tabla de contenido - universidad de pamplona

TEROIA DE LA ORGANIZACION ___________________________________________________________________

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UNIVERSIDAD DE PAMPLONA.-Facultad de Estudios a Distancia

Programas de Estudio a Distancia

www.unipamplona.edu.co

Esperanza Paredes Hernández

Rectora

María Eugenia Velasco Espitia

Decana Facultad de Estudios a Distancia

Teoría de la

Organización


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Tabla de Contenido

Presentación Introducción UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administración 1.1 PLANEACIÓN 1.1.1 Propósitos o Misiones

1.1.2 Objetivos o metas 1.1.3 Estrategias 1.1.4 Políticas 1.1.5 Procedimientos 1.1.6 Reglas 1.1.7 Programas 1.1.8 Presupuestos 1.1.9 Pasos de la Planeación 1.1.10 Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo 1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarquía Organizacional 1.1.12 Multiplicidad de Objetivos 1.2 ORGANIZACIÓN 1.2.1 Proceso Administrativo 1.2.2 Organizaciones Virtuales 1.3 DIRECCIÓN 1.3.1 Concepto de Dirección 1.3.2 Objetivo 1.3.3 Importancia 1.3.4 Principios de la Dirección 1.3.5 Conocimiento Práctico Directivo 1.3.6 Proceso Directivo 1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos 1.3.8 ¿Quiénes son los Directivos en Estados Unidos? 1.3.9 Teoría de los Sistemas 1.3.10 ¿Qué se Dirige? 1.3.11 La Autoridad 1.3.12 Principios de la Organización 1.3.13 Estructura de la Empresa


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1.4 CONTROL 1.4.1 Definición 1.4.2 Principios o Pautas de Control 1.4.3 La Necesidad de Control 1.4.4 Adaptación a las Tareas 1.4.5 Control de la Producción 1.4.6 Consecuencias Comportamentales del Control 1.4.7 El Control como un Sistema de Retroalimentación 1.4.8 Adaptación del Sistema de Control a la Cultura Organizacional

Autoevaluación UNIDAD 2: Áreas Funcionales de la Empresa 2.1 DIVISIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA

2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 2.2.1 La Estructura Organizacional 2.2.2 Formulación de Planes Estratégicos

Autoevaluación UNIDAD 3: Teorías Modernas de la Administración 3.1 CALIDAD TOTAL

3.1.1 Definición de Calidad Total 3.1.2 ¿Qué es Calidad? 3.1.3 La Calidad de los Servicios 3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad 3.1.5 ¿Quién es el Cliente? 3.1.6 La Cadena: Clientes – Proveedores – Clientes 3.1.7 Control de Calidad 3.1.8 La Calidad del Recurso Humano 3.1.9 Administración de Calidad Total 3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad 3.1.11 Planeación de la Calidad 3.1.12 Proceso de Planeación y Control de Calidad 3.1.13 Ingeniería de la Calidad 3.2 REINGENIERÍA 3.2.1 Concepto 3.2.2 ¿Para qué Sirve la Reingeniería? 3.2.3 Tendencias de la Reingeniería 3.2.4 Bases de la Reingeniería 3.2.5 Rediseño: Utilizar el Diagrama como un Modelo 3.2.6 Competencia Global 3.2.7 El Mercado 3.2.8 El Sector Público


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3.2.9 Capital Humano: El Recurso más Valioso 3.2.10 Tecnología 3.2.11 Características que Apoyan al éxito 3.2.12 Reingeniería: La Herramienta Fundamental del Cambio

3.3 BENCHMARKING 3.3.1 Breve Reseña Histórica 3.3.2 ¿Qué es el Benchmarking? 3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking 3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking 3.3.5 ¿Por qué Hacer Benchmarking?

3.4 EMPOWERMENT 3.4.1 Concepto 3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment 3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento 3.4.4 Resistencia al Empowerment 3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment

3.5 OUTSOURCING 3.5.1 Historia 3.5.2 Concepto 3.5.3 Objetivos 3.5.4 Características 3.5.5 Propósitos 3.5.6 Metodología 3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

3.6 DOWSIZING 3.6.1 Concepto 3.6.2 ¿A quién Afecta? 3.6.3 ¿Por qué es un Ajuste tan Radical? 3.6.4 El Ángulo Social 3.6.5 Enfoques Alternativos

3.7 RIGHTSIZING 3.7.1 El “Síndrome de los Sobrevivientes”

Autoevaluación ANEXO 1: Empuje la Vaquita ANEXO 2: Mirad los Gansos ANEXO 3: Decálogo para el Trabajo en Equipo ANEXO 4: Universitarios en las Empresas – Ideas Innovadoras GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA GENERAL


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Presentación

La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el gobierno Nacional y para las universidades públicas, brindando oportunidades de superación y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las actuales políticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estándares de Calidad en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la Presidencia de la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia es aquella que se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”. La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa ya que su modelo está pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra población, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven disminuidas por su situación económica y social, con actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes. La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educación Virtual y a Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participación activa para trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educación superior y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir colectivamente a la construcción del país que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento de nuestra visión y misión como reza en el nuevo Estatuto Orgánico: Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional. Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI, deberá ser el primer centro de Educación Superior del Oriente Colombiano.

Maria Eugenia Velasco Espitia – Directora CEVDUP


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Introducción

El contenido de este módulo presenta la Administración de Empresas como un proceso integral, en donde si bien, hay diferentes áreas o secciones, según especialidades, estas no deben trabajar aisladamente, si es que se quiere desarrollar una empresa. La logística administrativa, debe ser el sustento que permita la integración de toda una organización bajo un esquema común. El módulo está dividido en tres unidades a saber, en la primera se definen los elementos funcionales de una empresa, que son planeación, dirección, control y organización, éstos se encargan de generar la estructura que soporta la función administrativa de una institución ya sea industrial o comercial, estos elementos son básicos para identificar y desarrollar ideas concebidas como oportunidades de mercado. En la segunda unidad se relacionan las diferentes áreas que componen una empresa, esta actividad se hace necesaria por la especialización de funciones que existen dentro del proceso requerido en el cumplimiento de la razón de existir de una empresa dentro de un mercado; por último se presentan a manera de definición teorías administrativas formuladas en últimos tiempos, que se podrían considerar como teorías modernas, éstas intentan explicar como liderar un ambiente administrativo de maximización de recursos, partiendo de cambios de cultura en toda la organización, buscando integración y compromiso de los diferentes actores que intervienen en el desarrollo de los sistemas que forman una empresa.


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UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administración

1.1 PLANEACIÓN

Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. Ésta es la función de la planeación, la función administrativa más básica de todas. La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. De este modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeación supone asimismo y en forma destacada, innovación administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir. Cabe señalar que “planeación y control” son inseparables, los hermanos siameses de la administración. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así, los planes proporcionan las normas de control.


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Los planes se clasifican en: • Propósitos o misiones • Objetivos o metas • Estrategias • Políticas • Procedimientos • Reglas • Programas • Presupuestos

1.1.1 Propósitos o Misiones

En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica la función o tarea de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener sí se desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propósito de una empresa comercial es generalmente la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento estatal de caminos es el diseño, construcción y operación de un sistema estatal de carreteras. El propósito de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de una universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación de servicios a la comunidad.

Algunos autores distinguen entre propósitos y misiones. Una empresa, por ejemplo, puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de bienes. Las misiones de una compañía petrolera como Exxon son la búsqueda de petróleo y la producción, refinación y comercialización de petróleo y de los numerosos productos derivados de éste, desde diesel hasta productos químicos. La misión de Du Pont Company ha sido expresada como “mejores cosas mediante la química”,


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en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misión empresarial como la producción y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la década de los sesenta la NASA se fijó la misión de la presencia humana en la Luna antes que los soviéticos. Hallmark, que ha ampliado sus actividades empresariales más allá del terreno de las tarjetas de felicitación, define su misión como “el negocio de la expresión social”. No obstante, el propósito o misión de otras empresas y áreas de actividad es generalmente más vago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misión como sinergia, la cual se consigue mediante la combinación de varias compañías. 1.1.2 Objetivos o Metas

Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control. En secciones posteriores de este capítulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administración por objetivos.

1.1.3 Estrategias

En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término “estrategias” para designar los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el término “estrategia” sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa. En este módulo, definimos estrategia “como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento”.

1.1.4 Políticas

Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compañía, por ejemplo puede seguir rigurosamente (más por conveniencia que como una política propiamente dicha) la práctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta práctica puede interpretarse como política y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como


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políticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta.

En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Existen muchos tipos de políticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las políticas de contratación exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promoción de sugerencias de los empleados para elevar la cooperación, el ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado estándar de ética empresarial, la fijación de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos.

1.1.5 Procedimientos

Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera involucrará casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción de fondos y la aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transacción), el departamento de producción (dado que el pedido implica la producción de bienes o la autorización para extraerlos del almacén) y el departamento de tráfico (para la determinación de los medios y ruta de transporte para su entrega).

Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos y políticas. La política de una compañía puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentación de esta política se determinará un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarán métodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarán los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarán los medios para solicitar vacaciones.


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1.1.6 Reglas

En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples, “no fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto del curso de acción estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los Administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.

1.1.7 Programas

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Puede ser tan importante como el programa de una línea aérea para la adquisición de una fabrica de aviones por un valor de 400 millones de dólares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compañía fabricante de maquinaria agrícola.

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso de la línea aérea anteriormente mencionada, el programa para la inversión en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dólares para la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de la inversión. Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y bases operación de partes y componentes de repuesto. Se deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal calificado para esta tarea.

También se debe impartir capacitación a pilotos y mecánicos de vuelo y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adición neta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisión y se debe capacitar al personal de tierra en la atención de los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliación del servicio del sistema de la aerolínea a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada


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promoción del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros.

Todos estos programas demandan coordinación y oportunidad ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría demoras en el programa principal y costos innecesarios, así como pérdida de utilidades.

1.1.8 Presupuestos

Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas - hombre, unidades de productos u horas - máquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.

Los presupuestos también son instrumentos de control, sin embargo, la elaboración de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeación. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías.

Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana o 5 años de anticipación) una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de horas - hombre / máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.

1.1.9 Pasos de la Planeación

Los pasos prácticos que se presentan a continuación, son de aplicación general. En la práctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa:

• Atención a las oportunidades: aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto, la atención a las oportunidades1 tanto en las condiciones externas como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean


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resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.

Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planeación es

establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como

1. En lugar de “oportunidades” podría emplearse el término “problemas”. Sin embargo, una

situación de desorden o confusión y la necesidad de una solución para el cumplimiento de una

meta dada pueden concebirse más constructivamente si se les considera una oportunidad. Un exitoso y astuto director de empresa prohíbe que sus colegas hablen de sus problemas; sólo les

está permitido hablar de oportunidades.

Para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.

Desarrollo de premisas: el tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. Más aún, el más importante principio de premisas de planeación es éste: “cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa”. •

Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿qué tipo de mercados habrá?, ¿cuál será el volumen de ventas?, ¿cuáles serán los


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precios?, ¿cuáles los productos?, ¿cuáles los adelantos técnicos?, ¿los costos?, ¿los índices saláriales?, ¿las tasas y políticas fiscales?, ¿las nuevas plantas?, ¿las políticas sobre dividendos?, ¿las condiciones políticas y sociales?, ¿cómo se financiará la expansión?, ¿cuáles tendencias a largo plazo?.

Determinación de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa menos obvia es mejor.

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y

Computadoras, hay un limite al número de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.

Evaluación de cursos alternativos: tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. •

En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil.

Selección de un curso de acción: este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.

Formulación de planes derivados: es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.

Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para


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dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes y de los presupuestos de las partidas de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general.

Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales medir los progresos en los planes.

1.1.10 Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar gran desperdicio.

Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta manera es mucho más sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma dirección.

• Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una distinción clara entre los términos “metas” y “objetivos”, se les usa indistintamente en este libro. En el contexto de nuestras explicaciones saltará a la vista si son de largo o corto plazo, generales o específicos. Así pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumplió o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organización empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y


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verificables facilitan la medición del excedente, así como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.

• Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos. Así, los objetivos componen tanto una jerarquía como una red. Además, organizaciones y administradores tienen múltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeño a corto y largo plazo y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.

• Jerarquía de objetivos: los objetivos forman una jerarquía, que va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir de la organización que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La misión expresa podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles.

Como lo advertirá usted en su momento, la distinción entre propósito y misión es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias, como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible.

El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa.

He aquí algunos ejemplos de objetivos de áreas de resultados clave: obtener un rendimiento sobre la inversión de 10% al término del año calendario de 1998 (rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 1998 (productividad).

Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización.

1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarquía Organizacional


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Tal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administración y los administradores de más alto rango participan más directamente en la determinación del propósito, misión y objetivos generales de la empresa, así como de los objetivos generales más específicos de las áreas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercialización o producción, participan en el establecimiento de los objetivos de áreas de resultados clave, divisiones y departamentos. El interés básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, así como de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y desarrollo, aparecen al final de la jerarquía, también los administradores de niveles más altos deben fijarse objetivos de desempeño y desarrollo. Existen diferentes opiniones acerca de si una organización debe emplear los métodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos, señalados por las flechas de la figura. De acuerdo con el método descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que de acuerdo con el método ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores.


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Los defensores del método descendente sostienen que la organización en su totalidad precisa de dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo de administración). Los defensores del método ascendente sostienen por su parte que la dirección general debe recibir información de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Además, es probable que los subordinados se sientan tan altamente motivados por metas propuestas por ellos y que por lo tanto su compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la subutilización del método ascendente pero también la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos métodos. 1.1.12 Multiplicidad de Objetivos Afirmar que la misión de una universidad es educar e investigar no basta. Sería mucho más exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de sus objetivos generales como son: • Atraer a estudiantes altamente calificados. • Ofrecer conocimientos básicos de las artes y las ciencias, así como de ciertos campos profesionales. • Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados. • Atraer a profesores de elevado prestigio. • Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la investigación. • Operar como institución educativa privada con base principalmente en las colegiaturas y en donativos de exalumnos y amigos. 1.2 ORGANIZACIÓN Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer momento (edad antigua y media) la organización era un arte, es decir con cierta base de adivinación y practica determinada por el “probar”. Es solo a través de Fredencic Taylor y Henry Fayol que el proceso de organización adquiere un matiz científico. Ellos intentan dar un orden a las organizaciones a través de técnicas funcionales. Taylor intento organizar las empresas entorno a la producción, organización que consistía en optimizar la relación, talento humano, la tecnología, tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y ahorro de tiempo. Fayol procuro organizar las empresas en torno a una estructura jerárquica, donde la gerencia determinara la función del talento humano, y la relación de esta con la tecnología en pro de producción.


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Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor y Fayol con la sociología y la sicología quienes mostraron que el trabajador era un ser humano que sentía y provenía de un medio exterior proveniente a la empresa. Esto llevó en la era contemporánea, a concebir a la organización como un sistema abierto compuesto por elementos que interactúan con un medio exterior a fin de conseguir objetivos y que para conseguirlos; interactúan y comparten energía e información formando una unidad, la consecuencia de los objetivos en organización a través de la división de trabajo que implica que el talento humano se agrupe en subtemas (departamentos, divisiones etc.) a fin de cumplir las metas propuestas y aportar en la consecución del objetivo común. Desde aquí, ningún logro o tarea de una organización es un elemento aislado; todo objetivo y cambio que se implante en una organización, la afecta en su conjunto. El mercado es entonces resultado de una organización que se estructura y se organiza y la herramienta fundamental para vender lo que se produce. 1.2.1 Proceso Administrativo El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administración es el proceso por el cual un grupo se organiza e interactúa a fin de producir un bien o servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad del entorno y lograr el bienestar de los miembros de la organización. Los administradores dirigen el proceso administrativo y lo ejecutan dividiendo el trabajo entre los subordinados a través de un orden. Luego el mismo orden dará la secuencia para “reagrupar el trabajo” ya terminado a fin de ofrecer el producto servicio. Todo Proceso Organizativo Implica Planeación: fijación de los objetivos y metas de la empresa de forme común (bolísimo) y por departamentos o subsistemas. • Organizar: estructuración y asignación de actividades y tareas entre los

miembros de una organización de acuerdo a planes preestablecidos que se convierten en fin común.

• Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinación, la relación de talento humano entre sí y con la tecnología.

• Seguimiento y Evaluación: corrección de las posibles desviaciones del plan original y la modificación del plan original cuando esto sea necesario.

Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel de especialidad que este requiere. El sistema organizativo en estructuras de organización y seguridad. De esta forma, una organización se encuentra formada


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Por una serie de organizaciones pequeñas (subsistemas) que persiguen objetivos y metas generales, pero a la vez particulares. Así la misión de la gerencia es la racionalización de los sistemas y su uso para el logro de los objetivos, mediante su distribución adecuada en los diferentes subsistemas, para ello se fijan las políticas. Tanto la planeación, organización, dirección y evaluación no son procesos cerrados, implican un constante dinamismo y adaptación. Si no se tiene cuenta de esto, se puede caer en una organización excesiva que (burocratiza) organizaciones o una organización deficiente, que impide el control sobre las tareas. En un primer momento, la tarea organizativa fue vista únicamente de forma descendente; es decir, que era la gerencia que tomaba las decisiones, imponía los espacios y los empleados obedecían. A esta concepción suele llamarse el “concepto clásico de organización”: los principales representantes de la teoría fueron: • Max Weber: con la teoría burocrática o maquina: Su interés era postular una jerarquía que organizará la labor. Productividad basada en principios tales como: - División del trabajo. - Respeto absoluto de la jerarquía y niveles de autoridad. - Especialización del trabajo. - Asignación del puesto de trabajo. - Exigencia del rendimiento individual y responsabilidad por el trabajo individual. - Rigurosidad en la selección del personal a fin de mantener estabilidad. - Impersonalidad de los cargos. Si bien Weber dio bases importantes, no todo fue positivo. El excesivo interés en la asignación de tareas y responsabilidades hacen que estén o en muchos casos, sean reunidas por los trabajadores. Además hace difícil coordinar las actividades cuando todo esta tan claramente definido. • Henry Fayol: intentó dar una estructura organizativa descendiente: Pronto, el nivel de capacitación de los empleados, las tendencias a rechazar las “obligaciones” y perdida sucesiva del control jerárquico debida a la definición excesiva de las tareas, condujo a que la administración fuese tanto ascendente como descendente a esto se llama el concepto moderado de organización. El concepto moderado de organización implica conceptos tales como:


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- Informalidad: buscan que los empleados tengan un alto grado de

autodecisión y espontaneidad sin formalismo. - Aceptación: la autoridad del superior tiene que ser aceptada por el

subordinado para que se ejerza en realidad. - Teoría de la Contingencia: los objetivos y planes de la empresa deben

adaptarse constantemente al medio. - Teoría Grupo (Likert): la división del trabajo implica la agrupación de los

miembros de la organización formal. De ahí la importancia de valorar las relaciones de grupo más que las relaciones individuales.

Con el concepto moderno de organización se toma conciencia de la organización formal y organización informal. La organización FORMAL es aquella que esta formada oficialmente, posee metas establecidas y relaciones claras, el liderazgo esta asignado o designado. La organización informal es aquella que se crea de manera espontánea, actúan de forma informal y no son establecidas oficialmente por la empresa. En ellas el liderazgo emerge y es escogida y acertada por el grupo. En una organización formal se va generando, con el tiempo, poco a poco la aparición de la organización informal. El administrador tiene que manejar tanto lo formalmente establecido, como informalmente surgido, ya que la organización informal puede marcar la diferencia entre la motivación y demostración frente a los objetos. Todo sistema de organización implica que cada miembro posee un estatus y cumpla un papel. El estatus indica el rango que se ocupa y suele ser un papel de motivación y se manifiesta en símbolos como una oficina, el vestir, etc. Suele ser relativo. El papel es la conducta o tarea que se espera que cumpla alguien en una organización. 1.2.2 Organizaciones Virtuales Definición Cooperación voluntaria de varios participantes de distintos tipos, legalmente independientes (organizaciones, departamentos, grupos de proyectos, personas), que producen un resultado (output) basado sobre un común entendimiento de sus normas de negocios. Todos los participantes que cooperan proveen sus


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recursos, habilidades y know - how para reaccionar más rápido, más flexible y más internacionalmente. Por lo menos un participante representa la Organización Virtual hacia el mundo externo y los participantes están conectados entre ellos mediante moderna tecnología de información y comunicación. Términos de O. V Algunas de las aproximaciones de los conceptos / términos involucrados en la idea de la “oficina virtual” pueden ser las siguientes: • Network - Organizaciones: están formadas por grupos de personas

independientes que actúan como nudos independientes, que trabajan unidos superando las barreras convencionales de espacio, tiempo, para un común propósito; tiene múltiples directores, muchas uniones voluntarias e interacción de niveles.

• Oficina Virtual: se puede definir como una agrupación de un número significativo de trabajadores situados en lugares distantes. Una oficina virtual cumple todas las funciones de una oficina tradicional, los empleados de una oficina virtual trabajan desde su casa y colaboran durante la mayor parte del tiempo electrónicamente.

• Empresa Virtual: una empresa virtual es un consorcio temporal de compañías independientes que juntas van a explotar rápidamente las oportunidades de los productos World - Wide.

• Compañía Virtual: este término y el anterior están ampliamente relacionados. Una compañía virtual se forma a través de la selección de recursos de diversas compañías y sintetizándolos en una sola entidad de negocio.

• Equipo Virtual: es aquel que está construido para alguna misión donde los miembros están geográficamente distribuidos. Se podría decir que el equipo virtual es la unidad de la oficina virtual, pero pueden existir equipos virtuales independientemente que formen ó no una oficina virtual.

Elementos Tecnológicos • Herramientas A continuación hablaremos de las herramientas tecnológicas que son necesarias en un entorno virtual. Lógicamente no existe nada que condicione que se deban utilizar todas y cada una de dichas herramientas y por supuesto tampoco significa que no se puedan utilizar muchas otras ya que como es bien sabido la revolución tecnológica lleva un ritmo frenético, apareciendo continuamente nuevas y novedosas herramientas. Una organización virtual requiere de:


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- Ordenador multimedia, e-mail, hojas de cálculo, editores de gráficos, de

texto, que incluyan la posibilidad de editar en HTML, antivirus, copias de seguridad, impresoras, scanner, y por supuesto conexión a Internet, un navegador y módems.

- Software, esto significa que no todos dispondrán de los mismos programas y paquetes sino que solo tendrán los que necesiten para su trabajo específico.

- Un servidor central, grupos de noticias internos y una intranet. - Comunicaciones vía e-mail, vía teléfono, o bien vía video - conferencia,

contestador telefónico, fax y audio. - Base de datos y de un sistema de ficheros compartido por todos sus

miembros. - Versiones electrónicas de algunos documentos necesarios en la oficina como

pueden ser informes de costos de beneficios. - Elementos de seguridad para la comunicación. • Responsabilidad y Control en las O. V Propio control y dotación de responsabilidad: el principal objetivo de las organizaciones virtuales es proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo cual esta claro que el control no puede utilizarse en exceso, ya que provoca inflexibilidad en la organización un aspecto fundamental es autorizar a los empleados a que tomen sus propias decisiones sobre una situación concreta. Si control, pero no control tradicional. El control no consiste en observar todos y cada uno de los movimientos de los empleados, lo más importante es mantener continua comunicación con los empleados, y mantener ocasionalmente encuentros cara a cara en grupo o por videoconferencia. Dirección en O. V. Dependiendo de los niveles de toma de decisiones pueden diferenciarse dos subfunciones, estas son la “dirección estratégica y la dirección operacional”. En la primera se plantean las directrices, estrategias, objetivos globales de toda la organización y la segunda se refiere a la relación existente en un segundo escalón, entre el director y el empleado, cuyas reglas deben de encontrarse dentro de las directrices de la dirección estratégica. El mayor problema que encuentran los directores de las oficinas virtuales es decidir como van a organizar su trabajo en alguna estructura para poder solventar los problemas que conlleva dirigir a teletrabajadores.


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La estructura utilizada está representada por cinco funciones:

• Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la misión, formar al personal, fijar los estándares y la dirección que se ha de seguir para asegurar éxito de la organización.

• Organizar: se basa en la estructura y diseño de la organización. Es decir, dicha función se encarga de organizar los recursos disponibles en vistas de obtener la máxima productividad. En el caso de un entorno virtual, podemos profundizar sobre cinco subfunciones: le corresponde organizar y asignar el trabajo, seleccionar los adecuados tipos de trabajo para los distintos trabajadores remotos, dirigir y asegurar apoyo tanto técnico como de cualquier otro tipo en vistas a la productividad, proveer de formación y desarrollo, definir las características que deben de poseer los trabajadores remotos, desarrollar la automotivación y un alto nivel de habilidades y conocimientos sobre el trabajo a desempeñar.

• Controlar: incluye temas como la comunicación, cultura organizacional, motivación y recompensa. Su función más importante es la de comparar los resultados obtenidos con los esperados y en caso de que exista alguna desviación tomar las oportunas medidas correctivas. En este caso podemos considerar seis subfunciones de carácter especial en la oficina virtual: mantener informado al director, asegurar comunicaciones efectivas, transmitir la cultura y las políticas de la organización, revisiones y recompensas, modificar el estilo de supervisión, asegurar un correcto equilibrio entre la vida profesional y la vida personal del trabajador remoto.

• Guiar: consta principalmente de cuatro áreas: construcción de equipos, desarrollo individual de cada miembro de dichos equipos, motivación y estimulación. En un entorno virtual hemos de considerar más detenidamente cuatro puntos de carácter un tanto especial: entrenar a los trabajadores, animar a los trabajadores para que lleven a cabo sus tareas, inculcar un sentimiento de equipo (virtual) entre los miembros de una organización, compensación y motivación.

• Coordinar: implica estimulación para compartir información, objetivos, problemas, y resolución de conflictos entre miembros de la organización. Dos aspectos importantes en las oficinas virtuales: la información corporativa, coordinar y mantener el trabajo de un equipo.


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Comunicaciones en O. V.

En toda organización existen dos tipos de comunicación: comunicación formal y comunicación informal: las organizaciones virtuales contienen un alto grado de comunicación informal, ya que al carecer estas de normas formales, procedimientos, normas necesitan de este tipo de comunicación.

La comunicación entre el jefe (director) y los empleados: se pueden presentar factores como: escaso contacto cara a cara, dificultad de despejar la ambigüedad de la comunicación, sentimientos de aislamiento, dificultad de confiar en el director y en el resto de las personas del equipo.

Características de la O. V. / Empresa Virtual

• Dispersión geográfica: los miembros de una Organización Virtual se caracterizan principalmente por encontrarse geográficamente dispersos.

• Tamaño: al subcontratar operaciones las empresas virtuales logran compañías muy productivas, con un mínimo de instalaciones.

• Atomización: algunas corporaciones innovadoras han reestructurado su operación con base en pequeñas unidades.

• Redefinición de las barreras de la organización tradicional: ya que a menudo los participantes de una OV son competidores, clientes, proveedores. Lo cual dificulta determinar donde empiezan y terminan las organizaciones.

• No son jerárquicas: ocurre debido a que todos los participantes de la Organización Virtual se encuentran al mismo nivel, esto es tiene una estructura igualitaria (igualdad entre todos los participantes).

• Basadas sobre tecnología de información y comunicación: todos los participantes de dicha OV se encuentran conectados a través de las nuevas tecnologías de información y comunicación, lo cual las permite trabajar juntas.

• Ubicuidad: Es la capacidad de operar en más de un lugar y tiempo, la ubicuidad se ha potenciado con la telecomunicación electrónica.

Características del Capital Humano

• Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance, el trabajo por proyecto, por obra, etc.


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• A Tiempo Parcial: el empleado tendrá necesidad de una dedicación absoluta

a la misma, sin horarios; sino sujeto a las necesidades de la organización. • A Distancia: es el reemplazo de la comunicación presencial, facilitada por las

nuevas tecnologías de la información y donde la presencia ha sido reemplazada por la comunicación.

• Teletrabajo: sistema de trabajo a distancia, normalmente por cuenta ajena, donde el empleado recibe sus instrucciones telemáticamente y el resultado de sus gestiones o trabajo las envía por el mismo medio.

Transición de la Oficina Tradicional a la Oficina Virtual • Oficina Tradicional:

Ventajas:

- Comunicación humana. - Instalaciones físicas. - Ya está hecho

Inconvenientes:

- Costo del espacio de la oficina - Costo de desplazamiento al lugar de trabajo - Costo de atraer talentos - Inflexibilidad del espacio en la oficina

• Oficina Virtual:

Ventajas: - Más tiempo para trabajar, acceso mas fácil al trabajo, mayor calidad de

vida del empleado. - Dirección propia. - Contratación potencial de trabajadores remotos. - Trabajadores a tiempo partidos. - Colaboración distribuida - Infraestructura tecnológica de la oficina virtual. - Ingresos por exenciones de impuestos. - Mantenimiento de una sola oficina. - Contratación de trabajadores y equipos de alto rendimiento y especialidad.


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Inconvenientes: - Comunicaciones y camaradería. - Encuentros físicos. - Apariencia no profesional. - Oportunidad para el abuso. - Entorno de trabajo de los empleados. - Formación. - Actualización tecnológica

Desarrollo Organizacional Hacia la Empresa Virtual

• Para solventar los problemas derivados de la cooperación entre las empresas, han surgido las empresas virtuales ya que permite a estas juntarse libremente en vías a la colaboración teniendo costos de transacción limitados gracias al uso de tecnologías de información.

• Este concepto es consecuencia del desarrollo de las reconfiguraciones de los negocios inducidos por las nuevas tecnologías.

1.3 DIRECCIÓN

1.3.1 Concepto de Dirección

Etimología La palabra dirección viene del verbo dirigiere; éste se forma a su vez del prefijo di, intensivo y regere: regir y gobernar. Este último deriva del sáncrito raj, que indica preeminencia. Es curioso observar la similitud que tiene la etimología con la de la palabra administración, una posición preeminente lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o la esencia de la administración.

Definición Real

La dirección es un elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se cumplan con todas las ordenes emitidas.


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Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque estas sean accidentales. Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término de dirección, definiendo ésta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar los subordinados”.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.

Chester Barnad, considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”. Al respecto, se trata de obtener los resultados que se habían previsto y planeado, y para los que habían organizado e integrado, pero existen dos estratos substancialmente distintos para obtener resultados:

• En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos) se trata de “hacer”, “ejecutar”, “llevar a cabo” aquellas acciones que serán productivas.

• En el nivel administrativo, o sea el del todo aquel que es jefe y precisamente en cuanto lo es, se trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No obstante, tiene su “hacer propio”, que consiste precisamente en dirigir.

No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; sólo en un concepto totalitario podría pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine. En cambio, sería magnifico administrador quien lograra el máximo de coordinación con el mínimo de dirección o mando.

1.3.2 Objetivo

Las funciones directivas solo adquieren sentido si entendemos que su propósito es conseguir el objetivo primordial de la dirección “eficacia empresarial” que es el grado en el cual la organización alcanza sus fines. La eficacia compara el comportamiento con un concepto formado por los logros históricos y las expectativas futuras. Se trata, pues, de un factor variable que sólo es comparable en relación con otras normas. Considerando que los dirigentes persiguen diferentes objetivos, varios de ellos distintos de los beneficios o costos.


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1.3.3 Importancia La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos; planear, organizar, integrar y controlar, no servirían sino se logra una buena ejecución. Su importancia radica en que es el elemento más real y humano. Aquí tienen que ver no los aspectos mecánicos sino las relaciones, con “el cómo deberían ser las cosas”. Luchando por los problemas y las cosas “como son realmente”. Por lo mismo, esta es la de mayor impresivilidad, rapidez y si cabe la expresión explosividad, donde un pequeño error, facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas, puede ser a veces difícilmente reparable.

Fases o Etapas

La dirección de una empresa supone: • Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”. • Que se ejerza autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares, etc. • Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se controle los resultados. • Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes. 1.3.4 Principios de la Dirección Principio de la Coordinación de Intereses La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal al fin general no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor éstos para lo que consistió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, haciendo que vea, de esta manera obtienen mejor sus fines particulares.


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Principio de la Impersonalidad del Mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situación que la exige o lo reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que, obligado por su responsabilidad frente a esa situación, “escoge” el medio de resolverla. La influencia de esa situación se expresa en el “por que” de esa orden, involucrándose dentro de ella misma no como solicitud de autorización para que sea aceptada, sino como muestra de su importancia.

Principio de la Vía Jerárquica

Al trasmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Cuando circunstancias especiales o extraordinarias exijan que un jefe superior de órdenes directamente sin pasadas a través de los jefes intermedios, debe explicarles la razón de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.

Otros casos de romperse la vía jerárquica “saltando” a los jefes intermedios, es en el supuesto que se trate de una orden de tal importancia que justifique que el jefe superior la de directamente excepcional. Para ello debe tener las siguientes circunstancias:

• Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos.

• Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en realidad ello significaría que los jefes intermedios son innecesarios o que se les considera no preparados para su puesto.

• Que de preferencia a la orden, se dé en presencia de éstos y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, lo que justificará el rompimiento de la vía jerárquica.

Uno de los errores de las organizaciones que conduce a romper el principio es el nombramiento de “ayudantes”, “asistentes”, “coordinadores” y “subjefes”.


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Principio de la Resolución de Conflictos

El conflicto es un obstáculo para la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a está. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución no siempre satisfaga a todos: es mejor este daño que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto.

