UNIVERSIDAD CONTINENTAL

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

ALUMNO:

Bachiller Rubén, NAVARRO ARANGO

HUANCAYO-PERÚ

MARZO 2015

1

EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OPTAR EL TÍTULO

PROFESIONAL DE INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

2

DEDICADO A: mi Padre (+) y a mi Madre (I).

INDICE

DEDICATORIA ii

INDICE iii

INTRODUCCIÓN iv

Capítulo 01

I. ALOJANDO SERVICIOS WCF EN SERVICIOS WINDOWS

1.1. ¿Qué es WCF? 71.2. WCF, Ventajas 71.3. WCF, Principales Características 71.4. Componentes básicos de WCF (DÓNDE, CÓMO Y QUÉ) 9

1.4.1.¿Qué es un Endpoint? 91.5. ¿Por qué usar Windows Communication Foundation? 101.6. WCF, Pasos para desarrollar un servicio. 11

Caso Práctico Alojando Servicios Wcf En Servicios Windows 12

Capítulo 02

II. INTRODUCCIÓN A LA ESTRUCTURA DE GRUPOS DE PROCESOS

II.1 Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos según La guía del PMBOK 19II.1.1 Grupo de Procesos de Iniciación 21II.1.2 Grupo del Proceso de Planificación 22II.1.3 Grupo del Proceso de Ejecución 23II.1.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 23II.1.5 Grupo del Proceso de Cierre 24

Caso Práctico Estructura De Los Grupos De Procesos 25

Capítulo 03

III. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

III.1 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 30III.1.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos 31III.1.2 Adquirir El Equipo Del Proyecto 32III.1.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 33III.1.4 Dirigir El Equipo Del Proyecto 35

Caso Práctico Gestión De Los Recursos Humanos 37

Capítulo 04

IV. ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN

IV.1 Definición 43

IV.2 Consideraciones 43

IV.3 Las acciones más efectivas serían 44

IV.4 La selección de una estrategia de recuperación dependería de 44

3

IV.5 Ventajas 44

IV.6 Desventajas 44

IV.7 Alternativas de RecuperaciónCaso Práctico estrategias de Continuidad de Negocio RENIEC 46

Capítulo 05

V. CENTRO DE SERVICIOS AL USUARIO

V.1 Visión General 50

V.2 Introducción y Objetivos 50

V.3 Implementación 51

V.4 Estructura 52

V.5 Estructura lógica 52

V.6 Estructura física 53

V.7 Actividades y Funciones 54

V.8 Equipo y formación 55

V.9 Control del proceso 56

Caso Práctico Centro De Servicios Al Usuario 58

CONCLUSIONES 61

BIBLIOGRAFÍA 63

4

INTRODUCCIÓN

El contenido del presente informe, está dividido en 05 temas asignados para el Examen Oral de

Suficiencia Profesional, los cuales se detallan a continuación:

Tema 1: Módulo de Arquitectura Orientada a Servicios

Alojando Servicios WCF en servicios Windows.

Tema 2: Módulo de Dirección de Proyectos de TI

Introducción a la estructura de grupos de procesos.

Tema 3: Módulo de Dirección de Proyectos de TI

Gestión de los recursos humanos.

Tema 4: Gestión de continuidad de Negocio

Estrategias de recuperación.

Tema 5: Módulo de Gestión de Servicios de TI con ITIL

Explicar el centro de servicios al usuario.

Los mismos que se desarrollan a continuación, empezando con la parte teórica seguido la

parte práctica de cada uno de los temas asignados para el examen de suficiencia.

El Autor.

5

ALOJANDO SERVICIOS WCF

EN SERVICIOS WINDOWS

6

Capítulo 01

I. ALOJANDO SERVICIOS WCF EN SERVICIOS WINDOWS

I.1 ¿Qué es WCF?

Es un modelo de programación para el desarrollo de aplicaciones con arquitectura

orientada a servicios (SOA). Aplicaciones distribuidas basadas en la comunicación

mediante mensajes.

La idea fundamental de WCF es la de permitir a las empresas desarrollar aplicaciones

distribuidas basadas en la arquitectura orientadas a servicios (SOA), donde éstas se

puedan ejecutar, desde una maquina local hasta internet, de manera simple y segura.

I.2 WCF, Ventajas Proporciona un único modelo de programación tipado de aplicaciones distribuidas

basadas en servicios.

Encapsula y simplifica el desarrollo de aplicaciones soportadas por las diversas

tecnologías distribuidas.

Permite el desarrollo de aplicaciones .NET capaces de interoperar con aplicaciones

desarrolladas con otras tecnologías (J2EE, SAP).

I.3 WCF, Principales Características

Orientación a servicios

Como consecuencia del uso de los estándares de WS, WCF le permite crear

aplicaciones orientadas a servicios. SOA, la arquitectura orientada a servicios es el uso

de servicios web para enviar y recibir datos. Los servicios tienen la ventaja general de

estar débilmente acoplados entre una aplicación y otra en lugar de incluidos en el

código. Una relación de acoplamiento débil implica que cualquier cliente creado en

cualquier plataforma puede conectar con cualquier servicio siempre y cuando se

cumplan los contratos esenciales.

Interoperabilidad

7

WCF implementa los estándares del sector modernos para la interoperabilidad de

servicios web.

Varios modelos de mensajes

Los mensajes se intercambian mediante uno de los distintos modelos. El más común es

el de solicitud/respuesta, en que un extremo solicita datos de otro extremo. y el otro

extremo responde. Existen otros modelos, como un mensaje unidireccional, en que un

único extremo envía un mensaje sin esperar ninguna respuesta. Un modelo más

complejo es el modelo de intercambio dúplex donde dos extremos establecen una

conexión y envían datos hacia delante y hacia atrás, similar a un programa de

mensajería instantánea.

Metadatos de servicios

WCF admite la publicación de metadatos de servicios utilizando los formatos

especificados en los estándares de la industria, como WSDL, Esquemas XML y WS-

Policy. Estos metadatos pueden utilizarse para generar y configurar automáticamente

clientes para el acceso a los servicios de WCF. Los metadatos se pueden publicar sobre

HTTP y HTTPS, o utilizando el estándar Intercambio de metadatos de servicios web.

Contratos de datos

Dado que WCF se basa en .NET Framework, también incluye métodos con código

sencillo para proporcionar los contratos que desea aplicar. Uno de los tipos de

contrato universales es el contrato de datos. Básicamente, mientras se escribe el

código del servicio usando Visual C# o Visual Basic, la forma más sencilla de controlar

los datos consiste en crear clases que representan una entidad de datos con

propiedades que pertenecen a la misma. WCF incluye un completo sistema para

trabajar con datos de esta manera fácil. Cuando se han creado las clases que

representan los datos, el servicio genera automáticamente los metadatos que

permiten a los clientes ajustarse a los tipos de datos que se han diseñado.

