taller de socializaciÓn de las … · web viewparadigma ganar/ ganar : utilizando la propuesta de...

PROCESOS PSICOSOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES Prof. Víctor Cabrera Vistoso

TEMA 2 : INFLUENCIA, PODER, AUTORIDAD Y POLÍTICA

1.1. INTRODUCCIÓN:

El poder, la autoridad, la influencia y conductas políticas son aspectos de la realidad organizacional que siempre permanecen ocultas o discretamente evadidas por los empleados de cualquier nivel de la estructura organizacional. Las personas que tienen poder, de cualquier naturaleza, niegan tenerlo; las personas que lo buscan, tratan de no parecer que lo están buscando; y aquellos que son buenos para obtenerlo, guardan mucha discreción sobre la forma de conseguirlo. Sin embargo, numerosas investigaciones realizada con mayor fuerza en la década de los 80 y 90 ha permitido conocer bastante de la forma como la gente obtiene y utiliza el poder en las organizaciones. El poder, como punto central de este tema se conceptualiza como un proceso natural en cualquier grupo u organización. Como tal, cada uno de nosotros debe saber cómo se adquiere y se ejerce para comprender plenamente el comportamiento organizacional.

Otro aspecto de este tema que constituye la situación contraria al concepto y ámbito del poder, se refiere a la política. Tal vez sea difícil asignar una denominación más precisa y sin riesgo de comparaciones o confusiones inadecuadas, pese a ello, lo que se explica como política involucra el amplio y complejo resultado de las interacciones interpersonales marginadas del contexto formal y muchas veces del comportamiento ético que toda organización debiera tener. En efecto este comportamiento “político” nace y se consolida cada vez que se institucionalizan los grupos de interés para consolidar posiciones de poder mediante tácticas desleales que persiguen obtener ventajas comparativas en ambientes turbulentos. Ciertamente, el comportamiento político es una variable notoriamente incidente en climas laborales o ambientes de trabajo claramente deteriorados que justifican decididamente su erradicación o al menos su control.

Por lo tanto, en este tema se ofrece una revisión de los conceptos y aspectos más importantes y aplicables a nuestro contexto nacional de lo que llamamos poder, autoridad, influencia y política, con el propósito de promover criterios para mejorar las bases del poder dentro de la organización y enfrentar, y a la vez comprender, la génesis, efectos y forma de control de la política.

1

“Toda guerra se funda en el engaño. En consecuencia cuando seas capaz, finge incapacidad; cuando estés en actividad, inactividad;

cuando estés cerca haz que parezca que estas lejos y cuando distante que estás próximo”

Tun TzuAño 500 a de C.


1.2. OBJETIVOS:

Exponer el concepto de poder en las organizaciones, así como la medida en que esta presente en la autoridad definida estructuralmente y en las personas, como medio para alcanzar satisfactoriamente los fines institucionales y personales.

Examinar la génesis del poder desde distintas posiciones (organizacional, personal, de dependencia o interdepartamental), evaluando su campo de aplicación y los efectos en la dinámica organizacional.

Exponer el concepto y ámbito de la política y sus efectos en la convivencia organizacional, así como en los resultados corporativos que expone.

2


1.3. PODER Y AUTORIDAD

Ejercicio introductorio:

Paso 1: Conformar tres grupos

El profesor entrega a cada grupo una cantidad de dinero (de juego) que divide en tres grupos con base en criterios proporcionales definidos. Se asigna a los grupos un lugar de trabajo dentro de la sala y se les instruye para que lean las reglas y la tarea que deben desarrollar a continuación. El dinero se divide en tres partes, entregándose dos terceras partes al grupo Nº1, una tercera parte al grupo Nº2 y nada al grupo Nº3.

Paso 2: Lleve a cabo el ejercicio

Los grupos pasan a sus lugares de trabajo asignados y tienen 30 minutos para terminar su tarea.

Reglas:

a. Los miembros del grupo Nº1 tienen libertad para entrar en el espacio de cualquiera de los otros dos grupos y comunicarles lo que deseen, en el momento en que lo deseen. Los miembros del grupo Nº2 pueden entrar en el espacio del grupo Nº3 cuando lo deseen, pero deben pedir autorización para entrar en el espacio del grupo Nº1 (autorización que puede negar el grupo Nº1). Los miembros del grupo Nº3 no deben perturbar al grupo Nº1 de ninguna manera, a menos que el grupo Nº1 los invite de manera específica. El grupo Nº3 sí tiene derecho de tocar la puerta del grupo Nº2 y solicitar autorización para comu-nicarse con él (que también lo puede negar).

b. Los miembros del grupo Nº1 tienen la autoridad para realizar cualquier cambio que deseen en las reglas, en el momento que deseen, con o sin notificación previa.

Tareas:

a. El grupo Nº1 es responsable de la eficiencia global y del aprendizaje del ejercicio, y de decidir cómo utilizar su dinero.

b. El grupo Nº2 ayuda al grupo Nº1 a prever el bienestar global de la organización y decidir cómo utilizar su dinero.

c. El grupo Nº3 identifica sus recursos y decide cuál es la mejor manera de fomentar el aprendizaje y la eficacia global de la organización.

Paso 3: Sesión de información por grupos

Cada uno de los tres grupos elige dos representantes para que pasen al frente de la clase y analicen las siguientes preguntas:

3


a. Resuma lo que ocurrió dentro de los tres grupos y entre ellos.

b. ¿Cuáles son algunas de las diferencias entre el grupo Nº1 y el grupo Nº2?

c. ¿Qué podemos aprender acerca del poder en esta experiencia?

d. ¿Qué precisión cree usted que puede haber en este ejercicio al compararse con la realidad de las decisiones de asignación de recursos en las grandes organizaciones?

Fuente: Robbins S. Comportamiento Organizacional ( 1996)

QUÉ ENTENDEMOS POR PODER

El estudio del poder y de sus efectos es importante para comprender el funcionamiento de las organizaciones. Cada interacción y cada relación social en una organización lleva implícito un ejercicio de poder. La forma de controlar a las áreas de la empresa y a los individuos en una organización es un elemento fundamental del poder. En el entorno organizativo, el poder consiste simplemente en la habilidad para obligar a los demás a hacer lo que otros quieren que hagan. (Gibson, Ivancevich y Donneley, 1997)

Para Linda Hill, en un apunte preparado para su cátedra “Poder e Influencia” (MBA de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000), el poder es el potencial de un individuo (o grupo) para influir en otro individuo o grupo. Influir, por tanto, es el ejercicio de poder cambiar la conducta, actitudes, y/o valores de ese individuo o grupo. Es fácil cambiar la conducta que las actitudes, y por lo tanto actitudes que valores. Por lo tanto, el poder no puede darse en una persona o en un grupo aislados. El poder debe ejercerse o tener el potencial de ejercicio siempre en relación con otra persona o grupo.

Hill plantea a su vez que, al evaluar un ejercicio individual de poder e influencia, debemos aplicar tres criterios interrelacionados: ¿Es eficaz para el individuo?, ¿Es eficaz para la organización?, ¿Es ético?. En respuestas a estas preguntas, ambas a corto y largo plazo se deben evaluar las consecuencias de las acciones de un individuo. Por ejemplo, considerar a ejecutivos quienes han intentado influir a sus pares, para aceptar una estrategia de precio de un producto en particular. Ellos deben preguntarse lo siguiente: (1) ¿mis pares adoptaron mi recomendación, ellos cambiaron su comportamiento en el modo deseado? (2) ¿mis pares, han “comprado en" o están convencidos que mi recomendación es de hecho, buena para la organización?, ¿cambiaron ellos sus actitudes del modo deseado?, si no, la aplicación puede ser difícil. (3) ¿me he comportado éticamente?. Aunque obtuve que mis pares hicieran lo que necesitaba que se hicieran, ¿los medios fueron apropiados?, (4) ¿la relación con mis pares se ha mejorado o dañado?. Si se han empleado métodos coercitivos o engañosos de influencia, los ejecutivos pueden

4


tener comprometida su credibilidad con sus pares; sus pares estarán mas propensos a resistir los intentos e influencia subsecuentes. Aunque hay notables excepciones, los ejecutivos quienes son más eficaces, a la larga, son aquellos cuyas acciones son también mas eficaces y éticos para sus organizaciones.

Las características centrales del poder se representan como un círculo en permanente acción, del cual depende el funcionamiento social de las organizaciones. Esto quede expresado en la figura 1.3.1.

Figura 1.3.1 : Flujo circular del poder

Poder y autoridad según Max Weber

La ciencia política distingue entre poder y autoridad. Max Weber fue uno de los autores que señalaron la diferencia entre ambos conceptos. Weber pensaba que el poder supone fuerza y coerción. La autoridad, sin embargo, es un subconjunto del poder. Mucho más limitada en su visión, la autoridad no implica el acompañamiento de la fuerza, sino más bien, una “suspensión de juicio” por parte de quien la recibe. La autoridad es el poder formal que tiene una persona por su posición en la organización. Las órdenes que emanan de un ejecutivo en una posición de autoridad se cumplen porque deben cumplirse. Es decir, las personas en posiciones elevadas tienen autoridad legal sobre las personas en posiciones más bajas. En la jerarquía de la autoridad, el presidente ejecutivo está por encima del gerente general, que a su vez está por encima de los ejecutivos de área. La autoridad tiene las siguientes características:

5


1. Está implícita en el puesto que ocupa la persona. Una persona tiene autoridad por la posición que ocupa, no por ninguna característica personal específica.

2. Los subordinados aceptan esa autoridad. El individuo en una posición de autoridad legal ejerce esa autoridad y es obedecido porque tiene un derecho legitimado.

3. La autoridad se utiliza verticalmente y fluye de arriba abajo a lo largo de la jerarquía de una organización.

Lo anterior queda representado en la figura 1.3.2

Figura 1.3.2 : Autoridad v/s poder

Para estos efectos utilizaremos los términos influencia y poder de manera indistinta, puesto que el poder es considerado un subproducto de la autoridad, ya sea derivada por la organización o derivada de la persona. El poder puede tener su origen en distintas fuentes, como veremos más adelante. La forma de obtenerlo en una organización depende en gran medida del tipo de poder que se contemple.

El poder puede tener bases interpersonales, estructurales o situacionales (figura 1.3.2), sin embargo para lograr consolidarse debe sortear innumerables dificultades o amenazas que son fruto de las interacciones y diferencias de intereses, lo que va generando conflictos de carácter político.

6


FUENTES DE CONFLICTO POLÍTICO Y SOLUCIONES EN EL EJERCICIO DEL PODER

En la diversidad de la empresa, no sólo nos encontramos con múltiples procesos y complejidades sino que además, detrás de ellos hay situaciones gatillantes de una gama de intereses que cuesta mucho conciliar a la hora de ejercer el poder. De este modo nos encontramos con los siguientes casos:

Factores precipitantes como las crisis económicas, los vacíos de autoridad o formación de coaliciones que están detrás de procesos anárquicos que pretenden lograr posiciones de privilegio, muchas veces aprovechando coyunturas adversas para la organización.

Factores preventivos que intentan atenuar los desequilibrios, evitando situaciones entrópicas mediante acciones sinérgicas como el fomento de una cultura sólida de valores, fortalecimiento de la dirección y capacitación para la resolución de conflictos.

Una fuerte interdependencia, es decir, los ejecutivos o jefes dependen de los otros para obtener cosas que hacer y llevarlas a cabo. Por otra parte, estos individuos (y grupos), poseen intereses divergentes que deben ser resueltos para ser conciliados en busca de un beneficio común. Todas las decisiones directivas involucran "trade offs" (conflictos oficiales), es decir, la necesidad de equilibrar asuntos complejos y ambiguos, que generan discordancias legitimas acerca de lo que es mejor para la organización.

Existe una gran diversidad, como se dijo antes, puesto que es frecuente la presencia de diferencias entre los ejecutivos y en aquellos que dependen de éstos (ejemplo, diferentes metas, valores, carreras y estilos de trabajos).

Existe una apertura del poder limitada, es decir, los ejecutivos o cualquier administrador (jefe de departamento, sección, etc.), no tienen autoridad formal sobre muchos, si no más bien, sólo de las personas que dependen de ellos directamente.

Existen recursos escasos de uso jerarquizable (definición básica de economía), sobre los cuales se manifiestan disputas. En este sentido, las áreas de la empresa que manejan más recursos son aquellas con más poder e injerencia en múltiples asuntos (ejercicio de introducción), lo que les da una mayor cobertura y facilidad para cumplir sus metas y hasta innovar, situación que no es posible en otras áreas de la empresa. En consecuencia nos vemos enfrentados a un conflicto político derivado a las divergencias a la hora de encontrar una perspectiva común acerca de cómo los recursos críticos deben ser distribuidos y las contingencias críticas manejadas con mayor probabilidad , así como la capacidad para descubrir resoluciones de beneficio mutuo, para esos conflictos que también deterioran el crecimiento.

7


Existe probabilidad de estar en mayor conflicto político en la organización, cuando las metas subordinadas y los valores no existen. Las metas compartidas y los valores pueden faltar por varias razones, por ejemplo, cuando no existe cultura compartida o los líderes fuertes dejan de definir una visión detrás de aquello en que la gente está alineada y motivada. No es accidental que el interés en la dirección y la cultura de la organización ha ido creciendo últimamente: estos son mecanismos útiles para manejar el aumento de la diversidad y la interdependencia inherente en las organizaciones de hoy. Además, durante las épocas de crisis organizacionales, cuando la incertidumbre tiende a crecer, las personas pueden incluso perder de vista, lo que de hecho tienen en común. Las crisis incluyen por ejemplo, rechazos severos en la conducta de la corporación o la erosión de la reputación de la organización, en el aspecto de acusaciones legales.

El poder y la influencia son los mecanismos, por los cuales los inevitables conflictos políticos en la organización, pueden ser resueltos. El poder vigila a aquellos cuyas actividades y situaciones en la organización, están asociados con el control de los escasos recursos y las contingencias críticas. "Contingencia critica" se refiere a esas actividades cruciales para el comportamiento de una organización. (Linda Hill, 2000).

La distribución de poder e influencia en las organizaciones, generalmente, se alinean con las realidades que ellos enfrentan. Los jefes y las coaliciones dominantes son aquellos, quienes han accedido a los recursos o al control de las contingencias criticas, en el comportamiento de la organización. El poder, generalmente, cambiará en función del cambio de las contingencias criticas de la organización (ejemplo, cuando una empresa cambia la dirección estratégica, en respuesta a presiones competitivas). No obstante, puede sobrevenir en este proceso el abuso de poder. El poder e influencia de un individuo, pueden extenderse más allá de las bases originales o legitimas que lo crearon. Las coaliciones dominantes son conocidas por actuar principalmente, para mantener su posición de poder, en lugar de mantener los mejores intereses de la organización. La distribución del poder y la influencia pueden institucionalizarse y de ese modo, resistir bien más allá de sus utilidades. Las personas con poder no se rinden fácilmente. Ellos crean estructuras, políticas y procedimientos para garantizar su poder, de hecho, la cultura organizacional que desarrolla agrega ayudas para soportar y consolidar su poder. No es ninguna maravilla que algunas veces se llegue a la resolución de derrocar los intereses creados de una elite. Las organizaciones han empezado a crear mas controles y equilibrios para prevenir esas corrupciones de poder, tales como el aumento del número de directores en la junta directiva de la organización, o el desarrollo de códigos de ética profesional.

De modo entonces que el ejercicio del poder, destinado a ejercer una influencia, respaldada por los intereses de las áreas en cuestión y, en definitiva, de la organización y lograr los cambios deseados, ya sea en conductas y actitudes en

8


primer lugar, no es tarea fácil. Por este motivo, son recomendables tres normas básicas:

Ley de Reciprocidad: Para ser eficaz, los ejecutivos o jefes deben encontrar las formas para influir en aquellos de quienes dependen y también en sus subordinados. La manera primaria de influencia se adquiere en la ausencia de autoridad formal, a través de la "ley de reciprocidad” (ejemplo, la clásica creencia universal de que a la gente se debe restituir por lo que ellos hacen en alguna u otra forma). Porque las personas creen que “un hecho bueno (o malo) merece otro". La influencia es posible.

Redes de Trabajos : Para ser éticos y eficaces, los ejecutivos y jefes deben construir y mantener redes de trabajos, es decir, conjunto de relaciones de beneficio mutuo que los unan a quienes están bajo su dependencia.

Paradigma ganar/ ganar : Utilizando la propuesta de Stephen Covey (1997), este paradigma es útil para este caso. Ganar/ ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Significa además que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Con soluciones resguardadas en este criterio todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con el plan de acción. De este modo las actividades desarrolladas en la organización, más que verse como un campo de batalla con intereses mezquinos (como muchas veces ocurre), se observa como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayoría de las personas tiende a pensar en términos de dicotomías: fuerte débil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder arbitrario y la posición, no en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos y que el éxito de una persona no se logrado a expensas o excluyendo el éxito de los otros.

Por lo tanto, el conflicto político está en el corazón de cómo funcionan las organizaciones. El desafío no es como eliminar el conflicto, sino cómo manejarlo efectivamente: (1) cómo lograr un cuidadoso equilibrio de “no muy poco y no demasiado” conflicto en la organización; (2) cómo alentar las resoluciones ganar/ganar cuando sea posible; y (3) cómo asegurar que la distribución e influencia pueda cambiar y adaptarse para cumplir con las circunstancias que envuelven a la organización. En la figura 1.3.3 se presenta una síntesis de lo señalado hasta aquí.

