Universidad nacional de san Agustn de Arequipa

1. TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS PARA LA MOTIVACION1.1. HISTORIA DE LA TEORA DE LA FIJACIN DE METASEl Psiclogo norteamericano Edwin Locke, de la Universidad de Maryland en Collage Park ha estudiado el poder de establecer metas desde finales de 1960. La primera vez que se postula que los empleados estaban motivados por metas y retroalimentacin en su artculo de 1968 "Hacia una teora de la motivacin de trabajo e incentivos". Ms tarde afina su perspectiva para incluir que la dificultad y la especificidad de la tarea tambin era una buena muestra del rendimiento. En otras palabras, si el objetivo era demasiado fcil, la motivacin no fue tan convincente. Junto con el Dr. Gary Latham, Dr. Locke public su trabajo pionero en 1990 en un libro llamado "Una teora de la fijacin de metas y el desempeo de tareas", que con frecuencia es citado por los administradores de negocios.1.2. PRINCIPIOS BSICOSLos puntos clave que Locke y Latham hicieron fue que los objetivos de motivacin eran necesarios para tener las siguientes dimensiones: claridad, desafo, compromiso, retroalimentacin y complejidad. Los objetivos deben ser claros y medibles, tales como: mi objetivo es reducir el tiempo de inactividad de mantenimiento en un 15 por ciento. En segundo lugar, las metas deben ser desafiantes, con logros como la recompensa final. En tercer lugar, los empleados deben sentirse parte del proceso de fijacin de objetivos para estar comprometidos con un objetivo claramente relevante. A continuacin, debe haber un programa que incluye los informes de retroalimentacin, el reconocimiento y el progreso. Por ltimo, la tarea debe ser compleja, pero no abrumadora, con el tiempo suficiente y los recursos disponibles.1.3. DEFINICIN DE LA TEORA La teora de Lockeoperasobre la premisa que dice que los individuos crean sus metas tomando decisiones cuidadosas para hacerlo y estn comprometidos a cumplir con esas metas en virtud de la meta que se han establecido. Bsicamente, la teora de Locke establece que si un individuo se propone metas, estar motivado para lograr dichos objetivos en virtud de las mismas o por elsolo hecho de haberlas establecido. Deben existir varios elementos para que esto tenga efecto. Las metas deben ser claras, desafiantes y alcanzables y debe haber algn mtodo por el cual recibas respuestas. Locke piensa que la meta en s misma no es la motivacin, pero s la diferencia que se percibe entre lo que se logr y para lo que se plane.Esta teora sostiene que las metas especficas y las metas difciles son las que llevan a un alto desempeo.A finales de la dcada del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se constituan en una fuente muy importante de motivacin en el trabajo, puesto que acta tambin como un estmulo interno. Cuando las metas difciles son aceptadas, se consigue un mayor desempeo. Otro punto importante es que la retroalimentacin lleva a un mejor desempeo que el que se consigue cuando no existe.Como es natural pensar, las metas fciles son, probablemente, ms aceptables; pero aun siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que percibe como difcil, ejercer niveles de esfuerzo ms elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo caso la abandone.Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene en la mayora de los casos un mayor desempeo. La ventaja que posee el hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer esto, podra ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar, adems es ms probable que acepte una meta difcil, pues se sentira ms comprometido por el hecho que l ha participado en su elaboracin.En lo que se refiere a retroalimentacin, se debe diferenciar que no todas ellas son iguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada, que es en la que el mismo trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero siempre es bueno tener en cuenta la retroalimentacin de una persona que est observando nuestro desempeo desde afuera, pues vera la situacin con ms objetividad.Reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento.Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto y contribuyen a la funcin energetizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido por ese rendimiento.Lateora del establecimiento de metas u objetivossupone que las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin a partir del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional. El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general. Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participacin que incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los objetivos difciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecucin que los objetivos ms fciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente.Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales.Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la actuacin, tambin cambian los objetivos y las intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de intencin, los incentivos no tienen ningn efecto.Otros autores sealan que los incentivos, especialmente los econmicos y el conocimiento de los resultados, puede tener efectos motivadores independientes sobre la ejecucin. La investigacin sobre el establecimiento de las metas como factor motivacional del comportamiento laboral intenta determinar aspectos del proceso por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por el sujeto. Yukl y Latham (1978) sealan la importancia de una serie de variables moderadores que intervienen en el proceso. Entre ellas: El grado de participacin. Las diferencias individuales. La dificultad de los objetivos. La instrumentalidad.Es necesario para mayor conocimiento del proceso de establecimiento de metas, expectativas e intenciones para determinar sus efectos motivacionales sobre el comportamiento humano.La fijacin de metas como herramienta motivacional, es ms eficaz cuando. 1.4. SE TIENEN CUATRO ELEMENTOS:1.4.1. Aceptacin de la Meta:Las metas eficientes no slo deben ser entendidas sino tambin aceptadas; los supervisores deben explicar su propsito y la necesidad que la organizacin tiene de ellas, especialmente si sern difciles de alcanzar. 1.4.2. Especificidad:Las metas deben ser tan especficas, claras y susceptibles de evaluacin para que los trabajadores sepan cundo se alcanzan, ello permite saber qu buscan y la posibilidad de medir su propio progreso. 1.4.3. Reto:La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando tienen metas ms difciles de alcanzar que cuando son fciles, ya que son un reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles.

