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Tabla de contenidos

1 Hechos destacados AVINA 2004

10 Mensaje del Presidente

16 La expansión de la pequeña empresa

22 Piense globalmente, litigue localmente

26 Una red global de “agricultura permanente”

32 Responsabilidad social empresarial: el impacto de una red regional

38 Tejiendo redes a lo largo de las costas

47 AVINA en números

54 Directores

55 Oficinas y contactos

Foto de portada:El líder de AVINA CadudzziSalas y sus colegas en la costade Pichilemu, Chile, donde selleva a cabo el proceso dedeshidratación de algasmarinas comestibles paraexportarlas al Lejano Oriente.

AVINA INFORME ANUAL 2004 1

AVINA definió su visión “AVINA 2010” cuya principal fuerza impulsora parael cambio social es la promoción y asistencia a las redes de líderes. Elpresente Informe Anual pone de relieve los logros de algunos de nuestrosasociados dentro de esta nueva orientación centrada en las redes.

AVINA redefinió el papel de sus operaciones en Europa para concentrarseen alianzas y redes transatlánticas que ayuden a AVINA a lograr su misión yobjetivos en América Latina.

Decidimos comenzar operaciones en Colombia y redefinir nuestra estrategiapara Mesoamérica (América Central y sur de México) lo cual aumentará elnúmero de Representaciones y Centros de Servicios de 24 en 2004 a 27en 2005.

AVINA desembolsó entre sus socios cerca de US$32 millones en 2004 y, enconsonancia con el incremento de su enfoque hacia las redes, redujo en un22% el número de proyectos individuales aprobados, mientras que sóloredujo en 4% sus compromisos.

Durante 2004 se dieron varios cambios importantes en funciones yresponsabilidades:■ Peter Cleaves dejó AVINA y su Consejo en diciembre después de más

de siete años de un creativo y diligente trabajo en nuestra organización.■ Antonio Lobo fue nombrado Representante Regional para Europa y

Brasil, lo cual se suma a sus responsabilidades en el tema de RedesInternacionales.

■ Valdemar de Oliveira fue nombrado Coordinador Regional paraColombia y Representante en Curitiba, y continúa como Representantepara Recife.

■ Enrique Piedra Cueva fue nombrado Coordinador Regional paraMesoamérica, y además continúa ejerciendo sus responsabilidadescomo Representante de Montevideo.

■ Rafael Luna fue nombrado como Representante para Mesoamérica.

AVINA comenzó a desarrollar su Reporte de Evaluación de Operaciones(Balance Scorecard) como medio para traducir su visión 2010 a términosoperacionales y supervisar su progreso hacia la consecución de objetivosestratégicos.

AVINA comenzó a simplificar sus procesos internos con el fin de liberartiempo y recursos humanos que permitan una colaboración más estrechacon sus líderes socios.

Hechos destacados AVINA 2004

2 AVINA INFORME ANUAL 2004

“Esta manera de pensar nos estáencaminando a considerarnosmenos como una fundación y máscomo una organización que trabajacon nuestros asociados parapromover el cambio social”.


“…nos invita a hacerlo con modestia, puesto quereconocemos la magnitud de los desafíos inherentes a esta búsqueda”.

AVINA INFORME ANUAL 2004 7“…el agua, los temas marino-costeros y laresponsabilidad social, todas ellas áreas en las que AVINA ha invertido considerables recursoshumanos y financieros en años recientes, seguiránsiendo máximas prioridades”.


“AVINA considera que también puedeincluir nuevos modelos empresariales en la base de la pirámide, que permitan a los sectores más desfavorecidos participarplenamente en las economías locales y regionales”.


ería fácil sentirse desanimado ante los desafíos que confronta Améri-ca Latina. Oficialmente, la región está mejorando, pero el cambio segenera con tal lentitud, que al ritmo de progreso actual, solamentedespués del año 2200 la región podría llegar a alcanzar la Meta deDesarrollo del Milenio enfocada a reducir a la mitad el número de

personas que subsisten con menos de un dólar al día.1

Innumerables problemas, entre los que se cuentan la persistencia de lacorrupción y la fragilidad del estado de derecho, obstaculizan los esfuerzos exis-tentes para el desarrollo. Y en una región que ya de por sí tiene la mayor dispa-ridad de ingresos del mundo, la reciente intensificación de la desigualdad enmuchos países significa que cualquier crecimiento que se obtenga, pocas vecesllegará a la gente que más lo necesita.

En medio de estas difíciles circunstancias, continuamos vislumbrando esas“islas de esperanza” a las que se ha referido en el pasado el fundador de AVINA,Stephan Schmidheiny. Abundan las anécdotas entre nuestros socios, desde eléxito de la reforma judicial en Argentina, hasta la recuperación de un parquenacional en Paraguay, pasando por laintroducción de nuevos modelos deeducación pública en Bolivia. Sonéstos algunos de los muchos aconte-cimientos que nos alientan a seguiradelante. Positivos como son, ellosno deben, sin embargo, apartarnos dela búsqueda del progreso fundamen-tal. No obstante, como tales, estas islas de esperanza nos han servido de orien-tación para el refinamiento de la estrategia y visión de AVINA en el futuro.

Durante 2004, todo el personal de AVINA participó en una reevaluación estra-tégica para definir la visión de “AVINA 2010”. Evaluamos nuestro desempeño,escuchamos la retroinformación que nos proporcionaron nuestros socios y anali-zamos el cambiante mundo que nos rodea. Los resultados de nuestra evaluaciónnos reafirmaron en el hecho de que AVINA no cambiará su misión básica: asociar-nos con líderes de la sociedad civil y del sector empresarial en sus iniciativas haciael desarrollo sostenible. Dichos resultados también confirmaron que nuestra

Mensaje del Presidente

S

…en una región que ya de por sí tiene lamayor disparidad de ingresos del mundo, lareciente intensificación de la desigualdaden muchos países significa que cualquiercrecimiento que se obtenga, pocas vecesllegará a la gente que más lo necesita.

1 Sakiko Fukuda-Parr etal, “Human DevelopmentReport 2004”, p. 133(Programa de Desarrollode las Naciones Unidas,2004, Nueva York)

nueva estrategia no consistirá en cambiar dedirección, sino en construir sobre los enfo-ques cuya eficacia hemos comprobado.

El trabajo en red es uno de esos enfoques.Los ejemplos mencionados anteriormente,así como los cinco artículos incluidos en esteinforme, muestran casos incipientes dondeun elemento clave hacia la consecución delcambio social consistió en la conexión deesfuerzos por parte de los líderes para crearmovimientos mayores que la suma de suspartes. La experiencia nos ha demostradoque un enfoque explícito hacia líderes vin-culados a redes, en el cual AVINA promuevey facilita la interacción entre líderes, regio-nes y temas, ofrece un medio superior paracatalizar los procesos de transformaciónsocial hacia un desarrollo auténticamentesostenible de América Latina.

Creo que AVINA no debe aspirar a menos.Debemos justificar nuestra existencia enfo-cándonos en los esfuerzos que deben llevar-se a cabo para hacer retroceder las tendencias negativas que confronta la regióny acelerar las positivas. Las “islas de esperanza”, importantes como son, por sísolas no conducirán a cambios de sistemas y estructuras. Nuestra experienciapráctica nos estimula a ser más ambiciosos y a buscar el cambio social de mane-ra sistemática. Al mismo tiempo, nos invita a hacerlo con modestia, puesto quereconocemos la magnitud de los desafíos inherentes a esta búsqueda.

El año pasado escribí en esta sección sobre la tarea de hacer que AVINA

“ayude a los líderes a fundirse en una poderosa red, para generar un cambiosocial que, a la manera de una extensa red eléctrica, lleve luz y energía a toda laregión”. La electricidad sigue siendo una imagen adecuada para describir nues-tra transición estratégica. En vez de generar “fuerza eléctrica” en forma definanciamiento o de otros recursos limitados, AVINA busca ahora convertirse enuna clave de interconexión en la red. Conocimientos, ideas y asesoría se unena la financiación en el flujo de recursos. AVINA trabaja con otras centrales eléc-tricas y con nuestros asociados, y la energía fluye en todas direcciones.



Esta manera de pensar nos está encaminando a considerarnos menos comouna fundación y más como una organización que trabaja con nuestros asociadospara promover el cambio social. AVINA actúa cada vez más como un arquitectode alianzas, un intermediario de oportunidades. Hemos reducido el tamañopromedio de nuestras donaciones y descentralizado nuestro proceso de toma dedecisiones. Continuamos buscando formas de proporcionar valor agregado anuestros líderes más allá de la ayuda financiera que les suministramos. Como yalo mencioné el año pasado, si bien hoy día nuestro apoyo está orientado princi-palmente hacia donaciones, mi pronóstico es que para el año 2010, nuestraayuda se centrará mucho más en proporcio-nar otros servicios de valor agregado, tantoa los líderes como a las redes.

Reconocemos que para lograr esas metasen forma efectiva, AVINA necesita afinar elenfoque de sus esfuerzos. Por tanto, porprimera vez desde nuestra fundación, esta-bleceremos explícitamente nuestras priori-dades con respecto a ciertas áreas temáticasdentro de la amplia cobertura del desarrollo sostenible. El estado de derecho yla transparencia, el agua, los temas marino-costeros y la responsabilidad social,todas ellas áreas en las que AVINA ha invertido considerables recursos humanosy financieros en años recientes, seguirán siendo máximas prioridades. Conti-nuaremos también el énfasis en la promoción del empresarialismo social, elmanejo de recursos naturales, la educación y las iniciativas generadoras deingreso. Al llevar a cabo todo esto, se tomarán en consideración las diferentescondiciones locales.

Una nueva oportunidad de creación de redes en particular que AVINA estáexplorando es la de los “negocios para la inclusión social”, generalmente cono-cida como negocios que operan en el nivel inferior de la pirámide económica.Desde la perspectiva empresarial, este tipo de actividad busca ayudar a lapoblación más desfavorecida a hacer frente a sus necesidades, mientras que asu vez la empresa obtiene beneficios. Desde la perspectiva del desarrollo,AVINA considera que esta iniciativa también puede incluir nuevos modelosempresariales en la base de la pirámide, que permitan a los sectores más desfa-vorecidos participar plenamente en las economías locales y regionales. Encolaboración con GrupoNueva, AVINA se propone considerar seriamente estasdos perspectivas como otra vía para concretizar la visión de VIVA.

…si bien hoy día nuestro apoyo estáorientado principalmente haciadonaciones, mi pronóstico es que para el año 2010, nuestra ayuda secentrará mucho más en proporcionarotros servicios de valor agregado,tanto a los líderes como a las redes.


AVINA se está renovando tanto interna como externamente. En 2004comenzamos un esfuerzo en dos dimensiones para lograr la excelencia operati-va. La meta es modernizar nuestras operaciones y alinear procedimientos connuestra nueva orientación estratégica. En esencia, este esfuerzo busca enfocarcon más nitidez las operaciones de AVINA en lo que respecta a la gestión de lasestrategias locales, regionales e internacionales para lograr el cambio social.

