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Tecnologas de la Informacin: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones Alejandro Pea Ayala

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Alejandro Pea Ayala

Curs la licenciatura en Informtica en la UPIICSA del IPN. Posteriormente obtuvo el Diplomado en Java y Aplicaciones Web en el ITAM, la Especialidad y la Maestra en Inteligencia Artificial en la Fundacin Arturo Rosenblueth. Actualmente es candidato al grado de Doctor en Ciencias de la Computacin por el Centro de Investigacin en Computacin del IPN, contando para ello del respaldo del CONACYT y del IPN a travs de una beca. Entre sus distinciones acadmicas estn: El haberse titulado por la opcin de escolaridad en 1981, conforme al reglamento del IPN. El reconocimiento hecho por el CONCACYT y el Diario de Mxico en el evento: Los mejores estudiantes de Mxico generacin 1981, como el mejor estudiante en la Licenciatura en Informtica del IPN. Adems de haber obtenido el grado de de Maestra en Inteligencia Artificial con mencin honorfica. A la par de su desarrollo acadmico, Alejandro Pea ha ejercido la carrera magisterial, profesional, de investigacin y ministerial. En 1981 ingres a la planta docente de la UPIICSA, donde actualmente es profesor titular C e investigador. Durante el lapso 1989-1994 ofreci ctedra en la Maestra en Sistemas Computacionales del ITESM-CEM. Adems de haber hecho lo propio en las Maestras en Sistemas de Informacin y Ciencias de la Computacin en la Fundacin Arturo Rosenblueth. En el mbito profesional de la Informtica, desde 1978 se ha desenvuelto en los sectores privado, pblico, bancario y empresarial, desempeando cargos como: Programador, analista y lder de proyecto en la entonces Secretara de Comercio. Jefe de Soporte Tcnico en el (desaparecido) Instituto Mexicano de Comercio Exterior. Subdirector de Sistemas en la Secretara de Salud. Subgerente de Proyectos Especiales en el Banco Nacional de Comercio Exterior. Coordinador de Sistemas en Banamex. Fue fundador y Director General de la empresa Neuralware, dedicada a las Tecnologas de la Informacin. Como resultado de sus estudios doctorales orientados al mbito de la Educacin basada en Web, ha publicado: varios Reportes Tcnicos, y presentado diversos trabajos en congresos nacionales e internacionales celebrados en ciudades de cuatro continentes, como por ejemplo: Washington-USA., Vancouver Canda, Melbourne Australia, Bensaon Francia, Grindelwald Suiza, y Bali Indonesia. Las memorias de sus artculos han sido editadas por organizaciones como IEEE y Springer. As mismo es autor de una coleccin de libros relacionados con la Informtica y la Inteligencia Artificial. Actualmente, Alejandro Pea es Apstol y Director General del World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM), cuya visin es la formacin de discpulos, mediante el uso de las Tecnologas de la Informacin y del Conocimiento, a nivel mundial dedicados a predicar el Evangelio. Por sus ocupaciones acadmicas, profesionales y ministeriales, Alejandro Pea ha tenido la oportunidad de visitar diversos pases y regiones del mundo, amn de haber arribado a sitios extremos del planeta como: La Antrtida, el ocano glaciar rtico, y el centro del desierto de Australia. Tambin ha explorado islas exticas como Hawai, Tahit, y Rarotonga; y otras remotas como Spitsbergen y Baffin. A raz de tales experiencias, Alejandro Pea ofrece el testimonio de las maravillas naturales que Dios ha hecho en el mundo para deleite del ser humano, y en particular de sus hijos que son salvos a travs de Jesucristo y llenos de su Espritu Santo, quien les anima a clamar: Abba, Padre!

Tecnologas de la Informacin: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Tecnologas de la Informacin: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Alejandro Pea Ayala

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

- Mxico -

PRIMERA EDICIN 2006.

D.R. 2006, Alejandro Pea Ayala INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL Direccin de Publicaciones Revillagigedo 83, Centro Histrico, 06070, Mxico, D.F. ISBN: 970-94797-5-X Impreso en: Mxico / Printed in Mxico

El autor reconoce que esta obra ha sido inspirada de manera especial por su Padre, Hermano Jess y Consolador como parte de los proyectos de investigacin de World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM). As mismo, el trabajo es el resultado de su experiencia profesional, como investigador y docente en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politcnico Nacional (IPN) y fruto del desarrollo de su tesis doctoral en el Centro de Investigacin en Computacin del Instituto Politcnico Nacional.

PRLOGO

Las Tecnologas de la Informacin representan uno de los campos de investigacin, desarrollo y aplicacin de mayor auge, que evoluciona vertiginosamente en la bsqueda de novedosas soluciones para el tratamiento de la informacin y la transmisin de datos. Su influencia se extiende a los diversos campos de la actividad del individuo y del quehacer de las organizaciones. Sin embargo, an hay muchas lneas de trabajo que estn en ciernes y que merecen una atencin especial. Entre ellas se encuentra el alineamiento de las Tecnologas de la Informacin a la forma de hacer negocio en las organizaciones y en la concepcin de nuevos rubros que generen ingresos a la empresa y satisfactores al consumidor. La presente obra se inscribe en el escenario estratgico del lder en Tecnologas de la Informacin, para motivarlo a incorporarla en la arena sustantiva de negocio para la empresa. Y para ello se ofrece un panorama de la planeacin estratgica, los modelos de organizacin, el proceso de cambio y el alineamiento tecnolgico.

TABLA DE CONTENIDOINTRODUCCIN 3 1. PLANEACIN ESTRATGICA ..............................................................................................................................5

1.1 IMPORTANCIA ................................................................................................................... 5 1.1.1 Perfil ............................................................................................................................... 5 1.1.2 Componentes .................................................................................................................. 5 1.1.3 Niveles ............................................................................................................................ 6 1.1.4 Relevancia ...................................................................................................................... 6 1.1.5 Estrategia ........................................................................................................................ 7 1.1.6 Definicin ....................................................................................................................... 7 1.1.7 Proceso General.............................................................................................................. 8 1.2 MEDIO AMBIENTE .......................................................................................................... 10 1.2.1 Ambiente General......................................................................................................... 10 1.2.2 Ambiente Externo......................................................................................................... 11 1.2.3 Ambiente Interno.......................................................................................................... 11 1.2.4 Amenazas ..................................................................................................................... 12 1.2.5 Oportunidades............................................................................................................... 14 1.2.6 Fortalezas...................................................................................................................... 15 1.2.7 Debilidades ................................................................................................................... 17 1.3 MATRIZ FODA .................................................................................................................. 18 1.3.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE)....................................................... 18 1.3.2 Matriz de Evaluacin de Factor Interno (MEFI) .......................................................... 19 1.4 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS.............................................................................. 21 1.5 PLANES .............................................................................................................................. 21 1.5.1 Plan Estratgico Empresarial (PEE) ............................................................................. 21 1.5.2 Plan Estratgico Informtico (PEI)............................................................................... 23 1.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMTICOS .......................................................... 24 1.6.1 Generacin de Planes ................................................................................................... 24 1.6.2 Generacin de Planes Empresariales............................................................................ 24 1.6.3 Generacin de Planes Informticos .............................................................................. 25 1.7 EVALUACIN ................................................................................................................... 26 1.7.1 Evaluacin de Planes .................................................................................................... 26 1.7.2 Evaluacin de Planes Empresariales ............................................................................ 27 1.7.3 Evaluacin de Planes Informticos .............................................................................. 272. MODELOS ORGANIZACIONALES .....................................................................................................................31

2.1 TRADICIONALES ............................................................................................................. 31 2.1.1 Los Modelos de Organizacin...................................................................................... 31 2.1.2 Estructura Simple ......................................................................................................... 31 2.1.3 Estructura de Mayordomos........................................................................................... 32 2.1.4 Estructura Funcional..................................................................................................... 33 2.1.5 Estructura Multi-divisional........................................................................................... 34 2.1.6 Estructura Matricial ...................................................................................................... 35 2.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS ................................................................................... 36 2.2.1 Perfil ............................................................................................................................. 36 2.2.2 Elementos ..................................................................................................................... 37

