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Unidad III

Desarrollo empresarial en el sector rural

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UNIDAD III: (7 hrs.)

Desarrollo empresarial en el sector rural

Objetivo general: Comprender, de manera interdependiente, la estructuración de las cadenas productivas y su integración económica como medio de agregación de valor; el papel activo del productor en esta proyección práctica de desarrollo, considerando las fases de diseño, incubación y fortalecimiento de sus actividades empresariales con base en la lógica de los procesos económico-productivos.

Ejes temáticos principales: • La correlación básica entre integración económica,

cadenas productivas y agregación de valor. • Los sujetos sociales en la proyección del desarrollo

desde las fases de diseño, incubación y fortalecimiento de sus actividades empresariales.

• Las determinaciones del mercado en el diseño de

productos y servicios de las empresas rurales y de intermediación financiera.

• Proyectos de inversión; nociones básicas de diseño y

evaluación.

Al finalizar de estudiar esta unidad el lector deberá:

III.1 Establecer la relación entre la integración económica y la agregación de valor con base en la estructuración de las cadenas productivas desde la base de los productores. III.2 Con base en la lógica de los procesos económico-productivos, ubicar el papel del productor en la proyección práctica del desarrollo, considerando las fases de diseño, incubación y fortalecimiento de sus actividades empresariales. III. 3 Entender las determinaciones del mercado en el diseño de productos y servicios de las empresas rurales y de intermediación financiera, desde condiciones particulares de experiencia. III. 4 Identificar nociones básicas de diseño y evaluación de proyectos de inversión

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1 La integración económica y la agregación de valor con base en la

estructuración de las cadenas productivas∗. Preguntas inductoras: • ¿Qué son las cadenas productivas?

• ¿Cómo se agrega valor al producto y se retiene riqueza en sus distintos eslabones?

n esta unidad importa empezar a involucrar al lector en lo que es y representa la política de integración económica, a fin de enmarcar la conducción del diseño empresarial. Será pues indispensable presentar

someramente en qué consisten las cadenas productivas y cómo se consigue la agregación de valor en sus distintos eslabones. Las sociedades humanas, al desarrollar sus actividades económicas encaminadas a producir el sustento material de su vida, necesariamente establecen formas de relación entre las personas y grupos que conforman cada conglomerado social. Las formas de organizar su actividad van cambiando con la concurrencia de diversos factores, entre los que, sin duda, se encuentra el conocimiento sobre la naturaleza –de la que se obtienen los medios para vivir– y acerca de la forma en que actúan las personas, es decir, sobre lo que posibilita y da impulso, o incluso llega a limitar, su forma de proceder. Cuando reconocemos que en una actividad, o parte de la actividad de un sujeto social, existe un esfuerzo dirigido por la expectativa de generar y retener riqueza, podemos identificar su propósito de hacer negocio. Y es precisamente este tipo de lucha, de actividad, donde adquiere sentido el posible aprovechamiento del financiamiento, y específicamente, del crédito. Históricamente, diversos economistas se han empeñado en dilucidar en qué consiste y cómo se genera la riqueza de las personas y de sociedades enteras1. Si bien el servicio de consultoría y capacitación a un segmento de productores organizándose en un territorio determinado representa un esfuerzo bastante más modesto que el trazado por los clásicos, al menos es necesario detenernos a pensar con seriedad cómo es que una actividad permite generar y retener más riqueza que otra. Podemos comenzar por ilustrar esta interacción económico-productiva fundamental de la siguiente manera (ver presentación adjunta).

∗ Diversos gráficos y esquemas de apoyo al presente tema, y los subsecuentes de la misma Unidad, el lector podrá conocerlos en la presentación PPT diseñada para la Unidad, y disponible para el curso en línea. 1 Para conocer y profundizar en las propuestas de obras clásicas ante este gran programa de conocimiento, y que han orientado las acciones de diversos países en los últimos siglos, recomendamos la lectura de Adam Smith, David Ricardo y Carlos Marx.

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Como puede verse, cada eslabón de la cadena de valor representa una función económica necesaria, resultado de la división social del trabajo y, en consecuencia, del mercado predominante en sus condiciones particulares. Así, el desempeño competitivo de cada una de estas funciones económicas:

§ Constituye el mercado § Implica agregación de valor § Implica agentes económicos § Implica empresas § Se realiza bajo escalas económicas determinadas

Como hemos venido insistiendo, en el medio rural de México, la gran mayoría de los productores (prácticamente alrededor del 98%) se ubican en la producción primaria en forma aislada y exclusiva, dejando el control del resto de los eslabones de la cadena de valor en manos de otros agentes económicos quienes, en consecuencia, retienen el valor correspondiente. Esta situación se ha vuelto crítica debido a la tendencia general a la disminución del valor correspondiente a la fase primaria de las distintas cadenas productivas, es decir, en el mejor de los casos, se estima que la porción actual de la riqueza que se retiene desde el eslabón primario en forma aislada, representa, si acaso, un 10% del valor de los productos de origen rural. Quien –en tales condiciones– se limita y constriñe al cultivo de la tierra, compra sus insumos y equipo al minorista (lo cual resulta cada vez más caro), produce lo que puede aplicando el conocimiento que tiene a su alcance, y tiende a vender el producto de su trabajo y de su tierra al primer acopiador, quien le recoge lo que sea a pie de finca para después clasificarlo y destinarlo a distintos clientes, por lo que ofrece el menor precio posible. En resumen, compra caro, produce poco, y vende cada vez más barato. Como resultado de lo anterior, cada vez resulta más difícil vivir en el campo y del campo, y eso se expresa con toda claridad en los movimientos migratorios de la población rural hacia las ciudades y hacia el vecino país del norte, y en el peor de los casos, hacia la criminalidad. La política de integración de cadenas productivas y redes de valor que Financiera Rural impulsa, toma como punto de partida el papel activo de los productores rurales y sus organizaciones, mediante corporativos de empresas que asuman nuevas funciones económicas. Supone la identificación de las cadenas-redes prioritarias en una región determinada para implantar una estrategia que propicie las condiciones para que los productores agreguen y retengan el valor. Esta estrategia implica el desarrollo de capacidades o competencias de los diferentes actores, para diagnosticar necesidades y diseñar-instrumentar planes de negocios como vía de producción rentable y capitalización de los productores rurales, sus familias y comunidades. En esta estrategia se considera de vital importancia que los productores comiencen por comprender que existen opciones realistas y accesibles para la construcción de modelos integrales para la producción rentable que les permitiría superar los problemas que limitan la calidad, competitividad, sustentabilidad y, en consecuencia, la capitalización de los productores, familias y comunidades. Por ello, necesitan asumir la conducción de

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la integración de su actividad económica mediante procesos de aprendizajes para responder, entre otros, los cuestionamientos que ellos mismos han de formular entre sí y que se expresan en términos como los siguientes:

• ¿Cómo intervenir de manera eficaz y eficiente en otros eslabones de la

cadena productiva que abarcan desde los campos de producción, hasta las mesas de los consumidores, y que sean complementarios al eslabón de la producción primaria?

• ¿Qué elementos y estructura operativa es necesaria para tener modelos de

producción, capaces de ayudar a superar las limitantes que impiden el logro de la rentabilidad, calidad, competitividad, sustentabilidad y su capitalización?