1.4.4. Retroalimentacin:Luego de que los empleados participaron en la fijacin de metas bien definidas y que representen retos, necesitarn informacin sobre su desempeo. De lo contrario, estaran trabajando en la oscuridad y no tendran una manera de saber que tanto xito que tienen.1.5. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LOS NEGOCIOSEn los negocios, el establecimiento de metas anima a los participantes a hacer un esfuerzo considerable. Tambin, porque cada miembro ha definido las expectativas de su rol, poco espacio queda para inadecuados esfuerzo marginal para pasar desapercibido.Los administradores no pueden impulsar constantemente la motivacin, o realizar un seguimiento de un trabajo de los empleados de forma continua. Goles por lo tanto son una herramienta importante para los administradores, ya que los objetivos tienen la capacidad de funcionar como un mecanismo de autorregulacin que ayuda a los empleados priorizar tareas. Tambin Locke y LathamLos cuatro mecanismos por los que la fijacin de metas puede afectar el desempeo individual son:1.5.1. Objetivos de centrar la atencin hacia las actividades de objetivos pertinentes y lejos de meta-irrelevante actividades.1.5.2. Objetivos sirven como un energizan te: metas ms altas inducen un mayor esfuerzo, mientras que las metas bajas inducen menor esfuerzo.1.5.3. Objetivos afectan persistencia; limitaciones en cuanto a recursos afectan el ritmo de trabajo.1.5.4. Objetivos de activar los conocimientos y estrategias que ayudan a los empleados frente a la situacin en cuestin cognitiva.1.6. OBJETIVO COMPROMISOLas personas se desempean mejor cuando estn comprometidos con el logro de ciertos objetivos. A travs de la comprensin de los efectos de la fijacin de metas de desempeo individual, las organizaciones son capaces de utilizar el establecimiento de metas para beneficiar el desempeo organizacional. Locke y Latham han indicado tres moderadores que indican el xito objetivo establecer:1.6.1. La importancia de los resultados esperados de la consecucin de objetivos,1.6.2. La auto-eficacia - la creencia de que l es capaz de alcanzar los objetivos,1.6.3. Compromiso con los dems - promesas o compromisos con los dems puede mejorar claramente el compromiso.1.7. RELACIN META RENDIMIENTOExaminando los efectos del comportamiento de la fijacin de objetivos, concluyendo que el 90% de los estudios de laboratorio y de campo que implican metas especficas y desafiantes condujo a un mayor rendimiento que hicieron metas fciles o no.Mientras que algunos gerentes creen que es suficiente para instar a los empleados a hacer su mejor esfuerzo, Locke y Latham tienen una visin contradictoria al respecto. Los autores afirman que las personas que se les dice que lo mejor no lo hacen. Hacer lo mejor no tiene un referente externo, lo que lo hace intil para provocar un comportamiento especfico. A fin de obtener algn tipo especfico de comportamiento de los dems, es importante que esta persona tenga una visin clara de lo que se espera de l/ella. Un objetivo es con ello de vital importancia, ya que facilita un individuo en concentrar sus esfuerzos en una direccin especificada. En otras palabras, las metas canalizan el comportamiento. Sin embargo, cuando las metas se establecen a nivel de gestin y posteriormente promulgada exclusivamente desde la parte superior, motivacin de los empleados con respecto a la consecucin de estos objetivos es ms bien suprimida. Para aumentar la motivacin, los empleados no slo se les debe permitir participar en el proceso de fijacin de objetivos, pero los objetivos deben ser un reto tambin.1.8. EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y LA RETROALIMENTACINSin canales de retroalimentacin adecuados es imposible para los empleados para adaptar o ajustar para el comportamiento requerido. Lleve un registro de los resultados para que los empleados para ver qu tan efectivos han sido en la consecucin de sus objetivos. El establecimiento de objetivos y la retroalimentacin van de la mano. Sin comentarios, la fijacin de metas es poco probable que funcione. Comentarios acerca de los objetivos a corto plazo ayuda a mantener la motivacin y el compromiso con una meta. La retroalimentacin debe ser proporcionada