2.2.3 Aplicacin..................................................................................................................... 39 2.3 TENDENCIAS ................................................................................................................ 40 2.3.1 Evolucin del Modelo de Organizacin ....................................................................... 42 2.3.2 Versiones del Modelo Multidivisional ......................................................................... 43 2.3.3 Modelos de Organizacin para Estrategias Internacionales ......................................... 44 2.3.4 Otros Modelos Organizacionales ................................................................................. 47 2.3.5 Franquicias ................................................................................................................... 47 2.3.7 Modelo de Organizacin Multinacional ....................................................................... 48 2.3.8 Modelo de Organizacin Global................................................................................... 49 2.3.9 Modelo Transnacional .................................................................................................. 50 2.3.10 Organizacin Virtual .................................................................................................. 51 2.4 CASOS DE ESTUDIO........................................................................................................ 51 2.4.1 Caterpillar Tractor ........................................................................................................ 51 2.4.2 Royal Dutch/Shell ........................................................................................................ 51 2.4.3 Departamentalizacin de Celenase............................................................................... 52 2.4.4 Reestructuracin de AT&T .......................................................................................... 53 2.4.5 MacDonald's ................................................................................................................. 533. TRANSFORMACIN DE LAS ORGANIZACIONES ..........................................................................................57

3.1 NATURALEZA .................................................................................................................. 57 3.1.1 Definicin ..................................................................................................................... 57 3.1.2 Premisas........................................................................................................................ 57 3.1.3 Resistencia al Cambio .................................................................................................. 58 3.2 ENCARAR EL CAMBIO ................................................................................................... 60 3.2.1 El Manejo ..................................................................................................................... 60 3.2.2 Adaptacin.................................................................................................................... 65 3.2.3 Resistencia al Cambio .................................................................................................. 65 3.3 TRANSFORMACIN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO........................................... 65 3.3.1 Los Procesos de Negocio.............................................................................................. 65 3.3.2 Cambio en los Procesos de Negocio............................................................................. 66 3.3.3 Diversificacin ............................................................................................................. 68 3.3.4 Manejo del Cambio en la Diversificacin .................................................................... 69 3.4 LA REINGENIERA........................................................................................................... 71 3.4.1 Concepto....................................................................................................................... 71 3.4.2 Antecedentes................................................................................................................. 73 3.4.3 reas de Atencin ........................................................................................................ 74 3.4.4 El Proceso de Reingeniera........................................................................................... 76 3.4.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniera ...................................................................... 78 3.4.6 Beneficios de la Reingeniera ....................................................................................... 794. ALINEACIN DE LA TECNOLOGA ..................................................................................................................83

4.1 NATURALEZA .................................................................................................................. 83 4.2 REAS DE VALOR ........................................................................................................... 83 4.2.1 Relevancia .................................................................................................................... 83 4.2.2 Actitudes....................................................................................................................... 84 4.2.3 Valor de las TI .............................................................................................................. 84 4.2.4 reas del Negocio ........................................................................................................ 85 4.3 SISTEMAS DE INFORMACIN ...................................................................................... 86 4.3.1 Etapas de Proceso ......................................................................................................... 86

4.3.2 Orientacin ................................................................................................................... 87 4.3.3 Evolucin de los Sistemas de Informacin................................................................... 88 4.4 VENTAJAS COMPETITIVAS........................................................................................... 90 4.4.1 Las Tecnologas de Informacin .................................................................................. 90 4.4.2 Creacin de Ventajas Competitivas.............................................................................. 91 4.4.3 Las TI para el Nivel Estratgico ................................................................................... 92 4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS........................................................................................... 92 4.5.1 Evaluacin de la Tecnologa......................................................................................... 92 4.5.2 Liderazgo en TI ............................................................................................................ 95 4.6 CREACIN DE NUEVOS NEGOCIOS ............................................................................ 96 4.6.1 El Espritu Emprendedor .............................................................................................. 96 4.6.2 Emprendedores Independientes.................................................................................... 96 4.6.3 Empresas Derivadas ..................................................................................................... 97 4.6.4 Emprendedores Internos ............................................................................................... 98 4.7 ENFOQUE DE PROCESOS ............................................................................................... 98 4.7.1 Normatividad ................................................................................................................ 98 4.7.2 Enfoque Basado en Procesos...................................................................................... 100 4.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos.................................................................. 101 4.7.4 Enfoque de Sistema para la Gestin ........................................................................... 101 4.7.5 Lneas de Accin ........................................................................................................ 103 4.7.6 Documentacin de losPprocesos ................................................................................ 104 4.8 CICLOS TECNOLGICOS ............................................................................................. 105 4.8.1 Innovacin .................................................................................................................. 105 4.8.2 Tecnologas Emergentes............................................................................................. 105 4.8.3 Ciclo de Vida de la Tecnologa .................................................................................. 107 4.9 ALINEACIN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO ....................................................... 108 4.9.1 Estrategia de Negocio................................................................................................. 108 4.9.2 Estrategia de TI........................................................................................................... 109 4.9.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales.............................................................. 109 4.9.4 Infraestructura y Procesos de TI................................................................................. 110 5.9.5 Estrategia de Henderson y Venkatraman.................................................................... 110 4.10 ALINEACIN ................................................................................................................ 112 4.11 POTENCIAL COMPETITIVO....................................................................................... 112 4.11.1 Potencial de la Tecnologa........................................................................................ 112 4.11.2 Nivel de Servicio ...................................................................................................... 113 4.12 EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................. 116 4.12.1 Alineacin................................................................................................................. 116 4.12.2 Facilitadores ............................................................................................................. 116 4.12.3 Inhibidores ................................................................................................................ 117 4.13 ARRIVO A LA ALINEACIN ...................................................................................... 1185. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS.........................................................................................................................123

5.1 DATAWAREHOUSE ....................................................................................................... 123 5.1.1 Introduccin................................................................................................................ 123 5.1.2 Definicin ................................................................................................................... 123 5.1.3 Marco de Trabajo ....................................................................................................... 124 5.1.4 Construccin............................................................................................................... 125 5.1.5 Modelo de Datos......................................................................................................... 126

5.1.6 Niveles de Datawarehouse.......................................................................................... 126 5.1.7 Servicios de Transformacin de Datos (DTS)............................................................ 127 5.1.8 Actualizacin .............................................................................................................. 128 5.1.9 Operacin ................................................................................................................... 129 5.1.10 Empleo de DW ......................................................................................................... 130 5.2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) ............................................. 131 5.2.1 Modelos de Datos ....................................................................................................... 131 5.2.2 Fuentes de Informacin .............................................................................................. 132 5.2.3 Modelos de Datos de BI ............................................................................................. 133 5.2.4 Modelos de Datos OLAP............................................................................................ 134 5.2.5 Estructura de Sistemas de BI ...................................................................................... 135 5.2.6 Anlisis de Datos en Lnea OLAP.............................................................................. 137 5.2.7 Minera de Datos ........................................................................................................ 138 5.2.8 Metodologa para Crear un Modelo de Datos ............................................................ 138 5.3. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIN .............................................................................. 145 5.3.1 Naturaleza................................................................................................................... 145 5.3.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) .............................................................. 146 5.3.3 Estructura de un SSD.................................................................................................. 147 5.3.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas................................................... 147 5.3.5 Sistemas de Informacin Gerencial (SIG).................................................................. 148 5.3.6 Sistema de Informacin Ejecutiva (EIS) .................................................................... 149 5.3.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) ................................................................ 150 5.4. SISTEMAS EN LNEA Y TIEMPO REAL .................................................................... 153 5.4.1 Sistemas en Lnea ....................................................................................................... 153 5.4.2 Sistemas en Tiempo Real ........................................................................................... 154 5.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB .................................................................................... 156 5.5.1 Ambiente de Internet .................................................................................................. 156 5.5.2 Recursos del Internet .................................................................................................. 157 5.2.3 Servicios de Internet ................................................................................................... 159 5.2.4 Aplicaciones en el Internet ......................................................................................... 160 5.2.5 Aprovechamiento del Internet .................................................................................... 1626. ARQUITECTURA TECNOLGICA....................................................................................................................167