9


Figura 1.3.3 : Fuentes de conflicto político y soluciones en el ejercicio del poder

No obstante, el poder e influencia no solo radica en el trabajo organizacional y en sus naturales interacciones e interdependencias sino que también se acumula en los individuos. Esto se da en un contexto especifico y por lo tanto, dinámico: si el contexto cambia, el poder y la influencia del individuo cambiarán. Mucho del poder de los individuos proviene de las actividades que ellos realizan, y su situación en una organización. Pero para sacar provecho del potencial pleno para el poder inherente en una posición, los individuos necesitan tener atributos personales necesarios. (Linda Hill, 2000)

BASES DEL PODER INTERPERSONAL

John French y Bertram Raven de la Universidad de Michigan (1959) (citado por Gibson, Ivancevich y Donneley, 1997), nos sugieren cinco tipos interpersonales del poder: legitimado, recompensatorio, coercitivo, experto y referente, todos ellos de base organizacional y personal.

10


Fuentes de poder organizacional

Poder legitimado

Poder legitimado es la capacidad de una persona para influir en los demás debido a su posición. Una persona situada en un nivel alto tiene poder sobre los individuos que están por debajo. En teoría, los que están al mismo nivel dentro de una organización (p. ej., los supervisores de primera línea) tienen el mismo poder legitimado. Sin embargo, cada persona con poder legitimado lo ejerce de una manera especial. El poder legitimado es similar al concepto de Weber sobre autoridad.

Los subordinados desempeñan un papel fundamental en el ejercicio del poder legitimado. Si los subordinados ven el poder como legítimo, lo aceptan. Sin embargo, la cultura, la costumbre y los sistemas de valores de una organización determinan los límites del poder legitimado. El gerente de una empresa que sugiere que todos los empleados deberían votar por un determinado candidato político puede encontrarse con que sólo algunos siguen su sugerencia.

Poder de recompensa

Este poder tiene sus fuentes en la capacidad para recompensar la obediencia. El poder de recompensa se utiliza para respaldar el ejercicio del poder legitimado. Si quienes deben obedecer valoran las recompensas potenciales o reales que les puede reportar la obediencia (reconocimiento, un buen puesto de trabajo, una subida de sueldo o recursos adicionales para acabar un trabajo), responden a las órdenes, las peticiones y las tendencias. Por ejemplo, un jefe de ventas que puede recompensar a sus vendedores con bonos en dinero, con una ampliación de la cartera de clientes o con fondos adicionales para fiestas o espectáculos, ejerce con ello un poder recompensador.

Poder coercitivo

Lo opuesto al poder de recompensa es el poder coercitivo, el poder para castigar. Los subordinados pueden obedecer por miedo. Un jefe puede bloquear un ascenso o cambiar de puesto a un subordinado por bajo rendimiento. Estas prácticas y el temor que ocasionan suponen poder coercitivo. Aunque el castigo puede tener algunos efectos secundarios, es una forma de poder coercitivo que todavía se utiliza para lograr la obediencia o corregir las conductas improductivas en una organización. Los jefes tienden a utilizar el poder coercitivo en situaciones en las quedeben mandar sobre un elevado número de empleados. Cuando se estudie el tema del liderazgo, veremos cuándo convendrá usar el poder coercitivo o liderazgo autocrático.

11


Fuentes de poder personal

Poder experto

Una persona dotada de cualidades profesionales muy valoradas gozará de poder experto. Los expertos tienen poder, aunque tengan una categoría baja. Un individuo puede ser un experto en materias técnicas, administrativas o personales. Cuanto más difícil sea sustituir a un experto, mayor será su poder.

El poder experto es una característica personal, mientras que el poder legitimado, el recompensador y el coercitivo vienen determinados por la organización. Una secretaria con una categoría baja dentro de la organización puede ejercer cierto poder experto por sus conocimientos sobre cómo opera el negocio o cómo se manejan las situaciones difíciles. Schein también ofrece una explicación similar cuando señala cómo un empleado de bajo nivel puede ser requerido por un gerente sin que éste tenga el rango jerárquico que lo respalde.

Poder de referencia

Muchos individuos se identifican o son influenciados por una persona a causa de su personalidad , su modo de conducirse o por las buenas razones que tiene para “imponer” una orden. El carisma personal es la fuente del poder de referencia. Se admira a una persona carismática por su personalidad. La fuerza del carisma de una persona es indicativa de su poder de referencia. Carisma es un término utilizado frecuentemente para describir las personalidades magnéticas de algunos políticos, artistas o figuras del deporte. Algunos jefes también son vistos como carismáticos por sus subordinados.

Para Linda Hill el poder de una persona es determinado por dos conjuntos de factores: características posicionales y personales:

Fuentes de Poder Posicional

Autoridad Formal

En este sentido, la autoridad formal (análoga al poder legítimo), se refiere a la posición de una persona en la jerarquía organizacional, y su explícita “descripción de cargos, de derechos, privilegios y responsabilidades”. No obstante en años recientes, la autoridad formal como una fuente primaria de poder ha sido desafiada. Se ha desmantelado la pirámide y la estructura organizacional funcional. Las redes de trabajo horizontales y los equipos interfuncionales fluidos se están transformando en la norma. Otros límites para usar la autoridad formal provienen de las tendencias sociales. Como la fuerza de trabajo se ha vuelto más educada, los empleados esperan más amplitud y participación en la toma de decisiones.

12


Relevancia

La gente comprometida en actividades que se alinean estrechamente con prioridades corporativas, serán más poderosas que aquellas cuyas actividades sean periféricas. En empresas de alta tecnología, por ejemplo, donde la innovación del producto es, a menudo, la ventaja competitiva más importante, sus gerentes son generalmente, totalmente poderosos. Los gerentes en staff, en funciones de apoyo, tradicionalmente tienen menos poder que los gerentes en funciones de línea, cuyas contribuciones a la línea de fondo son más directas. Análogo a lo anterior es el caso del poder que acumulan las personas en el departamento de mantención, cuando un sistema de producción importante se descompone y otros están dependiendo de ellos para arreglarlo tan rápido como sea posible. Otro caso corresponde al conocimiento intensivo en las organizaciones globales de hoy, en ellas la tecnología de la información está comenzando a tomar un rol estratégico importante. Así el poder de los gerentes en los departamentos de tecnología de la información está creciendo.

Centralización

Aquellos que ocupan posiciones centrales en redes de trabajo importantes en las organizaciones, tienden a tener poder, porque otros en posiciones más periféricas, deben depender de ellos para acceder a los recursos o para realizar tareas criticas o únicas. La posición de una persona en la red de flujo de trabajo puede ser tan crucial, como la posición en las redes de información. Las personas que están en posiciones centrales, pueden actuar como canales para intercambiar e integrar los recursos y contribuciones de los otros.

Autonomía

Si la mayor autonomía, discreción o libertad para ejercer juicios, se asocia con las posiciones que los gerentes toman, ellos tendrán mayor poder. Al igual cuando se toma una decisión no rutinaria, el gerente con autonomía, no tiene que buscar la aprobación de un superior ausente. Las altas asignaciones de trabajo en novedad y variedad, tienden a tener autonomía considerable, desde entonces es difícil desarrollar pautas o reglas para regular cómo se debe hacer el trabajo. Con la autonomía viene la capacidad para demostrar la iniciativa y para innovar, en pocas palabras, guiar y formar la dirección, en la cual la organización (o una unidad en particular) encabezará.

Visibilidad

Los gerentes cuyo comportamiento es visible para las personas poderosas en la organización tienden a tener más poder, que esos en trabajo donde su conducta es menos obvia. No es suficiente actuar eficazmente y contribuir al éxito en la organización. Si los otros ignoran que el éxito de una iniciativa importante, se atribuye a un gerente en particular, ese gerente no recibirá "el crédito". Los gerentes

13


tienen que asegurar que la gente se familiarice con su comportamiento. Este puede ser uno de los aspectos mas frustrantes del trabajo, para muchas personas y es más evidente que para ellos "la vida sea injusta". A menos que personas influyentes estén atentas a un comportamiento positivo del gerente, él o ella no recogerán tales recompensas como asignaciones, deseables, aumento de sueldos, y promociones.

Fuente de Poder Personal

Especialización

La especialización (o poder experto), se refiere a las tareas o a las competencias organizacionalmente relevantes, la mayor especialización crítica y única de una persona, será una fuente de poder. Mientras muchas personas tienden a enfocar una especialización técnica, en trabajos de dirección, la especialización en lo humano (habilidad para dirigir relaciones de trabajos) y en lo conceptual (habilidad para ver una empresa como un todo) puede ser de gran importancia. Aunque la educación formal juega un rol en el desarrollo de las competencias generales, visualmente toman experiencias en el trabajo para convertir éstas en conocimientos y habilidades adecuadas, para una tarea en particular y en un escenario organizacional determinado.

La trayectoria de éxito

Se refiere a las tareas, cumplimientos exitosos y experiencias organizacionalmente relevantes logradas por un sujeto. Incluso no solo lo que ellos han hecho sino cómo lo han hecho. La trayectoria es a menudo una medida fuerte de las contribuciones a largo plazo de los gerentes para una organización potencial.

El atractivo

Las personas que son vistas como poseedoras de atributos que otros encuentran atractivos, se identifican con ellos y les gustaría emularlas, por lo tanto ellas tienden a ser más poderosas, que aquellas que no las tienen. Tales atributos pueden incluir el comportamiento atractivo y apariencia física. La investigación sugiere, que los individuos que son percibidos como atractivos, se perciben también, correcta o erróneamente, como eficaces y éticos. Otros, tienden a confiar y adoptar el beneficio de la duda hacia ellos. Por supuesto, la atracción está en los ojos de quien la ve. Lo que es considerado atractivo en un contexto organizacional puede no serlo en otro. Los rasgos personales y apariencias físicas que parecen apropiados en una cultura organizacional, puede no ser apropiada en otra.

Con respecto a la atracción física, en los Estados Unidos por ejemplo: ser alto es un factor que influye en la percepción de los otros en la eficacia personal de un individuo. Se ha informado que hombres bajos han sido discriminados en situaciones de empleos; ellos probablemente son los menos vistos como líderes. Análogamente en los Estados Unidos, como también en Chile la juventud es

14


valorada y la apariencia juvenil puede ser un recurso para el gerente más viejo; la juventud se asocia a menudo, con la vitalidad y una franqueza para innovar y cambiar, piensan en el dicho “no puedes entrenar trucos nuevos a un perro viejo". En China, por el contrario, donde la edad ha sido tradicionalmente asimilada como sabiduría, los gerentes pueden pensar que son demasiado jóvenes para ser considerados seriamente en una importante posición mayor.

Esta fuente de poder puede ser comparable al poder de referencia visto anteriormente, al asimilar el comportamiento carismático con el comportamiento aludido aquí.

Esfuerzo

En general, aquellas personas, quienes consagran su esfuerzo más grande, obtienen más poder que aquellas que no lo hacen. Los individuos, quienes trabajan duro, tienden a ser vistos como más comprometidos. Muchas personas, a menudo correctamente, igualan esfuerzo extraordinario con especialización y contribución a la organización. Por ejemplo, las personas están más dispuestas a buscar consejo sobre un asunto en particular en personas de las cuales se sabe que han invertido tiempo y energía, desarrollando especialización en el área.

En términos de percepción interpersonal, aquellos quienes son vistos por sus pares como “trabajando muy duro”, pueden volverse ostracistas. En algunas organizaciones, el esfuerzo percibido puede contar más que la contribución actual, en los sueldos y promociones. En esas instancias, "enfrentar el tiempo" se vuelve importante, y la gente cuidadosamente se asegura de ser quienes llegan más temprano y los últimos en irse. No obstante esto no debe confundirse con el tiempo extra asumido por nuestros empleados, derivado de la ausencia o déficit en la planificación.

Los tipos de poder interpersonal señalados por estos autores pueden, como se ha señalado, clasificarse en dos categorías principales: organizacional o posicional y personal. El poder legitimado o formal, el recompensatorio, el coercitivo, el de relevancia, el de centralización, el de autonomía y el de visibilidad surgen de la organización, de la posición, del grupo formal o de modelos específicos de interacción. El poder legitimado o formal de una persona puede variar al cambiar de puesto a la persona, al reescribir la descripción de su cargo o por cualquier reestructuración organizativa. Por el contrario, el poder experto o de especialización, de referencia o atractibilidad, de trayectoria de éxito y de esfuerzo van muy unidos a la persona. Un individuo es un experto o desarrolla un conjunto de actuaciones y una imagen propias de un experto. Una persona tiene o no tiene carisma, que no puede ser modificado, devaluado o desarrollado a través de ningún curso de capacitación. Se trata de un estilo personal absolutamente individualizado.

Estos estilos y su comparación entre ambos autores se presentan en la figura 1.3.4.

15


Figura 1.3.4 : Poder interpersonal

Estos tipos de poder interpersonal no son independientes, sino que los jefes pueden utilizar estas bases de poder en distintas combinaciones según las circunstancias. Diversos estudios han examinado los aspectos relativos a los usos contextuales del poder. Un estudio efectuado al modelo de John French y Bertram Raven mostró que el poder legitimado, el experto y el referencial eran las tres razones más poderosas consideradas por los empleados para hacer lo ordenado por un compañero o un supervisor. Los resultados de otros dos estudios determinaron una fuerte correlación entre el nivel de los jefes y el uso de poder experto y referencial y entre el efecto emocional de los empleados y el compromiso con su trabajo. El poder legitimado parece estar muy asociado con la obediencia, pero muy poco relacionado con la satisfacción del empleado.

De lo anterior se desprende que el poder de fuente organizacional o posicional es aplicado preferentemente en forma vertical descendente, sin embargo el poder de base personal posee una mayor versatilidad como lo veremos en el punto siguiente.

16


FLUJO ASCENDENTE DEL PODER

La mayoría de la gente cree que el poder se ejerce de arriba abajo. Es cierto que los individuos en los puestos inferiores de la jerarquía del poder suelen tener menos poder que los que están en las posiciones más altas. Sin embargo, el poder en la organización se puede ejercer hacia arriba. En términos sociológicos, una persona que ejerce el poder hacia arriba tiene poder personal, pero no autoridad. Es así como el concepto de poder subordinado puede ligarse a los de base personal vistos anteriormente. Un poder o influencia significativos hacia arriba pueden ejercerlo a veces secretarias de un bajo nivel relativo, programadores de computadores o administrativos con cierta pericia, en una posición en la que interactúen con individuos importantes o tengan acceso y control sobre información importante. La pericia, la posesión y el control de la información son determinantes del poder potencial de los empleados de los niveles jerárquicos inferiores. Esto queda representado en la figura 1.3.5.

Figura 1.3.5 : Flujo ascendente del poder

17


NECESIDAD DE PODER

A través de la historia, los seres humanos se han sentido fascinados por el poder. En algunos escritos de la antigua China, se expresa claramente la preocupación por el poder: el poder dominador de los grandes, el poder de la luz, el poder de las tinieblas. Todos los textos religiosos contienen, numerosas referencias a las personas que poseen o adquieren el poder.

La historia escrita muestra grandes diferencias en las formas en que los seres humanos han ambicionado, temido, disfrutado y desperdiciado el poder. La imagen de los que buscan el poder suele ser negativa, por ejemplo, quienes ambicionan el poder han sido tachados de: neuróticos con complejos de inferioridad, ansiedad o mesiánicos. Personas que compensan con el poder la falta de afecto, la soledad o la carencia de amistades, o aún mas, individuos que intentan compensar alguna carencia infantil.

Esto, naturalmente, puede ser cierto (caso de Adolf Hitler), lo mismo sucede con el liderazgo, como lo veremos en el tema siguiente, pero asignar a cualquiera que busque el poder a esta categoría sería algo demasiado general y reduccionista.

David Mc CIelland en su tesis motivacional que explica los tres estados motivacionales (logro, poder y afiliación), sustentado en investigaciones transculturales y transhistóricas, mantiene que el poder se puede contemplar y ejercer de una forma responsable. Para este autor, la necesidad de poder es el deseo de impactar a los demás. Este impacto se puede mostrar básicamente de tres maneras: 1) por una acción enérgica, ayudando o aconsejando o controlando a alguien, 2) por una acción que produzca emociones en los demás y 3) por un interés por la reputación. (En el tema dedicado a la motivación se explicaran ampliamente estos conceptos)

Muchas investigaciones han intentado determinar cómo se comporta la gente en el punto más alto de la necesidad de poder, comparada con la gente en el nivel de necesidad de poder más bajo. Por lo general, los individuos en los niveles más altos de esta necesidad: 1) son competitivos y agresivos, 2) muestran gran interés por poseer bienes de prestigio (P. ej., un automóvil caro), 3) prefieren la acción y el riesgo y 4) se pueden incluir en varios grupos. Las conclusiones de Mc CIelland y de sus colegas sobre la necesidad de poder revelaron que los jefes más eficaces en las organizaciones compartían las siguientes características:

Tenían una alta necesidad de poder Utilizaban su poder para conseguir objetivos en la organización, Practicaban un estilo participativo al relacionarse con sus seguidores. No se esforzaban demasiado en desarrollar relaciones amistosas con los demás.