Seguridad

Es posible cifrar los mensajes para proteger la privacidad, así como obligar a los

usuarios a que se autentiquen antes de permitirles recibir mensajes. La seguridad

puede implementarse utilizando estándares conocidos como SSL o WS-

SecureConversation.

8

Varios transportes y codificaciones

Los mensajes pueden enviarse con cualquiera de los protocolos y codificaciones

integrados. La combinación más frecuente de protocolo y codificación consiste en

enviar mensajes SOAP codificados de texto utilizando el Protocolo de transferencia de

hipertexto (HTTP) usado en World Wide Web. WCF también le permite enviar

mensajes sobre TCP, canalizaciones con nombre o MSMQ. Estos mensajes pueden

codificarse como texto o utilizando un formato binario optimizado. Los datos binarios

pueden enviarse de manera eficaz utilizando el estándar MTOM. Si ninguno de los

transportes o codificaciones proporcionados satisface sus necesidades, puede crear

uno personalizado.

Mensajes confiables y en cola

WCF admite intercambio de mensajes confiable usando sesiones confiables

implementadas sobre mensajería WS-Reliable y mediante MSMQ. Para obtener más

información sobre la compatibilidad con mensajería confiable y en cola en WCF, vea

Colas y sesiones de confianza.

Mensajes duraderos

Un mensaje duradero es aquel que nunca se pierde debido a una interrupción de la

comunicación. Los mensajes que forman parte de un modelo de mensajes duraderos

siempre se guardan en una base de datos. Si se produce una interrupción, la base de

datos le permite reanudar el intercambio de mensajes cuando se restablezca la

conexión. También puede crear un mensaje duradero utilizando Windows Workflow

Foundation (WF).

I.4 Componentes básicos de WCF (DÓNDE, CÓMO Y QUÉ)En primer lugar, el desarrollo con WCF se basa en servicios. Un servicio es un programa

que expone una colección de Endpoints (Puntos de Acceso). Cada Endpoint, es una

puerta hacia el mundo exterior mediante una determinada tecnología de transporte.

Un cliente es un programa que intercambia mensajes con uno o más Endpoints. Y un

cliente puede exponer también un Endpoint para recibir mensajes de un servicio.

I.4.1 ¿Qué es un Endpoint?

9

Un Endpoint de un servicio está compuesto por una Address(Dirección), un Binding (Enlace) y un Contract (Contrato).

La dirección de un Endpoint es una dirección de red donde reside dicho

Endpoint, el Binding especifica cómo se comunica dicho Endpoint con el resto

del mundo, incluyendo aspectos como el protocolo de transporte (TCP, HTTP,

etc.), tipo de codificación(texto, Binario) y requerimientos de seguridad (SSL, y

seguridad basada en mensajes SOAP, etc.). Por último el Contrato especifica

qué comunica dicho Endpoint y básicamente está compuesto por una

colección de mensajes organizados internamente en operaciones que tienen

un patrón de intercambio de mensajes (Message Exchange Patterns ó MEPS),

como One-Way 8un asentido), Duplex y Request/Reply (petición /Respuesta).

I.5 ¿Por qué usar Windows Communication Foundation?Cuando hay que decidir que tecnología usar para determinado sistema distribuido nos

encontramos con varias opciones: Servicios Web XML con extensiones WSE, Microsoft

Queue (MSMQ), el ambiente de ejecución Enterprice Service/COM+, y .NET Remoting.

Escoger entre una u otra depende de qué se necesite más-seguridad,

interoperabilidad, performance, transacciones. Y escoger una de las primeras

tecnologías mencionadas conlleva a sacrificar seguridad, performance u otros aspectos

del desarrollo.

Estos inconvenientes nos plantean el porqué de la utilidad de WCF:

Cuando sea necesario crear aplicaciones conectadas: Actualmente la conectividad es

la primera consideración en la arquitectura de un sistema distribuido. La orientación a

servicios ayuda a lograrlo. WCF se diseñó desde sus inicios con la orientación a

servicios en la mente.

Modelo de programación Unificado: Con la frecuencia los desarrolladores de

aplicaciones tienen que escoger entre múltiples tecnologías, cada una con un único

modelo de programación; una tecnología para llamar a procedimientos remotos, otra

para Queuing, otra para componentes transaccionales y otras para lograr

interoperabilidad entre plataformas. WCF provee un solo modelo de programación

para la comunicación.

10

Requisitos Amplios de interoperabilidad: la interoperabilidad entre plataformas se ha

vuelto una necesidad obligatoria de todas las aplicaciones conectadas. WCF usa los

protocolos estándares de la industria que permiten a éste interoperar con cualquier

plataforma que soporte estos protocolos.

I.6 WCF, Pasos para desarrollar un servicio.

Definir el Contrato (ServiceContract): Se escribe la interfaz en un lenguaje de

programación de .NET, agregando los distintos métodos que serán incluidos en el

contrato.

Implementar el Contrato (ServiceContract): Se escribe una clase mediante la cual se

implemente la interfaz. Es posible establecer comportamientos a la definición del

servicio usando el atributo ServiceBehavior.

Configurar el Servicio: Especificar los endpoints y metadata del servicio, estos son

definidos en un archivo de configuración de .NET (Web.config o App.config).

Diseñar una aplicación Hosting del servicio: Web Host dentro del IIS - Self-Host dentro

de cualquier proceso .NET - Managed Windows Services - Windows Process Activation

Service.

Diseñar una aplicación cliente del servicio: Acá definiremos las aplicaciones clientes

que consumirán el servicio.

11

CASO PRÁCTICO

ALOJANDO SERVICIOS WCF EN SERVICIOS WINDOWS

El siguiente caso consiste en implementar un servicio sobre WCF; dicho servicio será accedido

consultas a la base de datos de la ONPE por todos los ciudadanos Peruanos mayores de 18

años para ubicar sus respectivos mesas de votación y su grupo de votación solo ingresando su

respectivo número de DNI.

DISEÑO DE LA BASE DE DATOS:

SOLUCIÓN CON LAS RESPECTIVAS CAPAS DE DESARROLLO DEL PROYECTO:

12

1) DEFINIMOS EL CONTRATO (SERVICECONTRACT) DEL SERVICIO CONSULTA DE MESA DE VOTACIÓN: En este punto es donde definiremos la interfaz, agregando los distintos métodos que serán incluidos en el contrato.

a) Primero definimos el Objeto de Transferencia de Datos(DTO)

b) Ahora le añadimos a nuestro proyecto un interface a la cual le asignaremos el nombre de IConsultaMesaContract.

13

2) IMPLEMENTANDO EL CONTRATO: Para ello abriremos el segundo archivo consultaMesaContract.cs, donde definiremos el contrato, que no es otra cosa que definir una clase que implemente la interfaz creada anteriormente IConsultaMesaContract.

14

3) CONFIGURANDO EL SERVICIO: Aquí configuramos el ABC del Endpoint de nuestro servicio (Address, Binding y el Contract) para poder exponer nuestro servicio al exterior.

