuado para obtenerla.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
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• Feigenbaum (1971) define la calidad como la resultante de una combinación de
características de ingeniería y de fabricación determinantes del grado de satisfacción
que el producto proporcione al consumidor durante su uso.
• Ishikawa (1988) manifiesta que calidad es aquella que cumple los requisitos de los
consumidores e incluye el costo entre estos requisitos. Habla de que practicar el
control de la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor.
• La calidad para Yamaguchi (1989) es el conjunto de propiedades o características que
definen su aptitud para satisfacer necesidades establecidas. Su filosofía está basada
en que el objetivo principal de las actividades productivas radica en la elevación de la
productividad. (Aragón N, 2008)
• Finalmente se debe destacar el concepto de calidad dado por la norma internacional
ISO 9000:2005 que plantea que calidad es el “grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos.” (ISO 9000:2005, p.8)
Al analizar las filosofías anteriores se observan varias coincidencias en los autores en cuanto
al uso de recursos en la prevención de defectos y corregir las causas que lo originan, la
medición del mejoramiento continuo de la calidad a través de la disminución de los costos, el
aumento de la productividad y la eficiencia en la producción como vía de elevar la calidad, el
uso de la estadística para el análisis del proceso y su control, la decisiva participación de la
alta gerencia en la calidad, el logro de la satisfacción del cliente, etc. (Montera, I. 2004)
Según (Morales Sánchez y Hernández Mendo, 2004) es por esta razón que se evoluciona
hacia una perspectiva más externalista: la perspectiva de los consumidores y usuarios, donde
se incorporan variables como las expectativas y las percepciones, esta segunda visión es la
que se asocia a la calidad de servicio, que será analizado en el siguiente subepígrafe.
1.2.3. Calidad de los servicios
Tradicionalmente se asociaba la calidad solamente a la producción de bienes tangibles y a la
manufactura. Actualmente esta realidad ha cambiado y la calidad del servicio ha alcanzado
gran connotación diferenciándose cada vez más de los antiguos conceptos de calidad. El
factor determinante en la diferenciación entre la calidad de los bienes tangibles y la calidad del
servicio es el término ¨servicio¨ que conceptualizamos a continuación:
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
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• Según Malcolm Peel (1993) son todas aquellas actividades identificables, intangibles
que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la
satisfacción de necesidades de los consumidores.
• Según Juran y Bingham (1974) un servicio es “un trabajo realizado para otros.” (Apud.
Fernández, 2002, p.4).
• Quinn y Gagmon (1987) lo definen como “todas aquellas actividades económicas en
que la producción primaria no es un producto ni una obra constructiva”.
• La Norma Internacional ISO 9000:2005 establece que el servicio es una de las cuatro
categorías genéricas de productos y lo define como “el resultado de llevar a cabo
necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y
generalmente es intangible” (ISO 9000: 2005, p.12).
• Horovitz (1990), considera que la calidad del servicio es total o inexistente, cuando un
cliente valora la calidad del servicio no disocia sus componentes, juzgándolo como un
todo. Lo que prevalece es la impresión del conjunto y no el éxito relativo de una u otra
acción específica.
• Por su parte Larrea (1991), denomina calidad de los servicios a la percepción que
tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas,
relacionados con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos de
un producto o servicio principal.
• Fernández Clúa (2002), da un enfoque integrador de calidad, a partir de una
conceptualización para los servicios, a tenor de lo planteado por ISO 9000, 14000 y
18000, que expresa: “la capacidad de los procesos de servicios que incrementan su
valor al desarrollar la servucción en equilibrio y con clima adecuado de forma
competitiva para satisfacer necesidades, deseos y/o expectativas de los clientes sin
efectos negativos para el Medio Ambiente y que contribuyen a la elevación de su nivel
de vida”.
Han sido numerosos los investigadores que han tratado de desarrollar definiciones y diseñar
modelos para gestionar adecuadamente la calidad del servicio, hasta tal punto que algunos
autores como: Gronroos, 1982; Gummesson, 1978 y Lethtinen, 1991 llegan a hablar de dos
dimensiones básicas de calidad de servicio: calidad técnica y calidad funcional siendo la
interrelación entre ambas un factor clave en la determinación de la imagen corporativa de la
empresa en relación con la calidad.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
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El concepto de calidad del servicio más difundido internacionalmente es el enunciado por
Zeithaml, Parasuraman y Berry en el año 1988. “Calidad es la diferencia entre el servicio
percibido por el cliente y lo que este espera de él”. Según Parasuraman A. y Berry L. (1993)
los elementos básicos de la Calidad del Servicio son los siguientes:
1. Dimensiones de la calidad del servicio (atributos): está compuesto de varios atributos o
dimensiones tanto objetivas como subjetivas:
• Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia física de las instalaciones, equipos,
personal y materiales de comunicación.
• Fiabilidad: Indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio
prometido de forma fiable y cuidadosa.
• Capacidad de respuesta: Alude a la disposición de ayudar a los clientes para
proveerlos de un servicio rápido.
• Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y habilidad de los
mismos para inspirar confianza y credibilidad.
• Empatía: Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus competidores
2. Servicio Esperado: Conocer lo que los clientes esperan con relación a los varios atributos
del servicio es posiblemente la etapa más crítica para la prestación de servicios de alta
calidad.
3. Factor de Influencia: Varios factores están constantemente influenciando y moldeando las
expectativas de los clientes en relación al servicio, son ellos; las comunicaciones de boca a
boca, las necesidades personales, las experiencias pasadas con un mismo proveedor y/o con
otros proveedores (concurrentes) y las comunicaciones externas.
4. Servicio percibido: Este elemento es el resultante del contacto del cliente con el
proveedor del servicio.
5. Calidad del servicio prestado: La percepción general de los clientes tienen sobre la
calidad de una determinada empresa de servicios está basada en diversos atributos que los
clientes consideran importantes.
6. El nivel de satisfacción: Es la diferencia que hay entre lo que el cliente espera recibir del
servicio y el servicio real que recibe.
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7. Nuevas actitudes: Son los cambios que introducen las empresas en sus procesos de
prestación de los servicios dirigidas a mejorar la satisfacción de sus clientes.
8. Nuevo Comportamiento: Es el comportamiento dirigido a lograr un aumento de la
utilización de los productos o servicios, un aumento de la intención de realizar nuevos
negocios y la divulgación entre otras personas sobre los aspectos positivos de la experiencia.
1.2.4. Modelos de medición de la Calidad del Servicio
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad de servicio
siendo el SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml Y Berry, 1985, 1988) y el SERVPERF (Cronin
y Taylor, 1992) los que mayor número de trabajos han aportado a la literatura sobre el tema.
El modelo SERVPERF consta de una sola escala basada en la percepción del usuario. La
calidad se mide como la suma de cada uno de los elementos de la encuestas.
El modelo SASSER, OLSEN Y WICKOFF plantea que el usuario no solo tiene en cuenta las
características del servicio base que ofrece una empresa, sino también influye en esa
percepción los servicios periféricos (Passer, 78).
Establecen que los clientes tiendan a justarse a uno de los siguientes comportamientos:
• Se centran en el atributo que consideran más importante.
• Dan una mayor importancia a una característica, pero mantienen el resto por encima
de un mínimo.
• Utilizan un modelo compensatorio en que unos atributos pueden empeorar mientras
que otros mejoren.
En el modelo GRONROSS se diferencian tres aspectos que condicionan la percepción de la
calidad de servicio por un cliente son: (Gronroos, 94)
• Características técnicas del servicio.
• La calidad funcional o relacional. Es decir, la forma de proporcionar el servicio.
• Imagen de la empresa.
El Modelo de las 5 deficiencias (SERVQUAL) fue definido por Parasuraman, Berry y Zeithaml
(Parasuraman et al, 1993) y consiste en un conjunto de cuestionarios relacionados que miden
el grado en que las deficiencias más importantes en el logro de la calidad del servicio afectan
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
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las organizaciones. Estas deficiencias son conocidas como ¨las 5 deficiencias de la calidad del
servicio¨ y se muestran a continuación:
1) Diferencia entre las expectativas del cliente y la percepción de dicha expectativas por
el que proporciona el servicio.
2) Diferencia entre la percepción de las expectativas y la forma de traducirlo en
especificaciones de calidad.
3) Diferencia entre la calidad del servicio especificada y la realmente entregada.
4) Diferencia entre el servicio prestado y el prometido al cliente.
5) Diferencia entre las características del servicio percibido por el cliente y expectativas
que dicho usuario tiene del servicio. (La hipótesis es que esta diferencia es función de
las anteriores).
El Servqual fue desarrollado en los EUA con el auspicio del Marketing Science Institute en los
años del 1985 al 1991 y fue validado en América Latina por Michelsen Consulting con el
apoyo del nuevo Instituto Latinoamericano de Calidad de los Servicios. Este estudio de
validación terminó en el año 1992.
El Servqual es un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto grado de fiabilidad y
validez, que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y
percepciones que tienen los clientes respecto a la calidad del servicio. La formalización de la
medición de la calidad a través de la comparación de las expectativas con las percepciones se
realiza conceptualizando la diferencia de estas como una variable multidimensional.
El ServQual proporciona la información detallada sobre:
• Opiniones del cliente sobre el servicio.
• Niveles de desempeño según lo percibido por los clientes.
• Comentarios y sugerencias del cliente.
• Impresiones de empleados con respecto a la expectativa y nivel de satisfacción de los
clientes.
1.3. Mejora continua de la calidad
1.3.1. Evolución histórica de la mejora continua
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
12
Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar más frecuentemente sobre el término
mejora continua, muchas empresas han tratado de hacer válido este principio, el cual
repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de ellas, de sus procesos y sus
productos.
La historia de la mejora de la calidad comienza a principios del siglo XX cuando Frederick
Taylor separó el trabajo de una empresa del planteamiento y mejora de esta. Esta separación
entre el trabajo y el área de administración sigue vigente en las empresas en la actualidad
(Eayol, 1984). Otro aporte importante se logra con precursor del SQC (Control estadístico de
la calidad) que fue desarrollado entre las décadas 1940 y 1950 (Snee, 2004). El término toma
fuerza con la aparición del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” de
Masaaki Imai y se incluye en todos los artículos relacionados con la calidad total. Hoy en día
vemos que hasta la última versión de ISO 9000:2005 lo incorpora como uno de sus principios
y plantea que: La mejora continua es una actividad recurrente para aumentar la capacidad
para cumplir los requisitos. (Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria) (ISO 9000:20005, p.10)
El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más que una
mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor (1992), que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado. Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo
que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
1.3.2. Conceptos generales
Varios autores hicieron definición de la mejora continua, donde los conceptos más relevantes
obtenidos en la literatura consultada se muestran a continuación:
• James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
• Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
• Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
13
• L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.
• Deming (1996), plantea que la administración de la calidad total requiere de un
proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
• Juran (1998) utiliza el término mejoramiento como la creación en la organización de un
cambio beneficioso y plantea que aporta la posibilidad de conseguir niveles de
desempeño posibles e inéditos.
El mejoramiento continuo reviste especial importancia para cualquier tipo de organización, a
través del mejoramiento continuo, como se menciona anteriormente, se logra más
productividad y competencia en el mercado al cual pertenece la organización. Por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica
puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes.
Entre las ventajas más importantes de la mejora continua están las siguientes: (Fundibeq,
2011)
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción
en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.
Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte
de toda empresa, sea grande o pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
14
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
El punto de partida para la mejora es reconocer la necesidad y esto viene del reconocimiento
del problema. El mejoramiento puede ser considerado una fijación mental unida al
mantenimiento y mejoramiento de los estándares. Como lo establece Esponda (2011) ¨La
calidad hoy, por muy buena que sea, resulta insuficiente para enfrentar la competencia del
mañana. Existen básicamente dos enfoques para mejorar la calidad de cualquier proceso:
1) Proyectos de cambio drástico (Reingeniería).
2) Actividades que con bases en pequeños pasos van mejorando paulatinamente los
procesos existentes. La idea principal de la reingeniería es revolucionar los sistemas
organizacionales esenciales mientras que la mejora continua se basa en pequeñas
mejoras incrementales que elevan el desempeño de los procesos existentes.
1.3.3. Métodos de mejora continua
• Método de Fundibeq
Para la implementación de la mejora continua, las organizaciones utilizan con frecuencia una
secuencia general que se caracteriza como los siete pasos de mejoramiento (Fundibeq, 2011)
que se muestran en al figura 2:
1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora).
2. Cuantificación y subdivisión del problema.
3. Análisis de las causas, raíces específicas.
4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).
5. Definición y programación de soluciones.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
15
6. Implantación de soluciones.
7. Acciones de Garantía.
Figura 2: Pasos para la mejora continua [Fuente: Fundibeq, Mejora continua de la calidad, 2011.]
• Ciclo de mejora de Deming
La metodología PDCA (impulsada por Deming) es un método que puede ayudar a la empresa
a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva. El
Ciclo Deming o también conocido como Ciclo PDCA [Plan, Do, Check, Act. (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar)], se usa en los programas de calidad total para desarrollar una mejora
continua. Esto implica involucrarse de forma individual y organizacional en un ciclo continuo
de mejora que consta de 4 fases: (Tejedor, F. & Carmona, M. A. 2005)
a) Planear: Planear es decidir de forma anticipada y detallada lo que se va a hacer y de qué
forma. Una vez que se tienen definidos los objetivos y los procesos necesarios para
obtenerlos.
b) Hacer: Es llevar a cabo lo planeado aplicando las competencias aprendidas o mejoradas
para este propósito. En esta fase, se aprende al estar realizando las acciones, si son nuevas,
cada vez que se haga se estará aprendiendo a hacerla mejor.
c) Verificar: Se revisa cuidadosamente lo que se hizo para determinar a qué grado se realizó
bien, o detectar si hubo errores. Se aprende de revisar los resultados, si hubo errores, al
darse cuenta de ellos también se está aprendiendo.
d) Actuar: Reflexionar, pensar en lo que se hizo, cómo se hizo. Si hubo errores, determinar
por qué ocurrió o qué faltó para que los resultados fueran buenos o satisfactorios.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
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Figura 3: Ciclo de Deming (PDCA) [Fuente: Tejedor, F. & Carmona, M. A. 2005.]
• Metodología Seis Sigma
Otro método importante para la implementación de la mejora continua es la Metodología Seis
Sigma, desarrollada desde 1986 por la empresa americana de comunicaciones Motorola
(creada en 1928) por un ingeniero llamado Mikel Harry que decidió estudiar la variación dentro
de los procesos. A partir de su comienzo y hasta nuestros días, Seis Sigma ha ayudado a
compañías líderes a ahorrar millones de dólares y a satisfacer a sus clientes. Entre los casos
de éxito más sonados se encuentran General Electric, Allied Signan, Telefónica, Sony,
Polaroid, Kodak, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, IBM,
J&J, Ford, ABB, Black & Decker, Texas Instruments, Navistar, entre otras. (Jorge Jiménez,
2008).
El objetivo principal de Seis Sigma es que intenta batir un enemigo de los procesos: la variabilidad, de manera pues, que facilita la creación de una cultura de muchas formas, pero
quizás la más relevante sea la lucha contra la variabilidad de los procesos. (Jorge Jiménez,
2008)
En el ámbito de las telecomunicaciones se han aplicado con éxito proyectos Seis Sigma. En el
grupo telefónico de España, se activa un programa de seis sigma en el año 2001 de forma
piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos prácticos y reales de la gestión
diaria. (Fundibeq, 2011). En otras empresas del grupo de telefonía como Terra, atentó a las
operadoras de telefonía fija en Sudamérica que tienen actualmente programas seis sigma.
Otros operadores de telecomunicaciones han tomado los principios de seis sigma como
filosofía de gestión, como es el caso de T-LATAM. En esta organización se ha incorporado
con mucho éxito seis sigmas en las operadoras que agrupa. (Fundibeq, 2011).
Desde el punto de vista de César Arranz Barradas de Iberphone S. A (2003) Seis Sigma no es
mas que un ¨remake¨ de métodos tradicionales de resolución de problemas, las famosas siete
herramientas de la calidad Q.F.D. control estadístico de procesos S.P.C/CEP, estudios de
capacidad entre otros.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
17
Seis Sigma se basa en la teoría de los gráficos de control ya establecidos por Walter
Shewhart en los años 30 y en los postulados de W. Edward Deming, Joseph Juran y Phillips
Crosby con su concepto de cero defectos.(Barradas, 2003). La herramienta Seis Sigma es
aplicada mediante un conjunto de fases que funcionan como un proceso. El proceso es
conocido como DEMAIC, estas letras son las siglas en ingles de las fases: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar. (Domínguez, 2005).
• D - Definición: se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para optimizar la utilización de recursos, también se asigna
el equipo que dará seguimiento a los proyectos.
• M - Medición: consiste en la caracterización del proceso, identificando los requisitos
claves del cliente, las características clave del producto y los parámetros que afectan
al proceso.
• A - Análisis: el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos, se
desarrollan y se comprueban hipótesis sobre las posibles relaciones causa-efecto,
utilizando herramientas estadísticas.
• I - Mejora: el quipo trata de predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso.
• C - Control: se diseñan y documentan los parámetros necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se hayan implantado los
cambios.
Figura 4: Ciclo DMAIC. [Fuente: Claudia Ibarra Severino (2007).]
Entre los beneficios más notables que se logran con la implementación de Seis Sigma se
encuentran la reducción de costos, mejora de la productividad, aumento de la cuota de
mercado, fidelización de los clientes, reducción del tiempo de ciclo, reducción de defectos,
cambio de cultura, desarrollo de productos y servicios.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
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• Secuencia Universal de Mejora de Juran
Otra metodología crucial en el desarrollo e implementación de la mejora continua es la
secuencia universal de mejoramiento expuesta por Juran en su libro ¨Juran Quality Handbook¨
en la edición de 1998. En este libro Juran expone la trilogía de la calidad, la cuál consiste en
Planificar, Controlar y Mejorar, proponiendo la creación de un sistema de contabilidad que
mida los costos de los desperdicios y de los productos defectuosos, denominados por él como
costos de baja calidad. Juran identificó que un cambio planeado siempre sigue lo siguiente:
Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una
actitud que favorezca un programa de cambio.
Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar una
mejora.
Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos.
Diagnóstico o análisis del comportamiento actual.
La Secuencia Universal del Mejoramiento de Juran se expresa en la secuencia de pasos
siguientes (Juran, 1998):
1. Prueba de la necesidad.
2. Identificación de proyectos.
3. Organización para la mejora.
4. Diagnóstico de causas.
5. Búsqueda de soluciones.
6. Implantación de soluciones.
7. Control al nuevo nivel.
Las palabras claves de Juran utilizadas en su propuesta metodológica son las siguientes
(Juran, 1998):
• Defecto: Es cualquier estado de la ineptitud para uso opuesto a la especificación. Los
ejemplos pueden ser ilegibilidad de la factura, tamaño exagerado, los tiempos medio
entre fallos bajos, etc. Otras palabras relacionadas son “error”, “discrepancia”, e
“inconformidad.”
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
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• Síntoma: Es la evidencia exterior de un defecto. Un defecto puede tener síntomas
múltiples.
• Teoría: Es una aserción no comprobada de las razones para la existencia de defectos
y síntomas. Normalmente, las teorías múltiples son avanzadas para explicar la
presencia de defectos.
• Causa: Es una razón probada para la existencia de un defecto.
• Causa dominante: Es un contribuyente principal a la existencia de defectos y que
deba remediarse antes de poder existir un mejoramiento adecuado.
• Diagnóstico: Es el proceso de estudiar los síntomas, teorizando en cuanto a causas,
y teorías de comprobación.
• Remedio: Es un cambio que puede eliminar o neutralizar una causa de defectos.
En 1940 Joseph M. Juran trató la administración de la calidad al decir que las cuestiones
técnicas ya habían sido cubiertas, sin embargo, las compañías todavía no sabían cómo
administrar la calidad por lo que identificó e incluyó los problemas de organización y
coordinación de funciones.
El método de mejora propuesto por Juran se basa en la distinción de los problemas crónicos
de los esporádicos y se plantea a través del enfoque ¨proyecto por proyecto¨.
El enfoque proyecto por proyecto se basa en la siguiente metodología:
1) Probar la necesidad.
2) Identificar proyectos.
3) Organizar equipos de proyecto.
4) Diagnóstico de causas.
5) Proporcionar remedio y demostrar su efectividad.
6) Instruir controles para mantener ganancia.
• Método Kaizen
La corriente del Kaizen se puede identificar como una de las tendencias modernas del
mejoramiento, palabra que tiene ese significado en idioma japonés. Esta corriente significa
mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. El concepto Kaizen es
el concepto de mayor importancia en la administración japonesa y es una filosofía que
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
20
engloba todas las áreas del negocio. Este método puede considerarse como un proceso de
solución de problemas. Mazaari Imai (1995) al respecto plantea ¨otra característica del Kaizen
es que requiere virtualmente de los esfuerzos personales de todos¨, haciendo especial énfasis
en una característica que sobresale de este método: la participación. Para un programa
exitoso Kaizen se requiere de tres cosas:
1) Prácticas de operación.
2) Participación total.
3) Capacitación.
• Programa de Crosby
Philip Crosby propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
1) Compromiso de la gerencia.
2) Equipo de mejora de calidad.
3) Medición de la calidad.
4) Costo de elevación de la calidad.
5) Concientización de la calidad.
6) Acción correctiva.
7) Establecer un comité específico de cero defectos.
8) Capacitación de supervisores.
9) Día de cero defectos.
10) Establecimiento de metas.
11) Eliminación de la causa de los errores.
12) Reconocimiento.
13) Consejos de calidad.
14) Hacerlo todo nuevo.
1.4. Herramientas y técnicas para la mejora continua
1.4.1. Generalidades
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
21
Las metodologías abordadas en el epígrafe anterior, y todas las que han sido desarrolladas
con vista a la implementación de la mejora continua, utilizan un grupo variado de herramientas
y técnicas de ingeniería de la calidad. Estas herramientas y técnicas tienen su origen en la
década de los 50 cuando se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de
Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en
materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas
técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias
manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de siete herramientas para
el control de la calidad. (http://www.aiteco.com/hhvv.htm, 2011).
Las primeras y más importantes herramientas se han recogido en un listado que se hace
llamar ¨Las siete herramientas básicas para la Gestión de la Calidad:
1. Diagrama de Flujo de Procesos: Con el cual se conocen las etapas del proceso por
medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
2. Diagrama de Causa-Efecto: Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las
causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
3. Diagrama de Pareto: Se aplica para identificar las causas principales de los
problemas en proceso de mayor a menor.
4. Histograma: Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en
forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.
5. Gráfica de Corrida: Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a
un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
6. Gráfica de control: Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y
los límites superior e inferior.
7. Diagrama de Dispersión: Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un
estimado usual del coeficiente de correlación.