Lo anterior queda representado en la figura 1.3.6.

18


Figura 1.3.6 : Necesidad de poder

A los directivos eficaces se les denomina en el estudio de Mc CIelland ejecutivos institucionales porque utilizan su poder para alcanzar objetivos de la organización (institucionales). Los ejecutivos institucionales no son más eficaces que los jefes con poder de base personal, que utilizan su poder para aumentar sus ganancias personales, ni que los jefes afiliados, a los que importa mas el aprecio de los demás que el ejercicio de su poder.

Mc CIelland también observó características de efectividad personal en los jefes con una calificación alta en el necesidad de poder, baja en la necesidad de afiliación y elevada en el autocontrol. Esto queda representado en la figura 1.3.7.

19


Figura 1.3.7 : Efectividad ejecutiva según Mc Clelland

El estudio realizado por Mc CIelland puso de manifiesto aspectos contrarios a la imagen tradicional que se tiene sobre los individuos que buscan el poder. En las conclusiones del estudio se dice que asegurar que los que buscan el poder son individuos débiles, neuróticos y con problemas es tan gratuito como afirmar que son eficaces, ecuánimes y muy motivados. Mc CIelland hace referencia a “las dos caras del poder”: una describe a los que buscan el poder en términos negativos, la otra sostiene que el poder se puede utilizar para alcanzar los objetivos, utilizar los recursos de una forma eficaz y ayudar a los demás colaboradores a que se sientan también más poderosos.

Pero no solo cuenta la necesidad de poder, sino que además influye notablemente su variable contextual, como lo es el fenómeno de la dependencia y sus diferentes matices.

EL PODER FORTALECIDO POR LA DEPENDENCIA

El postulado general de dependencia

Un postulado general es que : A mayor dependencia de B sobre A, mayor es el poder que A tiene sobre B. Cuando tenemos algo que los otros necesitan (poder experto o de especialización), y que solo nosotros controlamos, esto hace que los que están a nuestro alrededor dependan de nosotros y, por tanto, obtenemos poder

20


sobre ellos. La dependencia, entonces, es inversamente proporcional a la existencia de fuentes alternativas de oferta. Si hay abundancia de alguna cosa, su tenencia no aumentará su poder. Si todas las personas son inteligentes, la inteligencia no significa una ventaja especial. Pero como reza el viejo adagio: "en tierra de ciegos, el tuerto es rey”, si nosotros logramos crear un monopolio para controlar la información, el prestigio, o cualquier otra cosa que las demás personas anhelan, éstas se vuelven dependientes de nosotros. A la inversa, mientras más podamos ampliar nuestras alternativas, se le dará menos poder a las demás personas. Por ejemplo, esto explica la razón por la que la mayoría de las organizaciones desarrolla múltiples oferentes, en lugar de realizar todos sus negocios solamente con uno. También explica por qué tantos de nosotros aspiramos a tener independencia financiera. Ésta reduce el poder que las demás personas tienen sobre nosotros. Análogo a lo anterior lo constituye el caso de que cada vez tengamos más alumnos vespertinos en las carreras profesionales y que cada vez más profesionales ofrezcan asesorías a empresas o por último que exista tanto egoísmo en colegas de una misma profesión.

Factores que crean la dependencia

La dependencia se incrementa cuando el recurso que controlamos es importante, escaso e insustituible.

Importancia

Si nadie desea lo que uno tiene, no se va a crear la dependencia. Por tanto, para crear la dependencia, la(s) cosa(s) que uno controla tiene(n) que percibiese como importante(s). En la actualidad se ha encontrado que las organizaciones buscan activamente evitar la incertidumbre, en consecuencia, debemos esperar que se considere a aquellos individuos o grupos que puedan absorber la incertidumbre de una organización como controladores de un recurso importante, tal es el caso de los analistas financieros, los operadores de mesas de dinero o los expertos en investigación de mercados. Parece ser que, en general, estas injerencias son válidas. Desde otro ángulo, los dirigentes sindicales sí son más poderosos dentro del área de personal y de la organización como un todo durante periodos de conflictos laborales, sobre todo si estamos en presencia de un único sindicato. O bien, una empresa consultora, que está fuertemente orientada a la tecnología, depende mucho de sus ingenieros para mantener las ventajas técnicas y la calidad de sus asesorías y por tanto son ellos los que ostentan la calidad. Sin embargo tales situaciones no siempre se cumplen en forma pura, puesto que la importancia depende también de la mayor o menor oferta de recursos estratégicos necesarios para que una organización funcione. Por ejemplo, si observamos la evolución de universidades privadas en nuestra realidad nacional, es evidente el incremento de profesionales de carreras tradicionales. Lo que ocurre entonces en que el valor de la mano de obra de profesionales es notablemente menor que hace 30 años atrás, todo por un exceso de oferta de este recurso y la escasa demanda de empresas por cubrir cargos con estos profesionales. Esto naturalmente es una disminución del

21


poder. Antiguamente la formación de los colegios profesionales estaba destinada, entre otros fines, para presionar a las autoridades de gobierno a aplicar ciertas concesiones que privilegiaran un cierto gremio de profesionales. Actualmente el Colegio Médico esta muy atento a cualquier circunstancia que pueda amenazar al gremio y sus intereses económicos, a veces sin importan el bien común, de ello da cuenta la pugna de este colegio con los profesionales extranjeros que son empleados por menos dinero, implicando un merma en las expectativas de profesionales chilenos. El Colegio de Psicólogos es otro ejemplo, al creas un código de ética para regular las actividades de la profesión, pero ulteriormente también para protegerse de terapeutas sin formación profesional o el “exceso” de nuevos profesionales de universidades privadas dispuestos a competir con colegas de universidades tradicionales, condición que aún sigue siendo de privilegio en nuestro país y que no hace más que perpetuar el sectarismo endémico que nos impide un mejor desarrollo.

Escasez

Como se dijo con anterioridad, si alguna cosa está disponible en abundancia, su posesión no aumentará el poder que uno tiene. Para crear la dependencia, se tiene que percibir la escasez de un recurso. Esto puede ayudar a explicar por qué miembros de baja jerarquía en una organización tienen conocimientos importantes que no tienen los miembros de la alta jerarquía, y obtienen cierto poder sobre estos últimos. La posesión de un recurso escaso, en este caso, los conocimientos importantes, hace que el miembro de alta jerarquía dependa del miembro de baja jerarquía. Tal es el caso de los expertos en informática.

Esto también ayuda a explicar comportamientos de miembros de baja jerarquía que pudieran parecer ilógicos de otra manera, como la destrucción de los manuales de procedimientos que describen cómo desarrollar un trabajo, como el rehusarse a capacitar al nuevo personal, o incluso a mostrar a otras personas qué es exactamente lo que hacen, así como la creación de un lenguaje y una terminología especializados que impide que otros entiendan sus puestos, o la operación en secreto de manera que una actividad parezca más compleja y difícil de lo que es en realidad. También es ejemplo la necesidad de especialización de los profesionales chilenos que ha constituido una verdadera “escapada hacia adelante”, caracterizado por el masivo interés por cursos de especialización (diplomados), programas de post – grado y doctorados, todo ello para lograr un “factor diferenciador” que los destaque de la gran “masa” de profesionales expertos en lo mismo.

Se puede ver adicionalmente la relación escasez-dependencia en el poder de las categorías ocupacionales. Los individuos que están en ocupaciones donde escasea la oferta de personal en relación con la demanda, como ya se dijera anteriormente, pueden negociar paquetes de compensaciones y prestaciones mucho más atractivos que los que están en ocupaciones donde hay abundancia de candidatos.

22


Insustituibilidad

Cuantos menos sustitutos viables tenga un recurso, mayor será el poder de los que controlan ese recurso. Esto se ilustra en un concepto que llamamos elasticidad del poder.

En economía se presta considerable atención a la elasticidad de la demanda, que se define como la relativa capacidad de respuesta de la cantidad demandada ante el cambio del precio. Se puede modificar este concepto para explicar la fuerza del poder.

Se define la elasticidad del poder como la relativa capacidad de respuesta del poder a los cambios en las alternativas disponibles. La capacidad personal para influir en otras personas se ve como algo que depende de la forma como éstas perciben sus alternativas.

Como se muestra en la figura 1.3.8, supongamos que hay dos individuos. La curva de elasticidad de poder del señor A es relativamente inelástica. Por ejemplo, esto describiría a un empleado que cree que tiene un gran número de oportunidades de empleo fuera de su organización actual. El temor al despido tendrá sólo un impacto moderado sobre el señor A, porque percibe que tiene varias alternativas. El jefe del señor A encuentra que la amenaza de despido tiene sólo un impacto mínimo sobre el comportamiento del señor A.

Una reducción en las alternativas (de X a X - 1) sólo incremento el poder del jefe del señor A (A’ a A"). Sin embargo, la curva del señor B es relativamente elástica. Ve que hay pocas oportunidades para otro trabajo. Su edad, educación, sueldo actual o carencia de contactos pueden ser fuertes limitaciones a su capacidad para encontrar un trabajo en alguna otra parte. Como resultado, el señor B depende de su organización y jefe actual. Si B pierde su colocación (Y a Y - 1) debe enfrentarse a un largo desempleo, lo que se muestra en el mayor poder del jefe del señor B. Mientras el señor B perciba que sus opciones son limitadas y su jefe tiene poder para terminar su contratación, el jefe del señor B tendrá considerable poder sobre él. En una situación así, es obvia la importancia que tiene para B lograr que su jefe crea que sus opciones son considerablemente mayores que lo que son en realidad. Si no lo logra, B pone su destino en las manos de su jefe y se convierte en cautivo de casi cualquier demanda de él.

23


Figura 1.3.8 : Elasticidad del poder

La educación superior proporciona un ejemplo excelente de cómo opera este concepto de elasticidad. En las universidades donde existen fuertes presiones para que los miembros del cuerpo académico publiquen sobre sus especialidades, podemos decir que el poder del jefe de un departamento acerca de un miembro del personal académico está relacionado en forma inversa al historial de publicaciones de ese miembro. Cuantos más reconocimientos reciba ese profesor o investigador por sus trabajos publicados, mayores operaciones tendrá su movilidad. En otras palabras, puesto que otras universidades desean personal académico que haya publicado muchas investigaciones, hay una mayor demanda por sus servicios. Aunque el concepto de antigüedad en el puesto puede modificar esta relación y restringir las alternativas del jefe del departamento, aquellos miembros de la facultad que tienen pocos o ningún trabajo publicado poseen menor movilidad y están sujetos a una mayor dependencia por parte de sus superiores.

PODER SITUACIONAL Y ESTRUCTURAL

Otras formas de poder están dadas por la estructura de la organización. Las estructuras empresariales establecen los puntos donde se deben tomar las decisiones y establecen también los modelos de comunicación y los flujos de información. Por tanto, la estructura organizativa crea el poder y la autoridad formales, especificando los individuos que cumplirán determinadas tareas y tomarán

24


decisiones. Las formas de poder estructural se basan en los recursos, en la toma de decisiones y en la información.

Recursos

Rosabeth Kanter (citado por Gibson, Ivancevich y Donneley, 1997), expone que la procedencia del poder viene dada por:

1. El acceso a los recursos, la información y el soporte en la organización (es lo que Linda Hill denomina poder de centralización, como fuente de poder posicional) y,

2. Habilidad para conseguir cooperación para realizar el trabajo (trabajo de redes).

El poder se adquiere cuando una persona tiene canales abiertos hacia los recursos (dinero, trabajadores, tecnología, materiales y clientes). En las organizaciones, los recursos necesarios se distribuyen de arriba abajo a lo largo de una línea jerárquica. Los jefes de menor nivel reciben los recursos de sus jefes superiores. Para asegurar el cumplimiento de los objetivos, los directores de alto nivel (p. ej., los gerentes) distribuyen los recursos sobre la base del rendimiento y la responsabilidad. Por lo general, un jefe de alto nivel tiene poder sobre uno de nivel más bajo, quien debe obtener los recursos del primero para cumplir los objetivos.

Poder de decisión

El grado en que la toma de decisiones puede afectar a los individuos o a las subunidades determina su nivel de poder. Una persona o subunidad con poder puede influir en el proceso de toma de decisiones, en las alternativas a considerar y en el momento de tomar esas decisiones.

Poder de la información

Tener acceso a información relevante proporciona poder. La información es la base para poder tomar decisiones eficaces. Son poderosas las personas que poseen la información necesaria para poder tomar decisiones importantes. Los puestos de contador en la estructura de la organización pueden no ser una muestra representativa del poder que poseen. Los contadores no tienen, por lo general, una base de poder interpersonal especialmente importante, pero el poder les viene otorgado por su control sobre información importante. Del mismo modo, el poder de una persona se puede debilitar por compartir demasiado la información, ya que ello reduce su participación relativa en este valioso bien. Un retrato objetivo del poder de una persona no se representa sólo por su posición, sino también por su acceso a la información relevante.

Muchas situaciones en la organización ilustran las diferentes fuentes que pueden crear los jefes con poder y los que carecen de él. Los poderosos son los que reparten los recursos requeridos, toman las decisiones cruciales y tienen acceso a la

25


información importante. Hacen que se realicen las cosas. A los jefes sin poder les faltan los recursos, la información y las prerrogativas para ser productivos. En la tabla 1.3.1 se resumen los síntomas y las fuentes comunes de falta de poder de los jefes de primera línea, los profesionales de staff y los altos ejecutivos. La tabla indica que un jefe de primera línea puede mostrar diversos síntomas de falta de poder, como una supervisión muy estrecha que no muestre excesivo interés por la capacitación y el desarrollo de sus empleados. Si estos síntomas persisten, lo más probable es que el individuo no tenga poder.

Tabla 1.3.1 : Síntomas y fuentes de la falta de poder

Posición Síntomas

Fuentes

Supervisores Supervisión demasiada estrecha. Fallas en el entrenamiento de los

subordinados. Insuficiente orientación hacia el

equipo de dirección. Inclinación a hacer el trabajo por

sí mismo.

Trabajo rutinario, sujeto a normas.

Líneas de comunicación limitadas.

Oportunidades limitadas de ascenso para ellos y para sus subordinados

Profesionales de staff.

Creación de islas donde aparezcan ellos como expertos

Utilización de estándares profesionales como base de juicio para diferenciar su trabajo del de los demás.

Resistencia a los cambios y conservadurismo en los riesgos.

Tareas rutinarias, sólo acceso al trabajo real de la línea.

Avances en las carreras, bloqueados.

Reemplazo en los trabajos no rutinarios por consultores externos.

Ejecutivos Horizontes a corto plazo. Énfasis en los sistemas de

comunicaciones jerarquizados de arriba abajo.

Recompensas a los subordinados que piensan igual que el jefe; mala acogida a los que comunican malas noticias.

Líneas de suministro incontroladas.

Limitaciones o bloqueo de las líneas de información sobre los niveles de dirección más bajos.

Disminución en las líneas de soporte por la puesta en duda de la legitimidad.

Una síntesis de lo anterior queda representado en la figura 1.3.9.

26


Figura 1.3.9 : Procedencia del poder

A nivel grupal, las áreas de una organización, también establecen bases de poder, toda vez que éstas se sitúen en tal posición que permitan promover mecanismos de equilibrio y solidez para la empresa. De esto trata el siguiente punto.

PODER INTERDEPARTAMENTAL

Arreas capaces de detener la incertidumbre

Los sucesos no previstos pueden crear problemas a todas las organizaciones y a todas las subunidades de las mismas. Por tanto, son las subunidades más capaces de atajar la incertidumbre las que suelen adquirir poder.

Las actividades que conducen a atajar la incertidumbre son de tres tipos. Las que la atajan mediante la prevención, como son las subunidades que trabajan para reducir la probabilidad de que se llegue a presentar alguna dificultad. Por ejemplo, la creación de un nuevo producto para prevenir pérdidas en las ventas por la aparición de una nueva competencia es una técnica para atajar la incertidumbre. Otro ejemplo sería contratar dos trabajadores cuando sólo se requiere uno para prevenir un posible recambio.

Otra forma es atajar la incertidumbre mediante la información. El uso del pronóstico es un ejemplo. La posesión anticipada de información sobre lo que puede llegar a producirse permite a una subunidad enfrentarse a situaciones como la competencia,

27


las huelgas, la escasez de materiales o los cambios en la demanda. Los departamentos de planificación que llevan acabo estudios de previsión adquieren poder cuando sus previsiones son acertadas.

Atajar por absorción es el tercer tipo. Se trata de atajar la incertidumbre cuando ésta ataca a la subunidad. Por ejemplo, una subunidad puede tomar un empleado problemático de otra e intentar reciclarle y reenviarse a otra área. Se le hace así a esa subunidad el favor de evitarle tener que despedir al empleado o soportarlo. La subunidad que asume el problema del empleado se gana así el respeto de las demás subunidades, lo que se traduce en un mayor poder.

Centralidad

Las subunidades más centradas en el flujo de trabajo dentro de un organización suelen adquirir más poder. No hay ninguna subunidad que no posea algún grado de centralidad, ya que todas están interconectadas de alguna forma con las demás. Una medida de centralidad viene dada por el grado en que el trabajo de una subunidad contribuye a los objetivos finales de la organización. Una subunidad en una posición en la que pueda afectar a otras tiene algún grado de centralidad, y por tanto de poder.