El modelo formulado y promovido para que los productores puedan intervenir de manera eficaz y eficiente en otros eslabones de la cadena productiva, debe responder a las siguientes condiciones:

• Que los propios productores decidan participar de manera comprometida, en otros eslabones de la cadena producción-consumo, más allá del eslabón de producción primaria en que actualmente participan. • Que cada función económica sea asumida por ellos mismos, a partir de la creación de sus empresas en las que ellos intervengan directa y activamente para el desempeño de la función requerida. • Que cada empresa debe crearse y operar en la escala que la haga rentable. • La escala necesaria debe ser al menos de cobertura regional o estatal, y para lograr dicha definición, se deben tomar como indicadores de referencia, entre otros, los puntos que a continuación se enlistan:

a) Potencialidades del mercado identificado; b) Giro o actividades de la empresa; c) Número de productores; d) Superficie total del cultivo; e) Medios de financiamiento e inversión en la empresa.

• Que las unidades económicas se conviertan en empresas diferenciadas, pero articuladas complementariamente, siendo coordinadas por direcciones administrativas diferentes, pero de la misma organización de los productores.

Entre otras funciones económicas o unidades de negocio, se consideran como prioritarias las que a continuación se enlistan:

• Abasto de insumos • Servicios de asistencia técnica y capacitación • Central de maquinaria • Acopio y servicios de almacenamiento de la producción

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• Mercadeo, implicando el conocimiento y dominio de los movimientos de la oferta y demanda de productos agrícolas.

• Desarrollo de clientes y proveedores. • Servicios de crédito

  En el ámbito rural coexisten contrastantes formas de organización de la producción. Puesto el producto en el anaquel frente al consumidor, se llegan a presentar como si se tratase de iguales el productor que apenas cuenta con dos surcos y una las ocho corporaciones que controlan la agricultura norteamericana y la de nuestro continente. Es decir, son tratados con las mismas reglas en los principales mercados. Estas diferencias se estructuran a partir de las relaciones que se establecen entre el control de los recursos productivos, la ejecución del trabajo, el intercambio y el consumo de los productos agropecuarios dentro de una cadena de valor determinada. La posibilidad de convertir la vida en el medio rural en una opción de desarrollo personal, social y nacional pasa necesariamente por la generación de esquemas que permitan a los productores retener el valor asociado a su producción, asumiendo el control de otros eslabones de la cadena donde participan. De esta forma, hay productores que reconocen la necesidad de asociarse y conformar empresas viables que les permitan lograr lo anterior. Ello implica llegar a concebir una nueva realidad, o realidad deseada, hacia la cual pretenden avanzar segmentos de productores en un territorio determinado. Así, lo que se requiere para hacer de su actividad un buen negocio para ellos mismos, es una organización de empresas cuya estructura permita crear condiciones para la constitución y operación de organizaciones económicas de productores agrícolas, capaces de facilitar una eficiente dispersión del financiamiento; de realizar compras consolidadas de insumos; con disponibilidad y uso de maquinaria; infraestructura agrícola y asistencia técnica o de capacitación para el manejo y aplicación de conocimientos sobre el mercado. Todo con referencia al ordenamiento de la oferta en términos de volumen, calidad y oportunidad en la entrega del producto con criterios de competitividad. Más específicamente, un proyecto productivo estratégico se caracteriza por un conjunto de componentes y una lógica fundamental: El objeto principal de la política de integración económica, justo donde se insertan los servicios profesionales como pieza clave, es precisamente apoyar a los productores a que construyan dichas empresas y las integren en lo que se ha denominado proyecto estratégico, y es en torno a él que las instituciones y los prestadores de servicios de consultoría y capacitación pueden representar un gran apoyo, al conducir procesos de estudio y aprendizaje que permitan a los productores potenciar una comprensión cada vez más acertada de la realidad, con los conocimientos, las habilidades y las actitudes consecuentes. Debido a la naturaleza compleja de la integración de sus cadenas de valor desde la base social, el gran reto para los productores organizados son los aprendizajes necesarios para asumir el control de funciones económicas que hasta el momento se han venido dejando sueltas. En distintas partes de México, existen experiencias con las cuales se puede ilustrar el recorrido que representa ir

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construyendo la organización y las empresas que permiten a los productores apropiarse de nuevas porciones de riqueza y, con ello, ofrecer un futuro más atractivo para sus comunidades en el mismo territorio2.

2 Una ilustración práctica de este proceso, se puede consultar por el lector en la presentación digital de la experiencia de los productores de leche de los altos de Jalisco, denominada “Los Pioneros 2”. (PONER PRESENTACION DE FLASH DEL PROYECTO PRODUCTIVO)

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2 El papel del productor en la proyección práctica del desarrollo: el

diagnóstico y el plan de negocios con base en la lógica de los procesos económico-productivos.

Pregunta inductora: • ¿Cuáles son las principales cuestiones que es necesario que el productor

tenga claramente respondidas en el diseño específico de cada negocio de una empresa?

n cada momento del proceso económico productivo, los productores enfrentan el reto de hacer que una o varias de sus empresas se construyan y funcionen de manera tal, que les permita avanzar efectivamente en este camino. De esta manera, los servicios de consultoría y capacitación les

deben servir para tomar las decisiones más acertadas y así ir logrando dicho propósito. En forma directa, es responsabilidad del prestador de servicios asegurar que el conocimiento general y específico necesario para que esa empresa (donde se están requiriendo sus servicios), sea conducida en forma adecuada y con conocimiento de causa y consecuencia por parte de los productores. Como ya se ha dicho, muy a menudo los productores están insatisfechos con los resultados de sus prácticas productivas, organizativas o de comercialización; puede, incluso, llegar a darse el caso en el que ni siquiera se pregunten sobre los problemas que enfrentan o, en forma más general, que no logren esclarecerlos del todo. Por eso, es indispensable que el prestador de servicios ayude a los productores a poner en claro las preguntas que se derivan de su propia práctica cuando trata de establecer los objetos de estudio y contenidos de capacitación, a fin de guiar a los productores asesorados en la búsqueda de las soluciones. Una vez hecha la exploración de entrada al proceso de trabajo sobre el que se planteará la capacitación, la intervención del prestador de servicios se basará en una serie de preguntas generadoras, orientadas a desatar las dudas y los cuestionamientos suficientes como para que los productores ubiquen los problemas y limitaciones principales que encuentran en su quehacer, así como identifiquen las posibilidades que tienen para mejorar su desempeño y hagan lo conducente a fin de llegar a ponerlas en práctica. Establecer estas preguntas tiene como finalidad problematizar la situación del trabajo, es decir: promover que la reflexión grupal les lleve a identificar sus conocimientos y sus necesidades de aprendizaje. De esta forma, tales preguntas generadoras facilitarán que el prestador de servicios rescate la base o sustrato de conocimientos y experiencias del grupo. Dicha base constituye su punto de partida para el proceso, a la vez que determina las necesidades de capacitación que él habrá de enunciar y formular como contenidos de aprendizaje a construir con el grupo.