6.1 MODELO DE ARQUITECTURA.................................................................................... 167 6.1.1 Concepto..................................................................................................................... 167 6.1.2 Componentes del Modelo........................................................................................... 167 6.1.3 Perspectivas para Formular un Modelo ...................................................................... 171 6.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO .......................................................................... 172 6.2.1 Procesos de Trabajo.................................................................................................... 172 6.2.2 Flujo de Trabajo ......................................................................................................... 173 6.2.3 Operacin del Workflow ............................................................................................ 174 6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIN.............................................................. 176 6.3.1 Entorno ....................................................................................................................... 176 6.3.2 Premisas...................................................................................................................... 176 6.3.3 Proceso de Instrumentacin........................................................................................ 178CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA 183 187

TABLA DE FIGURASFigura 1. Modelo de Organizacin Simple.................................................................................... 32 Figura 2. Modelo de Organizacin por Mayordomos Funcionales............................................... 33 Figura 3. Modelo de Organizacin Funcional. .............................................................................. 34 Figura 4. Modelo de Organizacin Multi-divisional..................................................................... 35 Figura 5. Modelo de Organizacin Matricial. ............................................................................... 35 Figura 6. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5], [6].............................................................. 41 Figura 7. Esquema de Evolucin del Modelo de Organizacin. ................................................... 43 Figura 8. Organigrama Tpico del Modelo Cooperativo ............................................................... 44 Figura 9. Organigrama Tpico del Modelo Unidad de Negocio Estratgico................................. 44 Figura 10. Organigrama Tpico del Modelo Competitivo............................................................. 45 Figura 11a. Modelo Mundial por reas Geogrficas. ................................................................... 45 Figura 11b. Modelo Mundial por reas Geogrficas.................................................................... 46 Figura 12a. Modelo Mundial de Divisin de Productos................................................................ 46 Figura 12b. Modelo Mundial de Divisin de Productos. .............................................................. 47 Figura 13. Modelo para la Gerencia del Cambio........................................................................... 61 Figura 14. Flujo para la Adaptacin al Cambio. ........................................................................... 65 Figura 15. Campos de la Reingeniera Organizacional. ................................................................ 75 Figura 16. Manejo de los Recursos Humanos. .............................................................................. 75 Figura 17. Modelo de un Sistema de Gestin de Calidad. ............................................................ 99 Figura 18. Modelo Esquemtica de un Proceso. ......................................................................... 100 Figura 19. Ciclo Planificar Hacer Verificar Actuar............................................................ 101 Figura 20. Esquema de los Procesos de la Gestin de Calidad. .................................................. 102 Figura 21. Cadena de Procesos Interrelacionados. ...................................................................... 102 Figura 22. Red de Procesos Interactuando. ................................................................................. 103 Figura 23. Ciclo de Vida de la Tecnologa.................................................................................. 108 Figura 24. Modelo de Alineacin Estratgica [13]...................................................................... 111 Figura 25. Perspectiva de Alineacin para la Transformacin Tecnolgica............................... 113 Figura 26. Perspectiva de Alineacin para el Nivel de Servicio ................................................. 114 Figura 27. Perspectiva de Alineacin para la Ejecucin Estratgica .......................................... 114 Figura 28. Perspectiva de Alineacin para la Transformacin Estratgica................................. 115 Figura 29. Marco de trabajo del Datawarehouse......................................................................... 125 Figura 30. Modelo de Servicios de Transformacin de Datos. ................................................... 127 Figura 31. Integracin de OLTP y DW. ...................................................................................... 128 Figura 32. Modelo de Datos OLAP............................................................................................. 134 Figura 33. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios.................................................. 136 Figura 34. Estructura de un Minero de Datos.............................................................................. 139 Figura 35. Evolucin del Ambiente BI........................................................................................ 140 Figura 36. Modelo de equipo de trabajo...................................................................................... 143 Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicacin. .......................................................................... 143 Figura 38. Modelo de Proceso..................................................................................................... 144 Figura 39. Metas del Modelo de Proceso. ................................................................................... 144 Figura 40. Relacin del SSD con las Actividades y Funciones. ................................................. 147 Figura 41. Niveles de sistemas de informacin integrantes en un SSD. ..................................... 148

Figura 42. Arquitectura de un SBC. ............................................................................................ 150 Figura 43. Flujo de Trabajo. ........................................................................................................ 174 Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow....................................................................... 175

LISTA DE TABLASTabla 1. Matriz de Debilidades. .................................................................................................... 18 Tabla 2 Matriz FODA, Peligro Externo. ....................................................................................... 20 Tabla 3 Matriz FODA, Peligro Interno. ........................................................................................ 20 Tabla 4 Matriz FODA, Oportunidad Externa................................................................................ 20 Tabla 5 Matriz FODA, Oportunidad Interna. ................................................................................ 21 Tabla 6. Planteamientos para Manejar la Resistencia. .................................................................. 67 Tabla 7. Alineacin Estratgica................................................................................................... 119 Tabla 8. Tipo de Informacin por Especialidad. ......................................................................... 146

INTRODUCCIN

INTRODUCCINEste Reporte Tcnico describe el alineamiento de las Tecnologas de la Informacin (TI) en el mbito de las organizaciones con el propsito de mejorar el desempeo de sus funciones sustantivas y adjetivas, adems de ampliar la oferta de negocio de la empresa al ofrecer nuevos productos y servicios basados en las TI. En el Reporte Tcnico se ofrece un panorama de la planeacin estratgica, se describen algunos modelos de organizacin y se determinan las condiciones para realizar cambios en la organizacin que permitan acondicionarla para aprovechar las ventajas competitivas de las TI. As mismo, se describe a detalle la naturaleza, atributos y esquemas para desarrollar el alineamiento de las TI a la organizacin, al negocio y a extender la cobertura de oferta de la empresa para generar nuevos nichos de ingreso. Tambin se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como herramienta que apoya a la toma de decisiones y se propone una serie de lineamientos para recrear un entorno de arquitectura tecnolgica de la organizacin. Con los elementos presentados en el Reporte Tcnico, se busca motivar al investigador y profesional de las TI a proponer alternativas para el desarrollo para la planeacin estratgica empresarial e informtica en las organizaciones, a efecto de generar una inercia de eficacia y competitividad de la empresa en un mbito cada vez ms globalizado. El contenido del Reporte Tcnico se estructura de la siguiente forma: En el captulo uno se describe el mbito de la planeacin estratgica al argumentar su importancia y describir sus componentes. Tambin se hace un anlisis del medio ambiente general, interno y externo, amn de identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades mediante matrices como la FODA. Tambin se explica el procedimiento a seguir en la formulacin de estrategias para la empresa y su mbito informtico, as como los esquemas para su evaluacin. En el captulo dos se ofrece una visin de los Modelos Organizacionales a partir de la introduccin de los paradigmas tradicionales como el funcional y matricial. Tambin se brinda una propuesta de Arquitectura de Sistemas que conjuga roles funcionales con los cuestionamientos bsicos de planeacin. As mismo, se comentan algunas tendencias de los modelos organizacionales y se exponen diversos casos de estudio de modelos organizacionales y empresas trasnacionales. En el captulo tres se describe el proceso de transformacin de las organizaciones a partir de la definicin del cambio del modelo, las premisas a considerar, las recomendaciones para encarar el cambio y afrontar su resistencia. Adems, se aborda el cambio en los procesos de negocio, es decir en la manera de hacer negocio, y se argumenta a favor de la reingeniera En el captulo cuatro se describe la naturaleza de la alineacin tecnolgica con la empresa mediante la identificacin de las reas de valor, el empleo de sistemas de informacin, el desarrollo de ventajas competitivas y la creacin de nuevos negocios. Atencin especial se brinda al enfoque de los procesos, considerando las normas ISO, los ciclos tecnolgicos, la alineacin a las estrategias de negocio y el potencial competitivo.

