Taller de Resolución de Diferencias

Inútil el hablar de quien sólo escucha sus propias palabras, o continuamente se oye a sí mismo en las palabras de otros

Goethe

Introducción

Posibilidades

Compromisos

Contextos

Los Equipos de Trabajo son redes de conversaciones

Identidad

Calidad de Servicio

Clima

Efectividad

A través de las conversaciones alcanzamos resultados en

Tres inteligencias para conversar

Lenguaje

EmocionesCuerpo

• sentido• coordinar acciones• distinciones• interpretaciones

• predisposición para la acción• forma de ver el mundo• inclina nuestra reflexión

• Estabilidad• Resolución• Apertura• Flexibilidad

Confianza• Sinceridad• Competencia• Credibilidad• Integridad• Respeto

RetirosDe

Confianza

DepósitosDe

Confianza

Capítulo I

Anatomía de un Conflicto

Principios• Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral.

• Las características de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos.

• La presencia de un conflicto no elimina la comunicación, le da otro carácter.

• Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar.

No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que podemos elegir es como los enfrentamos.

Conflictos funcionales y disfuncionales

• Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo.

• Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto está definida por la forma en como el líder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos.

• La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”

Etapa Característica Rol del Líder

Conflicto Potencial Condiciones previas de comunicación, estructura, variables personales, etc.

Identificar los conflictos.

Percepción del conflicto

Percepción del conflicto y formulación.

Levantar los conflictos de manera que sean funcionales para el equipo.

Comportamiento Conductas y actitudes ante el conflicto y su forma de solución

Promover un estilo de resolución de conflictos centrado en la colaboración y asertividad

Resultado Efectividad o inefectividad del equipo

Generar aprendizaje de equipo.

Eta

pas

de

un

Co

nfl

icto

Actitudes ante los conflictos

Todo conflicto se mueve entre los polos de Asertividad y Cooperación

Capacidad para expresar y satisfacer sus propios deseos, intereses y necesidades.

Capacidad para acoger y actuar para la satisfacción de los deseos, intereses y necesidades del otro.

Actitud Explicación Ganar

Perder

Asertividad

Colaboración

Negar Ignora el conflicto negando su existencia

Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad

0% cooperar

Evitar Reconoce el conflicto pero lo evita por cualquier medio

Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad

0% cooperar

Rendirse

Ceder

Identifica el conflicto pero cede sus intereses y necesidades.

Yo pierdo/tu ganas 0% asertividad

100 % cooperar

Avasallar Identifica el conflicto e impone sus intereses y necesidades sin importar las del otro

Yo gano/ tu pierdes 100% asertividad

0% cooperar

Transar Identifica el conflicto, y busca un arreglo en donde las dos partes ceden algo de sus intereses o necesidades.

Yo pierdo un poco/tu pierdes un poco

50% asertividad

50% cooperar

Colaborar Identifica el conflicto y busca diseñar una solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas partes

Yo gano/Tu ganas 100 % asertividad

100 % cooperarAct

itu

des

an

te lo

s C

on

flic

tos

Liderazgo y Conflicto• Ejecutivos exitosos tienden a usar la

transacción y la colaboración como estilo de resolución de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitación o la imposición (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)

• Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)

Capítulo II

Negociación y Conflictos

• Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere?

• Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere?

• Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación y que permiten cumplir con nuestros intereses. Especialmente el MAAN, es decir, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.

• Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a

un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación.

• Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de resolver diferencias.

Cla

ves

de

un

a n

ego

ciac

ión

0 Decide solo

3 Consulta individual

5 Consulta al Grupo

7 Faciliata (decides con el grupo)

10 Delega (decide el grupo)

Creación de la cooperación• No contra atacar• Preguntar• Disminuir la tensión• Escuchar activamente• Circunscribir el problema a pocos puntos

relevantes• Aumentar las opciones sobre la mesa• Buscar alianzas

Capítulo III

Conversaciones Difíciles

Conversaciones Difíciles

Iniciar la conversación con mi versión

Tengo la verdad

Conozco las intenciones

Dejar fuera los sentimientos

Buscar el culpable

Verdad V/S Opinión• Yo se todo lo que necesito para

entender la situación y tengo que persuadir a los otros v/s cada uno de nosotros aporta información y percepciones valiosas de la situaciones y quiero escucharlas.