La lista de herramientas en la actualidad es interminable, ya que se han sumado a las
herramientas básicas un grupo mucho mayor de técnicas orientadas al manejo de la
información, recurso vital para la realización de la mejora continua. Para los efectos de la
presente investigación de este gran cúmulo de técnicas, se escogen tres de las más utilizadas
en la rama de la ingeniería de la calidad:
1. Gráficos de control
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
22
2. Índice de capacidad de procesos
3. Matriz de Priorización
En los subepígrafes siguientes se profundiza en cada una de estas herramientas.
1.4.2. Gráficos de control
Los gráficos de control son una de las formas más habituales de controlar estadísticamente un
proceso. Los gráficos de control sirven para controlar que el proceso o servicio funcione
dentro de sus posibilidades. Existen gráficos de control de medias que controla dónde está
centrado el proceso, y gráficos de desviaciones que permiten controlar la variabilidad.
Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se
representa a lo largo del tiempo el estado del proceso abierto de análisis. En el eje horizontal
X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algún indicador de la
variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límites
superior e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una
observación esté fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control,
habitualmente inferior a 0.01. (Luis M. Molinero, 2003).
Figura 5: Gráfico de control. [Fuente: Neo ediciones JP&A - http://www.mercadeo.com, 2011]
La finalidad de los gráficos de control es monitorizar una situación para controlar su buen
funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón correcto,
puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de control, y
conseguir llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo del control de
calidad de procesos, y su consecución y mantenimiento exige un esfuerzo sistemático, en
primer lugar para eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los
estándares de calidad fijados.(Luis M. Molinero, 2003).
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
23
Estas gráficas tienen un límite superior de control (LSC), una línea media y un límite inferior
de control. Entre los espacios de estas líneas se transcriben los resultados de las
observaciones realizadas en determinados intervalos de tiempo acerca del comportamiento
del proceso y con respecto a una variable. (Joaquín Méndez, 2006; Juan José Mireles, 2006)
En los gráficos de control se manifiesta que la consistencia de un proceso depende de la
variación que éste muestre, considerando la variación como la diferencia que existe entre los
datos de distintas mediciones de un mismo proceso. Por lo tanto un proceso es consistente cuando ninguno de los puntos graficados estén fuera de los limites de control o si no muestran
ninguna tendencia. Este proceso tiene las siguientes características:
Tabla 1: Variación de la consistencia de un proceso. Proceso consistente: Proceso inconsistente:
Es estable en el tiempo. Es inestable en el tiempo. Es predecible. Es impredecible.
Estás sujeto únicamente a causas comunes de variación.
Esta sujeto tanto a causas comunes y/o especiales de variación.
Los gráficos de control proporcionan información acerca del nivel medio en el que opera un
determinado proceso, del grado de variación dentro del cual se da dicho proceso y de su
consistencia. (Joaquín Méndez, 2006; Juan José Mireles Linares, 2006)
El uso de los gráficos de control sirve para observar como se comporta el proceso productivo;
si el proceso es normal y así poder determinar áreas de oportunidad, para verificar si los datos
obtenidos poseen condiciones semejantes para tomar acciones y controlar el proceso.
(Joaquín Méndez, 2006; Juan José Mireles, 2006)
Las gráficas de control más frecuentemente utilizadas son las siguientes:
Variable: Es toda cantidad que pueda ser medible o cuantificable y que independientemente
de las que se evalúan se obtiene el mismo resultado, dado que los patrones de medición son
universales.
Para las variables: Promedios y rangos ( X -R).
Lecturas individuales.
Atributo: Es toda característica cualitativa y que el resultado depende de la experiencia y/o
capacitación de la persona que esté efectuando la evaluación, ya que los patrones máster
utilizados son a criterio del cliente.
Para atributos: p Porcentaje de unidades defectuosas.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
24
np Cantidad de unidades defectuosas.
c Número de defectos.
u Defectos por unidad.
1.4.3. Índices de capacidad de procesos
Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es sumamente importante asegurarse
de antemano que el proceso será capaz de mantener las tolerancias. En las décadas
recientes ha surgido el concepto de capacidad del proceso o habilidad del proceso, que
proporciona una predicción cuantitativa de qué tan adecuado es un proceso. La habilidad del
proceso es la variación medida, inherente del producto que se obtiene en ese proceso. Para
mejor comprensión sobre el tema, se muestran a continuación las siguientes definiciones
básicas:
• Proceso: Se refiere a alguna combinación única de máquinas, herramientas, métodos,
materiales y personas involucradas en la producción.
• Capacidad o habilidad: Se usa en el sentido de aptitud, basada en el desempeño
probado, para lograr resultados que se puedan medir.
• Capacidad del proceso: Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de
los límites de especificaciones de calidad.
• Capacidad medida: Se refiere al hecho de que la capacidad del proceso se cuantifica
a partir de datos que, a su vez, son el resultado de la medición del trabajo realizado
por el proceso.
• Capacidad inherente: Se refiere a la uniformidad del producto que resulta de un
proceso que se encuentra en estado de control estadístico, es decir, en ausencia de
causas especiales o atribuibles de variación.
• Variabilidad natural: Los productos fabricados nunca son idénticos sino que
presentan cierta variabilidad, cuando el proceso está bajo control, solo actúan las
causas comunes de variación en las características de calidad.
• Valor Nominal: Las características de calidad tienen un valor ideal óptimo que es el
que desearíamos que tuvieran todas las unidades fabricadas pero que no se obtiene,
aunque todo funcione correctamente, debido a la existencia de la variabilidad natural.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
25
Cuando un proceso está en pleno funcionamiento se dice que tiene capacidad, la cual se mide
mediante la desviación. Así, determinar la capacidad de un proceso es equivalente a
determinar la desviación típica de la distribución. A mayor valor de la desviación tenemos una
mayor variabilidad y, por tanto, menor calidad. Poca variabilidad, desviación baja, significa
obtener un producto más uniforme y mayor calidad. Podemos diferenciar dos tipos de
variabilidad. Una llamada natural, sobre la cual no se puede actuar, mientras que la llamada
variabilidad no natural sí que se puede controlar y modificar para alcanzar un valor mínimo
(www.exopol.com, 2011).
Una definición de capacidad de calidad es la bondad del proceso para cumplir con unas
especificaciones. Se suele aceptar que la distribución de los procesos se ajusta a una
distribución normal, y como límite inferior de control del proceso µ - 3σ y límite superior de
control del proceso µ + 3σ, pudiendo asegurar que el dos de cada mil veces el valor
observado se situará fuera de estos límites (capacidad del proceso). (www.exopol.com, 2011).
Las especificaciones se conocen como tolerancia superior (TS) y tolerancia inferior (TI).
Cualquier producto que se sitúe fuera de estas tolerancias se considerará como defectuoso.
Se dirá que un proceso es capaz, si está dentro de las especificaciones.
Definamos también el centro de tolerancias (CT) como:
2TSTICT +
=
Existen dos maneras de expresar la variabilidad:
Variación a corto plazo (Zst) – Los datos son colectados durante un período de tiempo
suficientemente corto para que sea improbable que haya cambios y otras causas especiales.
Las familias de variación han sido restringidas de tal manera que los datos considerados, sólo
son los que se obtuvieron del subgrupo racional. Ayuda a determinar subgrupos racionales
importantes.
Variación a Largo Plazo (Zlt) – Los datos son colectados durante un período de tiempo
suficientemente largo y en condiciones suficientemente diversas para que sea probable que
incluya todos los cambios de proceso y otras causas especiales. Aquí todas las familias de
variación exhiben su contribución en la variación del proceso general.
En el caso del corto plazo:
Para el cálculo de Z utilizamos las siguientes formulas:
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
26
( )ST
st stddesvnomespeciflímiteZ
...−
=
LTLT stddesv
mediaespeciflímiteZ.
.−=
Dónde:
Zst = variación a corto plazo.
nom = Valor nominal u objetivo
Zlt = variación a largo plazo.
Z shift.- A largo plazo los procesos tienen un desplazamiento natural de 1.5 desviaciones
estándar, de acuerdo a lo observado por Motorola Inc.
Zlt = Zst-1.5shift
Antes de calcular la capacidad del proceso, el proceso debe estar en control estadístico. Para
realizar un estudio de capacidad es necesario que se cumplan los siguientes supuestos
(Juran, 1983):
• El proceso se encuentre bajo control estadístico, es decir sin la influencia de fuerzas
externas o cambios repentinos. Si el proceso está fuera de control la media y/o la
desviación estándar del proceso no son estables y, en consecuencia, su variabilidad
será mayor que la natural y la capacidad potencial estará infravalorada, en este caso
no es conveniente hacer un estudio de capacidad.
• Se recolectan suficientes datos durante el estudio de habilidad para minimizar el error
de muestreo para los índices de habilidad. Si los datos se componen de menos de 100
valores, entonces deben calcularse los límites de confianza inferiores.
• Los datos se recolectan durante un período suficientemente largo para asegurar que
las condiciones del proceso presentes durante el estudio sean representativos de las
condiciones actuales y futuras. En el caso de la industria automotriz se especifican 300
partes mínimo.
• El parámetro analizado en el estudio sigue una distribución de probabilidad normal, de
otra manera, los porcentajes de los productos asociados con los índices de capacidad
son incorrectos y solo se podrán determinar los índices de desempeño del proceso,
que no toma en cuenta si el proceso está en control o no.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
27
Para medir la capacidad de los procesos se utilizan varios índices. A continuación se
muestran los más utilizados:
Índice CP: σ6
TITSCp −=
Este índice relaciona la variabilidad propia del proceso con los límites de especificación
establecidos para el producto o servicio resultado del mismo.
Para considerar un Proceso Capaz es necesario que Cp sea mayor o igual que 1,33. (Proceso
Capaz: Cp ≥ 1,33)
Si Cp=1, los límites naturales del proceso (inferior y superior) caven entre tolerancias, por
tanto el número de defectos podrá ser igual a 2% si el proceso se centra en CT.
Si Cp>1, el número de defectos podrá ser inferior al 2.
Si Cp<1, los límites de control no caven entre tolerancias, con lo que el número de defectos
será superior al 2.
Índice Cpk: Valor que caracteriza la relación existente entre la media del proceso y su
distancia al límite de especificación, por el cual el proceso dará un resultado menos correcto.
Es el índice utilizado para saber si el proceso se ajusta a las tolerancias, es decir, si la media
natural del proceso se encuentra centrada o no con relación al valor nominal del mismo.
(www.fundibeq.org, 2011).
3mintCpk =
Siendo:
Por el Límite de Especificación Inferior (LEI).
TS = X - LEI / s
Por el Límite de Especificación Superior (LES).
TI= X - LES/ s
Utilizar el valor mínimo de los dos obtenidos para el cálculo de Cpk.
Para considerar que un proceso opera dentro de especificación, Cpk habrá de ser mayor o
igual que 1,33. (Proceso dentro de especificación: Cpk ≥ 1,33) (www.fundibeq.org, 2011)
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
28
Sea la media de las medias, se define el índice de descentramiento relativo (Cpk) como:
Caso 1: TS < CT, σ3TIxCpk −
=
Caso 2: CT <TS, σ3
xTSCpk −=
Caso 3: _ = CT, σσ 33TIxxTSCpk −
=−
=
Si _ = CT entonces CpkCp =
Si _≠ CT entonces CpkCp >
Los índices Cp y Cpk deben tomarse con cuidado ya que sólo son válidos siempre y cuando
sea cierta la suposición de normalidad de la distribución. Una forma rápida de observar la
normalidad es representando gráficamente los datos mediante un histograma.
(www.wxopol.com, 2011)
Otros índices de capacidad del proceso son los siguientes:
Índice Cpm:
Es un indicador de capacidad potencial que toma en cuenta el centrado del proceso:
Si σ
TXV −= donde T es el centro de las especificaciones.
222 )(61 TLIELSE
VCpC pm
−+
−=
+=
μσ
Cuando T es igual a X media del proceso, Cpm = Cp = Cpk
Índice Cpkm:
Es un indicador de capacidad real que toma en cuenta el centrado del proceso:
Si T es el centro de las especificaciones.
2
1 ⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ −
+
=
σμ T
CpkC pkm
Cuando T es igual a X media del proceso, Cpkm = Cpk
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
29
Capacidad de procesos por atributos:
Para el caso de atributos, se tienen varios casos:
a) Fracción defectiva
Para productos defectivos calificados como pasa no pasa, se obtiene una carta de control p
de fracción defectiva con tamaño de muestra constante con al menos 25 puntos, y una vez
que está en control, se determina su p media. La capacidad del proceso es 1-P media.
La capacidad del proceso equivalente para un Cp de debe ser de:
• Al menos 99.73% para una capacidad de +- 3 sigmas equivalente a un Cp de 1
• Al menos de 99.9936% para una capacidad equivalente a +-4 sigmas equivalente a un
Cp de 1.33.
• Para otro valor de P la capacidad equivalente en sigmas se determina dividiendo el
valor de P / 2 y obteniendo el valor de Z correspondiente a esa área bajo la curva. La
capacidad será de +-Z sigmas.
b) Número de defectos
En este caso se requiere verificar y en todo caso mantener el proceso en control por medio de
una carta C o U con muestra constante por al menos 25 puntos.
La referencia son el número de defectos X que el cliente acepte. Con la línea media indicando
el promedio de defectos o C media, entramos a la tabal binomial o de Poisson tomando como
Landa la C media y como X los defectos aceptables por el cliente.
La probabilidad de aceptación mínima debe ser de 99.73% equivalente a un Cp de 1 o de
99.9936% para un Cp de 1.33, cualquier valor inferior indicará falta de capacidad del proceso.
1.4.4. Matriz de priorización
La matriz de decisión o priorización es una herramienta que ayuda a comparar y escoger
racionalmente entre varias opciones o alternativas de problemas o soluciones con base en
unos criterios para fijar prioridades o tomar una decisión. (Manual de Administradores de
salud para el mejoramiento continua, 1993)
La matriz de priorización es utilizada para:
• Seleccionar entre alternativas de problemas.
• Seleccionar entre alternativas de causa.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
30
• Seleccionar entre alternativas de soluciones.
• Seleccionar entre alternativas de pasos de implementación.
La matriz de priorización muestra las opciones a priorizar en las columnas (verticales) y los
criterios para tomar las decisiones en las filas (horizontales). Además las flechas muestran la
dirección que se sigue al calificar cada opción con cada uno de los criterios.
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 TOTAL Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 5 Opción 6 Opción 7 Figura 6: Matriz de priorización de problemas. [Fuente: Manual de los Administradores de salud para el mejoramiento continuo. Editora Guadalupe LTDA. Santa fe de Bogotá, 1993.]
Los pasos para la elaboración de una matriz de priorización son los siguientes: (Manual de
Administradores de salud para el mejoramiento continua, 1993)
1) Hacer una lista de las opciones o alternativas que se van a evaluar.
2) Seleccionar los criterios que se van a tener en cuenta para evaluar las alternativas.
3) Comprobar que cada uno de los miembros del equipo entiende lo que significa cada
alternativa y cada criterio.
4) Elegir un moderador en el equipo, quien tendrá la responsabilidad de que todos los
miembros participen y de realizar la pregunta para evaluar cada opción frente al
criterio.
5) Realizar la evaluación con la siguiente pregunta: ¿Qué tanto la opción permite el logro
del criterio? ó ¿cuál es la incidencia o impacto que la opción tiene sobre el criterio?
6) Definir la escala de calificación, evitando el riesgo de que la calificación sea la mitad,
es decir, no usar una escala de 1 a 5 incluyendo el 3 porque se tiende a que los
equipos propongan el 3 con mucha frecuencia.
7) Se sugiere utilizar valores impares en una escala de 1 a 5 donde 1 significa bajo
impacto, 3 impacto medio y 5 impacto alto ó 1 calificación baja, 2 calificación mediana
y 3 calificación alta.
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
31
8) Hacer que cada persona valore independientemente cada alternativa según su criterio,
respondiendo a la pregunta del moderador y asignando un valor de los establecidos en
la escala anterior.
9) Si en la valoración de cada alternativa frente a los criterios quedan dos valores, se
exponen las razones y se vuelve a realizar el ejercicio y se decide con la moda, que es
el valor que más se repite en el grupo.
10) Para generar el dato de la columna “Total”, no sacar promedio de las calificaciones de
todos los miembros del grupo. Totalizar cada fila multiplicando los valores de cada
opción en forma horizontal hasta lograr un valor total para cada alternativa u opción,
logrando realizar una ponderación.
11) Resolver toda la matriz repitiendo la dinámica anterior en cada opción.
12) Finalmente, se ordenan los resultados de mayor a menor, seleccionando las opciones
con un mayor valor en orden descendente, entendiendo que la primera opción es la
que tiene mayor valor.
1.5. Calidad de las Telecomunicaciones
1.5.1. Conceptos generales
Las Telecomunicaciones posibilitan que una persona le transmita a otra u otras una
información a través de un sistema electromagnético. Constituye un fenómeno de amplia
expansión, con significativas repercusiones económicas y sociales para el mundo. La
aparición de nuevos servicios en esta rama, como Internet y la Telefonía Móvil, los cambios
en la formas de comunicación entre las personas y la apertura del mercado mundial de
Telecomunicaciones, ha despertado el interés de la Sociedad por la Calidad del Servicio
ofrecida en las redes de Telecomunicaciones. Antiguamente con mediciones acerca de la
nitidez de una conversación telefónica, era suficiente para evaluar un servicio. Hoy ya no es
así, es preciso definir estándares de servicio basados en parámetros validados para satisfacer
necesidades crecientes.
Se denomina telecomunicación a la técnica de transmitir un mensaje desde un punto a otro,
normalmente con el atributo típico adicional de ser bidireccional. Proviene del griego tele, que
significa distancia. Por tanto, el término telecomunicación cubre todas las formas de
comunicación a distancia, incluyendo radio, telegrafía, televisión, telefonía, transmisión de
datos e interconexión de ordenadores. ("Telecomunicación." Microsoft® Student 2009 [DVD].
Microsoft Corporation, 2008)
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
32
La calidad del servicio de telecomunicaciones es un término relativamente nuevo, teniendo en
cuenta la naturaleza moderna de este tipo de prestaciones.
Las dos vertientes teóricas fundamentales de la calidad del servicio de telecomunicaciones se
refieren a los dos conceptos siguientes:
• La calidad de telecomunicaciones es el conjunto de requisitos del servicio que debe
cumplir la red en el trasporte de un flujo. (IETF; RFC 2386)
• La “calidad de servicio” es definida por el efecto global de la calidad de funcionamiento
de un servicio que determina el grado de satisfacción de un usuario de dicho servicio
(UIT, 2001).
En los servicios de telecomunicaciones no cabe duda que una buena parte de la satisfacción
del usuario tendrá relación con el funcionamiento de la red, pero conceptos como el
fundamento de la calidad percibida cobran cada día más importancia. Es por esto que el
concepto enunciado por la UIT cobra un especial significado en el contexto de la presente
investigación.
La calidad del servicio de telecomunicaciones (QoS por sus siglas en inglés) se mide teniendo
en cuenta la calidad de ¨extremo a extremo¨, la cual depende de las contribuciones que
aportan los siguientes componentes:
1) Usuario.
2) Equipo terminal.
3) Red de acceso.
4) Red principal.
El concepto de mejora de calidad del servicio (o QoS) en telecomunicaciones puede tener, al
menos, dos interpretaciones habituales. En primer lugar, se refiere a la capacidad de
determinadas redes y servicios para admitir que se fije de antemano las condiciones en que
se desarrollarán las comunicaciones (dedicación de recursos, capacidades de transmisión,
etc.). En segundo lugar, se habla calidad de servicio como una serie de cualidades medibles
de las redes y servicios de telecomunicaciones, como el tiempo que se tarda en realizar una
llamada telefónica (desde que el usuario marca hasta que suena el teléfono en el otro
extremo). La medida de la calidad de servicio en las telecomunicaciones se asocia
generalmente a la satisfacción del cliente, a la percepción que éste tiene del servicio que se le
presta. Sin embargo, se suele hablar de cuatro perspectivas de medición de la QoS, dos
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
33
desde la perspectiva del operador (calidad ofertada y calidad proporcionada) y del usuario
(calidad recibida y calidad percibida). Técnicamente, las medidas más relevantes son las de
calidad proporcionada, ya que se pueden obtener a partir de los datos obtenidos en los
equipos de los propios operadores. En este contexto se desarrollan las medidas de calidad de
servicio propuestas por el ETSI en la guía (EG 202 057).
La QoS puede dividirse en dos categorías genéricas:
1) Calidad del funcionamiento de la red.
2) Calidad del funcionamiento independiente de la red.
La QoS comprende ambas perspectivas y en un mayor nivel de detalle en los cuatro polos de
la Calidad del Servicio expresados en la recomendación UIT-TG. 1000 del año 2001. (QoSO,
QoSR, QoSD, QoSE).
En el ámbito de las telecomunicaciones, se han desarrollado diferentes métodos con el fin de
detectar el grado de satisfacción de los clientes respecto a n servicio y por tanto, su
percepción de la calidad del mismo se puede agrupar en diferentes tipos (Noel, 2003),
(Villalobos, 2000):
Modelos objetivos: A través de indicadores tales como el número de quejas. La validez de
estos modelos es limitada. Se componen de parámetros mesurables (mediante instrumentos u
observaciones) y el valor de calidad de funcionamiento asignado cuantitativamente. (UIT,
2008)
Modelo subjetivo: Basada en la percepción del individuo de su propia satisfacción. La
evaluación basada en los modelos subjetivos tiene como mayores desventajas un coste
elevado, consumo de tiempo y dificultad de realización. Se expresa mediante juicios y
conceptos humanos. (UIT, 2008)
Modelo filosófico: Midiendo reacciones involuntarias al cuerpo. La calidad (QoS) de un
servicio puede representarse por un modelo que contiene los elementos siguientes:
1. Parámetros de la Calidad del Servicio relacionados con la Satisfacción.
2. Satisfacción del Cliente en la utilización del Servicio.
3. Parámetros Técnicos de la Red de Soporte.
4. Aspectos No Funcionales de la Calidad.
5. Parámetros de Contratos y Mecanismos de Verificación
Capítulo I ____________________________________________________________________________________________
34
1.6 Conclusiones Parciales del Capítulo
1) A pesar de que existe un gran conjunto de definiciones de Calidad y estas contienen
diversos enfoques, todas comparten como elemento común la adecuación del
producto o servicio a determinadas especificaciones que lo hacen atractivo para un
mercado específico.
2) De todas las definiciones enunciadas, la publicada en la norma ISO 9000: 2005 es la
que resulta más adecuada para la presente investigación debido a su integralidad y
porque contiene referencias de los conceptos más importantes.
3) La mejora continua ha resultado en las últimas décadas muy importante para todo tipo
de organizaciones que necesitan lograr mejoras incrementales en el corto plazo, sin
incurrir en costosos proyectos de reingeniería.
4) De todas las metodologías para implementar mejoras en las organizaciones que se
mencionan en el Capítulo I, la Secuencia Universal de Mejora de Juran resulta una de
las más completas, debido a que presenta un ciclo más completo con grandes
posibilidades de aplicar múltiples herramientas de ingeniería.