Principio de Aprovechamiento del Conflicto

El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente de buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Para ese efecto, divide la forma de resolver los conflictos en tres: • Por dominación: cuando una de las partes del conflicto obtiene todo lo que

deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones. Un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta.

• Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo una parte de sus pretensiones.

• Por integración o coordinación. Cuando ambas partes logran realizar de manera íntegra sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa, por lo cual permite lograr una solución satisfactoria para todos. En el pago de mayores salarios, porque es posible que estos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.

1.3.5 Conocimiento Práctico Directivo Los directivos necesitan varias clases de conocimientos. Estos deben clasificarlos, como humanos, conceptuales, especializados y generales, e, independientemente del nivel de autoridad, los directivos deben poseer los dos primeros. Conocimientos Humanos Se encuentran representados por la capacidad de influir, motivar y mover las personas para que alcancen objetivos empresariales, creando al mismo tiempo unas circunstancias ambientales que permitan satisfacer las necesidades individuales.


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Conocimientos Conceptuales

Permiten a un ejecutivo generalizar las soluciones de los problemas de la empresa para aplicarlas a situaciones concretas. Los Conocimientos Especializados o Generales Varían y dependen de la posición que ocupa un ejecutivo en la organización. La mayoría de los directivos a niveles más inferiores utilizan en forma extensiva, en su labor, conocimientos especializados. A medida que estos ejecutivos progresan, las técnicas especializadas se hacen menos importantes, mientras que la aplicación de los conocimientos generales se acentúa. Es corriente decir que, en cualquier cargo dentro de una organización, todos cuantos se hallan por encima de quien lo ocupa parecen ser unos generalistas, mientras los que desempeñan labores en empleos inferiores parecen ser especialistas. La técnica establece pautas tanto para la organización como para el papel que ha desempeñar, en ella, el dirigente. La naturaleza de trabajo viene a ser la misma. Cuando este exige poca destreza, la estructura empresarial posee mayor rigidez. En los casos en que el trabajo reclama mayores conocimientos y capacidades, la estructura es mucho más flexible. 1.3.6 Proceso Directivo La racionalidad que subyace en la dirección se refleja en la propia naturaleza del proceso orientado hacia una meta. Concretamente, el Management es un proceso social y técnico que emplea recursos, influencia las actitudes humanas y provoca cambios, con el fin de cumplir los objetivos de la organización. Las tareas que configuran el proceso son varias y diversas, pero los estudiosos del tema concuerdan en las siguientes:

Planificación

El planteamiento determina por anticipado lo que debería hacerse. Consiste en seleccionar los objetivos, las normas, los programas y los procedimientos de la empresa. Intelectual en su naturaleza, el planteamiento es una labor mental. Implica mirar hacia adelante y prepararse para el futuro. Lógicamente, la planificación tiene lugar antes de las demás funciones de dirección. Sin embargo, puede decirse que, tan pronto como las restantes de las cuatro funciones han sido llevadas a cabo, el directivo comienza a planear de


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nuevo. En un principio, por su puesto, nada cabe sin contar con un plan. A medida que un directivo ejerce sus funciones, sigue planeando, revisando sus planes y eligiendo las alternativas a medida que surgen de la necesidad. Así, aun cuando el planteamiento es una función primaria en sus comienzos, es así mismo una función continuadora, ejecutada simultáneamente con las otras funciones principales.

Organización

El proceso de organización establece la labor que se ha de efectuar en una firma y decide las relaciones entre las labores precisas para materializar los objetivos de la empresa. Se establecen, a tal fin, grupos de labor, y los mismos asignan a los departamentos apropiados.

Es decir, cuando el directivo organiza, lo que se hace es asignar las diferentes actividades, dividir el trabajo en labores individuales y definir las relaciones entre ellas. Al mismo tiempo, delega la autoridad necesaria para completar la labor. La autoridad, conforme veremos, constituye la clave de la función directiva y su delegación es la base de la organización. No podemos hablar de directivo a menos que éste disponga de autoridad, y no podemos hablar de crear una organización a menos que se delegue la autoridad.

Selección

Constituye responsabilidad de la dirección contratar personal y asegurarse de que se dispone del necesario para cubrir los empleos existentes en la organización. Tal labor implica la selección y adiestramiento de los futuros directivos. También incluye establecer tablas para cubrir los cargos ejecutivos, para la sustitución y la promoción, para las evaluaciones personales, para los ascensos y para la rotación, así como un sistema racional de remuneración.

Persuasión

La influencia tiene como fin estimular a los trabajadores para que alcancen los objetivos propios de la labor de la que son responsables. Estos procesos incluyen múltiples dimensiones, tales como la moral laboral, la satisfacción y la productividad del trabajador, el liderazgo y la comunicación mutua.

En el último término, vemos que la dirección procura crear un ambiente moral que conduzca a la satisfacción del trabajador y que al mismo tiempo, permita materializar los objetivos de la organización. Además el proceso a través del cual


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se ejerce la influencia es importante para la flexibilidad de una firma y su capacidad para adaptarse al cambio.

Control

Es el proceso a través del cual nos aseguramos que los planes son complementados. Aunque se trate de una tarea correctora, procederemos a rectificar aquello que sea necesario, es también el medio de prevenir y equilibrar las eventualidades que, tanto fuera como dentro de la empresa, pudieran ejercer un efecto negativo sobre las prevenciones. El éxito con el que desempeñan los directivos estas funciones, es la eficacia de la organización.

La organización es un instrumento desarrollado para realizar una serie de tareas; la responsabilidad del dirigente consiste en usar dicho instrumento de la forma más eficaz posible.

1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos

A medida que planeamos, marcamos objetivos para la organización. Al organizar, definimos los procedimientos de contratación y asesoramiento. Y tanto los planes y objetivos como nuestros procedimientos, exigen control. Todas las funciones directivas están interrelacionadas y son auspiciadas por el propósito del director, que es la eficiencia de la organización. Sin embargo, incluso esta eficiencia dependerá de cómo se haga la instrumentalización de las funciones. Cabe distinguir los conceptos de función y objetivos; en la práctica cotidiana de la tarea directiva, tales actividades son inseparables.

El proceso directivo es pues, un sistema de actividades interdependientes. La secuencia en que se realizan estas acciones y el tiempo aplicado a cada una no poseen excesiva significación. Cada combinación afecta el resultado de las demás; la producción de una es la aportación primaria para otra actividad.

1.3.7 ¿Quiénes son los Directivos en Estados Unidos?

Los directivos son aquellos que poseen autoridad para ordenar la realización de determinados actos a los demás. Ocupan cargos tales como administradores de un hospital, generales, decanos de universidad, directores generales, jefes de sección, directores e inspectores en las escuelas, jefes sindicales, obispos, administradores de fondos de asistencia, y ejecutivos comerciales. Este grupo administrativo no sólo incluye a hombres y mujeres en cargos elevados, sino también a grupos de ejecutivos en empleos subalternos. Todos tienen carácter de directivos. Nuestra atención se centra, principalmente, en los ejecutivos


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comerciales y en la amplia investigación desarrollada respecto a sus familias, antecedentes, formación cultural y motivación.

Antecedentes Sociales

La mayor parte de los directivos actuales en la industria afirman proceder de hogares pobres o de clase media. En épocas anteriores, los directivos comerciales solían provenir de familias de mayores medios económicos, integradas por hombres de negocios independientes. Aun cuando esta comparación constituye una generalización de carácter amplio, no existe duda alguna de que los ejecutivos se extraen actualmente de una gama de clases socio - económicas más extensas que antes. No tenemos que profundizar mucho para dar con las razones que explican esta democratización. Es la cultura. La mayor disponibilidad relativa de la cultura hace posible dotar a hombres de todas clases con las calificaciones necesarias para poder ser empleados en las grandes firmas comerciales. Esta oportunidad esto con el carácter científico de una cultura superior, abre la puerta a una mayor movilidad vertical en el mundo comercial, independientemente del origen social.

Características del Éxito

Los directivos triunfadores son algo más que personas educadas y formadas.

• Proceden por lo general, de las grandes ciudades.

• Se desplazan por el país, intercambiando tareas entre distintas empresas y se contratan en nuevas industrias.

• Acostumbran a trabajar para grandes firmas, que ofrecen mayores oportunidades de promoción en las pequeñas, aunque en estás si se producen nuevos artículos en el tiempo y en el espacio, también ofrecen buenos puestos para científicos con alguna inclinación administrativa y a directivos con base técnica.

Esto no quiere decir que sea necesario asistir a una escuela de prestigio, nacer o vivir en una gran capital, desplazarse por el país, o trabajar para una gran empresa, con el fin de triunfar. Actualmente, hay un gran número de oportunidades en todos los niveles de dirección, para toda clase de personas.

1.3.8 Teoría de los Sistemas

Este concepto trata las interdependencias existentes entre los elementos que configuran los entornos de cualquier organización. Una antigua frase afirma que


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“nada sucede por que sí”, y si se producen cambios en una parte del sistema, también variarán otras zonas del mismo. Imaginemos el traslado de una fábrica. Afectará a la plantilla de la empresa y a los que residen a su alrededor, del entorno social de donde parte, y al nuevo, donde quedará integrada. La teoría de los sistemas trabaja, por consiguiente, sobre el interior y exterior de la organización, en el sentido de anticipar y hacer comprensible las consecuencias de cualquier decisión que tomemos.

La organización adquiere recursos e información del mundo exterior. Transforma entradas en géneros y servicios. Distribuye su producción de tal forma que le permite adquirir nuevos

recursos.

El Entorno

El medio ambiente donde se halla inmersa la organización aporta mucho más que el trabajo, equipos, materiales y finanzas. Ofrece toda la estructura social dentro de la cual debe operar. El sistema de mayor dimensión es el entorno socio - cultural que crea costumbres, valores y normas que afectan a cómo dirigirnos. Es obvio que el estilo de dirección aplicado a una industria situada en Newark será distinto del que deba emplearse a Tokio. Dentro del entorno socio - cultural, existe otro mucho más cercano a la empresa. El ambiente del negocio es aquel con el que la organización tiene un contacto más frecuente. Forman parte del mismo los clientes, proveedores, competencia, mercados financieros y de trabajo y de organismos oficiales. En estos entornos hay varios sistemas. Entre los más importantes hay el económico, el político, el industrial, el comercial y el de recursos. Cada uno de éstos tiene sus propios objetivos, los cuales entran, a veces, en conflicto. Por ejemplo, el campo económico que pretende el pleno empleo con una tasa moderada de inflación. La industria y el comercio, con este mismo fin, han de producir y distribuir con eficiencia y, con este propósito, consumirán recursos y energía en gran cantidad. Al disminuir las existencias se producirá un aumento de los precios. El grupo político, a su vez, exigirá mayor productividad, acelerando la disipación de recursos; y prosigue el ciclo y los problemas.

Organización

Esta se adapta a las presiones conflictivas del exterior, mediante su propio subsistema de dirección. Cuando cambian las presiones económicas o las competitivas, no son le obrero o el delineante quienes las advierten y superan; ello compete a la responsabilidad del director.


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El Riesgo

El segundo medio del que se pueden valer los directores para comprender y tratar con eficiencia las interrelaciones. Aquello que los “managers” pueden hacer, sus limitaciones y sus capacidades dependen de los riesgos que tengan o no bajo control. El mercado de un artículo es una contingencia cuyo control podemos intentar a través de la publicidad o el diseño del producto; las leyes laborales que impiden la discriminación al contratar personal, constituyen una fuerza del entorno en la que no podemos influir. El análisis de los riesgos es un método para el análisis de los problemas directivos. Nos ayudará a identificar aquellos factores que afectan a la toma de decisiones. Este método viene a ser un duplicado de la teoría de sistemas, con la particularidad de que nos permite identificar los elementos principales con los que tenemos que tratar. En el ámbito interno de la organización existen varios: objetivos de empresa, técnica, personal, tareas y organigrama. Estas variables están interrelacionadas y su dirección constituye una responsabilidad difícil. Pero los dirigentes han de luchar también contra fuerzas y exigencias del exterior, los subsistemas del entorno que hemos citado con anterioridad: económico, productivo, comercial y de recursos ejercen una presión sobre la empresa. Hallar la forma de dirigir estas presiones es, asimismo, otra responsabilidad crítica.

Los Valores Humanos

Un tercer concepto sobre la dirección viene a sumarse a las teorías de los sistemas y de los riesgos. Resulta muy difícil de expresar porque implica a los valores humanos. Las personas tienen determinadas expectativas que intentan complementar con su trabajo en empresas o entidades, colaborando con éstas de otras formas distintas. Los ejecutivos han de estar sensibilizados respecto a tales deseos, no sólo proporcionando puestos de trabajo, productos y compensaciones económicas, sino también en términos de obligaciones sociales de mayor amplitud. Este concepto se denomina responsabilidad social. A medida que las organizaciones son mayores y más numerosas, y afectan a las vidas de los individuos de múltiples maneras, la responsabilidad social se hace más importante. No es demasiado práctico dividir la sociedad en sector público y privado cuando la responsabilidad respecto al bienestar social esta claramente definida. Una sociedad anónima de gran dimensión tiene tanto de ente público como tiene de privado un importante organismo oficial.


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acrecentar el bienestar de cada una en beneficio de toda la sociedad. Naturalmente, aquello que deba considerarse estrictamente como bienestar en términos de orden y estrategia directiva, es una cuestión política de valores humanos que se discuten en cada uno de los niveles sociales.

Los ejecutivos no son inmunes a este debate, ni tampoco lo es el proceso directivo respecto a sus efectos.

1.3.9 ¿Qué se Dirige?

El nacimiento de la dirección como ente singular, esencial y pionero, supone un eje crucial en la historia de la humanidad. Difícilmente encontraríamos una institución básica y nueva a la vez, un grupo conductor, que haya surgido tan rápidamente como lo han hecho la dirección al principio de este siglo. A lo largo de los tiempos no hallamos una institución que haya demostrado con tanta rapidez que es indispensable, y aun menos frecuente es el caso de un ente con tan poca oposición, controversia o antagonismo.

Tan decisivo ha llegado a ser su papel, que un escritor afirmó que la segunda crisis en importancia después de una destrucción nuclear, sería el fracaso de los dirigentes en dar solución a los problemas de la sociedad.

Esta tremenda responsabilidad global no encuentra paralelo en la historia del mundo. ¿Qué hace tan crítico al “Management”?, ¿por qué es tan distinto de otros cometidos humanos?. La respuesta sencilla: racionalidad.En su esencia, el proceso directivo está formado por factores de racionalidad:

• Racionalidad técnica funciona en cuestiones de eficiencia.

• Racionalidad Organizativa es conseguir y mantener sistemas coordinadores de la organización. La coordinación es un elemento arduo para la salud de cualquier entidad y también es esencial en cuanto a conseguir personal satisfecho por su participación en una empresa.

• Racionalidad Política afecta a aquellas decisiones que los directivos toman para mantenerse en sus puestos, es decir, los medios que emplean los ejecutivos para que sus decisiones y ordenes sean aceptadas. Con frecuencia se manifiesta en términos de carácter subjetivo: hacemos cosas para proteger nuestros puestos de trabajo y aumentar el poder que ejercemos. Este concepto de mejora personal a través de medios políticos es el que mejor distingue la racionalidad política de la organizativa.


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1.3.11 La Autoridad

Autoridad, Responsabilidad y Delegación

Autoridad: es el derecho de mandar según Fayol; no se concibe la autoridad sin responsabilidad. La autoridad puede ser delegada y conveniente que lo sea, siempre y cuando la delegación sea hecha en una persona que pueda ejercerla. La delegación de la autoridad no exime, a quien delega, de la responsabilidad que le corresponde: pero quien recibe la delegación queda responsable ante quien la delegó. El Supervisor debe tener subordinados en quien confiar. Razones por las que los subordinados aceptan órdenes:

Cualidades personales del supervisor. Rango y posición. Respeto o temor.

Max Weber, creó el modelo burocrático donde define tres clases de autoridad:

Autoridad tradicional = Sucesión. Autoridad carismática = Líderes naturales. Autoridad legal = Sigue normas jurídicas y procedimientos legales.

Fayol, define dos clases de autoridad:

Autoridad estatutaria = Funciona sin nada. Autoridad personal = Inteligencia y don de mando

El Poder

Poder es la habilidad de hacer algo y la autoridad es el derecho que se tiene de hacer algo. El poder viene ligado con el liderazgo. David O. Maclelland, define dos fases de poder:

Fase negativa: el poder es la denominación de otros, la sumisión de una persona a otra y el uso de todos los medios para lograr un fin.

Fase Positiva. el poder implica una conveniente influencia para que se

logren simultáneamente los objetivos de la empresa y los de las personas y grupos sobre los cuales ejerce esa influencia.


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Clases de Autoridad

• Autoridad de Línea: se ejerce desde la más alta autoridad hasta él último miembro de la empresa, pasando por sus diferentes niveles jerárquicos.

