Teoras

ENFOQUES TERICOS DEL LIDERAZGO

Enfoques

Personal - ConductualSituacional de ContingenciaEmergentes

PremisaEnfatiza las caractersticas personales que diferencian a los lderes y el comportamiento de los lderes efectivos. Concibe el liderazgo desde la perspectiva gentica, a travs de la bsqueda de rasgos o caractersticas que compartan los individuos a quienes de les reconoce como lderes, por ejemplo: Martn Luther King, Mahatma Gandhi y Simn Bolvar.Relaciona el liderazgo con las contingencias o condiciones situacionales.Consideran el liderazgo ejercido desde la perspectiva tica y moral.

Principales Teoras Teora De los Rasgos.

Teora del Comportamiento.

Teora de la Red. Modelo de Contingencia de Fiedle.

Teora Situacional de Hersey y Blanchard.

Teora de la Trayectoria meta de Robert House.

Modelo de Lder participacin de Vroom y Yetton. Liderazgo carismtico.

Liderazgo transformacional.

Representantes Kikpatrick y Locke.

Lippitt y White de la Universidad de Iowa.

Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio.

Investigadores de la Universidad de Michigan.

Blake y Mouton. Fred Fiedler

Hersey y Blanchard.

Robert House.

Vctor Vroom y Phillip Yetton.

Vctor Vroom y Arthur Jago.

Robert House.

Warren Bennis.

Conger y Kanungo.

Weber.

Burns.

Bennis y Nanus.

Tickhy y Devanna.

Teoras

Aspectos Resaltantes

Teora de los RasgosTeora del ComportamientoTeoras SituacionalesTeora de la

TrayectoriaTeora de las Decisiones de Liderazgo

PremisaLos lderes nacen, no se hacen

El estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o en el puestoEl liderazgo de xito depende de la relacin entre la situacin organizacional y el estilo del lder.El lder debe saber identificar las caractersticas personales de los subordinados y las presiones del entorno, para orientarlos hacia el cumplimiento del objetivo de la organizacinQu tanta participacin de los subordinados debe permitir el lder, en la toma de decisiones.

PrecursoresRalph Stogdill y Edwin Ghiselli.

Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Investigadores de la Universidad de Ohio, Rensis Likert. Paul Hersey, Henneth Blanchard, Fred Fieldler, Robert Tannenbaun y Warren Schmidth.Robert House y Yerense Mitchell.

Vctor Vroom, Phillip Yetton.

Aportes Stogdill seala cinco aspectos fundamentales que posee todo lder: Inteligencia y erudicin, rasgos fsicos, personalidad, condicin social y experiencia, y orientacin a la tarea.

Ghiselli orienta sus estudios en la relacin entre los rasgos de la personalidad, la motivacin y la afectividad del liderazgo, concluyendo que los rasgos de la personalidad varan desde muy importante hasta sin ninguna importancia. Lewin, Lippit y White identificaron tres estilos bsicos de liderazgo: Autcrata, Laissez Faire y demcrata. Mc Murry compara las caractersticas del lder autcrata benevolente y el demcrata.

Investigadores de la Universidad de Ohio estudiaron el efecto de varios estilos de liderazgos sobre el desempeo del grupo y la satisfaccin en el puesto, identificando dos dimensiones en las cuales estn interesados Hersey y Blanchard sostienen que el estilo de liderazgo ms efectivo debe variar con el nivel de madurez de los subordinados; refirindose este nivel a la necesidad de logro, la disposicin y habilidad y la educacin y/o experiencia de los subordinados.

Fieldler, conjuntamente con sus asociados concluy que la efectividad del estilo de liderazgo depende de la interaccin del comportamiento motivacional del lder con tres variables situacionalesDistinguieron dos variables contingentes que todo gerente debe comprender: Las caractersticas personales de los subordinados y las presiones del entorno.

Establecen una serie de preguntas y un conjunto de reglas, para proteger la calidad y la aceptacin de la decisin, que permite al lder analizar la situacin problemtica y escoger la opcin ms adecuada.

TeorasTeora de los RasgosTeora del ComportamientoTeoras SituacionalesTeora de la

TrayectoriaTeora de las Decisiones de Liderazgo

Aporteslos gerentes: La estructura de iniciacin y la consideracin.

