tarea 2 estructura
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estructura de un plan de innovacion de negociosTRANSCRIPT
TAREA 2
YOSIANNY BORRERO ORTIZ
ID: 000359279
ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS
NRC: 24103
DOCENTE: JHON JAIRO CARDENAS
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
ADMINISTRACIÓN EN SALUD OCUPACIONAL
22 DE AGOSTO DE 2015
NEIVA – HUILA
TAREA 2
1. INVESTIGAR QUE CLASES DE EMPRESA EXISTEN?
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS1:
a. Según su actividad
Agropecuarias. Son las que se dedican a actividades de agricultura y ganadería.
Pertenecen al sector primario de la economía.
Mineras. se dedican a la explotación de los recursos del subsuelo.
Industriales. Dedicadas a la compra de materias primas, para transformarlas en
nuevos productos, que más tarde serán vendidos al consumidor final.
Comerciales. Se dedican a la compra y venta de productos, sin transformar o
cambiar las características iniciales del mismo.
Servicios. Vende servicios o capacidad profesional, es decir, productos
intangibles.
b. Según el número de socios
De un solo socio o empresa unipersonal .En este tipo de entidades, es el
propietario quien asume, de manera ilimitada y a título personal, todas las
obligaciones. Esto significa que, en caso de deuda u otra clase de obligación
de la empresa, es responsabilidad del propietario, quien lo garantiza por medio
de sus bienes personales o patrimonio a su nombre. Las empresas
1 TIPOS.CO. Tipos de empresas. Recuperado en: http://www.tipos.co/tipos-de-empresas/
Unipersonales se caracterizan por tener un único dueño y es justamente éste
el que responsabiliza por el desempeño y manejo de la empresa.
Sociedad Anónima (S.A.): En estas empresas, cualquier persona puede
acceder a la compra de sus acciones, que se caracterizan por ser transferibles
y negociables. Además, en las sociedades anónimas, la responsabilidad de
sus socios es limitada. Esto significa que sólo deben responder por el capital
aportado. Las sociedades como estas no tienen tope máximo de socios pero sí
un mínimo de dos. Además de esto, su capital no está compuesto por
participaciones sociales, sino por acciones. Por último, las S.A. cuentan con un
directorio, una gerencia y una junta general, tres órganos que se reparten las
tareas vinculadas con lo legal y lo administrativo.
Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.): En empresas como esta,
sus socios también poseen responsabilidad limitada (de allí su nombre), por lo
que sólo deben responder con el patrimonio o capital aportado a la institución.
A diferencia de las S.A., en las S.R.L., sí hay un límite máximo de socios, que
es de 20. En el caso de socios mínimos, también es de dos personas. Otra
diferencia que tiene con las sociedades anónimas es que dentro de los
órganos de mando no cuenta con un directorio. La representación y la
administración de la empresa quedan en manos de la gerencia y la junta
general, que no necesariamente deben ser socios. Las S.R.L. no cotizan en la
bolsa, sino que son representadas por participaciones indivisibles, acumulables
e iguales.
En comandita o Comanditarias (S en C): En estas empresas pueden contar
con dos clases de socios. Por un lado, los comanditarios de responsabilidad
limitada, que sólo responden por su capital aportado. Por otro lado, los
colectivos que poseen responsabilidad ilimitada. Empresas de esta clase no
cuentan con gerencia así como tampoco directorio. La junta general de socios
es el único órgano de mando y son los propios socios comanditos los que se
encargan tanto de la representación como de la administración de su empresa.
Las empresas con sociedad comanditaria pueden tener acciones así como
también representaciones sociales en la conformación de su capital. Con
respecto al número de socios, deben ser al menos dos, pero no se establecen
límites máximos.
Cooperativas: Las empresas de este tipo se caracterizan por no tener fines de
lucro, como sí lo tienen las anteriores. La meta de estas empresas es la
satisfacción de ciertos intereses o necesidades de los cooperativistas que, al
mismo tiempo, son quienes ocupan los distintos puestos de empleo. En
algunos casos, se da que los cooperativistas son también los clientes e incluso
proveedores de la entidad.