Sustitución

La sustitución tiene que ver con la capacidad que tienen las subunidades para realizar el trabajo de una subunidad determinada. Si una subunidad tiene o puede obtener fuentes alternativas de destreza, información y recursos para hacer el trabajo que realiza normalmente otra subunidad, el poder de esta última disminuirá. Por una parte, las subunidades que tienen competencias y especialización únicas son difíciles de duplicar o de reemplazar, lo que incrementa el poder de estas subunidades sobre las demás.

Los cambios en el mercado de trabajo pueden traducirse en cambios en el poder de una subunidad. Hoy en día, hay escasez de técnicos especialistas en alta tecnología informática o sistemas expertos, de forma que estos especialistas, con lo cual la subunidad de una organización tiene un poder superior al normal.

En resumen, como se representa en la figura 1.3.10, el primer paso que una subunidad debe dar para incrementar su poder es el de asumir responsabilidades que le lleven a realizar actividades fundamentales para la organización. A partir de ahí, la subunidad puede tratar de aumentar su generalidad, su habilidad para atajar la incertidumbre y/o la posibilidad de ser sustituida; de ese modo conseguirá acumular altos niveles de poder en relación con las restantes subunidades de la organización.

28


Figura 1.3.10: Poder interdepartamental

Hasta aquí hemos visto diferentes fuentes o bases de poder: organizacional o posicional, personal, por dependencia, situacional y estructural e interdepartamental, sin embargo cabe preguntarnos , ¿qué factores incidirán en que el ejercicio del poder de un sujeto (independiente de su fuente de poder), sea capaz de comprometer a otro sujeto, afecto a este poder, a tal punto que haga cosas discordantes con sus valores?. La respuesta a esta interrogante la veremos a continuación.

LA ILUSIÓN DE PODER

Se admite que algunos individuos y subunidades tienen el suficiente poder como para obligar a otros a hacer las cosas que ellos dicen. Sin embargo, también se dan formas ilusorias de poder. Imaginemos que una tarde su jefe le dice: “Se habrá dado cuenta de que estamos perdiendo control y prestigio con ese equipo X. Me gustaría que hiciera usted algo por la empresa: que destruya esa máquina y que parezca un accidente". ¿Lo hará? En el fondo se trata de su jefe directo, el que está a cargo de todo, su sueldo, sus ascensos, sus oportunidades y las funciones que se le asignan. Otra situación análoga es si usted pertenece a una institución fuertemente vertical, donde la disciplina y la lealtad son valores intransables, si en ella, un superior le pide que torture, ¿qué haría usted, si tiene como valores el respeto al prójimo?. Puede usted, por tanto, hacerse la siguiente pregunta: ¿Tiene mi jefe inmediato tanto poder sobre mí?.

29


Dónde comienza y termina el poder de una persona en una subunidad es algo difícil de precisar. Uno puede suponer que, en la hipótesis anterior, el superior inmediato tiene el poder específico para obligar a alguien a hacer ése tipo de “trabajo sucio”, ilegal e inmoral. Sin embargo, incluso los individuos con niveles de poder mínimos pueden tener influencia sobre los demás. Al respecto, existe un famoso estudio del Dr. Stanley Milgram realizado en 1966, enfocado sobre la ilusión del poder que viene a demostrar estos planteamientos.

Síntesis del estudio de Stanley Milgram

Milgram simuló en su experimento, la situación de la realidad social, donde la tortura, en diferentes épocas y diferentes culturas es una situación contingente y que ha impactado a la opinión pública. Lo más fuerte de esta situación lo constituyen el genocidio del pueblo judío, las cruzadas, el racismo en países como Estados Unidos u otros fenómenos psicosociales similares, que nacen en forma independiente al ámbito político, social o económico.

Antes de los descubrimientos de Milgram se creía que este fenómeno era producto de trastornos psiquiátricos de las personas, lo que indica que todos los sucesos anteriores de esta magnitud eran producto de conductas desviadas del ser humano. Estas hipótesis ya no existe en la actualidad luego de los resultados del experimento de Milgram. De modo que el planteamiento de la psicología social acepta que los fenómenos como la tortura u otras situaciones de gravedad similar, parten de una conducta social desviada. Es por ello que en instituciones de represión y en situaciones coyunturales específicas se fomenta una fuerte ilusión de poder que propicia en sus miembros conductas que poseen características psicopáticas en sus ambientes de trabajo, no así en su ambiente familiar. De modo que este comportamiento no es atribuible a un síndrome clínico (no es psicopatía pura). Otra constante que justifica esta conclusión, es que, una vez que ha terminado un período represivo éstos individuos suelen arrepentirse, lo que explica que no estamos en presencia de una psicopatía real. De hecho un psicópata no se arrepiente, más bien disfruta sus crueldades.

El entrenamiento en la obediencia es el origen de todas las conductas sociales, roles, costumbres, gestos y todo aquellos funcional a nuestra cultura, mucho de lo cual también apoya una “ilusión de poder”. Todo sistema humano, independiente del signo o ideología que sea exige la obediencia a reglas. Por lo tanto el entrenamiento en la obediencia es fundamental y se transforma en un valor . Se dice que ser obediente en bueno y cualquier conducta contraria es criticada y caratulada como mala. En consecuencia, Milgram intenta identificar cuándo esta obediencia es perjudicial a otros individuos, de modo que plantea la existencia de dos valores que compiten: uno es la obediencia y el otro, el no hacer daño al prójimo.

30


Por estos motivos Milgram dirigió una serie de experimentos controvertidos sobre “la obediencia a la autoridad" y de qué manera el castigo influía en el aprendizaje. Para ello se invito a participar en el experimento a hombres adultos con distintas ocupaciones y posición social en el área de New Haven, en Connecticut, Estados Unidos, donde la única condición es que no tuvieran antecedentes de violencia, de modo que la muestra se constituía por personas absolutamente normales.

El experimento consistía en que un individuo (rol de profesor) debía aplicar un shock eléctrico por cada error que otro sujeto (rol de alumno) cometiera en la tarea de armar un rompecabezas. A su llegada al laboratorio, se le presentaba a cada sujeto a su supuesto antagonista, un hombre de alrededor de 50 años que trabajaba con Milgram. A los dos se les pedía que echaran a suertes quién cumpliría el rol de “profesor” y quién el “alumno”. El sorteo estaba trucado y siempre sería el “profesor” el sujeto elegido.

El experimento estaba claramente diseñado para comprobar los efectos del castigo sobre el aprendizaje. Cada vez que el alumno cometía un error, se le castigaba con una descarga eléctrica. Se utilizaba para ello un generador eléctrico de 30 conmutadores, el primero de ellos descargaba 15 voltios, el segundo 30 y así sucesivamente hasta llegar a los 450 voltios, punto en el cual la etiqueta del conmutador decía: “Peligro. Descarga grave". El escenario del experimento era similar al presentado en la figura 1.3.11.

Figura 1.3.11 : El experimento de Milgram

31


El profesor (el sujeto real) se colocaba frente a la máquina generadora de descargas, desde donde no podía ver al alumno (un aliado de Milgram). El plan era que el alumno cometiera muchos errores. Con cada error, el maestro elevaba un grado el generador. A partir de los 75 voltios, el profesor podía oír los gruñidos emitidos por el alumno, que realmente estaba fingiendo de acuerdo con las instrucciones de Milgram. Al llegar a los 150 voltios, el alumno aullaba: “Déjenme salir de aquí”, y añadía que su corazón no podía resistir más el dolor. A partir de ahí empezaba a dar alaridos. Daba un grito de agonía a los 285 voltios y se rendía, aunque aparentemente parecía seguir en el experimento, cometiendo más errores.

La mayoría de los profesores se sentían mal. Algunos preguntaban al experimentador si convenía seguir. En todos los casos, la respuesta del responsable del experimento era: “Es preciso seguir”. A los sujetos se les decía: “No hay más opción, hay que continuar”. El propósito de Milgram era saber cuántos sujetos del experimento serían capaces de cumplir las órdenes hasta el final y cuántos abandonarían antes de llegar a ese final. Las predicciones de los psiquiatras eran que sólo el 4% de los sujetos continuarían infligiendo descargas a los alumnos que equivocaran sus respuestas. En la figura 1.3.12 se muestra lo que realmente sucedió en el experimento.

Figura 1.3.12 : Resultados del experimento de Milgram sobre la obediencia

32


De un total de 40 sujetos, 26 (el 65%) obedecieron al experimentador en todo momento hasta llegar al voltaje más alto del generador de descargas (450 voltios). Ninguno era un tipo anormal, de hecho muchos mostraron signos de tensión emocional y de conflicto psicológico durante el experimento. Temblaban, se mordían los labios y se clavaban las uñas en el centro de la mano, mientras pedían autorización al jefe del experimento para suspenderlo. Bien es cierto que, entretanto, continuaban aumentando el voltaje. El razonamiento de Milgram era:

“He observado cómo entraba en el laboratorio un hombre de negocios lleno de confianza en sí mismo, sonriente y autosuficiente, veinte minutos después quedó reducido a un pingajo tembloroso, al borde del colapso nervioso.... aunque continuaba respondiendo a cada orden del investigador y obedecía hasta el final."

Las variables investigadas por Milgram se presentan en la figura 1.3.13

Figura 1.3.13: Variables estudiadas por Milgram

33


Variables independientes:

V1 : Percepción de autoridad como un eminente doctor en un oficina lujosa y como un doctor modesto en una oficina sin lujo.

V2 : Buenas razones para la orden y malas razones para la orden.

V3 : Etiquetamiento positivo de la víctima y etiquetamiento negativo.

V4 : Condiciones ambientales

Se utilizó una muestra aleatoria con dicotomización de las variables independientes.

¿Por qué obedecen los sujetos al investigador?. Porque aunque no posea ningún poder específico sobre los sujetos, aparece como una persona poderosa. El experimentador crea una ilusión de poder, va vestido con una bata blanca, la gente le llama “doctor” y aparece con un aire muy severo. Los sujetos lo perciben lo suficientemente legitimado como para dirigir el estudio. El jefe del experimento hizo con toda seguridad un trabajo excelente al proyectar la imagen de alguien poderoso.

Descubrimientos del estudio de Milgram

Los experimentos de Milgram indican que el ejercicio del poder de forma autoritaria no es la única forma de ejercerlo. El poder suele ser ejercido por individuos que tienen un poder mínimo o nulo. Un individuo puede ser capaz de influir significativamente sobre los demás por el simple hecho de que se le percibe como poderoso. El “ojo del observador” desempeña un papel importante en el ejercicio del poder. Una síntesis de lo relevante de los resultados de su investigaciones se presenta en la figura 1.3.14.

34


Figura 1.3.14 : Descubrimientos del estudio de Milgram

35


Es interesante destacar, con respecto a la cuarta variable (ambiental y espacial) que la lejanía de la víctima, se traduce en los habituales comportamiento de “difusión de la responsabilidad, cuando el grupo no asume la responsabilidad por un hecho. De modo que el responsable es anónimo. Por otro, también puede producir un “desplazamiento” de la responsabilidad, es decir, cuando se atribuye a otra persona la responsabilidad de lo que “yo” hice, asumiendo lo que en psicoanálisis de denomina “comportamiento regresivo”.

Otro aspecto destacable es la secuencia de frases - estímulo que Milgram utilizó ante sus “profesores”. Esto se presenta en la figura 1.3.15.

36


Figura 1.3.15 : Estímulos dados por el investigador al profesor

Estos estímulos fueron aplicados por Milgram porque el investigador, al estar al lado del profesor, estimula en éste la necesidad de aprobación. Con ello se comprueba la regresión infantil que sufre el sujeto en situaciones límite.

Finalmente la “ruta” que se comprueba en la obediencia y por tanto en la ilusión de poder por parte del profesor ante su alumno (víctima) se representa en la figura 1.3.16.

37


Figura 1.3.16 : Ruta de la obediencia y la ilusión de poder

TACTICAS DEL PODER PARA LA PERSUACIÓN

Las investigaciones efectuadas en torno al uso del poder y a su propiedad para promover cambios en una organización se resumen en siete dimensiones o estrategias tácticas:

1. Razón: uso de datos y hechos para hacer una presentación lógica o racional de las ideas.

2. Amistad: uso de adulación, creación de buena voluntad, una actuación de humildad y ser amistoso antes de formular una petición.

3. Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para respaldar la petición.

4. Negociación: uso de concertaciones para el intercambio de beneficios o favores.

38


5. Asertividad: uso de un enfoque directo y agresivo, como exigir el cumplimiento de las solicitudes, la repetición de recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y señalarles que las reglas exigen cumplimiento.

6. Autoridad superior: obtener el apoyo de niveles superiores en la organización para respaldar las solicitudes.

7. Sanciones: uso de recompensas y sanciones derivadas de la organización, como evitar o prometer un aumento de sueldo, la amenaza de dar una evaluación insatisfactoria del desempeño, o detener un ascenso.

Sumado a lo anterior, las investigaciones efectuadas sobre este campo descubrieron cuatro variables de contingencia que afectan la selección de una táctica de poder: el poder relativo del administrador, los objetivos del administrador para desear la influencia, las expectativas que tiene el administrador de la voluntad de complacerlo por parte de la persona que es su objetivo y la cultura organizacional. En la figura 1.3.17 de presenta la lista de tácticas utilizadas.

Figura 1.3.17 : Tácticas utilizadas en el ejercicio del poder

El poder relativo de un administrador afecta de dos maneras la selección de las tácticas. En primer lugar, los jefes que controlan recursos que son valiosos para

39


otras personas, o aquellos que se perciben que están en posiciones de dominio, utilizan una mayor variedad de tácticas que aquellos que tienen menos poder. En segundo lugar, los jefes con poder utilizan la asertividad con mayor frecuencia que aquellos que tienen menos poder. En principio, podemos esperar que la mayoría de los jefes traten de utilizar peticiones y razonamientos simples. La asertividad es una estrategia de respaldo, que se utiliza cuando el objetivo de la influencia rehúsa o parece renuente a cumplir con la solicitud. La resistencia lleva a los jefes a emplear estrategias más directivas. Normalmente suelen pasar de una simple petición a la insistencia de que se satisfagan sus demandas. Pero el administrador con relativamente poco poder es más probable que cese en su intento de influir en otros cuando encuentra resistencia, porque percibe que los costos asociados con la asertividad son inaceptables.

Los jefes varían sus tácticas de poder en relación con sus objetivos. Cuando los jefes buscan beneficios de un superior, tienden a confiar en el uso de palabras amables y la promoción de relaciones agradables; es decir, utilizan la amistad. En comparación, los jefes que intentan persuadir a sus superiores a aceptar nuevas ideas, por lo general confían en la razón. Este equipamiento de tácticas con los objetivos también es válido para la influencia descendente. Por ejemplo, los jefes usan la razón para vender ideas a los subordinados y la amistad para conseguir favores.

Las expectativas de éxito del jefe orientan su elección de tácticas. Cuando la experiencia pasada indica que hay una gran probabilidad de éxito, los jefes utilizan peticiones sencillas para obtener el cumplimiento. Cuando el éxito es menos predecible, los jefes están más tentados a utilizar la energía y sanciones para alcanzar sus objetivos.

Por último, sabemos que las culturas dentro de las organización difieren marcadamente, por ejemplo, algunas son cálidas, relajadas y apoyadoras; otras son formales y conservadoras. Por tanto, la cultura organizacional en la que trabaja un jefe tendrá una relación significativa sobre la definición de las tácticas que se consideran apropiadas. Algunas culturas estimulan el uso de la amistad, otras alientan la razón y otras más se apoyan en las sanciones y la asertividad. Así, la organización misma influirá en el subconjunto de tácticas de poder que los jefes consideren como de uso aceptable.

EVALUANDO LAS DINÁMICAS DE PODER

Ahora que hemos descrito cómo los dinámicas de poder trabajan en la organización, ¿cuáles son algunas de las aplicaciones para un gerente en el trabajo?. Tomando como base el trabajo de Linda Hill (2000), el primer paso en dirigir las dinámicas de poder productivamente es, analizándolas en su situación particular. Este análisis nos permitirá anticiparnos y prepararnos ante los inevitables conflictos políticos que surgirán (como lo veremos en el apartado de política). Así mismo, ayudarán a

40


entender y predecir cómo las personas pensarán y actuarán, en respuesta a sus decisiones y acciones.

En situaciones en las cuales se han percibido conflictos de intereses, la mayoría de la gente tiene la tendencia a ver su propio comportamiento como reflejo de honorables motivos, con base a un análisis riguroso, y la conducta de los otros como evidencia de motivación, según sus propios intereses, excesiva ambición personal, o irracionalidad. Un diagnóstico cuidadoso, puede evitar la atribución de motivos maliciosos, a aquellos que manifiestan abierta oposición en un conflicto honesto. Especialmente cuando "ellos ganan" le permitirá a un jefe promover el examen de sus suposiciones y a adoptar una perspectiva más objetiva , un ingrediente critico para el éxito de las negociaciones ganar/ganar.

Al evaluar las dinámicas de poder en una situación dada, se necesita,.