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A cada momento, durante todo el proceso, las preguntas constituyen un valioso e insustituible instrumento del prestador de servicios para ubicar los avances y problemas por los que atraviesa el aprendizaje de los productores. Por su parte, la búsqueda de respuestas constituye la plataforma mediante la cual el prestador de servicios identificará los nuevos requerimientos y contenidos de aprendizaje que planteará a los productores asesorados en este proceso permanente y progresivo, caracterizado por el cuestionamiento. De este modo, el prestador de servicios precisa evaluar sistemáticamente los hechos y la planeación de lo que se va a realizar a cada momento, asumiendo su labor en forma disciplinada. A menudo se ha dicho que nuestras posibilidades de conocimiento y aprendizaje dependen de nuestra capacidad para hacernos las preguntas adecuadas y oportunas. Las preguntas iluminan nuestra capacidad de entender la manera en que desconocemos. Los procesos de conocimiento pueden representarse como una “espiral interrogativa” estrictamente ascendente, a partir de fenómenos particulares de la realidad. Nuestra capacidad de “preguntar” es en realidad una capacidad susceptible de mejorarse, de ahí que no siempre resulte pertinente preguntar “cualquier cosa” o hacerlo “de cualquier manera”. La evolución de nuestras interrogantes es pues, un despliegue lógico de la inteligencia humana y que necesita ser estimulada; en ello juegan un papel crucial las funciones de consultoría y capacitación. Lo anterior podría ilustrarse de la manera siguiente. Indagación subsecuente Nueva pregunta Respuesta Indagación Pregunta inicial La información que se genere al indagar sobre la realidad viva y destinada a responder estas interrogantes, obedece a la lógica que representa el diseño y la conducción de una actividad económica o negocio, misma que se traza en lo que se ha dado en llamar “Mapa de Contenidos”, y que se examina en el desarrollo de los siguientes puntos de la presente unidad. Es importante señalar que en lo correspondiente a las empresas atendidas para su desarrollo –inseparable del aprendizaje de los productores– siempre será necesario construir un “banco de datos” (“sistema de información”, “archivo dinámico” o “mapa de contenidos” del

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proyecto, donde se vayan concentrando los datos, documentos y análisis relacionados). El Mapa de Contenidos, en tanto que didáctica de una empresa rural, permite identificar las capacidades generales y particulares que requiere un grupo de productores para decidir, conducir, ejecutar, evaluar y retroalimentar un proyecto de actividad empresarial. En función de esta identificación, sirve de base para la elaboración del plan de negocios en la fase de diseño de las empresas, así como para la formulación consecuente de los manuales necesarios para establecer o incubar en la práctica dichas actividades, o bien evaluar y retroalimentar lo obtenido para encontrar vías de fortalecimiento. Consecuentemente, el mapa sirve como hilo conductor o guía heurística (estratégica) para la revisión de los productos documentales de los servicios, así como para el diálogo con los productores, necesario para gestionar el apalancamiento de sus empresas. El mapa constituye una herramienta que se fundamenta en principios generales que rigen el aprendizaje, entre los que destacan los siguientes: 1. La planeación y realización de un plan de negocios derivan de la lógica del

proceso económico-productivo. El aprendizaje resulta significativo cuando se refiere a las necesidades del proyecto, además los contenidos y la secuencia de la capacitación están determinadas por la dinámica del proceso productivo.

2. La dinámica de un proyecto de actividad empresarial consiste en un conjunto de fenómenos de la realidad cuya comprensión es el objetivo del proceso de capacitación. Cada contenido de capacitación se refiere a un fenómeno de la realidad, aprender el contenido significa comprender las relaciones y causas que lo rigen. La organización didáctica de la capacitación consiste en la organización de las cadenas de causalidad que permiten comprender cada fenómeno.

3. El diseño de un plan de negocios bajo un proceso de capacitación debe consistir en una secuencia de reflexiones por parte del productor, que es diseñada y conducida por el capacitador. Esta secuencia de reflexiones coincide con las cadenas de causalidad del fenómeno a aprender y debe partir de las capacidades de entendemiento, cognitivas y conocimientos que sobre este fenómeno tiene el grupo de productores.

4. Cada contenido de capacitación se refiere a un componente del proyecto de actividad empresarial, a un componente del proceso de trabajo. Por ello es muy conveniente realizar el aprendizaje en las situaciones de trabajo correspondientes, agregando a estas situaciones de trabajo una reflexión sistemática a fin de convertirlas en situaciones de trabajo-aprendizaje.

La guía de preguntas clave que el Mapa de Contenidos constituye, es un instrumento que debe ser respondido con claridad por los productores para poder asumir la conducción de su negocio y necesitan ser expresados en forma completa y precisa en el contenido del documento comúnmente llamado “Plan de Negocios” durante la fase de diseño y, con otro carácter, en los manuales que resulten de los servicios en las fases de incubación y fortalecimiento. Como se

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observará, permite: identificar y programar necesidades generales y particulares de capacitación; establecer formas de organización requeridas para el proyecto; facilitar la elaboración del manual de producción y el establecimiento de los sistemas de control requeridos, entre otros de sus potenciales. Asimismo, ofrece un primer nivel de diagnóstico y planeación para la mejora del sistema de producción en que se inserta el proyecto y permite comprender la necesidad de profundizar en este diagnóstico. Recapitulando, el diseño del mapa de contenidos parte de entender que todo plan de negocios conduce a generar un producto específico cuyas características están determinadas por mercados concretos, y que es a partir del diseño del producto como se puede definir el conjunto de aspectos que integran el proyecto, sirviendo de base para: • Analizar la relación entre cada una de las características del producto y la

solución técnica o tecnológica que asegura tal característica. Es conveniente aclarar que en el concepto de solución técnica o tecnológica se consideran los diferentes aspectos técnicos, administrativos, organizativos, etc. que incluyen el qué, con qué, cuándo y cómo hacer para asegurar una determinada característica del producto.

• Establecer la relación entre las características del producto, solución tecnológica y fase o componente del proceso productivo en la que corresponde realizar cada solución.

• Identificar las soluciones técnicas correspondientes a cada fase o componente del proceso productivo, lo cual equivale al diseño de cada una de las fases o componentes del proceso en cuestión.

• Identificar las necesidades específicas de capacitación y por tanto diseñar el programa de capacitación correspondiente al proyecto.

Con el fin de conocer el verdadero potencial de este instrumento esencialmente estratégico que es el Mapa de Contenidos, cerraremos este apartado mostrando su estructura lógica y diseño general. En la Unidad 3, conoceremos su fundamento explicativo y se dará posibilidad de ver aplicaciones en proyectos productivos específicos (mismos que el lector tendrá opción de conocer en la biblioteca proporcionada, mediante los respectivos casos que vayan mencionándose).

MAPA DE CONTENIDOS: SU ESTRUCTURA Y SECUENCIA LÓGICA

CONDICIÓN PREELIMINAR

Caracterización diagnóstica del sujeto social

Concentrar información, documentos y análisis que permitan formar una imagen clara del grupo social u organización del proyecto (de acuerdo con lo explicado en el tema 2 de la segunda unidad del presente curso

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de inducción).

SECCIÓN PRIMERA: Diseño general del producto y proyecto productivo

ETAPAS LÓGICAS CONTENIDOS

Etapa 1 Demanda y oferta del mercado específico, precisando productores asesorados y sus clientes potenciales. Hacer fichas sobre cartera de clientes y proveedores y las cualidades que definen el producto como: Calidad, presentación, volumen, cantidad, estacionalidad, costos de producción, precios de venta, condiciones de entrega, disponibilidad de la materia prima, etc.

1.1 Características del producto o servicio del negocio.

1.2 Consideraciones del contexto del mercado del producto

Consumo, demanda y oferta generales y situaciones de políticas económicas; precios a intermediarios, consumidores intermedios, consumidores finales; formas de la comercialización; etc.

Etapa 2. Propuestas tecnológicas para lograr las características indicadas.

Soluciones factibles para estructurar el proyecto y de esta manera cubrir las características del producto o servicio.

Etapa 3. Diseño de las fases o componentes del proceso productivo.

Se determinarán fases precisas del proceso productivo y las fichas se archivarán por característica del proceso a cuidar por cada fase o componente; la manera como deben organizarse y repartirse el trabajo los productores, separando sobre lo que saben y cómo realizan la fase, y qué necesitan aprender.

Etapa 4. Organización y división del trabajo en el conjunto del proceso.