5) La Calidad de los Servicios de Telecomunicaciones es una vertiente teórica
relativamente nueva y que evoluciona vertiginosamente desde un enfoque netamente
tecnológico a la calidad percibida del mercado.
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
35
Capítulo II: Desarrollo de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora.
2.1. Introducción
Teniendo en cuenta las problemáticas por las que atraviesa la Dirección Territorial de
ETECSA en Villa Clara en cuanto al nivel de calidad de sus servicios de Telefonía Básica y la
ineficacia de las mejoras e iniciativas implementadas hasta el momento, se propone en el
presente capítulo una Guía Metodológica para el análisis, selección e implementación de
proyectos de Mejora. La Guía Metodológica se basa en la Secuencia Universal de Mejora de
Juran (1998), incorporando componentes particulares de otros métodos universalmente
validados como es el caso de la Metodología Seis Sigma y el Ciclo Deming. Además se
incluye el uso de varias herramientas y técnicas de Ingeniería de la Calidad tanto en la fase de
análisis de la información como en la validación de alternativas de mejora. Algunas de estas
herramientas son: Análisis de Capacidad de Procesos (Cp y Cpk), Gráficos de Control, Matriz
de Priorización, entre otros.
2.2. Diseño de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora
2.2.1. Generalidades
La base teórica para el diseño de la Guía Metodológica de Implementación de Proyectos de
Mejora es la Secuencia Universal de Mejora de Juran (1998) cuyos pasos generales se
muestran en el epígrafe 1.3.2 del Capítulo I.
La decisión de escoger la propuesta de Juran (1998) para el diseño de la Guía que se
desarrolla en la presente investigación responde en lo fundamental a las razones siguientes:
• Representa uno de los enfoques metodológicos más aceptados tanto en el mundo
académico como empresarial debido a su flexibilidad, sencillez y fácil aplicación.
• Se trata de una metodología clásica que constituye la base para el desarrollo de otros
enfoques más modernos como es el caso de Seis Sigma, entre otros.
• Debido a su universalidad admite en su desarrollo el enriquecimiento con otros aportes
y enfoques más contemporáneos sin perder su carácter holístico.
• Se ha validado en un amplio campo de aplicación que incluye todos los sectores de la
economía y los servicios.
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
36
Para potenciar la utilidad práctica de la Guía propuesta se enriquece la Secuencia Universal
de Mejora de Juran con aplicaciones específicas constituyentes de otros métodos revisados
en la literatura y teorías desarrolladas para el caso específico de las Telecomunicaciones. Los
enfoques incluidos son los siguientes:
• Metodología Seis Sigma (ciclo DMAIC)
• Ciclo de Mejora de Deming
• Recomendación UIT-T G.1000 11/2001 de la Unión Internacional de las
Telecomunicaciones (perspectivas de evaluación de la calidad de los servicios de
telecomunicaciones)
La guía metodológica para la implementación de proyectos de Mejora se estructura de la
forma siguiente:
FASE I: DIAGNÓSTICO (The diagnostic journey)
FASE II: SOLUCION (The remedial journey)
Etapa 1: Prueba de la necesidad 1.1 Diagnóstico Integral del desempeño de los servicios 1.2 Análisis de resultados y síntomas
Etapa 2: Identificación de proyectos 2.1 Planteamiento de proyectos potenciales 2.2 Selección de proyectos de mejora 2.3 Elaboración del “Business Case” para cada proyecto.
Etapa 4: Organización para la mejora 4.1 Preparación del proyecto de mejora 4.2 Discusión y aprobación del Proyecto de Mejora
Etapa 3: Diagnóstico de causas 3.1 Análisis de síntomas y descomposición del problema 3.2 Formulación, análisis y selección de teorías 3.3 Prueba experimental de la teoría
Etapa 1: Búsqueda de soluciones 1.1 Propuesta de alternativas de mejora para el proyecto 1.2 Selección de alternativas de mejora del proyecto
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
37
En la figura siguiente se muestra una representación gráfica de la propuesta metodológica:
Figura 7: Propuesta metodológica para la implementación de proyectos de mejora.
Etapa 2: Implantación de soluciones 2.1 Definición del estado ideal 2.2 Implementación de soluciones
Etapa 3: Control al nuevo nivel 3.1 Análisis del estado real 3.2 Comunicación de los resultados del proyecto 3.3 Control al nuevo nivel
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
38
2.2.2. Detalles de la Guía Metodológica
A continuación se detalla la Guía Metodológica propuesta por cada una de sus fases y etapas:
FASE I: DIAGNOSTICO (The diagnostic journey)
Etapa 1: Prueba de la necesidad
1.1 Diagnóstico integral del desempeño de los servicios
Para la realización del Diagnóstico Integral de los Servicios de Telecomunicaciones se
utiliza la evaluación de cada una de las perspectivas de la Calidad de un Servicio de
Telecomunicaciones propuestas en la Recomendación UIT-T G.1000 de la Unión
Internacional de Telecomunicaciones (2001) y que constituye un acercamiento teórico
validado internacionalmente para este sector de actividad.
Las cuatro perspectivas de la calidad del servicio de telecomunicaciones se presentan a
continuación:
Figura 8: Perspectivas de la Calidad de los Servicios de Telecomunicaciones. [Fuente: Recomendación UIT-T. G 1000 11/2001]
En esta recomendación se proporciona un camino "de arriba abajo", que va desde una
definición general de la calidad (ISO 8402) hasta un desglose funcional de todos los
componentes de la calidad del servicio (la matriz de definición de QoS del ETR 003 del ETSI),
pasando por la definición de QoS (Rec. UIT-T E.800) y de calidad de funcionamiento de la red
(Rec. UIT-T I.350 - Y.1540). También se presentan cuatro puntos de vista acerca de la QoS
que hacen que las definiciones y marco general tengan sentido para todos: clientes,
fabricantes, operadores de red, proveedores de servicio, etc.
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
39
1.1.1. Evaluación de la QoS necesitada (QoSR)
Las necesidades de QoS del cliente definen el nivel de calidad que se exige en un
determinado servicio, y se pueden expresar en lenguaje corriente. Constituye una declaración
de los requisitos de QoS de un cliente/usuario de calidad de funcionamiento exclusivos (UIT,
2008). Desde el punto de vista del cliente, la calidad de servicio se expresa mediante
parámetros que:
• Se centran en los efectos percibidos por el cliente, más que en sus causas dentro de la
red.
• Su definición no depende de las hipótesis del diseño interno de la red.
• Tienen en cuenta todos los aspectos del servicio desde el punto de vista del cliente.
• El proveedor de servicio puede garantizárselos al cliente, y hasta incluirlos en el
contrato.
• Se describen en términos independientes de la red e instauran un lenguaje común,
que comprenden tanto el cliente como el proveedor de servicio.
Paso 1: Identificación de los requisitos de los clientes
Para elevar la QoSR que necesitan los usuarios se parte del supuesto que los requisitos
presentan una equivalencia clara con las necesidades de los usuarios. Para la identificación
de los requisitos del cliente pueden utilizarse las fuentes siguientes:
a) Ficha del servicio.
b) Registros de comunicación con los usuarios.
c) Encuestas y entrevistas de satisfacción del usuario.
d) Entrevistas con el personal de atención al cliente.
Una vez identificados los servicios se representan en la tabla siguiente:
Tabla 2: Requisitos del Servicio de Telecomunicaciones No Requisito Indicador Asociado 1 Requisito 1 del Servicio i 2 Requisito 2 del Servicio i 3 Requisito 3 del Servicio i n Requisito n del Servicio i
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
40
Paso 2: Validación de los requisitos del usuario
Con la simple identificación de los requisitos o necesidades del usuario no es suficiente para
afirmar que estos expresan realmente las exigencias del mercado en materia de
telecomunicaciones. Se hace necesario por tanto la validación en las circunstancias actuales
de esta lista de requisitos demostrando que la empresa considera los requisitos de los
usuarios que son realmente importantes.
Para realizar la validación del listado de requisitos del usuario se utilizan dos métodos
fundamentales:
• Validación con participación del usuario.
• Validación con la participación de un grupo de expertos seleccionados previamente.
Del análisis comparativo de ambas valoraciones se puede llegar a conclusiones sobre la
efectividad del enfoque de la Empresa.
Validación por parte del usuario:
Para la realización de la encuesta a los clientes no se crea una herramienta específica, sino
que se utiliza en la encuesta que se aplica de forma mensual a los usuarios residenciales del
servicio de telefonía básica (anexo 1) y que se realiza de forma telefónica. Con este objetivo
se agrega una pregunta adicional donde el usuario evalúa la importancia que represente para
un grupo de requisitos predeterminados.
Tabla 3: Pregunta insertada en la encuesta telefónica que se aplica en la DTVC para los clientes residenciales del servicio de Telefonía Básica. No Requisito 1 2 3 4 5 1 Requisito 1 del Servicio i 2 Requisito 2 del Servicio i 3 Requisito 3 del Servicio i n Requisito n del Servicio i
La pregunta es formulada al usuario de la forma siguiente: “De los aspectos del servicio que
mostramos a continuación es necesario que nos diga qué importancia usted le da en la escala
del 1 al 5, donde 1 es escasamente importante y 5 altamente importante”.
Para el caso de la utilización de la valoración de los expertos:
Para aumentar los resultados obtenidos durante la aplicación de la encuesta a los usuarios se
realiza una segunda valoración de la conformidad de los requisitos en base a la opinión de un
grupo de expertos de la Dirección de ETECSA en Villa Clara. Estos expertos son
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
41
seleccionados de diferentes unidades comerciales y la cantidad necesaria de estos se calcula
a través de las expresiones siguientes:
Donde i: nivel de precisión deseado.
P: Proporción estimada de errores de los expertos.
K: Constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza elegido.
Los valores de K se ofrecen a continuación:
Tabla 4: Valores de K según el nivel de confianza. Nivel de confianza (%) Valor de K
99 6.6564 95 3.8416 90 2.6896
Una vez obtenido el número de expertos se realiza la selección de los mismos y se procede al
trabajo de validación que se realiza mediante la aplicación del siguiente formulario:
Tabla 5: Herramienta de validación No Requisito No Procede 1 2 3 4 5 1 Requisito 1 del Servicio i 2 Requisito 2 del Servicio i 3 Requisito 3 del Servicio i n Requisito n del Servicio i
La clave de evaluación es similar al formulario aplicado a los usuarios. Luego de obtenidos los
resultados de las valoraciones de usuarios y expertos se tabulan, analizan y comparan los
resultados a través de la tabla siguiente:
Tabla 6: Análisis de resultados USUARIOS EXPERTOS
No REQUISITO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 Requisito 1 del Servicio i 2 Requisito 2 del Servicio i 3 Requisito 3 del Servicio i n Requisito n del Servicio i
De la evaluación de las brechas entre ambos criterios podemos detectar posibles deficiencias
en el enfoque interno de la organización.
1.1.2. Evaluación de la QoS ofrecida por el proveedor de servicio (QoSO)
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
42
La QoS ofrecida por el proveedor de servicio es una declaración del nivel de calidad que él
espera ofrecer al usuario, y que se expresa mediante valores atribuidos a los parámetros. Se
puede utilizar la QoS ofrecida por el proveedor de servicio en los documentos de planificación
para especificar los sistemas de medición y establecer las bases de los acuerdos de nivel de
servicio. Es una declaración de la calidad planificada (UIT, 2001).
Paso 1: Identificación de los Indicadores de Calidad del servicio de Telecomunicaciones
Primeramente se deben identificar los indicadores de calidad del servicio que se utilizan en la
actualidad y que describen el comportamiento de los servicios. Para obtener este listado de
indicadores se consultaron las fuentes siguientes:
• Partes diarios de la operación.
• Boletín Mensual de Operaciones de la Red.
• Concesión de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A.
• Tablero de Mando Empresarial.
No todos los indicadores existentes en la empresa revisten importancia para la presente
investigación, por lo que debe hacerse una selección en base a los criterios siguientes:
a) Se cuente con información sistemática de su comportamiento.
b) Se describe de forma objetiva y directa el comportamiento de los procesos.
c) Es un indicador importante para la organización.
Paso 2: Evaluación de la correspondencia (necesidades-requisitos-indicadores) de calidad del servicio
La evaluación se basa en la comparación entre los requisitos establecidos de los usuarios y
los indicadores de calidad del servicio que se miden en los procesos de realización del mismo.
Esta comparación se ejecuta con el objetivo de detectar posibles brechas entre lo que
necesita el cliente y lo que es prioritario para la organización. De esta forma se obtiene de
forma preliminar una valoración sobre la orientación de los procesos a lo que es realmente
importante para los usuarios.
Para realizar la evaluación se utiliza la matriz siguiente:
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
43
Tabla 7: Indicadores de Desempeño de ETECSA
CLASIFICACION INDICADOR Req
uisi
to 1
del
Se
rvic
io i
Req
uisi
to 2
del
Se
rvic
io i
Req
uisi
to 3
del
Se
rvic
io i
Req
uisi
to n
del
Se
rvic
io i
TOTA
L
La evaluación es efectuada por los expertos y se realiza marcando en la celda de intersección
del requisito y el indicador con los símbolos siguientes:
Criterio de evaluación: Se mide hasta qué punto la organización establece y mide
indicadores de calidad de sus procesos que están relacionados con lo que realmente necesita
el cliente.
1.1.3. Evaluación de la QoS conseguida o entregada por el proveedor de servicio (QoSD)
La QoS que consigue el proveedor de servicio es una declaración oficial del nivel de calidad
real alcanzado y entregado al cliente, y se expresa mediante valores asignados a parámetros,
que deben ser idénticos a los especificados para la QoS ofrecida, de forma que se les pueda
comparar para evaluar el nivel de calidad de funcionamiento logrado.
Paso 1: Evaluación del comportamiento general de los indicadores de calidad del servicio en el período analizado
Primeramente se debe obtener información actualizada y debidamente validada del
comportamiento en el período analizado de cada uno de los indicadores identificados en el
paso anterior.
No tienen ninguna relación (1)
Tienen una gran relación (3)
Tienen poca relación (2)
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
44
Tabla 8: Comportamiento de los Indicadores de Desempeño CLASIFICACION INDICADOR META 2009 2010
Paso 2: Análisis del desempeño por indicadores
El desempeño se analiza comparando la meta de cada indicador con su valor real alcanzado.
Criterio de evaluación: Existe una brecha en el desempeño cuando un indicado no alcanza
el valor meta establecido, por lo que se está declarando una diferencia entre lo que se
planifica con lo que se logra en realidad.
Para profundizar en el análisis se recomienda enfocarse en aquellos indicadores que
incumplen con su meta planificada.
Herramientas propuestas: Gráficos de Corrida y Gráficos de Tendencia.
1.1.4. Evaluación de la QoS percibida por el cliente (QoSE)
La QoS percibida por los usuarios es una declaración en la que se expresa el nivel de calidad
que ellos ¨creen¨ haber experimentado, y que se expresa normalmente en función del grado
de satisfacción y no en términos técnicos. Esta calidad de servicio se mide con encuestas a
los clientes y sus comentarios sobre los niveles de servicio, y puede ser utilizada por el
proveedor de servicio para determinar la satisfacción del cliente.
Paso 1: Comparación entre los indicadores de satisfacción del usuario establecidos por la empresa, los requisitos del usuario y los indicadores de calidad del servicio
La DTVC tiene establecido un sistema de medición de la satisfacción del usuario donde se
miden una serie de indicadores de satisfacción. Es necesario elevar la relación entre estos
indicadores establecidos, los requisitos del usuario y los indicadores de calidad de los
servicios, de manera tal que se pueda analizar la consistencia de la herramienta de medición.
La evaluación se realiza marcando con una cruz en la intersección de las celdas de la matriz
representada en la tabla 9.
Criterio de evaluación: Estamos en presencia de una deficiencia cuando existe un requisito
del usuario no atendido o evaluado por la encuesta de satisfacción del usuario.
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
45
Tabla 9: Correspondencia entre indicadores de desempeño y calidad percibida.
Requisitos del Servicio Indicador de Desempeño
Indicador Calidad Percibida
REQ
UIS
ITO
1
REQ
UIS
ITO
2
REQ
UIS
ITO
3
REQ
UIS
ITO
4
REQ
UIS
ITO
5
REQ
UIS
ITO
6
REQ
UIS
ITO
7
IND
ICA
DO
R 1
IND
ICA
DO
R 2
IND
ICA
DO
R 3
IND
ICA
DO
R 4
IND
ICA
DO
R 5
IND
ICA
DO
R 6
IND
ICA
DO
R 7
Paso 2: Análisis de los resultados en cuanto a la calidad percibida del servicio de Telefonía Básica.
Se recupera información sobre el desempeño por meses de los indicadores de calidad
percibida a través de las fuentes siguientes:
• Reportes mensuales de satisfacción del usuario.
• Informe anual de satisfacción del usuario.
Se debe profundizar en aquellos indicadores que presentan una situación más crítica teniendo
en cuenta la evaluación de los ítems particulares de cada pregunta, los Centros de
Telecomunicaciones relacionados, etc.
1.1.5. Valoración integral del estado del servicio de telefonía básica
Una vez obtenidas las brechas en el desempeño de cada perspectiva se realiza una
valoración integral del estado del servicio. Por medio de esta evaluación se detectan las
principales deficiencias en la calidad del servicio prestado y que deben ser eliminadas o
atenuadas para lograr la mejora del mismo.
La valoración integral del servicio se realiza teniendo en cuenta los criterios establecidos en la
tabla 10. La evaluación se realiza mediante la comparación entre cada una de las categorías,
identificando para cada interface las problemáticas y deficiencias fundamentales.
Tabla 11: Comparación entre categorías Interface Evaluación
QoSR-QoSO QoSO-QoSD QoSD-QoSE QoSE-QoSR
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
46
Tabla 10: Criterios de evaluación de los servicios
Perspectiva Criterios de Evaluación Buen
desempeño Los requisitos del usuario que define la empresa representan las necesidades de los usuarios
QoSR Mal desempeño
Existen diferencias entre lo que establece la empresa como requisito del servicio y las necesidades reales de los usuarios
Buen
desempeño
Existe correspondencia entre los indicadores de calidad del servicio que se miden en la empresa y lo que necesita el usuario (buena orientación)
QoSO
Mal desempeño Existe diferencia entre lo que se mide en la empresa como indicadores de calidad del servicio y lo que realmente quiere el usuario
Buen desempeño
Se cumplen las metas de desempeño establecidas por la empresa en los indicadores de calidad del servicio
QoSD Mal desempeño
Se incumplen las metas de desempeño establecidas por la empresa en los indicadores de calidad del servicio
Buen desempeño
Se cumplen las metas establecidas en cuanto a la calidad percibida o satisfacción del usuario
QoSE
Mal desempeño Se incumplen las metas establecidas en cuanto a la calidad percibida o satisfacción del usuario
Teniendo en cuenta esta relación y los hallazgos de los análisis realizados se detectaron un
conjunto de deficiencias que afectan el desempeño de los servicios.
1.1.6. Identificación de deficiencias vinculadas al desempeño de la organización
Una vez analizada la evaluación integral del comportamiento del servicio se identifican una
serie de definiciones de desempeño. Este listado debe ser reducido convenientemente para
facilitar la acción sobre los problemas fundamentales.
1.2 Análisis de resultados y síntomas
En este paso se analizan detalladamente los problemas seleccionados (lista final) en cuanto a
los elementos siguientes:
• Causas raíces del problema
• Tendencias específicas
• Síntomas fundamentales
Este análisis se hace de forma previa a la identificación de los Proyectos Potenciales para
definir estos teniendo en cuenta información sólida y objetiva.
Etapa 2: Identificación de proyectos de Mejora
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
47
2.1 Planteamiento de Proyectos Potenciales
Teniendo en cuenta las deficiencias identificadas se proponen aquellos proyectos que
posiblemente pueden contribuir a resolverlos en el corto o mediano plazo.
Herramientas propuestas: Diagrama de interrelaciones, Diagrama de Causa-Efecto y
Diagrama de Pareto.
La propuesta de los proyectos potenciales de mejora debe basarse en los siguientes criterios:
• Que maneje un problema crónico.
• Ser factible.
• Ser significativo, que los resultados finales sean útiles para merecer su atención.
• Resultados medibles en dinero y en términos tecnológicos.
• Debe servir como experiencia de aprendizaje para el proceso de solución de
problemas.
Para la identificación y selección de los proyectos de mejora a implementar se sigue la
Metodología propuesta por Werkema Consultores (2009) que resulta un método basado en
la Metodología Seis Sigma. De esta manera el algoritmo para realizar la selección del
proyecto de mejora se muestra en la figura 9.
Figura 9: Algoritmo para la identificación y selección de proyectos de mejora.
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
48
Paso 1: Determinar los objetivos de la Unidad Organizativa En el caso específico del ámbito donde se desarrolla la presente investigación, la
determinación de los objetivos no es necesaria ya que estos se encuentran definidos por los
niveles rectores de la empresa. En este caso el cumplimiento de este paso de la metodología
se remite solo a identificar aquellos objetivos estratégicos que son desplegados a nivel de
Dirección Territorial. Es necesario destacar para cada objetivo los elementos siguientes:
• Formulación del objetivo
• Criterios de medida
• Metas de los criterios de medida
Paso 2: Establecer una relación de Proyectos Potenciales Se realiza una propuesta inicial de posibles proyectos potenciales que pueden solucionar los
problemas detectados en la etapa anterior. Para el planteamiento de los proyectos potenciales
se hace necesaria la utilización de una tormenta de ideas entre los expertos seleccionados en
la investigación donde se determinen de forma creativa las posibles soluciones que puedan
ser implementadas.
Los proyectos potenciales pueden ser obtenidos a partir de las siguientes fuentes:
• Indicadores referentes a desperdicios, como índices de rechazo e índices de
productividad.
• Problemas referentes a la calidad de los servicios.
• Costos que ejercen un alto impacto en el presupuesto.
• Reclamaciones, sugerencias y resultados de los procesos.
• Resultados de estudios de benchmarking.
• Extensiones de proyectos en curso.
• Resultados de investigaciones sobre tendencias de mercado.
Se debe tener en cuenta que la cifra de proyectos propuesto no debe ser demasiado extensa
y deben proponerse solo aquellos proyectos que pueden ser realizados de forma objetiva en
un plazo no mayor de un año.
La relación de proyectos propuestos se presenta en la tabla siguiente: Tabla 12: Propuesta de proyectos potenciales No Deficiencias Proyectos Potenciales
PP1.1 PP1.2
1
… PP2.1 PP2.2
2
…
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
49
Paso 3: Evaluar el impacto de los Proyectos en los Objetivos.