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Tecnologas de la Informacin: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

El captulo concluye con una serie de recomendaciones para llevar a cabo las estrategias de negocio y tecnolgicas, y de cmo lograr la alineacin de las TI al negocio. En el captulo cinco se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como un paradigma de las TI dedicado a integrar la informacin de la empresa en un acervo comn, denominado Datawarehouse. Por tal motivo, se presenta el marco de trabajo, el proceso de construccin, los modelos de datos, los procesos para alimentar, actualizar y operar los almacenes de datos. A continuacin se complementa el tema de la Inteligencia de Negocios mediante la exposicin de esquemas de procesamiento como OLAP y la minera de datos. El captulo concluye con un apartado dedicado a los sistemas para el nivel directivo como los gerenciales y los de soporte a la toma de decisiones; y otro ms orientado a los sistemas en lnea, tiempo real e Internet. En el captulo seis se expone una propuesta para recrear una arquitectura tecnolgica en una empresa a partir del planteamiento del modelo, sus componentes, los flujos de trabajo y el proceso para la instrumentacin de la arquitectura basado en el entorno de la organizacin y en un conjunto de premisas. Al final del Reporte Tcnico se ofrecen una serie de conclusiones dedicadas a compartir diversas experiencias recabadas durante el proceso de investigacin y a definir futuras lneas de trabajo que vengan a sumarse y a enriquecer el paradigma del alineamiento de las TI a la empresa. As mismo se identifican las referencias bibliogrficas. Con este documento se busca motivar al estudio, desarrollo y aplicacin de propuestas que vengan a enriquecer el empleo de tecnologa para aumentar la eficiencia de los procesos de negocio y la cartera de productos y servicios que la organizacin brinda al mercado.

CAPTULO 1. PLANEACIN ESTRATGICA

1. PLANEACIN ESTRATGICA1.1 IMPORTANCIA1.1.1 Perfil Planeacin o planificacin es un concepto que se utiliza en varias actividades, pero que en su acepcin econmico-administrativa, tom su origen en la Unin Sovitica en el ao 1928. Mientras que en nuestro pas se formaliz con el Plan Nacional de Desarrollo en 1987. Segn Guillermo Gmez Ceja [1], la planeacin es: "Es el proceso que permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades". Se encarga de responder la pregunta: Qu quiero hacer?, fijando un curso concreto de accin, estableciendo los principios que habrn de orientarlos, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y recursos necesarios para su realizacin. 1.1.2 Componentes Durante el ejercicio de la planeacin el responsable debe establecer los siguientes componentes a efecto de integrar un plan: Visin. Precisa el punto de referencia donde la organizacin desea estar de acuerdo con su naturaleza, giro y mercado. Misin. Establece la razn de la empresa, es aquello que te anima a vender, producir o trabajar ms. Propsito. Define lo que se desea hacer de carcter permanente en beneficio de la organizacin. Metas. Representan las guas a diversos plazos que dan a la organizacin directrices firmes. Se fijan atendiendo al futuro de la empresa y del medio ambiente en el cual opera. Objetivos. Definen metas especficas y concretas con resultados cuantificables que se desean alcanzar. Estas se basan en las metas. Polticas. Representan los lineamientos generales para ejecutar las actividades y lograr los objetivos, estableciendo lmites. Se debe tener cuidado en este punto para no confundir con los objetivos. Premisas. Identifican factores externos que afectan la planeacin. Estrategias. Establecen como se logra el objetivo mediante la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante los propsitos. Puede ser una especie de atajo, y facilitan el logro de los objetivos. La estrategia es un juicio sano positivo, sobre la situacin presente y futura, y sobre el camino que la empresa debe seguir para pasar de una situacin a otra. Procedimientos. Proponen la forma de ejecucin de cada actividad (sobretodo las repetitivas), describiendo la secuencia de labores que sealan el curso de determinadas operaciones dentro de los lmites de las polticas. Programa. Representa un plan con objetivos, procedimientos y calendario de actividades.

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Presupuesto. Es la estimacin de los recursos financieros, humanos y materiales necesarios en la ejecucin del programa. Proyecto. Establece un trabajo especfico a realizar con planeacin propia integrando un conjunto de actividades que utilizan recursos sujetos a condiciones, con el propsito de alcanzar un objetivo. Plan. Es el resultado del ejercicio de planeacin encaminado a precisar un inters particular.

1.1.3 Niveles De acuerdo con los tres niveles jerrquicos comnmente establecidos en la organizacin de una empresa, se identifican los correspondientes estratos de planeacin, denominados: Planeacin estratgica. Corre a cargo de los mandos superiores de la empresa responsable de formular los planes de carcter general encaminados al logro de los objetivos institucionales. Planeacin tctica. Es realizada por los niveles intermedios en jerarqua (gerenciales) razonables de detallar e implementar las directrices estratgicas. Planeacin operativa. Es realizada por el personal dedicado a coordinar y ejecutar las actividades de la organizacin, enfocndose a precisar el desarrollo de las tareas y empleo de los recursos acordes con los lineamientos.

1.1.4 Relevancia La importancia de la planeacin destaca, an ms, cuando se considera el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende tanto de la planeacin como de la tecnologa; tales organismos esperan que todos sus administradores, desde el supervisor de primera lnea hasta la direccin superior, dediquen una gran parte de sus tiempo a la formulacin de planes, antes de tomar cualquier iniciativa. La planeacin es importante por las siguientes dos razones: Promueve el desarrollo del organismo al establecer para utilizar racionalmente los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina. Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por lograr y mejorar las cosas. Condiciona al organismo social al medio ambiente externo. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo (intuicin, improvisacin). Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Al establecerse planes de trabajo, stos suministran las bases a travs de las cuales, operar el organismo. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporcionan al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la organizacin. Hace que los empleados conozcan perfectamente, qu es lo que se espera de ellos y les da la oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

Planeacin Estratgica

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1.1.5 Estrategia Segn Ross y Kami[2], las estrategias son: "programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica". De la definicin se puede concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de sealar la manera de cmo la empresa debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los programas de apoyo. En una organizacin por lo menos las principales estrategias que le dan una direccin que abarca todo, se encontrarn en las siguientes reas: Productos. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es atender eficientemente al cliente. Mercadeo. Estrategias diseadas para guiar la planeacin hacia la adquisicin de bienes o servicios que llamen la atencin de los clientes. Crecimiento. Las estrategias de crecimiento, dan direccin a preguntas como: Cundo crece y qu tan rpido? y En dnde? Finanzas. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa. Organizacional. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que asegure la empresa. Qu centralice o descentralice? Personal. Esta estrategia es muy variable y est relacionada con sindicatos, compensaciones, dotacin de personal, capacitacin, evaluacin de desempeo, productividad. Relaciones pblicas. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales, como: acercamiento al pblico, susceptibilidad con el gobierno, imagen corporativa.

1.1.6 Definicin Proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel competitivo, adems supone la participacin activa de los actores organizacionales, obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su constante revisin y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio. La Planeacin Estratgica permite adaptar la empresa a nuevas circunstancias de operacin. Se trata de disear el futuro, el objetivo, que sus directivos desean para la misma. En el proceso de planeacin se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un horizonte de anlisis. Los componentes fundamentales de la planeacin estratgica son: Los estrategas. Son personas ubicadas en la alta direccin de la empresa a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. Tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin. Direccionamiento estratgico. Toda organizacin para crecer, generar utilidades y mantenerse en el mercado debe haber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin.