DISEÑAMOS UNA APLICACIÓN HOSTING DEL SERVICIO:

15

Esto nos indica que nuestro servicio ya está creado y expuesto hacia el mundo con el metadata señalado.

Probamos el servicio a través de Cliente de Prueba WCF.

16

5) DISEÑAMOS UNA APLICACIÓN CLIENTE PARA CONSUMIR EL SERVICIO:

Llegados aquí ya estamos listos para crear el cliente o consumidor del servicio.

Lo primero que haremos en el proyecto será hacer referencia a nuestro servicio (Agregar

Referencia de Servicio).

17

18

ESTRUCTURA DE GRUPOS DE PROCESOS

19

Capítulo 02

II. INTRODUCCIÓN A LA ESTRUCTURA DE GRUPOS DE PROCESOS

II.1 Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos según La guía del PMBOK.

Los procesos de la dirección del proyecto se agrupan en cinco categorías conocidas

como grupos de procesos de la dirección de proyectos o grupos de procesos.

Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de

Procesos de la Dirección de Proyectos:

Grupo de Procesos de Iniciación.

Grupo de Procesos de Planificación.

Grupo de Procesos de Ejecución.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

Grupo de Procesos de Cierre.

Estos se vinculan entre sí, a través de salidas que producen. Los grupos de procesos rara

vez son eventos discretos o únicos, son actividades superpuestas que tiene lugar a lo

largo del proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada

para otro proceso o constituye un entregable del proyecto, subproyecto o fase del

proyecto. Los entregables a nivel de subproyecto o del proyecto pueden llamarse

entregables incrementales. El grupo de procesos de planificación suministra al grupo de

procesos de ejecución el plan para la dirección del proyecto y los documentos del

proyecto y, conforme el proyecto avanza, a menudo genera actualizaciones al plan para

la dirección del proyecto a los documentos del proyecto. El grafico ilustra cómo

interactúan entre si los grupos de procesos y muestra el nivel de superposición en

distintas etapas. Cuando el proyecto está dividido en fases, los grupos de procesos

interactúa dentro de cada fase.

20

Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto

Interacción Entre Procesos de la Dirección de Proyectos

21

II.1.1 Grupo de Procesos de Iniciación

El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.

Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.

Si aún no fue nombrado, se seleccionará el director del proyecto.

Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y registro de interesados.”

El propósito clave de este grupo de procesos es alinear las expectativas de los interesados con el propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos, y mostrar como su participación en el proyecto y sus fases asociadas pueden asegurar el logro de sus expectativas. Estos procesos ayudan a establecer la visión del proyecto; que es lo que se necesita realizar.

22

II.1.2 Grupo del Proceso de Planificación

El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.

Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.

La naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos genera bucles de retroalimentación repetidos que permiten un análisis adicional.

A medida que se recopilan o se comprenden más características o informaciones sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor planificación.

Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, algunos de los procesos de iniciación.

Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para indicar que la planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos. .”

23

II.1.3 Grupo del Proceso de Ejecución

“El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto.”

II.1.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

“El grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

24

El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto”

“El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye:

Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas,

dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto,

influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados. ”

II.1.5 Grupo del Proceso de CierreEl Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.

Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.

CASO PRÁCTICO

25

Estructura De Los Grupos De Procesos-Construcción de Una Presa De Relaves En La Unidad Operativa Arcata

Debido a la próxima ampliación de la capacidad de tratamiento de su planta concentradora a

1,750 t/d, así como al hallazgo de nuevas reservas, la Compañía Minera Ares S.A.C. requiere

aumentar la capacidad de almacenamiento de la Presa de Relaves N° 6 U.O. Arcata.

El Proyecto consta de la “Gestión de la Construcción de la Presa de Relaves Nro 06”, que estará

a cargo del área de Proyectos de la compañía, la cual realizará la Gestión de Proyecto y la

Construcción de la Infraestructura de la Presa.

La estructura de desglose del trabajo cuenta con dos principales procesos:

26

Gestión del proyecto: incluyen todos los entregables para la dirección de proyectos en

cada una de las áreas de conocimientos que son aplicables al presente proyecto.

Construcción de la presa de Relaves Nro 6, considerando que el producto será construido

con el personal del área de proyectos de la compañía de minas ARES.

27

Cronograma

de hitos

FaseCódigo

EDTProceso Hito Principal Tipo

Fecha

Límite de

inicio

Gestión del

proyecto

1.1 Iniciación 1.1.1 Gestión de Proyecto

Iniciada

Obligatorio

01/12/14

1.2 Planificación 1.2.1 Plan para la dirección del

proyecto probado.

15/12/14

1.3 Seguimiento

y control

1.3.1 Construcción de la obra

iniciada (Informe de

desempeño 1).

01/01/15

1.3.2 Informe final de la

construcción aprobada

(informe de desempeño

aprobada 2).

29/04/15

1.4 Cierre 1.4.1 Acta de recepción de la

obra firmada.

16/05/15

Construcción 2.0 Ejecución 2.1 Obras

preliminares/provisionales

Obligatorio

01/01/15

2.2 Movimiento de tierras 01/02/15

2.3 transporte 15/02/15

2.4 Sistema e decantación 01/03/15

2.5 Sistema de captación y

drenaje

01/02/15

2.6 Impermeabilización con

geomenbrana HDPE

07/04/15

2.7 Accesos 15/01/15

2.8 Obras de Concreto 23/01/15

2.9 Instrumentación 17/04/15

2.10 Mitigación del impacto

ambiental

20/04/15

28

Las actividades de gestión del proyecto, se realizan en simultáneo, con las actividades de

construcción, es así que la duración total del proyecto está determinada por dichas actividades

de construcción. A continuación se muestran el resumen del cronograma y el cronograma de

hitos.

29

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

30

Capítulo 03

III. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

III.1 Gestión de los Recursos Humanos del ProyectoLa Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,

gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado

por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para

completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto

pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del

equipo del proyecto también pueden denominarse personal del proyecto.

Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del

proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la

planificación del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervención y la participación

tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el

proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.

El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es

responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar,

planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este

grupo puede denominarse también equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para

proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser

compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el director del

proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto,

colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del proyecto,

aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y ejerciendo

influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto.

DIRIGIR Y LIDERAR EL EQUIPO DEL PROYECTO TAMBIÉN INCLUYE, ENTRE OTROS

ASPECTOS:

Influenciar el equipo del proyecto. Estar atento a los factores de recursos

humanos que podrían tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando

sea posible. Esto incluye el ambiente de equipo, la ubicación geográfica de los

miembros del equipo, la comunicación entre los interesados, las políticas

internas y externas, los asuntos de índole cultural, la singularidad de la

31

organización y otros factores humanos que podrían alterar el desempeño del

proyecto.