Para la selección de los proyectos de mejora a implementar primeramente se debe evaluar el
impacto de los mismos en los Objetivos de la Organización. Para evaluar el impacto que tiene
cada proyecto propuesto en los objetivos se utiliza la Matriz de Impacto No 1 cuyo formato se
muestra a continuación:
Tabla 13: Matriz # 1. Evaluación del impacto estratégico de los proyectos de mejora
Obj
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e Tr
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TLC
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Obj
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o 1
Obj
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P-C
P)
Proc
eso
asoc
iado
Número del Objetivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Peso de cada Objetivo Proyectos Potenciales PP1.1
PP1.2
PP2.1
Para la valoración de impacto de los proyectos potenciales en los objetivos de la organización
se sigue la escala siguiente: 5__ Fuertemente atendido, 3__ Moderadamente atendido,
1__ Débilmente atendido y 0__ No es atendido.
La característica que se utiliza para la selección de los proyectos de mayor impacto es la
característica “impacto estratégico” que se calcula de la manera siguiente:
• Para cada proyecto, multiplicar el número resultante de la etapa anterior por el grado
de importancia del objetivo correspondiente y sumar los resultados de las
multiplicaciones.
• Registrar el resultado de la suma en la columna “impacto estratégico”, en la línea
correspondiente al proyecto considerado.
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
50
• Para cada proyecto potencial, identificar la duración-mediano (MP) y el proceso al que
es asociado.
Paso 4: Seleccionar los proyectos de mejora mas convenientes para la organización
Se evalúa la pertinencia del proyecto en base a diferentes criterios.
Tabla 14: Matriz # 2. Evaluación de la conveniencia de los Proyectos de Mejora
C
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De
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TOTA
L
Proyectos Potenciales
La leyenda es como sigue: 5__ Criterio Fuertemente Atendido, 3__ Criterio Moderadamente Atendido, 1__ Criterio Débilmente Atendido y 0__ Criterio No Atendido.
El cálculo de la importancia del proyecto potencial se realiza de la manera siguiente:
• Para cada proyecto, multiplicar el número resultante de la etapa anterior por el grado
de importancia del criterio correspondiente y sumar los resultados de las
multiplicaciones.
• Registrar el resultado de la suma en la columna total, en la línea correspondiente al
proyecto considerado.
• Cuanto mayor sea el número en la columna total, mayor es la prioridad del proyecto.
Cada columna de la Matriz de Priorización presenta un criterio o filtro que la empresa utiliza
para definir un buen proyecto. El grado de importancia atribuido a cada criterio es una
consecuencia de las estrategias y necesidades de la empresa.
Después de aplicadas estas dos matrices tenemos:
• El proyecto de mayor impacto estratégico.
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
51
• El proyecto más conveniente para la organización
2.2 Seleccionar el proyecto de mejora a implementar.
Finalmente se toma la decisión del proyecto de mejora a implementar teniendo en cuenta el criterio de los expertos en varios indicadores que son evaluados a través de la Matriz No 3: Tabla 15: Matriz # 3. Selección del proyecto de mejora
Impa
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para
la
in
tegr
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n m
ultif
unci
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TOTA
L
Proyectos Potenciales Proceso
La leyenda y la metodología de cálculo son similares a la Matriz No 2.
Teniendo en cuenta los resultados de las Marices de Priorización anteriores se realiza una
evaluación integral y se seleccionan los proyectos de mejora a implementar.
La cantidad de proyectos depende de:
1) La cantidad de personal disponible para dedicarse al proyecto.
2) Los recursos disponibles.
3) La importancia de cada proyecto.
2.3 Elaboración del “Business Case”
Después de la selección de proyectos, debe ser creado el “Business Case” de cada proyecto.
Este establece las directrices para la construcción del equipo responsable del proyecto,
además es útil la descripción detallada del proyecto y su presentación ejecutiva. En el
Business Case se encuentra disponible toda la información relevante del proyecto de mejora.
El formato que debe tener el “Business Case” se muestra a continuación:
PROYECTO DE MEJORA-BUSINESS CASE Plazo de conclusión Mediano Plazo Largo Plazo Titulo:
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
52
Departamento:
Coordinador: Fecha
Declaración del problema Meta Ganancias resultantes del proyecto Ámbito y restricciones Figura 10: Proyecto de Mejora Business Case
Etapa 3: Diagnóstico de causas
3.1 Análisis de síntomas y descomposición del problema
El primer paso de la planificación y preparación de un proyecto de mejora es el análisis del
problema a resolver, teniendo en cuenta la descomposición del problema y el análisis de los
diferentes síntomas que se manifiestan.
Herramientas a utilizar: Diagrama de razonamiento y Diagrama de Árbol.
3.2 Formulación, análisis y selección de teorías
Una vez analizado detalladamente el problema y teniendo en cuenta la información relevante
sobre causas y síntomas se formulan formalmente las teorías sobre el problema planteado,
sus consecuencias y causas. Estas teorías son las que quiere el proyecto de mejora de ahora
en lo adelante.
3.3 Prueba experimental de la teoría
Las teorías planteadas se demuestran mediante pruebas experimentales y evidencia objetiva
y se prueba su consistencia para describir el problema analizado.
Herramientas propuestas: Gráficos de control y Índices de capacidad de procesos.
Etapa 4: Organización para la mejora
4.1 Preparación del Proyecto de Mejora
4.1.1 Selección del equipo de trabajo para el Proyecto de Mejora.
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
53
Para la selección del equipo de trabajo para el proyecto de mejora se deben tener en cuenta
los criterios siguientes:
1. Los miembros deben desempeñarse en las áreas que tiene relación directa o
indirectamente con las disciplinas incluidas dentro de los proyectos de mejora
seleccionados.
2. El equipo debe se multidisciplinario, de acuerdo a las necesidades propias de los
proyectos de mejora seleccionados.
3. La cantidad de miembros depende de la envergadura del proyecto seleccionado, pero
no deben exceder la cantidad de 10.
Dentro del grupo de trabajo seleccionado se identifican los roles siguientes:
1) Un Responsable del Proyecto.
2) Un Coordinador del Proyecto.
3) Un registrador.
4) Miembros.
4.1.2 Planificación del Proyecto de Mejora.
El Proyecto de Mejora se planifica de acuerdo a sus tareas específicas.
Herramientas propuestas: Diagrama de Gantt.
4.2 Discusión y aprobación del Proyecto de Mejora
Una vez definido oficialmente el programa de trabajo debe ser presentado a la Dirección para
su aprobación y aseguramiento de recursos.
FASE II: SOLUCIÓN (The remedial journey) Etapa 1: Búsqueda de soluciones
1.1 Propuesta de alternativas de mejora para el proyecto Paso 1: Definición de alternativas de mejora En base a los resultados de la Etapa 3 de la fase anterior el grupo de trabajo debe proponer
alternativas de solución para las problemáticas detectadas. Se deben tener en cuenta las
teorías comprobadas anteriormente y los resultados de las técnicas aplicadas para realizar las
propuestas sobre bases objetivas. Para la realización de este paso es aconsejable la división
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
54
del grupo de trabajo en subgrupos temáticos para lograr una diversidad adecuada en las
propuestas.
Herramientas propuestas: Tormenta de ideas.
Paso 2: Presentan de alternativas de mejora Se presentan las alternativas propuestas para su análisis previo a someterlas a la selección.
Participa todo el equipo de trabajo y se discuten con objetividad cada una de las propuestas.
Herramientas propuestas: Multivotación y Método Delphi
1.2 Selección de alternativas de mejora del proyecto Se seleccionan las alternativas que se van a poner en práctica con la participación de todo el
equipo de trabajo y los expertos que se consideren necesarios. La selección de los proyectos
se realizará tomando en cuenta los criterios siguientes:
Se cuente con los recursos mínimos necesarios para desarrollar la propuesta
La mejora a realizar puede realizarse por iniciativa propia en el territorio
No se violan requisitos legales, documentos rectores o políticas de la organización.
No se causan problemas adicionales en la implementación
Se cuenta con los recursos humanos en la propia DTVC para ejecutar la solución
No implica una inversión grande en tecnología
Se pueden evaluar de forma tangible los resultados en el corto y mediano plazo
Tiene posibilidades de ser generalizada como práctica de la organización
Etapa 2: Implantación de soluciones
2.1 Definición del estado ideal El estado ideal se determina en base a los valores metas que se están buscando para los
indicadores que describen el problema analizado. Estos valores meta se definen en base a lo
que se quiere lograr y son determinantes para asumir una vez implementada la solución que
se cumplió el objetivo del proyecto. Para determinar las metas del estado ideal se deben tener
en cuenta:
Las opiniones de los usuarios sobre sus necesidades y requisitos
Las metas establecidas por la organización para sus indicadores de desempeño
2.2 Implementación de soluciones
Las soluciones se implementan según lo planificado y siguiendo las disposiciones impartidas
por el grupo de trabajo. Los resultados que se van alcanzando en la implementación de las
soluciones deben ser objeto de un estrecho seguimiento por parte del coordinador del
proyecto y de la dirección de la organización.
Capítulo II ____________________________________________________________________________________________
55
Etapa 3: Implantación de soluciones
3.1 Análisis del estado real Una vez concluida la implementación de las soluciones se realizan mediciones de los
indicadores relacionados con los problemas objeto de estudio para valorar la eficacia de las
soluciones implementadas. Los análisis deben realizarse mediante la utilización de
herramientas similares a las utilizadas en la Etapa 3 de la Fase I. Teniendo en cuenta los resultados de los análisis realizados el responsable del proyecto
realizará reformas en la planificación o dará por concluido el proyecto de mejora.
3.2 Comunicación de los resultados del proyecto Una vez comprobada la eficacia del proyecto de mejora implementado se confecciona el
Informe Ejecutivo del proyecto para ser presentado a la dirección.
3.3 Control al nuevo nivel Una vez dado por concluido el proyecto de mejora se procede a establecer los controles
necesarios para que las soluciones implementadas mantengan el desempeño logrado y
puedan ser generalizadas a todo lo lardo de la organización.
2.3 Conclusiones Parciales del Capítulo
1) La Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora propuesta
representa un acercamiento práctico a la teoría publicada por Juran sobre
mejoramiento, al mismo tiempo que representa posibilidades de agregar técnicas y
herramientas más contemporáneas.
2) La estructura de la Guía Metodológica es consistente con la Teoría General de
Solución de Problemas y con el Ciclo de Mejora de Deming, al mismo tiempo que
representa una alta flexibilidad para la creatividad en la realización de análisis de los
datos disponibles.
3) El método para la evaluación integral de los servicios propuesto en la Etapa 1 de la
Fase 1 constituye un aporte novedoso de la presente investigación para la evaluación
integral de los servicios de telecomunicaciones prestados por ETECSA.
4) Mediante la adecuada identificación y selección de los Proyectos de Mejora utilizando
las Matrices de Priorización, se logra orientar efectivamente el mejoramiento teniendo
en cuenta varios criterios como es el caso de la factibilidad, la oportunidad y el impacto
estratégico.
Capítulo III . _____________________________________________________________________
56
Capítulo III: Aplicación Piloto de la Guía Metodológica para la implementación de Proyectos de Mejora
3.1 Introducción
En el presente capítulo se realiza la aplicación piloto de la Guía Metodológica para la
Implementación de Proyectos de Mejora en los Centros de Telecomunicaciones de la DTVC.
Primeramente se describe de forma general la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A.
(ETECSA) en cuanto a las características de la organización, la composición de su capital
humano y su técnica instalada. Posteriormente se aplica la Guía Metodológica según las fases
y etapas descritas en el Capítulo II en el Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande.
Se escoge el Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande por las razones siguientes:
• Es el segundo Centro de Telecomunicaciones en importancia de la DTVC, solo
superado por el Centro de Telecomunicaciones de Santa Clara.
• Actualmente en el Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande se está
llevando a cabo el proyecto de certificación de su Sistema de Gestión de Calidad y una
de las No Conformidades detectadas es la carencia de un sistema eficaz que garantice
llevar a cabo la mejora continua de los procesos de una forma sostenida y sistemática.
• Sagua la Grande es una localidad de mucha importancia en la provincia Villa Clara
tanto económica como social.
• Sagua la Grande constituye un Centro de Telecomunicaciones que presenta
potencialidades en cuanto a la mejora de sus indicadores e índices de satisfacción de
los usuarios.
3.2. Caracterización general de la Empresa
3.2.1. Perfil de la Organización
La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba SA (ETECSA) nace como una organización
cubana de capital mixto el 28 de Junio de 1994. Se inscribe en el Libro de Empresas Mixtas
en el Tomo II, folio 04 al 047, en el Registro de Asociaciones Económicas, adscrito a la
Cámara de Comercio de la República de Cuba y se encuentra amparada por el Decreto Ley
270 del 16 de Diciembre de 2003. ETECSA surge debido al amplio proyecto de reanimación
económica llevada a cabo por parte del estado cubano y tiene como objeto social prestar los
Capítulo III . _____________________________________________________________________
57
servicios públicos de Telecomunicaciones, mediante la operación, instalación, explotación,
comercialización y mantenimiento de las redes públicas de telecomunicaciones.
ETECSA brinda sus servicios a la población, a las organizaciones económicas, sociales,
culturales y científicas de carácter estatal, gubernamental o no, privado y mixto que lo
requieran; tanto en el territorio nacional como en el extranjero.
La cartera de servicios que presta ETECSA es la siguiente:
• Servicio telefónico básico, nacional e internacional.
• Servicio de conducción de señales, nacional e internacional.
• Servicio de transmisión de datos, nacional e internacional.
• Servicio celular de telecomunicaciones móviles terrestres.
• Servicio de cabinas y estaciones telefónicas públicas.
• Servicio de acceso a Internet.
• Servicio de telecomunicaciones de valor agregado.
• Venta de productos, accesorios e insumos de telecomunicaciones
Su misión es: Lograr en el periodo 2011-2015 una gestión efectiva que permita cada vez mas brindar servicio de telecomunicaciones que satisfagan las necesidades de los usuarios y la población, así como respaldar los requerimientos de la defensa y el desarrollo socioeconómico del país con los resultados económicos que de la empresa demanda y espera el mercado cubano. Su visión es: Somos una empresa en constante transformación, comprometida con la revolución y la defensa de la patria, siempre orientada a la satisfacción de las necesidades de telecomunicaciones de nuestro pueblo y nuestros usuarios. Con una reconocida responsabilidad social, que se manifiesta en el desempeño de sus trabajadores en defensa de los valores empresariales: profesionalidad, integridad moral, sentido de pertenencia, cohesión, cultura del servicio, solidaridad y altruismo.
La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. tiene presencia en cada una de las 14
provincias del país mediante Direcciones Territoriales. La Dirección Territorial Villa Clara
(DTVC) presenta la estructura organizativa que se muestra en el anexo 2.
En la tabla siguiente se muestra información sobre varios indicadores que describen a la
DTVC:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
58
Tabla 16: Datos generales de la DTVC.
Total de Servicios Telefónicos 120872Telefonía Básica 64793
Telefonía TFA 9524 Telefonía Móvil 42862
Telefonía Pública 3693 Densidad Telefonía (T. Básica, TFA y Móvil) 14.58
Densidad Telefonía Pública 4,60
3.2.2. Caracterización de los Recursos Humanos
En estos momentos en Villa Clara, ETECSA cuenta con 836 trabajadores. En la tabla 19 se
muestra cómo está compuesta la plantilla en las diferentes unidades organizativas.
Tabla 17: Composición de la plantilla de la DTVC
Fuente: Balance Anual 2010 DTVC
La distribución de trabajadores, según el sexo, en la DTVC está representada en la figura 11.
Figura 11: Caracterización de la Plantilla según nivel profesional y sexo. [Fuente: Informe de Balance de Recursos Humanos 2010]
Capítulo III . _____________________________________________________________________
59
3.2.3. Caracterización tecnológica
ETECSA basa fundamentalmente su Gestión en la Tecnología, la que constituye el factor más
importante en el soporte adecuado de los servicios que comercializa. Estos estándares se
logran mediante una infraestructura de red telefónica formada por centrales de conmutación
conectados según una topología ¨Estrella¨.
La Dirección Territorial Villa Clara cuenta con una Central Digital Alcatel 1000E10 que se
localiza en la ciudad de Santa Clara y con 17 centrales digitales ubicadas en cabeceras
municipales y que constituyen URAS de esta central. Además se operan un total de 21
Centrales analógicas ATZ de tecnología alemana, brindando servicios en zonas rurales.
Además se cuenta con una tecnología de telefonía local inalámbrica o (Wireless Local Loop)
WLL de ALCATEL instalándose la mayoría de las líneas en zonas aisladas como el
Escambray y en zonas con baja densidad telefónica de Santa Clara. Además existe un
sistema WLL TADIRAN de fabricación Israelita que se encuentra instalado en la zona turística
de Cayo Santa María, así como en las zonas de Amaro y Rancho Veloz.
El núcleo tecnológico de una empresa de telecomunicaciones son sus centrales de
conmutación. La DTVC cuenta con las estaciones de conmutación descritas en la tabla 18.
Tabla 18: Estaciones de conmutación de la DTVC. Total de Estaciones 46
Digitales 25 Analógicas 21
Líneas Instaladas 68770Digitales 63330
Analógicas 5440 Fuente: Balance anual 2010
3.2.4. Caracterización del Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande.
El Centro de Telecomunicaciones Sagua la Grande, después de la Cabecera Provincial
(Santa Clara) es la Unidad Organizativa más importante debido no solo a su cantidad de
líneas en servicio, sino porque está enclavado en una zona industrial de mucha importancia
económica y social.
La estructura organizativa del CTLC Sagua la Grande se muestra en el anexo 3.
En la tabla siguiente se muestra la información más relevante que caracteriza al CTLC Sagua
la Grande:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
60
Tabla 19: Elementos que caracterizan al CTLC Sagua la Grande. Indicador Sagua la Grande
Superficie Territorial 944.65 Cantidad de Habitantes 54617
Cantidad de Estaciones de conmutación 3 Cantidad de Estaciones de C. Digitales 1
Cantidad de Estaciones de C. Analógicas 2 Oficinas Comerciales 1 Centros Multiservicios 1
Minipuntos 1 Otros Centros de Presencia Comercial 0
Cantidad de Gabinetes Integrales 1 Fuente: Manual de Calidad del CTL Sagua la Grande
Los consejos populares que cubren los CTLC pertenecientes al CTLC Principal Sagua la
Grande son los siguientes:
Tabla 20: Consejos Populares que pertenecen al CTLC Sagua la Grande. Centro de Telecomunicaciones Consejo Popular
Isabela Sitiecito
Viana-La Rosita Jumagua-Caguagua
Coco Solo-Pueblo Nuevo Reparto 26 de Julio
San Juan Finalet
Sagua la Grande
Villa Alegre
3.3. Aplicación de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora
FASE I: DIAGNÓSTICO (The diagnostic journey) Etapa 1: Prueba de la necesidad
1.1 Diagnóstico Integral del desempeño de los Servicios
1.1.1. Evaluación de la calidad necesitada (QoSR)
Primeramente se procede al cálculo del número de expertos a utilizar durante la investigación.
El grupo de expertos debe oscilar entre 7 y 15 para mantener un nivel de confianza y
calificación elevado. Para determinar la cantidad de expertos se utiliza el método
probabilístico, asumiendo una ley de probabilidad binomial; siendo la expresión siguiente:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
61
2
*)1(*i
kppM −=
Donde:
M: Número de expertos.
p: Proporción estimada de errores de los expertos.
i = Nivel de precisión.
k = Constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza elegido.
Los valores de K se ofrecen a continuación:
Tabla 21: Valores de K según el nivel de confianza.
Nivel de confianza (%) Valor de K 99 6.6564 95 3.8416 90 2.6896
p = 0.03 (proporción estimada de errores de los expertos).
1-α = 90 % (nivel de confianza elegido).
k = 3.8416 (constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza elegido).
i = 0.1 (precisión varia 0.0005 – 0.1).
882,71.0
6896.2*)03.01(*03.0*)1(*22 ≈=
−=
−=
ikppM
Los expertos se seleccionan atendiendo a los siguientes criterios:
1. Debe pertenecer a la Dirección de ETECSA en Villa Clara
2. Debe trabajar en procesos que estén relacionados directamente con los usuarios.
3. Se deben incluir tanto directivos como trabajadores que tengan interacción directa con
los clientes.
4. Deben gozar de prestigio moral y profesional dentro de su colectivo.
5. Deben tener al menos 10 años de experiencia en el sector de las telecomunicaciones.
Los expertos seleccionados son los siguientes:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
62
Tabla 22: Expertos seleccionados. Nombre y Apellidos Cargo
Eduardo Benítez Hernández Gestor de Aplicaciones Tecnología de la Inf. Ulia Turiño Rodríguez Especialista Principal Minipuntos Santa Clara Gilberto Moya Pérez Jefe de Grupo Gestión de Aplicaciones Felipe Alba Gómez Especialista en Gestión Económica
Guillermo Soler Herrera Jefe de Grupo Tecnología de la Información Maritza Vera la Rosa Jefa Brigada Recaudación Santa Clara
María Victoria Páez Rams Supervisora Comercial Santa Clara Edgar Javier López Mora Jefe Comercial Santa Clara
Yonay Chaviano Cárdenas Ejecutiva Comercial Minipuntos Yurisleidy Barata Pérez Ejecutiva Comercial Minipuntos
Paso 1: Identificación de los requisitos de los usuario
Los requisitos de los clientes del servicio de telefonía básica están recogidos de forma oficial
en las Fichas del Servicio del Sistema de Calidad de Sagua la Grande (anexo 3) y contienen
de forma explícita los requisitos de los usuarios. Los requisitos son los siguientes:
• Rapidez en el restablecimiento del servicio en el caso de averías: Expresa la
rapidez con que se solucionan las interrupciones del servicio una vez reportadas por el
usuario. Tiene en cuenta el tiempo de espera del usuario para la solución de la
interrupción.
• Rapidez en la instalación y activación del servicio: Describe la rapidez con que se
realizan todas las actividades de instalación de un nuevo servicio. Tiene en cuenta el
tiempo de espera del usuario desde que es firmado el contrato hasta que este cuenta
con el servicio en funcionamiento.
• Que no se interrumpa el servicio: Expresa que el servicio tenga una continuidad y
que no ocurran averías ni problemas técnicos en la línea telefónica.
• Fiabilidad de la facturación: Expresa que no ocurran errores en la facturación del
servicio y realmente se le facture al usuario el importe por el uso real del servicio.
• Calidad de la comunicación telefónica y la transmisión: Expresa que no ocurran
ruidos parásitos en la comunicación y que esta se desarrolle con nitidez y sin
interrupciones. Plantea además la necesidad de obtener un tono de discar de forma
rápida (en el caso de las centrales analógicas).
Capítulo III . _____________________________________________________________________
63
• Buen trato y amabilidad: Expresa el buen trato del usuario tanto en la atención
personal como la telefónica. Tiene que ver además con la preparación profesional de
los trabajadores que se encuentran en las instalaciones comerciales.
• Rapidez de la atención a las quejas y reclamos: Expresa la rapidez con que se da
respuesta y solución a las quejas expresadas por los usuarios. Tiene que ver además
con la calidad de las respuestas que se le da al usuario.
