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CONTENIDOS:

NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACINOUTPLACEMENTMENTORINGCOACHINGEMPOWERMENTKAIZENREINGENIERADOWNSIZING

ESCUELA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALESASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEMA 03: NUEVOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIN

DOCENTE : LIC. HUGO H. PITMAN ROJASCICLO : V

1111.- NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACINEl desarrollo del tema de calidad tuvo su origen en Japn, pas que recibi influencia por parte de Estados Unidos despus de la Segunda Guerra Mundial.

En sus inicios, las ideas de W. Edward Deming, quien para muchos expertos es el Padre de la Calidad, fueron consideradas como inservibles y hasta se burlaban de ellas, sin embargo, los japoneses las adoptaron y hacindoles ciertas modificaciones las tomaron como base para transformar sus empresas e industrias convirtindolas en potencias mundiales.

Las organizaciones japonesas realizaron cambios significativos ya que modificaron el enfoque estadounidense que haca nfasis en la inspeccin en control de calidad por un enfoque que daba prioridad a la participacin de los trabajadores para la prevencin de los problemas de calidad.

La administracin total de la calidad Durante la dcada de los ochenta y principios de los noventa la administracin de la calidad total (TQM, Total Quality Management) se convirti en una prctica innovadora y exitosa que permiti a los managers enfrentar los niveles de competencia mundial.El objetivo de la administracin de la calidad total o TQM es enriquecer y desarrollar la calidad de los productos y/o servicios de la organizacin, haciendo nfasis en la cooperacin entre funciones y gerentes.

La administracin de la calidad total se apoya en cuatro principios:

La participacin de los empleados: Con el fin de conformar equipos de trabajo y confianza, las empresas que aplican este enfoque, deben fomentar que cada uno de los colaboradores sean parte activa del proceso de mejora continua. Ello implica que los empleados han de ser capacitados y facultados para identificar y resolver problemas. Por lo anterior, el objetivo de este principio es la construccin de equipos efectivos, confianza y respeto mutuo.La mejora continua: Las empresas TQM nunca estn satisfechas, constantemente realizan pequeas mejoras incrementales en todas las reas de la organizacin. Gracias a las mejoras realizadas cotidianamente, la organizacin es capaz de alcanzar niveles significativos de calidad a largo plazo, as como eficiencia y satisfaccin en sus clientes.

Escuchar y aprender de clientes y empleados: Las empresas TQM se enfocan de forma permanente en sus clientes, es decir, en las personas que utilizan sus productos o servicios. Asimismo, los empleados de estas organizaciones escuchan y aprenden de sus compaeros, ya sea que formen parte de su rea y de otros departamentos de la organizacin.El Benchmarking: Las empresas con un enfoque de calidad total monitorean en todo momento las prcticas exitosas que son llevadas a cabo por otras empresas con el fin de reproducirlas y mejorarlas para su propio beneficio.

2.- OUPLACEMENTEs una prctica que va en aumento, y una nueva especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en RR.HH: se trata del Outplacement, o el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinsercin laboral y que no se vea afectada su reputacin en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un manejo desprolijo o poco amable de la situacin.Y ya son muchas las consultoras en RR.HH que estn ofreciendo ocuparse profesionalmente de gestionar esas transiciones en los casos de cambios estructurales de las corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se desvinculan, redefinindoles su horizonte profesional y generndoles una visin optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas adaptables a cada caso individual, y ayudar en el diseo de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. Implica toda una reeducacin del ejecutivo, actualizndolo sobre las realidades del mercado y como su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a construir con un entrenamiento especfico. Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de Outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inters que se muestra por l, percibiendo la nueva situacin no como algo rspido sino como un nuevo desafo profesional, mediante una reformulacin de su marketing personal. Hoy, el Outplacement es una herramienta de creciente popularidad, porque los procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento en cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su difusin. Normalmente, se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es una evaluacin de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes de quien ser desvinculado, y como puede potenciar al mximo sus calidades profesionales.Luego, en funcin de los resultados de la primera etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo para funciones similares a las que estaba realizando; luego, se estudian sus posibilidades ante un cambio de tareas, para despus considerar una total ruptura de sus hbitos laborales, mixturando las situaciones. Por ltimo se lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma autnoma. Adems se lo asiste facilitndole herramientas fsicas como puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentacin y bases de datos, etc.Tambin se incluyen ejercicios para mejorar la comunicacin y un seguimiento del empleado de hasta un ao a partir de que consigue reinsertarse en otra organizacin, para verificar su grado de integracin al nuevo entorno. En resumen, se trata de enfrentar una situacin que puede ser traumtica y transformarla en una fuente de oportunidades, considerando que el despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que algunos empleados mejoren en su desempeo profesional, obligndolos a tomar la direccin de su propio destino laboral y alejndolos del conformismo que siempre genera la rutina.

Incluso, la creciente popularidad de estos servicios se va extendiendo a todos los estamentos empresariales, dejando de ser solo un privilegio de los altos ejecutivos. De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado los procesos de bsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis meses contra un ao o ms que se empleaba antes, lo cual resulta beneficioso para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es menor la tensin entre el personal y el tiempo que los desvinculados le dedican a conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la situacin.Y ciertamente eso es muy bueno para el futuro del empleado, ya que en general los empresarios no suelen ver bien a quienes han pasado largos periodos de inactividad. En cuanto a la financiacin del proceso de Outplacement, la empresa que prescinde de empleados es la que se hace cargo de la cuenta, que generalmente se calcula en base a la remuneracin bruta anual de los empleados desvinculados, oscilando siempre entre un 16 y un 20% de la misma. Varios consultores destacan que esto ayuda a que la empresa tenga una imagen mucho mejor en su comunidad de negocios, y se ocupan de la redaccin de cartas de agradecimiento y presentacin destinadas a impresionar muy favorablemente a los posibles nuevos empleadores de cada trabajador, de acuerdo a parmetros utilizados en cada regin.