1. Identificar las interdependencias entre las partes relevantes. ¿Quién está dependiendo de quién y para qué? ¿De quiénes se requiere cooperación? ¿De quiénes, obediencia?.

2. Determinar las fuentes de poder de las partes relevantes.

3. Después que las partes interdependientes han sido identificadas, analizar las diferencias relevantes entre ellas (en términos de metas, valores, carreras y estilos de trabajo). ¿Cuáles son los factores que han creado o están reforzando esas diferencias (ejemplo; diferencias en fondos de carrera, planes de incentivo, información)? ¿Cómo podrían éstas diferencias llevar a otras suposiciones o percepciones acerca de la situación vigente?, ¿ alrededor de qué asuntos se pueden esperar conflictos?.

4. Analizar el contexto más amplio. ¿Cuánto potencial existe para un conflicto político?. Existen usualmente, grupos de intereses dentro de las organizaciones: ¿dónde están las alianzas mayores?, ¿Ias mayores rivalidades?, ¿existe algún factor precipitante?, (es especialmente importante considerar cualquier área, en la cual la organización sufre el mayor cambio). ¿Existe algún factor de prevención?, (asegurarse de considerar la cultura de la organización), ¿Cómo responderán probablemente al conflicto, los participantes claves?, ¿las respuestas probablemente llevarán a consecuencias constructivas o destructivas? . Será recomendable, por tanto, actualizar periódicamente el diagnóstico. Las dinámicas de poder son exactamente eso, dinámicas.

5. Observar y escuchar cuidadosamente. Interrelacionar y entrelazar las respuestas a las preguntas para desarrollar hipótesis acerca de lo que se está haciendo. En muchos casos, no siempre se podrán obtener respuestas a estas preguntas tan sólo con preguntar. Realizar eso puede ser inconsistente con las normas, corporativas y puede llevar a las personas a pensar sobre sus motivos; las personas son a menudo, ambivalentes acerca de aquellos "interesados" en el

41


poder. Ese tipo de asuntos son, algunas veces, juzgados como “impronunciables". Pero más importante, la gente puede estar en desconocimiento de, o incapaz de articular, las respuestas a esas preguntas: las dinámicas de poder son parte del mismo tejido de la organización, la que frecuentemente se toma por reconocido. A menudo debemos “leer entre líneas" la estructura formal explícita, políticas y procedimientos para descubrir sus homólogos informales. Es importante recordar que la verdad está, casi siempre, en el detalle; lo más complejo y profundo se revelará en una investigación y análisis.

6. Una vez comprendidas las dinámicas de poder en su situación particular ¿cuales son las aplicaciones para la acción? ¿Cómo se podrá adquirir poder y ejercer influencia, de manera de poder construir sociedades con aquellos de quienes se depende y se realizan cosas?.

EJERCIENDO INFLUENCIA

Tomando como base una segunda nota preparada por Linda Hill para su cátedra “Poder e Influencia” en el MBA de la Escuela de Negocios de Harvard (2000) y los aspectos centrales de su libro “El Nuevo gerente” (1993), todos los gerentes influyentes tienen poder, pero no todo los gerentes poderosos tienen influencia, en consecuencia, ¿Qué es lo que convierte el poder en influencia?. La respuesta es doble.

1. Ser complaciente y capaz de tener poder por sobre aquellos de quienes depende.

2. Ser capaz de cultivar redes, relaciones de beneficio mutuo, con aquellos de quienes depende y con los subordinados.

Reconciliando Mitos y Realidades: " El caso de los nuevos Gerentes"

Para muchos gerentes nuevos la decisión de seguir una carrera directiva, es considerada cuidadosamente por ellos mismos, todavía sus expectativas de su nuevo rol, a menudo, resultan ser incompletas y simplistas. Los nuevos gerentes están cegados de la realidad administrativa por sus motivaciones y ambiciones personales.

En su concepción inicial de lo que pretende ser un gerente, ellos tienden a considerar los derechos y privilegios asociados con el rol directivo, la autoridad formal, más que en los deberes y obligaciones. Usualmente esto es el poder que los atrae hacia la dirección administrativa, “siempre me he maravillado de lo que podría ser al estar en ese cargo, dirigiendo a personas para hacer las cosas de la mejor manera", explicó uno de los nuevos gerentes.

42


En un primer momento, los gerentes están impacientes en implementar sus ideas para llevar una organización efectiva. Cuando ellos comienzan en sus nuevos puestos, su primera meta es aprender cómo ejercer su control y autoridad, recién adquiridos. Ellos erróneamente creen que su autoridad formal, será la primera fuente de poder con la cual ellos influirán en los demás. Muchos adoptan en sus manos un acercamiento autocrático (analizado cuando veamos el tema de liderazgo), consistentes de su noción inicial del rol de dirección administrativa.

El gerente como Jefe

Los nuevos ejecutivos en puestos de gerencia escogen un estilo autocrático no porque estén impacientes de ejercer poder sobre las personas, sino porque ellos desean resultados importantes.

Después de un corto tiempo de trabajo, ellos confrontan las realidades de la Dirección Administrativa. Ellos se encuentran a si mismos envueltos en una red de relaciones con personas quienes hacen que parezca como una exigencia interminable, a menudo, ambigua o contradictoria. Consecuentemente, las rutinas diarias de los nuevos gerentes, están bajo presión, son agitados y fragmentados y no cumplen con sus expectativas de poder y mando. Como dijo un gerente, “siendo un director me sentí más como una marioneta en un espectáculo de marionetas que como un jefe".

Ellos pronto aprenderán que la autoridad formal no garantiza la influencia. Los subalternos no necesariamente, sirven a los directivos. Como lo expresara un gerente, con una cordial sonrisa, después de algún tiempo en su nuevo cargo, "cualquier cosa que sea lo que hagas, no dejes que el titulo de" gerente" te envuelva, porque no es más que un titulo". Irónicamente, es cierto, los gerentes deben desarrollar la capacidad de ejercer influencia y poder efectivos sin depender únicamente de su autoridad formal. Ellos tienen que demostrar la verdad y credibilidad con sus subalternos, antes que puedan influirlos. Un registro de una senda estelar como un colaborador estrella es raramente suficiente; las atribuciones de los demás de confianza y credibilidad están basadas, en gran parte, en sus interacciones de primera mano con el gerente.

Como gerentes nuevos vienen a reafirmar su comprensión de lo que se entiende por influencia. Ellos comienzan a reconocer que lo que quieren no es simplemente, tener el mando, sino más que nada ganar el compromiso o "comprárselo" a esos con quienes trabaja. La autoridad formal podría ser suficiente para efectuar cambios en la conducta, pero para ganar compromiso o cambios en actitudes, así como en la conducta los gerentes tendrían que autorizar a los otros, es decir, dotarlos de autonomía.

Dotarlos de autonomía significa compartir poder con otros esto es, proporcionar a los otros posición y fuentes de poder personal de manera que ellos también tengan el potencial para influir. Autorizar a otros, no garantiza que los demás deban ejercer

43


influencias en todo las circunstancias, ciertamente podrían haber materias que deberían se prerrogativa de la gerencia. Cuando analicemos el tema del liderazgo, se podrá deducir en qué casos convendrá entregar autonomía.

Inicialmente la idea de compartir poder parece una desagradable para los gerentes novatos, toda vez que esto sugiere una anulación de responsabilidades y mando, sobre lo que ocurre en sus unidades. Pero una paradoja de poder es que compartiendo poder se incrementa el poder del gerente, por lo tanto también su control. Por ejemplo, una de las formas más efectivas de fomentar iniciativa y responsabilidad es concederle autonomía (una fuente de poder organizacional o posicional) para definir cómo ellos llevarán a cabo una tarea, y la oportunidad de adquirir la especialización necesaria para hacerlo (una fuente de poder personal).

El gerente todavía regula los parámetros globales o agendas dentro de lo que se debe lograr en el trabajo; el autorizar a otros promueve la confianza, de ese modo se acrecienta la habilidad del gerente para ejercer influencia. Por el hecho de compartir su poder, los gerentes pueden construir puentes y lazos con los demás, para modificarlos e incentivarlos a seguir conjuntamente las metas acordadas. David Mc Clelland, quien, como se ha demostrado en un punto anterior, ha consagrado mucho tiempo en su carrera en el estudio del poder y la influencia, resumió lo anterior de esta manera, "las personas que sienten que son peones tienden a ser pasivos e inútiles, son esclavos de las ineficientes formas de trabajo alguna vez inventados por el hombre. Si un líder o un jefe desea tener una influencia de gran alcance, debe lograr que sus seguidores se sientan poderosos y hábiles para lograr cosas por si mismos".

En suma el excesivo uso de poder disminuye a menudo la influencia real de una persona, a su vez esto lleva al abuso de poder. El muy poderoso puede incrementar exageradamente su propia autovaloración y denigrar a los otros; su propio engrandecimiento puede causar, que se tome libertades y explote a los demás de manera inconcebibles, esto causa en los otros desconfianza, la que lento, pero segura, corroe su capacidad para influir a las personas, al adoptar una política de autorizar la nivelación de los otros juegos de poderes.

Sólo cuando reconocen las fronteras del poder de su nuevo rol y el esfuerzo que significa influir a los miembros de su equipo, los gerentes comienzan a reconocer un nuevo set de herramientas. En la figura 1.3.18 se representan los aspectos centrales de los señalado hasta aquí.

44


Figura 1.3.18. Lo que significa ser un gerente: mitos y realidades

Para influenciar a aquellos que no tienen autoridad formal, los gerentes encuentran que ellos mismos tienen que desarrollar otras fuentes de poder. Para abreviar, los gerentes nuevos, pronto descubren que ser un gerente no sólo es posición de autoridad, sino también una posición de interdependencia tanto con la gente del interior de la organización (superiores, junior y pares), como del exterior (proveedores, clientes, competidores). De hecho el que llega más alto en una organización, es el que se vuelve más interdependiente, es decir, los gerentes logran ser los conductores quienes coordinan los esfuerzos de muchos.

Los gerentes tienen dos tipos de responsabilidades: establecer su agenda y construir redes de trabajo. Su trabajo es conciliar las numerosas y conflictivas expectativas de los otros, mediante el desarrollo de una agenda, un formato dentro del cual ellos pueden realizar decisiones estratégicas para entregar un curso significativo de acción, balanceando y manejando los negocios que inevitablemente terminan, así como negociando e integrando equitativamente los intereses de sus unidades con la de los otros. Lograr este trabajo requiere, como un gerente dijo, “cantidades iguales de especialización (conocimiento técnico), habilidad analítica, y las destrezas dinámicas de grupos”. Lo último es crítico, ya que los gerentes pueden implementar sus agendas, solamente por la efectiva construcción de redes

45


de trabajo con un complejo grupo de personas, tanto del interior como del exterior de la organización.

Para, ser competitivo en una economía global, las organizaciones han fragmentado sus limites tradicionales para crear un apoyo y adaptarse a cambios cada vez más vertiginosos . Ellos están formando alianzas estratégicas, con proveedores, clientes, y competidores iguales, y están reemplazando las estructuras piramidales por las “organizaciones de racimos" (figura 1.3.19), en las cuales, los grupos de personas de diferentes áreas funcionales están organizadas como racimos de uvas o pirámide invertida. Estos grupos vienen a trabajar en conjunto, en diferentes iniciativas de una base semipermanente. Así, en las organizaciones contemporáneas, las destrezas de la red en construcción, se han vuelto un requisito previo para la efectividad directiva .

Figura 1.3.19 : La pirámide invertida

46


Influencia como Intercambio

Las redes son alianzas de beneficios mutuos o relaciones de intercambios basados en la ley de reciprocidad; esto es, como ya se dijo en un punto anterior, "un acto bueno (o malo), merece otro". La principal forma de los gerentes para ejercer influencia y obtener resultados, es proporcionando recursos y servicios a otros en un intercambio por los recursos y servicios que ellos requieren. En otras palabras un gerente será influyente sólo en la medida en que él o ella pueda ofrecer algo de valor a los demás. Esos gerentes con un vasto repertorio de fuente de poder , una variada carpeta de capitales “tendrán más acceso a diversos tipos de dineros”. Por ejemplo, los gerentes que están centrados en la fluidez del trabajo o en las redes de información de sus organizaciones, tienen más posibilidades de poseer dineros relacionados con las tareas. Si son amables, también tendrán dinero de acuerdo a las relaciones comerciales, y los gerentes con más dinero tienen más probabilidades de ser "los indicados para construir una red con una persona o grupo determinado".

Construyendo y cultivando una red

El primer paso para ejercer influencia es identificar a los directivos superiores colaterales y subordinados directos más adecuados para realizar el trabajo. En consecuencia, debemos preguntarnos lo siguiente,

¿De quiénes se requiere cooperación? ¿De quiénes se necesita disponibilidad? ¿De cuáles adversarios habría que cuidarse para lograr el trabajo?

Para estos efectos es conveniente destacar en el organigrama las dependencias directas y aquella por conveniencia necesarias para cumplir las metas. Siempre es mejor sobrestimar esas dependencias, en lugar de subestimarlos. Con ello no sólo se define claramente la red inmediata de mando alrededor de la cual habrá que actuar, sino que además aclarar el poder real de esta red (de sus integrantes), para consolidar un frente sólido para actuar.

Después de haber identificado a aquellos con quienes se cuenta, estaremos en condiciones de “ponernos en los zapatos de los demás", y ver el mundo desde su perspectiva.

¿Qué diferencias existen entre la gente de quienes se depende y nosotros?. (metas, valores, presiones, estilos de trabajos?

¿Cuáles son las fuerzas subyacentes que han generado esas diferencias? ¿Qué fuentes de poder nos relacionan con esas personas de quienes se

depende?

47


Con este análisis se puede apreciar, qué otros valores y recursos se puede ofrecer como base en la cual construir una relación mutuamente beneficiosa. En suma, diagnosticar otros puntos de vistas, así como la base para nuestras posiciones, ayudarán a anticipar suposiciones, percepciones y sensaciones acerca de nuestros actos y decisiones, esta información es vital para seleccionar la estrategia y táctica de influencia apropiado y conducir las negociaciones de ganadores.

También será posible evaluar la calidad de los relaciones con aquellos de quienes dependemos y a quienes se supervisa:

¿Cómo estén las relaciones con ellos?. ¿Compartimos confianza mutua y credibilidad?.

La confianza y la credibilidad aumentan la disponibilidad de los otros que son influidos por nosotros, ellos engendran buena voluntad, es más probable que la gente tome sus intenciones y acciones, encarándola con valor, siempre y cuando las circunstancias sean ambiguas. Ellos requerirán una prueba de valor de lo que estamos ofreciendo y asuman que entregaremos lo que nosotros hemos practicado.

La confianza y credibilidad no pueden ser establecidas la noche anterior. La confianza es una función de cómo un individuo percibe la calidad del gerente (Ej. ¿El o ella, saben hacer lo correcto? ), y el carácter (Ej. ¿El o ella desean lo correcto?" ), la credibilidad es una función de percepciones individuales, de si él o ella confían en el gerente y si el gerente tiene influencia (ej. ¿Puede él o ella hacerlo?).

Toma tiempo y energía generar y mantener una red de relaciones, y el mejor tiempo para comenzar a construir estas relaciones es antes que se necesiten realmente. Los gerentes deberían enfocar sus energías en cultivar relaciones con las personas importantes de los que están dependiendo, esas relaciones que son realmente importante para su efectividad. Ellos deberían poner atención particular a los comentarios críticos, gente que critica sus éxitos, pero con quienes no tienen relaciones.

Es más fácil identificar recursos comunes y desarrollar relaciones con aquellos que comparten nuestras cualidades, valores, intereses o estilos de trabajos. Esto está bien documentado ya que la mayoría de nosotros esta más cómodo, y prefiere pasar el tiempo con sus similares. Por ejemplo, no es ninguna sorpresa que en las organizaciones se producen a menudo "cuellos de botellas", entre diferentes secciones funcionales, probablemente tienen diferentes historias educacionales y profesionales y, quizás, valores y estilos de trabajos; esto puede estar cambiando para ellos, al encontrar una causa común, y una mutua y confortable manera de trabajar. Porque ejecutivos mayores tienden a disociarse principalmente con otra gente mayor, ellos a menudo comienzan a aislarse de aquellos bajos niveles de la organización. Sin el contacto suficiente con aquellos que están cerca de los clientes y proveedores, pueden terminar desarrollando estrategias basados en información

48


empobrecida. Para neutralizar esta tendencia natural, en Estados Unidos y precariamente en nuestro país, muchos ejecutivos mayores otorgan prioridad “a dirigir caminando alrededor", o asistiendo a los cursos de capacitación para jefes menores en forma periódica. Las relaciones entre ellos puede significar mayor dificultad para establecer redes, y por consiguiente, requieran más estrategias explícitas y proactivas. Asegurar que su red incluya relaciones con una basta mezcla de personas, puede ser un esfuerzo exigente, pero que vale la pena. Esto queda representado en la figura 1.3.20.

Figura 1.3.20 : La red inmediata

Resguardo contra el Abuso de Poder y la Influencia:

Pensar en la influencia como intercambio puede engendrar una impersonal y quizás cínica visión de relaciones con los otros en el trabajo. Sin embargo, es importante recordar que las redes son relaciones mutuamente beneficiosas. Extraordinariamente sus intercambios con los demás serán justos y equitativos.