La primera dimensión consiste en clarificar y simplificar los procesos internosde AVINA, un esfuerzo que comenzó en el tercer trimestre de 2004 y que espera-mos completar a mediados de 2005. A través del trazado de la cadena de valor,AVINA eliminará varios procesos y simplificará otros para llegar a un nuevoconjunto de normas y procedimientos. La segunda dimensión del esfuerzo haciala excelencia operacional es la transformación del Plan Operativo Anual en unPlan Estratégico de tres años.

Este plan es el primer paso en el proceso más amplio e integrador de crear unReporte de Evaluación de Operaciones (Balance Scorecard) para AVINA. Estaherramienta administrativa nos ayudará a identificar, medir y focalizar mejorlas prioridades de AVINA. Al proceder de esta manera, alinearemos toda nuestraoperación hacia la realización de la visión de AVINA para el año 2010. En 2005,iniciaremos un proceso participativo para crear un mapa estratégico global, elcual sentará las bases para implementar el Reporte de Evaluación de Opera-ciones en nuestras oficinas locales.

Al reflexionar sobre mi primer año en la presidencia de AVINA, me sientoorgulloso de la dedicación y el trabajo de nuestro personal y nuestros socios enAmérica Latina, y les expreso mi gratitud por sus valiosos aportes en 2004. Mesiento también animado, porque el proceso de reflexión que acompañó este tra-bajo ha proporcionado a AVINA una visión más clara y un sentido de dirección.Reconocemos que el camino que escojamos no será fácil, pero creemos quenuestro fundador, VIVA Trust, GrupoNueva, nuestros asociados y la sociedadlatinoamericana en general merecen los mejores esfuerzos de nuestra parte. ■

BRIZIO BIONDI-MORRA


“Me siento también animado, porque el proceso de reflexión que acompañó este trabajo haproporcionado a AVINA una visión más clara…”.


n 1983, el destino colocó a un arzo-bispo panameño al lado de un indus-trial suizo en un almuerzo en Europa.Entre los dos se desarrolló un diálogofructífero.

En 1984, el arzobispo MarcusMcGrath y Stephan Schmidheiny

crearon en Panamá la Fundación para el DesarrolloEconómico y Social (FUNDES).

FUNDES, que hoy tiene oficinas en 10 países deAmérica Latina, respalda la causa de los propieta-rios de pequeñas y medianas empresas en las quetrabajan, como promedio, entre cinco y 100 emple-ados. Hay alrededor de 600.000 de esas entidades(pequeñas y medianas empresas o PyMEs), queactúan en la zona de influencia de FUNDES, y cercade 70.000 se han registrado como sus clientes.

En los 10 países, las PyMEs representan los dosquintos del total del empleo formal y una tercera

parte del Producto Interior Bruto (PIB). Alrededor dela mitad están situadas cerca de las grandes ciuda-des. Sin embargo, cuando se suma la totalidad delas PyMEs y se incluye el sector informal —el queopera fuera de las regulaciones y que no se registraen las estadísticas nacionales— se observa clara-mente que estas empresas, junto con las microem-presas que emplean entre una y cinco personas,tienen la clave del desarrollo económico sostenibleen la región. Estas compañías ofrecen a gran partede la población la mejor opción para cubrir susnecesidades y las de sus familias.

Sin embargo, las PyMEs han estado deficiente-mente asistidas no sólo en América Latina sino enel resto del mundo. Los gobiernos tienden a ignorarsus necesidades reales y al mismo tiempo dificultansus operaciones con trabas burocráticas, lo cualexplica el gran número de empresas de este tipoque se desempeña dentro del sector informal. Los

La expansión de la pequeña empresa

E

“Cadena de producción” de sillas de madera en un taller de El Salvador. Las asociaciones deFUNDES constituidas por entre siete y 15 empresarios, ayudan a las empresas a unir fuerzas paraalcanzar objetivos comunes que no lograrían por su propia cuenta, y para ser más competitivas enlos mercados nacionales e internacionales.

Fabricación de muebles demimbre en un taller que esparte de una asociaciónestratégica de FUNDES conindustriales del mueble en ElSalvador. Alrededor de 40 deesas asociaciones, que hanfavorecido a más de 400empresarios, estáninvolucradas en áreas comoel turismo, la actividadagroindustrial, la industrialigera y la artesanía.


En el taller de orfebrería de Juan CarlosPallarols en Buenos Aires, muchas delas herramientas de uso diario tienen

más de 250 años y han sido usadas y repara-das por varias generaciones. La compañía noes la típica cliente de FUNDES ya que es mássegura y más famosa que la mayoría, pero esuna pequeña empresa con los problemas típi-cos de los negocios pequeños. La socia yadministradora de Pallarols, Mirta L. Molinari,explica:

“Nuestra empresa es pequeña, pero cadavez adquiere mayor prestigio. Los contactosempresariales e institucionales, así como

también importantes clientes particulares,nos llevan a considerar como algo esencialcontar con personal preparado para respon-der con una atención cordial y personaliza-da. Cuando me enteré de uno de los cursosde FUNDES, Atención al Cliente, consideréimportante enviar a tomar ese curso a losempleados cuyo trabajo consiste en estable-cer los primeros contactos con los clientes,ya sea personal o telefónicamente.

“Esta primera experiencia fue muy gra-tificante y después de ella organizamos unareunión en la cual, además de compartirexperiencias, se propusieron diferentes

formas para mejorar la comunicación inter-na y externa. A partir de ahí traté de incen-tivar la participación de algunos empleadosen otros cursos.

“Siempre he considerado importante abrirla mente a nuevas ideas; no encerrarse en lapropia empresa creyendo que las cosas nodeben cambiar. Este es uno de los principalesdefectos de nuestra pequeña y medianaindustria: seguimos trabajando como al princi-pio. La experiencia de hoy nos demuestra queel crecimiento se basa en la capacitación atodos los niveles y, en las pequeñas empre-sas, el desafío es aún mayor”.


bancos por lo general pasan por alto sus peticionesa favor de las compañías de mayor tamaño.

Por estas razones FUNDES comenzó como unaagencia de garantía de crédito que, básicamente,acompañaba a los propietarios de las PyMEs a soli-citar sus préstamos bancarios ofreciendo garantíasde reembolso de la deuda, o de al menos un por-centaje de la misma. FUNDES esperaba que losbancos se dieran cuenta de los buenos clientes quepodían ser estos empresarios y contemplaran laposibilidad de realizar más negocios con ellos.

Los empresarios probaron que podían ser clien-tes dignos de confianza, pero los principales bancosjamás superaron su preferencia por las grandesempresas. Un informe de FUNDES dice escueta-mente: “Se probó que una premisa básica estabaerrada: bajo las condiciones reales, dominantes, losbancos tienen pocos incentivos y poco interésgenuino en los clientes de FUNDES”. Peor aún, laestrategia de las garantías resultó ser un procedi-miento relativamente caro para llegar hasta unnúmero limitado de personas.

“Ahora sabemos, con la ventaja de la visiónretrospectiva, que la garantía de crédito no era lanecesidad más urgente”, explica Stephan Schmid-heiny. “Cuando realizamos un análisis de impactounos años después de iniciado el proyecto, se vioclaramente que no estábamos logrando los resulta-dos que esperábamos. Fue entonces cuando FUNDES decidió tomar medidas y hacer a sus clien-tes una pregunta fundamental: ¿Qué necesitanustedes? Y los clientes nos dieron la respuesta:educación, entrenamiento, consultorías”.

Otro hallazgo sorprendente, como resultado deuna investigación de FUNDES a mediados de la déca-da de los noventa, fue que “nuestros clientes noshicieron saber que los servicios de FUNDES deberíantener un precio que reflejara su valor”, dice el infor-me. La organización se dio cuenta de que en un prin-cipio se había comportado en gran medida como unainstitución de caridad. Para que fuera tomada enserio por las entidades de negocios —y para ser sos-tenible desde el punto de vista financiero— tenía queadoptar una conducta más empresarial.

Al principio la organización fue dirigida desdeSuiza, pero en 1998 todos los directores de cadapaís reunidos en San José, Costa Rica, crearonFUNDES Internacional (FI). El informe de esa reuniónexpresaba que “FUNDES ha evolucionado de seruna organización suiza operando en América Latina

Algunas de lasherramientas en las paredesdel taller de orfebrería deJuan Carlos Pallarols enBuenos Aires han sidousadas y reparadas durantemás de 250 años. Lacompañía es más prósperaque la mayoría de losclientes de FUNDES, perotiene los mismos problemasde toda pequeña empresa.

La empresa Pallarols se trasladó desde España a Argentina trayendo técnicas de cientos de años de antigüedad que han pasado de generación en generación.


Luis Armando Castro de FUNDES en El Salvador ha venido estable-ciendo alianzas con compañías

similares:“Una asociación estratégica es un

proceso por el cual las compañías unenesfuerzos para alcanzar objetivos comu-nes que no lograrían por separado, yconseguir ser más competitivas en elmercado nacional o internacional. Cadauna de estas asociaciones la componenentre siete y 15 empresarios.

“FUNDES en El Salvador ha generado elestablecimiento de 40 asociaciones quehan beneficiado a más de 400 empresariosen las áreas turística, agroindustrial (cria-dero de conejos y tilapia, producción deazúcar morena, productos lácteos, cama-rones, tintura de índigo); industria ligera(cuero, confección de calzado), productosquímicos y artesanía (textiles y muebles).

“Hemos estado trabajando con ungrupo turístico en Nahuizalco y logramos lacooperación de 11 pequeños empresarios.

En un principio, estas personas estabanluchando individualmente pero no logra-ban producir un impacto satisfactorio.Ahora han presentado una oferta en blo-que que trae más turistas a la ciudad. Elgrupo organiza mercados todos los domin-gos con comidas típicas, artesanías ymuebles de alta calidad a precios competi-tivos. Estamos entrenándolos en servicio yatención al cliente y mercadeo, lo cual lesayudó a obtener un primer lugar en unacompetencia nacional”.

a ser una red latinoamericana con ayuda suiza”.FUNDES también cambió su nombre al de “Funda-ción para el Desarrollo Sostenible”, pero esto noalteró el acrónimo original.

AVINA no solamente apoya a FUNDES desde elpunto de vista financiero, sino que le proporcionaconsejería estratégica para fortalecer la organiza-ción y le ayuda a establecer relaciones con los líde-res de AVINA.

Cada gerente general nacional es responsablede las actividades de FUNDES en su país, mientrasque FI se dedica a la investigación y desarrollo, yayuda a coordinar y estimular la red. Las organiza-ciones nacionales ofrecen un mínimo de 40 cursosdiferentes de negocios y cuentan con 10 progra-mas de consultoría. La red FUNDES ha dirigidoemisiones radiofónicas en Panamá, Guatemala yChile, y en éste último país produce un programade televisión. En Guatemala ofrece cursos en len-gua Maya, el idioma de la población indígena.Tiene servidores computacionales, sitios interacti-vos en Internet y una Intranet.

No obstante, si bien FUNDES se sintió una vezorgullosa de su “canasta de productos integrados”,desde entonces ha ido avanzando y según el Direc-tor Ejecutivo de FI, Rene Bronsil: “La venta de pro-ductos se ha convertido en venta de soluciones. Yestas soluciones deben adaptarse al grupo o a losnegocios”.