Aquí se irá archivando lo relacionado a precisar la división del trabajo que permita de manera simple, asegurar el cumplimiento del diseño identificado en cada fase; también detectar las necesidades de capacitación, mediante la diferencia de realizar tradicionalmente el trabajo y cómo se requiere que se haga.

Etapa 5. Necesidades de capacitación para el proyecto.

Las necesidades de capacitación del grupo de productores para el proyecto están determinadas por la diferencia entre la forma tradicional en que se suele realizar cada actividad por los pequeños productores, y la forma en que el diseño lo requiere.

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SECCIÓN SEGUNDA: Diseño general del proceso de producción.

ETAPAS LÓGICAS CONTENIDOS

Etapa 1. Proceso de abasto para el proyecto productivo.

Se indicarán las características de las necesidades de recursos, forma de lograrlo (a través de compra, renta, producción, construcción, acondicionamiento, etc.), controles necesarios por fase, capacitación y los aportes para un manual de producción.

Etapa 2. Proceso de producción para el proyecto productivo.

Características, controles, capacitación por fase y también lo relacionado para aportar en el manual.

Etapa 3. Proceso de acopio y comercialización.

También se indicarán las características, controles, capacitación por fase y lo relacionado para aportar en el manual.

SECCIÓN TERCERA: Relación del proyecto con el sistema de

producción

ETAPAS LÓGICAS CONTENIDOS

Etapa 1. Identificación de las repercusiones en el sistema de producción.

Se enlistarán y describirán: • los recursos naturales, de equipo, de trabajo y

de dinero que el proyecto empleará, señalando el uso específico en el proyecto de cada recurso descrito cuantificando su consumo.

• la forma en que este proyecto se relaciona con las actividades de autoconsumo de las familias de los productores asesorados

• describirá la forma en que este proyecto se relaciona con la estrategia familiar de los productores para obtener ingresos monetarios por distintas vías, cuantificando la proporción de su aporte.

Etapa 2. Modificaciones al proceso productivo que implica el proyecto

Se señalará cuáles son las principales modificaciones a los procesos productivos que implica la puesta en práctica del proyecto.

Etapa 3. Pertinencia, en su

Identificar opciones alternativas al proyecto planteado considerando los puntos anteriores, así como el tipo

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caso, de otra opción de proyecto

de necesidades que impliquen, a fin de poner en balanza.

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3 Desarrollo del Mapa de Contenidos.

Las determinaciones del mercado en el diseño de productos y servicios de las empresas rurales y de intermediación financiera

Preguntas inductoras:

• ¿Cuál es la lógica inherente a toda iniciativa empresarial? • ¿Para qué sirve el diagnóstico y en qué consiste? • ¿Quiénes lo generan?

l desarrollo del presente tema se basa en alternar la lectura de la subunidad misma con una serie de aplicaciones a casos concretos sobre empresas dedicadas a diferentes rubros productivos, a saber, el aguacate, carne de cerdo, madera, maíz amarillo, maíz blanco, central de maquinaria,

miel, ovinos y piña. Todos estos casos están íntimamente vinculados al contenido y objetivos del curso, y se recomienda al lector revisar completo al menos uno de ellos – quizá el que le resulte más cercano a su quehacer en forma directa en sus particularidades–. Los pasajes de estos ejemplos que se insertan en el desarrollo, son retomados de fuentes documentales correspondientes (disponibles en la biblioteca virtual del curso), por lo que serán presentados en forma escueta. Ahora bien, cabe reiterar que el ejercicio completo del mapa de contenidos de la actividad empresarial aporta elementos para distintos productos de los servicios de consultoría y capacitación correspondientes a las distintas fases del desarrollo de la empresa. De hecho la secuencia interrogativa obedece más a la necesidad de la búsqueda o indagación de la información y análisis correspondiente, que a la lógica de una exposición convencional de ideas para facilitar la comprensión del lector. Por lo tanto, no puede ni debe asumirse como un “formato de Financiera Rural para el plan de negocios”. De hecho, en los nueve ejemplos de proyectos productivos vinculados al presente curso, se presenta primero un plan de negocios ordenado para su exposición y, después, el mapa de contenidos aplicado a realidades concretas como base para sustentar su elaboración. Para el caso de las empresas de intermediación financiera, se pueden consultar los documentos oficiales disponibles3 en el banco documental del curso, en forma de guiones para presentar el diagnóstico, el plan de negocios y el programa anual de operaciones. En forma complementaria, entre los ejemplos de mapas de contenidos completos disponibles, el de la Central de Maquinaria Agrícola –en tanto que se trata de una empresa de servicios a los productores asociados– puede sugerir algunos elementos a las empresas de intermediación financiera.

3 Consultar en el banco documental: “Contenido básico del plan de negocios para IFR” y sus dos anexos: “Contenido del programa anual de operaciones”, y “Puntos mínimos del diagnóstico a los IFR’s y entidades dispersoras del Programa de fortalecimiento y desarrollo (SAGARPA-FR)”.

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Condición Preliminar. Caracterización diagnóstica del sujeto social

Es necesario comenzar por atender una necesidad fundamental: que el propio sujeto social construya una imagen clara y analítica acerca de sí mismo y la situación en que se encuentra, considerando la problemática que enfrenta su actividad económica y la situación resultante en sus condiciones de trabajo y de vida. Este análisis preliminar de la realidad del sujeto social, también se conoce como diagnóstico (en forma semejante a una consulta médica para atender cuestiones de salud, es la condición lógica por excelencia para proponer alternativas de acción). El análisis serio de sus características propias y las de su entorno –identificando asimismo los problemas relevantes y la situación particular resultante– se considera adecuado cuando responde con suficiente claridad a la siguiente interrogante básica para el diseño de cualquier estrategia: ¿por qué tal o cual proyecto de acción y no otro diferente? Como ya se puntualizó en el segundo capítulo de la segunda unidad del presente curso, en esta revisión es importante utilizar información sólida que permita formarse una idea realista, de lo que se pretende construir, sustentando con información descriptiva, concisa y lo más completa posible las respuestas a interrogantes pertinentes, tales como ¿qué tipo de población se aglutina en el grupo?, ¿quiénes lo integran?, ¿cómo es su entorno físico y natural?, etc. Estas descripciones pueden tener diferentes niveles de extensión y profundidad, como puede constatarse revisando el capítulo dedicado al diagnóstico en dos ó más de los nueve ejemplos prácticos vinculados al presente tema. Siguiendo con el paralelismo de la consulta médica, esta descripción general juega un papel semejante al de la historia clínica y, al igual que ésta, permite iniciar la identificación de la problemática existente ubicándola en su justa dimensión y, a la vez, valorar la medida y la forma en que dichos problemas se expresan y han repercutido en el conjunto de la actividad económica y la vida social de los productores. En concordancia con lo anterior, la matriz llamada FODA es una opción de herramienta para facilitar este análisis diagnóstico que, en caso de ser utilizada, necesita hacerse de acuerdo con las salvaguardas especificadas previamente. Lo fundamental es tener presente que una buena alternativa de acción necesariamente se desprende de un diagnóstico acertado. Y que el carácter certero de un diagnóstico se desprende de la objetividad del análisis de la realidad donde se pretende intervenir, es decir, de la solidez de la explicación de la realidad y de la calidad y suficiencia de la información que se aproveche como referencia. Siguiendo esta lógica, la calidad del diagnóstico no se desprende en forma mecánica del carácter interno o externo de quién lo realiza. Tan engañoso, e incluso riesgoso, sería suponer que la objetividad se logra con los dictámenes de un experto externo, como también lo sería creer que, para conseguir dicha certeza, basta y sobra con recoger la opinión de los afectados. Como se ha venido sosteniendo desde la primera unidad del presente curso, la metodología de trabajo-aprendizaje toma como punto de partida que el