Sociedad Colectiva (S.C.): En estas empresas, sus socios, que deben ser al
menos dos, tienen obligaciones que se encuentran limitadas al capital que
hayan aportado. Estos socios se ven comprometidos a participar, con las
mismas obligaciones y derechos, de la gestión de la institución. En las
sociedades colectivas, los grupos que las conforman suelen ser uniformes y
tener metas y objetivos en común. Por lo general, suelen estar compuestas por
miembros de una misma familia o por personas que tienen confianza entre sí.
Además, las empresas de esta clase no cotizan en bolsa, sino que su capital
está compuesto por participaciones sociales. En relación a la administración y
representación de la empresa, esta queda en manos de todos los socios, que
conforman la junta general. Es por esto que no cuentan con una gerencia ni
con un directorio.
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.): A diferencia de las anteriores, las
S.A.C. sólo cotizan en bolsa, por lo que su capital no está compuesto por
participaciones sociales. Empresas como éstas tienen un máximo de veinte
socios y un mínimo de dos. El gerente general es el encargado de la
administración de la empresa mientras que queda en manos del directorio la
representación legal de la entidad.
c. Según los destinatarios de los beneficios
Sin fines de lucro: en empresas de esta clase, sus excedentes, es decir la
diferencia entre ingresos y gastos, son destinados a la propia entidad, a fin de
fomentar su desarrollo.
Con fines de lucro: a diferencia de las anteriores, las empresas con fines de
lucro destinan sus excedentes a los accionistas o propietarios de la misma.
d. Según el ámbito de actividad.
Trasnacional: estas empresas se constituyen en varios países, más allá del
de origen. Esto hace que no sólo compren y vendan en diversos países, sino
que también llevan adelante actividades de producción en los distintos
destinos. Esto puede deberse a que la mano de obra sea más barata, haya
menos regulaciones o que los impuestos sean menores que en sus países de
origen, lo que vuelve más rentable la actividad.
Multinacionales: estas entidades introducen sus servicios o productos en
diversos puntos del planeta, más allá de su país de origen.
Nacionales: en este caso, las actividades de la entidad, así como también
aquello que ofrecen, se vuelca en todo o casi todo el suelo de un país.
Regionales: las ventas y actividades de estas empresas tiene un alcance algo
más limitado, ya que involucran regiones o provincias de un país.
Provinciales: como su nombre indica, su campo de acción queda limitado a
una determinada provincia o estado, de acuerdo a la organización del país.
Locales: las empresas como estas operan y ofrecen sus servicios o productos
al interior de un determinado municipio, pueblo o ciudad.
e. Según propiedad del capital
Pública: en esta clase de empresa su capital es propiedad del Estado, siendo
este el que financia las actividades llevadas adelante por la entidad. Cuando se
habla de Estado, se hace referencia tanto al municipal como al provincial o
nacional.
Privada: a diferencia del caso anterior, y como indica su nombre, en las
empresas como estas el capital es propiedad de privados.
Mixtas: en este caso, los capitales están en poder de particulares y del
Estado, ya sea nacional, municipal o provincial. El porcentaje en el que
participan ambas partes varía de acuerdo al caso y a los objetivos de la
empresa.
f. Según el tamaño de la empresa
Microempresas: en estas empresas, suele ocurrir que los equipos y las
maquinarias utilizadas para la fabricación de bienes sean pocos, mientras que
los sistemas de producción, artesanales. Además de esto, suelen ser
entidades que están en manos de una sola persona, quien es a la vez la que
se encarga de tareas como la administración, las finanzas, las ventas y la
producción.
