taller de liderazgo desarrollo personal paul jimenez

5/24/2018 Taller de Liderazgo Desarrollo Personal Paul Jimenez

MODELOS DE CREATIVIDAD


Captulo I

Aproximacin histrico conceptual del trmino LIDERAZGO y

PERSONALIDAD

El modelo de las cinco grandes dimensiones de rasgos de la personalidad es el

que goza de mayor aceptacin para clasificar la personalidad, pues se sustenta

en investigaciones muy serias.

El liderazgo se puede ejercer con distintos estilos y cada estilo requiere

de competencias. La personalidad es un factor que acenta

nuestro liderazgo pero, para convertirnos en verdaderos lderes, es necesario

desarrollar habilidades que nos ayudarn a ser una gua para los dems.

Los lderes se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de

hacer las cosas.

No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el

lder aprenda a auto dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio

avance.

El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la

prctica de las virtudes humanas. Como aspecto primordial, el lder de

cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el

valor o la importancia de su propia organizacin.

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para

que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por

grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una

organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el

terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin"

para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la

compone.


Captulo II

Teoras de Liderazgo y Desarrollo Personal

Teoras del comportamiento de la persona

Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.

Aqu podemos destacar:

A. Teora X y Teora Y:

Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas

en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes

en la direccin de personas:

Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren

asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar

dinero (Teora X).

Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumirresponsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora Y).

Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y),

ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.

Teoras de los rasgos o caractersticas personales:

Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades

innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,

optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por

mucha formacin que se reciba.

Teora del Liderazgo Situacional:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante

son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados,actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.


Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo

situacional.

Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin

entre:

La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y

cuando hacer el trabajo).

La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados:

Alta o Baja.

La madurez de los empleados y su nivel de preparacin (sealan 4 niveles de

madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

Tenemos definiciones de los diferentes lderes:

El lder Instructor:

Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y donde

realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente.

Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1)

es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer.

El lder Persuasivo:

Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la

comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que

el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no

saben realizar la tarea.

El lder Participativo:

La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se

preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado

(M3), los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades.

El lder que delega:


Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los

empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos

por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.


Captulo III

Indicadores Conductuales para la evaluacin del Lder y de una alta, adecuada

y baja autoestima de la personalidad

Indicadores de Liderazgo

Direccin de grupo para la consecucin de metas (marca directrices a su

equipo para lograr metas)

Control del grupo (controla las acciones del grupo procura que sus miembros

sigan las instrucciones)

Motivacin (Estimula a los miembros del equipo para la consecucin de metas)

Da estabilidad al grupo

Crea un sentimiento de seguridad a los miembros del equipo:

El lder facilita el uso de tecnologa para apoyar y mejorar mtodosinstructivos que desarrollen niveles de pensamiento superior, toma de

decisiones y habilidades de resolucin de problemas.

El lder utiliza la tecnologa para comunicarse y colaborar entre colegas,

personal, padres, alumnos y la comunidad.

El lder integra planes estratgicos, planes tecnolgicos y otros planes

de mejoramiento para adquisicin de recursos.

El lder utiliza la tecnologa pata recolectar y analizar datos interpretarresultados y comunicar los hallazgos para mejorar la practica instructiva

y la prctica de los alumnos.

El lder evala el conocimiento las habilidades y la ejecucin del

personal al utilizar la tecnologa y emplea los resultados para facilitar el

desarrollo profesional de calidad para informar en las decisiones

personales.


Liderazgo Compartido.- Se reparten las responsabilidades entre los miembros

del grupo para el logro de los objetivos.

El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se

centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y

capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son

incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una

slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la

obediencia y adhesin a sus decisiones.

El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega suderecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus

subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que

les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza

seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre

que sea posible y prctico.


Captulo IV

Propuesta de un programa de desarrollo de la Personalidad

El conjunto de actividades que configuran estos programas de intervencin

psicoeducativa para la educacin en derechos humanos tiene tres grandes

objetivos:

El programa de intervencin ha sido diseado y adaptado para su

administracin a grupos de adolescentes de 12 a 14 aos, aunque

muchas de estas actividades se pueden utilizar en edades superiores.

Esta experiencia puede ser aplicada por el profesor-tutor del grupo o por

otro adulto con formacin psicopedaggica (psiclogo, pedagogo,...). El

programa est constituido por 60 actividades distribuidas en siete

mdulos o ejes de intervencin cada uno de los cuales incluye de 8 a 10

actividades. Estos mdulos son:

Autoconocimiento y autoconcepto: Incluye ocho actividades que

fomentan el autoconocimiento y el conocimiento de los otros, as como

la mejora de la autoimagen y de la imagen de los dems.

Comunicacin intragrupo: Incorpora nueva actividades para estimular la

comunicacin intragrupo y el desarrollo de destrezas que mejoren la

comunicacin humana.

Expresin y comprensin de sentimientos: Contiene ocho actividades

que facilitan la identificacin y la expresin de sentimientos, as como el

anlisis de las causas y consecuencias de varios sentimientos y los

mecanismos de resolucin adaptativa de sentimientos negativos.

Relaciones de ayuda y cooperacin: Se proponen diez juegos que

estimulan las relaciones de ayuda y cooperacin entre los miembros del

grupo.

Percepciones y estereotipos: Se incluyen ocho actividades que

favorecen la identificacin de percepciones y estereotipos, el contraste


con las percepciones de los dems y la reflexin sobre el impacto de la

percepcin en la conducta.

Discriminacin y etnocentrismo: Incorpora ocho actividades que

permiten analizar la discriminacin favoreciendo la apertura a las

perspectivas de otros grupos socioculturales, la disminucin del

etnocentrismo y una comprensin de la interdependencia existente entre

individuos, grupos o naciones


Captulo V

Conclusiones

El individuo no nace con una personalidad determinada, sino con cierta

dotacin que condicionar, en parte, el desarrollo posterior. La personalidad se

conquista, se hace, se construye. Las condiciones heredadas se

complementan y transforman a travs de la experiencia, el aprendizaje, la

educacin, el trabajo, la fuerza de voluntad, la convivencia y el cultivo de la

persona.

El liderazgo es la capacidad para inspirar a otros de manera que trabajen en

equipo, bajo la direccin de uno, en orden a lograr un objetivo comn, bien sea

en los negocios, en la poltica, en la guerra o en la cancha. Nadie puede ser

lder a solas: hace falta que otros quieran seguirle. El liderazgo se aprende,

aunque yo no sabra explicar por entero cmo se aprende. La capacidad para

dirigir a otros es mucho ms instintiva que meditada, y se adquiere, no se sabe

cmo, a travs de las experiencias de cada da en la vida de uno; la naturaleza

y la calidad definitivas de ese liderazgo dependern del carcter innato y la

personalidad del propio lder.


BIBLIOGRAFIA

Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa. Vergara.

Buenos Aires. 1999

Coper R. K. y Sawaf, A.: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo

y a las organizaciones. Ed. Norma Bogot. 1998

Blanchard, Ken and OConnor, Michael: Administracin por valores.

Norma. Bogot. 1997

Heifetz, Ronald A.: Liderazgo sin Respuestas fciles. Paidos, Estado y

Sociedad. Barcelona. 1997

Bennis, Warren: "On becoming leader". Adisson-Wessley Publishing

Company. Inc., Massachusetts, 1989. Hay traduccin al espaol.

Conger, Jay: El lder carismtico. Mc Graw Hill Mxico. 1991

Handscombe, Richard y Norman, Philip: Liderazgo Estratgico. Mc Graw

Hill Interamericana de Espaa. Madrid, 1993

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