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conocimiento pertinente para la acción se construye cuando se combinan los elementos de al menos dos perfiles de sujeto: quienes están inmersos en la práctica que se está estudiando y quienes aportan conocimientos especializados, así como sistematicidad metódica a la reconstrucción conceptual de la realidad. Es más que necesario subrayar la importancia de la participación de los productores como estudiosos de la realidad a diagnosticar: nunca como informantes pasivos en esta fase del proceso de estudio de su propia actividad. En primer lugar, porque son ellos mismos –en tanto sujeto social– quienes van a tomar las definiciones sobre las alternativas de acción, quienes van a intervenir directamente como responsables en la conducción de las vías de solución que se propongan. En segundo lugar, porque su situación de proximidad con el “día a día” de esa misma actividad, les ofrece una percepción mucho más directa de los fenómenos de la realidad específica que se pretende conocer. Será para cubrir esta necesidad de análisis cuestionador de la propia actividad, y justo bajo estas condiciones, que se reafirma la noción de autodiagnóstico, misma que marcó una época en el quehacer de la capacitación rural4, y en torno a la cual se han generado distintos planteamientos5 y herramientas6.

4 Para profundizar en lo anterior, se recomienda la revisión de la experiencia del Programa Nacional de Capacitación Agraria (PNCA) en el libro de Irene Duch Gary, Françoise Garibay y Erick Quesnel, La capacitación, otra mirada. Lecciones de experiencias mexicanas de capacitación rural publicado en 2005 por UNESCO, SEP, UPN, El Colegio de Tlaxcala y la Asociación Nacional de Organismos de Competencia Laboral, AC. 5 Como ejemplo, se recomienda consultar la Guía de autodiagnóstico campesino, de Silvia Schmelkes y José Sotelo, material publicado originalmente en 1979 y vinculado al presente curso. 6 Al respecto, se han publicado libros como el de Frans Geilus 80 Herramientas para el desarrollo rural participativo. Diagnóstico, planificación, monitoreo, evaluación, publicado en 2002 por SAGARPA, Inca Rural e IICA.

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SECCIÓN PRIMERA: Diseño general del producto y proyecto productivo.

Etapa 1. Situación del Mercado y Características del producto o servicio Preguntas inductoras específicas:

• ¿Cómo se identifican las necesidades del cliente directo y del consumidor final al que pretende vender la empresa su producto o servicio?

• ¿En qué forma la definición del producto o del servicio de una empresa rural depende de la demanda del mercado?

• ¿Cuál es el producto que se obtendrá? • ¿Cuáles son las determinaciones de mercado para las empresas de intermediación

financiera? El Mercado como determinación inicial Para responder a estas preguntas es indispensable considerar un tipo de mercado factible para los productores asociados que toman las decisiones necesarias para acceder a mercados alternativos pero factibles. Dentro de esto, es necesario caracterizar con la mayor precisión posible, dentro de la cadena de valor específica para el caso y la región. En el caso del aguacate, el mapa de contenidos adjunto ilustra este tipo de análisis para una empresa integradora con escala y capacidad de exportación: “El mercado nacional consume el 87% de la producción nacional total, sin embargo, existen zonas en las que aún no se comercializa debido a factores económicos y/o deficiencias en la cadena de comercialización-distribución. Por lo tanto, es interés de los productores atender el mercado nacional…”7 Es necesario identificar a la clientela que se piensa que puede adquirir el producto o servicio del que se trate, de ser posible, en términos de una cartera de clientes. Con este ejercicio, se rompe con la idea falaz de que el mercado es una cosa en sí misma, lo que se expresa con una definición imprecisa del tipo “mercado regional”, y se pasa a terreno de las relaciones comerciales entre personas específicas en contextos y condiciones concretas. En contraste con el caso anterior, el referente al de la central de maquinaria nos muestra una empresa de servicios donde la clientela principal son los propios productores asociados. Como su meta central a corto plazo, plantea: “Mantener el servicio de la maquila a los 2000 socios que representan 10, 000 hectáreas con los 62 tractores existentes, 2 trilladoras y con un nivel de calidad y oportunidad que satisfaga al cliente.”8 7 Véase: Moreno, Adriana (2007) Acopio y empaque de Aguacate. Colegio de Postgraduados-Financiera Rural. (P. 29) 8 Véase: Hidalgo, Ma. Luisa (2007) Central de Maquinaria. Colegio de Postgraduados-Financiera Rural. (P. 36)

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Definición del producto La respuesta a esta pregunta debe dar cuenta de un tipo específico de mercado previamente identificado, en el cual deben señalarse todas las características que definen el producto que el cliente está interesado en adquirir, estableciéndose de manera precisa especificaciones técnicas del producto y condiciones mercantiles del cliente. De acuerdo con el lema de “al cliente lo que pida”, es conveniente que cada uno de esos aspectos sean definidos en términos de rangos tales como: “costo de producción entre tanto y tanto” puesto que en la práctica no es posible asegurar el valor preciso de un determinado parámetro sino controlar que ese parámetro tenga valores dentro de un determinado rango. En forma semejante al caso previamente citado, para desarrollar específicamente actividades empresariales de servicios financieros en una empresa de intermediación financiera (EIF), es necesario asumir que los productos y servicios de crédito de la misma, requieren adecuarse a las actividades económicas de los socios/clientes de las empresa desde su diseño hasta la programación y seguimiento de su operación, asegurando, a la vez, la estabilidad de la propia EIF. 1. Sus especificaciones técnicas. Son las características del producto en sus aspectos de calidad, volumen, cantidad, estacionalidad, etcétera. Ilustramos esto con un aspecto específico de lo desarrollado en el mapa adjunto del centro de acopio de piña. Las características del producto a comercializar se describen a continuación:

• ARTÍCULO: Piña en fresco encerada y pre-enfriada.

• VARIEDAD: Cayena lisa.

• PRINCIPAL TEMPORADADE PRODUCCIÓN: octubre a julio.

• CALIDADES: Fruta fresca, limpia, sana y consistencia firme. La piña es

clasificada de acuerdo a la coloración que cubre su superficie en punto de sazón, ojo, pintona, 1⁄4, 1⁄2, 3⁄4 de madurez y madura.

• PRESENTACIONES DEL PRODUCTO: Peso aprox. por envase de 18 a 20

Kg.

• TEMPORADAS: Alta (marzo-junio), Media (noviembre-febrero), Baja (julio-octubre).

2. Sus condiciones mercantiles. Tales como presentación, costos de producción, precio de venta, formas de pago, condiciones de entrega del producto, requerimientos de facturación, etc. Por ejemplo, en el previamente referido caso particular de la piña, y específicamente acerca de la forma de pago, se consigna que: “La cadena comercial paga a los 30 días de recibido el producto y cuando existen promociones del producto se hace la disminución correspondiente a la oferta

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presentada en tiendas.” En una visión panorámica, podemos adoptar la idea de que cualquier actividad empresarial en el medio rural, desde el cultivo del aguacate hasta la intermediación financiera necesita desarrollarse con los pies en el surco, y la cabeza en el mercado. Etapa 2. Soluciones tecnológicas para lograr las características del producto Preguntas inductoras específicas:

• ¿Cuáles son las soluciones tecnológicas que aseguran el producto con las características definidas?