en las estrategias seguidas para alcanzar las metas y los resultados finales obtenidos, tambin. Comentarios sobre las estrategias utilizadas para obtener los objetivos es muy importante, especialmente para el trabajo complejo, porque las metas desafiantes ponen nfasis en los resultados ms que en las estrategias de rendimiento, por lo que afectan el rendimiento. Retroalimentacin debidamente entregadas tambin es muy esencial, y los siguientes consejos pueden ayudar a proporcionar una buena respuesta: Crear un contexto positivo para la retroalimentacin. Use un lenguaje constructivo y positivo. Se centran en los comportamientos y estrategias. Retroalimentacin a medida a las necesidades de cada trabajador. Haga la regeneracin de un proceso de comunicacin de dos vas.Los avances en la tecnologa pueden facilitar la prestacin de retroalimentacin. Los analistas de sistemas se han diseado programas informticos que hacen un seguimiento de los objetivos de numerosos miembros de la organizacin. Tales sistemas informticos pueden mantener cada empleados sus objetivos, as como sus plazos. Mtodos separados pueden comprobar el progreso de los empleados sobre una base regular, y otros sistemas pueden requerir vagos percibidas para explicar cmo van a mejorar.Metas ms difciles requieren estrategias ms cognitivas y habilidades bien desarrolladas. El ms difcil de las tareas, el ms pequeo es el grupo de personas que poseen las habilidades y estrategias necesarias. Desde un punto de vista organizativo, es tanto ms difcil de alcanzar con xito las metas ms difciles, ya que los recursos se vuelven ms escasos.1.9. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE BRUIDO CON TEORA DE LA MOTIVACIN TEMPORALLocke y Latham nota que la teora de la fijacin de metas carece de "la cuestin de la perspectiva del tiempo". Tomando esto en consideracin, de acero y Konig utilizan su teora de la motivacin Temporal para dar cuenta de los efectos de la fijacin de metas, y sugieren nuevas hiptesis respecto a un par de sus moderadores: meta dificultad y de proximidad. La eficacia de ajuste de la meta puede explicarse por dos aspectos de TMT: el principio de los rendimientos decrecientes y el descuento temporal. Similar a la expresin "la suma de las partes puede ser mayor que el todo", una divisin de un proyecto en varias, inmediato, sub-objetivos parece tomar ventaja de estos dos elementos.1.10. MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOSLos ms empleados son motivados, ms son estimulados e interesados en aceptar metas. Estos factores de xito son interdependientes. Por ejemplo, los resultados esperados de los objetivos son influenciados positivamente cuando los empleados estn involucrados en el proceso de fijacin de metas. No slo el aumento de la participacin de compromiso en la consecucin de los objetivos que se establecen, la participacin influye en la auto eficacia tambin. Adems, la retroalimentacin es necesaria para monitorear el progreso de cada uno. Cuando la retroalimentacin no est presente, un empleado podra pensar que l no est haciendo lo suficiente progreso. Esto puede reducir la auto eficacia y con ello perjudicar a los resultados de desempeo en el largo plazo.1.10.1. Meta-compromiso, el moderador ms influyente, es especialmente importante cuando se trata de objetivos difciles o complejos. Si las personas no tienen compromiso con los objetivos, carecen de motivacin para llegar a ellos. Comprometerse a un objetivo, uno debe creer en su importancia o significacin.1.10.2. Accesibilidad: los individuos deben creer que pueden alcanzar - o por lo menos en parte, su alcance - una meta definida. Si creen que no existe ninguna posibilidad de llegar a una meta, que no pueden siquiera intentar.1.10.3. La auto-eficacia: en relacin con una determinada tarea, ms probable es que establecer metas ms altas y ms persistencia que se mostrar en el logro de ellos.1.11. DESEMPEO Y DIFICULTAD DE LAS METASLocke y los profesores Steve Motowidlo y Phil Bobko encontraron que "las altas expectativas conducen a niveles ms altos de desempeo", algo que coincide con la teora de expectacin de Vroom, que tiene las variables de atraccin e instrumentos. Contradictoriamente, tambin demuestran que cuando las expectativas son bajas pero el nivel de la meta es alto, el desempeo tambin puede ser alto.1.12. MECANISMO DE LOS OBJETIVOSLas metas tienen cuatro funciones primarias: 1.12.1. Al especificar una meta, uno debe dirigir el enfoque hacia esa meta y no prestar atencin a las actividades que no se relacionan a ella. 1.12.2. El establecimiento de una meta es un acto de conducta estimuladora. De acuerdo a Locke, "las metas altas conducen a un esfuerzo mayor que las metas menos pretenciosas". 