3.- MENTORINGMentoring es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona.El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relacin en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el mbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades criticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un xito en el futuro.El Mentoring consigue el desarrollo de la potencia interior de los individuos que provienen de los comportamientos basados en valores, la agilidad mental y la creatividad junto con una excelente gestin del conocimiento, la asuncin de riesgos, la capacidad de resolucin de problemas, la pasin por los resultados de la actividad empresarial y la capacidad para crear equipos.El Mentoring, es una tcnica compleja, que engendra toda una filosofa, y que bsicamente consiste en que una persona ( MENTOR/A) transfiere a otra, sus conocimientos y experiencias en una materia o tema determinado.El MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a travs de la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se establece una relacin personal y de confianza entre un MENTOR/A que gua, estimula, desafa y alienta a otra segn sus necesidades para que de lo mejor de si a nivel personal y profesionalLO QUE SE PRETENDE CON EL MENTORING:Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del apoyo de una persona de mayor experiencia . LIBERAR EL POTENCIALCapitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de otros. TRANSFERENCIAS DE SABER HACER

4.- COACHINGEs un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas.

Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.

Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.

Cundo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

Cmo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo.Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados.A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande.As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.

5.- EMPOWERMENTQue es empowerment?

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativasLos miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin.El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.Son comprometidos flexibles y creativos.Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.Tienen una actitud positiva y son entusiastas.Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes:

Competencia global aceleradaClientes insatisfechos.Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.Organizaciones mas planas y lineales.Inercia y lucha burocrtica.Tecnologa que cambia rpidamente.Cambio de valores en los empleados.Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo:

El cliente esta en el centro.Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones.Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.Hay pocos niveles de organizacin.El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:Inercia: dificultad en decidirse a empezar.Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

6.- KAIZENDentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el Concepto de Economa que hemos preparado para esta semana. La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que en conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la obtencin de metas. El Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l. La complacencia es el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratgica.En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

7.- REINGENIERAAntecedentes

Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos 80. El mpetu se da a partir de la evidente ausencia de visin de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estmulo para adoptar la Administracin Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniera de los Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector manufacturero, y ms tarde se extiende a todos los sectores.

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.La reingeniera de procesos es un rediseo radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo.Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.Cuatro conceptos de Reingeniera:

Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. Radical:El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales. Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.Procesos: esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

8.- DOWNSIZINGEl downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones, llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. Se estima que el trmino downsizing se acua al inicio de la dcada de los 70 en la industria automovilstica de los Estados Unidos para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a sus problemas financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compaas han aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnologa, la globalizacin y el re-direccionamiento de los negocios.

Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una prctica casi universal de gestin, muchas iniciativas del Downsizing han fallado.

Surgi como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de tamao de las organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptacin a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin. El downsizing se ha vuelto comn aplicarlo tanto en sectores pblicos como privados, impulsado por las presiones de la globalizacin, del neoliberalismo, presiones econmicas, fiscales y polticas, aplicndose ms intensamente con el sentido reactivo, resultando ms ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos.

Existen dos tipos de downsizing:

Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situacin. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se obtienen resultados y efectos ms rpido. Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Para su implementacin se requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

CRTICAS AL DOWNSIZING

El aumento del desempleo. Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas practicas por parte de los empleados. Prdida de capital econmico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano. Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo ms difcil el progreso dentro de la organizacin. Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus actuales puestos de trabajo.

Ejemplos de aplicacin:

Ejemplo emblemtico de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras empresas del sector estn reduciendo rpidamente su tamao. Pintan bastos, y aunque el downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una solucin. Sobre una muestra de 500 empresas que haban reducido personal desde 1987 la American Management Association ha demostrado que dos terceras partes de ellas no experimentaron despus la menor mejora en trminos de eficacia, y menos de la mitad vieron mejora alguna en sus beneficios. La reduccin del tamao de los motores, tendencia que ha tenido una gran acogida en los motores a gasolina, tambin se ha venido aplicando a la tecnologa diesel. Con el nimo de obtener consumos de combustibles ms bajos y menos emisiones contaminantes, los principales fabricantes del mundo estn enfocando sus esfuerzos en esta direccin. Ms all de las discusiones concernientes a las emisiones de CO2, la esperada disminucin de reservas de petrleo en el futuro y los cada vez ms estrictos controles de emisiones contaminantes, el consumo de combustible se est convirtiendo en un importante factor en el diseo de nuevos vehculos. A pesar de su buena economa, los motores diesel tambin se someten a nuevos requisitos para reducir el consumo de combustible y es en ese momento en donde aparece el concepto downsizing. Se puede afirmar que se est aplicando el downsizing cuando, utilizando mecnicas de menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e incluso en ocasiones superiores, a los que anteriormente se ofrecan con motores de mayor tamao.

9.- BIBLIOGRAFA VIRTUAL:http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/RH/TA/TAS05/TA05_Lectura.pdfhttp://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1822-que-es-el-outplacement.htmlhttp://www.mentoring.es/mentoring.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtmlhttp://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-para-el-mejoramiento-continuohttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesoshttp://www.bpmconsultantsgroup.com/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial.html