Características:

- Es directa: el superior es responsable frente a la empresa por el subordinado y este debe hacer lo que ordene el superior. Carácter general: orientada hacia el logro de objetivos y enfrentar el éxito o fracaso de la empresa. Proceso lineal de mandos. - Asesoría: formado por personal asesor; solo recomienda no aplica. Encargado de asesorar la implantación de políticas y el mejor desarrollo de las actividades de la Empresa. • Autoridad Funcional: actúa como apoyo a la autoridad de línea para el logro de los objetivos de la empresa.

Niveles - De servicio: debe ser sustraído de las funciones del personal de línea de la empresa, el cual acudirá en la respectiva función al personal al que se le encomendó prestarlo. - Control: controlar en toda la empresa algunas de las actividades del personal de línea, en informar a la alta dirección sobre el desempeño de las personas, oficinas o sectores sometidos al control. - Autoridad funcional: tiene el poder de tomar decisiones en su área por fuera de la cadena formal de dirección. El administrador debe acudir a los cuernos asesores o funcionales de la empresa para la toma de decisiones. 1.3.12 Principios de la Organización Fayol nos presenta ocho principios los cuales están relacionados con la función administrativa, también asegura que no hay nada rígido de un principio que se pueda aplicar dos veces en las mismas condiciones y formas, algunos de los principios enunciados por Fayol son: • La división del trabajo distribuye equitativamente el trabajo teniendo en cuenta la departamentalización en donde divide el trabajo de acuerdo a las actitudes u


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Obligaciones de cada funcionario del departamento. En la división del trabajo se tiene en cuenta tres criterios que son:

- Función: cada departamento cumple su obligación o tarea, es decir el departamento de publicidad se encargara de dar a conocer el producto de servicios teniendo en cuenta diferentes estrategias como propagandas, pasacalles etc.

- Producto: la empresa se divide en diferentes departamentos en los cuales cada uno se encargará de fabricar un producto, para que al finalizar la unión de estos logre el éxito de su producto.

Geográfico: los diferentes puntos de venta que ubicará la empresa estratégicamente para lograr llevar el producto al cliente.

• La unidad de mando: para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe “su aplicación es rigurosa y tiene cierto nivel de complejidad, en estos casos se informa a más de un superior”. Cuando la autoridad es directa se llama autoridad de línea y cuando es indirecta recibe el nombre de autoridad funcional, Taylor propone diferente jefes para cada departamento aunque con esto no se cumple rigurosamente el principio de la unidad de mando, al comienzo estas excepciones producen conflictos.

• El tramo de control: establece un límite de números de subordinados directos que pueden tener un supervisor, dirigir y supervisar a muchas personas les quita tiempo al jefe que lo puede estar utilizando en ver como mejora la empresa.

• A mayor delegación, descentralización, responsabilidad, motivación y cooperación, mayor será el número de subordinados que pueda dirigir un jefe y menor será él número de niveles jerárquicos. El número de subordinados para un jefe puede ser entre tres a once.

• Principio escalar o jerárquico: diferentes jefes que van de la autoridad superior a los agentes inferiores. La transmisión de autoridad debe comunicarse desde la raíz hasta los elementos de la misma es decir de la dirección más alta de la empresa hasta todos los miembros de la organización.

Henry Albers describe el orden jerárquico administrativo como una descentralización y una centralización en la toma de decisiones ya que las determinaciones se distribuyen vertical, horizontalmente y hay centralización.

• El principio escalamos: dice que la cadena de mando no debe ser interrumpida es decir que no se debe saltar ningún nivel, esta cadena de mando opera para


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evaluar el desempeño de cada persona; la jerarquía es una protección de los deberes y derechos de una persona dentro de la organización.

• Principio de excepción: este principio nos habla de que las decisiones que hay que tomar de manera frecuente y rutinaria deben tomarla los subordinados y que solamente las decisiones importantes y excepcionales sean las que tome el supervisor; el directivo tiene que mantener su mirada puesta en el futuro de la empresa, en su renovación y crecimiento.

• Centralización y descentralización: la centralización es un hecho de orden natural, sin un grado de centralización, la empresa no seria una sino varias, todo aquello que aumente la importancia del papel de los subordinados es descentralización u todo aquello que disminuya la importancia es centralización.

La decisión del problema debe tomarse y mirarse desde donde sucedió para esto es necesario cierto grado de descentralización no se debe confundir el término descentralización de empleados como el proceso de llevar la toma de decisiones a niveles jerárquicos inferiores y a los diferentes sectores.

Otros autores de administración enuncian una serie de principios que constituyen guías importantes para el mejor cumplimiento de la función administrativa entre ellos tenemos:

• Principio de la primacía de los objetivos en una empresa: esto quiere decir que una empresa puede fracasar cuando los dirigentes ponen sus intereses personales por encima de la institución.

• Principio asignación de deberes: los deberes de una persona deben ser limitados al desempeño de una función singular.

• Principio organización dinámica: el proceso organizativo debe tener en cuenta los diferentes cambios, sin que esto perjudique su producción.

1.3.13 Estructura de la Empresa

Organigrama de Empresa

La estructura de la empresa se representa gráficamente en el organigrama o carta de la organización formal.

En el organigrama figuran los diferentes niveles jerárquicos de la empresa. Los niveles varían mucho según las clases de empresa de que se trate: muy diferentes


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son los niveles jerárquicos en un hospital, en una universidad, en una empresa comercial, en él ejército, en la iglesia, etc.

En las empresas de un mismo sector son diferentes sus niveles. Niveles de las empresas industriales:

• Nivel de presidencia • Nivel de vicepresidencia o subgerentes • Nivel de directivos o jefes de departamentos • Nivel de directores o jefes de secciones • Nivel de supervisores • Nivel de operarios.

El organigrama no resalta el ámbito de superioridad de unos y de inferioridad de otros, esto se debe al estilo de liderazgo, autoritario o democrático, que prime en la empresa.

Toda persona en una empresa debe conocer su posición dentro de la misma y de las relaciones de autoridad y de responsabilidad que la ligan a los superiores suyos y también a sus subordinados. Las autoridades no se ejercen todas ni con la misma intensidad ni tienen la misma trascendencia, pero nunca un organigrama, podrá representar estas diferencias así como tampoco representará las relaciones de tipo informal siempre presentes en toda organización.

La estructura de una empresa no puede ser lo primero que se hace: antes están los objetivos, las políticas, las operaciones que hay que realizar; las personas con las que hay que trabajar, el ambiente en que se desarrolla la empresa y la tecnología de que se dispone; entonces se organiza y estructura en función de todos los factores anteriores.

La organización de la empresa mediante una estructura funcional es más indicada en los casos en que las condiciones internas son estables, es decir, en las que no cambian las líneas de producto y el mercado varía muy poco con los años. El crecimiento de las empresas es uno de sus objetivos fundamentales.

Cuando el nivel de tecnología de una empresa es el de la producción unitaria y no la producción en masa ni la automatizada, es recomendable que la estructura contemple un número pequeño de niveles jerárquicos, un tramo de control relativamente amplio y poca intervención de comités.


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Organización. Los comités ayudan también a que las personas menos experimentadas del grupo aprendan de las más experimentadas.

• La alta administración de la empresa: probablemente el grupo más importante de la empresa, sobre todo en función de su supervivencia y de su futuro es el equipo de la alta administración (presidentes, gerentes, subgerentes, etc.) la alta dirección es responsable de toda una gama de tareas de orden primordial, que constituyen el cerebro de la organización y que la llevan a tener que pensar continuamente en la misión, filosofía, objetivo y políticas principales y generales de la empresa.

• El diseño de puestos administrativos: los puestos administrativos debe basarse en una tarea específica y real que debe ser cumplida; esa tarea debe ser visible y en alguna forma se debe prever una evaluación cualitativa y en lo posible cuantitativa del desempeño del administrador que ocupe el puesto.

• Las tareas de todo administrador deben obedecer a objetivos y metas claramente establecidas con funciones.

1.4 CONTROL

1.4.1 Definición La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.

El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeño se debe medir con criterios establecidos.

El control es la función de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores. Aunque el alcance del control varía según los administradores, todos ellos, en todos ellos, en todos los niveles tienen responsabilidad sobre la ejecución de los planes y por consiguiente el control es una función administrativa básica en todas las áreas.

1.4.2 Principios o Pautas de Control

Los principios de control se pueden agrupar en tres categorías que reflejan su propósito, naturaleza, estructura y su proceso:


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Propósito y Naturaleza del Control

• Principio del propósito del control: la tarea del control es asegurar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos y proporcionar una base para llevar a cabo la acción necesaria para corregir las desviaciones indeseables reales o potenciales.

• Principio de los controles dirigidos hacia el futuro: cuando más se base un sistema de control en la corrección anticipante más que en la simple retroalimentación de información, mayores oportunidades tendrán los administradores de percibir las desviaciones indeseables antes de que ocurran y tomar medidas oportunas para prevenirlas.

• Principio de la responsabilidad del control: la responsabilidad esencial para el ejercicio del control recae sobre el administrador que tiene a su cargo el desempeño de los planes.

• Principio de la eficiencia de los controles: las técnicas de sistemas de control son eficientes si detectan y ponen en evidencia la naturaleza y las causas de las desviaciones de los planes con un mínimo de costos u otras consecuencias indeseables.

• Principio del control preventivo: la mayor parte de los controles se basan en gran parte, en el hecho de que los seres humanos cometen errores y que con frecuencia no reaccionan ante los problemas, corrigiéndolos en forma adecuada y rápida. Cuanto más calificados sean los administradores más fácilmente percibirán las desviaciones de los planes y llevarán a cabo las acciones oportunas para evitarlas.

Estructura del Control

Los principios presentados a continuación, tienen por objeto señalar cómo se pueden elaborar sistemas y técnicas de control para mejorar la calidad del control administrativo.

• Principio de reflexión de los planes: cuanto más claros, completos e integrados sean los planes y cuanto mejor se diseñen los controles para reflejar esos planes, más eficazmente responderán a las necesidades administrativas.

• Principio de la adecuación organizacional: las personas ponen en práctica los planes. Las desviaciones de los planes deben ser la principal responsabilidad de los administradores a quienes se les ha confiado la tarea de ejecutar los


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Programas de planeación. Puesto que la función de una estructura organizacional es definir un sistema de roles, se desprende que los controles se deben diseñar para que influyan en ese rol sobre el que recae la responsabilidad del cumplimiento de un plan.

• Principio de la especificidad de los controles: cuanto más comprensibles sean las técnicas y la información de control para los administradores que deben utilizarlas, más se emplearán y mayor será la posibilidad de que produzcan un control eficaz.

El Proceso de Control

El control, que con frecuencia es en gran medida un asunto técnico, se basa esencialmente en el arte de la administración, en el conocimiento de determinadas circunstancias. Sin embargo hay ciertos principios que la experiencia ha demostrado que tienen amplia aplicabilidad.

• Principio de los estándares: debe existir una forma sencilla, específica y verificable para medir si un programa de planeación de está cumpliendo. El control se logra a través de personas.

• Principio de control en el punto crítico: normalmente, seria antieconómico e innecesario seguir cada detalle de la ejecución del plan. Lo que se necesita saber es si los planes se están colocando en práctica. Por consiguiente se centra la atención en los factores destacados del desempeño que señalarán cualquier desviación importante de los planes.

• Principio de excepción: este principio sostiene que los administradores deben preocuparse por las desviaciones importantes, las situaciones especialmente buenas o malas. Con frecuencia se le confunde con el principio anterior, sin embargo, el control en el punto crítico se relaciona con el conocimiento de los puntos a observar, mientras que el principio de excepción se relaciona con el reconocimiento de la magnitud de las desviaciones en estos puntos.

• Principio de la flexibilidad de los controles: para que los controles sean eficaces a pesar de los fracasos o de cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su diseño.

• Principio de la acción: el control sólo se justifica si las desviaciones señaladas o experimentadas en los planes se corrigen mediante la planeación, organización, integración de personal y dirección apropiados.


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1.4.3 La Necesidad de Control

Si el administrador pudiera estar seguro de que todos los planes y objetivos que fija van a ser ejecutados sin falla ninguna, no habría mucha necesidad de control. Pero como en la práctica es raro que los planes y las operaciones sigan un curso perfecto, el control viene a ser una función necesaria de la administración.

El Proceso de Control

El proceso de control es básico y permanece esencialmente igual, cualquiera que sea la actividad de que se trate o su situación dentro de la organización. El proceso consta de tres pasos:

Establecer normas. Medir el rendimiento en comparación con estas normas. Corregir las desviaciones de las normas y planes.

Cada vez que se delega trabajo a un subalterno, se crea el problema de determinar si el trabajo se ejecuta satisfactoriamente. En situaciones muy sencillas, como podría ser el caso en organizaciones de dos o de tres hombres, el administrador puede ejercer el control directamente, observando como se realiza el trabajo. Pero al crecer la organización se le obliga a delegar más y más trabajo a sus subalternos, con lo que disminuye rápidamente su capacidad para ejercer el control por observación directa. En este punto los sistemas formales de control se hacen importantes.

1.4.4 Adaptación a las Tareas

El sistema formal de control puede tomar formas diversas, inclusive un sistema de presupuesto o un sistema de control de producción. La mayor parte de las organizaciones utilizan simultáneamente varios sistemas. Siendo todos distintos, tienen sin embargo ciertas características en común, entre las cuales se incluyen: • Control impuesto o autonomía: hasta que punto se impone el control por

medio de reglamentos, observaciones del supervisor, proceso mecánico, etc, en lugar de ejercerse en forma autónoma mediante el auto – control de la persona o unidad que ejecuta el trabajo.

• Criterios de rendimiento: algunos criterios de rendimiento como valor monetario de las ventas, número de defectos, etc.

• Frecuencia de comprobaciones: ¿con qué frecuencia su rendimiento?


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• Control de metas o de proceso: ¿se comprueba el rendimiento en resultados

o en términos del método detallado?

Los sistemas de control se aplican tanto a las tareas mecánicas como a las orgánicas, la naturaleza de estas dimensiones para cada sistema depende de si se trata de una labor mecánica u orgánica.

En términos generales, los sistemas de control para las labores mecánicas hacen hincapié en:

• Control impuesto • Criterios de eficiencia • Comprobaciones frecuentes

Control del proceso, o los “medios”, lo mismo que las metas. En los sistemas de control para las tareas orgánicas, se hace énfasis en:

• Autonomía. • Resultados, más bien que eficiencia. • Comprobaciones poco frecuentes, “hitos”. • Control de metas.

1.4.5 Control de la Producción 1.4.6

Incumbe al control de la producción verificar la secuencia y tiempo de las actividades necesarias para producir cualquier cosa, así sea un cojinete de esferas o una función de teatro. Hay seis aspectos de este control, de los cuales los dos últimos son puramente funciones de control.

• Encaminamiento: determina la secuencia de las operaciones que se deben ejecutar y el camino que debe seguir una orden de fabricación.

• Carga: asignación del trabajo a una máquina o departamento por anticipado.

• Programación: el tiempo en que se debe realizar un pedido o proyecto, inclusive el momento de comenzar el trabajo y la fecha de terminación.

• Estimación: calcular por anticipado el costo probable del trabajo de producción.

• Ejecución: notificar a los diversos departamentos y operarios de cuándo se debe empezar el trabajo en un artículo determinado. En otras palabras, el proceso de ordenar en realidad que se realice el trabajo. Si las cuatro funciones anteriores de planeación se han ejecutado con propiedad, la función


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De ejecución será de rutina y se limitará a impartir las órdenes para comenzar operaciones. • Coordinación: esta y la ejecución son las dos funciones de “control” del

proceso de planeación y control de la producción. La coordinación es la actividad de seguimiento que verifica que los planes de producción se estén ejecutando correctamente.

Las técnicas que se emplean para llevar a cabo cada uno de estos pasos varían según el tamaño y naturaleza de la producción de que se trate. En operaciones pequeñas, el control puede ejercerlo una sola persona, que es la misma que hace el planeamiento y después observa y controla la producción. Al otro extremo, el proceso de control puede ser altamente mecanizado, como ocurre en la destilación de petróleo o en la fabricación de papel. 1.4.7 Consecuencias Comportamentales del Control Aún cuando los controles son sumamente importantes en la organización a veces suelen tener efectos disfuncionales imprevistos.

Problemas Específicos

• Presión y tensión: concentrado en las reacciones de capataces ante presupuestos de fabricación, Angyris encontró que estos controles se velan como instrumentos de presión y tendían a unir a los empleados contra la administración y a causar tensión para el supervisor de la fábrica. Tales presiones producían ineficiencia, agresión y grupos muy cohesivos que se oponían a la administración.

• Puntos de vista estrechos: por su deseo de cumplir bien con las normas, los administradores suelen concentrarse en su propia tarea sin hacer caso de las metas y problemas más complejos de toda la organización.

1.4.8 El Control como un Sistema de Retroalimentación

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.