1.12.3. Las metas tienen un efecto positivo sobre la persistencia. Sin embargo, existe una relacin inversa entre el tiempo y la intensidad. 1.12.4. Las metas, de manera inconsciente, dirigen a la persona hacia el descubrimiento de mejores maneras de lograr cosas, ya sean clculos o actos fsicos.1.13. MODERADORES DE LAS METASLa teora de Locke afirma que, para que una meta sea exitosa, la persona debe comprometerse con sta por completo y poseer auto eficacia. Este auto eficacia debe comenzar con el hecho de que la persona fue asignada para esa tarea y por lo tanto se cree que es capaz de completarla. Tambin descubri que "para que las metas sean efectivas, las personas necesitan respuestas que revelen el progreso en relacin a ellas. Si no saben cmo les est resultando, es difcil o imposible para ellos ajustar el nivel o la direccin de sus esfuerzos o ajustar sus estrategias de desempeo para que encajen con lo que requieren las metas". La complejidad de las tareas tambin modera los efectos de las metas porque las metas ms complejas requieren estrategias ms complejas que las metas con menor dificultad. ltimamente, las metas ms complejas requieren metas prximas antes que una meta distante y singular. Bsicamente, las metas complejas deberan dividirse en varias metas pequeas. El establecimiento de las metas prximas tambin promueve el progreso de la respuesta.1.14. LIMITACIONESComo lo ha notado Locke, su teora de las metas tiene varias limitaciones: 1. El conflicto de la meta. A veces un individuo tiene varias metas, algunas de las cuales pueden estar en conflicto. Cuando sto sucede, el desempeo sufrir. 2. Las metas y los riesgos. Las metas ms complejas y sus tiempos pueden incitar a comportamientos y estrategias ms riesgosas. 3. Personalidad. El xito de la meta se efecta por la auto-eficacia. Tambin, la personalidad juega un rol importante en la determinacin y el acercamiento de la meta. 4. Las metas y la motivacin del subconsciente. Los motivadores del subconsciente afectan a las personas en forma regular, pero no se ha estudiado cmo afectan el desempeo para alcanzar las metas.1.15. Gestin efectiva se basa en tres secretos:1.15.1. La Previsin de objetivos de un minuto.Comienza por decir, que en casi todas las organizaciones se produce una disonancia entre lo que el trabajador hace y lo que el patrn piensa que debera hacer. Explica que un ejecutivo al minuto siempre aclara, y muy bien, cules son las responsabilidades y todo aquello de lo que deben dar cuenta a un trabajador. La previsin de objetivos de un minuto consiste simplemente en: Concretar los objetivos. Anticipar los medios para la mejor puesta en prctica posible. En otras palabras, las normas de comportamiento tambin quedan claras. Plasmar cada uno de los objetivos en una sola hoja de papel sin sobrepasar el mximo de 250 palabras. El gerente se guarda una copia y el trabajador otra. Leer y releer cada objetivo, lo que solo requerir un minuto cada vez que se haga. Durante el da, dedicar de vez en cuando un minuto a observar cmo marcha la tarea. Cerciorarse de que la puesta en prctica de la tarea concuerda con su objetivo. El ejecutivo al minuto cree en la frmula de 80/20 por objetivo. Es decir, el ochenta por ciento de los resultados verdaderamente importantes que una persona consigue, proceden del otro veinte por ciento de sus previsiones de objetivos. Por consiguiente, solo se hace una previsin de objetivos basndonos en reas clave de responsabilidad. En total, de tres a seis previsiones de objetivos.1.15.2. Elogios de un Minuto.Aqu rige el lema: Ayude a la gente a alcanzar su mxima eficacia. Sorprndala mientras est trabajando a conciencia. Se intenta poner el acento en lo positivo. Intentamos encontrar a la gente haciendo algo bien. Los