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Principios corporativos. Normas, creencias y valores que regulan el normal funcionamiento de una organizacin. Constituyen un conjunto de parmetros que soportan la cultura organizacional, por lo tanto deben ser compartidos por todos los integrantes de la empresa. Son diversos y relevantes los impactos de la planeacin estratgica en cualquier empresa, entre los que se encuentran: Creacin. La iniciativa para concebir y dar origen a una organizacin es de carcter estratgico. Integracin de recursos. Los lineamientos que orientan la participacin de socios, medios de financiamiento, acopio de recursos y aprovechamiento de estos, son definidos en el ms alto nivel. Participacin en el mercado. El establecimiento de las principales metas de produccin, servicios, ingresos y penetracin en el mercado son formuladas en la planeacin de alto nivel. Crecimiento. La definicin del rumbo y expansin de la organizacin es responsabilidad de los niveles directivos. Cierre. La decisin de suspender o cerrar una empresa es facultad de los propietarios, accionistas y principales directivos, con el consiguiente impacto para el personal, clientes, proveedores y mercado en general Uniformidad. Uniforma criterios hacia donde se quiere mover la empresa. Variables. Identificar las principales variables de la empresa que permitan lograr el xito. Visin. Mejora la visin de largo plazo del negocio. Alineacin. Establecer acciones formales que permitan alinear la operacin con la planeacin estratgica de la empresa.

1.1.7 Proceso General Si bien los pasos especficos para la formulacin de una planeacin estratgica pueden variar, el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes elementos: Insumos de la organizacin. Los insumos de una organizacin pueden incluir personal, capital, habilidades administrativas, as como conocimientos y habilidades tcnicas. Estos insumos han de transformarse con el fin de satisfacer las necesidades de sus empleados, clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidades, etc. Anlisis de la industria. La formulacin de una estrategia supone la evaluacin del atractivo de una industria mediante al anlisis de las condiciones externas. La atencin debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posicin de concertacin entre oferentes y compradores / clientes. Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dnde se encuentra una compaa y hacia donde debe dirigirse. As, los administradores de estratgicos determinan el propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin geogrfica, para establecer, por ejemplo, si se debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. Adems, los administradores evalan la situacin competitiva de su empresa lo cual puede utilizarse inclusive para inferir la publicidad que mejor le conviene a la organizacin en trminos desorientacin geogrfica, nfasis de productos y estrategias de cooperacin con socios y aun con competidores.

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Orientacin de ejecutivos, valores y visin. El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la planeacin estratgica. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de una visin, determinan la direccin de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia. Propsito, objetivos principales e intencin estratgica. El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro. El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, el entorno debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa. Ambiente interno. Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulacin de una estrategia y de obligada evaluacin son los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes. Desarrollo de estrategias alternativas. Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes externo e interno. Una organizacin puede seguir tipos diferentes de estrategias tales como especializarse, diversificarse, internacionalizarse, entre otras. Evaluacin y eleccin de estrategias. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podran resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento crucial en la eleccin de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podra representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado. Planeacin de mediano y corto plazo, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructura organizacional, liderazgo y control. Aunque no forman parte del proceso de planeacin estratgica, la planeacin de mediano y corto plazo y la instrumentacin de los planes tambin deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentacin se la estrategia suele implicar la reingeniera de la organizacin, la integracin de personal a la estructura organizacional y la direccin. Asimismo, deben instituirse controles para la vigilancia del desempeo en referencia a los planes. Prueba de congruencia y planeacin de contingencias. El ltimo aspecto clave del proceso de la planeacin estratgica es la prueba de congruencia y la elaboracin de planes de contingencia. La prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeacin estratgica. A su vez, la necesidad de elaborar planes de contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.

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1.2 MEDIO AMBIENTE1.2.1 Ambiente General El anlisis externo, tiene como finalidad identificar las oportunidades y amenazas en el ambiente operativo local. El interno tiene como objetivo fijar con exactitud las debilidades de la organizacin. Es en esta parte del proceso en donde se pueden establecer algunas ventajas competitivas como eficiencia, calidad, innovacin, y capacidad de conformidad para el cliente. Segn Michael Hitt[3], y sus colaboradores, el ambiente general que rodea a cualquier organizacin est compuesto por los siguientes segmentos: Demogrfico: o Tamao de la poblacin. o Aspectos tnicos. o Religin y marco moral. o Grupos de edad. Econmico: o Inflacin. o Financiamientos. o Balanza comercial. o Estado presupuestal. o Sistema de ahorro. o Producto interno bruto. Poltico / legal: o Marco legislativo. o Leyes comerciales (Tratados internacionales). o Miscelnea fiscal. o Marco laboral. o Polticas educativas. o Lineamientos de fomento y regulacin. Socio cultural: o Grupo de personas en edad laboral. o Estratos acadmico cultural. o Diversidad de fuerza laboral (Profesionistas, obreros). o Grupos de valores y principios. o Tradiciones, preferencias y abstinencias. o Preservacin del medio ambiente natural. Tecnolgico: o Inversin e investigacin. o Innovacin de productos. o Creatividad en servicios. o Registro de patentes. o Sistemas de calidad y reingeniera. o Incorporacin de nuevas tecnologas. Global: o Tendencias mundiales.

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o Tratados internacionales de libre comercio. o Mercados mundiales, regionales y locales. o Agrupaciones de productos y servidores (CANACINTRA, CONCANACO, BANCOMEXT). o Asociaciones de consumidores. o Comunicaciones, informacin y operaciones comerciales (comercio electrnico, domiciliar). 1.2.2 Ambiente Externo Es el segmento del ambiente general que reviste particular importancia para la empresa, compuesto por tres sectores: Industrial: o Mercado del producto. o Fuentes proveedoras de materias primas. o Sector consumidor. o Tecnologa, maquinara y medios de proceso. o Regulacin de la produccin. o Canal de comercializacin. Servicios: o Mercado del servicio. o Fuentes proveedoras de respaldo (Outsourcing). o Sector consumidor. o Tecnologa, maquinara y medios de prestacin. o Regulacin de la prestacin (disposiciones de cmaras, gobierno, registro de frmulas). o Canal de comercializacin. Competencia: o Competidores (productores / prestadores de servicio). o Ventajas de abasto y respaldo. o Lealtad del consumidor. o Penetracin de la marca. o Regulacin de la competencia. o Convenios con el canal de comercializacin. o Eficiencia del programa de mercadotecnia.

1.2.3 Ambiente Interno Representa la porcin domstica del ambiente general que atae a las particularidades de la propia organizacin, caracterizndose por los siguientes segmentos: Legales: o Fundamentos jurdicos. o Obligaciones fiscales. o Contrato laboral. o Responsabilidades con en el sector (dumping). o Regulacin de la produccin.

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Logsticos: o Marco de administracin integral de la empresa. o Tcnicas y herramientas mercado lgicas. o Calidad. o Reingeniera. o Tecnologa, sistemas de informacin. o Trfico, transportacin, embalaje. o Programas de entrenamiento. o Patentes, derechos, registros y soporte tcnico. o Sistemas de control de calidad. o Manejo de la imagen de la organizacin. o Relaciones comerciales. Finanzas: o Activos, pasivos y capital. o Capacidad de crdito (bur de crdito). o Esquemas de financiamiento. o Manejo de deuda y de fondos del personal. o Avales y respaldos financieros. Personal: o Administracin de recursos humanos. o Sueldos y salarios. o Prestaciones, capacitacin. o Comunicacin personal e informal. o Programas de incentivos y desarrollo. o Relaciones con el sindicato. o Seguridad e higiene. o Grupos de trabajo. Recursos materiales: o Activos fijos. o Programas de mantenimiento y conservacin. o Planes de modernizacin e incremento de recursos. o Proyectos de inversin. o Almacn, inventario y distribucin de planta. o Infraestructura tecnolgica.