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Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este


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Control en Japón

En una oficina sin paredes divisorias, los compañeros están perfectamente conscientes del desempeño de sus colegas, es más los administradores forman parte del grupo de trabajo en lugar de estar separados de los empleados por la puerta de la oficina, la medición del desempeño individual no se realiza con objetivos verificables específicos; en lugar de ello se insiste en el desempeño grupal. El control hace hincapié en el proceso, no en los números. Los japoneses son muy reconocidos por su preocupación por la calidad, sin embargo no siempre ha sido así, en las décadas del 50 y 60, los productos japoneses proyectaban una imagen de mala calidad; ésta imagen se ha revertido por completo, en parte, este cambio se debe al éxito del control de calidad que requiere involucrarse profundamente y participar de un modo muy activo en los distintos niveles de producción.

Control en Estados Unidos

Con frecuencia el control significa medir el desempeño mediante estándares precisos preestablecidos. La administración por objetivos de amplia utilización en este país, requiere establecer objetivos verificables con los cuales se mide el desempeño individual. El uso de programas de control de calidad no es nuevo, por ejemplo durante mucho tiempo, Hughes Aircraft Company utilizó esos programas bajo los nombres de “cero defectos” e “ingeniería de valor”, muchos de estos programas se desarrollaron en este país y después los usaron los japoneses para mejorar la calidad del producto y la productividad.

Control en China

En China el control es ejercido principalmente por los líderes de grupos, la atención del control se centra en primer lugar en el grupo, pero también en el individuo, por ejemplo, se espera que los administradores de las fábricas cumplan su cuota anual. Por lo tanto las prácticas de control chinas son una mezcla de las prácticas administrativas estadounidenses y japonesas. Al identificar desviaciones de los estándares existe tendencia a permitir que las personas con un desempeño inferior “cubran apariencias” también se utilizan los círculos de calidad, lo cual no es una práctica común.

Control en México


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En las compañías tradicionales generalmente se revisa el trabajo sólo en el caso de que surja un problema. El control de sistemas enfocado a la prevención es incipiente, el gerente y los empleados se sienten presionados cuando alguien revisa su trabajo pues les preocupa que su jefe pierda la confianza en su capacidad laboral. El proceso de control se asocia con un sentimiento de culpabilidad y a menudo es causa de señalar culpas ajenas más que de resolver los problemas enfrentándolos, en estos casos “quedar bien” tiene mayor prioridad. En las compañías modernas el control se considera parte de la rutina diaria y el proceso abarca todos los niveles; así cada empleado o gerente es responsable de revisar (controlar) su propio trabajo.

Control en España

El control en España presenta características casi idénticas al de Estados Unidos, ya que es realizado por el supervisor y se centra en la actuación individual del empleado. El supervisor realiza casi siempre una crítica negativa sobre la actuación del subordinado. En consecuencia, cualquier medida de control suele ser vista con desconfianza. En los últimos años, los sectores más dinámicos y competitivos van introduciendo en su actuación, el control mediante el uso de la administración por objetivos.

Control en Colombia

Como las organizaciones utilizan el premio y el castigo, como el principal instrumento para influir sobre el comportamiento del trabajador, la administración toma un carácter marcadamente individualista. En el control esa característica se expresa en un esfuerzo por definir el estándar de desempeño que debe tener cada trabajador, medir los resultados alcanzados y poner en evidencia la responsabilidad individual. En general los sistemas de control no se encuentran ampliamente desarrollados, con frecuencia el control se limita a supervisar el proceso a medida que el trabajador lo ejecuta. 1.4.9 Adaptación del Sistema de Control a la Cultura Organizacional Para que sea eficaz, cualquier sistema o táctica de control se debe adaptar a la cultura organizacional. En una organización donde el personal ha tenido mucha libertad y participación, un sistema de control estricto puede enfrentarse de un modo tan violento con lo establecido que estará condenado al fracaso. Por otra parte, si los subordinados han sido administrados por un supervisor que permite poca participación en la toma de decisiones, es difícil que tenga éxito un sistema de control generalizado y liberal. Las personas que tienen poco deseo de participar o que no han estado acostumbradas a hacerlo, es probable que quieran estándares y mediciones claras o instrucciones específicas.


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¿Cuáles son las funciones administrativas? ¿Cuáles son las características para alcanzar el éxito? Dar un concepto propio de: Planeación, Organización, Dirección y Control ¿Qué importancia tiene la Dirección en cualquier organización? ¿Cuándo se puede llevar a cabo la Dirección? ¿Qué tipos de organizaciones existen?, explique y dé ejemplos. ¿Cómo se puede Organizar o estructurar una empresa de Salud, qué influye

en este diseño? ¿Cuáles son los tipos de planeación? ¿Cuáles son los objetivos de la planeación?

CASOS

La dirección de personal de una organización ha identificado la necesidad de dictar los siguientes cursos en los próximos meses:

Técnicas de programación y control (3 meses). Organización y métodos (2 meses). Relaciones Humanas (15 días). Administración del personal (1 mes). Técnicas de ventas (1 mes).

Con la anterior información, utilizar un diagrama de barras para programar secuencialmente tales cursos a partir del próximo mes.

Autoevaluación


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Para cada uno de los enunciados que a continuación se exponen, se dan tres posibles respuestas, marcar la que a su juicio sea la más completa y adecuada. El control es posible si existen:

Objetivos y planes para medir el desempeño con criterios establecidos. Presidente y supervisores para establecer responsabilidades. Supervisores y operarios a los cuales se pueda medir el rendimiento.

Las tareas que configuran el proceso directivo son:

Planificación, vía jerárquica y control. Organización, coordinación y selección. Selección, persuasión, planificación.

Los principios de control son:

- Responsabilidad, eficiencia, adecuación y estándares. - Propósito, naturaleza, estructura y proceso. - Especificidad, punto crítico, excepción y reflexión de planes.

Los conocimientos que deben poseer los directivos son: - Conceptuales y especializados. - Humanos y conceptuales. - Especializados y humanos.

El proceso de control consta de:

- Establecer normas, medir rendimiento y corregir desviaciones. - Medir rendimiento y corregir desviaciones. - Establecer normas y corregir desviaciones.


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UNIDAD 2: Áreas Funcionales de la Empresa

2.1 DIVISIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA Una forma práctica de dividir las actividades de una empresa es de acuerdo con las principales funciones que se llevan a cabo:

Ventas y mercadotecnia Operaciones, compras y tecnología Organización y personal Informática, contabilidad y finanzas

Además, existe una quinta función coordinadora de las otras, la función de la dirección general que realiza la administración estratégica de la organización. Estas funciones pueden ser vistas como parte de un proceso de varios pasos:

• Paso 1: el primer paso que deben llevar a cabo los gerentes es identificar las necesidades del mercado y su importancia para determinar el tamaño del mercado potencial. Así la mercadotecnia es la función que establece la relación entre los clientes o compradores de los productos y servicios y la organización.

Esta función implica:

- Obtener información sobre el mercado. - Segmentarlo en grupos de clientes homogéneos y decidir cuáles son los mercados o segmentos objetivos que la organización busca atraer. - Crear una mezcla de mercadotecnia: la combinación de variables que la empresa establecerá para satisfacer a su mercado meta (la mezcla de mercadotecnia consiste de cuatro elementos fundamentales, llamados las cuatro “pes” (P) de la mercadotecnia: el producto o servicio que se va a vender a los clientes, el precio al que se venderá este producto, la promoción y publicidad que se realizará, la distribución (place en inglés) que indica dónde se venderá el producto.


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La mezcla de mercadotecnia busca posicionar el producto en la mente de los consumidores en términos de sus características y otras variables que le son importantes en comparación con los productos y servicios de la competencia.

La Implantación y Control de los Planes Realizados.

• Paso 2: en segundo lugar se deben identificar cómo se van a satisfacer las necesidades de la clientela potencial. Esto implica determinar la manera en que se va a fabricar el producto o servicio. La administración de operaciones o producción incluye manejar la relación entre el mercado de tecnología y la organización. Entre las decisiones más importantes están: qué hacer dentro de la organización y qué comprar a los proveedores (una organización comercial compraría casi todo ya hecho), los niveles de capacidad que habría que instalar, el número y tamaño de las plantas, la selección de equipo y tecnología de procesos, los sistemas de producción y control de inventarios, el sistema de control de calidad, los sistemas de costos y de información, las políticas de personal, la estructura organizacional que se adoptará.

Dependiendo del tipo de organización, se puede separar la función de investigación y desarrollo, a veces llamada ingeniería, a cargo del desarrollo y adquisición de tecnología, cuando esta función es muy importante, de la función de compras de materiales y componentes. Cada una de estas funciones interactúan con un mercado distinto: en el caso de ingeniería, con los mercados de equipo y tecnología, incluyendo firmas de ingeniería dedicadas a diseñar plantas; en el caso de compras a los proveedores de materiales y componentes. Un aspecto que está adquiriendo importancia es que todas las empresas, incluyendo las manufactureras, pueden definirse como negocios de servicio, ya que los clientes compran los beneficios, no los productos. El producto y el sistema de manufactura son sólo parte del paquete de entrega de valor al cliente, integrado por un sistema de operación que incluye el servicio que se proporcionará antes y después de la compra. Este sistema de operaciones debe buscar incrementar las capacidades para tener una ventaja sobre la competencia.

• Paso 3: en tercer lugar se debe diseñar la estructura y los procesos organizacionales e integrar el personal adecuado a la empresa. La función de personal maneja la relación entre los mercados de recursos humanos y la organización. Para cumplir la función de personal se requiere:

- Establecer qué puestos tendrán que cubrirse en la actualidad y en el futuro, para ello hay que determinar las características que deberá tener el personal


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que los cubra, obtener información sobre los mercados laborales para entender qué personal está disponible y los costos de contratarlo.

- El reclutamiento y selección del personal. - La capacitación y el desarrollo. - La evaluación del desempeño. - Los sistemas de compensación.

Para cada categoría se debe decidir las responsabilidades que caen dentro del área de personal y cuáles dentro de la responsabilidad de otras unidades de la organización. La función de personal tiene como objetivo aumentar la calidad de vida de quienes laboran con la organización y crear un clima de cooperación entre empleados y gerentes. La función de personal pretende administrar el flujo de colaboradores que entran y salen de la organización. El objetivo esencial del área de personal es el de adecuar a las personas disponibles a los puestos y actividades que necesita la organización.

• Paso 4: consiste en determinar cómo se obtendrán y distribuirán los recursos financieros de la organización. Para ello es necesario tener un sistema de información que sirva para fines internos (gerenciales) y externos (para uso de accionistas y otros inversionistas). La función financiera se puede dividir en dos tipos: tesorería y contraloría. La función de tesorería incluye:

- Obtener información sobre los mercados e instituciones financieras y mantener relaciones con éstos, a fin de tener idea de la disponibilidad y costo de los recursos - Decidir en qué forma se obtendrán los recursos que la organización requiere: a corto o largo plazos, deuda o capital, etc.

- Decidir dónde se invertirán los recursos obtenidos: capital de trabajo necesario (efectivo, crédito a clientes, inventarios), evaluar proyectos de inversión dentro de la organización, evaluación de fusiones y adquisiciones, y decisiones sobre el monto de los dividendos pagados a los accionistas.

Además, la tesorería frecuentemente administra los fondos de pensión de los empleados y el fondo de tesorería (valores de corto plazo) de la empresa, maneja el crédito que la organización da a sus clientes, y consigue y administra los seguros y coberturas que la empresa requiere para administrar su riesgo.

El contralor tiene funciones diferentes a las de la tesorería, como mantener el sistema de información contable de la organización y preparar y auditar sus estados financieros: balance general, estado de resultados y otros reportes financieros, preparación y evaluación de presupuestos, y estimar y realizar el pago de impuestos y otros requisitos del gobierno. La función de informática tiene


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mucho que ver con las funciones de contraloría, ya que permite mantener un sistema de información de cifras financieras y operativas que permiten planear y controlar las operaciones de la organización, sin embargo, la función de informática participa cada vez más en la operación misma de la empresa, en la atención a clientes y la realización de los servicios requeridos por ellos.

• Paso 5: finalmente, como ya se ha mencionado, la dirección general busca analizar el entorno externo para determinar oportunidades y amenazas futuras; evaluar los recursos y competencias de la organización para determinar sus fuerzas y debilidades; establecer una visión de hacia dónde se debe dirigir la organización como un todo, y formular una estrategia de negocio para alcanzarla, creando las estructuras, sistemas y procesos, y obteniendo y distribuyendo los recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva y alcanzar los objetivos y metas establecidos. Una forma de entender la dirección general es como un sistema de administración estratégica, el cual explicamos en la siguiente sección.

2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Una quinta perspectiva sobre el trabajo del administrador es la de la administración estratégica. La dirección general tiene que coordinar las actividades de las diferentes áreas funcionales y adaptar la organización al entorno externo que existirá en el futuro. Un marco que sirve para entender el trabajo de la dirección general, que incluye a los directores de división de una empresa es el de la administración estratégica.

Uno de los conceptos más útiles para entender la administración estratégica es el de los sistemas, que son combinaciones integradas de partes. El concepto de sistema da un marco o forma de pensar que destaca la naturaleza integrativa de la Administración, analiza las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y entre los diferentes subsistemas que la integran. En la figura aparece el sistema de administración estratégica que cuenta con los siguientes elementos:


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2.2.1 La Estructura Organizacional

Indica las relaciones, la autoridad y responsabilidad de cada miembro de la organización. Su diseño requiere, primero, diferenciar las actividades de individuos o unidades, dividir el trabajo, y luego, incorporar mecanismos de integración que permitan la coordinación de las actividades ya diferenciadas. Estos sistemas buscan ubicar las tareas de cada puesto y sus límites.

Los sistemas de recursos humanos, que manejan el flujo de personal y su compensación a través de la organización. Estos sistemas buscan asegurar que sean aquellas personas con las capacidades y marcos mentales apropiados quienes ocupen los puestos y que estén motivadas.

El sistema de planeación y distribución del recurso incluye la planeación estratégica, que indica la dirección general de la organización, el sistema de evaluación de nuevos proyectos de inversión que resulta en presupuestos operativos, que muestra los ingresos y costos de las unidades organizacionales ya establecidas. Estos sistemas indican para cada unidad organizacional, qué se busca lograr, cómo se logrará y con qué recursos.

Los sistemas de información y administración del desempeño se utilizan para supervisar, evaluar y entender lo que sucede en la organización y su entorno.

Estos sistemas buscan proporcionar la información relevante para tomar decisiones útiles y lograr los fines organizacionales.

La cultura y los procesos políticos de la organización describen la organización informal, su importancia y cómo se crea, ejercita, retiene y transfiere el poder.

El corazón del modelo es la planeación estratégica, la cual determina la dirección en la que se moverá la organización. Un plan estratégico incluye: misión, objetivos,


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estrategias y metas. La misión indica la función de la organización en el mundo, o “para qué” existe, e indica:

• La definición del negocio o negocios en los que va a participar. • Los valores, filosofía y estándares de comportamiento que la corporación busca desarrollar. • Las contribuciones que se realizarán a las diferentes clientelas organizacionales.

Los objetivos indican “qué” es lo que la organización busca lograr. Los objetivos son fines que no se alcanzarán durante el período de planeación, hacia los que es posible avanzar durante el periodo de la planeación. La estrategia indica “cómo” se van a lograr los objetivos, planes y políticas que se intentarán poner en práctica.

Las metas indican los resultados esperados de las estrategias especificadas en forma medible. Las metas son los fines que se esperan alcanzar durante el periodo cubierto por la planeación. Todos los elementos juntos integran un “plan estratégico” para la organización.

Es útil definir una estrategia empresarial que se aplicará en la empresa como un todo. También deben definirse estrategias para cada uno de los negocios que integran la empresa. Finalmente, cada función dentro de una empresa, como serian la mercadotecnia y los recursos humanos, requiere el desarrollo de una estrategia funcional. La estrategia empresarial o corporativa definirá los negocios en los cuales la empresa competirá y los recursos y competencias clave que quiere fortalecer o desarrollar. También dentro de la estrategia empresarial está el “gobierno corporativo”; este proceso se refiere a los papeles y responsabilidades de los accionistas, consejo de administración y los principales directores en el manejo de las relaciones legales y económicas entre la compañía, sus accionistas y otros grupos influyentes como clientes, sindicatos, autoridades gubernamentales, activistas cívicos, etc.

La estrategia empresarial define cómo se competirá en cada negocio, qué ventajas competitivas se desarrollarán para posicionar a la empresa en relación con sus competidores, mientras que la estrategia funcional indica el papel que tiene cada función en el desarrollo de las ventajas competitivas del negocio.


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Deseo de las Clientelas Organizacionales

Analizar las clientelas organizacionales para determinar su importancia, valores, aspiraciones y preferencias. Las principales son: compradores, inversionistas, empleados, gobierno, proveedores, competidores, diversas asociaciones civiles, etc. Es una evaluación de lo que los ejecutivos o quienes los influyen en la


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organización, quieren hacer y de las responsabilidades no económicas para con la sociedad; el aspecto ético de la toma de decisiones de lo que debe hacerse.