Intenciones V/S Impacto• Yo se lo que ellos pretenden, hay

que hacerles ver que lo que hicieron está mal, admitir su culpa y responsabilizarse por los arreglos V/S yo se el impacto que tuvo sobre mi lo que ellos hicieron y quiero comunicárselos, no conozco sus intenciones y quiero preguntárselas.

Negación de Sentimientos V/S Expresión

• Los sentimientos no importan y compartirlos no ayudaría a resolver el problema V/S Los sentimientos son parte de esta situación y tenemos que compartirlos sin prejuicios.

Culpa V/S Contribución• Los responsables de esta situación

son ellos y deben reconocerlo y responsabilizarse V/S Probablemente ambos hemos contribuido a esta situación y tenemos que entender como interactuamos para llegar a este resultado

Mi versión V/S Tercera Versión

• La tercera versión es la que contaría un tercero sobre el problema que hay entre dos personas, describiéndolo de una forma que le suena apropiado a ambas al mismo tiempo.

• Hacer una invitación a la persona para alcanzar un entendimiento mutuo y dar con una solución conjunta al problema.

Capítulo IV

Los conflictos como diferencia de opinión

• Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinión o interpretación afectando:

–La efectividad en la tarea–La calidad de la relación

Conflicto

Diferencia de Opinión

Percepción de EscasezDiferencia de poder

Diferencia de deseos,Necesidades y valores

Hay una carencia que impide que cada uno obtenga lo que desea

Poca claridad sobre el mecanismo de resolución

Resolución de conflictos personales

• El conflicto personal se disuelve aceptando que cada persona es libre de mantener o variar sus opiniones.

Método de Mediación Personal

Preparación individual

A expone, B escucha

B indaga, A solo aclara

B resume

A se declara satisfecho

B expone, A escucha

A indaga, B solo aclara

A resume

B se declara satisfecho

Diálogo

Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.

Resolución de conflictos operativos

Mediación de conflictos operativos

Preparación individual (intereses, alternativas, rango de negociación)

Diseño del mecanismo decisorio si no hay acuerdo

Identificación de los intereses subyacentes al conflicto

Tormenta de ideas

Selección y cierre

Aprendizaje

El conflicto se resuelve aclarando el mecanismo decisorio, los intereses de las partes y la creatividad para una solución satisfactoria

Escalar los conflictos• La información es libre, todos

podemos hablar de temas que nos resulten relevantes.

• Si dos personas tienen un conflicto deben intentar resolverlo en forma conjunta.

• Si ambos no pueden resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior.

• Si una de las partes rehúsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo hará personalmente.

Preguntas del Jefe ante conflictos operativos de sus colaboradores.

Intentaron encarar el problema juntos.

Invitaste a tu compañero a esta reunión para exponer el problema

Le dijiste que si no venía, tu igual plantearías el problema.

Capitulo VI

Conflictos como dilemas de valores

Conversaciones Tóxicas• Conversaciones privadas que

quisiéramos comunicar pero que tienen una intensidad emocional virulenta que dañaría la relación, generándonos el dilema de callar o expresarlos.

Pasos para abordar las conversaciones toxicas

• Cuáles son los motivos que me impulsan a tener la conversación.

• Qué valor hay tras ese motivo.• Cuáles son los motivos que me impulsan

a no sostener la conversación.• Qué valor hay tras este temor.• Cómo puedo diseñar la conversación

para proteger ambos valores.

Los jinetes del ApocalipsisGottman, 1994

• Acciones que generan ambientes conflictivos:– Crítica personalizada– La burla (ironía)– Amurallamiento (amurramiento)– La falta de reciprocidad emocional (yo siempre,

tu nunca, rigidez)

• Las parejas exitosas mantienen una proporción de 4 juicios positivos por 1 negativo, más allá de si resuelven los conflictos o no.

Equipos de Alto Rendimiento

Tipo de Equipo Relación juicios positivos/negativos

Equipo de alto rendimiento

5,61

Equipo de Regular Rendimiento

1,85

Equipo de Bajo Rendimiento

0,36

Marcial Losada