Aquello que es justo y equitativo, por supuesto, es un juicio subjetivo. Una de las equivocaciones más comunes es que los gerentes determinan que lo que es justo y equitativo está dependiendo de la regla de oro para dirigir , “hagamos a los otros lo que desearíamos que los demás hicieran por nosotros". Sin embargo, los otros pueden no desear lo que nosotros queremos, o necesitar lo que se requiera, por encima de las discusiones, deberemos ponernos en los zapatos de los demás para

49


comprender sus deseos específicos y necesidades. Aunque parezca contrasentido, tratar a las personas justamente es tratarla en forma diferente.

A continuación algunas reglas acerca de ejercer influencia, que ayuda a la gente a eludir el abuso de poder:

Pensar en generar relaciones a largo plazo, considerar no sólo en alcanzar un objetivo de influencia, sino también en mejorar las relaciones.

Evitar depender de la autoridad formal. En cambio, posibilitar las relaciones con expertos como su fuente de poder.

Crear sistemas de control o de restricción de poder. Compartir el poder, no acumularlo.

Utilizar el poder e influencia para lograr metas y no solamente para beneficio propio. (Reconocer la interdependencia).

Darse cuenta que los fines no siempre justifican los medios.

Ejercer la influencia de una manera ética y efectiva comienza con lo que nosotros pensemos acerca de los demás. Optar por organizar sociedades en tratando de “hacer tratos", con aquellos con quienes se mantiene una interdependencia. Se debe considerar la forma de trato a aquellos que se considera como compañeros de trabajo o colaboradores.

Evaluar las diferentes perspectivas y talentos que los demás traen. No solamente traen problemas para ser atendidos, sino luchan claramente por prevenirnos de equivocaciones.

Cada ejecutivo o jefatura debe sentirse honrada en permitirles a los subordinados que expresen como lo esta haciendo como directivos, como forma de retroalimentación ascendente.

Lo principal es el bienestar de la empresa, de la cual jefes y subordinados son miembros.

50


COMPORTAMIENTO POLÍTICO

Ejercicio introductorio

A continuación, un breve cuestionario para saber si usted tiene comportamientos “políticos”:

Para determinar sus tendencias políticas, conteste las siguientes preguntas. Marque la respuesta que representa mejor su comportamiento o creencia, aunque ese comportamiento o su creencia específicos no estén presentes todo el tiempo.

VERDADERO O FALSO?

1. Usted debería hacer que los demás se sientan importantes por medio de una apreciación franca de sus ideas y trabajo.

2. Puesto que la gente tiende a juzgar cuando conoce a alguien por primera vez, usted siempre trata de causar una buena primera impresión.

3. Trata de dejar que las demás personas sean las que hablen más, tiene simpatía con sus problemas y se resiste a decirle a la gente que está completamente equivocada.

4. Elogia los buenos rasgos de las personas que llega a conocer y da siempre a las personas la oportunidad de no quedar mal si están equivocadas o han cometido un error.

5. La diseminación de rumores falsos, el sembrar información engañosa y dar puñaladas por la espalda son métodos necesarios, aunque algo desagradables para tratar con sus enemigos.

6. En ocasiones es necesario formular promesas que sabe que no cumplirá o que no puede cumplir.

7. Es importante llevarse bien con todas las personas, aun con aquellas a quienes se suele reconocer como charlatanes, incisivos o que se quejan constantemente.

8. Es importante hacer favores a otras personas a fin de que se puedan recibir otros a cambio, en el momento en que los necesite más.

9. Está dispuesto a encontrar una fórmula de compromiso, especialmente en asuntos que tienen poca importancia para usted, pero mucha para otros.

10. En los temas controversiales, es importante retrasar o, de ser posible, evitar implicarse.

Fuente: Robbins S. Comportamiento Organizacional ( 1996)

Verdadero Falso

51


Un político organizacional completo contestará “verdadero” a las 10 preguntas.

Los políticos organizacionales con normas éticas fundamentales contestarán "falso" a las preguntas 5 y 6, que tratan de las mentiras deliberadas y comportamiento no caritativo.

Los individuos que consideran que la manipulación, una revelación incompleta y el comportamiento para beneficio propio son inaceptables, contestarán "falso" a todas o a casi todas las preguntas.

CONCEPTO Y AMBITO DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO

Para Robbins (1996) el comportamiento político en las organizaciones se define como aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de un administrador en la organización, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de beneficios y perjuicios dentro de la organización.

Esta definición abarca elementos clave de lo que quiere decir la mayoría de la gente cuando habla de la manipulaciones, luchas de poder, retención de información clave por parte de los tomadores de decisiones, delaciones, diseminación de rumores, filtración de información confidencial de las actividades organizacionales a los medios de comunicación, intercambio de favores con otros dentro de la organización para beneficio mutuo, la negociación en favor o en contra de un individuo o alternativa de decisión específicos o cualquier otra circunstancia que “enrarezca” el clima de convivencia en las organizaciones. Este comportamiento exige cierto intento de uso de las bases de “poder personal”. Además, esta definición abarca los esfuerzos para influir en las metas, criterios o procesos utilizados para la toma de decisiones . La tabla 1.3.2., proporciona una medida rápida para ayudarle a evaluar lo que de política tenga su organización.

Tabla 1.3.2 : Una medida rápida de lo que tiene de política su organización

¿Hasta qué grado es política su organización? Responda a las siguientes cinco preguntasutilizando esta escala:

FD = Fuerte DesacuerdoD = DesacuerdoI = InseguroA = AcuerdoFA = Fuerte Acuerdo

52


1. El favoritismo, en lugar de los méritos, es lo que determina quién sale adelante.

2. Aquí no hay lugar para “conformistas”, se desean las buenos ideas, aunque esto signifique estar en desacuerdo con los superiores.

3. Uno puede perdurar pasando aquí siendo un buen compañero, sin que importe la calidad de mi trabajo.

4. Se estimula a los empleados a hablar con franqueza, aun cuando critiquen ideas bien establecidas.

5. Hay "camarillas" o grupos "in" que obstaculizan la eficacia en esta empresa

Calificaciones:

Para las afirmaciones 1, 3 y 5 otórguese 1 punto para un fuerte desacuerdo; 2 puntos para desacuerdo, y así sucesivamente hasta cinco puntos por fuerte acuerdo). Para los puntos 2 y 4, invierta la calificación (es decir, 1 punto por fuerte acuerdo, etc.). Sume el total; mientras mayor sea la calificación total, mayor es el grado de política organizacional percibido

Un comportamiento que una persona caracteriza como “político" es más probable que otra persona la considere un ejemplo de "administración eficaz”. El hecho no es que la administración eficaz sea necesariamente política, aunque en algunos casos sí pudiera serio. Más bien, el punto de referencia de una persona determina lo que clasifica como político o administración eficaz. Como prueba de ello se presentan en la tabla 1.3.3 una lista de adjetivos utilizados para describir el mismo fenómeno.

Tabla 1.3.3 : La política bajo la percepción del observador

Comportamiento político Administración eficaz

1. Culpar a otros2. Adular3. Evadir la responsabilidad4. Cubrirse las espaldas5. Crear conflictos6. Formar coaliciones7. Delatar8. Conspirar9. Ambición10. Oportunismo11. Arrogancia12. Perfeccionismo

1. Determinar la responsabilidad2. Demostrar lealtad3. Delegar la autoridad4. Documentar las decisiones5. Estimular el cambio y la innovación6. Facilitar el trabajo en equipo7. Mejorar la eficacia8. Planear9. Orientado a la carrera10. Astuto11. Con autoconfianza12. Atento a los detalles

53


COMPORTAMIENTOS POLÍTICOS

Las investigaciones y observaciones recientes han identificado varios factores que parecen estimular el comportamiento político. Algunos son características individuales, derivadas de las cualidades específicas de la gente que trabaja en las organizaciones; otros son resultado de la cultura o el ambiente interno de la organización. La figura 1.3.21 ilustra cómo los factores, tanto individuales como organizacionales, pueden incrementar el comportamiento político y proporcionar resultados favorables (mayores recompensas y evasión de sanciones), tanto para individuos como para grupos en las organizaciones.

Figura 1.3.21 : Factores que influyen en el comportamiento político

Factores individuales

A nivel individual, se han identificado ciertos rasgos y necesidades de la personalidad y otros factores que probablemente estén relacionados con el comportamiento político. En términos de rasgos encontramos que los empleados que son grandes controladores tienen atribución interna y una gran necesidad de poder; son los que más probablemente desarrollen un comportamiento político.

El poseedor de un gran autocontrol es más sensible a las señales sociales, muestra mayores niveles de conformidad social y es más probable que tenga mucha más habilidad en el comportamiento político que el que tiene bajo autocontrol. Los individuos con atribución interna, por creer que pueden controlar su ambiente, están más propensos a asumir una actitud proactiva e intentan manipular las situaciones a

54


su favor. Y no es de sorprender que la personalidad maquiavélica, que se caracteriza por la voluntad de manipular y el ansia de poder, se sienta cómoda al utilizar la política como medio para promover sus propios intereses.

Además, las alternativas que percibe y sus expectativas de éxito influirán en el grado hasta el cual utilizará medios ilegítimos de acción política. Mientras más haya invertido una persona en la organización en términos de expectativas de beneficios futuros, más tiene que perder esa persona si se le deja fuera y menos probabilidades hay de que utilice medios ilegítimos. Mientras más alternativas u oportunidades tenga una persona, por un mercado de trabajo favorable o la posesión de habilidades o conocimientos escasos, una prominente reputación, o contactos poderosos fuera de la organización, mayores son las probabilidades de que se arriesgue a emprender acciones políticas ilegítimas. Por último, si un individuo tiene pocas expectativas de éxito al usar medios ilegítimos, es poco probable que intente usarlos. Es mucho más probable que las grandes expectativas de éxito en el uso de medios ilegítimos sean competencia, tanto de individuos experimentados y poderosos con habilidades políticas refinadas, como de empleados inexpertos e ingenuos que calculan mal sus riesgos.

Factores organizacionales

La actividad política probablemente sea más una función de las características de la organización que de las diferentes variables individuales. Esto porque muchas organizaciones tienen un gran número de empleados que cuentan con las características individuales que hemos señalado en la figura anterior; sin embargo, el alcance del comportamiento político varía mucho.

Aunque reconocemos el papel que las diferencias individuales pueden desempeñar en el fomento de la politiquería, la evidencia apoya con más fuerza que son determinadas situaciones y aspectos culturales las que promueven la política. Más específicamente, cuando están declinando los recursos de una organización, cuando está cambiando el patrón existente de recursos y cuando hay oportunidad de ascensos, es más probable que surja la política. Además, las culturas que se caracterizan por la poca confianza, la ambigüedad en los puestos, los sistemas oscuros de evaluación del desempeño, la toma democrática de decisiones, las altas presiones para un buen desempeño y los jefes superiores que velan por sus propios intereses, crean un caldo de cultivo apropiado para la politiquería.

Cuando las organizaciones efectúan recortes para mejorar la eficacia, se tienen que reducir los recursos. Al verse amenazadas con la pérdida de recursos, las personas pueden desarrollar acciones políticas para proteger lo que tienen. Pero cualquier cambio, en especial aquellos que implican una reasignación importante de recursos dentro de la organización, tienen la propensión de estimular el conflicto y aumentar la politiquería.

55


Se ha encontrado consistentemente que las decisiones para la determinación de los ascensos son de lo más político en las organizaciones. La oportunidad de ascensos o promociones estimula a las personas a competir por un recurso limitado y procurar influir positivamente en el resultado de la decisión.

Mientras menos confianza exista dentro de la organización, mayor será el nivel del comportamiento político y más probable que éste sea legítimo. De manera que una gran confianza debe suprimir el nivel de comportamiento político en general, e inhibir las acciones ilegales en particular.

La ambigüedad en los puestos significa que no está claro el comportamiento prescrito de los empleados. Por tanto, hay menos límites al alcance y funciones de las acciones políticas del empleado. Puesto que las actividades políticas se definen como aquellas que no se exigen como parte del puesto formal de una persona, mientras mayor sea la ambigüedad del puesto, más pueden desarrollarse actividades políticas con poca probabilidad de que se vuelvan visibles.

La práctica de la evaluación del desempeño dista mucho de ser una ciencia perfecta. Mientras más utilicen las organizaciones criterios subjetivos en la evaluación, mientras enfaticen una sola medida de resultados, o mientras permitan que pase un tiempo considerable entre el tiempo de una acción y su evaluación, mayor será la probabilidad de que el empleado pueda dedicarse a la politiquería sin ser descubierto. Los criterios subjetivos de desempeño crean ambigüedades. El uso de una sola medida de resultados alienta a los individuos a hacer lo que sea necesario para verse bien en esa medida, pero a menudo a expensas de no desempeñarse bien en otros aspectos importantes del puesto que se está evaluando. La cantidad de tiempo que pasa entre una acción y su evaluación también es un factor que interesa. Mientras más largo sea ese periodo, menos probabilidades hay de que se responsabilice al empleado de su comportamiento político.

Mientras mayor presión sientan los empleados para desempeñarse bien, mayores son las probabilidades de que surja la politiquería. Cuando se hace a una persona estrictamente responsable de los resultados, ésta siente una gran presión para verse bien. Si este individuo percibe que toda su carrera depende de las cantidades de ventas del próximo trimestre o del reporte de productividad de la planta del próximo mes, existe motivación para hacer cualquier cosa que sea necesaria a fin de asegurarse de que los números presenten, un cuadro favorable.

Por último, cuando los empleados ven que las personas que ocupan los puestos superiores se desempeñan en forma política, en especial cuando tienen éxito y son recompensados por ello, se origina un clima que apoya la politiquería. En cierto sentido, la politiquería realizada por la administración superior permite que las personas que ocupan puestos inferiores en la organización se dediquen a desarrollar actividades políticas, en el supuesto de que dicho comportamiento es aceptable.

56


ACTITUDES POLÍTICAS

Manejo de las apariencias

Sabemos que las personas tienen un interés continuo en la forma en que otras personas los perciben y valoran. En la actualidad, en nuestro país es cada vez más importante la apariencia personal, de ello da cuenta la proliferación de gimnasios donde acude un numero creciente de personas. El que otros nos perciban de manera positiva debe representar beneficios para la gente en las organizaciones. Por ejemplo, podría ayudarles inicialmente a obtener el puesto que desea en una organización y, una vez contratado, obtener evaluaciones favorables, mayores aumentos de sueldo y ascensos más rápidos. En un contexto político, puede ayudar a inclinar la balanza de distribución de beneficios en su favor.

Al proceso por el cual los individuos tratan de controlar la impresión que otros se forman de ellos se le llama manejo de la impresión. Es un tema que sólo hasta fechas recientes ha ocupado la atención de los investigadores del Comportamiento Organizacional.

Las personas con poco autocontrol tienden a presentar imágenes de sí mismas que son consistentes con sus personalidades, independientemente de las consecuencias benéficas o desmerecedoras. En contraste, los altos autocontroladores son buenos para interpretar las situaciones, y para moldear su apariencia y comportamiento para ajustarse a cada situación.

La tabla 1.3.4 resume algunas de las técnicas más populares de manejo de la impresión y proporciona un ejemplo de cada una.

Hay que tener en cuenta que el manejo de la impresión no implica que la impresión que da la gente necesariamente sea falsa (aunque, desde luego, en ocasiones así sucede). Por ejemplo, las disculpas y la alabanza pueden ofrecerse con sinceridad.

57


Tabla 1.3.4 : Técnicas de manejo de la impresión

Conformidad

Estar de acuerdo con la opinión de alguna otra persona para ganar su aprobación, sin que ello parezca adulación “chavacana”. Al contrario debe hacerse en un tono discreto, con elegancia y con un aire de naturalidad, como si lo que dijera es perfectamente obvio.

Justificaciones

Explicaciones de un hecho que crea un problema, que tratan de minimizar la aparente gravedad del mismo. Muchas veces se pasa por alto esta técnica cuando creemos que el error cometido no tiene importancia, pero, ¿estamos seguros de que para la otra persona no la tendrá?. Por este motivo siempre es aconsejable una explicación adecuada ante errores involuntario cometidos.

Disculpas

Admisión de responsabilidad por un hecho indeseable, y al mismo tiempo se trata de obtener el perdón por dicha acción.

Aclamación

Explicación de los hechos favorables para maximizar las aplicaciones deseables para uno mismo. Esto es equivalente a un “marketing” personal. Siempre es conveniente mostrar lo que hacemos, sobre todo si ello genera beneficios para la empresa. Un ejecutivo en un cargo político como lo es la Gerencia de Recursos Humanos debe, necesariamente comunicar sus logros para mantener vigente una buena impresión de la gente y de la dirección superior.

Adulación

Halagar a otros alabando sus virtudes, en un esfuerzo de parecer perceptivo y agradable.

Favores

Hacer algo en favor de otra persona con el fin de ganarse su aprobación.

Asociación

Destacar o proteger la imagen propia mediante el manejo de información sobre gente o cosas con las que uno está asociado. Ejemplo: Un Proveedor dice al comprador de la empresa “Qué coincidencia! su jefe y yo fuimos compañeros en la universidad."