Comportamiento profesional y ético. El equipo de dirección del proyecto debe

estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento

ético, suscribirse a ello y asegurarse de que así sea. Ejemplos de interacciones

que requieren una planificación adicional, se incluyen las siguientes situaciones:

Luego de que los miembros del equipo inicial crean una estructura de desglose

del trabajo (EDT), puede ser necesaria la incorporación al equipo de miembros

adicionales.

A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o su

falta de experiencia puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto, creando

así la necesidad de actualizaciones adicionales a la planificación de riesgos.

Cuando las duraciones de las actividades son estimadas, presupuestadas,

definidas en términos de alcance o planificadas antes de que se conozcan todos

los miembros del equipo del proyecto y sus niveles de competencia, dichas

duraciones pueden estar sujetas a cambios.

III.1.1 Desarrollar el Plan de Recursos HumanosDesarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y

documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las

habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la

dirección de personal. La planificación de los recursos humanos se utiliza para

determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades

requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta

los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto

y el plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la

adquisición y posterior liberación del personal. También puede incluir la

identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el

espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de

recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos

relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal

a nivel de la organización.

32

Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales

personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el

proyecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las

mismas competencias o habilidades. Dados estos factores, los costos,

cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados

considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería

considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos

humanos.

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Entradas .1 Requisitos de Recursos de la Actividad .2 Factores Ambientales de la Empresa .3 Activos de los Procesos de la Organización

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Herramientas y Técnicas .1 Organigramas y Descripciones de Cargos .2 Creación de Relaciones de Trabajo .3 Teoría de la Organización

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Salidas 1. Plan de Recursos Humanos

III.1.2 Adquirir El Equipo Del ProyectoAdquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos

humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las

asignaciones del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la

selección de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo,

al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a

las relaciones de comunicación interna o externa, entre una variedad de motivos.

Es importante que los siguientes factores se tengan en cuenta durante el proceso

Adquirir el Equipo del Proyecto:

El director del proyecto o el equipo de dirección del proyecto debe negociar

con eficacia e influir sobre las personas que se encuentra en posición de

suministrar los recursos humanos requeridos para el proyecto.

33

El hecho de no adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto

puede impactar en los cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del

cliente, la calidad y los riesgos. Esto podría disminuir la probabilidad de éxito

y, en última instancia, provocar la cancelación del proyecto.

Si los recursos humanos no están disponibles debido a restricciones, factores

económicos o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser necesario

que el director del proyecto o el equipo del proyecto asigne recursos

alternativos, probablemente con competencias inferiores, siempre y cuando

no se infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo

específico.

Estos factores deben ser considerados y planificados en la etapa de planificación

del proyecto. Se requerirá que el director del proyecto o el equipo de dirección

del proyecto refleje el impacto de la no disponibilidad de recursos humanos

necesarios en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y planes de

capacitación del proyecto, así como en los demás planes para la dirección del

mismo según resulte necesario.

Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Factores Ambientales de la Empresa.3 Activos de los Procesos de la Organización

Adquirir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas .1 Asignación Previa .2 Negociación .3 Adquisición .4 Equipos Virtuales

Adquirir el Equipo del Proyecto: Salidas .1 Asignaciones del Personal del Proyecto .2 Calendarios de Recursos .3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

III.1.3 Desarrollar el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las

competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general

34

del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Los directores del

proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar,

mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto

desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.

El trabajo en equipo es un factor crucial para el éxito del proyecto, y desarrollar

equipos del proyecto eficaces es una de las responsabilidades fundamentales del

director del proyecto. Los directores del proyecto deben crear un ambiente que

facilite el trabajo en equipo. Deben motivar constantemente a su equipo

mediante desafíos y oportunidades, suministrándole retroalimentación y

respaldo de manera oportuna, según sea necesario, y a través del

reconocimiento y la recompensa al buen desempeño. El alto desempeño del

equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abierta, el desarrollo

de la confianza entre los miembros del equipo, la gestión de conflictos de

manera constructiva y el fomento de una toma de decisiones y una resolución de

problemas en conjunto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las habilidades de las personas, sus

competencias técnicas, el ambiente general del equipo y el desempeño del

proyecto. Esto requiere una comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz

entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los

objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen:

Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin

de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto, a la

vez que se disminuyen los costos, se reducen los cronogramas y se mejora

la calidad.

Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del

equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el

trabajo en equipo.

Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la

productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la

cooperación, y para permitir la capacitación interdisciplinaria y la tutoría

entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos

y experiencias.

35

Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas .1 Asignaciones del Personal del Proyecto .2 Plan para la Dirección del Proyecto .3 Calendarios de Recursos

Desarrollar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas .1 Habilidades Interpersonales .2 Capacitación .3 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo .4 Reglas Básicas .5 Reubicación.6 Reconocimiento y Recompensas

Desarrollar el Equipo del Proyecto: Salidas .1 Evaluaciones del Desempeño del Equipo .2 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

III.1.4 Dirigir El Equipo Del ProyectoDirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al

desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación,

resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del

proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del

equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de

los miembros del equipo.

Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión

para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del

equipo, a fin de crear equipos de alto desempeño. La dirección del equipo

implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación,

la gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo. Los directores del proyecto

deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar el

alto desempeño.

Dirigir el Equipo del Proyecto: Entradas .1 Asignaciones del Personal del Proyecto .2 Plan para la Dirección del Proyecto .3 Evaluaciones del Desempeño del Equipo .4 Informes de Desempeño.5 Activos de los Procesos de la Organización

Dirigir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas .1 Observación y Conversación

36

.2 Evaluaciones del Desempeño del Proyecto .3 Gestión de Conflictos .4 Registro de Asuntos .5 Habilidades Interpersonales

Dirigir el Equipo del Proyecto: Salidas .1 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

37

CASO PRÁCTICO

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Construcción de una Presa de Relaves en la Unidad Operativa Arcata

Debido a la próxima ampliación de la capacidad de tratamiento de su planta concentradora a

1,750 t/d, así como al hallazgo de nuevas reservas, la Compañía Minera Ares S.A.C. requiere

aumentar la capacidad de almacenamiento de la Presa de Relaves N° 6 U.O. Arcata.

El Proyecto consta de la “Gestión de la Construcción de la Presa de Relaves Nro 06”, que estará

a cargo del área de Proyectos de la compañía, la cual realizará la Gestión de Proyecto y la

Construcción de la Infraestructura de la Presa.

En la gestión de los recursos humanos, se realizó los siguientes procesos:

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Desarrollamos el plan de recursos humanos, utilizando la técnica y herramienta de

“Organigrama y descripción de puestos”, dándonos como salida el organigrama de Proyecto,

La matriz de Roles y Responsabilidades que se detallan más adelante.