Al contestar esta pregunta se necesita empezar por estudiar las causas de que el producto presente las características establecidas, y desde ahí cuidar que las soluciones tecnológicas sean factibles para las condiciones y potencialidades reales de los productores. La respuesta debe ser factible de estructurarse mediante el siguiente esquema. Diseño de la solución tecnológica para el producto9 Es necesario retomar ¿Cuáles son las características del producto?, y para cada una de las características identificadas, definir: a) ¿De qué factores depende que el producto presente esa característica? ¿Por qué? b) ¿Cuál es la solución técnica para esa característica? c) ¿Cuál es la fase o componente del proceso productivo en la que se asegura esa característica? Etapa 3. Diseño de las fases o componentes10 del proceso productivo Pregunta inductora específica:

• ¿Cómo debe realizarse cada fase o componente del proceso productivo para asegurar las características del producto?

Es necesario dar respuesta a esta pregunta, de tal manera que sea factible estructurarla en una nueva presentación. Si observa las siguientes interrogantes, se notará que está agrupada a partir de las fases o componentes del proceso

9 Este ejercicio de correlaciones, incluidas sus consecuencias e implicaciones, está nítidamente ilustrado en el desarrollo correspondiente en el mapa de contenido del documento: Producción de maíz amarillo para la industria, Caetano de Oliveira, Alierso (2007) Colegio de Postgraduados-Financiera Rural. (Páginas 124 a 135). 10 Se denomina genéricamente “componentes” a los distintos aspectos clave del proceso, y que no pueden ser vistos estrictamente como fases, por ejemplo, la localización, las instalaciones, la irrigación, el crédito, etcétera.

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productivo. En consecuencia se necesita enlistar cada fase o aspecto del proceso productivo, y para cada una de ellas, presentar la información que da respuesta a: a) ¿Cuáles son las características del producto que se cuidan en esta fase o componente del proceso? b) ¿Cómo debe realizarse la fase o componente del proceso productivo para asegurar las características del producto? (La respuesta consistirá en los aspectos fundamentales del diseño o solución tecnológica de la fase o componente que asegura las características del producto). (Entre los documentos vinculados, hay ejemplos muy claros de esta forma de desprender y vincular los elementos de respuesta a las preguntas en la aplicación práctica, por lo que se recomienda revisar el caso escogido por cada lector11). c) ¿Cómo necesitan organizarse y repartirse el trabajo los productores para cumplir con los requerimientos de esta fase o componente? d) ¿Qué saben y cómo la realizan comúnmente los productores? e) ¿Qué necesitan aprender para realizar la fase o componente que el proceso productivo requiere? (En la página 62, así como entre las 193 y 198 del caso del proyecto productivo de la miel12, se puede observar detalladamente cómo se derivan y retroalimentan las especificaciones de cada pregunta de este apartado con las respuestas construidas para la interrogante anterior). Etapa 4. Organización y división del trabajo en el conjunto del proceso Preguntas inductoras específicas:

• ¿Cómo deben organizarse los productores en el proceso productivo para que pueda realizarse de acuerdo al diseño identificado?

La respuesta a esta pregunta debe precisar la división del trabajo que permita, de la manera mas simple, asegurar el cumplimiento del diseño identificado para cada fase o componente del proceso productivo. Es conveniente señalar que un mismo diseño de una fase puede ser realizado mediante diferentes organizaciones del trabajo, más colectivas o más individuales, según lo decidan los productores. La respuesta formulada debe ser factible de estructurarse conforme a lo siguiente. Veamos algunos de sus elementos en el caso de la central de maquinaria: “La estructura organizacional de la Central e Maquinaria se establece […] con 11 Un ejemplo de ello, es el contenido en el caso del Empaque de piña, entre las páginas 77 y 91. 12 Velarde, Bruno (2007) Envasado y comercialización de miel. Colegio de Postgraduados-Financiera Rural.

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funciones precisas para cada uno de los cargos que se establecen […] definida por fase del Servicio: Mecánicos y auxiliares, Operarios, Gerencia de maquinaria y supervisor general, Gerente y de administración general, Asamblea general de socios, Sección de tractores y trilladoras implementos agrícolas.”13 Etapa 5. Necesidades de capacitación para el proyecto Preguntas inductoras específicas:

• ¿Cuáles son las necesidades de capacitación del grupo de productores para realizar el proyecto y asegurar el producto con las características identificadas?

De acuerdo con lo planteado y desarrollado en la segunda unidad del presente curso, las necesidades de capacitación del grupo de productores para el proyecto están determinadas por la diferencia entre la forma en que se suele realizar cada actividad por los productores y la forma en que el diseño del negocio lo requiere para funcionar adecuadamente y competir en el mercado. Podemos ilustrar esta interrelación con algún pasaje tomado del caso del centro de acopio de piña14, donde se presenta cómo cada tipo de práctica a transformar, conlleva a desarrollar nuevas capacidades o competencias específicas por parte de los productores. En un primer nivel de aproximación, los elementos de información y análisis construidos en el proceso de consultoría y capacitación con los productores en esta primera sección, pueden resultar suficientes para que cuenten con un diseño que les permita valorar la pertinencia o no de continuar con la lucha por establecer y hacer funcionar el negocio de la empresa en proceso de diseño, o bien de hacer algunos ajustes importantes a la idea formulada. De igual manera, arroja en una primera aproximación a los conceptos y la información específica que deben contener el diagnóstico, el diseño básico de los productos o servicios específicos de la empresa en cuestión y trazo general del plan de negocios. Los productos de los servicios correspondientes a la fase de diseño, deben plasmar y reflejar la claridad obtenida con los productores sobre de estos puntos en lo particular.

SECCIÓN SEGUNDA: Diseño del proceso general de producción

Al abordar los contenidos de este apartado se necesita partir de que el proyecto productivo está diseñado para obtener un producto o servicio que satisface requisitos específicos de un mercado determinado, de un tipo de clientela. Hay que considerar que estos requisitos implican determinadas características del

13 Op. cit. Página 155 (y desarrollado a detalle entre la 156 y la 170). 14 Morales, Alejandro (2007) Centros de acopio, empaque y comercialización de piña en fresco. Colegio de Postgraduados-Financiera Rural. El lector puede revisar especialmente las páginas 94 a la 97.

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producto, cuya consecución depende de las condiciones particulares de producción. Resalta que, en lo que corresponde a la elaboración resultante del ejercicio de estudio y análisis de la actividad, para cada inciso de esta sección se plantea claramente la elaboración de un Manual. En términos del proceso de construcción de una actividad empresarial, la definición de un manual se puede ubicar en el paso del diseño a la incubación del negocio correspondiente. En la fase de diseño, el contenido de los manuales, básicamente, la descripción de los procedimientos representa una anticipación mental necesaria para formarse una mejor imagen de la actividad. En la fase de incubación, el mismo ejercicio adquiere un carácter completamente diferente: se trata de describir la forma de trabajo más adecuada a la que han podido llegar hasta ese momento los responsables de ejecutar o supervisar cada tarea. Visto así, resulta inaceptable que el manual diga una cosa y la operación cotidiana otra diferente sobe el mismo punto. Por lo tanto, la participación en este ejercicio por parte de los responsables directos de cada función productiva, necesita llegar a un punto de acuerdos basados en la comprensión del fenómeno en cuestión y correlacionado con las habilidades y actitudes de aquellos quienes operan la acción. En consecuencia:

1. Es más que conveniente formular una relación de los recursos productivos que son necesarios para el proyecto, incluyendo insumos, materia prima, maquinaria, equipo e instalaciones; asegúrese de que la relación sea básica pero completa.

2. Debe ser factible, también, diseñar una secuencia de las fases del proceso productivo, como proceso de trabajo, que inicia cuando se cuenta con los recursos productivos (insumos, materia prima, maquinaria y equipo) y concluye con el producto terminado.