Paso 2: Validación de los requisitos del usuario
• Para la validación de los requisitos según la opinión de los usuarios:
Para la realización de la encuesta a los usuarios no se crea una herramienta específica, sino
que se utiliza en la encuesta aplicada de forma mensual en la empresa a los clientes
residenciales del servicio de telefonía básica (ver anexo 1) que se realiza de forma telefónica.
La encuesta se aplica a una muestra de 20 usuarios (según la muestra predeterminada para
la encuesta telefónica).
Los resultados de la aplicación del formulario se muestran a continuación:
Tabla 23: Resultados generales de las encuestas de los clientes. No REQUISITO 1 2 3 4 5
1 Rapidez en el restablecimiento del servicio en el caso de averías 0 0 0 2 17
2 Rapidez en la instalación y activación del servicio 0 1 0 5 13 3 Que no se interrumpa el servicio 0 0 0 3 16 4 Fiabilidad de la facturación 0 0 2 7 10 5 Calidad de la comunicación telefónica y la transmisión 0 0 0 2 17 6 Buen trato y amabilidad 0 0 0 2 17 7 Rapidez de la atención a las quejas y reclamos 0 0 0 1 18
TOTALES 0 1 2 22 108
Del análisis de la tabla anterior se llega a las conclusiones siguientes:
1. De forma general se observa que los usuarios otorgan una gran importancia a todos
los atributos evaluados. Sólo 3 expertos puntúan por debajo de 2 y 3, quedando la
mayoría de los juicios en las categorías de más importancia.
2. Los requisitos que evidencian una mayor importancia son la rapidez de la atención de
las quejas, la calidad de la comunicación telefónica, el buen trato y la amabilidad y la
rapidez en el restablecimiento del servicio.
Capítulo III . _____________________________________________________________________
64
3. No se descarta del listado ningún atributo por tener poca importancia para los
usuarios.
En el anexo 4 se muestra información con un mayor grado de detalle en cuanto a la validación
del listado de requisitos a través de la opinión de los usuarios.
• Para la validación de los requisitos según la opinión de los expertos:
El formulario se aplicó a los 10 expertos seleccionados y los resultados obtenidos se resumen
en la tabla siguiente:
Tabla 24: Resultados generales de las encuestas de los expertos No REQUISITO NP 1 2 3 4 5
1 Rapidez en el restablecimiento del servicio en el caso de averías 0 0 0 0 1 9
2 Rapidez en la instalación y activación del servicio 0 0 0 0 4 6 3 Que no se interrumpa el servicio 0 0 0 0 0 10 4 Fiabilidad de la facturación 0 0 0 2 2 6 5 Calidad de la comunicación telefónica y la transmisión 0 0 0 0 0 10 6 Buen trato y amabilidad 0 0 0 0 0 10 7 Rapidez de la atención a las quejas y reclamos 0 0 0 0 0 10
TOTALES 0 0 0 2 7 61
Del análisis de la tabla anterior se llega a las conclusiones siguientes:
1. Los resultados en este caso son similares a los obtenidos en la evaluación de la
opinión de los usuarios. Todos los atributos reciben una importancia por encima del
nivel medio (3).
2. Para los expertos los requisitos más importantes son la rapidez de la atención a las
quejas, el buen trato y la amabilidad, la calidad del servicio telefónico y que no se
interrumpa el servicio.
En el anexo 4 se muestra información con un mayor grado de detalle en cuanto a la validación
del listado de requisitos a través de la opinión de los expertos.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos anteriormente se procede a comparar ambos.
Los resultados de la comparación tomados en % se muestran en la tabla siguiente:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
65
Tabla 25: Comparación de los resultados. USUARIOS EXPERTOS BRECHAS
REQUISITO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Rapidez en el restablecimiento del servicio en el caso de averías 0 0 0 10 85 0 0 0 10 90 0 0 0 0 -5
2 Rapidez en la instalación y activación del servicio 0 5 0 25 65 0 0 0 40 60 0 5 0 -15 5
3 Que no se interrumpa el servicio 0 0 0 15 80 0 0 0 0 100 0 0 0 15 -204 Fiabilidad de la facturación 0 0 10 35 50 0 0 20 20 60 0 0 -10 15 -10
5 Calidad de la comunicación telefónica y la transmisión 0 0 0 10 85 0 0 0 0 100 0 0 0 10 -15
6 Buen trato y amabilidad 0 0 0 10 85 0 0 0 0 100 0 0 0 10 -15
7 Rapidez de la atención a las quejas y reclamos 0 0 0 5 90 0 0 0 0 100 0 0 0 5 -10
Del análisis de la tabla anterior se llega a las conclusiones siguientes:
1. El enfoque de los expertos consultados no presenta diferencias de consideración con
la opinión de los usuarios acerca de lo que es realmente importante en el caso del
servicio de Telefonía Básica, lo que demuestra que existe correspondencia entre el
enfoque interno de la Empresa y los requisitos del servicio que son relevantes para el
usuario.
2. Las diferencias fundamentales se encuentran en el atributo No. 3, en el cual los
expertos le atribuyen una importancia un 20 % más alta que los clientes.
3. Otros atributos donde existen diferencias menores son el No. 6, el No. 5 y el No. 2.
La convergencia de los criterios de expertos y clientes se ilustra en la siguiente gráfica de
radar:
40,0050,0060,0070,0080,0090,00
100,00
Rapidez en el reestablecimiento delservicio en el caso de averías
Rapidez en la instalación y activacióndel servicio
Que no se interrumpa el servicio
Fiabilidad de la facturaciónCalidad de la comunicación telefónicay la transmisión
Buen trato y amabilidad
Rapidez de la atención a las quejas yreclamos
EXPERTOS
USUARIOS
Capítulo III . _____________________________________________________________________
66
Figura 12: Comparación de los indicadores entre expertos y usuarios.
Después del análisis de la información precedente se puede llegar a una conclusión general:
Los requisitos para los cuales opera sus procesos la DTVC reflejan con objetividad las
necesidades reales de los usuarios.
1.1.2 Evaluación de la QoS ofrecida por el proveedor de servicio (QoSO)
Paso 1: Identificación de los Indicadores de Calidad del servicio de Telecomunicaciones
En el caso de ETECSA y en particular la Dirección Territorial Villa Clara, se miden una gran
cantidad de indicadores de desempeño de los procesos. Dicha lista es muy extensa para su
uso en la investigación por lo que se seleccionan los siguientes indicadores:
1) Reportes Iniciales (%)
2) Reportes Iniciales de la Red de cable (%)
3) Cantidad de reportes Iniciales (unidades)
4) Cantidad de Reportes TFA (unidades)
5) Teléfonos reparados en tres días (%)
6) Obtención del tono al discar (%)
7) Completamiento de llamadas LDI (%)
8) Completamiento de llamadas LDN (%)
9) Teléfonos pendientes (unidades)
10) Teléfonos pendientes con mas de tres días (unidades)
11) Demora promedio en restablecer el servicio (horas)
12) Tiempo de respuesta a las quejas (días)
13) Cargos indebidos (%)
Paso 2: Evaluación de la correspondencia (necesidades-requisitos-indicadores) de calidad del servicio
Se realizó un análisis de correspondencia entre los requisitos establecidos por el usuario y los
indicadores de desempeño que se miden actualmente en la DTVC. El análisis se realiza con
la participación de los expertos y sus resultados se muestran en la tabla 26.
Capítulo III . _____________________________________________________________________
67
Del análisis de la tabla anterior se llega a las conclusiones siguientes:
1. De forma general los indicadores de desempeño de los procesos que se miden en
ETECSA, se relacionan con los requisitos del usuario de forma directa al menos a un
nivel básico.
2. El requisito menos atendido es el requisito 4: Fiabilidad de la facturación.
3. Otro requisito que queda sin un respaldo efectivo en los indicadores es el No 2:
Rapidez en la instalación y activación del servicio. Esto está dado por la ausencia
de un indicador que mida de forma efectiva el tiempo de demora entre la contratación
del servicio y la activación del mismo.
Tabla 26: Resultados de la evaluación de los expertos
CLA
SIFI
CA
CIO
N
INDICADOR
REQ
UIS
ITO
1
REQ
UIS
ITO
2
REQ
UIS
ITO
3
REQ
UIS
ITO
4
REQ
UIS
ITO
5
REQ
UIS
ITO
6
REQ
UIS
ITO
7
TOTA
L
Reportes Iniciales 30 12 30 14 24 18 25 153Reportes Iniciales de la Red C. 30 14 30 12 30 19 29 164Cantidad de reportes Iniciales 30 20 30 16 28 22 25 171
Cantidad de Reportes TFA 30 25 30 10 29 24 26 174Interrupciones de Abonados Teléfonos rep. en tres días 30 28 30 10 29 26 28 181Ob. del Tono
de Discar Obtención del tono al discar 29 27 30 22 30 26 27 191Completamiento de llamadas LDI 29 28 30 24 30 28 29 198Eficiencia de
Llamadas Completamiento de llamadas LDN 29 28 30 24 30 28 29 198Teléfonos pendientes (unidades) 30 29 29 19 29 29 30 195Teléfonos pendientes con mas de
tres días (unidades) 30 29 29 19 29 29 30 195Planta Exterior Demora prom. en restab. el servicio 30 27 30 19 28 27 30 191
Atención al Usuario Tiempo de respuesta a las quejas 28 27 28 24 28 26 28 189
Eficacia de la Facturación Cargos Indebidos 14 14 12 30 26 25 25 146
TOTALES POR REQUISITO 369 308 368 243 370 327 361 2346
Capítulo III . _____________________________________________________________________
68
1.1.3 Evaluación de la QoS conseguida o entregada por el proveedor de servicio (QoSD)
Paso 1: Evaluación del comportamiento general de los indicadores de calidad del servicio en el período analizado
En el período analizado los indicadores de desempeño seleccionados para los efectos de la
presente investigación se comportan de la manera siguiente:
Tabla 27: Comportamiento de los Indicadores de Desempeño CLASIFIC. INDICADOR META 2010
Reportes Iniciales (%) 6,56 6,89 Reportes Iniciales de la Red de cable (%) 0,00 0,57 Cantidad de reportes Iniciales (unidades) - 3720
Cantidad de Reportes TFA (unidades) - 113 Interrupciones de Abonados Teléfonos reparados en tres días (%) 97,00 99,73 Obtención del
Tono de Discar Obtención del tono al discar (%) 99,00 99,96
Completamiento de llamadas LDI (%) 58 63,24 Eficiencia de Llamadas Completamiento de llamadas LDN (%) 46 53,83
Teléfonos pendientes (unidades) 0,00 0,08 Teléfonos pendientes con mas de tres días
(unidades) 0,00 4,83
Planta Exterior Demora promedio en restablecer el servicio
(horas) 8 5,98 Atención al
Usuario Tiempo de respuesta a las quejas (días) 10
Días 3 No Facturado (%) 0 % 0,02 Eficacia de la
Facturación Cargo Indebido 0 % 0,01 Fuente: Partes Diarios de la Operación del CTLC.
En el anexo 5 se muestran detalles sobre el comportamiento por meses de cada uno de estos
indicadores.
Paso 2: Análisis del desempeño por indicadores
Como se puede ver en la tabla siguiente existen indicadores en los que el Centro de
Telecomunicaciones no cumple con la Calidad Ofrecida. Estos indicadores son:
1) Reportes Iniciales: Este indicador representa el % de las líneas que se interrumpen en
relación con el total de las líneas en servicio. El indicador en el año 2010 se incumple en un
0,33 % con un total de 3720 Reportes Iniciales registrados en el período.
2) Teléfonos Pendientes: Este indicador se refiere a la cantidad de servicios telefónicos
que se quedan pendientes de reparar al finalizar el día de operación en el cierre de las 4:00
Capítulo III . _____________________________________________________________________
69
pm en comparación con el total de interrupciones del día. ETECSA establece para este
indicador una meta de 0 servicios pendientes y como se puede apreciar se incumple con un
0,08 %.
3) Teléfonos Pendientes con más de 3 días: Este indicador se refiere a la cantidad de
servicios telefónicos que exceden los 3 días de interrumpidos en comparación con la cantidad
de interrupciones reportadas. Para este indicador también se establece un valor nulo y se
incumple con un total de 4,83 %.
A continuación se realiza un análisis específico del comportamiento de cada uno de estos
indicadores:
1) Reportes Iniciales. Tabla 28: Análisis de los Reportes Iniciales en al año 2010
Indicador Meta E F M A M J J A S O N D TotalRI 6,56 5,71 6,53 5,77 5,11 6,50 7,00 7,48 7,39 8,22 9,75 7,35 5,85 6,89
La tendencia mensual del indicador se muestra en el gráfico siguiente:
Reportes Iniciales por Meses 2010
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
Enero
Febrer
oMar
zoAbril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septie
m.
Octubre
Noviem.
Diciem
.
Gráfico 1: Tendencia mensual del Indicador Reportes Iniciales.
Al realizar un análisis comparativo entre los años 2009 y el 2010, teniendo en cuenta además
el valor meta del indicador se obtiene el gráfico siguiente:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
70
Comparativo por Meses RI 2009-2010
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
Enero
Febrer
oMar
zoAbril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septie
m.
Octubre
Noviem.
Diciem
.
Valor M eta20092010
Gráfico 2: Comparativo año 2009 y 2010.
Como se puede apreciar en el gráfico de reportes iniciales por meses, la tendencia de este
indicador es al aumento hasta noviembre de 2010. En comparación de 2009 con 2010 se
puede observar que este último año presenta más dificultades en correspondencia con el
valor meta y con los resultados obtenidos en el año anterior.
2) Teléfonos Pendientes.
Tabla 29: Análisis de los Teléfonos Pendientes. Indicador Meta E F M A M J J A S O N D Total Teléfonos
Pendientes 0,00 0,12 0,07 0,07 0,07 0,08 0,13 0,09 0,11 0,07 0,06 0,04 0,08 0,08 La tendencia mensual del indicador se muestra en el gráfico siguiente:
Telefonos Pendientes por Reparar 2010
0,000,020,040,06
0,080,100,120,14
Enero
Febrer
oMar
zoAbr
ilMay
oJu
nio
Julio
Agost
o
Sept
iem.
Octubr
e
Noviem
.
Diciem
.
Gráfico 3: Tendencia mensual del Indicador Teléfonos Pendientes.
Este indicador, como muestra el gráfico, generó dificultades durante todo el año, ya que la
empresa no pudo cumplir con la meta establecida para el mismo. Los meses más críticos
fueron Enero, Julio y Agosto. Las causas principales fueron la falta de aprovisionamiento de
piezas de repuesto y la baja calidad de los equipos telefónicos que se han instalado.
Capítulo III . _____________________________________________________________________
71
3) Teléfonos Pendientes con más de 3 días.
Tabla 30: Análisis de Teléfonos Pendientes con más de 3 días.
Indicador Meta E F M A M J J A S O N D TotalTeléf. Pendientes con
más de 3 días 0 17,7 0 0 12,09 0 0,92 7,47 15,2 0,7 0 0 0 4,83
La tendencia mensual del indicador se muestra en el gráfico 4.
El comportamiento de este indicador también presentó incidencias con respecto al valor meta
establecido. Los meses más críticos fueron Enero, Abril y Junio hasta Septiembre. Como se
puede observar, se cumplió con el indicador en el intervalo de Octubre hasta Noviembre.
Telefonos con más de 3 Días por Reparar 2010
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
Enero
Febrer
oMar
zoAbril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septie
m.
Octubre
Noviem.
Diciem
.
Gráfico 4: Tendencia mensual del Indicador Teléfonos Pendientes con más de 3 días.
1.1.4. Evaluación de la QoS percibida por el cliente (QoSE)
La DTVC tiene establecido un sistema de medición de la satisfacción del usuario que permite
medir una serie de indicadores de satisfacción. Es necesario establecer la relación entre estos
indicadores establecidos, los requisitos del usuario y los indicadores de calidad de los
servicios, de manera tal que se pueda analizar la consistencia de la herramienta de medición.
Paso 1: Comparación entre los indicadores de satisfacción del usuario establecidos por la empresa, los requisitos del usuario y los indicadores de calidad del servicio
En la tabla que se muestra en el anexo 6 se muestra la correspondencia que existe entre los
indicadores que miden el desempeño del servicio con los indicadores de calidad percibida.
Paso 2: Análisis de los resultados en cuanto a la calidad percibida del servicio de Telefonía Básica
Los Indicadores de satisfacción que se miden en las encuestas son los siguientes:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
72
P1: Transacciones en la Oficina Comercial
P2: Calidad del servicio telefónico
P3: Funcionamiento del servicio 112
P4: Funcionamiento del servicio 113
P5: Funcionamiento del servicio 118
P6: Rapidez con que se solucionan las interrupciones
P7: Tratamiento a las quejas y reclamos
P8: Funcionamiento de la facturación del servicio
P9: Pago de los servicios
P10: Satisfacción General
Los indicadores de calidad percibida se comportan de la siguiente manera:
Tabla 31: Resultados por indicadores año 2010. AÑO 2010
NO Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos. Sept Oct Nov Dic
TOTAL
P1 100,00 99,13 99,44 99,44 99,43 0,00 97,78 98,61 99,00 99,78 99,78 98,61 99,18 P2 99,35 98,04 95,17 97,36 93,85 0,00 96,25 93,61 96,50 95,58 93,85 96,94 96,05 P3 100,00 99,56 100,0 100,0 100,0 0,00 99,81 100,0 100,0 98,38 95,90 97,50 99,20 P4 98,57 99,38 95,65 96,25 95,00 0,00 95,19 98,28 95,35 100,0 100,0 95,48 97,19 P5 0,00 100,0 0,00 0,00 95,00 0,00 98,75 100,0 100,0 99,58 95,29 90,00 97,33 P6 99,13 97,39 100,00 97,22 96,11 0,00 97,22 98,89 100,0 100,0 0,00 96,67 98,26 P7 0,00 0,00 0,00 0,00 100,0 0,00 98,00 100,00 100,00 100,0 97,78 95,91 98,81 P8 99,71 99,71 99,07 100,0 99,26 0,00 98,89 99,63 98,67 0,00 0,00 99,63 99,40 P9 100,0 99,12 100,0 99,81 99,00 0,00 99,81 99,47 100,0 100,0 100,0 98,86 99,64 P10 99,13 100,0 100,0 97,78 97,22 0,00 98,89 100,0 100,0 100,0 100,0 98,89 99,26
TOT. 99,49 99,15 98,67 98,48 97,49 0,00 98,06 98,85 98,95 99,26 97,83 96,85 98,43 Fuente: Informa anual de satisfacción del usuario.
En el CTLC Sagua la Grande las insatisfacciones se concentran en los indicadores siguientes:
1. Calidad del Servicio Telefónico, fundamentalmente en la calidad de la comunicación
telefónica.
2. Funcionamiento del Servicio de Información 113 (información de abonados),
fundamentalmente en la veracidad de la información recibida.
3. Rapidez en la reparación de averías del servicio.
Capítulo III . _____________________________________________________________________
73
En el anexo 7 se muestra información detallada sobre el comportamiento específico de los
indicadores que se comportan de una manera más crítica. A manera de resumen los
elementos fundamentales a resaltar son los siguientes:
• Excepto los meses de Enero, Abril, Agosto y Diciembre la satisfacción se encuentra
por debajo de 97.5 %.
• El mes donde se alcanza una más baja satisfacción es marzo con 93.06 %.
• El indicador que presenta los mayores problemas es la calidad de la conversación con
solo un 94.22 %.
• El mes más deficiente es Marzo con un bajo 83 %.
• La tendencia de la calidad de la comunicación es negativa de forma general.
• El bajo nivel de satisfacción se debe en lo fundamental al bajo nivel de servicio que
prestan las Centrales analógicas de Sitiecito y Corralillo.
1.1.5. Valoración integral del estado del servicio de telefonía básica
A través del análisis de cada una de las perspectivas presentadas anteriormente se puede
realizar una valoración del estado integral de los servicios.
Tabla 32: Valoración del estado integral de los servicios
Interface Comentario QoSR-QoSO
No existen problemas de consideración. Los requisitos reconocidos por la empresa se corresponden con las necesidades de los usuarios reales y los indicadores que se miden se corresponden con los requisitos del usuario.
QoSO-QoSD
Existen dificultades. La empresa no logra alcanzar el desempeño de sus indicadores que planifica y ofrece a los usuarios.
QoSD-QoSE
Existen dificultades. Las percepciones de los usuarios no se corresponden con los valores de desempeño alcanzados y tampoco con lo que ofrece la organización
QoSE-QoSR
Existen dificultades. El usuario no percibe satisfacción según sus requisitos y necesidades.
Teniendo en cuenta las cuatro perspectivas anteriores, se detectan las siguientes deficiencias
en la prestación del servicio de telefonía básica en el CTLC Sagua la Grande:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
74
Tabla 33: Listado general de problemas que afectan al servicio. Perspectiva No Problemas detectados
QoSO 1
No existe un indicador definido específicamente para la medición de la capacidad de respuesta en el caso de la instalación y activación de nuevos servicios.
2
Existe un incremento de las interrupciones del servicio (reportes iniciales) localizadas fundamentalmente en la Red de Abonados y los equipos terminales.
3
Existen averías que no pueden ser resueltas en el plazo prefijado debido fundamentalmente en deficiencias en la instalación y funcionamiento de los equipos terminales de telecomunicaciones.
QoSD 4
Existen demoras en la reparación de las averías del servicio ocasionando insatisfacciones directamente en los clientes y pérdidas económicas por concepto de tráfico. (Incremento de la demora promedio.)
5 Existen cargos indebidos a los clientes que provocan quejas e insatisfacciones de estos
6
Deficiente calidad de la comunicación prestada por las Centrales analógicas que presentan un alto nivel de ruidos parásitos y cruces de llamadas.
7
Deficiente funcionamiento de los servicios de atención telefónica, particularmente el servicio de Información (113) en lo que respecta a la facilidad de acceso.
8 Existe una baja satisfacción con la demora del tono al discar, fundamentalmente en Centrales Telefónicas Analógicas.
9 Demoras en la instalación y activación de servicios. (Proceso Dilatado).
QoSE 10
Incremento de las Quejas y reclamaciones por problemas en el servicio de Telefonía Básica.
1.1.6. Reducción de la lista de deficiencias
Para realizar una selección de aquellas deficiencias más importantes y lograr un listado más
manejable se utiliza el Diagrama de Interrelaciones (anexo 8). Mediante Esta herramienta
se puede conocer aquellas deficiencias que deben ser resueltas prioritariamente, ya que
impactan a un mayor grupo de deficiencias secundarias. El análisis que soporta la elaboración
del diagrama se realizó con la participación del grupo de expertos seleccionados.
Teniendo en cuenta el análisis de los resultados del diagrama de interrelaciones, las
deficiencias que se deben tener en cuenta para la implementación de proyectos de mejora
son los siguientes:
1) Incremento de las Interrupciones del servicio (RI)
2) Deficiente Calidad de la comunicación telefónica
3) Demora promedio en restablecer el servicio
Capítulo III . _____________________________________________________________________
75
Etapa 2: Identificación y selección de Proyectosele
2.1 Planteamiento de Proyectos Potenciales
Paso 1: Determinar los objetivos del Centro de Telecomunicaciones Sagua la Grande
Los Objetivos Estratégicos de la Dirección de ETECSA en Villa Clara se despliegan hasta
nivel de Centro de Telecomunicaciones mediante la definición de los Objetivos de Trabajo.
Para el caso específico del Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande los objetivos
en definidos para el período son los siguientes:
1. Garantizar una efectiva gestión económico-financiera
2. Garantizar el control efectivo sobre las instalaciones, activos, energía, información y
recursos del CTLC
3. Incrementar la efectividad de la logística integral
4. Garantizar el cumplimiento de los indicadores de calidad para los diferentes tipos de
servicios
5. Incrementar la efectividad del SGC de la DTVC con alcance al CTLC Sagua la Grande
6. Elevar el nivel de satisfacción de la población y los usuarios en cada uno de los
servicios
7. Elevar los índices de desarrollo de los servicios
8. Incrementar los niveles de productividad del Capital Humano
9. Administrar efectivamente el Capital Humano del CTLC potenciando su impacto en los
resultados de los procesos
10. Elevar los niveles de innovación y participación de los trabajadores del CTLC
contribuyendo a los resultados de los procesos
11. Garantizar la vitalidad del sistema de telecomunicaciones para la defensa del país
En el anexo 9 se muestra el listado completo de Objetivos de Trabajo del Centro de
Telecomunicaciones de Sagua la Grande, incluyendo los criterios de medida
correspondientes.
Paso 2: Establecer una relación de Proyectos Potenciales
Para cada deficiencia se definen los proyectos potenciales siguientes:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
76
Tabla 34: Propuesta de proyectos potenciales No Deficiencias Proyectos Potenciales
PP1.1 Mejora de los métodos de planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo a la Planta Exterior
1
Incremento de las Interrupciones del
Servicio PP1.2 Elevación de la Cultura Técnica de las Instalaciones
del Servicio de Telefonía Básica PP2.1 Mejora de los métodos de planificación y ejecución
del mantenimiento Preventivo y Correctivo a las Centrales de Conmutación
2
Deficiente calidad de la
comunicación PP2.2 Recuperación tecnológica de las Centrales de
Conmutación analógicas PP3.1 Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la
ejecución de los procesos de mantenimiento a la Planta Exterior.
3
Incremento de la
Demora en restablecimiento del
Servicio en el caso de averías
PP3.2 Optimización del proceso de material para la ejecución del mantenimiento correctivo a la Planta Exterior
Paso 3: Evaluar el impacto de los Proyectos en los Objetivos
En el anexo 10 se muestran los resultados del juicio de los expertos acerca del impacto que
puede llegar a tener la implementación de cada una de las propuestas de proyectos
analizadas en los objetivos de la organización. En la tabla siguiente se muestra un resumen
de los resultados.
Tabla 35: Matriz # 1. Impacto estratégico de los Proyectos de Mejora
PROYECTO DE MEJORA Impa
cto
Es
trat
égic
o
Plaz
o de
cu
mpl
imie
nto
(MP-
CP)
Proc
eso
asoc
iado
PP1.1 Mejora de métodos de planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo a la Planta Exterior 29,95 MP Gestión
de Red
PP1.2 Elevación de la Cultura Técnica de las Instalaciones del Servicio de Telefonía Básica 27,68 CP Gestión
de Red
PP2.1 Mejora de los métodos de planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo y Correctivo a las Centrales de Conmutación
29,54 MP Gestión de Red
PP2.2 Recuperación tecnológica de las Centrales de Conmutación analógicas 30,23 MP Gestión
de Red
PP3.1 Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la ejecución de los procesos de mantenimiento a la Planta Exterior.
38,36 CP Gestión de Red
PP3.2 Optimización del proceso de material para la ejecución del mantenimiento correctivo a la Planta Exterior
23,04 MP Gestión de Red
Capítulo III . _____________________________________________________________________
77
La propuesta de proyecto que más impacto presenta en el cumplimiento de los Objetivos del
Centro de Telecomunicaciones es el PP3.1 (Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la ejecución de los procesos de mantenimiento a la Planta Exterior) con una
puntuación total de 38,36. Esta puntuación unida a la posibilidad de ejecutarlo en el corto
plazo lo hace un candidato muy fuerte en la evaluación.
Paso 4: Seleccionar los proyectos de mejora prioritaria
El resultado de la evaluación de la conveniencia de cada proyecto potencial para la
organización se resume a continuación:
Tabla 36: Matriz # 2. Análisis de conveniencia de los Proyectos de Mejora
Crit
erio
s D
e se
lecc
ión
Impa
cto
en la
Sat
isfa
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del
pro
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o C
onoc
imie
nto
gene
rado
par
a la
em
pres
a
TOTA
L
Proyectos Potenciales Mejora de métodos de planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo a la Planta Exterior 46 15 32 13 4 34 144,00Elevación de la Cultura Técnica de las Instalaciones del Servicio de Telefonía Básica 32 23 30 18 7 20 130,00Mejora de los métodos de planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo y Correctivo a las Centrales de Conmutación 38 26 26 36 11 36 173,00Recuperación tecnológica de las Centrales de Conmutación analógicas 36 10 23 22 7 23 121,00Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la ejecución de los procesos de mantenimiento a la Planta Exterior. 48 38 40 34 18 44 222,00Optimización del proceso de material para la ejecución del mantenimiento correctivo a la Planta Exterior 27 19 19 11 15 20 111,00
De acuerdo a los indicadores evaluados los expertos coinciden en la elevada conveniencia del
proyecto PP3.1 (Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la ejecución de los
Capítulo III . _____________________________________________________________________
78
procesos de mantenimiento a la Planta Exterior) para el Centro de Telecomunicaciones.
Este impacto está dado en su mayor medida por la importancia que tiene la disponibilidad de
la Planta Exterior (fundamentalmente la Red de Abonados) para la satisfacción del usuario.
2.2 Seleccionar el proyecto de mejora prioritario a implementar
La valoración final conjunta del impacto estratégico, los indicadores de conveniencia para la
organización y las variables de factibilidad del proyecto se presentan a continuación:
Tabla 37: Matriz # 3. Selección del Proyecto de Mejora
Impa
cto
Estr
atég
ico
Con
veni
enci
a pa
ra la
O
rgan
izac
ión
Dis
poni
bilid
ad d
e da
tos
Faci
lidad
de
tran
sfer
enci
a a
otra
s ár
eas
Com
plej
idad
ele
vada
Fu
erte
con
trib
ució
n pa
ra la
inte
grac
ión
mul
tifun
cion
al
TOTA
L
Proyectos Potenciales Proceso Mejora de métodos de planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo a la Planta Exterior.
Gestión de Red 29,95 144,00 40 44 3 32 292,95
Elevación de la Cultura Técnica de las Instalaciones del Servicio de Telefonía Básica.
Gestión de Red 27,68 130,00 33 42 4 30 266,68
Mejora de los métodos de planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo y Correctivo a las Centrales de Conmutación.
Gestión de Red 29,54 173,00 40 25 9 37 313,54
Recuperación tecnológica de las Centrales de Conmutación analógicas.
Gestión de Red 30,23 121,00 36 31 5 38 261,23
Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la ejecución de los procesos de mantenimiento a la Planta Exterior.
Gestión de Red 38,36 222,00 34 23 5 26 348,36
Optimización del proceso de materialpara la ejecución del mantenimiento correctivo a la Planta Exterior.
Gestión de Red 23,04 111,00 26 34 35 36 265,04
Teniendo en cuenta el criterio de los expertos el Proyecto seleccionado es el PP3.1 (Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la ejecución de los procesos de mantenimiento a la Planta Exterior) con una puntuación general de 348,36.
De acuerdo a su priorización los Proyectos Potenciales quedan ordenados de la forma
siguiente:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
79
1. Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la ejecución de los procesos de
mantenimiento a la Planta Exterior.
2. Mejora de los métodos de planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo y
Correctivo a las Centrales de Conmutación.
3. Mejora de métodos de planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo a la
Planta Exterior.
4. Elevación de la cultura técnica de las Instalaciones del Servicio de Telefonía Básica.
5. Optimización del proceso de material para la ejecución del mantenimiento correctivo a
la Planta Exterior.
6. Recuperación tecnológica de las centrales de conmutación analógicas.
2.3 Elaboración del “Business Case”
Una vez seleccionado el proyecto de mejora a implementar se realiza el “Business case”
PROYECTO DE MEJORA-BUSINESS CASE Plazo de conclusión Mediano Plazo x Largo Plazo
Titulo: Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la ejecución de los procesos de mantenimiento a la Planta Exterior. Departamento: Operación y Mantenimiento de la Red
Coordinador: Jefe de Operación y Mantenimiento del CTLC
Fecha: 01/05/2011
Declaración del problema: Bajo nivel de respuesta a las interrupciones del servicio de Telefonía Básica que está dado un incremento de las interrupciones del servicio y una demora promedio mayor en el restablecimiento del servicio. Meta: Reportes iniciales: 6 % Demora promedio: 8 horas Cantidad de Teléfonos pendientes con más de 72 Horas: 99,80 % Ganancias resultantes del proyecto: La implementación del proyecto puede traer ganancias debido a: 1. Ingresos por concepto de tiempo de tráfico telefónico de salida debido al
restablecimiento del servicio. 2. Ejecución de llamadas internacionales de entrada y minutos de tráfico por ese
concepto. 3. Recuperación de ganancias de cuota básica por no compensación al usuario. 4. Mejora de la satisfacción del usuario por el incremento de la capacidad de respuesta
en la solución de interrupciones.
Ámbito y restricciones:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
80
El proyecto de mejora se circunscribe al CTLC Principal Sagua la Grande incluyendo los CTL Asociados de Quemado de Güines y Corralillo. El proyecto se concentra en el proceso de mantenimiento correctivo de la Planta Exterior y Red de Cable, excluyendo el segmento de red que se ocupa de la transmisión.
Etapa 3: Diagnóstico de las causas
3.1 Análisis de síntomas y descomposición del problema
3.2 Formulación, análisis y selección de teorías
3.3 Prueba experimental de la teoría
Para la ejecución de esta etapa y los tres pasos que la forman se sigue el orden lógico
establecido por un Diagrama de Razonamiento, que tiene como base la metodología de
mejora consultada en Werkema Consultores (2009).
Declaración del problema: Bajo nivel de respuesta a las interrupciones del servicio de
Telefonía Básica que está dado por incremento de las averías y una mayor demora promedio
en el restablecimiento del servicio
Meta: En reportes Iniciales: 6 % En demora promedio: 8 horas Cantidad de Teléfonos pendientes con más de 72 Horas: 99,80 %
¿Existen datos confiables para la elaboración del historial del problema?
Sí, son datos referentes a los años 2009 y 2010, procedentes del Boletín de Operaciones de la Red y los partes diarios
¿Cómo se comportan las interrupciones en los tres Centros de Telecomunicaciones que forman el CTLC Sagua la Grande?
Analizar comportamiento de Indicadores para
Analizar comportamiento de Indicadores para Sagua G.
Analizar comportamiento de Indicadores para Quemado de
Anexo 11
Capítulo III . _____________________________________________________________________
81
El CTLC asociado es el que está incidiendo de forma más determinante en el resultado final
del CTLC Principal Sagua la Grande. Los indicadores en que más se manifiesta este impacto
son los siguientes:
Tabla 38: Comparación entre CTLC CTLC Reportes
Iniciales Teléf. Rep. Tres días
Cantidad de Interrelación
Demora Prom. Rest. Serv.
Sagua la Grande 6,89 99,73 3720,00 5,98 Quemado de Güines 6,96 90,32 774,00 10,43
Corralillo 2,89 97,84 469,00 6,94
Tabla 40: Reportes iniciales Indicador Cantidad %
Reportes Iniciales de la Red de Abonados 601 77,65 Reportes Iniciales de la Red de Cable 102 13,18 Reportes Iniciales de Servicios de TFA 69 8,91 Reportes Iniciales CCE (Planta Interna) 2 0,26
En el siguiente Gráfico de Pareto se representa de forma clara como inciden las
interrupciones de la Red de Abonados en las interrupciones totales ocurridas en el CTLC
Quemado de Güines
¿Qué tipo de interrupciones son las que están causando un mayor impacto sobre los resultados en el CTLC Quemado de Güines?
Anexo 14
¿Son causadas por la Red de Abonados?
¿Son causadas por la Red de Cable?
¿Son causadas por CCA?
¿Son causadas por Servicios TFA?
Anexo 12
Los problemas fundamentales con las interrupciones del servicio se encuentran en el CTLC Quemado de Güines
¿Cuál de los tres Centros de Telecomunicaciones incide más en el resultado general del CTLC Principal Sagua la Grande?
Capítulo III . _____________________________________________________________________
82
99,74%
0
100
200
300
400
500
600
700
Int. Red de Abonados Int. Red de Cable Int. CCA Int. TFA
Inte
rrup
cion
es T
elef
onía
Bás
ica
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Gráfico 5: Gráfico de Pareto
Tabla 41: Indicadores críticos CTLC REAL PLAN BRECHA
Reportes Iniciales 6,96 6,89 -0,07 Demora Promedio en Restablecer del Servicio 10,43 8,00 -2,43
Teléfonos Reparados en 72 Horas 97,79 97,00 -0,79
¿Existe información disponible sobre las reparaciones de la Red de
Abonados en el CTLC Quemado de Güines?
Las interrupciones que más inciden son las que ocurren en la Red de Ab d
¿De los indicadores bajo análisis cuál es el que posee un desempeño más crítico y que necesite ser priorizado?
¿Demora Promedio en las Reparaciones?
¿Reportes Iniciales?
¿Cantidad Total de Interrupciones?
Capítulo III . _____________________________________________________________________
83
Para conocer si el proceso que se encarga de la solución de averías funciona bajo control
realizamos la aplicación de los Gráficos de Control SX −
Para el análisis de capacidad del proceso estudiado se utiliza como referencia la “Metodología
para la Mejora de los Procesos de Asistencia Técnica a la Red de Abonados” propuesta en el
año 2009 por Rodolfo Sánchez Ávila en su trabajo de diploma.
Paso 1: Selección de la variable objeto de estudio
La variable escogida para realizar el análisis de control del proceso es: Demora en
restablecer el servicio.
Unidad de medida: Horas/Reparaciones
Teniendo en cuenta que existe una gran cantidad de interrupciones en el Centro de
Telecomunicaciones en el período analizado se utiliza una muestra de los datos calculada
utilizando la siguiente expresión:
( )
( ) ( )ppZNd
ppZNn
−∗+−∗
−∗∗=
11
1
2
2
2
2
2
α
α
Para el cálculo del tamaño de muestra (n) hace falta conocer las siguientes variables:
N → Tamaño de la población.
d → Nivel de precisión o error muestral.
¿El proceso opera con capacidad?
Sí, existe información confiable relacionada con las reparaciones de la Red de Abonados en los reportes de interrupciones extraídos del SIPREC
Anexo 15
Capítulo III . _____________________________________________________________________
84
p → Promoción esperada.
α → Nivel de confianza.
Z → Percentil de la distribución Normal.
n → Tamaño de muestra.
Para el cálculo del tamaño de muestra se consideran los siguientes valores constantes:
Tabla 42: Valores para el tamaño de muestra Valores Justificación
Tamaño de la población
603 Solo se toman las relacionadas con la Red
de Abonados Nivel de precisión o error muestral 0,05 Buscando un Nivel de Precisión aceptable
Promoción esperada 0,5 Se pretende obtener el mayor tamaño de la muestra posible
Nivel de confianza 95 %
Percentil de la distribución Normal
1,96 Para el nivel de confianza que se tomó
99% y utilizando la tabla de la distribución normal
Teniendo en cuenta los valores anteriores y tomando como marco muestral todas las
interrupciones reparadas en el periodo Enero 2010- Diciembre 2010 se obtuvo el siguiente
tamaño de muestra:
25.0*8416.3603*0025.025.0*8416.3*603
+=n R/ El tamaño de muestra es de 235
235661534,2344679,21212,579
≈==n
Paso 2: Aplicar gráficos de control a las variables seleccionadas.
Una vez determinado el tamaño de muestra de las interrupciones que van a ser incluidas
dentro del análisis es necesario realizar el muestreo de las mismas. Para buscar
homogeneidad en los datos se toma para el estudio el mes de Julio del 2010 por ser el mes
de más alto nivel de interrupciones de la Red de Abonados y está ubicado en un período de
alta operación.
Se toman grupos de muestras de 10 por cada día del mes sumando 340 muestras que se
toman de forma continua en 24 días habiles. Se toman las muestras sin tener en cuenta la
pareja de reparador a que pertenece ya que en el CTLC Quemado de Güines sólo opera una
Capítulo III . _____________________________________________________________________
85
de estas. El muestreo se realiza garantizando la aleatoriedad mediante el uso del software
EXCEL y su sección de funciones estadísticas.
Inicialmente se realiza la comprobación de la normalidad de los datos para la realización de
los análisis de control del proceso y de cálculo de los índices de capacidad. Para realizar la
comprobación de la normalidad se utiliza la prueba Kolmogorov – Smirnov. Esta prueba se
realiza mediante el modulo de estadística básica de Software MINITAB 16.
Posteriormente a la comprobación de la normalidad de la muestra tomada se procede a la
elaboración del grafico de control Para la elaboración del Gráfico de Control se utiliza el
software MINITAB 16 en su paquete de herramientas de control de calidad.
A continuación se muestra la salida del análisis realizado con toda la información
correspondiente:
2321191715131197531
14
12
10
8
6
4
2
0
Muestra
Med
ia d
e la
mue
stra
__X=6,95
LCS=13,28
LCI=0,61
Gráfica Xbarra de Hrs/Rep
Gráfico 6: Gráfico de control X-S [Fuente: Minitab 16]
Los límites de control inferior y superior son 0.61 y 13,28, respectivamente. Por lo tanto, se
espera que los promedios de subgrupo se ubiquen entre estos dos puntos. La línea central
(estimado del promedio del proceso) es 6,95.
Capítulo III . _____________________________________________________________________
86
Se puede afirmar que el proceso funciona bajo control por lo que resulta conveniente calcular
los índices de capacidad del proceso.
Paso 3: Calcular parámetros de la variable estudiada.
Con la ayuda del software MINITAB 16 se calculan los parámetros de la variable estudiada y
se presentan en la tabla siguiente:
Tabla 43: Parámetros de la variable Numero de muestra 240
Media 6,94 Desviación Típica 6,80
Varianza 46,24 Fuente: Minitab 16
Paso 4: Cálculo de los índices de capacidad del proceso
Con la utilización del software MINITAB 16 se calculan los índices de capacidad del proceso y
en la figura siguiente se muestran las salidas:
120100806040200-20
LEILES
LEI 0O bjetiv o *LES 8Media de la muestra 11,2083Número de muestra 240Desv .Est. (Dentro) 15,2357Desv .Est. (General) 15,4087
Procesar datos
C p 0,09C PL 0,25C PU -0,07C pk -0,07
Pp 0,09PPL 0,24PPU -0,07Ppk -0,07C pm *
C apacidad general
C apacidad (dentro) del potencial
PPM < LEI 0,00PPM > LES 300000,00PPM Total 300000,00
Desempeño observ adoPPM < LEI 230968,49PPM > LES 583392,32PPM Total 814360,81
Exp. Dentro del rendimientoPPM < LEI 233490,14PPM > LES 582469,52PPM Total 815959,66
Exp. Rendimiento general
Dentro deGeneral
Capacidad de proceso de Hrs/Rep
Gráfico 7: Gráfico de capacidad del proceso [Fuente: Minitab 16]
Capítulo III . _____________________________________________________________________
87
Se puede concluir que el proceso no opera con capacidad de producir dentro de las
especificaciones, ya que el índice Cp se encuentra por debajo de 1,33. El proceso puede
considerarse como no apto debido a que no cumple con las especificaciones de diseño
establecidas.
En el anexo 16 se muestra un resumen de hallazgos y análisis sobre el problema analizado,
que responde al bajo nivel de respuesta a las interrupciones de la Telefonía Básica.
Etapa 4: Organización para la mejora
4.1 Preparación del Proyecto de Mejora
Una vez conocido el problema a resolver a un gran nivel de detalle y de analizar las teorías
relacionadas se procede a preparar el Proyecto de Mejora expuesto en el Capítulo II.
Paso 1: Selección del equipo de trabajo
Para seleccionar el grupo de trabajo que va a realizar el proyecto se siguen los criterios que
se exponen en la Etapa 4 de la Guía Metodológica.
El grupo de trabajo está compuesto según se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 44: Composición del grupo de trabajo Nombre y Apellidos Cargo Rol
Pedro Prats Santos Jefe de O y M del CTLC Sagua la Grande Responsable Maykel Chávez Rodríguez Especialista de Calidad DTVC Coordinador Oscar Souza Jefe de Planta Exterior Miembro Isabel González Hernández Jefe de CTLC Miembro Raúl Pérez Sotolongo Especialista en telemática Registrador
¿Quedan probadas experimentalmente las teorías sobre el problema a resolver por el proyecto de mejora?
Si, se puede proceder a determinar las alternativas de mejora y a implementarlas
Capítulo III . _____________________________________________________________________
88
Paso 2: Planificación del Proyecto de Mejora
Se realiza una planificación de las tareas fundamentales a llevar a cabo durante el proyecto.
Esta planificación se realiza mediante un trabajo en equipo del grupo seleccionado. El
proyecto se debe desarrollar en el mediano plazo por lo que nunca su programa debe exceder
el año de implementado.
En el anexo 17 se muestra un diagrama de Gantt con la planificación general del proyecto de
mejora.
4.2 Discusión y aprobación del Proyecto de Mejora
La alta dirección debe revisar y aprobar el Proyecto de Mejora antes de ser efectuado. Para
lograr la aceptación y los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto el responsable le
hace llegar al Director Territorial un Informe Ejecutivo que debe contener los elementos
siguientes:
• Objetivos generales y específicos
• Equipo que va a realizar el proyecto
• Ámbito y alcance del proyecto
• Una estimación general de los beneficios y ganancias a obtener
• Posibles limitantes del proyecto
• Estimación de recursos necesarios
• Programa general de trabajo
FASE II: SOLUCIÓN (The remedial journey) Etapa 1: Búsqueda de soluciones
1.1 Propuesta de alternativas de mejora para el proyecto
La propuesta de alternativas de mejora se realiza en varias sesiones de trabajo realizados por
el equipo de mejora. Las propuestas de mejora se realizan sobre la base de los análisis
realizados en el diagnóstico de las causas y comprobación de teorías. Las alternativas de
mejora fundamentales propuestas son las siguientes:
Capítulo III . _____________________________________________________________________
89
Tabla 45: Propuesta de alternativas para el Proyecto de Mejora. No Alternativa de Mejora
1
Implementación de un sistema de asignación de órdenes de servicio para la solución de las interrupciones mediante la utilización de métodos de investigación de operaciones.