Restricciones Entorno Externo

Analizar, supervisar, pronosticar y evaluar el entorno externo. Estas actividades, llamadas de inteligencia corporativa, sirven para determinar las oportunidades y amenazas que enfrentará la empresa en el futuro. El administrador busca determinar lo que es posible hacer según las características del entorno.

Análisis de las Capacidades de la Organización

Análisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a fin de determinar las fuerzas y debilidades de la organización. El administrador busca determinar qué es capaz de hacer la organización.

Formulación y Selección de Planes Estratégicos

Formulación de planes estratégicos alternativos y selección del que sea más adecuado a la luz de lo que es factible (dado que se tiene la capacidad) y deseable (dado que se quiere y se debe hacer).

Ajustes al Sistema Administrativo

Determinar los ajustes necesarios a la estructura organizacional, los sistemas de información, los recursos humanos y la cultura necesarios para implantar el plan estratégico. Esto requiere que los ejecutivos ejerzan su liderazgo.

Preparación de Programas y Presupuestos

Preparación de proyectos, programas de acción específicos, presupuestos operativos y de capital.

Administración del Desempeño y Aprendizaje Organizacional.

Supervisión, evaluación y administración del desempeño. El sistema de supervisión, control y aprendizaje que vigila resultados, esfuerzos y cambios en supuestos y facilita el aprendizaje organizacional entra en función aquí. Es más que un sistema de control administrativo, en el que se busca establecer normas e indicadores del desempeño, ya que se realiza un control de logros importantes y verificación de los supuestos implícitos en el plan.

El proceso de formulación de estrategias se presenta aquí como una secuencia lógica, sin embargo, en la práctica, todos los elementos interactúan entre sí y diversos elementos pueden adquirir mayor o menor importancia según las


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circunstancias. En particular, debemos destacar que los cambios en los elementos externos al sistema de planeación estratégica, como pueden ser cambios culturales, estructurales o de personal, pueden ser difíciles de realizar y frecuentemente hacen fracasar a los planes estratégicos que no los consideran cuidadosamente.

Cabe mencionar la diferencia que existe entre la estrategia intencional y la estrategia realizada.

La primera indica que la estrategia es un plan, un curso de acción que va a ser realizado en el futuro. La segunda indica que la estrategia es un patrón, un comportamiento consistente a través del tiempo (Mintzberg, 1994). Ambas definiciones están relacionadas, ya que se podría pensar que por lo menos parte de las estrategias que se intentan, llegan a realizarse.

El concepto de estrategia nos permite desarrollar un enfoque de contingencias que nos permite evaluar: cómo se debe formular la estrategia en diferentes circunstancias, es decir, la manera en que el proceso cambia en diferentes tipos de organización y cuál debe ser la estrategia en diferentes entornos, es decir, qué estrategia debe seguirse en cada situación.

El proceso de formulación de estrategias podría resumirse entonces en tres pasos: • “qué” (objetivos). • “cómo” (estrategia). • “con qué” (recursos) se va a trabajar.

El orden de estos elementos es debatible. Es posible que bajo ciertas circunstancias sea mejor seguir el orden opuesto: es necesario primero evaluar los recursos con los que se cuenta, luego ver lo que se puede hacer con ellos y por último determinar los resultados que son posibles en vista de la estrategia adoptada.

Un esquema que intenta integrar los elementos del sistema de administración estratégica es el de las Siete “S” de McKinsey (por sus iniciales en inglés) que sugiere que una empresa de éxito debe coordinar, integrar o adecuar siete elementos:


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• Estrategia: se refiere al plan de acción que determina la distribución de recursos a través del tiempo para obtener los objetivos.

• Estructura: se refiere a la forma en que está organizada la empresa. • Sistemas: se refiere a la manera en que la información se mueve dentro de

la organización.

• Estaf (Staff) o personal: se refiere al tipo de gente que trabaja para la empresa, su demografía.

• Estilo de liderazgo: se refiere a los patrones de comportamiento del director general y el equipo de alta dirección.

• Valores compartidos: los propósitos generales para los que la organización y sus miembros trabajan.

• Habilidades o aptitudes: las actividades que la organización y su personal desempeñan de manera especialmente buena, las aptitudes distintivas o clave que dan a la empresa una ventaja competitiva. Estas aptitudes resultan de los primeros seis elementos de la lista (Peters y Waterman, 1982).

Los elementos anteriores deben estar cuidadosamente coordinados para que un enfoque integrado le permita a la compañía obtener sus objetivos. Se conoce a los primeros tres elementos de la lista como los elementos “duros”; a los siguientes tres, como los elementos “suaves”; también se les conoce como la cultura de la organización. Las habilidades o aptitudes pueden ser duras o suaves. Como vemos, los modelos de las funciones del gerente se relacionan mucho entre sí. Por ejemplo, Leavitt (1983) sugiere un modelo de administración de tres partes que integra el modelo de toma de decisiones y el sistema de administración estratégica, enfatizando las habilidades que debe tener un administrador para realizarlas:

• Encontrar caminos o rutas hacía el futuro. Hacer las preguntas correctas, más que encontrar las soluciones correctas. Identificar oportunidades y seleccionar problemas, no resolverlos. Innovación, propósito y dirección. Los arquitectos, artistas, filósofos y empresarios desarrollan esta habilidad que requiere cuestiones como percepción, intuición y creatividad.

• Resolver problemas. Analizar, reducir problemas complejos a problemas simples, establecer alternativas y decidir cuál es la mejor. Pensar y comprender. Los economistas, matemáticos e ingenieros tienen esta aptitud.

• Implantar. Incluye la acción, lograr que las cosas se hagan. Actuar, hacer, cambiar. Contiene un elemento emocional para persuadir y dirigir a otras


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personas. Es a través de la emoción como se genera compromiso, lealtad y hasta amor. Abogados, militares, psicólogos y actores desarrollan esta habilidad. Esta parte requiere aprender a emprender acciones y responsabilizarse de las consecuencias.

Todos los elementos descritos arriba deben ser incluidos en un plan estratégico que tome en cuenta la estructura, el personal, la información y la cultura que la organización es capaz de lograr. • ¿Qué implica el término “hombre de negocios”?. ¿De qué manera es

diferente del término “administrador o gerente”? • ¿Cuál es el entorno relevante para una organización en este país?. ¿El de la

ciudad, región, país, occidente, el global?. ¿De qué depende? Argumentar la respuesta.

• “Un gran gerente general sabe hacia dónde debe ir la organización, toma decisiones que permiten lograrlo, motiva a la gente, se mantiene informado de lo que ocurre en la organización, sabe administrar los activos disponibles y asignar recursos, es honesto y está altamente motivado para lograr su meta.” Discutir esta declaración.

• ¿Por qué y para qué existen las organizaciones? ¿Cuáles son sus causas y funciones?

• ¿Cuáles son las funciones de un gerente? Comparar el modelo del proceso administrativo de Fayol, el método para la toma de decisiones de Simón y los papeles del gerente de Mintzberg.

• ¿Cuál de las diferentes áreas funcionales de una empresa es la más importante? ¿De qué depende la respuesta?

Autoevaluación


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UNIDAD 3: Teorías Modernas de la Administración

3.1 CALIDAD TOTAL

3.1.1 Definición de Calidad Total

Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseño de sus productos, con la selección de los materiales, con el proceso de fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio después de la venta.

La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.

3.1.2 ¿Qué es Calidad?

La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con un producto o servicio. Calidad es el conjunto de características que podemos


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apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qué grado un producto es útil al cliente y responde sus expectativas de precio, duración, presentación y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en que el uso del artículo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.

Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos siguientes:

• Las características de calidad • Los factores negativos de calidad • Los factores positivos de calidad.

Se llaman características de calidad a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artículo que compra.

• El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concreta que le da el producto y no tanto el producto en sí.

• Un artículo para que tenga calidad, debe poseer las características que respondan a la utilidad concreta que busca el cliente. Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las características que buscamos en él, o dicho en otras palabras en la medida en que es funcional.

Factores Negativos de la Calidad

Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las condiciones siguientes:

Precio razonable: no se requiere que el producto tenga la mejor calidad posible; sólo se exige que satisfaga los requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso que va hacer de él.

Economía: son características del producto; teniendo en cuenta, un bajo consumo de energía, menores costos de mantenimiento, menores probabilidades de descomposturas, un uso más amplio del producto.

Duración: el consumidor espera que el producto esté hecho con materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que más se usan o se friccionan.

Fácil de usar: los productos de uso general deben diseñarse en tal forma que la mayoría de las personas aprendan fácilmente a usarlos.


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Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la población humana y con el consiguiente aumento en la producción de bienes, es cada día más urgente que nuestros productos no dañen el medio ambiente, del que depende, en último término la calidad de vida.

Factores Positivos de Calidad

Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe poseer los atributos llamados factores positivos de calidad porque le dan ventajas comparativas con respecto a productos similares. Estos atributos son:

• Buen diseño • Alguna característica especial, por la cual el producto sea superior al de la competencia • Buena apariencia • En algunos casos, “originalidad y cierta exclusividad”.

3.1.3 La Calidad de los Servicios.

Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, la limpieza, la recolección de la basura, la comunicación por teléfono, etc. Nos ofrecen y nos prestan servios las dependencias gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los bancos, los centros educativos, los transportes, las compañías de luz y de teléfono, etc. Las características de calidad, en el caso de los servicios, tiene que ver con la eficiencia de éstos: como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento de la fecha establecida, la simplicidad de los trámites, la buena atención.

Dentro de una misma compañía o institución, los diferentes prestan servicios unos a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la administración, las actividades de las secretarias, la limpieza.

Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre sí, deben satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de que puedan calificarse como de calidad.

3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad

Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean de calidad reportan menos pérdidas económicas. Por eso define la calidad como “la menor pérdida posible que reporta la sociedad por los productos y servicios que adquiere

a partir del momento en que el producto sale de la empresa rumbo al mercado”, la


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empresa existe para el bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno para la sociedad es bueno para la empresa; y lo que es perjudicial para la sociedad lo es también para las empresas e instituciones.

La calidad es, en último término, servicio al cliente, apoyo a su bienestar; lo cual es contrario a la forma como piensan y obran personas que abusan de la buena fe de los clientes para obtener ganancias indebidas.

3.1.5 ¿Quién es el Cliente?

Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de bienes y servicios, de los que nosotros somos los clientes. A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con el producto que hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado.

Las Empresas y las Fábricas como Clientes Entre Sí

En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin embargo en la mayoría de los casos las empresas que producen estos objetos son, a su vez, clientes de sus proveedores, ejemplo quienes fabrican los cuadernos adquieren el papel en otra empresa esta a su vez compra en otra; y ésta a su vez compra en otra parte la materia prima con la que hacen el papel. Las empresas por lo tanto forman un universo de clientes y proveedores que se hace cada vez más complejo. Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total prestan especial atención al hecho de que sus proveedores les ofrezca productos y servicios de calidad. Dichas empresas no van a poder ofrecer un producto final de calidad, si los productos o servicios que adquieren de sus proveedores no tienen calidad.

3.1.6 La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes

Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en una misma empresa o institución.

El proceso que las empresas o instituciones - fábricas, hospitales, entre otros, llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio, está integrado por pasos, de los que son responsables bien sea un determinado grupo de personas, o bien una persona en particular.

Para que el proceso de producción tenga calidad se requiere que todos y cada uno de los que interviene en él, en cuanto proveedores, satisfagan los requerimientos


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de sus clientes, esto es, respondan a las expectativas de quienes están en el paso siguiente en la cadena de la producción.

En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso, en esa misma medida serán de calidad los productos o servicios de las empresas o instituciones.

Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de diseño, el departamento de ingeniería, el departamento de producción, el departamento de ventas y el de servicio al cliente.

3.1.7 Control de Calidad.

Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de producción, desde el diseño hasta la salida al mercado, se lleve a cabo de acuerdo con los estándares o especificaciones de calidad. Se llama “estándares o especificaciones” a los valores establecidos, a los cuales deben ajustarse los productos y los procesos de su fabricación.

3.1.8 La Calidad del Recurso Humano

Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las empresas que han optado por la calidad total como su estrategia de competitividad consideran el talento y la preparación de su gente como el activo o recurso más valioso con el que cuentan. De ahí se afirma que la calidad total comienza con la educación y termina con la educación.

La preparación, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son actualmente, y cada día lo será en mayor medida, el factor clave del que va a depender el éxito de las empresas en el estado actual de competitividad a nivel mundial.

De las personas depende la calidad del diseño, el mejoramiento continúo de cada una de las etapas de la fabricación y un servicio de calidad al cliente después de la venta.

3.1.9 Administración de Calidad Total

Es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos. El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que se proporciona una satisfacción total al consumidor.


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Administración Estratégica de la Calidad

La empresa moderna, de acuerdo a la descripción de Hansen y Ghare (1987), es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación.

La deficiencia de la administración en planear para el futuro y para prever problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recursos de producción, todo lo cual eleva los costos del productor y del precio que debe pagar el comprador.

Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las mediciones indican a la gerencia cómo se están llevando a cabo las cosas, pero no cómo mejorarlas. Es esencial esforzarse al máximo, pero todos están haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan una guía para moverse en la dirección apropiada. Es importante que los administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.

• Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio, como un plan para volverse más competitivo y para continuar en el negocio, y proporcionar empleo.

• Adoptar una Nueva Aptitud

Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales defectuosos e incapacidad de los empleados, comúnmente aceptados. Aquí es donde la gerencia está en la posición de hacer algo con respecto a la mayoría de los errores. Corresponde a la administración eliminar los obstáculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo.

• Eliminar la Dependencia de la Inspección en Masa

En su lugar se necesita la evidencia estadística de que se ha logrado la calidad. Esto elimina la necesidad de una inspección masiva. La inspección se vuelve tardía, así como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradación y el proceso no son acciones correctivas. La calidad no surge de la inspección, sino del mejoramiento del proceso.


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• Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben

Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad se debe a la mala calidad de los materiales que se reciben, y de las herramientas y de las máquinas. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio, para juzgar la calidad es necesario contar con capacitación en pruebas estadísticas de la calidad, complementada con la experiencia, la cual significa ensayo y error.

• Encontrar los Problemas

El mejoramiento de la calidad debe ser práctica constante en todas las actividades, esto producirá un aumento continuo de la productividad, el estudio de los defectos y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadístico es ineficaz, esta situación se puede mejorar sólo si se estudia el proceso mismo.

• Instituir Métodos Modernos de Capacitación

Los métodos de capacitación en el trabajo incluyen el uso de gráficos para determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar correctamente su trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y debe utilizar métodos estadísticos para saber cuando termina la capacitación y determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando no.

• Instituir Métodos Modernos de Supervisión

La administración debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base a los informes de los supervisores relativos a problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a la máquina, herramientas deficientes o definiciones operacionales poco claras. El principio básico es que la tarea del supervisor consiste en asesorar a los obreros que dependen de él, la supervisión pertenece al sistema y es responsabilidad de la administración y a esta corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes.

• Desterrar el Miedo

Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura, El miedo es un síntoma de fallas en la contratación, en la capacitación, en la supervisión y en el despido, debido a la falta de comprensión de los objetivos de la compañía.


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• Derribar las Barreras

El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar los problemas de producción que puedan encontrarse con los diversos materiales y especificaciones y no provocar pérdidas en la producción debido a la necesidad de procedimientos causados por el uso de materiales inadecuados.

• Eliminar las Metas Numéricas

Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. En lugar de esta, se debe explicar lo que la administración está haciendo para perfeccionar el sistema Con el objeto de mejorar la calidad y la productividad, no trabajando más duro sino trabajando de una manera más inteligente.

• Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numéricas.

Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que garantizan la ineficiencia y costos elevados. • Eliminar los Obstáculos al Orgullo. Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los empleados por su trabajo, al hacer esto la organización no solo cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea también lealtad, estímulo, interés y espíritu de equipo. • Instituir un Programa Vigoroso de Capacitación y de Reinstrucción. Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos actuales, un obrero ya capacitado puede ser fácilmente entrenado para nuevas obligaciones de trabajos. • Crear una Estructura Apropiada. La transformación se hace llevando a la práctica los principios de la calidad total. Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la alta dirección que diseñe un plan de acción para llevar a la práctica la calidad total, tal tarea no la pueden desempeñar ni los trabajadores ni los niveles intermedios.


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Los Obstáculos Más Importantes

• Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la productividad se logra de un día para otro.

• Suponer que la industria se transforma con sólo solucionar los problemas, instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.

• Adoptar recetas tomadas de otras compañías, siendo que cada empresa debe trazar su propia ruta hacia la calidad.

• Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la calidad el que los problemas de la compañía son diferentes de los de las demás empresas.

• Pensar que la alta dirección ha cumplido con su responsabilidad con sólo establecer el control de calidad.

• Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada vez más al valor meta.

3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad

En esta sección se describen cinco programas para mejorar la calidad, de uso común en muchas compañías estadounidenses. Estos programas son diferentes pero todos son eficaces, cuando se conjuntan estos programas constituyen una medida ilimitada del mejoramiento de la calidad.

• Motivación: la teoría de la motivación que más comúnmente se menciona es la de la pirámide de las necesidades creada por Abraham Maslow, de acuerdo a esta teoría las necesidades se clasifican en cinco categorías fundamentales que comienza con las bases biológicas de la motivación, como el alimento y el abrigo, y continúa hasta los órdenes superiores como la autoestima y la autorrealización. • Organización: la organización se puede definir como un sistema de autoridad, responsabilidad y relaciones de comunicación con estipulaciones para la coordinación estructural, tanto vertical como horizontal, que facilita la realización del trabajo y de los objetivos. Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organización, que sirven para ilustrar el alcance de la función de la organización y que permiten identificar los problemas organizacionales básicos.


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• Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de la organización; se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligación de rendir cuentas, desde la cima hasta la base de la organización. • Cero defectos: la implantación de un programa de ceros defectos, es una tarea compleja que consiste no sólo en la aplicación de la teoría, sino también en el uso del análisis de sensibilidad. El propósito de un programa CD es eliminar los defectos.

Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados por alguna o varias de las situaciones siguientes:

- No saber cómo realizar correctamente la operación. - No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las operaciones. - No esmerarse para realizar correctamente la operación. Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como la capacitación apropiada y el reemplazamiento de las herramientas. El tercero se relaciona básicamente con la actitud del empleado. La efectividad con la que se logre ese cambio determina el éxito o fracaso del programa. • Sistema de información de la calidad: es un método organizado para reunir, almacenar, analizar y comunicar la información referente a la calidad, que ayude a las personas que toman decisiones en todos los niveles. La información que requiere un sistema de información de la calidad, incluye: - Datos sobre la investigación de mercado relativa a la calidad, como son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se proporcionan y de los resultados de la experiencia de los clientes. - Datos de pruebas del diseño del producto como son los datos de prueba del desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los proveedores. - Evaluación sobre el diseño de calidad. - Información sobre las partes y materiales que se compran.


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- Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricación o inspección. - Datos de inspección del campo. Como información sobre la garantía y las quejas. - Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.

Círculos de Calidad

• ¿Que son los círculos de calidad?

Estos se tratan - De pequeños grupos, con no más de 10 integrantes. - Que en forma voluntaria se agrupan. - Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia área de trabajo. Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos son personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus compañeros, pues consideran que esta formación es una parte importante de las actividades de control de calidad, así como también lo es el crear un ambiente digno en su área de trabajo.

• Propósitos de los Círculos de Calidad

Son propósitos principales de estos grupos:

- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total a través de la autoeducación. - Elevar la moral de sus compañeros de trabajo y apoyar la implantación de la calidad total en la compañía promoviendo la conciencia de la importancia de la calidad e impulsando las actividades de mejoramiento, en forma voluntaria y espontánea. - Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta dirección ha establecido con respecto a la calidad total.

• Forma de trabajo de los Círculos de Calidad

- Tienen el propósito de formar una organización que de manera permanente trabaje todos los días para alcanzar sus metas de calidad. - Se reúnen periódicamente como grupos de estudios para mejorar el proceso y corregir lo que sea necesario. - Por lo tanto en sus reuniones:


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- Deciden el tema a tratar. - Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema. - Establecen cómo es la situación presente. - Analizan dicha situación examinando sus causas. - Evalúan los resultados de las acciones que han emprendido. - Estandarizan las acciones. - Hacen planes para reuniones futuras. - Se reúnen y cooperan con otros círculos de calidad dentro de la misma compañía. - Intercambian experiencias con los otros círculos de otras compañías.

3.1.11 Planeación de la Calidad

La calidad es uno de los cuatro objetivos básicos de las operaciones. Aunque es algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la organización, la función de operaciones tiene a su cargo la responsabilidad de producir calidad para el cliente. Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeación adecuada y un control apropiado de la calidad a lo largo de todas las fases de las operaciones.

Adecuabilidad para el Uso

La calidad se ha definido generalmente como “que tan adecuado es para el uso”. Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente, por ejemplo, que sirva para un uso que pretenda darle al cliente. Este grado de adecuación se relaciona con el valor que recibe el cliente y con su satisfacción. Es sólo el cliente y no el producto, quien puede determinarlo. Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no pueden tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma más concreta posible y después esforzarse por cumplir con esas especificaciones. Si el producto resultante es o no adecuado es algo que será ajustado por el cliente.


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La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cuatro características de calidad. - Tecnológica (es decir, fuerza y dureza). - Psicológica (es decir, sabor, belleza, status). - Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad). - Contractual (es decir, cláusulas de garantía). En el caso de un producto manufacturado la calidad puede definirse principalmente de acuerdo con las características tecnológicas y las orientadas al tiempo, mientras que en un producto que consista en un servicio puede involucrar las características mencionadas. En general, la calidad es más difícil de definir, en el caso de los servicios productos manufacturados. Sin embargo independientemente del producto sea un bien o un servicio, deberán definirse las siguientes dimensiones de la calidad: - Calidad del diseño. - Calidad de conformación - Las habilidades - Servicio de campo

Calidad de Diseño

La calidad del diseño se determina antes de que el producto sea productivo. En una compañía manufacturera esta determinación es casi siempre responsabilidad primaria del departamento de ingeniería junto con el departamento de operaciones y el de mercadotecnia. En las organizaciones de servicios la calidad del diseño se maneja por quien sea responsable del diseño de los servicios. La calidad del diseño se realiza mediante una investigación de mercado del concepto del diseño y una serie de especificaciones. La investigación de mercado tiene normalmente como finalidad determinar las necesidades del cliente.

La Calidad de Conformación

Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las especificaciones. Cuando el producto se conforma con las especificaciones, el departamento de operaciones considera que es un producto de calidad aún cuando la calidad del diseño puede ser baja.

Habilidades


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Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos términos tiene una dimensión de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad mas allí del nivel inicial. Desde luego, agregar el tiempo a la definición de calidad es necesario para reflejar lo adecuado al producto para el uso continuo que le da el cliente. La “disponibilidad” define la continuidad del servicio que se presta al cliente, un producto esta disponible si se encuentra en estado operacional y no en estado de paro a causa de reparaciones o mantenimiento. En la milicia, la disponibilidad puede igualarse con la prontitud para operar. La disponibilidad puede medirse en forma cuantitativa de la siguiente manera: Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera de servicio. La “confiabilidad” se refiere a la longitud de tiempo que un producto puede usarse antes de que se descomponga. Formalmente, la confiabilidad es la probabilidad de que un producto funcione durante un periodo específico sin que se descomponga. El “mantenimiento” se refiere a la restauración de un producto para volver a servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes consideran que el mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable un alto nivel de mantenimiento para que el producto pueda volver a usarse pronto.

Servicio

De campo, que representa la garantía de reparación, el reemplazo del producto, después de venderse. El servicio de campo también se conoce como servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente servicio.

El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con variables como la prontitud, la competencia y la integridad. El cliente espera que cualquier problema sea corregido con prontitud, en forma satisfactoria y con un alto grado de honestidad y cortesía.

3.1.12 Proceso de Planeación y Control de Calidad

El proceso de la planeación y control de calidad requiere una continua intervención entre el cliente, las operaciones y otras partes de la organización.


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El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en un proceso de investigación de mercado, a su vez, el área de ingeniería diseña un producto capaz de satisfacer dichas necesidades o elabora, junto con el cliente las modificaciones del diseño que se ajustan a la capacidad de producción. Una vez que el concepto de diseño y las especificaciones están terminadas, la calidad del diseño queda automáticamente establecida. El área de ingeniería entonces debe trabajar con el departamento de operaciones para fabricar el producto especificado, si surgen dificultades para modificar las especificaciones. El área de operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto este de acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformación de la salida. Normalmente esto se hace a través del entrenamiento, de la maquinaria y de la inspección. Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina si el producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el ciclo de calidad.

Ciclo de Calidad


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La planeación de control de calidad debe empezar siempre por los atributos del producto. El analista de planeación de la calidad debe determinar los atributos que son importantes para que sea adecuado y lo que son.

Debe diseñar un método para probar y medir la calidad de cada uno de los atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podrían ser materia prima inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una máquina que no funciona bien, etc.

El diseño del producto o del servicio debe guiar prueba de los materiales o insumos antes del proceso de producción, durante el proceso y después de producción. Cuando todas las fases del proceso de producción se controlan y evalúan se puede lograr un alto nivel de calidad.


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3.1.13 Ingeniería de la Calidad En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniería de la calidad: la función de la ingeniería de la calidad, la tecnología de la ingeniería de la calidad entre otras. Aquí describiremos las dos primeras:

Función de la Ingeniería de la Calidad

Esta rama de la ingeniería interviene en las actividades de cada departamento de la empresa; la actividad más importante es la implantación de programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación, mediante el establecimiento de métodos y de procedimientos de aceptación; el análisis de las fallas, la comunicación de los resultados y el énfasis que se pone en la necesidad de la acción correctiva.

Tecnología de la Ingeniería de la Calidad

Se define a la tecnología de la ingeniería de la calidad como el cuerpo de conocimientos técnicos para la formulación de la política y para el análisis y planeación de la calidad del producto, a fin de implantar y apoyar el sistema de la calidad que producirá la completa satisfacción del consumidor a un costo mínimo.

3.2 REINGENIERÍA


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3.2.1 Concepto

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas críticas y contemporáneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniería es

Fundamental: al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona:

¿Porqué hacemos, lo que estamos haciendo? ¿Porqué lo hacemos de ésta forma?

Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los supuestos, que la mayoría de los procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo.

Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Procesos: es la más importante, y la que le da más trabajo a los gerentes corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

3.2.2 ¿Para que Sirve la Reingeniería?

El objetivo es llevar a la empresa a ser la número uno. Su meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante reducción de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reducción de tiempo en la fabricación de productos.


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Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la

empresa. Comenzar de afuera hacia dentro. Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba. Crear sentido de urgencia.

Clases de Compañías que Emprenden la Reingeniería

Compañías que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio.

- Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la que permite su modelo económico.

- Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos. - Índice de fracasos superior al de la competencia. - Necesita mejoras intensas.

Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías deben tener la visión de rediseñarse antes de caer en la adversidad.

La compañía que está en óptimas condiciones, no tienen dificultades ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar sus ventajas sobre los competidores.

¿Quién va a Rediseñar?

Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de profundizar en el proceso de reingeniería necesitamos atender al quien, como escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo.

• Líder: a ningún alto ejecutivo suele asignarse el oficio de líder; este es un papel que un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para sacar adelante la compañía, haciendo que lo domine la pasión de reinventar la compañía y haciendo que la organización sea la mejor del negocio.


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La función principal del líder es actuar como visionario y motivador; ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica al personal el sentido de propósito y de misión. El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la compañía, el nombra a los altos administradores como dueños de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el rendimiento.

• Dueño del proceso: es el que tiene la tarea de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de línea. Su reputación, su bonificación y carrera profesional, están en juego cuando un proceso es sometido a reingeniería.

El trabajo de un dueño de proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga, el dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja para tener la cooperación de otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que ver en el proceso.

• Equipo de reingeniería: son los que tiene que producir las ideas y los planes convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un sólo proceso a la vez, lo que significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada uno constará de 2 tipos de miembros los de adentro y los de afuera.


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3.2.3 Tendencias de la Reingeniería

• La Reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas.

• La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos.

• La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos.

• Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar el 25 por ciento de ingresos o gastos.

• Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de ingresos, son más importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de proceso tales como aumentar la precisión y la rapidez.

3.2.4 Bases de la Reingeniería

Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer. •

Competencia: toda organización debe ser más competitiva para poder sobrevivir en un entorno cambiante.

Cambio: busca que las empresas sean más competitivas. Debe buscar posicionarse a nivel de toda empresa.

Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución, se compara donde esta hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización


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¿Cómo Cambiar? Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información; además este puede ser erróneo porque implica que los procesos de negocios fueron el producto de trabajo de ingeniería. La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniería en los procesos de negocios, se han fortalecido. Los artículos de diversas publicaciones económicas son muy positivos. De manera que la reputación de la reingeniería se está difundiendo ampliamente. Sin embargo, ningún alcance de la imaginación podría expresar que la reingeniería es una práctica de negocios común, plenamente desarrollada. Un gerente interesado en este arenado cuenta con el acervo de conocimientos para calificarla de esa manera, no existen universidades que ofrezcan programas de reingeniería e incluso, los consultores con experiencia son difíciles de conseguir. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería industrial y economía, en marketing, tecnología de diferentes clases y de hecho, en el trabajo especifico que se va a desarrollar. Reingeniería: Hacer Cambios en la Compañía La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el posicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos. Las normas ingeniería se aplican a los proyectos de reingeniería. Se realizan por fases: análisis, diseño, comprobación y comparación de las alternativas de diseño, selección e implementación. La aplicación de la reingeniería a captado la atención de los gerentes, dada la habilidad de este enfoque para hacer a las empresas más competitivas y además, porque puede brindar una nueva medida de orden para los negocios en general.


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La Base del Éxito en la Reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a un feliz término: Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.

3.2.5 Rediseño: Utilizar el Diagrama como un Modelo

El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de un modelo, reduciéndose las conjeturas al mínimo. El primer modelo puede ser un intento real para diseñar el proceso final; este puede llamarse un diseño de bajo costo en donde se omiten la duplicación del esfuerzo y la redundancia. Además las versiones están sujetas a los análisis de costos y de tiempo para poder comprobar el logro de metas cuantificadas.

3.2.6 Competencia Global

En las economías del mercado, la competencia se considera el factor más importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:

La habilidad de las nuevas compañías para entrar al mercado. La habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los costos de

los competidores en el mercado. La habilidad de los clientes para influir en los competidores. La habilidad de las alternativas para presionar el mercado. Las actividades competitivas de las compañías rivales.


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Otros factores como el gobierno, la tecnología y la globalización influyen en los anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de industrias particulares, sectores completos de la economía y economías enteras. La globalización fue la política de las Naciones Unidas que comenzó con una alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del Eje durante la segunda guerra mundial. La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuará haciéndolo e inclusive se intensificará. En general, la ventaja competitiva puede mantenerse solo mediante el mejoramiento continuo del producto, el control de costos y el marketing, es claro que estos factores se convertirán en el interés diario de la administración, en aquellas compañías que aprendan a sobrevivir.

3.2.7 El Mercado

Además de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las variaciones en el mercado, están dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios en los hábitos de compra en los clientes, en los ciclos de vida, en la administración de inventarios y aumento en las exigencias de calidad. Los clientes, tanto los consumidores individuales como los compradores corporativos, está aumentando sus demandas a medida que ven el incremento en la competencia. Otro factor importante del mercado es la reducción en el tiempo que un producto y su marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades. Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarrollo reduce los costos y aumenta las ganancias.

3.2.8 El Sector Público

La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en algunos casos. La política monetaria es un aspecto de gobierno que tiene importancia inmediata en los negocios; otro factor que se reconoce es el efecto que el gobierno produce sobre los negocios en su papel de consumidor. Las políticas tributarias y monetarias pueden verse como “botones de control” que el gobierno puede girar para cambiar la economía.


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A causa de la globalización, ha aumentado el control del gobierno sobre los negocios; estas consecuencias son casi todas negativas.

La regulación política y marco legal influyen en los negocios en formas que son difíciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobierno entre regulación y liberalización y las acciones resultantes de ellos han aportado un gran cambio a los negocios.

El sector público, considerado como un todo, es un cliente excesivamente grande; los hábitos de compra del gobierno pueden influir en el ambiente competitivo de cualquier industria; en algunas áreas las compras gubernamentales dominan el mercado.

3.2.9 Capital Humano: El Recurso más Valioso

Cuando la reingeniería comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del capital humano tomará un nuevo significado; surgirá la conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en la fuerza laboral; de modo que será el personal quien se encargará de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún diseño si existen conflictos con los trabajadores.

El proyecto, además debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a una larga lista de actividades:

Definir posiciones y destrezas. Definir una nueva organización. Reubicar al personal. Entrenar y reentrenar. Reclasificar. Retirar. lmplementar los cambios.

Durante todo este desarrollo la moral del personal deberá mantenerse en un alto nivel.


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3.2.10 Tecnología La tecnología es el factor de cambio más importante. Todo el mundo sabe que el índice del cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos años, la corriente de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias. Los cambios tecnológicos son particularmente difíciles para las empresas porque debido a la naturaleza, serán siempre nuevos y pocos comprendidos. 3.2.11 Características que Apoyan al Éxito Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los negocios con la utilización de métodos tradicionales como la reorganización, pueden identificarse los siguientes problemas: • Las compañías no tenían la documentación formal de las prácticas actuales. • La administración no daba apoyo. • Las estrategias empresariales no eran realistas. • No había suficiente comprensión. • Los servicios y estrategias no eran coherentes. • No había relación entre operación y apoyo al sistema. • Mala interpretación de los trabajadores. • Los esfuerzos muy estrechos. • No se comprendió el concepto. • Se creyó que era la solución perfecta y que no traería consecuencias.