Elogios de un Minuto dan resultado cuando usted: Comunica abiertamente al personal que dar su opinin sobre la marcha del trabajo. Los elogia inmediatamente cuando lo merecen. Les enumera, con todo detalle, lo que han hecho correctamente. Les comunica su satisfaccin por la excelente labor que realizan y les explica de qu forma esto beneficia a la empresa y al resto de personas que trabajan en ella. Hace un; pausa y guarda silencio para subrayar lo complacido que se siente. Les anima a seguir trabajando de la misma forma. Les estrecha la mano de forma que quede patente su apoyo sin reservas al xito de las personas que trabajan para la organizacin.1.15.3. EL TERCER SECRETO ES LA REPRIMENDA DE UN MINUTO.Las Reprimendas de un Minuto dan buenos resultados cuando usted: Explica de antemano a sus colaboradores que les har saber claramente si trabajan satisfactoriamente o no. Les reprende inmediatamente. Les detalla en qu han fallado. Les dice, en trminos muy claros, lo que piensa sobre ello. Se detiene y guarda unos segundos de incmodo silencio para que noten su profundo disgusto. Les estrecha la mano para que noten que se halla honestamente al lado de ellos. Les recuerda la gran estima que les tiene. Da a entender que cuando la reprimenda se acab, se acab totalmente.1.16. APLICACIN PRCTICALas teoras estn muy bien, pero qu significa todo esto para t, el dueo de la pequea empresa o gerente? Considera cmo una empresa como Moog, un fabricante de componentes de precisin de control de aire, ha construido su cultura corporativa en torno a la motivacin y la teora de la fijacin de objetivos. Moog atribuye su xito con "una cultura que nos une y motiva" a sus trabajadores. Durante sus primeros das en la empresa, los nuevos internos se sentaron con la administracin para discutir las expectativas de empleo, habilidades y aspiraciones. Todos los empleados recibirn tiempo de uno a uno con los directores para informes peridicos de su progreso. Su desempeo es evaluado y se le pide sugerencias sobre la mejora de procesos. Ellos ven ofertas de trabajo futuros que puedan adaptarse a la empresa y a la agenda de la persona. Los empleados son frecuentemente entrenados en otras divisiones y se les ofrece diferentes posiciones o promociones. En otras palabras, los empleados siempre estn siendo desafiados con tareas complejas y se les anima con un comentario claro.1.17. EFECTOSLocke, Latham y sus colaboradores realizaron numerosos estudios en los ltimos aos para construir un caso para la motivacin y el establecimiento de metas de hiptesis de la teora. En un estudio de 1974 a 1975, Latham encontr que los conductores de camiones sindicalizados aumentaron el nmero de registros de cargas en sus camiones desde el 60 por ciento al 90 por ciento del peso admisible legal como resultado de la fijacin de metas. Ellos ahorraron a la empresa US$250.000 en nueve meses. En 1982, otro grupo de pilotos sindicalizados ahorr US$2,7 millones en 18 semanas mediante la adhesin a las metas asignadas de aumentar sus viajes diarios al molino. Estos son slo algunos de los ejemplos discutidos en el informe de Locke y Latham, "Construyendo una teora til en la prctica de fijacin de metas y motivacin de tareas: una odisea de 35 aos".1.18. CONSIDERACIONESTodava hay algunas limitaciones a la motivacin y la teora de la fijacin de objetivos, admiten Latham y Locke. Por ejemplo, se dice que los objetivos de la organizacin no siempre son los mismos que los objetivos del individuo. Tal vez el objetivo de la compaa es conseguir trabajadores capacitados en nuevos protocolos de seguridad. Sin embargo, la recompensa del director depende de los resultados financieros de la compaa, y no del empleado que est codiciando los procedimientos de seguridad. Por lo tanto, el gerente no puede estar motivado a quitar a los empleados lejos de sus tareas para completar la formacin. Otra limitacin es que las metas de aprendizaje no siempre fomentan el inters y los objetivos de inters no siempre facilitan el aprendizaje. Tambin existe el problema de que los individuos estn ms tentados a tomar acciones riesgosas en la bsqueda de sus objetivos, lo que podra llevar ms al fracaso que al xito.

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