2
Identificación de los puntos críticos de averías de los equipos terminales en existencia por cada marca mediante la utilización de técnicas de fiabilidad y el método de análisis modal de fallos y eventos
3
Creación de un local para el depósito temporal, de los recursos en el centro de telecomunicaciones de Quemado de Güines.
4
Reorganización de la fuerza laboral del centro de telecomunicaciones de Quemado de Güines teniendo en cuenta la asignación de las zonas rurales cercanas al Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande a las fuerzas de reparaciones de estas.
6 Implementación de un nuevo método de direccionamiento del mantenimiento preventivo enfocado a las cajas terminales y la red de abonados
7 Implementación de un nuevo método de supervisión de la red de abonados basado en las normas técnicas vigentes y con aplicación de técnicas de muestreo que permita el auto-inspección por personal propio del Centro de Telecomunicaciones.
8
Implementación de un nuevo método de valuación del desempeño por competencias del personal donde se evalúe el cumplimiento de las normas técnicas y la cultura técnica de las reparaciones
9 Implementación de un método de aprovisionamiento material que incluya la gestión de niveles de stock mínimos para el Centro de Telecomunicaciones Quemado de Güines.
10 Identificar las reservas de productividad existentes en el CTLC Quemado de Güines en lo que respecta al Grupo de Operación y Mantenimiento.
11 Realizar un programa de entrenamiento de campo para la pareja de reparadores del CTLC Quemado de Güines impartido por operarios seleccionados del CTLC Principal.
3.4. Conclusiones parciales
1. El Análisis Integral del Desempeño del Servicio de Telefonía Básica realizado a través
de la aplicación de las dimensiones de la calidad del servicio de telecomunicaciones
publicadas por la UIT en la Recomendación UIT – T G.1000 constituye importante un
aporte a los sistemas de evaluación del servicio que se utilizan en la DTVC.
2. A través del diagnóstico integral de los servicios se identifican los principales
problemas de la calidad del servicio de Telefonía Básica en que la Empresa no logra
alcanzar las metas planificadas que ofrece a los usuarios y estos no perciben el
servicio según los requisitos definidos.
3. El Proyecto “Mejora de los sistemas técnico-organizativos para la ejecución de los
procesos de mantenimiento a la Planta Exterior” resulta, según los resultados de los
Capítulo III . _____________________________________________________________________
90
análisis de los expertos, el proyecto seleccionado para su implementación, teniendo
como condicionante su elevado impacto estratégico y su influencia en al satisfacción
de los usuarios.
4. De los tres Centros de Telecomunicaciones que forman el Centro de Sagua la Grande
Principal el que influye más determinantemente en el incumplimiento de los
indicadores es el CTLC Quemado de G, influyendo más determinantemente las
problemáticas asociadas a la demora en reestablecer el servicio en el caso de las
interrupciones de la Red de Abonados.
5. Los análisis de capacidad realizados a la variable seleccionada aportan como
resultado fundamental que el proceso de mantenimiento correctivo de la Red de
Abonados no es apto para obtener el nivel de diseño que determina la Empresa por lo
que presenta reservas de mejora.
Conclusiones _____________________________________________________________________
91
Conclusiones generales
1. La Guía Metodológica para la implementación de Proyectos de mejora diseñada en la
presente investigación integra de manera efectiva un gran conjunto de técnicas y
herramientas de ingeniería al mismo tiempo que mantiene su consistencia con la
Secuencia Universal de Mejora de Juran.
2. La Guía Metodológica para la implementación de proyectos de Mejora aporta a la
DTVC un método efectivo para lograr avances en el desempeño de los Centros de
telecomunicaciones, enfocando la acción a la solución de aquellas problemáticas que
más inciden y aportando un sistema verificable y consistente de trabajo.
3. Los Centros de Telecomunicaciones de la DTVC obtienen en la propuesta de la
presente investigación un método consistente para la organización e implementación
de las iniciativas que le permitan mejorar gradualmente su desempeño y sus
resultados de satisfacción de los usuarios.
4. El análisis integral del desempeño de los servicios según las perspectivas de Calidad
de la Recomendación UIT-T G. 1000 constituye un aporte metodológico importante
para ETECSA, ya que puede contar con una visión integral del desempeño de los
servicios de telecomunicaciones.
5. La aplicación piloto de la Guía Metodológica en el CTLC Sagua la Grande demuestra
factibilidad de aplicación práctica y potencialidades de la misma en las condiciones
específicas de la DTVC y demuestra sus posibilidades de extensión a los demás
Centros de Telecomunicaciones que están enfrentando problemas de calidad en sus
prestaciones.
Recomendaciones _____________________________________________________________________
92
Recomendaciones
1. Continuar la aplicación de la Guía Metodológica para la implementación de Proyectos
de Mejora en otros Centros de Telecomunicaciones y en otros servicios para seguir
validando su utilidad e introducir cambios que contribuyan a mejorar su utilidad.
2. Preparar en la utilización de la Guía Metodológica propuesta a especialistas tanto de
los niveles metodológicos como de los Centros de Telecomunicaciones para lograr la
sistematización de su uso.
3. Terminar la aplicación de la Guía Metodológica desarrollada en el Capítulo III de la
presente investigación culminando la ejecución de la Fase II, obteniendo de esta
manera información completa sobre la efectividad de la iniciativa.
4. Crear un portafolio con los proyectos identificados para su futura implementación
según los recursos disponibles y las necesidades de la DTVC.
Bibliografía _____________________________________________________________________ Bibliografía
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27. www.exopol.com. Consultado en Marzo, 2011
Anexos _____________________________________________________________________
Anexo 1: Encuesta realizada de forma mensual a los clientes residenciales del servicio de Telefonía Básica. Fecha Provincia Villa Clara No Telefónico Buenos días (tardes), compañero (a), le habla: ___________________________, trabajadora de ETECSA. Solicitamos por favor, la participación de la persona que usualmente solicita los servicios a ETECSA o que frecuentemente paga las facturas telefónicas. ETECSA está realizando un estudio para conocer la satisfacción de los usuarios del servicio de Telefonía Básica. Sus criterios son de gran utilidad para mejorar el servicio, desea participar? El cuestionario es anónimo y para uso interno de ETECSA. La forma de contestar es otorgando una puntuación del 1 al 5, donde 5 representa un servicio excelente y 1 un servicio muy malo. Agradecemos su gentileza y colaboración. 1) Piense en el momento en que ha realizado un trámite, que haya requerido de su presencia en la Oficina Comercial y diga cuan satisfecho se encuentra usted con:
No ASPECTOS 5 4 3 2 1 Csa) El trato recibido en la Oficina Comercial. b) La rapidez en la atención en la Oficina Comercial. c) El dominio del personal en la información que brinda. d) El interés mostrado por el personal en resolver su trámite.
T O T A L 2) Con relación al servicio de telefonía diga cuán satisfecho se encuentra usted con:
No ASPECTOS 5 4 3 2 1 Csa) El tiempo de espera para alcanzar el tono para marcar.
b) El tiempo en establecer la conexión desde que termina de marcar el número hasta escuchar al otro lado el tono de timbre o el de ocupado.
c) La calidad en la conversación (que no existan ruidos durante el tiempo de conversación o cruzamiento de llamadas).
d) Que no se le caiga la llamada T O T A L
3.1) Específicamente para el servicio de Atención Telefónica 112 diga cuán satisfecho se encuentra usted con:
No ASPECTOS 5 4 3 2 1 Csa) Facilidad para comunicarse con el servicio 112
b) El dominio de la ejecutiva de atención telefónica en la información que brinda.
c) La veracidad de la información brindada. d) Trato recibido por la ejecutiva de atención telefónica.
T O T A L
Anexos _____________________________________________________________________
Anexo 1 continuación… 3.2) Específicamente para el servicio de Atención Telefónica 113 diga cuán satisfecho se encuentra usted con:
No ASPECTOS 5 4 3 2 1 Csa) Facilidad para comunicarse con el servicio 113
a) El dominio de la ejecutiva de atención telefónica en la información que brinda.
b) La veracidad de la información brindada. d) Trato recibido por la ejecutiva de atención telefónica.
T O T A L 3.3) Específicamente para el servicio de Atención Telefónica 118 diga cuán satisfecho se encuentra usted con:
No ASPECTOS 5 4 3 2 1 Csa) Facilidad para comunicarse con el servicio 118
a) El dominio de la ejecutiva de atención telefónica en la información que brinda.
b) La veracidad de la información brindada. d) Trato recibido por la ejecutiva de atención telefónica.
T O T A L 4) Cuán satisfecho se encuentra usted con la rapidez con que ETECSA soluciona las interrupciones o averías presentadas en el servicio:
5 4 3 2 1 Cs
5) ¿Usted ha presentado alguna queja o reclamación a ETECSA por insatisfacciones con el servicio?
No ASPECTOS 5 4 3 2 1 Cs
a) La facilidad de acceder a la persona responsable de tramitar la queja
b) El trato del personal que lo atiende.
c) La posibilidad de reportar su Queja o Reclamación por teléfono.
d) El tiempo de respuesta a la queja presentada. T O T A L
6) Ahora por favor piense en la facturación de sus servicios de Telefonía Básica y diga cuan satisfecho usted se encuentra con:
No ASPECTOS 5 4 3 2 1 Cs
a) La recepción de la factura con antelación a la fecha de vencimiento.
b) La claridad en el lenguaje empleado, para la redacción de las secciones de la factura.
c) La veracidad de los datos (factura sin errores). T O T A L
Anexos _____________________________________________________________________
Anexo 1 continuación… 7) Relacionado con el pago de sus cuentas a ETECSA, diga cuan satisfecho se encuentra con:
No ASPECTOS 5 4 3 2 1 Csa) El pago en la Oficina Comercial de ETECSA c) El pago en la Oficina de Correos de Cuba. d) El pago en el BANCO.
T O T A L 8) En sentido general cuál es su satisfacción con el servicio de telefonía básica que brinda ETECSA:
5 4 3 2 1 Cs
Anexos _____________________________________________________________________
Anexo 2: Estructura organizativa de la Dirección Territorial Villa Clara y del Centro de Telecomunicaciones Sagua la Grande
Estructura organizativa del Centro de Telecomunicaciones Sagua la Grande.
Anexos _____________________________________________________________________
Anexo 3: Fichas del Servicio de Telefonía Básica Servicio TELEFONÍA BÁSICA Clientes Objetivo: Segmentos: Residencial, Estatal MN, Comercial MN, Negocios MLC, Autofinanciados y FAR-MINIT Caracterización Comprende la instalación, mantenimiento, aseguramiento y reparación de servicios de telefonía fija. Incluye la atención a reclamos y servicios posventa.
REQUISITOS DEL USUARIO No Requisito Indicador 1 Rapidez en el restablecimiento
del servicio en caso de averías Demora Promedio
2 Rapidez en la instalación y activación del servicio
Tiempo de instalación
Reportes Iniciales 3 Que no se interrumpa el servicio Índice de repetido
4 Fiabilidad de la facturación Cargos indebidos Demora de tono al discar 5 Calidad de la comunicación
telefónica y la transmisión Encuestas (Pregunta 2) 6 Buen trato y amabilidad Encuestas (Pregunta 1) 7 Rapidez de la atención a las
quejas y reclamos Tiempo de respuesta a las quejas
OTROS REQUISITOS No Procede Actualizado: Autorizado a liberar Jefe de Centro de Telecomunicaciones
Anexos _____________________________________________________________________
Anexo 4: Validación de requisitos a través de la opinión de los usuarios y expertos 4.1. Calificación de los requisitos por nivel de importancia por parte de los usuarios encuestados No ASPECTOS 5 4 3 2 1 Cs
1 Rapidez en el restablecimiento del servicio en el caso de averías 17 2 0 0 0 97,89
2 Rapidez en la instalación y activación del servicio 13 5 0 1 0 91,58 3 Que no se interrumpa el servicio 16 3 0 0 0 96,84 4 Fiabilidad de la facturación 10 7 2 0 0 88,42 5 Calidad de la comunicación telefónica y la transmisión 17 2 0 0 0 97,89 6 Buen trato y amabilidad 17 2 0 0 0 97,89 7 Rapidez de la atención a las quejas y reclamos 18 1 0 0 0 98,95
T O T A L 29 8 0 1 0 167,37
82,00
84,00
86,00
88,00
90,00
92,00
94,00
96,00
98,00
100,00
Req 1 Req 2 Req 3 Req 4 Req 5 Req 6 Req 7
4.2. Calificación de los requisitos por nivel de importancia por parte de los expertos No REQUISITO 5 4 3 2 1 Cs
1 Rapidez en el restablecimiento del servicio en el caso de averías 9 1 0 0 0 98,00
2 Rapidez en la instalación y activación del servicio 6 4 0 0 0 92,00 3 Que no se interrumpa el servicio 10 0 0 0 0 100,004 Fiabilidad de la facturación 6 2 2 0 0 88,00 5 Calidad de la comunicación telefónica y la transmisión 10 0 0 0 0 100,006 Buen trato y amabilidad 10 0 0 0 0 100,007 Rapidez de la atención a las quejas y reclamos 10 0 0 0 0 100,00
T O T A L 16 4 0 0 0 169,50
Anexos _____________________________________________________________________
Anexo 4 continuación…
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Req 1 Req 2 Req 3 Req 4 Req 5 Req 6 Req 7
4.3. Comparación puntos de vista usuarios - expertos
USUARIOS EXPERTOS No REQUISITO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Rapidez en el restablecimiento del servicio en el caso de averías 0 0 0 2 17 0 0 0 1 9
2 Rapidez en la instalación y activación del servicio 0 1 0 5 13 0 0 0 4 6 3 Que no se interrumpa el servicio 0 0 0 3 16 0 0 0 0 104 Fiabilidad de la facturación 0 0 2 7 10 0 0 2 2 6
5 Calidad de la comunicación telefónica y la transmisión 0 0 0 2 17 0 0 0 0 10
6 Buen trato y amabilidad 0 0 0 2 17 0 0 0 0 107 Rapidez de la atención a las quejas y reclamos 0 0 0 1 18 0 0 0 0 10
TOTALES 0 0 0 1 18 0 0 0 0 10
82
84
86
88
90
92
94
96
98
100
Req 1 Req 2 Req 3 Req 4 Req 5 Req 6 Req 7
EXPERTOSUSUARIOS
Anexos _________________________________________________________________________________________________
Anexo 5: Detalles del comportamiento por meses de los Indicadores
AREA INDICADOR META E F M A M J J A S O N D Acum.
REPORTES INICIALES 7.80 5.71 6.53 5.77 5.11 6.50 7.00 7.48 7.39 8.22 9.75 7.35 5.85 6.89 REPORTES INICIALES
RED DE CABLES 0.00 0.36 0.76 0.22 0.22 0.92 0.63 0.94 0.40 0.40 1.29 0.39 0.36 0.57 REPORTES INICIALES
(FIJA + TFA 0.00 4.53 4.92 4.41 3.91 5.01 5.32 5.48 5.56 6.41 7.36 5.71 4.63 5.27
CANTIDAD DE REPORTES INICIALES 0.00 254.0 291.0 258.0 229.0 291.0 313.0 334.0 330.0 368.0 439.0 340.0 273.0 3720
CANTIDAD DE REPORTES INICIALES
TFA 0.00 18.00 7.00 7.00 4.00 11.00 9.00 2.00 5.00 16.00 21.00 7.00 6.00 113 Interrupciones de
Abonados TELEF. REPAR. EN LOS
PRIM. 3 DIAS (%) 99.00 99.60 99.64 100.0 99.54 100.0 99.35 99.69 99.38 99.44 100.0 100.0 100.0 99.73Ob. del
Tono de D. TONO DE DISCAR EN 4
SEG. O MENOS (%) 99.80 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 99.87 99.87 100.0 100.0 100.0 99.89 99.89 99.96COMPLETAMIENTO DE LLAMADAS LOCALES
(%) 40.00 57.95 50.00 50.00 50.00 78.13 46.00 43.00 50.00 46.00 43.00 43.00 43.00 47.83COMPLET. DE
LLAMADAS DE LD NACIONAL (%) 36.00 54.29 53.76 54.59 53.69 54.01 54.67 53.74 54.99 53.29 53.15 52.70 53.12 53.83Eficiencia
de Llamadas
COMPLETAMIENTO INTERNACIONAL OTD 0.00 63.41 61.12 63.83 63.21 59.77 62.27 64.84 66.83 65.17 63.59 62.29 62.40 63.24
TELEFONOS PENDIENTES (%) 0.11 0.08 0.12 0.07 0.07 0.07 0.08 0.13 0.09 0.11 0.07 0.06 0.04 0.08
TELEF. PENDIENTES CON MAS DE 3 DIAS % 3.00 17.70 0.00 0.00 12.09 0.00 0.92 7.47 15.20 0.70 0.00 0.00 0.00 4.83
Planta Exterior
DEMORA PROMEDIO EN REST. EL SERV.
(Hrs) 11.00 3.86 7.62 6.46 6.18 5.29 5.63 8.81 7.43 6.91 4.73 5.06 5.06 5.98
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 6: Correspondencia entre los indicadores de calidad percibida del servicio, los indicadores definidos internamente y los requisitos del usuario.
Requisitos del Servicio Indicador de Desempeño
Indicador Calidad Percibida
REQ
UIS
ITO
No
1
REQ
UIS
ITO
No
2
REQ
UIS
ITO
No
3
REQ
UIS
ITO
No
4R
EQU
ISIT
O N
o 5
REQ
UIS
ITO
No
6
REQ
UIS
ITO
No
7 R
epor
tes
inic
iale
s
Com
plet
amie
nto
LDI
Com
plet
amie
nto
LDN
Telé
f. re
p. e
n 3
días
Dem
ora
prom
edio
Car
gos
inde
bido
s
T. d
e R
esp.
Que
jas
Car
gos
Inde
bido
s
Transacciones en la Oficina Comercial
x
Calidad del servicio telefónico X X x x Funcionamiento del 112 x Funcionamiento del 113 x Funcionamiento del 118 x
Rapidez con que se solucionan las interrupciones
X X x x x
Quejas y sugerencias Interrupciones
x x x x
Facturación del servicio X x
Pago de los servicios X
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 7: Comportamiento de los indicadores de satisfacción del usuario de la Telefonía Básica en el año 2010. Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande 7.1. Análisis del indicador Calidad del Servicio telefónico
E F M A M J A S O N D Total99,69 97,81 93,06 99 97,25 97,25 98,25 96,43 95,07 96,5 98,75 97,19
Calidad Percibida del Servicio Telefónico CTLC SA 2010
70,00
80,00
90,00
100,00
Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos. Sept Oct Nov Dic
7.2. Comportamiento de la Calidad del servicio telefónico por elemento
Indicador E F M A M J A S O N D TotalEl tiempo de espera para
alcanzar el tono para marcar. 100,0 97,50 95,24 99,00 99,00 98,0 99,0 97,14 94,29 90,00 99,00 97,11El tiempo en establecer la
conexión 100,0 97,50 100,0 100,0 97,00 99,0 100,0 97,14 97,00 100,0 99,00 98,79La calidad en la conversación 98,75 96,25 83,00 98,00 95,00 95,00 95,00 91,43 91,00 96,00 97,00 94,22
La posibilidad de concluir la
conversación 100,0 100,0 94,00 99,00 98,00 97,00 99,00 100,0 98,00 100,0 100,0 98,64
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 8: Priorización de deficiencias en el servicio de Telefonía Básica
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 9: Listado de Objetivos del Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande
Objetivo
Criterio de Medida
Meta
O1.1 Cumplimiento del Plan de Ingresos en MN 100 % O1.2 Cumplimiento del Plan de Ingresos en MLC 100 % O1.3 Cumplimiento del Presupuesto de Gastos en
MN 100 %
O1.4 Cumplimiento del Presupuesto de Gastos en MLC
100 %
O1.5 Gasto Total por peso de Ingreso Total 100 % O1.6 Utilidad Bruta Total en Operaciones 100 % O1.7 Pendiente de Cobro en MLC 12 % O1.8 Pendiente de Cobro en MN 3 % O1.9 Índice de Rotación de los Inventarios 2,5
O1
Garantizar una efectiva gestión económico-
financiera
O1.10 Cumplimiento del Plan de la Economía Nacional
100 %
O2.1 Cumplimiento del Plan de Consumo de Energía Eléctrica
100 %
O2.2
Cumplimiento de las Medidas de Auditorias y Supervisiones
100 %
O2
Garantizar el control
efectivo sobre las instalaciones, activos, energía, información y
recursos del CTLC O2.3 Cumplimiento del Plan de Prevención del
CTLC 100 %
O3.1 Completamiento del pedido por surtido 80 % O3.2 Tiempo de Entrega 100 % O3.3 Efectividad del consumo 70 %
O3
Incrementar la
efectividad de la logística integral O3.4 Puntuación de la Categorización de
Almacenes 90 Ptos
O4.1 Reportes Iniciales 6.56 % O4.2 Teléfonos reparados en los tres primeros
días 97,0 %
O4.3 Completamiento de llamadas LDN 46,00 % O4.4 Completamiento de llamadas LDI 57.86% O4.5 Demora de tono al discar 99,00% O4.6 Estaciones publicas interrumpidas 7.57 % O4.7 Cumplimiento del Plan de Mantenimiento
Preventivo 100 %
O4.8 Cargos Indebidos 0,5 % O4.9 No Facturado Repetido 0 %
O4
Garantizar el cumplimiento de los
indicadores de calidad para los diferentes tipos de servicios
O4.10 Disponibilidad de los Servicios (enlaces y servicios)
99,5 %
O5.1 Respuesta a las No Conformidades 100 % O5.2 Eficacia a la Respuesta a las No
Conformidades 100 %
O5
Incrementar la efectividad del SGC de la DTVC con alcance al CTLC Sagua la Grande O5.3 Cumplimiento del Plan de Implementación
del SGC 100 %
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 10: Resultados de la identificación y selección de Proyectos de Mejora 10.1. Resumen de la valoración de los Proyectos de Mejora de acuerdo a su impacto en los objetivos del CTLC (Matriz No 1)
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
PP1.1 PP1.2 PP2.1 PP2.2 PP3.1 PP3.2
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 10 continuación… 10.2. Resumen de la valoración de los Proyectos de Mejora de acuerdo a su conveniencia para la organización (Matriz No 2)
Crit
erio
s D
e se
lecc
ión
Impa
cto
en la
Sat
isfa
cció
n de
l C
lient
e Po
sibl
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nclu
sión
den
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Plaz
o
Opo
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D
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tr
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Cos
to e
stim
ado
del
pro
yect
o
Con
ocim
ient
o ge
nera
do p
ara
la
empr
esa
TOTA
L
Proyectos Potenciales
PP1.1 Mejora de la planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo a la Planta Exterior 46 15 32 13 4 34 144,00
PP1.2 Mejora de la Cultura Técnica de las Instalaciones del Servicio de Telefonía B. 32 23 30 18 7 20 130,00
PP2.1 Mejora de la planificación y ejecución del mtto Preventivo y Correctivo a las Centrales 38 26 26 36 11 36 173,00
PP2.2 Mejora de las especificaciones tecnológicas de las Centrales de Conmutación 36 10 23 22 7 23 121,00
PP3.1 Mejora de la ejecución del mantenimiento correctivo a la Planta Exterior 48 38 40 34 18 44 222,00
PP3.2 Optimización de recursos para la ejecución del mantenimiento correctivo a la Planta E. 27 19 19 11 15 20 111,00
227 131 170 134 62 177 901
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
PP1.1 PP1.2 PP2.1 PP2.2 PP3.1 PP3.2
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 10 continuación… 10.3. Resumen de la valoración de los Proyectos de Mejora de acuerdo a su factibilidad (Matriz No 3)
Impa
cto
Estr
atég
ico
Con
veni
enci
a pa
ra la
O
rgan
izac
ión
Dis
poni
bilid
ad d
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de
tran
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Com
plej
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ele
vada
Fuer
te c
ontr
ibuc
ión
para
la
inte
grac
ión
mul
tifun
cion
al
TOTA
L
Proyectos Potenciales Proceso
PP1.1 Mejora de la planificación y
ejecución del mantenimiento Preventivo a la Planta Exterior
Gestión de Red 29,95 144,00 40 44 3 32 292,95
PP1.2 Mejora de la Cultura Técnica de las Instalaciones del Servicio TB
Gestión de Red 27,68 130,00 33 42 4 30 266,68
PP2.1
Mejora de la planificación y ejecución del mantenimiento Preventivo y Correctivo a las
Centrales de Conmutación
Gestión de
Red 29,54 173,00 40 25 9 37 313,54
PP2.2 Mejora de las especificaciones tecnológicas de las Centrales Cx
Gestión de Red 30,23 121,00 36 31 5 38 261,23
PP3.1 Mejora de la ejecución del mantenimiento correctivo a la PE
Gestión de Red 38,36 222,00 34 23 5 26 348,36
PP3.2 Optimización de recursos para la
ejecución del mantenimiento correctivo a la Planta Exterior
Gestión de Red 23,04 111,00 26 34 35 36 265,04
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
PP1.1 PP1.2 PP2.1 PP2.2 PP3.1 PP3.2
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 11: Comportamiento de los Indicadores relacionados con las interrupciones de los Centros de Telecomunicaciones Asociados de Sagua la Grande 11.1. Comportamiento de los indicadores del CTLC Quemado de Güines
Reportes Iniciales por Meses 2010 QG
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
ENEROFEB
MARZOABRIL
MAYOJU
NIOJU
LIO
AGOSTO
SEPT
OCTNOV
DIC
Telefonos Reparados en los tres primeros dias
75,00
80,00
85,00
90,00
95,00
100,00
ENEROFEB
MARZOABRIL
MAYOJU
NIOJU
LIO
AGOSTOSEPT
OCTNOV
DIC
1 E F M A M J J A S O N D AcumReportes Iniciales 7,14 7,90 6,46 7,48 4,71 5,75 11,52 7,96 8,25 7,87 5,56 3,17 7,14
Reportes Inic. Red de Cables 1,34 1,22 0,67 0,77 0,22 0,77 3,65 1,44 0,41 0,31 0,10 0,31 1,34
Reportes Iniciales Fija +
TFA 4,45 5,15 4,00 4,61 3,26 3,59 7,07 4,75 5,71 5,12 3,64 2,13 4,45 Reportes
Iniciales CCA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 Teléfonos Rep. Tres Primeros
días 90,3 100,0 91,53 100 100 100 97,17 100,0 97,53 100,0 98,15 100,0 90,32
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 11 continuación…
Total de Interrupciones por Meses 2010 QG
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
ENEROFEB
MARZOABRIL
MAYOJU
NIOJU
LIO
AGOSTOSEPT
OCTNOV
DIC
11.2. Comportamiento de los indicadores del CTLC Corralillo
INDIC. E F M A M J J A S O N D AcumReportes Iniciales 2,27 1,64 2,16 2,24 2,31 3,35 4,16 2,68 3,74 2,75 4,86 2,25 2,89 RI Red de C. 0,63 0,16 0,15 0,37 0,60 1,56 1,93 1,04 1,27 0,64 1,13 0,42 0,83
RI Fija + TFA 1,78 1,29 1,64 1,45 1,61 2,01 2,99 1,61 2,83 2,29 3,59 1,84 2,09
RI CCA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,34 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,16 0,00 0,06 T. Rep.