Likert catalog cuatro estilos de liderazgos desde siete caractersticas operativas: 1) Explotador o autoritario, 2) Benevolente autoritario. 3) Consultivo, 4) Grupo participativo.

en la organizacin: Las relaciones lder miembro, la estructura de la tarea y la posicin del lder.

Tannenbaun y Schmidth formularon el continuo situacional, teora que sostiene que el estilo de liderazgo ms efectivo es contingente con diversas fuerzas: en el lder, en el subordinado y en la situacin.Crean una serie de estilos de liderazgos: Autcrata I, autcrata II, Consultivo I y Consultivo II.

ConclusionesNo hay rasgos permanentes que caracterizan a los lderes, ni indicacin de qu tanto de un rasgo debe poseer una persona, para ser un lder efectivo.El lder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales; en tanto que si est orientado al puesto, el lder realiza su labor, fundamentado en la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin de desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

La situacin organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo que debe desempearse, incluyendo el tiempo y el dinero. El objetivo del lder situacional es pronosticar el estilo de liderazgo ms efectivo bajo circunstancias variables.Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el lder tenga algn control, incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo y finalmente, hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y dirigiendo.El lder tiene la habilidad para variar su comportamiento, desde un estilo altamente autcrata a uno altamente participativo dependiendo de la decisin que deba tomar.

ENFOQUE PERSONAL CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

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Teora De los Rasgos

Teora del ComportamientoTeora de la Red

PremisaLos lderes nacen, no se hacenEl estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o en el puestoDesarrollan una red administrativa con base en los estilos: preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin

Representantes Kikpatrick y Locke. Lippitt y White de la Universidad de Iowa.

Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio.

Investigadores de la Universidad de Michigan. Blake y Mouton.

Aportes Identifican seis rasgos como las caractersticas asociadas constantemente a los lderes:

1. Impulso necesario para lograr los cambios.

2. Deseo de dirigir e influenciar a otros.

3. Honradez e integridad para construir relaciones de confianza.

4. Autoconfianza necesaria para concenver a sus seguidores.

5. Inteligencia para percibir visiones y tomar las decisiones correctas apegadas a sus valores que exaltan el trabajo.

6. Persistencia y la competencia con la completa informacin de la situacin. Lippitt y White de la Universidad de Iowa. conceptualizaron tres estilos de comportamiento de los lderes, segn la descripcin de los subordinados: Lider autocrtico, democrtico y laiseez - faire. La red tiene cinco posiciones posibles claves a lo largo del cuadrante, las cuales permiten visualizar el estilo de un lder: Empobrecida, actividad, club campestre, en el centro de la carretera, equipo.

7. Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, definieron al lder centrado en el logro de las metas organizacionales, como aquel con alto grado en la iniciacin de la estructura, en contraposicin con aquel de elevada consideracin.

8. Investigadores de la Universidad de Michigan describieron dos dimensiones del comportamiento del lder: Lderes orientados a los empleados y los lderes orientados a la tarea o produccin.

Conclusiones Estos estudios poco pudieron aclarar en torno a las situaciones en las que se desenvuelven los lderes. La previsin de xito de un lder en diferentes situaciones, involucra algo ms complejo que unas caractersticas personales o comportamientos preferidos.

El lder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales; en tanto que si est orientado al puesto, el lder realiza su labor, fundamentado en la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin de desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

ENFOQUES SITUACIONALES DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

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Aspectos Resaltantes

Modelo de ContingenciaTeora SituacionalTeora de la Trayectoria Meta Modelo de Lder -Participacin

PremisaEl desempeo del grupo efectivo depende de la unin conveniente entre el estilo de interactuar del lder con sus subordinados y el grado hasta el cual la situacin le proporciona control e influencia.Existen cuatro estilos especficos de liderazgo: Comunicar, vender, participar y delegar.El debe lder apoyar a sus seguidores a que alcancen sus propias metas y proporcionar la necesaria direccin y/o respaldo, para asegurarse de que stos sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin.Relaciona el comportamiento del liderazgo y la participacin en la toma de decisiones.

Representantes Fred Fiedler Hersey y Blanchard Robert House Vctor Vroom y Phillip Yetton

Aportes Desarroll el cuestionario del compaero menos preferido (CPM), el cual pretender medir si una persona est orientada a las relaciones o la actividad.