3. Se propone también diseñar una secuencia de las fases del proceso que conducen desde el producto terminado hasta su colocación en el mercado por el grupo de productores.

Estos tres puntos constituyen fases generales del proceso de producción y dependen del diseño del producto conforme al mercado. Es necesario presentarlas como imagen de conjunto y mostrar la dependencia entre ellas. Etapa 1. Proceso de abasto para la Actividad Productiva Como apertura básica, es necesario generar respuestas precisas y sintéticas al siguiente cuestionamiento: ¿Cuáles son los recursos productivos (enlistar) que necesita el proceso? A su vez, es necesario detallar los siguientes puntos para cada recurso productivo mencionado:

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a) ¿Qué características deben tener estos recursos? (Enlistar las características y ubicar claramente en relación con cada una: ¿Por qué o para qué deben tener esta característica?) b) ¿El recurso puede ser comprado, rentado, producido, construido, acondicionado o cómo se puede contar con él? c) ¿Cómo deben definirse responsables de que el recurso esté disponible? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) d) ¿Cuándo deben tenerlo disponible? (Se puede ilustrar este ejercicio con lo presentado en el caso del proyecto productivo de ovinos15 –especialmente de la página 125 a la 146–, donde se ilustra un nivel de claridad necesario a alcanzar con los productores). SOBRE LOS CONTROLES NECESARIOS PARA LAS ACTIVIDADES DEL ABASTO

a) ¿Cómo deben definirse responsables de llevar ese control? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) b) ¿Cuándo se debe aplicar ese control? CAPACITACIÓN NECESARIA PARA EL ABASTO

a) ¿Qué necesitan saber los responsables de llevar el control para asegurar la disponibilidad del recurso? b) ¿Qué saben previamente y cómo lo hacen? c) ¿Qué necesitan aprender? d) ¿Cómo o en qué situación es más conveniente aprenderlo? e) ¿Cuándo es necesario que se realice la capacitación? PRODUCCIÓN DEL MANUAL PARA LAS ACTIVIDADES DE ABASTO

a) ¿Quién debe escribir en el manual las decisiones sobre el abasto de este recurso? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) b) ¿Cuándo se lo debe presentar al grupo? c) ¿Quién debe vigilar la aplicación del manual para este recurso? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) Etapa 2. Proceso de Producción Es necesario dar respuesta de manera precisa y sintética a los cuestionamientos para cada una de las fases o componentes del proceso de producción (como forma ilustrativa el lector puede consultar en el caso del obrador de carne de cerdo, especialmente las páginas 164 a la 169). Su guía interrogativa base es:

15 Mandujano, Daniel (2007) Producción de ovinos.

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a) ¿Qué características del producto dependen de esta fase? (Enlistar las características y para cada una de ellas responder el por qué) b) ¿Qué actividades se incluyen en esta fase? c) ¿Cómo deben realizarse estas actividades? d) ¿Quién debe hacerse cargo de realizar estas actividades? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) e) ¿Cuándo se deben realizar estas actividades? f) ¿Cuánto costarán estas actividades? (orden de magnitud con indicadores unitarios en caso necesario) g) ¿Qué tipo de medidas pueden tomarse para contar con los recursos financieros necesarios para estas actividades? CONTROLES NECESARIOS a) ¿Qué control se debe llevar en esta actividad para asegurar las características del producto? b) ¿Quién debe encargarse de llevar esos controles? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) c) ¿Cuándo se deben realizar los registros de esos controles?

CAPACITACIÓN NECESARIA

a) ¿Qué necesitan aprender los responsables de estas actividades y sus controles? b) ¿Cómo o en qué situación es más conveniente aprenderlo? c) ¿Cuándo es más conveniente realizar la capacitación necesaria?

PRODUCCIÓN DEL MANUAL PARA LAS ACTIVIDADES DE ESTA FASE O COMPONENTE a) ¿Quién debe escribir en el manual las decisiones sobre estas actividades? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) b) ¿Cuándo se debe presentar al grupo? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) c) ¿Quién debe vigilar la aplicación del manual para estas actividades? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo) Etapa 3. Proceso de acopio y comercialización. Es necesario dar respuesta de manera precisa y sintética a ¿Cuáles son las actividades a realizar para colocar la producción en el mercado? (Un caso donde se ilustra con claridad y solvencia el nivel de precisión en las respuestas que se puede llegar a obtener, es entre las páginas 258 y 268 del ejemplo de la miel).

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Para ello, es preciso enlistar las actividades en relación con el Acopio, Selección, Empaque, Almacén, Transporte, etcétera, y detallar lo siguiente para cada tipo de actividad enlistada: a) ¿Cómo se deben realizar estas actividades? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo) b) ¿Por qué deben realizarse de esta manera? c) ¿Quiénes serán los responsables de realizar estas actividades? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo) d) ¿Cuándo se deben realizar estas actividades? (establezca órdenes de magnitud y emplee las unidades de medida necesarias) e) ¿Cuánto se requiere y que tipo de medidas se pueden tomar para financiar estas actividades? CONTROLES NECESARIOS a) ¿Qué controles se deben llevar para realizar estas actividades conservando las características del producto? b) ¿Quién será responsable de llevar esos controles? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) c) ¿Cuándo se deben aplicar estos controles? NECESIDADES DE CAPACITACIÓN a) ¿Qué necesitan aprender los responsables de estas actividades para aplicar los controles? b) ¿Cómo o en qué situación es más conveniente aprenderlo? c) ¿Cuándo es más conveniente que se realice la capacitación?

PRODUCCIÓN DEL MANUAL

a) ¿Quién debe escribir en el manual las conclusiones sobre estas actividades? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…) b) ¿Cuándo lo debe presentar al grupo? c) ¿Quién debe vigilar La aplicación del manual para esta actividad? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…)

SECCIÓN TERCERA: Relación del proyecto con el sistema de producción

El análisis de la relación del proyecto de actividad empresarial o negocio con el sistema de producción existente visto en torno a sus ejes-clave, es un ejercicio que necesariamente realizan los productores de manera recurrente. Esta línea de reflexión es clave al diseñar el negocio, al incubarlo y, sobre todo, para orientar

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acertadamente las acciones necesarias para su fortalecimiento una vez que está en marcha. Por eso mismo resulta fundamental que el consultor/capacitador se asegure de que se llegue a respuestas precisas y sintéticas ante las siguientes cuestiones o interrogantes: Etapa 1. Identificación de las repercusiones en el sistema de producción Identificación de los recursos que se emplean en el proceso

Enlistar los recursos naturales, equipo, instalaciones, trabajo, dinero, etc., y en cada caso detallar: a) ¿Cuánto de este recurso debe dedicarse al proyecto? (emplee unidades de medida) b) ¿Para qué se dedica este recurso dentro del proyecto? Relación con la producción de autoconsumo familiar y productivo a) ¿Cómo se afecta con el proyecto de actividad empresarial o negocio la producción de autoconsumo, así como la estrategia familiar de los productores para obtener ingresos monetarios por distintas vías? b) ¿Cuál es el monto y proporción del aporte de unas y otras actividades para cubrir las necesidades familiares? c) ¿Cómo puede compensarse la producción de autoconsumo?

Relación con el ingreso monetario de todas las distintas fuentes. a) ¿Cuánto y cómo se afecta el ingreso monetario de otras actividades distintas a la línea de producción? Etapa 2. Modificaciones necesarias Modificaciones al proceso productivo que implica la actividad proyectada. a) ¿Cuáles procesos productivos deben modificarse por la entrada del proyecto? b) ¿En qué consisten las principales modificaciones? Etapa 3. Alternativas al proyecto planteado Pertinencia, en su caso, de otra opción de proyecto. Identificar opciones alternativas al proyecto planteado considerando los puntos anteriores, así como el tipo de necesidades que implican (para poner en la balanza). a) ¿Pueden realizarse estas modificaciones mediante un nuevo proyecto de actividad empresarial?