Respecto al plan para la dirección de personal, que es parte del plan de recursos humanos, es

importante mencionar que para el presente caso de estudio no se consideró como salida,

debido a lo siguiente:

Adquisición de personal.-el proyecto no contempla la adquisición de miembros del

equipo, ya que todo el personal es propio y estable de la compañía minera.

Calendario De Recursos.-el personal del proyecto al ser estable, está dedicado

exclusivamente al proyecto trabajando 08 horas diarias.

Plan De Liberación De Personal.- no aplica.

Reconocimiento Y Recompensa.-El reconocimiento y recompensa, en la compañía

minera, está regulado anualmente bajo procedimientos y políticas corporativas

estándares e bonificaciones por desempeño y logro de objetivos.

El equipo del proyecto está conformado por personal de las distintas funcionales de la

compañía, con su principal aporte del área de proyectos, considerando que el equipo de

proyecto en su totalidad conformado por personal de mano de obra ejecutor de las actividades

propias de la construcción, es parte de dicha área.

A continuación se muestra el organigrama del proyecto.

38

Organigrama del Proyecto

39

Otro entregable de la gestión de proyecto, que se completa con el organigrama del proyecto y que forma parte principal del PLAN DE RECURSOS HUMANOS, es la MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES, la cual se detalla a continuación, así mismo se detalla las definiciones funcionales (Principales Roles).

40

41

• El Área el proyecto, la cual dirige el equipo de proyecto posee estándares y

procedimientos propios del área a fin de dirigir el equipo del Proyecto.

42

ESTRATEGIAS DE RECUPERACION

43

Capítulo 04

IV. ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN

IV.1 DefiniciónUna estrategia de recuperación es una combinación de medidas preventivas, detectivas

y correctivas.

Conjunto de acuerdos, políticas, servicios y/o procedimientos alternos definidos con

antelación que permiten el restablecimiento de los servicio tecnológicos necesarios para

la reanudación de los procesos.

IV.2 Consideraciones Las estrategias se diseñan, evalúan y seleccionan de acuerdo a los resultados del BIA

y RA, considerando los RTO.

Se diseñan para la recuperación de los componentes que soportan los procesos

críticos según el BIA.

o Infraestructura, personas, tecnologías de información, registros vitales,

recursos, servicios o productos que brindan los proveedores,

servicio/información a terceros u organismos que se afectan.

Se consideran los recursos que la organización dispone, así como la factibilidad de

las mismas (costo, facilidad, tiempo de implementación, etc.).

Se consolidan las estrategias seleccionadas a nivel de la organización, las cuales

pueden ser exclusivas o compartidas.

Se evalúa opciones de SAN y/o el CCA: Propio o tercerizado.

Se establecen y selecciona los métodos de operación alternativos a ser utilizados

después de una interrupción para mantener los procesos a ser utilizados después de una

interrupción para mantener los procesos y servicios críticos del negocio y sus

dependencias, tanto internas como externas, en base con las prioridades y tiempos

establecidos en el BIA.

Una estrategia de recuperación identifica la mejor forma de recuperar un sistema en

caso de interrupción, incluyendo desastre y provee orientación basada en qué

procedimientos detallados de recuperación se pueden desarrollar.

44

La estrategia apropiada es la que tiene un costo para un tiempo aceptable de

recuperación que también es razonable con el impacto y la probabilidad de ocurrencia.

IV.3 Las acciones más efectivas serían: Eliminar la amenaza completamente.

Minimizar la probabilidad y el efecto de la ocurrencia.

IV.4 La selección de una estrategia de recuperación dependería de: La criticidad del proceso del negocio y las aplicaciones que soportan los procesos.

Costo.

El tiempo requerido para recuperarse.

Seguridad.

En general, cada plataforma TI en la que corra una aplicación que soporte una función

crítica del negocio necesitará una estrategia de recuperación. Lo que se trata es de

firmar un acuerdo con otra organización que tenga equipos y sistemas similares. Lo que

se transa son horas de procesamiento.

IV.5 Ventajas: Bajo Costo.

Recuperación rápida.

IV.6 Desventajas: Por lo general no son obligatorias.

Política divergente debido a que las organizaciones difieren en procedimientos,

personal y habilidades.

Puede que las instalaciones no estén disponibles cuando se desean.

IV.7 Alternativas de RecuperaciónLas interrupciones más prolongadas y más costosas, en particular los desastres que

afectan la instalación física primaria, requieren alternativas de recuperación en un sitio

distinto a la ubicación primaria (offsite). Los tipos de instalaciones de respaldo de

hardware en sitio alternativo que existen son:

IV.7.1 Hot Sites Se configuran totalmente y están listos para operar dentro de varias horas. El

equipo, red y software del sistema deben ser compatibles con la instalación

primaria que está siendo respaldada. Las únicas necesidades adicionales son

personal, programas, archivos de datos y documentación.

45

Los costos asociados con el uso de un hot site de terceros por lo general son

elevados, pero más bajos que crear un sitio redundante y con frecuencia son

costos justificables para aplicaciones críticas.

El hot site está destinado para operaciones de emergencia durante un período

limitado de tiempo y no para uso prolongado.

IV.7.2 Warm Sites Están parcialmente configurados, por lo general con conexiones de red y equipo

periférico seleccionado, como por ejemplo, unidades de discos y otros

controladores, pero sin la computadora principal. Algunas veces un warm site

está equipado con una CPU menos potente que la que se usa generalmente. El

supuesto detrás del concepto warm site es que la computadora puede por lo

general obtenerse rápidamente para una instalación de emergencia y como la

computadora es la unidad más cara, dicho acuerdo es menos costoso que un

hotsite.

IV.7.3 Cold SitesSolo espacio con conectividad, no se encuentra disponible los recursos.

IV.7.4 bosquejoExiste pero solo en modo diseño.

IV.7.5 Sitios móvilesEspecie de “remolque” especialmente diseñado para ser transportado

rápidamente a un lugar de negocio o a un sitio alterno para proveer una

instalación acondicionada y lista para el procesamiento de información.

46

CASO PRÁCTICO

ESTRATEGIAS DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO RENIEC

Síntesis

En RENIEC se tendrá como propósito diseñar, determinar y seleccionarlas estrategias y

tácticas de continuidad y recuperación del negocio fijando plazos para la recuperación,

sin sobrepasar el RTO para lograr los objetivos trazados, tanto a nivel estratégico, táctico

y operacional.

Objetivo

Evaluar y seleccionar estrategias de continuidad que más se adecuen a los procesos

críticos del negocio. Las estrategias de continuidad fueron diseñadas considerando

los tiempos objetivos de recuperación definidos en el BIA.

Componentes

Los componentes a tomar en cuenta tenemos: Infraestructura, Personal, Recursos,

Proveedores Críticos y Registros Vitales. Se debe tomar en cuenta la seguridad del

personal, de la información y sitios alternos de operaciones.