Propuso tres criterios situacionales que podran manejarse para crear el enlace efectivo con la orientacin del comportamiento del lder; Relaciones lder miembro, estructura de la actividad, poder del puesto. Relacionaron cuatro etapas de madurez de las personas en el ejercicio de un cargo. Identific cuatro estilos de liderazgo: Director, apoyador, participativo y orientado hacia los logros.

Propone dos variables situacionales de contingencia que moderan las relaciones de comportamiento y resultados del liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera del control del subordinado (sistema de autoridad y grupo de trabajo) y aquellas que son parte de las caractersticas personales del subordinado (experiencia y habilidades). El modelo es un rbol de decisiones que incorpora siete contingencias y cinco alternativas de liderazgo, los cuales pueden ser factibles en una situacin determinada: Autocrtico I, II, Consultor I, II y Grupo II.

Conclusiones El estilo de liderazgo de una persona es innato y fijo. Por lo tanto, es innecesario determinar el estilo, se debe evaluar la situacin y luego enlazar al lder con la situacin. Al integrar los componentes en este modelo situacional, a medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el lder disminuye tanto el control como el contacto con ellos. Supone que los lderes son flexibles, la teora trayectoria meta implica que el mismo lder puede mostrar cualquiera de estos estilos de liderazgo dependiendo slo de la situacin. Proporciona un conjunto de reglas en secuencia que debe seguirse para determinar la forma y cantidad de participaciones en la toma de decisiones.

Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgo debe enfocar en primer lugar, la situacin y posteriormente, a la persona. As, es posible que tenga sentido hablar de situaciones autocrticas y participativas, en lugar de lderes autocrticos y participativos.

ENFOQUES EMERGENTES DEL LIDERAZGO

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Aspectos Resaltantes

Liderazgo CarismticoLiderazgo Transformacional

PremisaLos lderes carismticos poseen una serie de caractersticas que los identifica.Existen dos significados del liderazgo transformacional:

1. Se refiere al sentido semntico y no tcnico de la palabra transformar: Cualquier proceso de liderazgo que origine cambios en la organizacin puede llamarse liderazgo transformacional.

2. El liderazgo transformacional conceptualiza un desempeo excepcional, al elevar la motivacin y conducta humana tanto del lder como de los seguidores y cambiar el propsito de los recursos comprometidos.

Representantes Robert House

Warren Bennis

Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill Burns

Bennis y Nanus.

Tickhy y Devanna

Aportes Segn House, un lder carismtico debe poseer: Confianza muy alta, dominio y fuerte conviccin en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones interpersonales, como en el logro de los objetivos y metas organizacionales. Burns: Identific tres aspectos en el liderazgo transformacional: Carisma, consideracin individual y estimulacin intelectual.

Bennis encontr cuatro aspectos en comn al estudiar a 90 de los lderes ms efectivos y exitosos: Visin o sentido de propsito, comunicacin de esa visin a sus seguidores en trminos claros, consistencia y constancia en la persecucin de esa visin, conocimiento de sus propias fuerzas para obtener el mayor provecho de ellas. Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 lderes y encontraron cuatro reas de competencia en comn: Atencin individualizada, un propsito, confianza en su posicin y el desarrollo de s mismo, concluyendo que la visin fue significativa en la efectividad del lder transformacional, la cual inspira y cambia el propsito en accin.

Conger y Kanungo proponen que los lderes carismticos tienen una meta que desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal con esa meta, confan en s mismos, son asertivos y se les percibe como agentes no convencionales de un cambio, en lugar de administradores del status quo. Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de grandes corporaciones y responsabilizaron a los individuos catalogados como lderes transformacionales del proceso de cambios organizacionales; revitalizaron la institucin con nueva visin, actualizaron la misin y promovieron intercambios interinstitucionales.

Conclusiones La mayora de los expertos afirman que a los individuos se les puede entrenar para exhibir comportamientos carismticos, para que sus subordinados tengan un mejor desempeo. El lder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que desarrollen un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al prestar atencin a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores, y, as, percibir los problemas con una nueva cara. Esto logra elevar los niveles de esfuerzo y desempeo.

LISTA DE REFERENCIAS

ngel, A. (1998). Los Lderes no piden permiso. El Nacional, p. E 8.

Chiavenato, I. (1998). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico: Mc Graw Hill.

Dubs de Moya, R. (1999). La formacin del Docente Lder Transformacional. Revista Investigacin y Postgrado. Vol. 14, N 2, 1999 (129 147).

Aspectos Resaltantes

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