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b) ¿En qué consistiría este nuevo proyecto? (indíquelo en líneas muy generales y típicas) c) ¿Qué se necesita para lograr este nuevo proyecto de actividad grupal? (indíquelo en líneas muy generales y típicas) (En la parte final de los ejemplos de los mapas de contenidos, se ilustran varias formas de construir respuestas a estas interrogantes; un ejemplo completo es el caso del maíz blanco16, se puede apreciar dicha reflexión a partir de la página 181).

16 Op. cit.

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4 Proyectos de inversión: nociones básicas sobre diseño y evaluación 17

Preguntas inductoras:

• ¿Cuál es la relación entre el plan de negocios de una actividad empresarial y un proyecto de inversión?

• ¿Cuáles son los componentes centrales en el diseño o formulación de un proyecto de inversión?

• ¿Cuál es la relación entre la viabilidad y la rentabilidad de un proyecto de inversión?

• ¿Qué sentido tiene que los productores les evalúen?

xisten muchos puntos en común entre el plan de negocios y los proyectos de inversión de una empresa. De hecho, para la formulación de uno u otro planteamiento se puede aprovechar gran parte de la información que se

genera con la aplicación del mapa de contenidos, esto es, de la integración estratégica de conocimiento que éste genera, a partir del trabajo de estudio en común entre los productores y quien presta los servicios de consultoría y capacitación. Tan válido es esto, que dentro de la primera parte del caso referido al proyecto productivo de la madera18 (por sólo mencionar un ejemplo) se presenta claramente una propuesta de inversión. Por lo anterior, es muy común que se presenten confusiones entre uno y otro ejercicio de consultoría/capacitación, y su expresión en los documentos resultantes. Sin embargo, la diferencia entre uno y otro caso presenta términos muy claros; a saber y en términos esenciales:

• El plan de negocios sirve para tomar decisiones sobre cómo desarrollar una actividad empresarial, pues permite esclarecer y trazar el camino para que tal actividad productiva o de servicios genere y retenga la mayor riqueza posible, de acuerdo con sus condiciones internas y externas.

• El proyecto de inversión sirve para tomar otro tipo de decisiones más concretas e inmediatas: las referidas a la canalización de recursos específicos en un momento de dicha actividad empresarial.

17 Dada la gran diversidad de cursos sobre diseño y evaluación de proyectos, recomendamos al lector, como profundización opcional, algunas propuestas específicas de buena calidad. Este tema dentro el presente curso sólo busca introducir nociones que se consideran indispensables para los efectos de nuestra perspectiva global. Una alternativa básica, de calidad y nivel, se encontrará en Baca Urbina, Gabriel (2001) Evaluación de proyectos. Mc Graw Hill-UPIICSA-UPN. México. Puede consultarse, en http://biblioteca.cepal.org, “Manual general de identificación, preparación y evaluación de proyectos”. Santiago, ILPES 1992. 18 Op. cit. Véanse páginas 6 a 17

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En ambos casos, las decisiones necesitan ser tomadas en primera instancia por el propio sujeto que conduce o conducirá la actividad empresarial en cuestión (plan de negocios) y, en un segundo momento, por quienes se propongan asumir –junto con dicho sujeto– los compromisos y riesgos de poner en juego los recursos que implique la ejecución del proyecto de inversión. Respecto de los componentes de un proyecto de inversión, y de acuerdo con lo anterior, las inversiones relacionadas pueden tener diferentes características: para establecer y arrancar la actividad, para ampliar su capacidad, para mantenerla o para mejorar un punto específico del proceso. En consecuencia, los proyectos de inversión pueden tener enfoques de distinta envergadura y horizonte. En todo caso, cualesquiera de ellos tiene que:

1. Ser definido y acotado en función de algunos aspectos clave del plan de negocio, como lo es la descripción y análisis diagnóstico del sujeto en lo que corresponde a su historial en actividades relacionadas y su situación material, incluyendo sus recursos productivos y la definición de las condiciones del mercado del producto o servicio de la actividad en la que se piensa invertir y todo lo relacionado con la organización del proceso de producción, cuantificando los recursos humanos y materiales que representa.

2. La ingeniería del proyecto consiste en esclarecer y describir el proceso productivo y de la organización del trabajo para llevarlo a cabo. Como parte de dicha ingeniería, es necesario ubicar en el tiempo, cuantificar y cotizar en forma puntual y detallada, los recursos que representa ejecutar la parte de la actividad empresarial donde se propone efectuar la inversión; incluyendo los recursos con los que ya cuenta el sujeto de la actividad económica además de los que resulte necesario incorporar. En dicha descripción, es importante distinguir entre las inversiones que se consumen en el propio proceso productivo, las que perduran después de concluido éste y las que, si bien no se consumen en forma directa, tampoco se pueden utilizar después de haber cumplido un papel momentáneo.

3. Examinar la forma y los tiempos en que el negocio puede generar los recursos suficientes para recuperar la inversión y superarla. Para ello, se necesita hacer una proyección cuantitativa lo más realista posible de las ventas que se estima poder efectuar y de los ingresos que pueden generar. Con base en lo anterior, se ubican en el tiempo las inversiones, los gastos y los ingresos que representa la actividad. Hecho lo anterior, es posible proceder a la evaluación del proyecto, tendiente a tomar decisiones sobre la conveniencia de realizar el esfuerzo que implica el proyecto.

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Siempre que se considera la evaluación de viabilidad y rentabilidad, lo primero que habrá de ponderar quien va a tomar parte en la inversión en un proyecto, es si éstas efectivamente poseen la posibilidad concreta de traducirse en el mejoramiento propuesto de la actividad empresarial. Para evaluar la viabilidad o factibilidad del proyecto, es necesario examinar la correspondencia lógica entre las propuestas formuladas y las condiciones internas y externas del sujeto en cuestión y su actividad económica actual. Una vez que se concluye que el proyecto es viable, y sólo en ese caso, se procede a evaluar la rentabilidad de la inversión a partir de saber, en qué medida, en qué tiempos y formas, la actividad propuesta genera los ingresos necesarios para recuperar la inversión y además generar ganancias adicionales. Evidentemente, para poder utilizar recursos prestados (más concretamente crédito) para completar las inversiones, es necesario estar convencidos, con fundamentos, que los ingresos generados por la actividad permiten al productor pagar el crédito sin castigar su ingreso base y sin anular algunas utilidades. En el medio, se han establecido diversos indicadores financieros, como referencia para evaluar dicha rentabilidad. Entre ellos, es necesario establecer qué es lo que miden específicamente los siguientes:

• La relación beneficio/costo (B/C), nos indica cuanto ingreso se puede esperar del proyecto por cada peso invertido. Por tratarse de una razón directa, el indicador es mejor entre mayor resulte de la unidad.

• El punto de equilibrio (Pe) nos dice cuál es nivel de operaciones de la actividad empresarial donde “no se gana ni se pierde” con el negocio. Para asegurar que haya un buen margen de utilidades (que trabajando más se gane más), es importante que el punto de equilibrio se pueda alcanzar y rebasar operando por debajo de la capacidad instalada de la empresa.

• La tasa interna de retorno (TIR), nos da señales de los tiempos y formas en que se puede esperar que los ingresos por ventas representen un porcentaje de utilidades. Para contratar créditos, es importante que el costo anual total del dinero sea menor a la TIR.