Elton Mayo y los experimentos de Hawthorne

Mayo trabajó para el ejercito australiano en la Primera Guerra Mundial, posteriormente se ve influido por Janet, que representaba el conflicto social como producto de la inadaptación individual, lo cual le lleva a insistir en el valor del counseling. Trasladado a EE.UU. realiza estudios en una industria textil, aún desde una perspectiva mecanicista e individualista. Tras sus éxitos en estas investigaciones es invitado a trabajar en Harvard, donde conoce a Henderson, que había estudiado aspectos fisiológicos de la fatiga. Se interesa por la sociología y la antropología social. De Talcott Parsons recibe influencias funcionalistas, una concepción funcional del conflicto como signo necesario de patología social. De Pareto recoge la noción de acción no lógica, surgida del sentimiento, y la concepción del papel fundamental de la elite social.

Con todo ello llega a la conclusión de que el estudio aplicado de las relaciones del trabajo requiere de la integración de fisiología, bioquímica, psicología, sociología etc.

En Hawthorne, en la factoría de la Western Electric Company desarrolla uno de los más importantes experimentos en este campo, con el objetivo de examinar las condiciones de trabajo y su relación con la producción, determinando y clasificando los problemas de toda la situación laboral.

En el programa de investigación hay cuatro fases:

Fase de estudio del factor humano.

Experimentos sobre la relación entre iluminación y producción con resultados no concluyentes.

Otros sobre variables biopsicológicas: grupo de seis mujeres trasladadas a una "test room" con condiciones controladas y bajo observación. Se establecen catorce condiciones sucesivas:

1. Registro de la producción en el lugar habitual, de otras informaciones y examen médico.

2. Test room. Descenso de producción. 3. Clima de confianza con el observador, prima proporcional a la producción individual.

Aumento de producción. 4. Dos pausas diarias. Aumento de producción. 5. Incremento del tiempo de las pausas. Aumento de producción. 6. Cambio de las dos pausas de 10' por seis de 5' descenso de producción, quejas por

que se rompe el ritmo y se descansa poco 7. Dos pausas, una de 15' y otra de 10' con un refrigerio. Aumento de producción 8. Incremento del tiempo de las pausas. Aumento de producción. 9. Cambio de las dos pausas de 10' por seis de 5' descenso de producción, quejas por

que se rompe el ritmo y se descansa poco. 10. Dos pausas, una de 15' y otra de 10' con un refrigerio. Aumento de producción 11. Pausas anteriores y media hora menos de jornada. Aumento de producción. Cambian a

dos por conflictos. 12. Una hora menos de trabajo con las mismas pausas, menos rendimiento diario y

semanal, mayor rendimiento horario medio. 13. Condiciones de la 7ª etapa, quejas de cansancio, aumento de producción, integración

del grupo. 14. Jornada como en la anterior pero sin sábados. Aumenta el rendimiento, baja la

producción. 15. Reimplantación de la jornada normal. Aumenta el rendimiento diario y semanal,

descenso de producción por hora. 16. Condiciones de la 7ª, la empresa pone la bebida y cada una la comida, Se alcanzan los

mayores rendimientos.

Se implanta el modelo 7º y las conclusiones extraídas son una tendencia ascendente del rendimiento independiente de los cambios en los descansos, y no por efecto de novedad. El cansancio muscular no es factor primordial en el rendimiento. La habitación de prueba parece más satisfactoria para las obreras, disminuye el absentismo. El rendimiento guarda más relación con el tipo de jornada de trabajo que con el número de días laborables. La salud de las operarias se mantiene o mejora aún con rendimientos mayores. Se produce mejor ambiente de trabajo, mayor afán de acudir con las condiciones nuevas de control y libertad.

El observador benévolo hace que no se sientan apremiadas, una actitud más confiada y sincera, y un sentido de participación al consultar todos los cambios con lo que el grupo se constituye en una unidad social. A pesar de todo ello a partir de 1929 hay un deterioro en el rendimiento y preocupación por la seguridad en el empleo.

Otros dos experimentos se realizan, uno para determinar los efectos de la prima, en que cinco obreros aumentaron con ella su rendimiento en un 13% aunque se crearon conflictos con los otros obreros de la fábrica. En otro experimento se probaron los efectos del observador, (Mica Spliting Test room) se aislaron cinco trabajadores sin darles prima, a lo largo de dos años se fueron aumentando sus privilegios, la producción por hora aumentó el primer año un 15% y bajó el segundo sin que se lograra crear un grupo integrado.

Fase crítica.

Se recogen las opiniones de los trabajadores con entrevistas en principio cerradas y luego más abiertas. El fin es mejorar la supervisión, que se había conformado como de gran influencia en el anterior experimento. Hay variaciones sistemáticas en las actitudes en función del estatus del entrevistado. Finalmente se introducen técnicas tipo Counseling para explorar sentimientos sociales.

Tras elaborar la información se llega a la conclusión de que el comportamiento del trabajador no depende tanto de la personalidad individual como en la característica organizacional - social constituida por la empresa. Se da importancia a los grupos espontáneos. Se necesita una concepción y una metodología más sociológica.

Fase antropológica.

Desde 1932 se adopta la estrategia de la observación. Se crea una sala de observación en que trabajan catorce obreros. Se descubre que a pesar los incentivos, cada grupo tiende a fijar un estándar de producción de forma implícita y el que no se somete a él sufre presiones. También se ve que los supervisores de primera línea lo toleran, además de tolerar otras infracciones.

Hay por tanto, dos mecanismos: Conformidad a las normas implícitas y sanciones si no se siguen, y mecanismos de identidad de grupo (apodos, etc.) así como funciones informales de liderazgo.

Fase manipulativa.

Tras la depresión económica se establece la investigación como consejo personal, sin embargo los consejeros adoptan un papel manipulativo que se considera socialmente reprochable.

Como resultado de todas estas investigaciones se pone de manifiesto la existencia de dos estructuras superpuestas, la formal y la informal, pero más importante es que se ve la importancia de preparar a los directivos y supervisores, de dar mayor importancia al problema de la administración. La parte principal de la industria es social y humana, y no económica, así las habilidades principales son las de liderazgo y counseling. Un hombre y una colectividad no funcionan como un mecanismo.

n concepto básico de motivación: cada ser humano es un mundo y cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las más básicas hasta las de carácter superior

Si se quiere comprender al recurso humano en la organización es necesario conocer las causas de su comportamiento por que más allá de ser empleados o trabajadores somos seres humanos.

Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad) el concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...

El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización.

"Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero ¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente" ...Maslow

LAS NECESIDADES

De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:

* NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del

individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

* NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...

* NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

* NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

* NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN: también conocidas como de autorrealización o auto actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

TEORIAS X Y Y

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatrodécadas de teorías y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son:Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización