talento y negocio en microsoft - mario fernandez, microsoft

Talento y Negocio en Microsoft.Mario Fernández Montero, Gerente de Recursos Humanos Microsoft LATAMPanama City, 29 de mayo de 2015

Microsoft en Latino América South Florida RegHQ opened

1994

4,000 l d &

29 años en la región 1a

1994

empleados& 80,000 socios de negocio

región. 1a oficina en la ciudad de México DFMéxico DF

20 centros de Innovación de39 oficinas en

29 países

Innovación de Microsoft; 1M

puestos de trabajo directos

2

trabajo directos

La función actual del HRBP. Los datos.

4


5


6


7

El Modelo de MicrosoftAdaptaciónAdaptación CoordinaciónCoordinaciónEntornoEntorno

ResultadosResultadosEntorno

Marketplace DriversCompetencia

Controles& regulaciones externas

EntornoMarketplace Drivers

CompetenciaControles& regulaciones

externas

OrganizaciónProcesos

Trabajo y funciones claveEstructura ligera/ pesada

OrganizaciónProcesos

Trabajo y funciones claveEstructura ligera/ pesada

Liderazgo& Equipo de liderazgo

EstrategiaMisión/ Visión

EstrategiaMisión/ Visión

ClimaEstándares de ejecución &

ClimaEstándares de ejecución &g

Competencias& estilos individuales/ colectivosFijación de la dirección

PriorizaciónToma de decisiones

Misión/ VisiónDecisiones estratégicas

Factores críticos de éxito de las iniciativas

Misión/ VisiónDecisiones estratégicas

Factores críticos de éxito de las iniciativas

Estándares de ejecución & Retroalimentación

Claridad& alineamientoResponsabilidad& Flexibilidad

Compromiso del equipo

Estándares de ejecución & Retroalimentación

Claridad& alineamientoResponsabilidad& Flexibilidad

Compromiso del equipo

CulturaCulturaValores compartidos, normas y

creencias, basadas en el aprendizaje de experiencias

anteriores

PersonasPropuesta de valor al empleado

Competencias y comportamientos

PersonasPropuesta de valor al empleado

Competencias y comportamientos Resultados de Resultados de

Formación y desarrolloOportunidades de carreraFormación y desarrollo

Oportunidades de carrera negocioSatisfacción del clienteCuota de mercado

VentaBeneficio

negocioSatisfacción del clienteCuota de mercado

VentaBeneficio

Gestionando la “foto” completa del Talento en Microsoft

Obj tiObjetivo Talento en el role el Primero dePrimero de Julio

SUCESOR

Dirigir el cambio en los Planes de Sucesión para asegurar “las personas adecuadas- en los roles adecuados- en el momento adecuado- con las capacidades adecuadas para hoy y mañana” a través de un plan claro y concapacidades adecuadas para hoy y mañana a través de un plan claro y con unas prioridades de personas claras

Herramientas Un plan de• Óptica del Talento• Mapa “caliente” de la Diversidad

Herramientas para poner foco

en la planificación y

Un plan de talento para apoyar los

movimientos de t l tbalancear riesgos

• Planes de SucesiónHerramientas

talento planificados

Informa de las • Revisión de las Personas (“People Review”)

• ( DTV) Asesorando vacíos de Talento & Clarificando los

para el diagnóstico de la

capacidad i i

prioridades en general de las

personas (ejemplos: Pipeline diversidadrequerimientos del puestoorganizativa Pipeline, diversidad,

tiempo en la posición,…)

Paso #1: Construir “ópticas” de las áreas a las que das soporte e identificar áreas de foco basado en:

i i t d t l t l ifi d l ó i 12 18- movimientos de talento planificados en los próximos 12-18 meses

- otros movimientos potenciales o de alto riesgo, o…- áreas de foco dónde el Plan de Sucesión está vacío o es

i f d l lnecesario un enfoque de largo plazo

Paso #2: Construir un plan de talento para cada puesto amarillo y naranja. Empieza con

preguntas relacionadas a los pilares de tu modelo de Gestión delpreguntas relacionadas a los pilares de tu modelo de Gestión del Talento

estrategia

fecha de movimiento

requerimientos únicos del puesto/ perfil que necesitamos

moverá o a dónde iráplan de desarrollo

la fecha de movimiento de otros líderes riesgos en el negocio

sucesoresplanes de

desarrollolíderes riesgos en el negocio

responsable

conectamos

desarrollo

de dónde procederá el talento para los planes de sucesión

talento nuestra fecha límite interno vs el externo

programas de onboarding y de capacitación

Paso #2b: Formalizar un plan para cada uno de los roles de foco y asegurarnos de que se compone de lo siguiente:

Empieza con los escenarios de cambio de líderes y la estrategia los escenarios de cambio de líderes y la estrategia que tienes para esta posición/ talento en adelante (por ejemplo sí quieres incrementar las competencias del puesto, manejar estabilidad,…)

Añade una evaluación de riesgos evaluación de riesgos y un plan de mitigación en caso de que sea necesario (plan B)

Identifica hitos/ fechas clave, puntos de decisión y las acciones al respecto de , p y plas preguntas clave realizadas sobre:

Plan EncuentraEncuentra un un formatoformato quequedetallado del Proyecto

funcionefuncione para para titi

Un posible ejemploPersona que ocupa actualmente la posición

Personas clave/ Personas que toman

las decisiones /Dueño del Plan

Nombre & Posición actual

Nivel LIL

FY14/ FY13

RatingT50 PI KT LEI WHI Meses

en MS

Meses en

Role

Ret. Risk Fortalezas Oportunidades de

desarrollo

Posibles próximos

roles

Fecha para el cambio

Posiblessucesores

• xxx• xxx• xxx


•••

Potencial fecha del bi FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo

cambio FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo

Racional/ Contexto Explicar aquí que factores llevan a definir la potencial fecha del cambio identificada

Riesgo asociado Detalles de los potenciales riesgos de negocio y de personas asociados con este potencial movimiento

Requerimientos y Sucesores del Role

E t t i C did t C did t Diversidad

Puesto Nivel Top 3 requisitos del Área

Top 3 requisitos del Segmento

Otros elementos a considerar al cubrir la posición

EstrategiaInterna/ Externa

Candidatosinternos

considerados

Candidatos Externos

identificados

en los candidatos

Y/N?• xxx• xxx• xxx


Estrategia

Plan del Proyecto – Acciones, responsables y FechasPrincipales Acciones Responsable (s)

EstrategiaPlan A Resumen de alto nivel del escenario acordado

Plan B Que sucede si Plan A no funciona

pFechas

p ( )

New leader Start / Onboarding plan execution start

Paso #3: Alinear tu plan con las personas relevantes para el proceso (AVP, Líder

• Deberías contactar y alinearte con el responsable de Talento del Segmento para cualquier duda o conversación inicial

p p p p ( ,del segmento, TZ):

del Segmento para cualquier duda o conversación inicial

Paso #4: Trabaja tu plan, mantenlo y usa un “RoB” de Talento (revisiones periódicas del talento de la organización,…) para alinear en las acciones, preguntas pendientespreguntas pendientes,…

Succession Management OBJECTIVES for LT/Key Roles

Transition and OnboardingObjectives: Business continuity, best talent for role (better than the last) development opportunity for talent coming in

Trigger Point

Successor to Successor(EXTERNAL)

Talent Moving Up/Across/Out

Successor(Internal or External)

Talent Transitioning OutObjectives: if talent we want to grow, assume planned talent

than the last), development opportunity for talent coming in

(EXTERNAL)p

External)

Future TalentSuccessor to

movement to a bigger, better job or cross‐development to grow skills. Anticipate and plan ahead. If an issue, ensure good transition to a new t l t i kl

SuccessorsObjectives: At each stage of the “domino effect” get the bestFuture Talent

PipelineSuccessor(INTERNAL)

talent quickly. domino effect , get the best person for the job and ensure timely, anticipatory decision making and stakeholder alignment is done to identify, secure, and hire the talent into the role in time to ensure a good

Building the BenchObjectives: Know, groom, develop the talent to enable a pipeline of future talent which can grow into bigger roles. g

transition. future talent which can grow into bigger roles.

Mapa “caliente” de la diversidadDiversity Heat Map for Succession Slates by Segment ‐‐ INTERNAL TALENT ONLY

% Red% Red Diversity by

AreaSPU

# D # D # D # D # D # D # D # D # D

RN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0

1 to 3 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 3 1 3 0 0 0

3 to 5 3 0 1 0 2 1 3 1 2 2 0 0 3 0 2 1

RN 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 2 0

MBS

GCR 46%

CCG M&OA&OServices EPG SMSP PS DPE

50%

1 to 3 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 1 1 0 2 0

3 to 5 1 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 2 1 2 0

RN 3 0 0 0 0 0 2 0 3 0 1 0 4 1 2 0

1 to 3 4 0 3 0 4 3 4 0 3 1 4 1 4 1 4 1

3 to 5 4 0 1 0 4 2 2 0 3 1 1 1 1 0 1 0

RN 0 0 0 0 1 0 3 1 0 0 0 0 2 0 1 0 2 0

1 to 3 3 0 2 0 2 1 2 0 4 0 2 0 1 0 2 0 3 0

3 to 5 1 0 1 0 1 0 1 0 3 0 2 1 1 1 2 1 2 1

RN 1 0 2 1 1 1 1 0 3 2 0 0 2 1 4 0

58%

54%

67%

India

WE

GY 50%

29%

100%

1 to 3 1 1 2 0 3 1 4 1 3 1 4 3 3 1 3 2

3 to 5 2 1 2 0 1 0 2 1 1 1 4 3 1 0 4 3

RN 2 1 2 1 1 0 2 0 0 0 2 2 0 4 3

1 to 3 2 0 3 1 3 0 3 1 3 1 3 1 3 1 2 1

3 to 5 2 0 2 1 4 1 4 1 4 3 3 3 2 0 2 1

RN 1 0 1 1 2 1 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

1 to 3 2 0 3 1 1 0 3 0 1 0 4 0 2 0 3 0 1 0

3 to 5 3 0 3 0 4 2 4 0 2 0 1 1 3 0 2 0 3 1

RN 0 0 0 1 0 0 0 2 1 1 0 0 0 1 0 1 0

59%

29%

25%

Latam

APAC

Japan

41%

40%

55%

50%

100%1 to 3 3 1 1 0 1 1 3 1 0 0 2 1 2 2 1 0 2 0

3 to 5 1 0 1 1 2 0 3 1 1 1 4 2 2 1 2 0 2 0

RN 1 0 1 0 2 0 2 1 4 0 1 0 1 0 2 0 3 3

1 to 3 2 1 2 0 2 0 4 1 2 1 4 1 4 0 2 1 4 1

3 to 5 2 0 2 0 1 0 1 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 1

RN 2 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0

1 to 3 1 0 3 0 4 1 1 0 1 0 4 0 1 0 3 1 4 3

3 to 5 2 0 2 1 2 0 2 0 4 2 0 0 1 1 0 0 1 1

RN 4 2 1 1 2 1 2 0 2 1 2 1 2 1 3 0 2 0

1 to 3 2 2 4 0 2 0 4 2 4 0 3 2 0 0 4 0 3 1

France

MEA

41%

59%

59%

33%

UK

CEE 67%

60%

100%

100%

1 to 3 2 2 4 0 2 0 4 2 4 0 3 2 0 0 4 0 3 1

3 to 5 4 2 4 1 2 1 4 0 0 0 2 0 1 1 4 1 1 0

64% 52% 45% 45% 33% 39% 50% 58% 48%

average RN 1.2 0.72 1 1.4 1.4 0.9 1 1.4 2average 1‐3 1.9 2.18 2 2.7 2 3 1.6 2.6 2.5

33%

% Red Diversity by Pipe

CEE 67%

Lecciones aprendidas…

E l h d l d d t d l t l t l f t i t• Es la hora de la verdad- construyendo el talento para el futuro mientras ejecutamos el presente (los próximos billones van a ser mucho más difíciles…)

• De la “heroicidad” a la sostenibilidad: lo que nos ha traído hasta aquí q qpuede que no nos lleve hasta allí…

• … pero tenemos definiciones en común sobre lo que necesitamos para ser exitosos? L l d ió íti• Los planes de sucesión son críticos.

• El bosque vs. los árboles: un gran talento no genera una cultura de alto rendimiento… balancear el mix del talento adecuado en el tiempo adecuado.

• Ser disciplinados en “tiempo en el role”- muchos movimientos no son sanos para la organización. Necesitamos establecer mejor las expectativas mientras seguimos siendo flexibles.T b j d d Pi li d T l t• Trabajar un adecuado Pipeline de Talento.

Preguntas& respuestas, comentarios,…

Appendixpp

21


22


23

Microsoft Systems ModelMicrosoft Systems ModelOrganization SystemEnvironment Climate− Does the way you are organized make it easy for your staff to support your strategy?

− Does the way you handle information make it easy for staff to support the strategy?

− Are the basic work processes understood? – Do they work smoothly? Do units coordinate well?

− Is P&L responsibility in the right places and at the right levels?

− Have environmental variables been adequately considered?

Strategy− Is there a clearly articulated business strategy?

− Does the current climate support strategy achievement?

− Do people feel they can do their best work?− Are the right things being measured and rewarded in people’s performance?

− Are people able to respond to changes in direction?s & espo s b ty t e g t p aces a d at t e g t e e s

Leadership− Is it clear who makes major decisions and who has input to them?

− Are required behaviors clear? Are they consistently exhibited?Are decisions made in a timely manner?

strategy?− Are there clear lines of sight between strategy and individual objectives?

− Are strategic initiatives accomplished? Are accountabilities clear?

− Do your customers have the right experience with you?

− Are your relationships with your

− Is there sufficient excess capacity to absorb additional initiatives?

− Do people feel motivated and committed?

Business Results− Are decisions made in a timely manner?− Do leaders effectively use a variety of styles in managing their business?

− What are the gaps between our leaders’ capability and the competency requirements?

People

Are your relationships with your partners beneficial for you both?

Business Results− Are we achieving our desired business results today?

− Are they accomplished through heroics / “unnatural acts” or though effective planning, process, tools and people?

• What are the challenges?• What are the strengths? People

− Do your selection systems produce the best people for the jobs?

− Are required behaviors consistently exhibited?− Are we building the necessary capability for future needs?

What are the strengths?• What is the HR work?

• What have we nailed?• What needs to improve?

Culture− “Why things are the way they are”

Environment

Strategy

Organization

Leadership ClimateWhy things are the way they are

− Built over many years of solving problems and making decisions, culture is a reflection of the standard operating principles of an organization

− Culture manifests in many ways (Values, Norms, Artifacts, Legends)− Current “Culture of Accountability” work in MS just the beginning of a long‐term change process for the company

Business Results

Culture People

For a Prosperous Latin America

Creating Jobs EmpoweringCreating TrustFueling Local& Enabling Entrepreneurs

Empowering Youth

Creating Trust in the Cloud

Fueling Local Innovation

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Microsoft: Reinventing productivity to empower every individual and organization achieve more.