1.2.4 Amenazas Representan los factores que atentan contra el desarrollo y xito de la planeacin, cuya naturaleza, y diversidad es de lo ms variada Se pueden clasificar de acuerdo con el enfoque empleado en los segmentos del medio ambiente general , externo e interno; con base a su posibilidad de ocurrencia, vigencia o impacto, entre otros puntos de vista. Dentro de la diversidad de enfoques se encuentra el modelo de fuerzas de competencia donde se destacan las siguientes amenazas: De los competidores potenciales. Pueden amenazar a los competidores existentes, debido a que traen consigo una capacidad de produccin adicional, provocando factores tales como:

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o Barreras para entrar que los competidores existentes establecen para la entrada al mercado. o Economas de escala provocadas por el aumento en el volumen de produccin durante un periodo determinado, se reducen los costos de fabricacin de cada unidad, significa poner trabas o barreras a otros para impedir que entren al mercado. o Diferenciacin de productos que con el tiempo, es probable que los clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo. o Requerimientos de capital orientados a la inversin y que resultan necesarios para competir en un sector nuevo. o Costos de cambio en que incurren los clientes al comprar por primera vez a otro proveedor. o Acceso a los canales de distribucin que establecen "lneas de exclusividad" para ciertos productores. o Desventaja de costos independientes de la escala para nuevos competidores en relacin a los que cubren los ya establecidos. El poder negociador de los proveedores. El aumento de precios y la reduccin de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a travs de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en el mercado. Su poder se establece cuando: o Est dominado por empresas grandes y es ms concentrado que el mercado al que vende. o El cliente no tiene a su alcance sustituto. o Las empresas que conforman un grupo consumidor no son un cliente importante. o Los bienes del proveedor son crticos para el xito del comprador. o Los proveedores representan un peligro para la integracin hacia adelante en el sector de los compradores. El poder negociador de los compradores. Los compradores procuran adquirir sus insumos al precio mas bajo posible, con mayor calidad y nivel de servicio. Este propsito se logra al integrar un grupo de compradores poderoso cuando: o Compran gran parte de la produccin total de la industria, por ejemplo las compras consolidadas. o El producto que adquiere representa una parte importante de los costos del cliente. o Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo. o Los insumos no son nicos y estn estandarizados. La amenaza de los productos sustitutos. Son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo las funciones o similares que el producto focal (sustituto funcional), debido a que estn disponibles otras opciones se puede: o Establecer lmites superiores de precio al fabricante. o Precisar los requerimientos de contenido, presentacin, empaque y cualquier otro atributo. o Exigir condiciones especiales de abasto, entrega y exclusividad. o Solicitar servicios especiales de promocin, soporte, mantenimiento y atencin. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Esta se estimula cuando las empresas sienten la presin competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posicin en el mercado. La competencia se puede basar en el precio, la innovacin del producto, el volumen, la disposicin y cualquier otro elemento diferenciador. Dicha intensidad es estimulada por factores como:

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o Competidores numerosos o equilibrados donde los contendientes tengan capacidades equivalentes. o Lento crecimiento de la economa provoca que la expansin de la cartera de una empresa sea a costa de reducir la de sus competidores. o Altos costos fijos o de almacenamiento obliga a la empresa a utilizar casi toda su capacidad productiva para distribuir sus costos con los de produccin. o Falta de diferenciacin en los productos que ayude a la identificacin del comprador. o Bajos costos de cambio permitirn al comprador optar por otra opcin. o Capacidad que aumenta en porcentajes importantes puede alterar el equilibrio entre la oferta y la demanda. o Competidores diversos que disponen de metas diferentes y operan con valores contrastantes por ejemplo aquellas empresas que regalan productos o utilizan las tcnicas de productos "gancho". o Gran inters estratgico provoca acciones inverosmiles que pueden alterar dramticamente la estabilidad del mercado.

1.2.5 Oportunidades Son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad estratgica, para lo cual se debe hacer un anlisis externo basado en los siguientes elementos: Rastreo. Identifica las primeras seales de cambio y tendencias en el ambiente. Supervisin. Determina el significado de las seales emanadas por el rastreo, mediante observaciones continas de los cambios y tendencias en el ambiente. Pronstico. Desarrolla proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias supervidas. Evaluacin. Determinacin del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su administracin.

Ahora bien, las oportunidades se detectan en los diversos tipos de segmento que componen el medio ambiente general, externo e interno; de acuerdo con los intereses, fortalezas y debilidades de la propia organizacin y que pueden representar las siguientes opciones: Innovacin de un producto o servicio. Ofrecimiento al mercado de una promocin, acorde con un evento o situacin extraordinaria. Extensin del territorio. Ir en contracorriente de la tendencia del mercado, como por ejemplo intensificar la publicidad en plena recesin de la economa. Aprovechamiento de los errores, alejamientos y ausencias de la competencia. Cambio de paradigmas y aprovechamiento de la tecnologa. Captura de nuevos clientes.

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1.2.6 Fortalezas Representan los argumentos que soportan la estabilidad, competitividad y capacidad de aprovechamiento de oportunidades de una organizacin, basada en cinco fundamentos: Recursos. Constituyen los medios e insumos para los procesos de produccin y servicio de una empresa, clasificndose en dos categoras: Tangibles. Representan activos materiales, tangibles y cuantificables, como: o Humanos. Representa el acervo acadmico, profesional, experiencia, valores humanos, compromiso, solidaridad, sentido de pertenencia, estabilidad y motivacin. o Financieros. Activos circulantes y fijos, pasivos, capital, capacidad de crdito y de pago, solvencia econmica y prestigio. o Materiales. Propiedades, terrenos, infraestructura, instalaciones, servicios, equipamiento, inventario, mobiliario, almacn, medios de transporte y de comunicacin. Intangibles. Engloban los activos subjetivos y cuya mesura es relativa, pero que complementan a su contraparte, destacndose los siguientes rubros: o Organizacin. El marco legal y administrativo, que se traduce en el esquema logstico de trabajo, manejo de proyectos, ejecucin de actividades y empleo de recursos. o Tecnolgicos. Procesos de produccin, tcnicas empleadas en la prestacin de servicios, patentes, derechos de autor, marcas registradas, medios para la investigacin y todo aquel elemento logstico que emplea la empresa. o Informacin. Sistemas, aplicaciones, programas, archivos, bases de datos, procedimientos, enlaces, comunicaciones, bsqueda e investigacin, que se traducen a un ambiente de trabajo automatizado en el tratamiento de la informacin y flujo de trabajo. o Relaciones pblicas. Imagen de la organizacin, mercadotcnica, publicidad, encuestas, atencin al cliente, participacin en asociaciones y todo aquello que mantenga consciente a la empresa de su entorno y que piensa este de ella.

Capacidades. Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempear una tarea o actividad de modo integrado, al combinar los recursos para establecer un trabajo en forma continua, traducindose en los siguientes indicadores: Abasto. Implica el aprovisionamiento, crdito, inventario, logstica de manejo y aprovechamiento de los insumos en situaciones extraordinarias de carencia y demanda. Fabricacin. Es el potencial de produccin de acuerdo con diversos criterios de sobrecarga del personal, maquinaria, insumos y distribucin. Servicios. Representa el umbral de trabajo que la fuerza laboral dispone para el ofrecimiento de los servicios que presta la empresa al usuario. Mercadotecnia. Constituye el poder para promover la marca o servicio, el impacto de penetracin en el mercado, estimulacin de las ventas y de participacin en l. Comercializacin. Representado por el almacenamiento del producto terminado, la distribucin al canal, venta, control eficiente de los inventarios, soporte y atencin al cliente. Investigacin y desarrollo. Es el apartado que la empresa dedica al desarrollo e incorporacin de nuevas tecnologas e innovacin de productos y servicios que agreguen ventaja competitiva al negocio.

