Taiane LimaDaniel Muritiba

Extraído:

◦ Case extraído da Central de Casos da Escola Superior de Propaganda e Marketing

Autor:

◦ Professor Marco Aurélio Bouzada – ESPM/RJ

King C. Gillette

Inventou a forma “T” em 1901, patenteou, produziu e comercializou um sistema de barbear com lâminas descartáveis e intercambiáveis em um aparelho de durabilidade.

Alfred Zeien

Diretor – presidente da Gillette em Boston – centro das tomadas de decisões estratégicas.

1901 – King Gillette criou um sistema de barbear baseado no modelo pré-existente “T” com lâminas descartáveis e intercambiáveis.

O processo evolutivo foi se aperfeiçoando rapidamente e marcante, o que consolidou a performance da Gillette como Líder.

Alta Qualidade e Tecnologia.

Em 1905 inaugura sua primeira fábrica fora dos EUA, na França.

Após os anos 70 – outras linhas e tipos de produtos

Hoje – 19 países em 5 continentes.

Em1975 – Lançamento do G II

“o sistema de barbear com lâminas paralelas e intercambiáveis que foi o maior avanço tecnológico desde o surgimento do aparelho de barbear de lâminas de duplo fio.”

Em1977 - Prestobarba, o primeiro aparelho de barbear descartável de lâminas paralelas.

Em 1980 - Lançamento do Atra, um novo sistema de barbear de lâminas paralelas de ação móvel.

Em 1987 e 1988 - Lançamento do Atra Plus e do G II Plus, respectivamente, que ofereciam o diferencial da fita lubrificante que, em contato com a água.

“Em 1992, (...) a Gillette lançou o Gillette Daisy Plus, o primeiro aparelho descartável projetado especialmente para a depilação feminina.” Preocupação com a embalagem. Ampliação do mercado.

Líder absoluto de mercado em 92 – 68%

“Em 1993 a Gillette lançou no Brasil o Sensor, um produto totalmente revolucionário.”

“Em 1998, houve o lançamento – nos Estados Unidos – do Mach3, o sucessor do Sensor.”

A Gillette está “Baseada em uma filosofia arrojada e exclusiva, com indicadores de inovação(...). Em seu primeiro ano de produção, a Empresa produziu e vendeu 51 mil aparelhos e 168 mil lâminas, o que possibilitou atingir na década seguinte ao expressivo

Volume de 41,4 milhões de unidades de lâminas e aparelhos”

“Na sua constante busca de aperfeiçoamento e dando continuidade à política de investimento maciço em pesquisa, com objetivo de oferecer maior conforto ao consumidor”.

“Sistema de barbear de mercado que mostrou a liderança e a superioridade da companhia em termos de qualidade e pioneirismo”

1) Sim, é coerente. Cada produto tem seu ciclo de vida, e a Gillette consciente disso procura se antecipar aos concorrentes inovando sempre que percebe que um produto está no seu estágio de maturidade.

Ser o pioneiro tem a vantagem de conquistar primeiro sua fatia do mercado, além de receber primeiro, o maior valor agregado pelo produto desenvolvido. O tempo que demora para um outro concorrente colocar um produto similar (imitador) no mercado pode ser fundamental para obter grandes fatias do mercado.

 

Como desvantagem, o pioneirismo tem o grande custo de P&D associado ao novo produto, além do próprio risco de sucesso do produto.

A Gillette, procura manter em sigilo seus produtos novos e lançá-los no momento certo, a cada maturidade do produto anterior. Dando assim uma vantagem competitiva à empresa. O que Potter chama de “a primeira mordida da maçã”.

2) Não. No caso do Mach3 a tecnologia do processo foi importante para aumentar a margem de contribuição do produto, visto que o mercado já estava em maturidade. Precisava de um valor agregado maior e diminuição dos custos de processo para que a rentabilidade fosse a desejada, tento em vista o alto custo de investimento.

Isso mostra que se pode aumentar o lucro da empresa tanto aumentando o valor agregado do produto quanto na reestruturação do processo.

3) Sim, pois elevou o produto a um padrão nunca antes visto. O produto possui características de necessidades latentes e percebidas dos consumidores e um alto valor agregado tanto em termos tecnológicos quanto em design embalagem e marca.

O Mach3 conseguiu romper barreiras consideradas instransponíveis, saindo da estratégia do oceano vermelho, e diferenciando-se tanto que a concorrência é acompanha. Estando assim em estratégia de oceano azul.

4) O Mach3 chega ao mercado quando o seu antecessor, o Sensor, está na fase de maturidade. O mercado está estável para a Gillette, e esta precisava elevar seus lucros com um produto que pudesse elevar a margem de contribuição.

A inovação tinha que ser feita, para que pudesse ter um produto novo, inovador e com alta rentabilidade, já que o investimento em P&D foi muito alto.

O Mach3 pode pegar parte do mercado do sensor, já que é um produto superior e para um target semelhante. A Para esta ação, damos o nome de canibalismo mercadológico. Entretanto, como não atinge todo o público alvo, mas apenas os consumidores das classes A e B, podemos dizer que foi uma estratégia de separação do target. Já que o público de classe C não possui renda para optar pelo Mach3, ficando ainda com o Sensor.

KOTLER, Philip; ARMISTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7 ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.