Rene describe a FUNDES como una organizaciónque trabaja a cuatro niveles: el nivel micro lo formanlos empresarios(as) a quienes sirve y que al mismo

tiempo son sus socios estratégicos. El nivel meso omedio comprende la evolución institucional y la cola-boración estratégica con otras organizaciones. Elnivel macro supone el intento de modificar el ambien-te de negocios de América Latina. El nivel meta inclu-ye todas las demás actividades bajo el objetivogeneral de “promover la iniciativa empresarial”.

El trabajo a nivel macro, el Programa Mejora delas Condiciones del Entorno Empresarial, puedeeventualmente llegar a ser la más importante contri-bución de FUNDES a la actividad empresarial latinoa-mericana. Es notoria la dificultad que existe paraconseguir una licencia de operación empresarial en laregión. Se necesitan meses de visitas a innumerablesoficinas de regulación y gastos equivalentes a un altoporcentaje del ingreso promedio del empresario.

El doctor Juan del Granado, alcalde de La Paz,capital de Bolivia describe cómo descubrió, al leerun informe del Banco Mundial, que su ciudad esuna de las peores en lo que respecta al tiempo,dinero y energía que se requieren para adquirir unalicencia de operación empresarial. En asociacióncon la Corporación Financiera Internacional (siglasen inglés, IFC), la ciudad de La Paz creó un plan dedesarrollo municipal que permite un proceso de trá-mite de licencias más transparente, menos buro-crático y con menos riesgo de ser objeto demanejos corruptos.

El nuevo plan integra procedimientos y simpli-fica los requisitos. Con este plan se logró que elpromedio de gestiones necesarias para obteneruna licencia pasara de 46 a 13, y el tiempo de

FUNDES es una criaturarara: una organización de lasociedad civil que apoya la actividad empresarial.Generalmente se esperaque el apoyo fluya en ladirección opuesta, unefecto de filtración desdelas empresas hacia lasociedad civil. Podríamoscasi decir que FUNDESdesafía la ley de lagravedad, al instigarsigilosamente un efecto de filtración hacia arriba,opuesto al flujo tradicionalde apoyo. FUNDES creeque el desarrollo sosteniblecomienza a nivel local yavanza hacia las capassuperiores. Stephan Schmidheiny


espera se limitase a cuatro horas en vez de los 17días de la antigua regulación. Y lo que es másimportante, el nuevo sistema estimuló la actividadempresarial al atraer un gran número de solicitan-tes, muchos de los cuales estaban sin duda traba-jando a espaldas de la ley.

FUNDES ayudó a instaurar mejoras semejantesen Costa Rica, El Salvador y en toda Bolivia, lo cualincluye alrededor de 30 municipios. Este éxitoayuda a explicar por qué la IFC, un miembro de lafamilia del Banco Mundial, estableció un contratode sociedad con FUNDES en 2002. Hoy día, la IFC

ayuda a FUNDES a llevar a cabo sus objetivos ydisemina hacia el resto del mundo las herramientasy procedimientos desarrollados por FUNDES.

“Tal vez el logro más significativo de FUNDES através de los años haya sido el haber desempeñadoel papel de organización pionera en la divulgaciónde la problemática de las PyMEs”, comenta Ste-phan Schmidheiny. “Cuando FUNDES comenzó sutrabajo en 1984, la PyME era una cuestión insigni-ficante, prácticamente ausente del debate público.Actualmente el tema se encuentra en 10 de cada10 plataformas electorales de América Latina”. ■

FUNDES ha contribuido significativamente al desarrollo de la pequeña y mediana empresa en América Latina y haayudado a colocar la problemática de las PyMEs en las agendas de los encargados de diseñar e implementar las políticaspúblicas en la región… Un pilar clave de la estrategia de FUNDES es su asociación con la comunidad empresarial local. James Wolfensohn, Presidente del Banco Mundial

Los elegantes muebles demimbre fabricados en estetaller de El Salvador puedenalcanzar buenos precios en losmercados de los domingos, silos vendedores aprenden acomercializarlos y negociarcon los clientes.


La “amiga” de E-LAW, María Virginia “Vicky”Cajiao Jiménez, trabajando en Costa Rica a orillas delOcéano Pacífico. Su ejercicio legal ayuda a proteger elvasto Corredor Biológico del Pacífico y la segundabarrera coralina más grande del planeta en el Atlántico.


e describen a sí mismos como “unared de amigos hecha realidad porla tecnología”. Pero representanalgo mucho más complejo y pode-roso. La Alianza Legal Medioam-biental Internacional (EnvironmentalLaw Alliance Worldwide [E-LAW])

es una red de 300 abogados ecologistas a favor delinterés público de 60 naciones diferentes; 113 deellos trabajan en América Latina.

La historia de E-LAW comenzó a finales de ladécada de los ochenta, cuando un abogado mala-sio se encontraba librando una batalla legal contrauna compañía japonesa que estaba explotando yrefinando minerales raros cerca de un pequeñopoblado y, como consecuencia, generando resi-duos radiactivos. Los abogados japoneses encon-traron un documento de la compañía en el que semencionaba que, puesto que el proceso de refina-ción era demasiado peligroso para ser usado en elJapón, sólo se recomendaba su aplicación fuerade sus fronteras. Los abogados viajaron a Malasia,entregaron el documento al abogado malasio y leayudaron a expulsar la compañía del pueblo y ahacer justicia a sus habitantes.

En 1989, aquel abogado malasio y sus cole-gas japoneses, junto con otros abogados ecolo-gistas a favor del interés público provenientes de

ocho países diferentes, asistían a una conferen-cia en Eugene, Oregón. En esta reunión, se hablósobre las posibilidades que existían para compar-tir información a través de las fronteras naciona-les con el objeto de proteger el medio ambiente ysalvaguardar la salud pública. Alguien sugirió queese nuevo artilugio conocido como e-mail podríaser útil. De esta manera nació E-LAW y esta reu-nión explica por qué Oregón es el domicilio tecno-lógico de la red.

El modelo E-LAW se basa en la entrega deinformación científica y legal a sus asociados paraapoyarlos en la solución de un determinado caso,en el lugar y en el momento que lo necesiten. Parallevar a cabo este objetivo en forma efectiva, la redfue pionera en la utilización de un sistema deinformación tecnológica, circuit riders (jinetes delcircuito) en varias regiones. Estos “jinetes” moder-nos llevan a todas partes la tecnología y el apoyotecnológico a través de los sistemas de computa-ción y correo electrónico, brindando un poderosorespaldo a los abogados locales que se encargande casos de abuso medioambiental.

Sin embargo, no toda la ayuda de E-LAW esvirtual. En 2004, la científica peruana residente enlos Estados Unidos, Meche Lu, viajó a Bolivia paraayudar a sus socios de la Sociedad Boliviana deDerecho Ambiental a informar a los habitantes de

Piense globalmente, litigue localmente

S

Lottie Cunningham Wren, una abogada Mis-quito asociada a E-LAW, ayudó a sentar unprecedente legal que puede cambiar el com-

portamiento de los gobiernos de todo el mundo conrespecto a las tierras habitadas por las comunida-des nativas. Lottie ayudó a los indios Mayagna,cuyos bosques de la costa Atlántica nicaragüenseestaban siendo talados por una compañía extranje-ra, a lograr una brillante victoria ante la Corte Inter-americana de Derechos Humanos.

El tribunal dictaminó en septiembre de2001, que el gobierno de Nicaragua había vio-lado los derechos humanos de los Mayagna al

permitir que la compañía cercenara los árbolesen la tierra de sus antepasados. El tribunalordenó al gobierno de Nicaragua que ayudara alos Mayagna a demarcar las tierras y a obtenertítulos legales sobre ellas. De esta manera losbosques se salvaron.

Esta victoria significa que una organizacióninternacional prácticamente ha ordenado a ungobierno nacional a respetar los derechos huma-nos fundamentales que tienen los pueblos aborí-genes a sus tierras tradicionales. Lottie trabaja enla actualidad con las comunidades para hacercumplir el dictamen de los tribunales.


Los 5.000 habitantes de Chacrasde la Merced, comunidad situadaen las cercanías de Córdoba,

Argentina, tienen un vecino amenazador:una vieja y cuarteada planta de trata-miento de aguas residuales, cuyas des-cargas están contaminando los pozoslocales que abastecen de agua potable alos residentes.

El socio de E-LAW, Víctor Ricco, delCentro de Derechos Humanos y Ambiente(CEDHA), junto al Dr. Juan Miguel Picolotti,solicitaron la ayuda de la científica de E-LAW Estados Unidos, Meche Lu. Meche,Víctor y Juan se hicieron acompañar de unnotario mientras tomaban muestras de lasaguas y las llevaban a un laboratorio local.El laboratorio encontró que las muestras

de agua tenían niveles peligrosamentealtos de bacterias fecales: 2.000 bacteriaspor 100 milímetros de agua. Según laOrganización Mundial de la Salud, talesbacterias deben estar totalmente ausentesdel agua destinada al consumo humano.

Víctor, CEDHA y los habitantes deChacras de la Merced llevaron los resul-tados a los tribunales. La corte dictaminóa su favor y ordenó a las autoridadesmunicipales que proporcionaran, en eltérmino de 24 horas, 200 litros de aguapotable por persona y por día, a las fami-lias afectadas. CEDHA y la comunidadcontinúan llevando a cabo negociacionespara que las autoridades locales propor-cionen agua potable a toda la comunidad ylimpien el río. Recientemente, el gobierno

provincial ha comenzado a mejorar laplanta de tratamiento.

“Pertenecer a la red E-LAW ha sido unelemento crucial en mi vida profesional”,dice Víctor. “Me ha ayudado a obtenerasistencia técnica específica cuando la henecesitado, y la red siempre ha estado ami lado proporcionándome apoyo y coope-ración constantes. Al estar interconecta-dos, todos podemos conocer y colaborarcon las causas de los demás ‘amigos’ dela red. Personal y profesionalmente, perte-necer a la red E-LAW me ha ayudado arealizar mejor mi trabajo, a diversificar misinvestigaciones y recursos, y nos ha pro-porcionado a todos los que realizamos estetipo de tarea, el apoyo que nos permiteseguir adelante”.

El abogado asociado con E-LAW, Víctor Ricco, un abogado colega y una mujer de la localidad, toman muestras deagua del río Suquía, contaminado por la planta de tratamiento de aguas situada cerca de la ciudad de Córdoba, Argentina.Este trabajo hizo que la gente de la localidad lograra que el gobierno los abasteciera de agua potable.

la remota población de Ixiamas sobre elimpacto de la deforestación, los peligros dela extracción aurífera en los ríos que bañanlos bosques, y sobre cómo se trabaja en lascomunidades de todo el mundo para prote-ger los recursos forestales. Abundan ejem-plos similares.

E-LAW también ayuda a los abogados acrear y gestionar sus organizaciones, y arecaudar fondos. Ofrece cursos en líneasobre temas ambientales, legales y científi-cos, y organiza grupos de trabajo para casosy temas puntuales.