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Aptitudes. Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre su rival, por lo que resulta indispensable para los administradores la deteccin de las aptitudes de la organizacin a la luz de criterios, el anlisis de la cadena de valor y la subcontratacin: Criterios. Con base a los siguientes cuatro aspectos significativos de las capacidades y recursos se puede determinar sus aptitudes centrales: o Valiosos. Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de las oportunidades y / o neutralizacin de los peligros de su ambiente externo. o Raros. Son capacidades "raras" que poseen unos cuantos de los competidores actuales o potenciales, es que alguno las tiene. o Costosas de imitar. Representan aquellos atributos de una empresa que otras no pueden desarrollar con facilidad. o Insustituibles. Son aquellas que no tienen equivalentes estratgicos, que sean comunes o equivalentes cuando es posible explotar cada uno por separado a fin de implantar las mismas estrategias. Anlisis de la cadena de valor. Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posicin de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta en prctica de la estrategia a nivel de negocios, al evaluar las actividades en dos grupos: o Primarias. Dedicadas a la creacin fsica de un producto o responsables de la prestacin de un servicio, su logstica de trabajo productivo, su distribucin, venta y soporte al cliente. o De apoyo. Ofrecen el respaldo necesario para que se realicen las actividades primarias, como la adquisicin de insumos, el desarrollo tecnolgico, la administracin de recursos humanos, el mantenimiento de la infraestructura de la empresa. Subcontratacin y Maquila. Es el acuerdo que se establece entre una organizacin y otra (pueden ser personas fsicas y / o morales) en donde el contratante demanda la prestacin de un servicio o fabricacin de un bien al contratado, con lo cual se satisface una parte de la cadena de servicio o produccin, aprovechando ventajas tales como: o Especializacin. Se aprovecha las ventajas tecnolgicas, logsticas y de recursos que otras organizaciones poseen. o Economa. Se obtiene un mejor costo que si se realiza con los recursos propios, que no necesariamente se tienen. o Estabilidad. El hecho de no tener que extender la capacidad o variedad de produccin de una empresa para avocarse a realizar servicios o fabricar bienes que no pertenecen a su competencia, evita el crecimiento de los recursos e inversiones que no necesariamente se amortizarn en un plazo adecuado o que no sern debidamente explotadas. o Simplicidad. Se evita afrontar requisitos, trmites y obligaciones extras a la organizacin al no tener que emplear ms personal, ampliar instalaciones, invertir en maquinaria e incorporar nueva tecnologa. Ventaja competitiva. Es la posicin que tiene la empresa de acuerdo con la evaluacin resultante de sus recursos, capacidades y aptitudes; que en conjunto establecen el grado de fortaleza interna que ostenta la organizacin. En donde se establecen diversos grados de competencia en relacin a los valores de dichos atributos, como por ejemplo: o Desventaja competitiva. Cuando los atributos no son valiosos, raros, no son costos de imitar ni insustituibles; por lo que se obtienen rendimientos inferiores al promedio.

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o Paridad competitiva. Cuando solamente se disponen de atributos valiosos y algunos son; insustituibles; obteniendo rendimientos promedio. o Ventaja competitiva temporal. Cuando existen atributos valiosos y raros, adems de algunos insustituibles; produciendo rendimientos superiores al promedio. o Ventaja competitiva sostenible. Cuando sus atributos son valiosos, raros, costosos de imitar e insustituibles; obteniendo rendimientos superiores al promedio. Competitividad estratgica. Es el resultado de evaluar la "ventaja competitiva interna" de la empresa en comparacin a la que ostenta la competencia y el mercado al que pertenece. Por lo que representa un fundamento muy importante al momento de tomar decisiones con relacin a la organizacin, su actividad y desempeo, como por ejemplo: o Ordenar una reestructuracin de los recursos de la empresa. o Alterar el volumen y variedad de produccin y/o prestacin del servicio. o Modificar el grado y forma de penetracin en el mercado. o Reemplazar el paradigma de modelo de trabajo, imagen de la organizacin y forma de comercializacin. o Respuesta ante las tendencias de la competencia, situacin del mercado y estado econmico, poltico y social.

1.2.7 Debilidades Es el antnimo al concepto de fortaleza en una organizacin, por lo que su evaluacin tambin considera la misma estructura y atributos como son los "recursos", "capacidades" y "aptitudes". Se concentra en identificar y estimar los aspectos de carencia, limitaciones, rezagos, insuficiencias, obsolescencias y cualquier otra propiedad que exhiba cierto nivel de desventaja de la propia organizacin de acuerdo con sus postulados, ventaja competitiva y competitividad estratgica. Por lo que resulta necesario, considerar algunos rubros de manera especial, como por ejemplo los que se muestran a continuacin acompaados por la Tabla 1: Personal. Cantidad, calidad, experiencia, motivacin, participacin, grado de satisfaccin y compromiso, as como la situacin laboral. Economa. Salud financiera, capacidad de endeudamiento, solvencia de pago, situacin fiscal, grado de liquidez y estados de resultados. Material. Nivel de modernidad de los recursos, capacidad de trabajo, nivel de mantenimiento e inversin para su reemplaza y crecimiento. Logstica. El nivel de modernidad y eficiencia alcanzado en el diseo y aplicacin de los esquemas de administracin de la produccin, servicios y empleo de recursos. Tecnologa. Grado de modernidad en los procedimientos y medios de trabajo empleados. Sistemas. Se caracteriza por el grado de sistematizacin en el manejo de la informacin y en la ejecucin de funciones. Relaciones. Adems de evaluar la "imagen de la empresa", tambin considera el uso de indicadores como el nivel de satisfaccin del cliente, la proporcin de participacin en el mercado y el juicio que tienen los consumidores sobre los productos y servicios. Abastecimiento. Es la solvencia en el aprovisionamiento y consumo de los insumos requeridos. Produccin. Representa el potencial de fabricacin en volumen y calidad, de acuerdo con las expectativas de la organizacin y las demandas del mercado.

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Servicios. Es la garanta de atencin que se le brinda al cliente, de conforme con los estndares de prestacin, cobertura, oportunidad y calidad. Mercado lgico. Constituido por los medios y procedimientos que emplea la organizacin y su nivel de efectividad de penetracin en el mercado. Comercializacin. Representa el balance entre las expectativas de venta, el volumen ofertado de producto y servicio, el grado de venta y consumo; as como de satisfaccin de las expectativas del cliente. Innovacin. Caracterizado por el nivel de inters, inversin y solvencia que la propia empresa dedica a promover la investigacin, desarrollo y aplicacin de nuevos productos, sistemas, esquemas de trabajo y recursos.

Tabla 1. Matriz de Debilidades. Matriz de Debilidades Factor Interno Clave Ponderacin Clasificacin 2 1 4 4 Resultado Ponderado 0.8 0.3 0.8 0.4 0.23

Falta de conocimientos por parte de los 0.4 programadores Senior. Mala administracin de los recursos y en 0.3 ocasiones escasez de los mismos. Pago de salarios en la fecha indicada. 0.2 El personal que se tienen como programadores training son alumnos o 0.1 recin egresados. Total. 1.0

El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas.

1.3 MATRIZ FODA1.3.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE) El anlisis de evaluacin de factor externo permitir resumir y evaluar toda la informacin externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar juicios de tipo subjetivo; por ello, esta herramienta de formulacin de estrategia no debe usarse de manera indiscriminada. Los pasos para elaborar una MEFE son: Identificar las amenazas y oportunidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista. Hacer una ponderacin que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1.

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Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una amenaza importante(1). o Una amenaza menor(2). o Una oportunidad importante(3). o Una oportunidad menor(4). Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para cada variable. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado.

1.3.2 Matriz de Evaluacin de Factor Interno (MEFI) Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin, productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulacin de una estrategia son los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes. Para desarrollar esta matriz se necesita de juicios subjetivos, por ello la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Los pasos que se requieren para el desarrollo de una MEFI son: Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista clara. Hacer una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una debilidad importante(1). o Una debilidad menor(2). o Una fortaleza importante(3). o Una fortaleza menor(4). o Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para cada variable. o Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado.