Pequeñas: el número de individuos que conforman estas instituciones suele
ser reducido. Además de esto, son organizaciones que no tienen una posición
dominante dentro del mercado en el que se desenvuelven. Sumado a esto, si
bien son creadas para obtener rentabilidad, sus ganancias suelen tener un
tope anual.
Medianas: aquí el número de personas suele ser bastante más elevado,
superando al menos los cientos. Generalmente, las funciones y procedimientos
que las integran están automatizados y existen áreas y secciones destinadas a
hacer tareas específicas. Las empresas medianas suelen contar con la
presencia de grupos sindicales.
Grandes: en estas empresas, el capital humano está conformado por miles de
trabajadores, sindicalizados. Además, manejan ventas y ganancias millonarias,
al igual que sus capitales y finanzas. Estas entidades cuentan con
instalaciones propias y sistemas de operación y administración sumamente
avanzados. La ventaja que tienen las grandes empresas es facilidad a la hora
de solicitar préstamos o créditos a entidades financieras, ya sean
internacionales o locales.
g. Según el sector productivo
Sector terciario: las empresas que se desenvuelven en este sector, también
llamado de servicios, suelen dedicarse a actividades que requieren trabajos
físicos o intelectuales. Aquí se suelen ubicar las entidades orientadas al
transporte, la educación, la salud, el turismo, los seguros, la administración,
entre muchas otras.
Sector secundario: también conocido como sector industrial, apunta a
aquellas instituciones que se dedican a procedimientos por medios de los
cuales se transforma la materia prima. Se ubican en este caso aquellas
empresas que se especializan en actividades como la construcción, la textil o
la maderera.
Sector primario: estas empresas, también llamadas extractivas
2. CONSULTE LOS PASOS QUE SE DEBEN SEGUIR PARA ESTRUCTURAR
UN PLAN DE NEGOCIO.2
a. Hacer un resumen ejecutivo: captando el interés de los inversionistas, debe
contener un breve resumen de los aspectos mas relevantes del plan de
negocio, debe ser breve de 3 páginas, y se aconseja realizarlo al finalizar todo
el plan, aunque se ubica delante en el portafolio de presentación. Sus
principales componentes son:
- La idea de negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes.
- Público objetivo: principales características y su encaje con el perfil de usuarios
- Valor del producto o servicio para el público objetivo.
- Tamaño de mercado y crecimiento esperado.
- Entorno competitivo.
- Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de
desarrollo adicionales a realizar.
2 UNIREMPRENDE. Desarrollo plan de Negocio. Recuperado en: http://emprende.unir.net/creatuempresa/desarrollo-plan-de-negocio/
- Inversión necesaria.
- Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio
- Objetivos a corto, medio y largo plazo.
b. Descripción del producto y valor distintivo
Debe contener explicación detallada del concepto básico y de las características
del producto o servicio a ofrecer, es aconsejable empezara trabajar desde este
punto.
- Descripción general del producto: funcionalidades básicas, soporte tecnológico,
origen de la idea de negocio.
- valor distintivo para el consumidor: público objetivo al que va dirigido y las
necesidades que satisface. Especificación del valor único distintivo del nuevo
producto o servicio a lanzar desde la óptica del cliente, explicando la
diferenciación con la oferta actual de productos del resto de competidores del
mercado.
c. Mercado potencial
Mercado:
Descripción del mercado.
Tamaño de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.)
Grado de consolidación del sector.
Factores clave de éxito de este mercado.
Barreras de entrada y salida.
Evolución y crecimiento.
Ritmo de crecimiento histórico y futuro.
Tendencias.
Público objetivo:
Segmentación de clientes en base a criterios objetivos.
Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores.
Principales factores de crecimiento en cada segmento.
Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado.
Volumen de ventas por segmento.
Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.
Segmento de mercado más atractivo.
Factores clave de compra para los consumidores.
d. Competencia
Competidores existentes.
Nuevos competidores potenciales. Tanto desde el mismo sector y desde
sectores relacionados
Comparación de estos en base a los siguientes parámetros: volumen de
ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, líneas de
producto, segmentación de clientes, canales de distribución, servicio de
clientes.
Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de marketing.
Descripción de sus fortalezas y debilidades.
Ventaja competitiva respecto a los competidores.
Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio.
e. Modelo de negocio y plan financiero
Detalle de todas las líneas de ingresos. El Plan financiero debe estar detallado
para los primeros dos años (mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas
las cifras deben estar basadas en hipótesis razonables.
Requisitos fundamentales de una planificación financiera:
Cuenta de resultados provisional: especificando las partidas de ingresos y
costes con sus hipótesis implícitas (Es muy importante justificar las hipótesis de
crecimiento de ingresos y gastos realizadas). Las hipótesis conservadoras son
más valoradas
Proyecciones de cash flow: especificando cuando se alcanzará el breakeven
(después de la generación de cash flow positivo).
Balance.
Previsiones de 3 a 5 años; al menos un año posterior al breakeven.
Valoración de la compañía.
Necesidades de financiación, a corto, medio y largo plazo.
f. Equipo directivo y organización
Equipo directivo: esta sección es la segunda en la que se suelen fijar los
inversores, después del resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es
capaz de llevar a cabo el negocio: “I invest in people, not in ideas”.
Un equipo directivo potente ha de tener una visión común y capacidades
complementarias.
Este apartado debe contener:
Miembros del equipo directivo con su perfil: educación, experiencia profesional,
éxitos en el mundo laboral.
Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el
proyecto: qué capacidades y experiencias tienen los miembros del equipo que
hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Cómo encaja
su perfil con las nuevas necesidades del negocio.
Capacidades que faltan: detallando cómo se piensan cubrir y por quién.
Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cuál es
su verdadera motivación.
Organigrama:
Descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades, es
necesario asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del
equipo y cuál es el sistema de delegación que se establece.
El diseño organizativo a ser suficientemente flexible para permitir la adaptación
de la organización a nuevas circunstancias según la evolución del proyecto.
g. Estado de desarrollo y plan de implantación
Estado de desarrollo del producto o servicio: fase en la que se encuentra
(desarrollado, en fase de desarrollo…). Si existe un prototipo desarrollado se debe
presentar, o si se ha podido testar el producto ante algún consumidor piloto, se
deben presentar los resultados.
Plan de implantación: es necesario realizar un plan de todas las actividades
necesarias para poner en marcha la empresa, así como para identificar las
necesidades de financiación reales.
Calendario de implantación: principales actividades y responsables.
Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de
actividades.
Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing,
operaciones…)
h. Alianzas estratégicas
Si existe alguna alianza, o se tiene previsto realizar alguna, deben especificarse
cuántas, con quién, grado de involucración, estado de desarrollo de las mismas,
condiciones, objetivos, etc.
i. Estrategias de marketing y ventas
Posicionamiento: descripción de las características distintivas del producto
respecto a la competencia, como se espera mantener en el tiempo dicho
posicionamiento.
Estrategia de marketing: en este apartado se debe especificar cuál va a ser la
estrategia a seguir para captar el volumen de usuarios deseados y cuál va a ser su
coste de adquisición.
En la estrategia de marketing se debe detallar:
Principales medios utilizados para la comunicación, online y offline.
Interlocutores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar:
empresas de publicidad, empresas de venta de banners.
Coste de adquisición y fidelización por usuario.
Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende realizar la
campaña de lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una vez
explicada ésta, es necesario describir los programas definidos para continuar con
la adquisición de clientes y fidelización de los ya existentes. Es muy importante en
el mercado de Internet tener programas de adquisición y fidelización muy potentes
que permitan continuar con el crecimiento esperado.
Objetivos de métricas: en este apartado se debe dar un resumen de las
ambiciones del negocio en cuanto a las principales magnitudes operativas y
volúmenes de facturación futuros.
Por ejemplo para el caso de campañas web se deberá indicar:
Objetivos de tráfico a corto y medio plazo.