Para proporcionar estos servicios devalor agregado a un costo mínimo y conmáxima eficiencia —y para promover lacohesión entre sus miembros— E-LAW hadesarrollado una estructura propia para lared y su sistema operacional. La oficina deOregón tiene un personal de tan sólo 10personas, entre ellas, dos científicos y dosabogados que están al servicio de la alianzainternacional. La red es democrática y laincorporación se realiza por nominación yvoto unánime, lo que promueve una visióncompartida y el orgullo de pertenecer a estacomunidad. E-LAW ha estado gobernada

por las mismas reglas durante una década ycomo red, no toma posiciones; el enfoque secentra en el fortalecimiento de los miembrosa nivel local, más que en asumir posicionesglobalmente.

Sobre la relación de E-LAW con AVINA,Bern Johnson, Director Ejecutivo de E-LAWen Oregón, recuerda: “AVINA nos encontró anosotros y nosotros encontramos a AVINAen el momento adecuado. Los abogadoslatinoamericanos a favor del interés públicoquieren ayudar a construir un futuro sosteni-ble. AVINA nos obligó o nos ayudó a tomarun punto de vista más regional, y a desarro-llar un presupuesto y una tecnología regio-nales. De tal manera que durante los últimostres o cuatro años América Latina ha sidonuestra región más dinámica”. De hecho, estanta la influencia de América Latina sobreE-LAW que sus afiliados en todo el mundose conocen unos a otros como “amigos”.

En asociación con Bern, AVINA ha pro-porcionado ayuda para mejorar los serviciosque la oficina de Oregón presta a los miem-bros latinoamericanos. AVINA y E-LAW tam-bién acordaron realizar una inversión dedesafío para ayudar a que el núcleo de la red

alcanzara su objetivo de sostenibilidadfinanciera. Adicionalmente, varias represen-taciones locales de AVINA se han asociadocon 10 “amigos” de E-LAW en diferentespaíses para apoyar sus agendas de cambiocon servicios complementarios a nivel local.

Tanto AVINA como E-LAW valoran enor-memente la identificación de las oportunida-des de trabajo a nivel internacional quepuedan nutrir y fortalecer las acciones a nivellocal y viceversa. Como observa Lori Maddox,directora asociada de E-LAW en Estados Uni-dos: “E-LAW contribuye a que los abogadosque trabajan para el interés público logrenque se apliquen las leyes escritas, y consiganque se oiga la voz de los ciudadanos y suscomunidades. Cuando una comunidad limpiasus aguas y el abogado pertenece a E-LAW,todos aprendemos y ampliamos el impactode nuestras victorias”.

Estas victorias locales fortalecen la redinternacional, que a su vez canaliza elaprendizaje para apoyar a otros miembrosa nivel regional. En última instancia, estepatrón crea un círculo virtuoso de cambiopositivo para el medio ambiente y la saludpública en todo el mundo. ■


El trabajo legal de María Virginia Cajiao Jiménez (Vicky parasus amigos) se extiende desde Costa Rica hasta más alláde los océanos Atlántico y Pacífico.

Vicky está trabajando para la preservación del Arrecife Meso-americano, la segunda barrera coralina del mundo, que seextiende en el Atlántico, desde el norte de la península mexicanade Yucatán hasta las islas de la Bahía de Honduras en el sur,abarcando también parte del litoral de Belice y un pequeño seg-mento de Guatemala.

“A través de E-LAW yo adquiero información y asesoría y tengo laoportunidad de comparar las leyes de los diferentes países. Me doycuenta, por ejemplo, de que los problemas de este pequeño país quees Costa Rica no son diferentes a los problemas de países más gran-des”, dice Vicky. “Observo que nuestra valía, nuestros servicios, noson para Costa Rica solamente sino para el mundo entero. En esosmomentos es cuando me doy cuenta de que E-LAW tiene sentido”.

Hacia el oeste, Vicky trabaja con una organización socia deAVINA, el grupo de conservación marina MarViva, para estudiarqué clase de leyes nacionales e internacionales pueden aplicarse

para proteger el recientemente proclamado Corredor Biológicodel Pacífico Oriental Tropical (incluido en el Informe Anual 2003de AVINA). Este pasaje ecológico conecta las Islas Galápagos delEcuador con otras islas situadas a cierta distancia de las costasde Costa Rica, Panamá y Colombia. Además, como líder asociadaa AVINA, Vicky trabaja con otros líderes asociados a nuestraorganización y con la representación local, en la promoción de undiálogo informado para el mejoramiento de la ley de pesca que seestá discutiendo en la Asamblea Legislativa de Costa Rica.

Vicky se enorgullece de haber trabajado siempre como aboga-da “a favor del medio ambiente y no para una compañía. E-LAWme dio el valor para darme cuenta de que podía ejercer una carre-ra como abogado de interés público”.

Vicky comparte con Víctor Ricco de Argentina, y toda la red deE-LAW, el interés por promocionar dentro de Latinoamérica lasdisposiciones de la Convención Aarhus de 1998, bajo la cual losgobiernos acordaron proporcionar acceso a todos los ciudadanosa la información medioambiental y a la justicia, y estimular la par-ticipación pública en la toma de decisiones.


o que realmente pretende per-macultura es la liberación: libe-ración de la escasez”, diceAndré Soares, director del Insti-tuto de Permacultura y Eco-villas(IPEC) de Brasil.

“Permacultura es tambiénla base de la sostenibilidad, y una vez que se laconoce, jamás se retrocede. Una vez que se havivido sosteniblemente, no hay otra manera devivir”, continúa diciendo este veterano del Progra-ma de Desarrollo de las Naciones Unidas, conver-tido en líder de AVINA.

“Vivir libres de escasez” es una idea convin-cente en Brasil, donde una quinta parte de lapoblación vive en la pobreza. La “sostenibilidad”es igualmente incuestionable en un país donde loscampesinos pobres piensan que pueden usar sinmiramientos el agua, el suelo y la leña para sobre-vivir día a día, y los granjeros ricos están invadien-do bosques húmedos y pantanos para convertirlosen estancias y granjas de soya.

“Brasil es uno de los grandes exportadores dealimentos del mundo”, comenta André. “Somos losprincipales exportadores de soya, jugo de naranja,café, carne de vacuno y muchos otros alimentos.Sin embargo, continuamos exportando para pagarnuestras deudas. En realidad las estamos pagandomediante la exportación de la superficie de nuestrosuelo, nuestra futura fuente de alimentos”.

La palabra “permacultura” tiene tantas definicio-nes como practicantes: desde “agricultura perma-nente” (o incluso “cultura permanente”) hastapuntos de vista más amplios tales como “es unenfoque holístico al diseño del paisaje y la culturahumana. Es un intento de integrar varias disciplinasentre las que se incluyen la biología, la ecología, lageografía, la agricultura, tecnologías apropiadas,jardinería y construcción comunitaria”.

Una red global de “agricultura permanente”

L“

Lo que parece un matorral descuidado, es unfloreciente jardín situado cerca de Brasilia. Aquí seaplican los principios de permacultura, un enfoqueagrario al servicio de los seres humanos y el planeta.


“La permacultura no trata de pollos, árboles oviviendas, sino de ver cómo se relacionan los pollosy los árboles, de manera que podamos alimentar alos pollos a partir de lo que produzcan los árboles yvivir todos mejor”, es la propuesta de André.

André añadiría la educación a las disciplinasde permacultura, tal vez colocándola en primerlugar: “El futuro depende de la educación, dellegar a los niños, a los jóvenes y a los adultos;llegar hasta ellos y formar nuevos líderes”.

En 1998 André fundó el IPEC como parte dela red amplia y continental llamada PermaculturaAmérica Latina (PAL), para establecer modelosde sostenibilidad apropiados a la realidad naturaly social de Brasil. Estos modelos se han converti-do en “eco-universidades”, y André y PAL espe-ran establecer al menos cinco, una por cada unode los principales ecosistemas de Brasil. El situa-do cerca de Pirenópolis, en las afueras de Brasi-

lia, se centra en el cerrado, la sabana alta ysemiárida estilo pampa que cubre aproximada-mente un 20% de Brasil.

Desde aquí se difunden cursos a toda Améri-ca Latina y el mundo. El centro está asociado conla Universidad norteamericana de Massachus-sets y las inglesas de Oxford y Cambridge, asícomo algunas universidades australianas. Losestudiantes vienen de todas partes, incluso,como ha sucedido recientemente, de Etiopía,Palestina y Haití.

La mayoría de los cursos duran 90 días, pararespetar el tiempo de visado que concede elgobierno brasileño, y abarcan temas como elcertificado internacional de permacultura, eldiseño de poblaciones basadas en las ideas depermacultura (eco-villas), la construcción decasas con barro, el reciclaje de plantas de trata-miento de aguas residuales, energía solar, deshi-

dratación de alimentos, y cultivo y cocción de ali-mentos orgánicos.

Algunos estudiantes pasan la noche al airelibre y traen sus propias tiendas de campaña ysacos de dormir. Los estudiantes que recibendescuento traen sus propios platos y vasos (¡nodesechables!). Todos los estudiantes tienen quetraer botas de trabajo. “Queremos que hundansus pies en el barro”, dice André y se pide atodos que no traigan animales domésticos, espe-cies invasoras o mal humor. Hay residenciaspara los estudiantes que se inscriben por perio-dos más largos.

El Centro del Cerrado es el eje de enseñan-za. Otra eco-universidad, cerca de Manaos quecubre el ecosistema amazónico donde CarlosMiller, un antiguo líder de AVINA y ahora nuestroRepresentante en Manaos, encabezó una inicia-tiva de permacultura. Así, AVINA no solamente

Una vista del cerrado, la sabana alta y semiárida estilo pampa que cubreaproximadamente un 20% de Brasil y que es poco conocida fuera de sus fronteras.


Hace poco, André se sintió complacido y sorprendido cuandooficiales de las fuerzas armadas brasileñas se presentaronen las eco-universidades del IPEC de Pirenópolis y Manaos

para estudiar permacultura, con énfasis en la construcción decasas de adobe a partir de baldosas de barro y con bolsas de plás-tico llenas de tierra.

El IPEC y PAL esperan abrir una eco-universidad en Haití en2005; el ejército brasileño ya está en ese país en misión de paz yreconstrucción. Haití es un país que necesita desesperadamente lapermacultura. Alrededor del 80% de la población vive bajo condicio-nes de extrema pobreza y el 70% de los habitantes sobrevive con laagricultura, muchos de ellos en minúsculas parcelas. En algunoslugares el suelo ha sido erosionado hasta convertirlo en roca firme yse han cercenado los bosques para producir carbón para cocinar.

“El IPEC desempeña un papel central en el desarrollo de lascomunidades locales, al entrenar a sus habitantes, al crear oportu-nidades de ingresos y detener la tendencia al éxodo rural”, diceAndré. “Hace poco recibimos el premio Casa Claudia que se otorga

a quienes han trabajado por una arquitectura favorable al desarro-llo social y capaz de producir modelos de referencia para el futurodel urbanismo brasileño”.

Las casas de adobe van a ser útiles para Haití, pero tambiénlo son para un ejército que instale sus cuarteles temporales allí:“El costo de construir estructuras convencionales bien fortifica-das es muy grande; si se usan estructuras abandonadas, lafalta de solidez será un problema. La construcción con barro esuna solución perfecta”, dice André y añade que resultó diverti-do ver a los oficiales del ejército transportando las pesadas bolsas de barro.

“La vivienda es el mayor problema de América del Sur”, dice.“Solamente en Brasil hay un déficit de 4,8 millones de viviendas.Es imposible que la industria de la construcción pueda enfrentarcon éxito esta demanda. Nuestros modelos proporcionan unenfoque de autoayuda a la crisis, puesto que enseñan a la gentea usar materiales locales para construirse una casa cómoda a unprecio razonable”.

Imagen detallada de la técnica de construcción con sacos de barro que ayudó al IPECa ganar el premio nacional Casa Claudia, otorgado a la arquitectura de relevancia social,por la creación de modelos de referencia para el futuro del urbanismo brasileño.


Mark Hillmann es un brasileño de 28 años, antiguo estu-diante de André a quien éste considera “un excelenteexpositor de técnicas y conceptos”.

Mark es ahora gerente de proyectos e investigación en laHacienda la Pacífica, una extensa granja comercial en una regiónsemiárida al occidente de Costa Rica. El gobierno construyó ungran canal para llevar el agua de las montañas centrales hasta laregión, y este canal fluye a través de La Pacífica. De esta manera,la granja tiene agua suficiente para sustentar un arrozal y cultivartilapia, pez de agua fría que se alimenta mayormente de vegetales.No obstante, a medida que crece el número de granjeros, disminu-ye la cantidad de agua disponible. Mark está tratando de sacar elmayor provecho del agua y del ciclo completo de producción.

Mark estudió agronomía en la Universidad Federal de Río Gran-de do Sul, después estudió administración y más tarde obtuvo unamaestría en economía agrícola. “Me empecé a interesar por la per-macultura cuando estudiaba la manera de reducir costos, porque laagricultura convencional no es sostenible, ni siquiera eficaz desdeel punto de vista económico”, dice Mark. “Hay una gran dependen-cia de los aporte externos, particularmente de la energía”.

“Yo andaba buscando nuevas alternativas para integrar el aspec-to administrativo con los sistemas ecológicos de producción. En Bra-sil no hay muchas oportunidades de trabajo en este campo. A travésde la Internet descubrí varias iniciativas en Costa Rica, país que tienetradición de desarrollo sostenible. Allí encontré iniciativas en agricul-tura sostenible o alternativa con un enfoque más comercial que enBrasil, donde la agricultura sostenible es mas bien una agricultura desubsistencia. Encontré allí comunidades indígenas que están produ-ciendo en forma orgánica para la exportación.

“En La Pacífica, me interesa averiguar si mi experiencia enadministración y sistemas de producción alternativos se puedenaplicar a una ‘granja capitalista’ donde los principios de perma-cultura pueden aplicarse a mayor escala y convertir una granjaconvencional en una que desarrolle prácticas sostenibles”.

“Aquí tenemos producción de tilapia, cultivo de arroz enforma convencional y a la manera orgánica. Para que la produc-ción de tilapia sea económicamente productiva —para que elpez alcance rápidamente el tamaño deseado— se necesita unagran cantidad de alimento que no se logra con los estándaresorgánicos.

“En la agricultura tradicional, el alimento de los animalesviene de fuera. En permacultura, los animales son parte de uncircuito cerrado. Aquí criamos tilapia en los arrozales; estospeces se alimentan de algas, de otros microorganismos del sueloy de los que proliferan alrededor de las raíces del arroz. En estaetapa no se requiere demasiada agua, pero en el siguiente paso,se eleva su nivel y se cosecha el arroz; a continuación se drena elagua y cuando ésta empieza a disminuir, los peces tratan de huiry se recogen a través de canales de escape.

“Cada sistema de permacultura es diferente. Es una cuestiónde conocer el ecosistema local y adaptar a éste los sistemas deproducción. La permacultura exige una gran sensibilidad hacialos ecosistemas locales.

“Hay unas cuantas iniciativas similares en otras partes delmundo donde se trabaja con el arroz y la piscicultura. No obstan-te, muchos de ellos tienden a ser sistemas de subsistencia. Yodeseo aplicar la permacultura a gran escala y contribuir al des-arrollo sostenible”.

“Lo que realmente pretendela permacultura es laliberación: liberación de laescasez”, dice André Soares,director del Instituto dePermacultura y Eco-villas(IPEC) de Brasil. Aquí Raúlmuestra a los estudiantescómo se diseña una eco-villa.


contribuye al financiamiento del IPEC, sino que através de los conocimientos y experiencia de Car-los, colabora con asesoramiento y contactos.

Otros centros eco-universitarios cubren las pam-pas más frías y húmedas cercanas a la frontera delUruguay, un ecosistema mejor conocido en Argenti-na. Hay planes para un centro costero en la regiónpobre y árida del noreste de Brasil y otro en el Panta-nal, la zona pantanosa más extensa del mundo.

Las eco-universidades se basan en dos premi-sas concretas, modernas y globales, dice André:“En la necesidad humana de aprender a vivir enforma sostenible para sobrevivir a las modernastendencias de cambios climáticos, al crecimientodemográfico, a la pérdida de los hábitat naturalesy a las desigualdades sociales; y, en el hecho deque nuestro actual sistema educativo no fue dise-ñado para producir líderes capaces de enfrentarseal reto de la sostenibilidad”.

“Como consecuencia, vivimos tanto local comoglobalmente con una falta de visión crónica”. Lavisión de permacultura es ecológica y política dentrode estos tres principios: cuidar la tierra, cuidar a sushabitantes y dividir los excedentes con justicia. ■

Los estudiantes vienen de casi todas partes del mundo, recientementehasta de Etiopía, Palestina y Haití, a las “eco-universidades” de permaculturapara aprender como convertir terrenos áridos en tierras de cultivo productivasy sostenibles.

Los estudiantes construyen una casa con un largo rollo de plástico lleno debarro. Esta es la clase de estructura que interesó al ejército brasileño porquepermite edificar rápidamente viviendas fuertes y baratas.


Responsabilidad social empresarial: el impacto de una red regional

l Uruguay es un país pequeño, tienemenos de tres millones y medio dehabitantes, con una economía res-tringida y un ingreso bruto per cápitade sólo US$4.370. No obstante, hasurgido allí un próspero grupo delíderes empresariales con ideas pro-

pias que promueven la responsabilidad socialempresarial (RSE).

La red DERES (Responsabilidad Social Empre-sarial), fue concebida en 1999 por un grupo delíderes empresariales con el propósito de hacerrealidad una idea promovida por la UniversidadCatólica del Uruguay, la cual continúa apoyandofirmemente a DERES, cuyas oficinas funcionandentro del recinto universitario.

“DERES se guía por una visión empresarial y unaprendizaje constante”, dice Eduardo Shaw, Direc-tor Ejecutivo de DERES y líder asociado a AVINA.“Una de sus tareas es conocer y vincularse a otrasrealidades de la región y del mundo para capitali-zar diferentes experiencias y aprovechar el conoci-miento acumulado”.

El grupo tiene cuatro “comisiones” de trabajoque abarcan recaudación de fondos, eventos,comunicaciones y desarrollo e investigación. Lasdos últimas comisiones sirven de guía para su cons-tante aprendizaje y traen nuevos materiales delexterior para convertirlos en productos uruguayos.

Puesto que hasta hace muy poco tiempo la RSEera un concepto casi desconocido en Uruguay,DERES publicó un Manual de Autoevaluación paraayudar a las empresas a esclarecer en qué lugar seencontraban con respecto a la RSE. A éste siguióotro titulado Manual de Primeros Pasos para ayudara los empresarios a comenzar un programa estraté-gico de responsabilidad social. En palabras de

E

El Presidente de DERES Omar Braga admite que “al comienzo de mi carrera trabajaba solo. Se me daba un problema, y trataba de resolverloaisladamente. Pero para mí hoy día, no hay otramanera de progresar que hacer las cosas con otros”.


Eduardo, “mantenemos fuertes lazos con el sec-tor académico… para que nos ayude a definirlos roles y responsabilidades del mundo empre-sarial con la sociedad”.

La repercusión de DERES ha traspasadoampliamente las fronteras del Uruguay y se haconvertido en miembro de EMPRESA, la organi-zación de RSE que abarca todos los países ame-ricanos creada con la ayuda de la organizacióncon sede en Estados Unidos, Business for SocialResponsibility (BSR). DERES, asimismo, mantie-ne estrechos lazos con el influyente InstitutoEthos de Brasil, el cual, además de financiamien-to, recibe otros tipos de ayuda por parte deAVINA. DERES patrocina una serie de reuniones yconferencias de asesores de diferentes países,entre los que se cuentan expertos de GrupoNue-va, la empresa latinoamericana que pertence alfideicomiso VIVA.

Al trabajar con el Programa de Desarrollo delas Naciones Unidas, DERES ha promovido lainscripción de un buen número de compañíasuruguayas en el Pacto Global de las NacionesUnidas entre empresa y sociedad (en inglés, UNGlobal Compact), con lo cual se incrementó

notablemente el número de compañías latinoa-mericanas signatarias del pacto.

DERES ha comenzado negociaciones paraconvertirse en socio del Consejo Empresarial Mun-dial para el Desarrollo Sostenible (siglas en inglés,WBCSD) que tiene más de 50 socios nacionalesdesde China hasta Argentina. El WBCSD, creadopor el fundador de AVINA Stephan Schmidheiny,usa esta “Red Regional” para diseminar las últi-mas ideas sobre RSE y para aprender sobre lasestrategias y herramientas que desarrollan entida-des como DERES.

Marcel Engel, Director de la Red Regional delWBCSD, comenta que los temas clave de respon-sabilidad social empresarial en América Latina“reflejan los retos a los que se enfrenta la región:degradación del medio ambiente (en un continen-te que encierra la más rica mega-diversidad deflora y fauna del mundo), pobreza, desempleo,

María Emilia Correa es Vicepresidenta del área de respon-sabilidad social y medioambiental de GrupoNueva, miem-bro del Consejo de AVINA y una experta en RSE

reconocida internacionalmente. Cuando DERES se dirigió a AVINA,nuestra fundación pidió a María Emilia que compartiera con DERESsus experiencias en RSE. A continuación María Emilia nos ofrecealgunas reflexiones sobre la responsabilidad social empresarial enAmérica Latina:

“Los negocios en América Latina han concedido siempre unénfasis mayor a los problemas sociales que a los asuntos del medioambiente. Esto puede tener relación con la herencia católica y lanoción de ‘devolver lo recibido a la sociedad’. En el continente hanexistido fundaciones innovadoras durante 50 ó 60 años. Pero éstasno han afectado la conducta empresarial.

“Lo que es nuevo en la RSE es que queremos cambiar nuestraforma de hacer negocios; queremos empresas que no sean corrup-tas, que ofrezcan condiciones de trabajo que no entrañen riesgospara el trabajador, que sean conscientes del impacto social yambiental de sus operaciones cotidianas.

“Hay una gran influencia de Europa y los Estados Unidos en loque se refiere a las normas y terminología de la RSE, pero más sig-nificativamente en términos de grandes compañías que mejoransus cadenas de abastecimiento en la región. Esto es especialmentecierto en las compañías de exportación.

“La verdadera fuerza motriz para la RSE en América Latina es lagestión de riesgos, pero de esto no se habla mucho. Si se escucha

atentamente a los grupos de interés y se practica bien la ciudadaníacorporativa, se controlarán de hecho muchos tipos de riesgo.

“Nuestra propia compañía, GrupoNueva, es un ejemplo insólito:nosotros nos lanzamos seriamente a la práctica de la RSE desdemuy temprano porque nuestro fundador fue Stephan Schmidheiny.Poco a poco nuestros clientes empezaron a darse cuenta de quesomos una compañía diferente y nos están entregando su confianza.

“Una revista de negocios escribió lo siguiente sobre nuestracompañía forestal: ‘El comprometerse desde sus comienzos con laresponsabilidad social ha resultado extremadamente beneficiosopara ellos… con esto han logrado llegar a mercados de calidad alos cuales otras empresas no tienen acceso’.

“Nuestra subsidiaria Amanco fabrica tuberías y materiales deconstrucción. A medida que ha ido desarrollando sus enfoques deresponsabilidad social, ha ido a su vez profundizando en su conoci-miento de las sociedades en las que desempeña su actividad. Porejemplo, ha llegado a comprender el grave problema que represen-ta la corrupción como destructora de los valores sociales y comoobstáculo para la marcha de los negocios. Por ello ha venido traba-jando con Transparencia Internacional para lograr que las licitacio-nes se lleven a cabo con completa honestidad. Al mismo tiempo,sus beneficios se han incrementado con gran rapidez.

“Ahora otras empresas en este negocio están empezando a usarel vocabulario de la RSE. Hemos llegado a una posición de lideraz-go, no por hablar sobre la RSE, ni siquiera por practicarla, sino porpracticarla y obtener beneficios al mismo tiempo”.

“DERES se guía por una visiónempresarial y un aprendizaje constante”,dice su Director Ejecutivo, Eduardo Shaw.“Una de sus tareas es aprender y vincularsea otras realidades de la región y del mundopara capitalizar diferentes experiencias yaprovechar el conocimiento acumulado”.


AOmar Braga, Presidente de DERES y Director de la empre-sa constructora SACEEM, le gusta recordar cómo, del dis-tante ingeniero que fue en sus primeros años de actividad

profesional, pasó a ser una persona humanitaria y un abanderadode la responsabilidad social empresarial.

“La facultad de ingeniería no nos preparó para enfrentarnos a losproblemas humanos: técnicamente éramos personas muy bienpreparadas, pero sin formación en la sensibilidad hacia los temassociales. Pero en SACEEM fueron capaces de aguantarme durante10 años, hasta que tomé conciencia de un sistema de valores dife-rente, de otra cultura y del bien que hace mirar la empresa desdeesta perspectiva. Yo era un empleado de la compañía y aprendídesde adentro a respetar a las personas, al medio ambiente y loconcerniente a los valores humanos.

“Al principio de mi carrera trabajaba solo. Se me comunicabaque había un problema y trataba de resolverlo en forma aislada.Con el tiempo me di cuenta de que esto no sirve para nada. Si sepretende arribar a soluciones amplias, lógicas y globales, tienesnecesariamente que compartir, integrarte, involucrar tu entorno ytrabajar en equipo. Para mí hoy en día, no hay otra forma decaminar que hacerlo con otros.

“Si la empresa es socialmente responsable, es viable desde elpunto de vista económico. Es un error pensar que la RSE es un

costo; para mí es una inversión. La empresa es lo que son y hacenlos directivos. Debemos trascender la simple competencia económi-ca, que por sí sola no es suficiente; es necesaria, pero no suficiente.

“Cada empresa tiene un sector prioritario en el cual poner elacento para sus acciones de responsabilidad social. SACEEMcomo empresa constructora busca mejorar la calidad de vida delos empleados y sus familias. Uno se da cuenta de que con estasacciones, se recibe más de lo que se da.

“Si la RSE se practica solamente dentro del ámbito de unaempresa, la tan ansiada sostenibilidad nunca va a lograrse. Esnecesario trabajar con el resto de los empresarios y con lasociedad. Si tu empresa es la única que lleva a la práctica laRSE, terminará cayendo. Necesitas contagiar al resto de lasempresas, difundir la idea y trabajar entre todos para la incor-poración definitiva de una nueva manera de ser y hacer delempresariado.

“Todavía hoy nos encontramos con empresarios que no creenen esto, que piensan que es un planteo idealista. Pero para SACE-EM, la RSE representa una herramienta ineludible de gestión paraalcanzar las condiciones de competitividad necesarias y el com-promiso con el desarrollo sostenible de la sociedad, enriqueciendola calidad de vida laboral, el desarrollo de la comunidad y el cuida-do del medio ambiente en el que opera”.

Omar Braga cree que “cada empresa tiene un sector prioritario para sus acciones de RSE”. Su propia empresa “busca mejorarla calidad de vida de los empleados y sus familias. Uno se da cuenta de que con estas acciones, se recibe más de lo que se da”.


Para la empresa constructora de Omar Braga, “la RSE representauna herramienta gerencial indispensable para alcanzar las condicionesde competitividad necesarias… y el enriquecimiento de la calidad devida laboral y el desarrollo de la comunidad…”.


delincuencia, concentración de ingresos, corrupción yfalta de respeto por el estado de derecho”.

“A pesar de ello, hay signos alentadores entre losque se cuenta el creciente número de líderes empresa-riales que se vincula cada día a la RSE y busca, median-te la cooperación con otros grupos de interés, crearsociedades más sostenibles en América Latina y enca-minar de nuevo al continente hacia la prosperidad gene-ral, después de las décadas perdidas de los ochenta ynoventa. Sin embargo, el número de líderes conscientesde estas necesidades es todavía pequeño”.

Para Eduardo, el número de líderes de este tipoestá aumentando en Uruguay: “Los miembros deDERES están convencidos de que está ocurriendo uncambio cultural bajo el influjo de los principios deldesarrollo sostenible. Estamos promoviendo unavisión de los negocios de mayor competitividad, queinfaliblemente conduce a un avance substancial en lacalidad de vida de todos, especialmente de los sectoresmás desfavorecidos”.

La inversión financiera de AVINA en DERES hasido pequeña: US$10.000 para ayudar al área decomunicaciones y publicaciones. Sin embargo, AVINAha compartido también conocimientos técnicos, ase-soría y contactos en el campo de la RSE.

Germán Castellanos, miembro del Consejo deAVINA, comenta que esta conexión es de gran ayuda a ladinámica de redes promovida por AVINA, puesto que“nos proporciona vínculos con otras organizaciones en elsector social y entre compañías involucradas en la RSE.Esto nos coloca a nosotros y a nuestros socios en elcorazón de los elementos más progresistas y compro-metidos dentro del sector privado, que tratan de llegar alcampo y de trabajar no sólo con las grandes compañías,sino con las pequeñas y medianas empresas”.

De modo que, si bien DERES es una pequeña redque busca activamente su consolidación, es a su vezparte de varias redes. En el Uruguay, esto funciona conorganizaciones como Junior Achievement, EndeavorUruguay y el capítulo nacional de la Asociación Inter-americana de Periodistas Económicos y Financieros. Anivel internacional, colabora con Ethos, con el InstitutoArgentino de Responsabilidad Social Empresarial, conEMPRESA, con el Pacto Global de las Naciones Unidas,y tal vez muy pronto, con el WBCSD.

Estos vínculos le permiten no sólo aprender delresto del mundo, sino enseñar al resto del mundo.Reciben el apoyo de AVINA, pero ellos a su vez apo-yan los esfuerzos de AVINA para ser parte del conjun-to de conexiones y contactos de la RSE. ■


a mayor parte de la vida marina nace alo largo de las costas, y año tras añoesta frágil asociación de tierra y aguasostiene a una población humana enconstante crecimiento, y sufre el impac-to de su incesante actividad.

En 1995, casi la mitad de la pobla-ción humana del planeta se concentraba en las tie-rras costeras; de las 15 ciudades más grandes delmundo, 12 estaban situadas en las costas, y paramediados de siglo las tres cuartas partes de unapoblación mucho mayor estarán viviendo cerca delos mares.

“Siete décimas partes de la superficie del pla-neta están cubiertas por mares y océanos. No

obstante, las fuerzas de cambio que cada vez conmayor intensidad amenazan la calidad y funciona-miento de los ecosistemas marinos, se originan enlas tres décimas terrestres”, dice Stephen Olsen,director del Coastal Resources Center (Centro deRecursos Costeros) de la Universidad de RhodeIsland. “Esas fuerzas a su vez se concentran en lasmárgenes de los océanos del planeta, mares y gran-des lagos sobre menos del 20% del espacio de tie-rra habitado por seres humanos”.

Las zonas costeras naturales como pantanos,playas, estuarios y bosques de manglares noestán en armonía con las zonas humanas degobierno: pueblos, ciudades, provincia, estado ynación.

Tejiendo redes a lo largo de las costas

LCamino a casa con los

cangrejos recolectados. SegúnStephen Olsen, Director delCoastal Resources Center de la Universidad de RhodeIsland, las fuerzas de cambio que cada vez con mayorintensidad amenazan la calidad y funcionamiento de los ecosistemas marinos, seoriginan en las tres décimaspartes terrestres del planeta.

Un recogedor de cangrejosque realiza su tarea a mano enun bosque de manglares en lacosta de Ecuador. Las zonascosteras naturales comopantanos, playas, estuarios ybosques de manglares noestán en sintonía con laszonas humanas de gobierno:pueblos, ciudades, provincia,estado y nación.


árboles y jardines. Entre todos forman suspropias organizaciones sin fines de lucro yotras entidades comerciales para lograr elmejor precio posible para el producto de lapesca, puesto que la mayor parte de losproblemas de estas comunidades se deri-van de la arremetida de las grandes flotaspesqueras comerciales contra las cualestienen que competir.

Una vez que Cadudzzi les ha ayudado aponer en marcha un proyecto, cada comu-nidad organiza equipos de monitores per-manentes entre los líderes comunitarioslocales, no sólo para que dirijan activida-des, sino también para que se trasladen aotras comunidades y observen lo que fun-ciona y lo que no funciona. Cadudzzi estámontando una unidad móvil de multimedia

Cadudzzi Salas está tratando de per-suadir a las familias de pescadoreschilenos para que retrocedan, aun-

que sea un poquito, para proteger el océanoque los alimenta.

Los 4.000 kilómetros de costa sobre elPacífico chileno sostenían, en la década delos sesenta, a unos 5.000 pescadores apequeña escala que hoy día son alrededorde 60.000. En total, casi 400.000 personasdependen de esta precaria industria domi-nada por la fluctuación de las reservas depeces y la demanda de los mismos.

En el pasado, las familias de pescadoresse trasladaban a menudo para seguir losbancos de peces, pero hoy día la ley les exigeestablecerse en un lugar. Sin embargo, ensus rústicos asentamientos las viviendasestán a menudo en malas condiciones, loscaminos son intransitables, el agua no esapta para beber, no disponen de asistenciasanitaria y las escuelas son insuficientes o noexisten.

“Chile es un país que se ha construidode espaldas al mar, y en la medida en quedemos a los pescadores la oportunidad dequedarse y traspasarnos su cultura, sere-mos capaces de recuperar nuestra identi-dad”, dice Cadudzzi.

Cadudzzi tiene un título de acuiculturapero nunca lo utilizó para labrarse una carre-ra científica. “Mi interés en la acuicultura noestá en los salmones”, confiesa. Comoexperto en piscicultura interesado en losproblemas humanos, se dirige a las aldeas ydialoga sobre los problemas que confrontanlas familias de pescadores. Los habitanteselaboran gráficos de “causa y efecto”; con-feccionan listados de los problemas quepueden resolverse; delegan responsabilida-des. Un pueblo puede centrarse en lograrque el gobierno preste asistencia sanitaria,otro, en que se construya un puente.

Otros proyectos han implicado el uso deenergía solar, la purificación y reciclaje delagua de mar, la certificación del derecho depropiedad sobre la tierra, y la siembra de


Sin embargo, a lo largo de las costas, cientosde organizaciones públicas y privadas, gobiernos,organizaciones no gubernamentales, fundacionesy empresas, tratan de gestionar varios aspectosdel desarrollo costero y uso de recursos con dife-rentes grados de eficiencia.

Para lograr resultados, esos esfuerzos deberí-an estar integrados, ser de larga duración, tratarde aprender unos de otros y enseñar a las genera-ciones futuras lo que han aprendido. Pero, por logeneral esos proyectos se desarrollan aisladamen-te, con visiones y metas diferentes, tienen un pro-medio de vida de dos o tres años y no registran nidivulgan los resultados de su trabajo.

Fue el darse cuenta de esta realidad lo quecondujo a Stephen y a Emilio Ochoa de EcoCostasen Guayaquil, Ecuador, a establecer la Red deAprendizaje Colectivo para el Manejo Costero Inte-grado (RACMCI). Entre sus metas están: el entre-namiento de sus asociados para que organicen sutrabajo y evalúen sus experiencias dentro de unmarco de referencia y un lenguaje comunes; laidentificación de las condiciones bajo las cuales lasprácticas adecuadas conducen al éxito; abogar porestrategias y formas de gobierno efectivas, y lograrel cambio social a través de la acción colectiva.

Estas son metas ambiciosas, pero ellos hancomenzado con actos sencillos como el de reunir-se varias veces y desarrollar El Cuaderno, unaherramienta de evaluación estandarizada que per-mite a los líderes de los proyectos costeros inte-grados comparar enfoques y resultados.

“El enfoque integrado ha sido muy valioso tam-bién para los líderes de AVINA”, dice Carlos dePaco, Representante del programa marino deAVINA. “La mayoría de nuestros líderes no marinoscomprende lo que es el cambio social integrado enun vecindario: mejorar las escuelas, las carreteras,las plantas de tratamiento de aguas residuales.Estos líderes pueden comprender los programascosteros integrados como algo similar, pero untanto diferente: integración de playas, caladeros,tratamiento de aguas, etc.”.

Carlos explica que los líderes para el cambiosocial a menudo encuentran que el mar es un buenlugar para lograr que las comunidades comiencen ainvolucrarse en la acción cívica. Al principio pareceuna cuestión fácil, ingenua, no más compleja que lim-piar una playa. Pero la red enseña que los temas cos-teros se extienden desde la cumbre de la montaña

La costa de Chile dondeCadudzzi Salas ha venidotrabajando para ayudar a quelas familias de pescadores seayuden ellas mismas aconseguir viviendas, caminosy escuelas de mejor calidad,asistencia sanitaria y sistemasde comercialización.

para recorrer las comunidades y recoger ydiseminar información.

Este es el ejemplo típico de “manejocostero integrado” y Cadudzzi es un impor-tante miembro de la Red de AprendizajeColectivo para el Manejo Costero Integrado.Parte de su labor actual consiste en utilizaréste y otros contactos para tratar de difundirsu trabajo en Perú y Brasil.


hasta el arrecife, siguiendo el recorrido de las aguasque fluyen desde las montañas hasta el mar. Así, lagestión costera involucra técnicas agrícolas, uso delagua, eliminación de basuras y tratamiento de aguastierra adentro. Las comunidades se vuelven mássofisticadas a medida que se involucran más en losproblemas.

Stephen, como podría esperarse, es un biólogomarino y ha dirigido el centro durante más de 30años. Stephen admite que los biólogos no son nece-sariamente buenos administradores o comunicado-res. Sin embargo, Emilio, es un educador que sabe

Durante la dictadura militar de la décadade los setenta, unas 300.000 hectáre-as de la pampa, pantanos y lagunas

del Uruguay fueron declarados por la UNESCOReserva de la Biosfera. Casi al mismo tiempo,se excavaban grandes canales para drenarpraderas, pantanos y lagunas para aumentarla producción agrícola. Como resultado, seempobrecieron las tierras de pastoreo, se utili-zó una gran cantidad de tierra para el cultivode arroz y se arruinó la mejor playa de Uru-guay, pues los canales saturaron de barro lasaguas del mar.

Mientras tanto, la Reserva de la Biosferacreció hasta alcanzar 3 millones de hectáre-as, pero nunca ha sido realmente controladapor el gobierno. En 2000, el parlamento votópara protegerla, pero no aprobó una ley paraconvertirla en una Reserva de la Biosfera, lacategoría que fue usada 25 años antes paradefinir la zona. Todas las tierras en el áreasiguen estando en manos privadas.

Este es un ejemplo espectacular de mane-jo costero desintegrado.

En 1993, Carlos Fagetti, mientras traba-jaba con el gobierno en las áreas de reserva,llevó a cabo un estudio socioeconómico de lapoblación local con lo cual se enteró de pri-mera mano de los problemas y posibilidadesde esas comunidades.

En 2002, AVINA comenzó a respaldar suactividad para tratar de que las personas delentorno desarrollaran actividades ecológicasa favor de la laguna, y demostrarles que unbuen número de pequeños proyectos podíanser más productivos y sostenibles que losgrandes proyectos.

“Trabajamos con una organización depequeños pescadores que habían vivido enel área del parque por más de 50 años”, diceCarlos. “Se creó la Asociación de PequeñosPescadores de las Lagunas Costeras paradefender sus intereses, mejorar la calidad devida, y como medida estratégica para estu-diar formas de conservación y desarrollosostenible de los recursos naturales en elárea del parque”.

Hogar de un recolector dealgas marinas en la costa deChile. En el pasado, las familiasde pescadores se trasladaban amenudo para seguir los bancosde peces; hoy día sus viviendasestán en malas condiciones, loscaminos son intransitables, elagua no es apta para beber, nodisponen de asistencia sanitariay las escuelas son insuficientes ono existen.


Carlos Fagetti (en primer plano) ayuda a un pescador a recolectar ostras cultivadas a partir de una tecnología brasileña;se hicieron viajes de intercambio para aprender a criar camarones en mallas circulares de plástico.

Los habitantes tenían criaderos de ñan-dúes (versión latinoamericana del avestruz,aunque de menor tamaño) y producíancarne que se podía vender por US$4 ó US$6el kilo. También criaban carpinchos (el roe-dor más grande del mundo, cuyo pesopuede alcanzar los 40 kgs) en libertad, perose encontraron con una ley que estableceque sólo se puede vender la carne de loscarpinchos criados en jaulas. Les fue mejorcon los jabalíes salvajes criados librementeen granjas. Lograron también mejorar laspesquerías de la laguna y cultivar vegetalespara la venta.

También adoptaron tecnología del paísvecino, Brasil, para criar camarones enmallas circulares de plástico y alimentarloscon pescado desmenuzado y gránulos.

“Entonces decidimos establecer contactocon la Universidad de Río Grande de Brasil yorganizamos visitas de granjeros uruguayos aBrasil y viceversa… ¡y de paso, agregamosun poquito de fútbol!”, comenta Carlos.

Hoy día las familias de pescadores abas-tecen de ostras y otros mariscos a los restau-rantes de lujo de los principales centrosturísticos de Punta del Este y La Paloma.

La Ley de Áreas Protegidas que se

aprobó en febrero de 2002 prevé la crea-ción de comisiones consultivas locales paracontinuar con otras medidas administrativasconcretas.

“AVINA nos ha permitido observar otrasexperiencias de gestión marino-costera y deinteracción público-privada. Hemos comenzadoa establecer vínculos con otros grupos a lo largode la Costa Atlántica. Somos parte de la red deStephen Olsen y Emilio Ochoa”, dice Carlos.“Pero también nos hemos encontrado consocios, amigos, compañeros, que llevan ade-lante proyectos en el frío y hermoso sur argenti-no y en el Brasil inmenso y policromo”.


cómo asimilar lo aprendido y difundirlo. Los dos hanestado trabajando juntos por más de 10 años.

AVINA no solamente financia su red, sino queayuda a organizar sus sistemas de administra-ción y comunicación para que pueda evolucionareficientemente.

La red tiene al menos un líder asociado aAVINA en cada uno de los países donde operanuestra fundación, e incluye también a líderes no asociados a AVINA y/o que están fuera de su

área de acción, como son Cuba y Baja California.Puesto que estos líderes son miembros de otrasredes, podemos decir que RACMCI es una red deredes.

“Durante años, los organismos internacionalesde cooperación han estado entregando dinero almundo en desarrollo para el manejo costero sinninguna forma de comparar y evaluar resultados”,explica Carlos. “Nuestro Cuaderno ayuda a laspersonas interesadas, a enterarse de cuándo una

Ostras destinadas a losrestaurantes de lujo deSantiago. Los 4.000kilómetros de costa sobreel Pacífico chilenosostenían, en la década delos sesenta, a unos 5.000pescadores a pequeñaescala que hoy día soncasi 60.000.

Un pescador libra batalla contra las olas para recolectar algas marinas. Con este tipo de“pesca”, los habitantes de la localidad pueden hacer la competencia a las grandes flotascomerciales que hacen la vida tan difícil a las poblaciones de pescadores artesanales.


comunidad asume la responsabilidad del manejocostero y lo considera como algo propio. Es poresa razón que los organismos de cooperaciónsiguen muy de cerca el trabajo de RACMCI. Porotra parte, Stephen ya está pensando en llevar laidea a África y Asia”.

En América Latina, AVINA apoya una red mari-na en las costas de Brasil. Carlos Fagetti y suscolegas empiezan a pensar sobre la posibilidad decubrir toda la costa uruguaya. Una red se halla en

proceso de desarrollo en Argentina, y CadudzziSalas está diseminando su trabajo desde el nortede Chile hasta el extremo sur. María Elena Foronday sus colegas están orquestando los mismosesfuerzos en Perú, y Emilio Ochoa y sus asociadoslo hacen en Ecuador.