Tipos de centros de hardware de respaldo en sede alterna

Hot Side: Recuperación inmediata; el Sitio Alterno requiere de soluciones de

replicación tanto a nivel de infraestructura como de datos (0- 4 horas).

Warm Side: Recuperación basada en copias de respaldo; el Sitio Alterno debe existir

con conectividad, enlaces de terceros y equipos listos para restaurar las copias de

respaldo (24 a 48 horas).

Cold Side: Recuperación basada en copias de respaldo; el Sitio Alterno debe existir

con por lo menos la conectividad necesaria (1 semana).

La recuperación de las aplicaciones y/o servicios de TI están en función a la

disponibilidad de los componentes abajo señalados.

47

Escenario: EN CASO DE INCENDIO O TERREMOTO.

Componente Definición de la estrategia del área

Infraestructura Física

Situación actual: El Centro alterno de

Contingencia se encuentra en el Centro de

Cómputo de Jr. Cuzco.

Estrategia esperada: Contar con

infraestructura física para el centro de

operaciones y poder contar con puestos de

trabajo en el sitio alterno.

Infraestructura de TI (servidores)

Situación actual: La infraestructura de

servidores en contingencia se encuentra en

OffLine.

Estrategia esperada: Contar con

infraestructura de servidores y Bases de

Datos con replicación en línea para cumplir

con los RTOs del Negocio.

Infraestructura de Comunicaciones (enlaces)

Situación Actual: Enlaces de comunicación

limitados para poder soportar el acceso de

usuarios a través de internet desde el centro

alterno de operaciones que ha sido

seleccionado o desde un punto de acceso a

través de internet.

Estrategia Esperada: Contar con un enlace

de comunicación dedicado entre el Sitio

alterno de Operaciones para poder

garantizar el acceso a los usuarios.

Personal (A nivel de movilización)

Situación Actual: Transporte por sus propios

medios.

Estrategia Esperada: Transporte por sus

propios medios.

Personal (A nivel de personal alterno) Situación actual: Solo cuentan con personal

primario.

Estrategia esperada: Dos alternos que vivan

lejos de la zona, que no sean vecinos, que

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no realicen mismas actividades en un mismo

tiempo, diferentes itinerarios en caso de

cursos, no mismas fechas en vacaciones.

Personal (A nivel de medios de

comunicación entre el personal)

Situación Actual: Cuentan con intranet y

algunos con RPM.

Estrategia Esperada: Contar con servicios de

RPM, Chat Blackberry, Chat Whatsapp, RPC,

SMS, o de lo contrario asignar al personal

clave. Considerar accesos remotos al correo

electrónico.

Soporte a Usuarios / Help Desk / Mesa de

Ayuda

Situación actual: Tienen Help Desk.

Estrategia esperada: Asegurar que el

personal mínimo de Help Desk se encuentre

en el Sitio

Alterno de Negocios (SAN).

Registros Vitales

Situación actual: Los principales registros

vitales (50%) se encuentran registrados en

el site alterno cada vez que sucede un

cambio. El 50% se encuentran respaldados

en cinta en off site.

Estrategia esperada: Contar con todos los

registros vitales replicados en línea.

Servicios de proveedores externos

(comunicaciones, mantenimiento preventivo

y correctivo, etc.)

Situación actual: Para los enlaces de

internet se cuenta con 2 operadores, pero

para los enlaces de Datos solo se cuenta con

un proveedor.

Estrategia esperada: Contar con

proveedores que cubran lo necesario en el

centro de datos alterno.

49

CENTRO DE SERVICIOS AL USUARIO

50

Capítulo 05

V. CENTRO DE SERVICIOS AL USUARIO

V.1 Visión GeneralEl objetivo primordial, aunque no único, del Centro de Servicios es servir de punto de

contacto entre los usuarios y la Gestión de Servicios TI.

Un Centro de Servicios, en su concepción más moderna, debe funcionar como centro

neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio:

Registrando y monitorizando incidentes.

Aplicando soluciones temporales a errores conocidos en colaboración con la

Gestión de Problemas.

Colaborando con la Gestión de Configuraciones para asegurar la actualización de

las bases de datos correspondientes.

Gestionando cambios solicitados por los clientes mediante peticiones de servicio

en colaboración con la Gestión de Cambios y Versiones.

Pero también debe jugar un papel importante dando soporte al negocio identificando

nuevas oportunidades en sus contactos con usuarios y clientes.

V.2 Introducción y ObjetivosLos clientes cada vez más frecuentemente demandan un soporte al servicio de alta

calidad, eficiente y continuo e independiente de su localización geográfica.

Es esencial para el buen desarrollo del negocio que los clientes y usuarios perciban que

están recibiendo una atención personalizada y ágil que les ayude a:

Resolver rápidamente las interrupciones del servicio.

Emitir peticiones de servicio.

Informarse sobre el cumplimiento de los SLAs.

Recibir información comercial en primera instancia.

El punto de contacto con el cliente puede tomar diversas formas dependiendo de la

amplitud y profundidad de los servicios ofrecidos:

51

Call Center: Su objetivo es gestionar un alto volumen de llamadas y redirigir a

los usuarios, excepto en los casos más triviales, a otras instancias de soporte y/o

comerciales.

Centro de Soporte (Help Desk): Su principal objetivo es ofrecer una primera

línea de soporte técnico que permita resolver en el menor tiempo las

interrupciones del servicio.

Centro de Servicios (Service Desk): representa la interfaz para clientes y

usuarios de todos los servicios TI ofrecidos por la organización con un enfoque

centrado en los procesos de negocio. Aparte de ofrecer los servicios citados

anteriormente ofrece servicios adicionales a clientes, usuarios y la propia

organización TI tales como:

o Supervisión de los contratos de mantenimiento y niveles de servicio.

o Canalización de las Peticiones de Servicio de los clientes.

o Gestión de las licencias de software.

o Centralización de todos los procesos asociados a la Gestión TI.

Los principales beneficios de una correcta implementación del Centro de Servicios se

resumen en:

Reducción de costes mediante una eficiente asignación de recursos.

Una mejor atención al cliente que repercute en un mayor grado de satisfacción y

fidelización del mismo.

Apertura de nuevas oportunidades de negocio.

Centralización de procesos que mejoran la gestión de la información y la

comunicación.

Soporte al servicio proactivo.

V.3 ImplementaciónLa implementación de un Service Desk requiere una meticulosa planificación. En primera

instancia debe establecerse:

Cuáles son las necesidades.

Cuáles han de ser sus funciones.

Quiénes seran los responsables del mismo.

Qué cualificaciones profesionales poseeran sus integrantes.

Si se deben externalizar ciertos servicios, como, por ejemplo, el soporte técnico

del hardware.

52

Qué estructura de Service Desk: distribuido, central o virtual, se adapta mejor a

nuestras necesidades y las de nuestros clientes.

Qué herramientas tecnológicas necesitamos.

Qué métricas determinarán el rendimiento del Centro de Servicios.