A la luz de las fortalezas , oportunidades , debilidades y amenazas que identifica la organizacin en su propio seno y en su entorno, se procede a disear una tabla que muestra alguna combinacin de la correlacin de los elementos de acuerdo con un criterio particular de enfoque a partir del cual se valoran los dems, como por ejemplo:

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Peligro externo. De acuerdo con una amenaza especfica, se identifica la capacidad de reaccin de la empresa, considerando sus debilidades y fortalezas, tratando de encauzar la perspectiva en una oportunidad. Peligro interno. Con base a una debilidad detectada, se estima la amenaza y se procura su atencin con base a las fortalezas, procurando la generacin de una oportunidad. Oportunidad externa. En funcin de una oportunidad que se vislumbra, se identifica su capacidad para aprovecharla con base al diferencial de fortalezas y debilidades en comparacin con las amenazas. Oportunidad interna. Apoyado en su fortaleza interna la organizacin establece las oportunidades que se pueden generar sin soslayar las debilidades y amenazas que atentan y provocan en reaccin a tal iniciativa.

Peligro externo. Como ejemplo puede ser el ingreso de un competidor extranjero lder en el mercado, tal como aparece en la Tabla 2:

Tabla 2 Matriz FODA, Peligro Externo. Debilidades Fortalezas Oportunidades Tecnologa que no est a la Identificacin de la marca Establecer una alianza con el nuevo competidor altura de la nueva por parte del consumidor competencia Peligro interno: Obsolescencia del equipo de produccin. Ver la Tabla 3 de la Matriz FODA, peligro interno Tabla 3 Matriz FODA, Peligro Interno. Amenazas Fortalezas Oportunidades Deterioro de la calidad del Capacidad econmica para Adquirir tecnologa de punta, que producto terminado. invertir. permita ponerse en la vanguardia. Oportunidad externa. Nuevo Tratado de Libre Comercio, como se muestra en la Tabla 4, Matriz FODA, oportunidad externa. Tabla 4 Matriz FODA, Oportunidad Externa. Amenazas Reduccin de costos para evitar el Fabricacin de productos Canal de distribucin en el encarecimiento del producto en el nicos en la regin. extranjero. extranjero. Oportunidad interna. Sistematizacin de funciones por medio de la Tabla 5 de la Matriz FODA, oportunidad interna. Fortalezas Debilidades

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Tabla 5 Matriz FODA, Oportunidad Interna. Oportunidades Mejorar el servicio atencin al cliente. Debilidades de Resistencia sindical. Amenazas Rezago en atencin al consumidor, conforme a la inercia del mercado

1.4 FORMULACIN DE ESTRATEGIASEl ejercicio de planeacin representa una amplia variedad de actividades orientadas a cubrir aspectos especficos en la determinacin de un curso de accin, dando como resultado un plan, cuyo contenido puede ser muy general o bien estar orientado a un tema en particular. De acuerdo con la clasificacin presentada por Guillermo Gmez Ceja[1], la variedad de planes se puede clasificar en tres categoras: Lineamientos. Identifican el punto de referencia hacia el cual se encaminan las acciones, emitiendo planes relacionados con: metas, objetivos, presupuestos y lmites de tiempo. De uso nico. Dedicados a un fin especfico que una vez empleado ya no tienen aplicacin, como por ejemplo: las estrategias, los proyectos, los programas y las premisas. Uso constante. Se usan recurrentemente, como: polticas, procedimientos y mtodos.

Por la tanto, la generacin de un plan debe precisar su categora y tipo. En el caso de las estrategias, estas se consideran planes mayores que enriquecen las decisiones primordiales que afectan los cursos de accin y el empleo de los recursos, facilitando la delegacin de autoridad, la coordinacin, el control, la prevencin de crisis y el aprovechamiento de oportunidades. Entre las instancias de este tipo de planes estn: las estrategias de inversin, asociacin, penetracin en el mercado, incremento en la productividad y mejoramiento de la calidad. En relacin a los programas estos normalmente no tiene fecha o lmite especfico de terminacin, o bien se establecen ciclos, como por ejemplo un "programa de jubilacin" y un "programa de capacitacin"; en donde el primero es de carcter "indeterminado" y el otro es "repetitivo". Por lo que respecta a los proyectos estos se enfocan al desarrollo de un trabajo especfico para alcanzar una meta precisa en un lmite de tiempo establecido con el empleo de recursos asignados exprofeso. Por ejemplo, un contrato de servicio con un cliente o proveedor, el establecimiento de una nueva sucursal o la creacin de un nuevo producto.

1.5 PLANES1.5.1 Plan Estratgico Empresarial (PEE) El PEE representa el timn" y la "columna vertebral" de cualquier organizacin, en principio es quien da origen a la empresa, a continuacin es el encargado de su crecimiento y al final de su cierre. Las principales decisiones y acciones en el seno interior y exterior de la compaa son concebidas por el PEE. El PEE considera diversos temas que concentran informacin especializada con alto grado de relevancia y oportunidad, a efecto de confeccionar los apartados que le dan vida, y que de acuerdo con Michael Hitt[3], pueden ser los siguientes:

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El ambiente general. Es la percepcin que se obtiene de los diversos segmentos (demogrficos, econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos y globales) de acuerdo con los interesas de la organizacin y le competen en algn grado. El ambiente externo. Representa al marco conceptual que se conforma por los diversos sectores (industrial, servicios y competencia) que rodean el mbito de la empresa y que tienen una incidencia directa sobre su destino. El ambiente interno. Recrea el modelo real de la naturaleza, intereses, estructura, componentes, capacidades y lmites de la propia organizacin, a la luz de los diversos segmentos (legales, logsticos, financieros, personal y recursos materiales). Misin y Propsito estratgicos. La razn de ser de la empresa y el establecimiento de los que se des hacer permanentemente constituyen el "corazn" de la organizacin y la fuente que inspira a sus intereses y bsqueda de destino. Estrategia a nivel de negocios. Representa un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos especficos e individuales. Dinmica competitiva. Es el resultado de una serie de acciones y respuestas compuestas competitivas entre las empresas que rivalizan en un mercado en particular. Estrategia a nivel corporativo. Es una accin que se emprende para obtener una ventaja competitiva mediante la seleccin y el manejo de una combinacin de empresas que compiten en varias industrias o mercados de productos. Estrategia de adquisicin y reestructuracin. Son las estrategias en las que se consideran la posibilidad de realizar una transaccin comercial donde una empresa compra las acciones de otra que le otorgan el control de ella, convirtindola en un negocio subsidiario; as como a la contemplacin de cambios en la composicin del grupo de negocios y la reestructuracin financiera de una organizacin. Estrategia internacional. Se propone a la intencin de establecer, mantener y acrecentar las transacciones comerciales de compra - venta de productos y prestacin de servicios en los mercados externos al nacional de la compaa. Estrategia cooperativa. Representa alianzas estratgicas entre empresas que se asocian con cierto grado de formalidad, que combinan recursos, capacidades y aptitudes centrales para cubrir los intereses mutuos de desarrollo, fabricacin o distribucin de bienes o servicios. Regulacin corporativa. Establece y vigila la relacin entre los grupos de inters que se utiliza para determinar y controlar la direccin estratgica y el desempeo de las organizaciones. Estructura de la organizacin y controles. Es la conjugacin del papel formal de una empresa, sus procedimientos, mecanismos de autoridad y control, as como sus procesos de autoridad y toma de decisiones; adems del uso de criterios para evaluar el desempeo de la organizacin y de sus miembros. Liderazgo estratgico. Representa la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un camino estratgico cuando sea necesario. Enfoque empresarial corporativo e innovacin. Constituye el conjunto de capacidades que posee una empresa para producir o adquirir bienes o servicios nuevos, y para administrar el proceso de innovacin.

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Resultados estratgicos. Representan los factores, indicadores, hechos y consecuencias que por su naturaleza exigen el monitoreo y atencin de la organizacin a efecto de interpretar su significado a la luz de sus expectativas, constituyendo una fuente de retroalimentacin para iniciar un nuevo ciclo de administracin.

1.5.2 Plan Estratgico Informtico (PEI) El PEI es el smil informtico del PEE de la organizacin, concentrndose en todos los aspectos relacionados con los sistemas, personal, equipo, tecnologa, proyectos e inversiones necesarias para eficientar la labor de la empresa y agregar capacidad competitiva acorde con sus intereses. Entre los elementos