Tres días 82,76 100,00 96,67 100,00 100,00 100,00 100,00 94,74 96,15 100,00 100,00 100,00 97,84
INDICADOR E F M A M J J A S O N D AC. Cantidad de
Interrupciones 64,00 71,00 58,00 68,00 43,00 52,00 104,0 72,00 80,00 77,00 54,00 31,00 64,00Cantidad de
Interrupciones Planta Exterior 12,00 11,00 6,00 7,00 2,00 7,00 33,00 13,00 4,00 3,00 1,00 3,00 12,00
Teléfonos Pendientes
Diarios 79,00 38,00 43,00 18,00 18,00 26,00 102,0 47,00 53,00 39,00 23,00 27,00 79,00Teléfonos
Pendientes con mas de tres
días 7,59 0,00 25,58 0,00 0,00 0,00 7,84 17,02 18,87 0,00 0,00 0,00 7,59Demora
promedio en restablecer el
servicio 19,92 5,55 10,51 5,41 4,23 7,85 17,08 8,70 12,30 9,25 8,98 8,98 19,92Tiempo de
Interrupción 1235 394,0 620,0 357,0 186,0 408,0 1811 600,0 996,0 675,0 485,0 485, 1235
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 11 continuación…
Reportes Iniciales por Meses 2010 LL
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
ENEROFEB
MARZOABRIL
MAYOJU
NIOJU
LIO
AGOSTOSEPT
OCTNOV
DIC
INDICADOR E F M A M J J A S O N D ACUMCantidad de
Interrupciones 29,0 21,0 28,00 30,00 31,00 45,00 56,0 36,0 53,0 39,0 69,0 32,0 469,0Cantidad de
Interr. PE 8,0 2,00 2,00 5,00 8,00 21,00 26,0 14,0 18,0 9,00 16,0 6,00 135,0Teléfonos
Pend. Diarios 30,0 20,0 11,0 8,00 5,00 5,00 23,0 39,0 52,0 15,00 14,0 3,00 225,0Teléf. Pend.
tres días 10,0 9,00 3,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8,00 31,0 0,00 0,00 0,00 61,00Demora prom. en rest. el s. 24,07 7,67 15,03 1,68 1,88 0,74 2,13 10,13 19,75 4,81 2,40 2,40 6,94 Tiempo de
Interrupción 698,0 138,0 451,0 47,00 60,00 34,00 115,0 385,0 1027,0 178,0 161,0 161,0 3455,0
Total de Interrupciones por Meses 2010 LL
0,010,020,030,040,050,060,070,080,0
ENERO
FEB
MARZO
ABRI
L
MAYO
JUNI
O
JULIO
AGOST
OSE
PTOCT NOV
DIC
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 11 continuación… 11.3. Comportamiento de los Indicadores Básicos relacionados con las interrupciones Sagua la Grande
Indicador E F M A M J J A S O N D A Reportes Iniciales 5,71 6,53 5,77 5,11 6,50 7,00 7,48 7,39 8,22 9,75 7,35 5,85 6,89 RI. Red de Cables 0,36 0,76 0,22 0,22 0,92 0,63 0,94 0,40 0,40 1,29 0,39 0,36 0,57
RI Fija + TFA 4,53 4,92 4,41 3,91 5,01 5,32 5,48 5,56 6,41 7,36 5,71 4,63 5,27 RI CCA 0,00 0,25 0,04 0,06 0,00 0,17 0,00 0,08 0,00 0,08 0,00 0,00 0,06
Teléf. Rep. Tres Primeros días 99,60 99,64 100,0 99,54 100,0 99,35 99,69 99,38 99,44 100,0 100,0 100,0 99,73
Reportes Iniciales por Meses 2010 SA
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
ENEROFE
B
MARZOABRIL
MAYOJU
NIOJU
LIO
AGOSTOSE
PTOCT
NOVDIC
Indicador E F M A M J J A S O N D ACUMCantidad de
Interrupciones 254,0 291,0 258,0 229,0 291,0 313,0 334,0 330,0 368,0 439,0 340,0 273,0 3720 Cantidad de
Interr. PE 4,81 4,96 4,63 5,11 4,83 7,56 7,30 6,56 8,69 8,15 6,38 5,81 6,23 Teléfonos
Pendientes Diarios 113,0 153,0 92,0 91,00 92,0 109,0 174,00 125,00 143,0 103,0 90,0 60,00 1345
Teléfonos Pend. tres
días 20,00 0,00 0,00 11,00 0,00 1,00 13,00 19,00 1,00 0,00 0,00 0,00 65,00Demora
promedio en rest. el s. 3,86 7,62 6,46 6,18 5,29 5,63 8,81 7,43 6,91 4,73 5,06 5,06 5,98 Tiempo de
Interrupción 1492 2133 1642 1353 1588 1727 2846, 2416 2472, 2207 1695 1695 23266
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 12. Comparación del comportamiento de las interrupciones por CTLC. 12.1. Comportamiento de los Reportes Iniciales por Centro de Telecomunicaciones
CTLC E F M A M J J A S O N D ACUMSAGUA LA GRANDE 5,71 6,53 5,77 5,11 6,50 7,00 7,48 7,39 8,22 9,75 7,35 5,85 6,89
CORRALILLO 2,27 1,64 2,16 2,24 2,31 3,35 4,16 2,68 3,74 2,75 4,86 2,25 2,89 QUEMADO DE
GUINES 7,14 7,90 6,46 7,48 4,71 5,75 11,52 7,96 8,25 7,87 5,56 3,17 6,96
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
SAGUA LA GRANDE CORRALILLO QUEMADO DE GUINES
12.2. Comportamiento de los Teléfonos Reparados en tres dias por Centro de Telecomunicaciones
84,0086,00
88,00
90,0092,00
94,00
96,0098,00
100,00
SAGUA LAGRANDE
CORRALILLO QUEMADO DEGUINES
CTLC E F M A M J J A S O N D ACUMSAGUA
LA GRANDE 99,60 99,64 100 99,54 100 99,35 99,69 99,38 99,44 100 100 100 99,73
CORRALILLO 82,76 100 96,67 100 100 100 100 94,74 96,15 100 100 100 97,84QUEMADO DE GUINES 90,32 90,32 90,32 90,32 90,32 90,32 90,32 90,32 90,32 90,32 90,32 90,32 90,32
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 12 continuación… 12.3. Cantidad total de interrupciones por Centro de Telecomunicaciones
CTLC E F M A M J J A S O N D ACUMSAGUA LA GRANDE 254 291 258 229 291 313 334 330 368 439 340 273 3720
CORRALILLO 29 21 28 30 31 45 56 36 53 39 69 32 469 QUEMADO DE
GUINES 64 71 58 68 43 52 104 72 80 77 54 31 774
0,00
500,00
1000,00
1500,00
2000,00
2500,00
3000,00
3500,00
4000,00
SAGUA LA GRANDE CORRALILLO QUEMADO DE GUINES
12.4. Demora promedio en restablecer el servicio por Centro de Telecomunicaciones CTLC E F M A M J J A S O N D ACUM
SAGUA LA GRANDE 3,86 7,62 6,46 6,18 5,29 5,63 8,81 7,43 6,91 4,73 5,06 5,06 5,98
CORRALILLO 24,07 7,67 15,03 1,68 1,88 0,74 2,13 10,13 19,75 4,81 2,40 2,40 6,94 QUEMADO DE
GUINES 19,92 5,55 10,51 5,41 4,23 7,85 17,08 8,70 12,30 9,25 8,98 8,98 10,43
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
SAGUA LAGRANDE
CORRALILLO QUEMADO DEGUINES
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 13: Análisis de Capacidad de proceso del Mantenimiento Correctivo 13.1. Gráficos de Control de la muestra
2321191715131197531
15
10
5
0
Muestra
Me
dia
de
la
mu
est
ra
__X=6,95
LC S=13,28
LC I=0,61
2321191715131197531
10,0
7,5
5,0
2,5
0,0
Muestra
De
sv.E
st.
de
la
mu
est
ra
_S=6,49
LC S=11,15LI=10
11
Gráfica Xbarra-S de Hrs/Rep
3024181260-6
LE I LES
LE I 0O bje tiv o *LE S 8M edia de la m uestra 6,94583N úm ero de m uestra 240D esv .E st. (D entro) 6,67692D esv .E st. (G enera l) 6,80951
P rocesar da tos
C p 0,20C P L 0,35C P U 0,05C pk 0,05
P p 0,20P P L 0,34P P U 0,05P pk 0,05C pm *
C apacidad genera l
C apacidad (dentro) de l potencia l
P P M < LE I 0,00P P M > LE S 200000,00P P M T ota l 200000,00
D esem peño observ adoP P M < LE I 149106,22P P M > LE S 437274,86P P M T ota l 586381,08
E xp. D entro de l rendim ientoP P M < LE I 153859,63P P M > LE S 438486,35P P M T ota l 592345,97
E xp. R endim iento genera l
Den tro d eGeneral
Capacidad de proceso de Hrs/Rep
Anexos ____________________________________________________________________
Anexo 14: Análisis de las interrupciones que causan mayor impacto en el CTLC Quemado de Güines 14.1. Análisis de los Reportes Iniciales por Segmento de la Red
CTLC E F M A M J J A S O N D AC.RI 7,14 7,90 6,46 7,48 4,71 5,75 11,52 7,96 8,25 7,87 5,56 3,17 6,96
RI Red de C. 1,34 1,22 0,67 0,77 0,22 0,77 3,65 1,44 0,41 0,31 0,10 0,31 0,92RI CCA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10 0,10 0,00 0,00 0,00 0,02
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Reportes Iniciales Reportes InicialesRed de Cables
Reportes InicialesCCA
% Red de Abonados
78%
% CCA0%% TFA
9%
% Red de Cable13%
% Red de Abonados% Red de Cable% TFA% CCA
INDICADOR E F M A M J J A S O N D ACUMCant. de RI 64 71 58 68 43 52 104 72 80 77 54 31 774
RI Red de Ab. 47 52 48 57 32 41 67 54 65 65 49 24 601 % Red de Ab. 73,44 73,24 82,76 83,82 74,42 78,85 64,42 75,00 81,25 84,42 90,74 77,42 77,65 RI Red de C. 12 11 6 7 2 7 33 13 4 3 1 3 102 % Red de C. 18,75 15,49 10,34 10,29 4,65 13,46 31,73 18,06 5,00 3,90 1,85 9,68 13,18
RI TFA 5 8 4 4 9 4 4 4 10 9 4 4 69 % TFA 7,81 11,27 6,90 5,88 20,93 7,69 3,85 5,56 12,50 11,69 7,41 12,90 8,91 RI CCA 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 % CCA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,39 1,25 0,00 0,00 0,00 0,26
Anexos _________________________________________________________________________________________________
Anexo 15. Flujo de Procesos de mantenimiento correctivo a la Planta Exterior
Anexos _________________________________________________________________________________________________
Anexo 16: Resumen de hallazgos y análisis Etapa 3 de la Fase 1 de la Guía Metodológica Problema: Bajo nivel de respuesta a las interrupciones del servicio de Telefonía Básica que está dado por incremento de interrupciones y una mayor demora promedio en el restablecimiento del servicio
Deficiencia asociada categoría Causas Descripción Agrupación de interrupciones
según su zona debido a la lejanía de algunas localidades
del centro de Telecomunicaciones
Para contribuir al ahorro de combustible se les orienta a las parejas de reparadores que deben agrupar las interrupciones por localidad para en detrimento del
servicio
Deficientes métodos de organización del trabajo por parte
del grupo de operación y mantenimiento del centro de
telecomunicaciones
método Deficiente organización en el despacho de las órdenes de servicio. Se realiza de forma desorganizada sin tener en
cuenta el tiempo de reportada la interrupción
El despachador del centro de telecomunicaciones les asigna las órdenes de servicio a los reparadores sin seguir el orden de su entrada. Lo hace teniendo en cuenta las zonas a que estos deben dirigirse. No se
busca la ruta critica para la solución de las interrupciones con más tiempo con el gasto optimo de
tiempo y combustible
Baja disponibilidad técnica de la técnica de transportación del centro
de telecomunicaciones
medios
El vehículo asignado a la pareja de reparadores del centro de
telecomunicaciones ha presentado problemas de
averías debido a sus a los de explotación
El vehículo presenta un alto nivel de sobreexplotación debido a la gran cantidad de zonas rurales existentes en el centro de telecomunicaciones. Presenta además más de 17 a los de explotación y existen dificultades
con el recambio de piezas de respuesta.
Baja calidad de los equipos instalados desde el mes de
febrero del 2010. son teléfonos marca GKT chinos de muy mala
calidad
Debido a la baja existencia de teléfonos LG se instalaron los teléfonos GKT de fabricación china que presentan problemas de calidad en lo que respecta al
gancho de descuelgue y al circuito impreso
Falta de equipos terminales para el cambio a los usuarios
materiales Instalación de equipos
terminales reparados que no cumplen con las
especificaciones y que se interrumpen con facilidad
Se han instalado equipos terminales que se encuentran en muy mal estado y se interrumpen con frecuencia debido a que presentan muchos años de explotación
Anexos _________________________________________________________________________________________________
Anexo 16 continuación… Problema: Bajo nivel de respuesta a las interrupciones del servicio de Telefonía Básica que está dado por incremento de interrupciones y una mayor demora promedio en el restablecimiento del servicio
Deficiencia asociada categoría Causas Descripción
Existe baja cultura techen al caso de las cajas terminales que
permanecen abiertas.
Se incumplen las normas técnicas y las cajas terminales permanecen abiertas. Esto contribuye a que
exista humedad y se origines interrupciones en los servicios
Bajo nivel de mantenimiento
preventivo a las cajas terminales en mal estado
Los mantenimientos preventivos se basan solo en la reconstrucción de los servicios desde la caja Terminal hasta el interior del domicilio del usuario sin trabajar en
la mejora y mantenimiento de la caja Terminal.
Alto nivel de interrupciones en las cajas terminales de los servicios
materiales
Bajo nivel de abastecimiento de cajas terminales nuevas en el centro de telecomunicaciones
No existen en el almacén central existencia de cajas
terminales para su sustitución Bajo nivel de aprovisionamiento
de recursos tales como cordones de línea y cables de manó fonos.
No existe suficientes recursos en el centro de
telecomunicaciones que son claves para la reparación de las averías
Acumulación de interrupciones que impiden la solución en los tiempos
establecidos
materiales Inexistencia de un almacén con las condiciones adecuadas en el
centro de telecomunicaciones que permita contar con un stock
de recursos
En el centro de telecomunicaciones no existe almacén por lo que se deben almacenar en Sagua la grande y
se van a buscar de forma semanal Necesidades de fuerza laboral para
la solución a las interrupciones
personas Existencia de solo una pareja de
reparadores en el centro de telecomunicaciones
No existe una fuerza de trabajo suficiente para el nivel de interrupciones que se presentan en el centro de
telecomunicaciones
Anexos _________________________________________________________________________________________________
Anexo 17: Planificación del Proyecto de Mejora
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Tareas Inicia Final 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Preparación de datos e información 02/05/2011 20/05/2011 Entrenamiento del equipo de trabajo para la ejecución
del proyecto 20/05/2011 25/05/2011 Formación de subgrupos de
trabajo 25/05/2011 27/05/2011 Análisis de la
Información en subgrupos de
trabajo 30/05/2011 10/06/2011 Elaboración de los
informes de análisis y presentación a la
Dirección 13/06/2011 17/06/2011 Preparación de alternativas de
solución 20/06/2011 12/08/2011 Discusión de
alternativas de solución 15/08/2011 19/08/2011
Selección de alternativas de
solución y preparación para
su implementación 18/08/2011 09/09/2011 Implementación
inicial de alternativas de
solución 12/09/2011 04/11/2011
Anexos _________________________________________________________________________________________________
Anexo 17 continuación… Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tareas Inicia Final 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Seguimiento de
la Implementación
inicial de alternativas de
solución 19/11/2011 04/11/2011 Análisis de la eficacia de la
Implementación inicial de
alternativas de solución 01/11/2011 11/11/2011
Elaboración del informe ejecutivo del Proyecto de
Mejora 14/11/2011 18/11/2011 Presentación del informe ejecutivo del Proyecto de
Mejora 21/11/2011 25/11/2011 Implementación a
gran escala de las alternativas
de solución 28/11/2011 Por Definir
Anexos _________________________________________________________________________________________________
Anexo 18: Validación de los resultados de los análisis de los expertos en la etapa 1 de la Fase I 18.1. Validación de los criterios De los expertos sobre la validación de los Requisitos del Usuario
preguntas expertos Req 1 Req 2 Req 3 Req 4 Req 5 Req 6 Req 7 total(1)
1 5 5 5 5 5 5 5 35 2 5 5 5 4 5 5 5 34 3 5 4 5 4 5 5 5 33 4 5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 5 5 5 5 5 5 35 6 5 4 5 5 5 5 5 34 7 5 4 5 4 5 5 5 33 8 5 5 5 5 5 5 5 35 9 5 5 5 5 5 5 5 35
10 4 4 5 4 5 5 5 32
Alfa cronbach 0.66018349 Puede considerarse la confiabilidad del criterio de los expertos como alta debido a que el Coeficiente Alfa de Cronbach se encuentra en el intervalo de 0,61 a 0,80. Rrequisitos del Usuario
usuarios Req 1 Req 2 Req 3 Req 4 Req 5 Req 6 Req 7 total(1) 1 4 5 5 5 4 5 5 33 2 5 5 5 5 5 5 5 35 3 5 5 5 5 5 5 5 35 4 5 4 5 4 5 5 5 33 5 5 4 5 3 5 5 5 32 6 5 5 5 5 5 5 5 35
Anexos _________________________________________________________________________________________________
7 4 5 4 4 5 5 5 32 8 5 5 5 5 5 5 5 35 9 5 5 4 4 5 5 5 33
10 5 4 4 4 5 5 5 32 11 5 5 5 5 5 5 5 35 12 5 5 5 4 5 5 5 34 13 5 5 5 5 5 5 5 35 14 5 2 5 3 5 5 5 30 15 5 4 5 4 5 5 5 33 16 5 5 5 5 5 5 5 35 17 5 5 5 5 4 4 4 32 18 5 5 5 5 5 5 5 35 19 5 4 5 4 5 4 5 32 20 5 5 5 5 5 5 5 35
Alfa cronbach 0.49259259
Puede considerarse la confiabilidad del criterio de los usuarios como moderada debido a que el Coeficiente Alfa de Cronbach se encuentra en el intervalo de 0,41 a 0,60.