Además de estas cuestiones de carácter técnico, es imprescindible ponderar otros

aspectos más directamente relacionados con el "factor humano" y que son tan

importantes o más que los puramente técnicos para el éxito del Centro de Servicios:

Establecer estrictos protocolos de interacción con el cliente.

Motivar al personal encargado de la relación directa con el cliente.

Informar a los clientes de los beneficios de este nuevo servicio de atención y

soporte.

Asegurar el compromiso de la dirección con la filosofía del Service Desk.

Sondear a los clientes para conocer mejor sus expectativas y necesidades.

El objetivo NO es implementar lo más rápidamente posible un Centro de Servicios sino

implantar un Centro de Servicios cuyos objetivos se alineen con nuestros procesos de

negocio, mejoren la satisfacción de nuestros clientes, optimicen la imagen externa de

nuestra organización y nos sirva de plataforma para identificar nuevas oportunidades de

negocio.

V.4 EstructuraComo ya se ha comentado anteriormente el Centro de Servicios es "EL" punto de

contacto de toda la organización TI con clientes y usuarios, es por lo tanto

imprescindible que:

Sea fácilmente accesible.

Ofrezca un servicio de calidad consistente y homogéneo.

Mantenga puntualmente informados a los usuarios y lleve un registro de toda la

interacción con los mismos.

Sirva de soporte al negocio.

Para cumplir estos objetivos es necesario implementar la adecuada estructura física y

lógica.

V.5 Estructura lógicaLos integrantes del Centro de Servicios deben:

53

Conocer todos los protocolos de interacción con el cliente: guiones, checklists,...

Disponer de herramientas de software que les permitan llevar un registro de la

interacción con los usuarios.

Saber cuándo se debe realizar un escalado a instancias superiores o entrar en

discusiones sobre cumplimiento de SLAs.

Tener rápido acceso a las bases de conocimiento para ofrecer un mejor servicio

a los usuarios.

Recibir formación sobre los productos y servicios de la empresa.

V.6 Estructura físicaDependiendo de las necesidades de servicio: locales, globales, 24/7,...se debe de optar

por una estructura diferente para el Centro de Servicios.

Existen tres formatos básicos:

Centralizado

Distribuido

Virtual

Describimos a continuación sus principales características:

V.6.1 Service Desk CentralizadoEn este caso todo el contacto con los usuarios se canaliza a través de una sola

estructura central.

Sus ventajas principales son:

Se reducen los costes.

Se optimizan los recursos.

Se simplifica la gestión.

Sin embargo surgen importantes inconvenientes cuando:

Los usuarios se encuentran en diversos emplazamientos geográficos:

diferentes idiomas, productos y servicios.

Se necesita dar servicios de mantenimiento "on-site".

V.6.2 Service Desk DistribuidoEste es la estructura tradicional cuando se trata de empresas que ofrecen

servicios en diferentes emplazamientos geográficos (ya sean ciudades, países o

54

continentes). Sus ventajas son obvias en estos casos, sin embargo la

deslocalización de los diferentes Centros de Servicios conlleva grandes

problemas:

Es generalmente más caro.

Se complica la gestión y monitorización del servicio.

Se dificulta el flujo de datos y conocimiento entre los diferentes Service

Desks.

V.6.3 Service Desk VirtualEn la actualidad y gracias a las rápidas redes de comunicación existentes la

situación geográfica de los Centros de Servicios puede llegar a ser irrelevante.

El principal objetivo del Service Desk virtual es aprovechar las ventajas de los

Service Desks centralizados y distribuidos.

En un Service Desk virtual:

El "conocimiento" está centralizado.

Se evitan duplicidades innecesarias con el consiguiente ahorro de costes.

Se puede ofrecer un "servicio local" sin incurrir en costes adicionales.

La calidad del servicio es homogénea y consistente.

V.7 Actividades y FuncionesLas actividades del Centro de Servicios pueden abarcar de una manera u otra casi todos

los aspectos de la Gestión de Servicios TI. Sin embargo, no cabe duda, de que su función

principal es gestionar la relación con los clientes y usuarios manteniéndoles

puntualmente informado de todos aquellos procesos de su interés.

A continuación describimos algunas de las actividades que un Service Desk debería

ofrecer para merecer ese nombre:

V.7.1 Gestión de IncidentesIndependientemente de que la completa gestión de las incidencias requiera la

colaboración de otros departamentos y personal, el Service Desk debe ofrecer

una primera línea de soporte para la solución de todas las interrupciones de

servicio y/o peticiones de servicio que puedan cursar los clientes y usuarios.

55

Entre sus tareas específicas se incluyen:

Registro y monitorización de cada incidente.

Comprobación de que el servicio de soporte requerido se incluye en el

SLA asociado.

Seguimiento del proceso de escalado.

Identificación de problemas.

Cierre del incidente y confirmación con el cliente.

V.7.2 Centro de informaciónEl Service Desk debe ser la principal fuente de información de los clientes y

usuarios, informando sobre:

Nuevos servicios.

El lanzamiento de nuevas versiones para la corrección de errores.

El cumplimiento de los SLAs.

Este contacto directo con los clientes debe servir también para identificar nuevas

oportunidades de negocio, evaluar las necesidades de los clientes y su grado de

satisfacción con el servicio prestado.

El Centro de Servicios se encuentra en una situación inmejorable para ofrecer

también información privilegiada a todos los procesos de gestión de los servicios

TI. Es para ello imprescindible que se lleve un adecuado registro de toda la

interacción con los usuarios y clientes.

V.7.3 Relaciones con los proveedoresEl Centro de Servicios es asimismo responsable de la relación con los

proveedores de servicios de mantenimiento externos.

Es imprescindible, para ofrecer un servicio de calidad, una estrecha relación

entre los responsables externos del mantenimiento y la Gestión de Incidentes

que debe ser canalizada a través del Service Desk.

V.8 Equipo y formaciónLa imagen de marca de una empresa puede depender en gran medida de la calidad del

servicio prestado por su Service Desk.

56

Todos hemos sufrido frustrantes experiencias con grandes empresas que prometen un

soporte continuo y de alta calidad y que a la hora de la verdad disponen de un centro de

contacto con personal poco preparado, cuando no directamente mal educado.

"El éxito de su Service Desk es el éxito de su empresa" y el mismo depende en gran

medida de las personas que lo integren. Es por tanto imprescindible establecer estrictos

protocolos de selección y formación de su personal integrante.

Idealmente, el personal del Service Desk debe:

Compartir la filosofía de atención al cliente de la organización.

Comunicarse con corrección y buena educación y de una manera que el cliente

pueda comprender.

Conocer en profundidad los servicios y productos ofrecidos.

Comprender las necesidades de los clientes y redirigirlos, si fuera necesario, a

los expertos en cuestión.

Controlar todas las herramientas tecnológicas a su disposición para ofrecer un

servicio de alta calidad.

Ser capaz de trabajar en equipo.