No obstante, si la imagen que se pretende es falsa, uno puede resultar desacreditado. De manera que al manejar las impresiones se debe tener cuidado para no ser percibido como insincero o manipulador.

58


Comportamientos defensivos

Las organizaciones como unidades productivas en permanente cambio y evolución, generan en sus subsistemas adaptaciones y readaptaciones, no sólo en sus procesos productivos sino que en las dinámicas de interacción de su personal, incluyendo cambios de puestos, nuevos métodos de trabajo, o cualquier otra adaptación pertinente y necesaria. Ante esta coyuntura el personal suele resistirse, especialmente el más antiguo, esgrimiendo variadas razones o bien haciendo correr el rumor de catástrofes o cualquier tipo de fatalidad y todo ello para impedir el cambio.

Evasión de la acción

En ocasiones, la mejor estrategia política es evitar la acción. Esto es, la mejor acción es ninguna acción. Sin embargo, las expectativas del rol que se desempeña suelen imponer que por lo menos se dé la impresión de estar haciendo algo. A continuación se presentan seis formas populares para evitar la acción:

1. Sobreacatamiento. La persona interpreta estrictamente su responsabilidad al decir cosas como: "Las reglas claramente indican. . ." o "Ésta es la forma como lo hemos hecho siempre”. Una adhesión estricta a las reglas, políticas y precedentes evita la necesidad de considerar los matices de un caso específico.

2. No cargar con el muerto. Se transfiere la responsabilidad de la ejecución de una tarea o de una decisión a otra persona.

3. Hacerse el mudo. Ésta es una forma estratégica de parecer indefenso. La persona evita una tarea indeseada al alegar falsamente ignorancia o incapacidad.

4. Despersonalizacíón. Se trata a las otras personas como objetos o números, distanciándose de los problemas y evitando tener que considerar la idiosincrasia de personas específicas o el impacto que los eventos tengan sobre ellos. Los médicos en los hospitales con frecuencia se refieren a sus pacientes por el número de habitación o enfermedad, a fin de evitar involucrarse anímica y personalmente con ellos.

5. Alargamiento y aislamiento. El alargamiento se refiere a la prolongación de una tarea de manera que parezca que estamos ocupados, por ejemplo, el em-pleado convierte una tarea de dos semanas en un trabajo de cuatro meses. El aislamiento se refiere al ocultamiento de fluctuaciones en el esfuerzo o la producción. Estas dos prácticas están diseñadas para lograr parecer estar continuamente ocupado y productivo. Es muy utilizada para “frenar” cambios tecnológicos inconvenientes para el empleado.

59


6. Aparentar atención. Esta táctica requiere que se aparente en público como que da más o menos apoyo, mientras que en lo privado hace poco o nada.

Evasión de responsabilidad

Para evitar la culpa de resultados negativos reales o anticipados, el personal de una empresa pueden intentar una de las siguientes seis tácticas:

1. Amortiguamiento: Ésta es una forma amable para referirse al cuidado de las espaldas. Describe la práctica de documentar rigurosamente la actividad para proyectar una imagen de competencia y escrupulosidad. "No puedo proporcionar esa información a menos que reciba una solicitud formal por escrito de parte de usted”, es un ejemplo de esto.

2. Trabajar sobre seguro. Esto abarca tácticas diseñadas para evadir situaciones que pueden reflejarse de manera desfavorable. Incluye aceptar sólo proyectos con una alta probabilidad de éxito, hacer que los superiores aprueben decisiones arriesgadas, expresar algunas reservas cuando emite sus puntos de vista y tomar una posición neutral en los conflictos.

3. Justificación. Esta táctica incluye el desarrollo de explicaciones que reducen la responsabilidad por un resultado negativo y/o disculparse para mostrar remordimiento.

4. Chivo expiatorio. Éste es el esfuerzo clásico de echar la culpa de un resultado negativo a factores externos que no son totalmente los culpables. " Hubiera tenido el documento a tiempo, pero se descompuso mi computadora y perdí todo el día anterior a la fecha límite."

5. Mala representación. Esta táctica involucra la manipulación de información mediante la distorsión, embellecimiento, engaño, presentación selectiva y confusión.

6. Escalamiento del compromiso. Una forma de defender una decisión errónea desde el principio y un curso de acción que está fracasando, es escalar el apoyo a la decisión. Al aumentar todavía más el compromiso de recursos con un curso de acción previo, se da a entender que la decisión anterior no estaba equivocada.

Evasión de cambio

Por último, existen dos formas de defensa que la gente utiliza con frecuencia al sentirse amenazada personalmente por el cambio:

60


1. Resistencia al cambio: Es un nombre global para una diversidad de comportamientos, e incluye algunas formas de sobreacatamiento, aparentar atención, trabajar sobre seguro y de mala representación.

2. Protección del campo: Ésta es la defensa del territorio personal de la invasión por otras personas. Como comentó un ejecutivo de compras: "Dígale a la gente de producción que es nuestro trabajo hablar con los vendedores, no de ellos.”

En la figura 1.3.22. se presenta un esquema de las actitudes explicadas:

Figura 1.3.22 : Actitudes políticas

Efectos del comportamiento defensivo

A corto plazo, el uso extenso de acciones defensivas pueden promover el interés personal de un individuo. Pero a la larga, con más frecuencia se convierten en una carga. Esto se debe al hecho de que el comportamiento defensivo frecuentemente se vuelve crónico o hasta patológico con el paso del tiempo. Las personas que constantemente confían en la defensa encuentran que, con el tiempo, es la única forma en la que saben cómo conducirse. En ese momento pierden la confianza y el apoyo de sus compañeros, de sus jefes, de los subordinados y de los clientes. Sin embargo, utilizado con moderación el comportamiento defensivo puede ser un dispositivo eficaz para sobrevivir y florecer en una organización, porque es frecuente que la administración lo estimule deliberadamente o sin darse cuenta.

61


En términos de la organización, el comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia. En el corto plazo, el comportamiento defensivo retrasa las decisiones, incrementa las tensiones interpersonales e intergrupales, reduce el asumir riesgos, hace que las atribuciones y evaluaciones dejen de ser confiables y limita los esfuerzos de cambio. A largo plazo, el comportamiento defensivo conduce a la rigidez y al estancamiento organizacional, al distanciamiento de la organización de su medio ambiente, a generar una cultura organizacional altamente politizada, y a reducir la moral de los empleados.

JUEGOS POLÍTICOS

Sumado a lo anterior, pero desde otro punto de vista, Herbert Mintzberg (citado por Gibson, Ivancevich y Donneley, 1997) presentan el resultado de las escasas investigaciones sobre la existencia de individuos adictos a la conducta política. Estos autores describen a estos “políticos” como jugadores. Los juego en los que participan los jefes y los empleados tienen como finalidad:

1. Resistirse a la autoridad

2. Contrarrestar la resistencia a la autoridad

3. Construir bases de poder

4. Vencer a los rivales

5. Efectuar cambios en la organización

Mintzberg describe en total trece juegos políticos, seis de los cuales comentamos brevemente a continuación.

Juego de la insurgencia

El objetivo de este juego es resistirse a la autoridad. Supongamos, por ejemplo, que se le ha pedido a un supervisor de planta que sancione a un trabajador por haber violado alguna norma de la empresa. La sanción o amonestación puede llevarse a cabo de acuerdo con las opiniones del supervisor acerca de sus sentimientos de legitimación. La insurgencia que se manifiesta en el hecho de no realizar la sanción de la forma que espera la autoridad superior puede ser difícil de conocer y de corregir. Este tipo de insurgencia, como un juego de resistencia a la autoridad, se practica en todas las organizaciones y a todos los niveles.

62


Juego de la contrainsurgencia

Una persona en un puesto con cierta autoridad suele contraatacar cuando se enfrenta a actos de insurgencia. El jefe del supervisor deberá controlar de cerca si se siguen adecuadamente las políticas de reprensión. Una posible táctica es hacer (ocasionalmente) un seguimiento de las peticiones hechas a los subordinados mediante un ajustado programa de comprobación. Por ejemplo, la persona con más autoridad puede preguntar al supervisor si se ha reprendido al trabajador, cuándo se hizo, cuál fue la reacción del reprendido y cómo trataría el supervisor de mejorar esto en el futuro. El jefe de más nivel también puede contactar al reprendido para determinar cuándo y cómo se realizó la sanción. El propósito de las comprobaciones periódicas es animar a los jefes de primer nivel a que amonesten a los trabajadores de acuerdo con las normas de la compañía.

Juego del patrocinio

En este juego, bastante sencillo, una persona se acerca a alguien que tenga poder. El patrocinador es típicamente un jefe o alguien con poder y estatus. Los individuos se suelen acercar a alguien con buena trayectoria en la empresa. El Juego incluye pocas normas. En primer lugar, la persona debe ser capaz de demostrar lealtad y compromiso al patrocinador. En segundo lugar, la persona debe cumplir todas las órdenes o iniciativas que emanen del patrocinador. En tercer lugar, debe respaldar al patrocinador y tener por bueno todo lo que éste diga. Por último, la persona debe ser agradecida y mostrar gratitud al patrocinador. El patrocinador no es sólo el maestro, sino también una base de poder. Parte del poder del patrocinador tiende a transmitiese a la persona a través de la asociación.

Juego de las coaliciones

Una subunidad, por ejemplo, el departamento de personal y recursos humanos o un departamento de investigación y desarrollo, puede aumentar su poder formando una alianza o coalición con otras subunidades. La idea de que el número da la fuerza, sirve como base a la formación de coaliciones . Cuando se forman estas alianzas en una organización, se resaltan los objetivos y los intereses comunes. No obstante, la formación de alianzas con grupos externos a la organización también puede aumentar el poder de una subunidad.

Juego de la línea frente al staff

El juego del jefe de línea frente al consultor de staff ha perdurado en las organizaciones durante años. Consiste, en esencia, en las decisiones de la autoridad de la línea frente a los conocimientos de los expertos del staff. También hay diferentes valores y un choque de personalidades. Por un lado, los jefes de línea suelen tener más experiencia, están más orientados hacia lo real y son más intuitivos en la toma de decisiones. Por otro lado, los consultores del staff tienden a ser más jóvenes, tener más conocimientos académicos y mayor capacidad analítica

63


para las decisiones. Los resultados de estas diferencias son la visión del mundo empresarial desde dos perspectivas distintas.

Guardar la información, tener acceso a las cifras más importantes, crear una impresión favorable e identificarse con los objetivos de la organización son tácticas que utilizan tanto el personal de la línea como el del staff. La pugna entre línea y staff debe ser controlada antes de que alcance un punto a partir del cual la ruptura haría que no se alcanzaran los objetivos de la organización.

Juego de la delación

Este juego se practica para conseguir cambios en las organizaciones. Tiene lugar cuando una persona en una organización descubre una conducta que viola el juego limpio, la moral, la ética o la ley, y da el “soplo”. Se entiende por dar el soplo que el delator informe a alguien (un periodista, un representante del gobierno, un competidor) acerca de la injusticia, de la acción irresponsable o de la violación de la ley (como ejemplo tenemos el caso de Correos de Chile el año pasado, lo que “destapo la hoya” de las millonarias indemnizaciones”.

El delator, que puede trabajar en cualquier nivel de la organización, intenta con su acción corregir la conducta o la práctica indebida, saltándose el sistema de autoridad de la organización. Los jefes con un puesto de poder suelen ver estas acciones de una forma muy negativa. Por ejemplo, cuando un piloto se queja primero ante la dirección y después ante el público de las deficiencias en los mecanismos del piloto automático, la dirección contraataca diciendo que sus quejas no tienen fundamento.

Un ingeniero se quejó de las juntas circulares de los cohetes Challenger, uno de los cuales explotó poco después y causó la muerte de siete astronautas. En este caso, no se consideró prioritario tomar en cuenta las denuncias del ingeniero.

El figura 1.3.23 se presentan los conceptos revisados hasta aquí.

64


Figura 1.3.23 : Actitud política y juegos de poder

65


ÉTICA, PODER Y POLÍTICA

Las cuestiones de poder y política también comprenden en ocasiones aspectos éticos. Por ejemplo, si el poder se utiliza dentro de los límites formales de la autoridad de un jefe y en el marco de las políticas de la organización, de las descripciones de los cargos, de los procedimientos y de los objetivos, se trata realmente de poder no político y no suele comprender aspectos éticos. Por el contrario, el uso del poder fuera de los límites de la autoridad formal, de las políticas, de los procedimientos establecidos, de las descripciones de los cargos y de los objetivos de la organización es pura política. Cuando esto sucede suelen aparecer también los aspectos éticos. Algunos ejemplos podrían ser el soborno de funcionarios del gobierno o el engaño a los empleados y a los clientes.

En consecuencia, es recomendable que la conducta de los jefes deba satisfacer determinados criterios para poder ser considerada ética:

1. Resultados utilitarios: El resultado de la conducta del jefe es satisfactorio para la gente, tanto dentro de la organización como fuera de ella. Es decir, sus resultados son favorables para el mayor número de individuos.

2. Derechos individuales: La conducta del jefe respeta los derechos de todas las partes afectadas, es decir, respeta los derechos humanos básicos del libre consentimiento, la libertad de palabra, la libertad de conciencia y la privacidad.

3. Justicia distributiva: La conducta del jefe respeta las reglas de equidad, tratando a los individuos de forma equitativa y justa, sin arbitrariedades.

LA ÉTICA DE COMPORTARSE POLÍTICAMENTE

Terminamos nuestra exposición de la política al proporcionar algunas directrices éticas para el comportamiento político. Aunque no existan formas claras para diferenciar entre la politiquería ética y la que no lo es, hay algunas preguntas que debe tomar en cuenta.

La primera pregunta que se necesita contestar se enfoca a los intereses propios en comparación con las metas organizacionales. Las acciones éticas se desarrollan de acuerdo con las metas organizacionales. Carece de ética la diseminación de rumores falsos acerca de la seguridad de un nuevo producto introducido por su empresa, a fin de hacer quedar mal al equipo que lo diseñó. Sin embargo, puede que no haya falta de ética si una jefa de departamento intercambia favores con el gerente de compras de su división, a fin de conseguir que se procese con rapidez un contrato crucial.

66


La segunda pregunta se relaciona con los derechos de otras personas. Si la jefa del departamento descrita en el párrafo anterior baja al cuarto de correspondencia durante su hora de almuerzo y lee la que va dirigida al gerente de compras, con la intención de "conseguir alguna cosa contra él", a fin de que le facilite el contrato, estaría actuando sin ética. Hubiera violado el derecho a la privacidad del gerente de compras.

La última pregunta por contestar se relaciona con el hecho de que la actividad política se ajuste a normas de equidad y justicia. El jefe del departamento que infla la evaluación del desempeño de un empleado favorito y desinfla la evaluación de un empleado no favorecido y a continuación utiliza esas evaluaciones para justificar la concesión de un buen aumento al primero y nada al segundo, ha tratado injustamente al empleado desfavorecido.

Por desgracia, estas situaciones a menudo se presentan en tal forma que hacen que las prácticas carentes de ética parezcan ser éticas. Por ejemplo, las personas con poder pueden ser muy hábiles para explicar comportamientos con el fin de lograr beneficios personales de manera que parezcan mejorar los intereses de la organización. De manera similar, pueden hacer creer convincentemente que acciones realmente injustas parezcan buenas y justas. Afirmamos aquí que la gente inmoral puede justificar casi cualquier comportamiento. Las personas con poder, organizadas y muy persuasivas corren mayor riesgo porque es más probable que puedan realizar con éxito prácticas carentes de ética.

67


RECOMENDACIONES EJERCER UNA POLÍTICA SANA

Las siguientes ocho sugerencias se presentan para mejorar la eficacia política del desempeño de un administrador:

1. Encuadrar la argumentación en función de las metas organizacionales.

La política eficaz requiere disfrazar sus propios intereses. No importa que el objetivo sea en nuestro propio beneficio; todos los argumentos que presentemos deben encuadrarse en función de los beneficios que se deriven para la organización. Las personas cuyas acciones persigan descaradamente sus propios intereses a costa de los de la organización, frecuentemente sufren la sanción definitiva de ser expulsadas de la organización.

2. Desarrollar la imagen correcta.

Si somos capaces de conocer la cultura de nuestra organización, comprenderemos lo que la organización desea y aprecia de sus empleados, en términos de presencia, asociados con quienes se desee cultivar una relación y estudiando a quiénes evitar, si se debe presentar cómo alguien que corre riesgos o que los evita, con el estilo preferido de liderazgo, con la importancia que se da a llevarse bien con los demás, etcétera. Entonces estaremos equipados para proyectar una imagen apropiada.

3. Obtener el control de los recursos de la organización.

El control de los recursos organizacionales que son escasos e importantes es una fuente de poder. El conocimiento, la experiencia y la habilidad son recursos particularmente eficaces que hay que controlar. Ellos lo hacen más valioso para la organización, y en consecuencia es más probable que obtengamos seguridad, desarrollo y un auditorio receptivo para nuestras ideas.

4. Parecer indispensable.

En otras palabras, uno no tiene que ser realmente indispensable siempre que la gente clave de la organización crea que lo es.