Esto sugiere la posibilidad de una vigorosa redque cubra la mayor parte de las costas de AméricaLatina con todos sus asociados trabajando a partirdel mismo Cuaderno. ■

Pescadores llevando a casa elresultado de la pesca en Uruguay.El vivero de ostras de la laguna estáa sus espaldas. Otros proyectos hanconsistido en la cría de ñandúes ycarpinchos para la venta y elcultivo de vegetales orgánicos.


AVINAEN NÚMEROS


0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

2000 2001 2002 2003 2004 Total

2000 2001 2002 2003 2004

Totales por año

Acumulados

Desembolsos (en US$000)

y anteriores

y anteriores

Desembolsos acumulados (en US$000)

146.670

146.670

42.163

188.833

38.102

226.935

33.016

259.951

31.872

291.823

291.823

Concentración en proyectos y la articulación de redesAVINA incrementó los desembolsos acumulados hasta US$291 millones en 2004. Comparado al año 2003,también redujo más de US$1 millón del monto total de sus desembolsos en 2004 como resultado de su mayorconcentración en ayudar a los líderes a formar redes. Los desembolsos que se le hicieron a nuestros sociosascendieron a US$32 millones en 2004. Una parte considerable de nuestras inversiones —US$2,2 millones,que representan el 7% del total— se ha dedicado al fomento de redes, reuniones, vínculos y a otras actividadesentre los líderes. Como consecuencia de nuestro énfasis en las redes, el próximo año nuestro sistema decontabilidad recogerá un desglose de nuestros desembolsos por tipo de redes.


76 BRASIL

42 CHILE

39 ARGENTINA

36 PERÚ

26 PARAGUAY

15 INICIATIVAS MARINAS

12 URUGUAY

10 BOLIVIA

5 ESPAÑA Y PORTUGAL

5 REDES INTERNACIONALES*

2 CENTROAMÉRICA

1 ECUADOR

0

500

1.000

1.500

2.000

2000 2001 2002 2003 2004 Total

450 201 235 344 269 1.499

2000 2001 2002 2003 2004

450 651 886 1.230 1.499Proyectos acumulados

Proyectos aprobados

y anteriores

y anteriores

Cantidad de proyectos aprobados

Proyectos aprobados acumulados (por año)

Proyectos aprobados por país en 2004

Total 269

*Iniciativas Estratégicas fue el término usado hasta 2003.


0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

2000 2001 2002 2003 2004y anteriores

Compromisos acumulados (en US$000)

El compromiso de AVINA para con sus socios en distintas regionesEn 2004, AVINA comprometió US$24,5 millones en proyectos, llevando el compromiso total desde elestablecimiento de la fundación, a la cifra de US$306,5 millones. Los compromisos representan los montostotales que se han aprobado para la realización de proyectos durante el año calendario, inclusive losdesembolsos que, aunque deben realizarse en años siguientes, corresponden a estos proyectos.


2000y anteriores

2001 2002 2003 2004 Totalpor país

Nuevos compromisos (en US$000)

Argentina

Bolivia

Brasil

América Central*

Chile

Ecuador*

Paraguay

Perú

España y Portugal

Uruguay

Iniciativas Marinas*

Redes Internacionales**

Otros

Totales por año

Acumulados

10.207

1.705

3.772

5.109

1.606

2.197

8.194

4.560

812

0

0

101.444

35.964

175.570

175.570

9.932

917

463

337

2.521

767

4.997

3.316

287

0

0

14.219

6.146

43.902

219.472

1.564

900

2.791

1.748

2.148

52

2.744

1.301

1.592

255

0

17.712

4.239

37.046

256.518

1.868

445

2.716

0

1.515

0

676

1.279

897

375

1.810

13.954

0

25.535

282.053

661

160

4.084

92

1.998

6

677

723

342

193

828

14.715

0

24.477

306.530

24.232

4.127

13.826

7.286

9.788

3.022

17.288

11.178

3.930

822

2.638

162.044

46.349

306.530

*En los Informes Anuales anteriores, los datos correspondientes a las Iniciativas Marinas eran incluidos en la información del país donde se desarrolló cada iniciativa, principalmente en Ecuador y América Central.**Iniciativas Estratégicas fue el término usado hasta 2003.


70% Fondos directos para proyectos

22% Otros gastos operativos de las oficinas

8% Servicios no financieros a socios y actividades no relacionadas a proyectos

2004

70% Fondos directos para proyectos

24% Otros gastos operativos de las oficinas

6% Servicios no financieros a socios y no relacionadas a proyectos

2003

Desembolsos a proyectos, apoyo a socios y gastos operativos(Como % de los desembolsos anuales totales)

Servicios no financieros para nuestros socios En 2004, los representantes y el personal de AVINA trabajaron más directamente con nuestros líderes y susredes, prestándoles una variedad de servicios no financieros. La misión de AVINA de “trabajar en sociedad conlíderes” significa más que mera ayuda económica. Seguimos aportando recursos no económicos a nuestrossocios con el tiempo que el personal de AVINA dedica a actividades tales como el apoyo a las redes, a lasmejoras que los socios emprenden en sus organizaciones y a la ampliación de sus fuentes de financiamiento. Elcosto del tiempo asignado por nuestro personal a los servicios no financieros fue significativo en 2004: US$3,4millones, que representan un 27% del total de los gastos operativos o un 8% de los desembolsos totales.


0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2001 2002 2003 2004

2001 2002 2003 2004

Total

% del total de desembolsos de AVINA

AshokaCentro Magis / Fe y AlegríaFUNDESINCAEOtros

Total

% del total de compromisos de AVINA

21.381

51%

18.843

49%

13.596

41%

13.138

41%

9843.9938.249

0993

14.219

32%

7144.3346.0873.8922.685

17.712

48%

2.0155.0274.780

02.132

13.954

55%

4.4734.7375.405

0100

14.715

60%

2001 2002 2003 2004

Redes Internacionales – Compromisos (en US$000)

Redes Internacionales – Desembolsos (en US$000)

Nuestras Redes Internacionales continúan ejerciendo un papel importanteNuestras Redes Internacionales*, alianzas regionales de largo plazo, siguieron siendo un importante componentede nuestras actividades generales. Varios socios a largo plazo han podido diversificar sus fuentes de apoyo. Lamayoría de las Redes Internacionales han logrado alcanzar sus metas de recaudación de fondos de otras fuentes,demostrando así la fuerte palanca que ejercen los fondos de AVINA en estas actividades conjuntas.

*Iniciativas Estratégicas fue el término usado hasta 2003.


FUNDACIÓN AVINAP.O. Box 0832-0390 WTCCiudad de Panamá, Rep. de PanamáTel: +507 208 9430

Stephan Schmidheiny, Fundador

ConsejoBrizio Biondi-Morra, PresidenteGermán CastellanosPeter Cleaves*María Emilia CorreaRaúl GautoAntonio Lobo* Hasta diciembre 2004

DIRECTORES


ARGENTINA

Buenos Aires-Centro de ServiciosCarlos OxenfordParera 15, piso 10 (1014)Buenos Aires, ArgentinaTel: +54 (11) 4816 [email protected]

Buenos AiresRaúl GautoParera 15, piso 8 (1014)Buenos Aires, ArgentinaTel: +54 (11) 4812 [email protected]

CórdobaMariana CaminottiFigueroa Alcorta 318 (5105)Villa Allende, Córdoba, ArgentinaTel: +54 (35) 4343 [email protected]

PatagoniaPedro TarakCalle Tambo viejo s/n°Km. 2 Av. BustilloCasilla de Correo 132 (8400)Bariloche, Río Negro, ArgentinaTel: +54 (2944) 442126

+54 (2944) [email protected]

BOLIVIA

Santa CruzGabriel BaracattLos Flamboyanes 10, Santa Cruz, BoliviaTel: +591 (3) 343 [email protected]

BRASIL

BrasiliaGeraldinho VieiraSMDB conj. 12, bl. A, sala 304/305CEP: 71680-120, Brasilia - DF, BrasilTel: +55 (61) 366 [email protected]

CuritibaValdemar de Oliveira Rua Visconde do Rio Branco, 1322, loja 2, Centro CEP: 80420-210Curitiba - PR, BrasilTel: +55 (41) 324 [email protected]

ManaosCarlos MillerRua Fortaleza, 201, sala 12 B AdrianópolisCEP: 69057-080, Manaus - AM, BrasilTel: +55 (92) 232 [email protected]

RecifeValdemar de Oliveira Rua Ernesto de Paula Santos, 187Salas 1001/1002, Boa ViagemCEP: 51021-330, Recife - PE, BrasilTel: +55 (81) 3325 [email protected]

Rio de Janeiro-Centro de ServiciosSean McKaughanRua Barão de Jaguaripe, 46, IpanemaCEP: 22421-000 Rio de Janeiro - RJ, BrasilTel: +55 (21) 2521 [email protected]

SalvadorTania TavaresRua Marechal Floriano, 64, sala 105Centro Empresarial CanelaCEP: 40110-010, Salvador - BA, BrasilTel: +55 (71) 203 [email protected]

CHILE

ChillánPaola BerdichevskyConstitución 1085Casilla de Correos 1168Chillán, ChileTel: +56 (42) 240 150

+56 (42) 244 [email protected]

SantiagoVerónica EdwardsSanta Magdalena 75, of. 907Providencia, Santiago, ChileTel: +56 (2) 231 [email protected]

COLOMBIA

BogotáValdemar de Oliveira Tel: +55 (81) 3325 [email protected]

COSTA RICA

San José-Centro de ServiciosAurelia GarridoP.O. Box 3988-1000,San José, Costa RicaTel: +506 210 [email protected]

San José-Redes InternacionalesAntonio LoboTel: +506 210 [email protected]

San José-Iniciativas Costero MarinasRaúl GautoTel: +506 210 [email protected]

San José-Oficina de MesoaméricaRafael LunaTel: +506 210 [email protected]

ECUADOR

GuayaquilBaltazar [email protected]

ESPAÑA

BarcelonaCarla GalánRoselló, 174-176, 4° 1ª08036, Barcelona, EspañaTel: +34 (93) 452 [email protected]

Mallorca-Centro de ServiciosIgnacio MartínApt. Postal 96, 07150, AndratxMallorca, EspañaTel: +34 (971) 137 [email protected]

PANAMÁ

Ciudad de Panamá-Centro de ServiciosJorge Walter BolañosAv. Samuel LewisTorre ADR Technologies, piso 9Ciudad de Panamá, Rep. de PanamáTel: +507 208 9430

+507 208 [email protected]

PARAGUAY

AsunciónSusana OrtizBruselas 2688 c/ Denis RoaBarrio Herrera, Asunción, ParaguayTel: +595 (21) 612 [email protected]

PERÚ

LimaBaltazar CaravedoAv. Camino Real 1236, piso 6San Isidro, Lima, PerúTel: +51 (1) 221 5070

+51 (1) 440 [email protected]

PORTUGAL

LisboaRosa [email protected]

SUIZA

Hurden – AVINA Stiftung SchweizEvelyn BraunP.O. Box 1474CH – 8640 Hurden, SuizaTel: +41 (55) 415 [email protected]

URUGUAY

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