Usuarios únicos.
Usuarios registrados.
Páginas vistas.
j. Principales riesgos y estrategias de salida
Riesgos básicos que afectan al mercado:
Crecimiento menor del esperado.
Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología.
Costes mayores a los previstos.
Riesgos del negocio en sí:
Entrada inesperada de un competidor.
Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público
objetivo.
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir
medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa
de la compañía si se variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como
por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc.
Estrategias de contingencia:
En todo Plan de Negocio es necesario incluir un apartado en el que se incluyan
posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los
objetivos previstos.
Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:
Modificación del producto y/o servicio ofertado.
Modificación del segmento de mercado potencial.
Alianza con alguno de los principales líderes globales en el entorno de Internet
o con un consorcio de ellos.
Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente.
Venta o explotación de la tecnología y su patente.
Venta de la base de clientes.
Liquidación del proyecto en su conjunto.
3. QUÉ ES UN FLUJO DE CAJA Y QUE FUNCIÓN CUMPLE EN UNA
EMPRESA? MENCIONE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN
FLUJO DE CAJA.
La Proyección del Flujo de Caja constituye uno de los elementos más importantes del
Estudio de un Proyecto, ya que la Evaluación del mismo se efectuara sobre los
Resultados que en ella se determinen. La Información Básica para realizar esta
Proyección está contenida en los estudios de mercado, técnico y organizacional. Al
proyectar el Flujo de Caja, será necesario incorporar información adicional relacionada,
principalmente, con los efectos tributarios de depreciación, de la amortización del activo
nominal, valor residual, Utilidades y perdidas.
El problema más común asociado a la construcción de un Flujo de Caja es que existen
diferentes Flujos para diferentes fines: uno para medir la Rentabilidad del Proyecto, otro
para medir la Rentabilidad de los recursos propios y un tercero para medir la capacidad
de pago frente a los préstamos que ayudaron a su Financiación.
Por otra parte, la forma de construir un Flujo de Caja también difiere si es un Proyecto
de creación de una nueva Empresa o si es uno que se evalúa en una Empresa en
funcionamiento.
ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA
El Flujo de Caja de cualquier Proyecto se compone de cuatro elementos básicos:
1. Los egresos iniciales de fondos.
2. Los ingresos y egresos de operación
3. El momento en que ocurren estos ingresos y egresos, y
4. El valor de desecho o salvamento del Proyecto.
Los Egresos Iniciales corresponden al total de la Inversión inicial requerida para la
puesta en marcha del Proyecto. El capital de trabajo, si bien no implicará siempre un
desembolso en su totalidad antes de iniciar la operación, se considerara también como
egreso en el momento cero, ya que deberá quedar disponible para que el administrador
del Proyecto pueda utilizarlo en su gestión.
Los Ingresos y Egresos de Operación constituyen todos los Flujos de entradas y salidas
reales de caja. Es usual encontrar cálculos de ingresos y egresos basados en los Flujos
contables en estudio de Proyectos, los cuales por su carácter de causados o
devengados, no necesariamente ocurren en forma simultánea con los Flujos reales.
Por ejemplo, La Contabilidad considera como ingreso el total de la venta, sin reconocer
la posible recepción diferida de los ingresos si esta se hubiese efectuado a crédito.
Igualmente, concibe como egreso la totalidad del costo de ventas, que por definición
corresponde al costo de los productos vendidos solamente, sin inclusión de aquellos
costos en que se haya incurrido un concepto de elaboración de productos para
existencias.
El Flujo de Caja se expresa en momentos. El momento cero reflejara los egresos
previos a la puesta en marcha del Proyecto. Si se proyecta reemplazar un activo
durante el periodo de Evaluación, se aplicara la convención de que en el momento de
reemplazo se considerara tanto el ingreso por la venta del equipo antiguo como el
egreso por la compra del nuevo. Con esto se evitara las distorsiones ocasionadas por
los supuestos de cuando vender efectivamente un equipo o de las condiciones de
crédito de un equipo que se adquiere.