5. Estar visible.

Ya que la evaluación del desempeño tiene un componente subjetivo sustancial, es importante que nuestro jefe y los que tienen el poder dentro de la organización estén conscientes de nuestra contribución. Si tenemos la suerte suficiente de tener un puesto que lleve nuestros logros ante los ojos de los demás, puede no requerirse tomar medidas directas para incrementar la visibilidad. Pero nuestro cargo puede demandarnos el manejo de actividades que son de baja visibilidad, o la contribución específica puede ser indistinguible,

68


porque somos parte de un equipo. En tales casos, deberemos llamar la atención discretamente sobre nuestros propios éxitos destacándolos, haciendo que clientes satisfechos comenten su agradecimiento con los altos ejecutivos de nuestra organización, dejándonos ver en actos sociales, participando activamente en sus asociaciones profesionales, desarrollando alianzas con personas poderosas que hablen positivamente de nuestros logros y tácticas similares. Por supuesto, el político habilidoso negocia activamente y con éxito para conseguir aquellos proyectos que incrementarán su visibilidad.

6. Desarrollar aliados poderosos.

Ayuda mucho contar con gente poderosa a nuestro favor. Es importante cultivar contactos con personas potencialmente influyentes. Ellas pueden proporcionarnos información importante que pudiera no estar disponible por los canales normales. Además, habrá veces en que las decisiones se tomarán en favor de aquellos que tengan el mayor apoyo. Tener aliados poderosos puede proporcionar una coalición de apoyo cuando se necesite.

7. Evitar los miembros "contaminados".

Casi toda organización tiene miembros marginales cuyo estatus es cuestionable. Su desempeño y/o lealtad están bajo sospecha. En consecuencia debemos mantenernos a distancia de tales individuos. Dada la realidad de que la eficacia tiene un fuerte componente subjetivo, nuestra propia eficacia podría quedar bajo examen si nos relacionan demasiado de cerca con los miembros contaminados.

8. Apoyar al jefe.

Nuestro futuro inmediato está en manos del jefe actual, puesto que éste evalúa nuestro desempeño. En consecuencia debemos realizar todos los esfuerzos posibles para ayudar al jefe a tener éxito. No socavar la posición de su jefe. Y no hablar mal de él con otras personas.

69


1.4 RESUMEN DEL TEMA

El poder se define como la habilidad para conseguir que se hagan las cosas de la forma en que uno desea.

Para que se hagan las cosas en un grupo u organización, ayuda mucho tener poder. Para incrementar el poder e influencia de un empleado respecto a su jefe se pueden obtener conocimientos o desarrollar habilidades que él necesita y para los que no tiene sustitutos disponibles. El poder es buscado por todos aquellos que desean tener una figuración en las organizaciones.

La autoridad es un concepto mucho más limitado que el del poder. La autoridad es una forma de poder que se legitima por la aceptación de los subordinados o seguidores.

Existen evidencias de que la gente responde en forma diferente a las diversas bases de poder. El poder de expertos o de especialización, el de referencia, el de éxitos, el de atractivo y el de esfuerzo, se deriva de las cualidades personales de un individuo. En contraste, los poderes de coerción, de recompensa, el poder legítimo o de autoridad formal, el de relevancia, el de centralización, el de autonomía y el de visibilidad, se derivan esencialmente de la organización.

Se ha encontrado que el poder de expertos o de especialización está relacionado con mayor fuerza y consistencia con el desempeño eficaz de los empleados. La competencia parece ofrecer un atractivo amplio, y su uso como base de poder da como resultado un alto desempeño por los miembros del grupo.

También existen las bases del poder estructural y situacional. Los acuerdos estructurales de una organización establecen modelos de comunicación y flujos de información que desempeñan un importante papel en la formación y el uso del poder.

Históricamente, se ha presentado de una forma negativa a quienes buscan el poder. Se les ha calificado de débiles, neuróticos y llenos de problemas. Sin embargo, las investigaciones de Mc Clelland han demostrado que algunos jefes con gran necesidad de poder son gentes eficaces, que utilizan el poder para conseguir objetivos para la organización y que muestran gran interés en entrenar a sus subordinados.

El poder y la influencia pueden discurrir desde el fondo de la organización hacia la cúspide. Los empleados de menos nivel pueden tener un poder significativo por su pericia, su posición y su acceso y control de la información. Algunos empleados de los niveles más bajos adquieren poder por capacidad de persuasión y de manipulación.

70


Las subunidades dentro de las organizaciones adquieren poder y lo utilizan. El enfoque de la contingencia estratégica contempla el poder de las subunidades. Una contingencia estratégica es un suceso o actividad importante para que la organización consiga sus objetivos. Entre los factores de la contingencia estratégica descubiertos por las investigaciones se incluye atajar la incertidumbre, la centralidad y la capacidad de sustitución. Atajar la incertidumbre es un factor importante para alcanzar, conservar y utilizar el poder.

Los individuos pueden ejercer algunas veces el poder debido a la ilusión. Los experimentos de Milgram sobre “la obediencia a la autoridad” ilustran cómo la ilusión de poder puede conseguir la obediencia de los demás.

Existe política en todas las organizaciones. La política comprende todas las actividades que se utilizan para conseguir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados deseados cuando hay una cierta incertidumbre o desacuerdo entre las opciones.

Mintzberg introdujo la noción de los juegos políticos. Algunos ejemplos de juegos políticos son: los juegos de la insurgencia y de la contrainsurgencia, el juego del patrocinador, el juego de la formación de coaliciones, el juego de la línea frente al staff y el juego de la delación.

Las cuestiones políticas y de poder llevan consigo a menudo cuestiones éticas, en especial cuando el uso del poder es político por naturaleza.

El ejecutivo eficaz acepta la naturaleza política de las organizaciones. Al evaluar el comportamiento en un marco político, se puede predecir mejor las acciones de los demás y utilizar esta información para formular estrategias políticas que redunden en ventajas para las personas y sus unidades de trabajo.

71


1.5. ENUNCIADO DEL CASO PRACTICO

CASO 1 : DIPLOMACIA EN LA OFICINA: QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER

Fase 1 (20 min). Mostramos cuatro situaciones preparadas acerca de la diplomacia en la oficina; son situaciones a las que los jefes se enfrentan con frecuencia. Lea atentamente cada situación y las respuestas alternativas. Elija la respuesta que se acerque más a su opinión sobre lo que el jefe debería hacer. Escriba por qué eligió esa respuesta en lugar de cualquiera de las otras.

Situación 1

En una reunión con su jefe y otros compañeros, le preguntan su opinión sobre un problema. Usted ofrece sus ideas, pero ve inmediatamente que su jefe se muestra sorprendido e irritado. Qué debe hacer después de la reunión:

1. Decir a su jefe que se ha equivocado y que en lo sucesivo comentará con él sus ideas antes de la reunión.

2. Redactar un informe exponiendo sus ideas y llevarlo personalmente al comité.

3. No decir nada y pensar que son cosas que pasan.

Situación 2

El recién nombrado jefe de otro departamento ha adoptado una posición hostil hacia usted. Su departamento y el departamento del nuevo jefe trabajan juntos en muchos aspectos, y usted se da cuenta de que la buena marcha de su departamento peligra, a no ser que sea capaz de resolver el problema. Cada vez que trata de comunicar directamente con el nuevo jefe, todo lo que obtiene es una actitud hostil. Debería usted:

1. Enfrentarse directamente con el nuevo jefe y explicarle que, le guste o no, tendrán que trabajar en equipo.

2. Tratar con rodeos al otro jefe. Evitar en lo posible tener que hablar con él directamente.

3. Tratar de mantener unas relaciones más personales. Invitarle a almorzar, evitando hablar del trabajo.

72


Situación 3

Habiendo comenzado su trabajo como jefe en una nueva empresa, una empleada de su departamento le dice que debería haber sido ella quien hubiera ocupado ese puesto de dirección. Usted debería:

1. Ayudarle a cambiarse a otro departamento donde apreciaran más su experiencia.

2. Decirle que, le guste o no, el puesto es suyo y que ella no tendrá más remedio que acostumbrarse a la situación.

3. Darle mayor responsabilidad poniéndole al frente de un proyecto importante.

Situación 4

Un empleado le pide a usted, que es su jefe, que almuerce con él para discutir un asunto de trabajo. ¿Quién debe pagar la cuenta?

1. Debe pagar el empleado, ya que la idea del almuerzo fue suya.

2. Debe pagar usted como jefe.

3. Deben pagar a medias.

Situación 5

Usted y uno de sus empleados están en una reunión en su oficina cuando suena el teléfono y no hay ninguna secretaria para contestarlo. Debería usted:

1. Ignorar la llamada. Ya dejará de sonar.

2. Responder al teléfono, excusándose ante su empleado, y dedicar toda su atención a la persona que llama.

3. Responder al que llama y decirle que está usted en una reunión y que no puede atenderle, pero que le llamará lo antes posible.

Fase II (15 min). Formar pequeños grupos de 4, 6 u 8 personas para discutir sus decisiones y la racionalidad que haya en ellas.

73


CASO 2 : “RITUAL CONFECCIONES”

Francisca ha trabajado 15 años en “Ritual Confecciones” . Comenzó como cajera de tiempo parcial mientras asistía a la universidad, y ha ascendido en la jerarquía de esta cadena de 50 tiendas . Hoy, a la edad de 34 años, es Gerente de Ventas, supervisa siete tiendas y gana casi $ 2.000.000 mensual. Francisca también cree que está lista para aceptar más responsabilidades. Hace como cinco semanas, una firma consultora en busca de ejecutivos se puso en contacto con ella, preguntándole acerca de su interés en el puesto de Gerente Regional para una cadena nacional de farmacias. Ella sería responsable de más de 100 tiendas en cinco regiones. Estuvo de acuerdo en reunirse con la consultora. Esto la llevó a dos reuniones con los altos ejecutivos de la cadena de farmacias. La firma consultora llamó a Francisca hace dos días y le informó que era una de dos finalistas para el puesto.

La única persona en “Ritual Confecciones” que sabe que Francisca está interesada en este otro puesto es su amigo y colega Pedro Hamilton. Él es director de finanzas de la cadena de tiendas de abarrotes. "Es un puesto maravilloso", dijo Francisca a Pedro. "Implica mucho más responsabilidades y es una buena empresa para la que puede uno trabajar. La oficina regional esta apenas 40 km, de manera que no tendré que mudarme. Y el sueldo es de primera. Con el bono de desempeño, casi podría ganar $3.000.000 anuales más el sueldo mensual incrementado en un 25%. Pero lo mejor de todo es que el puesto tiene una enorme visibilidad. Sería la única Gerente Regional. El puesto me permitiría ser un modelo más visible del papel para las jóvenes y me daría más fuerza para abrir puertas a las mujeres y las minorías étnicas en la administración de tiendas al detalle.

Puesto que Francisca consideraba que Pedro era un amigo cercano y que podría mantener el secreto de que ella estaba buscando otro trabajo, le preguntó la semana pasada si podía utilizar su nombre como referencia. Pedro le dijo: "Desde luego. Te daré una gran recomendación. Nos dolerá perderte aquí, pero tú tienes mucho ta-lento. Tienen suerte al conseguir alguien con tu experiencia y energía."

Francisca entregó el nombre de Pedro al seleccionador de ejecutivos como su única referencia en “Ritual Confecciones”. Dejó muy claro el hecho de que Pedro era la única persona de la empresa que sabía que ella estaba pensando en otro puesto. La alta administración en “Ritual Confecciones” es anticuada y da un alto valor a la lealtad. Si supieran que estaba en pláticas con otra compañía, podría peligrar seriamente su oportunidad para un ascenso. Pero ella confiaba plenamente en Pedro. Contra estos antecedentes el incidente de esta mañana se convirtió en algo más que una cuestión de acoso sexual. Se convirtió en un problema ético y político de grandes dimensiones para Francisca.

Laura Chung ha sido analista financiera en el departamento de Pedro durante cinco meses. Francisca conoció a Laura por medio de Pedro. Los tres han platicado en algunas ocasiones en la cafetería. La impresión que Francisca tiene de Laura es que es muy positiva. En muchas formas, a Francisca le parece que Laura se parece

74


mucho a lo que ella era hace unos 10 años. Esta mañana, Francisca llegó al trabajo alrededor de las 6:30 a.m., como lo hace generalmente. Le permite realizar mucho trabajo antes de que llegue el personal a las 8 a.m. Como a las 6:45, Laura entró en la oficina de Francisca. Era evidente que algo andaba mal. Laura estaba muy nerviosa e incómoda, muy fuera de su estado emocional normal. Le preguntó si podía hablar. Francisca la sentó y escuchó su historia.

Lo que Francisca escuchó era difícil de creer, pero no tenía razón para pensar que Laura mentía; le dijo que Pedro le había comenzado a hacer comentarios de tono subido cuando se quedaban solos al mes de que Laura entró a trabajar en “Ritual Confecciones”. De allí en adelante, se volvió cada vez peor. Pedro la miraba de manera maliciosa. Le pasaba el brazo sobre los hombros cuando revisaban los reportes. Le acariciaba los glúteos. Cada vez que sucedía esto, Laura le pedía que no lo hiciera y no lo repitiera. Pero la súplica caía en oídos sordos. Ayer, Pedro le recordó a Laura que estaba próxima la revisión de sus seis meses a prueba. "Me dijo que si no tenía relaciones sexuales con él no podía esperar una evaluación muy favorable." Le contó a Francisca que todo lo que pudo hacer fue ir al baño de las damas a llorar.

Laura dijo que ella se había acercado a Francisca porque no sabía qué hacer o a quién acudir. "Vine contigo, Francisca, porque eres amiga de Pedro y la mujer de más alto nivel de la compañía aquí. ¿Me ayudarás?. Francisca nunca había sabido algo parecido acerca de Pedro. Todo lo que ella sabía respecto de su vida personal es que estaba a punto de cumplir los 30 años, era soltero y comprometido en una relación sentimental de largo plazo.

Preguntas

1. Analice la situación de Francisca desde un punto de poder .

2. Analice el dilema de Francisca en términos políticos.

3. Analice la situación de Francisca en un sentido ético. ¿Qué es lo que debe hacer en forma ética? ¿También es igualmente correcta en la política?

4. Si fuera Francisca, ¿qué haría usted?

75


BIBLIOGRAFÍA GENERAL

1. Atenas Osorio Julio, Baltierra Tapia Patricio, Naddaf Orfali Alberto: Seminario de título: Comportamiento Humano y Efectividad Organizacional. Prof. Guía. Manuel González Carpanetti, Universidad san Andrés, 2000

2. Brown J.A.C. : La psicología social en la industria, México, Fondo de Cultura Económica, cuarta reimpresión 1973.

3. Caballo Vicente: Manual de Evaluación y Entrenamiento de las Habilidades Sociales, España, Siglo veintiuno Editores, 1993.

4. Cuadra Álvaro: Lenguaje, Comunicación y Acción. Introducción a la Semiótica, Chile, Apuntes de Cátedra Universidad Santo Tomás, 1996

5. Covey R. Stephen: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. México, Paidos, 1997.

6. DSM – IV : Manual diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales, España, Mason, 1998

7. Frietzen Silvino J.: La Ventana de Johari, España, Sal Térrea 4ª edición, 1987

8. Gardner Howard : Mentes líderes. Una anatomía del liderazgo, España, Paidós, 1998.

9. Gibson James, Ivancevich John, Donnelly James: Las organizaciones. Comportamiento, estructura y procesos, Colombia, Mc Graw Hill / Irwin, octava edición 1997.

10.Hellriegel Don, Slocum John Jr., Woodman Richard : Comportamiento organizacional, México. Thomson, octava edición 1999.

11.Hill A. Linda, El nuevo gerente. Experiencias prácticas para el dominio del nuevo puesto, México, Mc Graw Hill, 1993.

12.Kernberg Otto : Ideología, conflicto y liderazgo en grupos y organizaciones, España, Paidós, 1999.

13.Kolb David, Rubin Irwin Mcintyre James : Psicología de las organizaciones. Experiencias, México, Prentice Hall, 1994.

76


14.Laplanche Jean, Pontalis J. Bertrand: Diccionario de psicoanálisis, Buenos Aires, Paidos, 1998

15.López Alejandro, Parada Andrea, Simonetti Franco: Introducción a la Psicología de la Comunicación. Textos y ejercicios, Chile, Universidad Católica de Chile, 1991.

16.Pedrals Gili Juan : Estilos de administración. Trabajo presentado en el seminario de Administración realizado en Enap Magallanes, Santiago, 1968.

17.Peralta Verónica : Lectura de liderazgo. Santiago, Pontificia Universidad Católica de Chile, Centro de Extensión. Programa de capacitación y desarrollo integral PROCADE, 1999.

18.Robbins, Stephen P.: Comportamiento Organizacional, teoría y práctica, México, Prentice Hall, 1996.

19.Rodríguez Darío : Gestión organizacional. Elementos para su estudio, Santiago, Pontificia Universidad Católica de Chile, Centro de Extensión. Programa de Comunicación Corporativa, segunda edición – 1995.

20.Salazar J.M., Montero M., Muñoz C., Sánchez E., Santoro E., Villegas J. : Psicología Social, México, Trillas, 1992.

21.Shein Edgar : Psicología de las organizaciones, México, Prentice Hall, 1998.

77

taller de socializaciÓn de las … · web viewparadigma ganar/ ganar : utilizando la propuesta de...

Documents