La formación impartida debe referirse a todos estos aspectos y no limitarse a la

capacitación tecnológica.

También es imprescindible el compromiso de la dirección con:

Un seguimiento de cerca de los servicios prestados y su eficacia y rendimiento.

Un continuo apoyo al equipo en la siempre difícil tarea del trato directo con los

clientes.

El trabajo en equipo.

Y, por último, recordar que sólo tenemos una oportunidad de ofrecer una buena

primera impresión.

V.9 Control del procesoLa mejor medida del éxito de un Centro de Servicios es la satisfacción del cliente,

aunque ésta, obviamente, no sea responsabilidad exclusiva de éste.

57

Es importante que se intenten establecer métricas bien definidas para medir el

rendimiento del Centro de Servicios y la apreciación que los usuarios tienen de éste.

En los informes de control se deben considerar aspectos tales como:

Tiempo medio de respuesta a solicitudes cursadas por correo electrónico y

teléfono o fax.

Porcentaje de incidentes que se cierran en primera línea de soporte.

Porcentaje de consultas respondidas en primera instancia.

Análisis estadísticos de los tiempos de resolución de incidentes organizados

según su urgencia e impacto.

Cumplimiento de los SLAs.

Número de llamadas gestionadas por cada miembro del personal del Service

Desk.

Otra importante tarea de control es supervisar el grado de satisfacción del cliente. Esto

se puede conseguir mediante el uso de encuestas que permitan evaluar la percepción

del cliente respecto a los servicios prestados.

Se puede optar por cerrar cada incidente o consulta con una serie de preguntas que

permitan registrar la opinión del cliente respecto a la atención recibida, su satisfacción

respecto a la solución ofrecida, etc. Toda esta información debe ser recopilada y

analizada periódicamente para mejorar la calidad del servicio.

58

CASO PRÁCTICO

“IMPLEMENTACIÓN DE UN SERVICE DESK PARA LA GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

TECNOLÓGICA BASADO EN ITIL V3 COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO HUANCAVELICA”

Se realizó un Service Desk centralizado basado en ITIL V3 para la COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRÉDITO HUANCAVELICA, de esta manera se estableció un único punto de contacto con los

usuarios internos y externos de la organización, donde los usuarios puedan comunicarse

cuando se les presente algún inconveniente con respecto a las TI.

Para ello se han adoptado las siguientes decisiones:

Se ha nombrado un gestor responsable del Service Desk.

Se han definido, tras un cuidadoso análisis de las necesidades de la organización y los

usuarios, las funciones principales del mismo:

Gestionar la primera línea de soporte de la Gestión de Incidentes.

Supervisar la calidad del servicio ofrecido respecto a los SLAs.

Ofrecer información de carácter comercial sobre los servicios ofrecidos.

Realizar encuestas periódicas sobre el grado de satisfacción del cliente.

Elaboración de informes periódicos con la información recopilada.

Realizar una pequeña promoción para presentar los nuevos servicios a los clientes

existentes y potenciales.

Habilitar un espacio web para canalizar, en la medida de lo posible, la interacción con los

usuarios a través de este medio:

Formularios de consultas y alta de incidentes.

Consulta remota, mediante los web services asociados, del estado de los

incidentes activos, históricos de incidencias y cumplimiento de los SLAs.

FAQs actualizadas que permitan a los usuarios consultar directamente sobre

los servicios prestados, errores conocidos, etc.

Desarrollar un "Manual de Atención al Cliente" en donde se detalle los diferentes

protocolos de interacción con los usuarios dependiendo de la situación en cuestión.

Elegir una herramienta de software que ayude a registrar y gestionar todo el flujo de

información del Service Desk.

Impartir formación específica:

59

Al personal encargado del trato directo con usuarios y clientes sobre la

aplicación del "Manual de Atención al Cliente".

Sobre las herramientas de software utilizadas.

Creación de un detallado plan de implantación progresiva del Service Desk.

En todas los sucursales de la COOPAC HVCA se contará con un personal encargado como

SOPORTE DE PRIMERIA LÍNEA un Help Desk, quien será encargado de brindar soluciones

inmediatas a los clientes TI de la COOPAC HVCA. En caso que este no pueda solucionar dichos

incidentes; estos serán escalados al siguiente nivel de SOPORTE DE SEGUNDA LÍNEA quienes

se encuentran en la sede principal de la COOPAC HVCA, quienes son personas especializados

con amplios conocimientos en SI/TI con capacidad de solucionar cualquier incidente

presentado o solicitado por parte de los clientes mediante el uso de herramientas, tecnologías

y diferentes medios de comunicación avanzados.

60

CONCLUSIÓN

Es evidente que la idea fundamental de WCF es poder desarrollar aplicaciones SOA de

manera simple, rápida y segura. Planteando un modelo de desarrollo practico en

contrapartida a otras implementaciones de SOA sobre Java, como es el caso de IBM y

Oracle, que cuentan con entonos de desarrollo más complicado y más difíciles de utilizar.

Donde el tiempo de aprendizaje e implementación es mucho más costoso.

Los grupos de procesos requeridos y los procesos que los constituyen sirven de guía para

aplicar los conocimientos y las habilidades adecuados en materia de dirección de

proyectos durante el desarrollo del proyecto. La aplicación de los procesos de la dirección

de proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten a lo largo del proyecto.

Todo proyecto tiene una elaboración progresiva mediante la cual se van verificando

estimaciones y el alcance, aunque se finalice el plan para la dirección del proyecto en la

etapa de planificación, estos cálculos podrían ser aclarados durante los proceso de

ejecución, monitoreo y control.

Las personas se convierten en elementos fundamentales pues son los encargados de

ejecutar los proyectos y convertir los objetivos en resultados palpables, por lo que la

forma en que se gestione el recurso humano implicará positiva o negativamente en los

resultados del proyecto.

Gestionar los Recueros Humanos desde la fase de inicio hasta la fase de cierre del

proyecto es la clave para lograr que el proyecto sea éxito; por más que el proyecto esté

bien documentado, planificado, definido el alcance, los costos del proyecto, el tiempo,

etc.; si dejamos de lado la parte humana del proyecto es probable que nuestro proyecto

este destinado a fracasar.

Las estrategias de recuperación son un activo invisible para el negocio, tenerlos son como

tener un haz bajo la manga; el cual nos ayuda a para prevenir, hacer frente o recuperarse

satisfactoriamente frente a un desastre, sea de carácter natural o provocado por el

hombre sin verse afectado catastróficamente al negocio.

El centro de servicio al usuario es la mano derecha de todo negocio moderno, orientado a

la tecnológico y sobre todo para empresas que desean alcanzar el exitoso en el negocio,

ya que estos funcionan como catalizadores, soporte o médicos para dar una solución

61

inmediata y asertiva a cualquier problema o incidente que suceda dentro de la

organización.

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BIBLIOGRAFÍA

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63