El Horizonte de Evaluación depende de las características de cada Proyecto. Si el
Proyecto tiene una vida útil esperada posible de prever y si no es de larga duración, lo
más conveniente es construir el Flujo en ese número de años.
Si la Empresa que se crearía con el Proyecto tiene objetivos de permanencia en el
tiempo, se puede usar la convención generalmente usada de proyectar los Flujos a diez
años, donde el valor de desecho refleja el valor del Proyecto por los beneficios netos
esperados después del año diez.
Los Costos que componen el Flujo de Caja se derivan de los estudios de mercado,
técnico y organizacional, cada uno de ellos definió los recursos básicos necesarios para
la operación óptima en cada área y cuantifico los costos de su utilización. Una
clasificación usual de costos se agrupa según el objeto del gasto, en costos de
fabricación, gastos de operación, financieros y otros.
ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA.
La construcción de los Flujos de Caja puede basarse en una estructura general que se
aplica a cualquier finalidad del estudio de Proyectos. Para el Proyecto que busca medir
la Rentabilidad de la Inversión el ordenamiento propuesto es el que se muestra en la
tabla siguiente:
Ingresos y Egresos afectados a Impuesto son todos aquellos que aumentan o
disminuyen la riqueza de la Empresa. Gastos no desembolsables son los gastos
que para fines de tributación son deducibles pero que no ocasionan salidas de
caja, como la depreciación, la amortización de los activos intangibles o el valor
libro de un activo que se venda. Al no ser salidas de caja se restan primero para
aprovechar su descuento tributario y se suman en el ítem. Ajuste por gastos no
desembolsables.
De esta forma, se incluye solo su efecto tributario. Egresos no afectados a
Impuestos son las Inversiones, ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza
contable de la Empresa por el solo hecho de adquirirlos. Generalmente es solo un
cambio de activos ( maquina por caja ) o un aumento simultaneo con un pasivo
( maquina y endeudamiento ). Beneficios no afectados a Impuesto son el valor de
desecho del Proyecto y la recuperación del capital de trabajo. Ninguno esta
disponible como ingreso aunque son parte del patrimonio explicado por la
Inversión del negocio.
Es necesario para poder elaborar un Flujo de Caja en una Evaluación Financiera
de un Proyecto, tener muy en cuenta las Inversiones, el Financiamiento y el
Presupuestos de costos e ingresos, de manera que podremos evaluar el
Patrimonio, la Liquidez, la Rentabilidad, calcular el punto de equilibrio y finalmente
poder realizar un análisis de sensibilidad del Proyecto.
4. ELABORE UN MAPA CONCEPTUAL DEL PROCESO DE
ESTRUCTURACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO.
ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIO
IDEA INNOVADORA
PROCESO
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
MERCADO POTENCIAL
MODELO DE NEGOCIO
EQUIPO Y ORGANIZACIÓN
DESARROLLO E IMPLANTACIÓN
ESTRATEGIAS DE MARKETING
RIESGOS/ ESTRATEGIAS
RESUMEN EJECUTIVO
BIBLIOGRAFIA
CONTABILIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES. Área contabilidad. Díaz
Hernando. PEARSON EDUCACIÓN. Colombia, 2011.
FLUJO DE CAJA, CRITERIOS Y EVALUACIÓN DEL RIESGO. 2014. Recuperado
el 22 de agosto de 2015, recuperado en
https://docs.google.com/document/d/1dogS9VYEkjkyq-
UKzXLpRjR5ntZasLhTf_5giHX9tI0/edit
TIPOS.CO. Tipos de empresas. Recuperado en: http://www.tipos.co/tipos-de-empresas/
UNIREMPRENDE. Desarrollo plan de Negocio. Recuperado en: http://emprende.unir.net/creatuempresa/desarrollo-plan-de-negocio/