3.2.12 Reingeniería: La Herramienta Fundamental del Cambio

La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última del cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo con la gente o con las máquinas. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta de que uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes; además las conexiones entre negocios, educación, ciencia, tecnología, gobierno, mano de obra y servicios financieros se convertirán en el soporte mayor del éxito en la empresa.

Elaborar el Programa del Negocio Actual.

Una vez la compañía ha determinado su posición objetivo y que el staff está listo para el cambio, las labores que se desarrollarán son la recopilación de la información acerca de las operaciones de negocios que la empresa realiza y la


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Creación de un modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. Los diagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trabajo en cada proceso de negocios; primero se esquematizan como planos muy generales, luego los diagramas de alto nivel se dividen en diagramas más detallados. 3.3 BENCHMARKING 3.3.1 Breve Reseña Histórica El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. por lo menos desde que Xerox empezó a hacerlo a finales de los 60. Un número creciente de compañías avanzadas empezó a utilizar Benchmarking a principios de los 80, sin preocuparse de cómo lo llamaban y una o dos compañías de consultores aprovecharon la ocasión para ofrecer servicios de Benchmarking a compañías a las que les gustaba la idea pero no la ponían en práctica en su casa. Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.

Arthur Roch “La estrategia es fácil, la táctica es lo difícil”. En la ejecución y la táctica es donde el Benchmarking resulta importante.

3.3.2 ¿Qué es el Benchmarking?

Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros. El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo:


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• Suponga que el señor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidad de asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de los mejores jugadores del mundo. Domina lo básico, pero desea mejorar algo que le da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El señor Roger sabe que uno de los mejores putters, el señor Charle, va a estar allí; así pues, en prevención se lee el libro del señor Charle y ve un vídeo suyo; no quiere malgastar un tiempo precioso haciéndole preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vídeo, el señor Roger analiza su propio golpe de putt en la mente o en el propio salón, si no hay nadie por allí. Por fin llega el día. En el seminario, el señor Roger se encuentra con el señor Charle, le hace preguntas y le saca toda la información que puede. En el camino de vuelta a casa, el señor Roger rumia todo lo que ha aprendido, diciendo que le va a ser útil para su golpe de putt. A la mañana siguiente está en el green, aplicando lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor que el señor Charle. Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir información sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido. Existe un enorme fondo común de conocimientos y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de cada faceta de la dirección de una organización, desde el desarrollo de un nuevo producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su producción, pasando por el desarrollo y la dirección del SIG (Sistema Integrado de Gestión), y la entrega a los directores de la información necesaria para tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto. Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.

El Benchmarking se está Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar procesos cuya efectividad ya han probado otros y pueden concertar su pensamiento original a partir de cero para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura ya existentes en su propia organización.


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Ayuda a la organización a introducir sus mejoras más rápidamente: el tiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en la competencia que los directivos de muchas industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las cosas mejor y más rápidamente. Una capacidad de Benchmarking madura dentro de una organización le permitirá hacer las cosas mejor y más rápidamente al poder emplear más aprisa los procesos de Benchmarking.

Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo, que el importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmarking es finito, muchas organizaciones establecen algunas pautas para determinar qué función, actividades o procesos se estudiarán como parte de los programas de Benchmarking.

Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayoría de las organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adaptado los procesos básicos para ajustarse a sus necesidades específicas.


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3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking

Decidir en qué se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto (el propietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas potenciales para hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se contestan las siguientes preguntas:

¿Es importante el tema para los clientes?

- ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?

- ¿Es significativo el tema en términos de costos o indicadores clave no financieros?

- ¿El tema es un área en la que la información adicional podría influir en los planes y acciones de la empresa?

El resultado de este paso es una declaración de propósitos que describe el tema en el que se va a hacer Benchmarking y guía las actividades del equipo de Benchmarking. Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que será responsable de lograr que el proyecto se complete con éxito deberá tener autoridad para hacer cambios en los procesos, productos y servicios basándose en la información del Benchmarking. La primera tarea del equipo es refinar la declaración de propósitos del Benchmarking contestando a estas preguntas: - ¿Quiénes son los clientes del estudio? - ¿Cuál es el alcance del estudio? - ¿Qué características se medirán? - ¿Qué información hay ya disponible sobre el tema? Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto que incluye toda la información obtenida hasta el momento. Una vez que el promotor del proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo procede al paso: Comprender la prestación propia: este paso está dedicado al estudio de uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actuación para estudiar qué características son más importantes y cómo recoger y medir esos datos. Este mismo proceso puede revelar nuevas formas de superar barreras específicas. Los


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datos de actuación recogidos se utilizan para crear la línea básica y la estructura para las comparaciones del Benchmarking. Estudiar a otro: en este paso el equipo: Identifica a los candidatos al Benchmarking - Reduce la lista a unos pocos candidatos - Prepara preguntas generales y específicas - Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas - Realiza el estudio Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas en su actuación e identifica que partes de la información puede ser particularmente útiles para mejorarla. Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para determinar cómo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarking y qué otras organizaciones en la empresa pueden beneficiarse de este trabajo.

3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking

Benchmarking Competitivo

El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking más difícil porque, como su nombre sugiere, las compañías objetivo no están normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La recopilación de datos, que casi es la tarea que lleva más tiempo en cualquier esfuerzo de Benchmarking, se hace mucho más difícil cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos no desean que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en sus esfuerzos si se enteran de que usted lo está estudiando.

El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios comparándolos con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que los de sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus competidores es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen por la imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, después de haberse gastado sus buenos dineros en obtener información no la utilizan para realizar cambios positivos basados en lo que han aprendido.

Benchmarking Cooperativo

El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de Benchmarking de las que más se habla hoy porque son relativamente fáciles de


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Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos que emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca cerrada.

En el Benchmarking cooperativo, una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptarán compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación.

Benchmarking Colaborador

En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que van a aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente número de empresas dirige sus propios colaboradores.

Benchmarking Interno

El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas grandes empresas utilizan para identificar las prácticas “del mejor en casa” y extender el conocimiento sobre estas prácticas entre otros grupos de la organización. El Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compañías como primer paso de lo que será más adelante un estudio enfocado al exterior.

Hay un par de razones que lo aconsejan:

Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrán menos reservas sobre el hecho de compartir informaciones de sus equivalentes de otras compañías.

Permite al equipo de Benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en un estudio.

3.3.5 ¿Por qué Hacer Benchmarking?

La historia del éxito del Benchmarking más ampliamente pregonada es con toda probabilidad de la de Xerox Corporation en los años ochenta. Pero en cada


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Historia de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos de éxito de Benchmarking que directivos estadounidenses están viviendo cada día. Casi todas las 500 empresas de fortune están haciendo Benchmarking y según los comentarios de directivos de muchas de estas compañías, el proceso esta alcanzando los resultados deseados, lo que redunda en mayor competitividad para sus empresas.

La comisión MIT de productividad industrial informó en 1989 de que “una característica de todas las empresas estadounidenses, grandes o pequeñas, con practicas con énfasis en el Benchmarking competitivo es que: comparan la actualidad de sus productos y procesos de trabajo con los de los líderes mundiales, para conseguir mejoras y medir los progresos”. Y la inclusión del Benchmarking en las orientaciones para aspirantes al Premio Nacional de Calidad MALCOLM BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas las compañías que se toman en serio la mejora de su competitividad mediante la calidad. ¿Pero por qué Hacer Benchmarking? Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su organización, es una idea sencilla y atrayente.

Uso de Benchmarking en su Organización.

La mayoría de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos 3 planteamientos:

• Planteamiento Formativo / Filosófico

Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.

Enfrentarse a la filosofía del Benchmarking es decir, creer que puede aprender de los demás es frecuentemente el primer pasó en un camino que acabará por llevarle al verdadero Benchmarking.

La principal meta del planteamiento formativo / filosófico es conseguir que los directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidores y se den cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas, o sea mejorar.


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• El planteamiento Ad Hoc Básico

Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking para ayudar a abordar y mejorar un área con puntos débiles, porque saben que el Benchmarking funciona, no porque sea parte de un impulso global de la organización hacia el Benchmarking.

• El planteamiento Global

Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organización es una tarea existente, más que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede dar mucho a cambio.

3.4 EMPOWERMENT

3.4.1 Concepto

Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los resultados alcanzados.


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Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por: Mejorar constantemente la calidad de trabajo. Ampliar habilidades y tareas que se utilizan. Promover la innovación y creatividad. Se tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo. Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas. Satisfacer al cliente. Tener orientación al mercado. Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan también por una búsqueda de una relación entre empleados y personas, nueva relación entre gente y la organización.

3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment

• Sienten que constituyen la diferencia. • Son responsables de sus propios resultados. • Parte de un equipo. • Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades. • Tiene control de su propio trabajo.

3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento

• Es una actitud. • Debe hacer parte de la cultura organizacional. • Practica un liderazgo colectivo. • El empoderamiento sin responsabilidad es anarquía. • La confianza entre el empoderamiento. • Sin valentía no lo vamos a intentar. • Empowerment requiere comunicación. • Tiene visión y principios • El empowerment no es difícil. • El éxito se constituye todos los días.

El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolución entre todos los que forman una organización.

• Tener visión y principios. • Hacia la responsabilidad. • Hacia el aprendizaje.


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3.4.4 Resistencia al Empowerment

Una sensible controversia rodea todavía el concepto de Empowerment tanto en el sector empresarial como en otros. De hecho, en nuestra práctica como consultores hemos encontrado que muchos gerentes abrigan temores secretos sobre el empowerment, equiparándolo a menudo con entregar las llaves a los reclusos. Si bien la mayoría de los líderes aceptan ahora que les ha llegado su momento, sólo unos pocos ponen en práctica el empowerment en toda la organización. El concepto de que la gente es importante es aceptado universalmente; pero el de darle empowerment, no. Puede no ser “gerencialmente correcto” estar en contra del empowerment; pero, el concepto aún resulta amenazante para muchos gerentes. Con frecuencia esto se debe a que los líderes perciben una pérdida de su propio poder y control. Es posible que se encuentren anclados en una cómoda franja del viejo juego. Cuando se les confronta por primera vez con la idea de establecer un entorno con empowerment, los líderes preguntan con frecuencia: “si me lanzo con todos esos instrumentos, ¿no vamos a terminar en el desorden y en la anarquía? ¿Cómo puedo dirigir y controlar a la gente en una organización que tenga empowerment?”. La respuesta comienza con la percepción de que este viejo entorno jerárquico, con sus políticas, procedimientos y planes estrictos, sólo guarda una apariencia de orden, ávida cuenta del nuevo juego del cambio. Por el contrario, el modelo de liderazgo con empowerment ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre estos nuevos instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de la visión y el mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la cultura de una organización saludable.

3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment

En los años en que hemos actuado como consultores de líder ayudándoles en el desarrollo de un modelo de liderazgo o empowerment, hemos identificado varias guías para el éxito: Lo que No es el Empowerment. Lo que Sí es Empowerment El empowerment no sugiere que el “líder de la cúpula” abdique su responsabilidad o se limite a contar los votos. El empowerment es democracia en el más puro sentido de que la mayoría manda. Se trata de que mientras los


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líderes con empowerment se esfuerzan por ampliar el consenso de comités se paralice hasta tanto todos estén de acuerdo. Lee Lacocca, Chairman de Board en Chrysler, dice: “Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la contribución de todos y escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para lograr el consenso. Muéstreme un grupo que trate de resolver todo en comité y yo les mostraré a un grupo que está desfasado en relación con el mercado”. El Empowerment es compromiso y participación crecientes, conocimiento compartido y toma de decisiones, más el estímulo para que todos contribuyan con el máximo de su potencial. En la medida en que las decisiones se tomen y haya una continua mejoría, el rol principal del “líder de la cúpula” es orientar. Puesto que no siempre se logra un acuerdo, se hace necesario que el líder facilite el proceso de decisión, llegue a conclusiones y obtenga consenso y cooperación. El Empowerment Comienza en la Cima Aunque en último término el empowerment requiere implementación de arriba hacía abajo y viceversa, el lugar más eficiente para comenzarlo es con el equipo ejecutivo. Puesto que las organizaciones son “la sombra de sus líderes”, es necesario que el nivel más alto modele el empowerment si ha de tener una oportunidad de desarrollo en la organización. Este cambio de corazón y de estilo por lo general demanda sesiones de preparación para examinar abiertamente aquellos elementos de la cultura que inhiben el empowerment. Es necesario que los equipos de liderazgo entren en confrontación con el estilo de liderazgo actual para descubrir qué hábitos históricos impiden el empowerment. Después es necesario que asuman la dirección en el nuevo modelo de liderazgo basado en el empowerment. El Empowerment en el Estado Mental Para cultivar una organización con empowerment, los líderes comienzan por el estado mental que busca minimizar el modelo jerárquico dominado por el jefe y maximizar el respeto por el individuo y sus ideas. Con el fin de abrirle un sendero al empowerment en la organización, primero los líderes tienen que hacer lo mismo en sus propias creencias en relación con el poder y el control. Los líderes de organizaciones con empowerment reconocen primero el liderazgo en cada persona y los aportes con los cuales contribuyen. Saben que las ideas nuevas nunca son perfectas en principio, pero siempre estimulan a la gente para que presenten nuevas ideas y las alimenten. La esencia del empowerment reside


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En la mente de los líderes que constantemente estimulan el liderazgo, las ideas nuevas y la innovación en toda la organización. El Empowerment es una Cuestión de Cultura Los círculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equipos, para darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran ideas innovadoras sobre el mejoramiento de la calidad. De modo característico, cuando esas personas regresaban a su trabajo, no podían poner efectivamente en ejecución sus ideas. La innovación no tendrá lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea empowerment y nutra las nuevas ideas. Los errores deben considerarse como oportunidades para mejorar, no para la sanción. Muchos líderes temen que si permiten mayor laxitud, van a perder el control; pero la ironía de todo esto consiste en que a medida que pierden el control logren que más gente de todos los niveles aporte ideas y se desempeñe más responsablemente en relación con la calidad de los productos y el servicio al cliente. En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment, la gente sentirá que no sólo se escucharán sus ideas sino, más importante aún, que se pondrán en ejecución. El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment Para cultivar el empowerment en una cultura, los líderes efectivos infunden respeto y confianza genuinos. La gente aceptará más rápidamente el liderazgo y la responsabilidad por sus acciones cuando la confianza y el respeto están entretejidos en la organización. Esto incluye, además, el respeto por la diversidad. El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una cultura con empowerment, los líderes respetan sinceramente a cada uno por lo que trae a la mesa de discusiones, lo que automáticamente asegura la diversidad. Varios de los líderes con quienes hablamos nos indicaron que con frecuencia las mujeres están mejor equipadas, por naturaleza, para liderar en forma participativa y que ellas mejoran las comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo en equipo. Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres y la amplia diversidad de todos los individuos puede proporcionar beneficios a la organización como un todo. Compartir el Poder es Compartir También el Riesgo Los líderes tradicionales tienden a creer que la mayoría de las personas son adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades. Eso no es verdad en gente


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bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia va aparejando con compartir riesgos y pérdidas Con frecuencia, cuando se reúnen personas inteligentes para el valor y la fortaleza de su gente en desarrollar proyectos, optan por el camino más difícil y de más riesgos a sabiendas de que éstos son inherentes al liderazgo. El corazón de la naturaleza humana no quiere ser suprimido ni reprimido. Comprender esto permite que los líderes adopten un estilo de Empowerment para desarrollar. Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de Vanguardia En entorno del viejo liderazgo burocrático se cumplían normas y políticas rígidas lo que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo, en la ventanilla de American Airlines solían encontrarse docenas de reglas sobre el procedimiento a seguir cuando un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Los clientes escuchaban la frase: “lo siento, pero eso va contra nuestras políticas”. Y así se perdía ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a sus empleados permitiéndoles tomar decisiones y asumir responsabilidades para mejorar el servicio, de modo que cada cliente recibe un tratamiento individualizado, con sentido común, mejor razonamiento y destrezas personales. Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos los miembros de la organización deben tener información y conocimientos. En la vieja jerarquía, la información se dispensaba con base en la necesidad de saber. En las organizaciones con empowerment horizontales y más planas, la información es poder y fluye más rápidamente y más lejos. El empowerment es un factor crítico en la nueva “moneda” del liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energía creadora, y nos permite ser todo lo que somos capaces de ser. El Empowerment es “compartir el poder”, es decir evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno, compartir el poder para liderar en todos los niveles de nuestras instituciones, y trabajar en último término para el empowerment mundial. Nuestra entrevista con los líderes nos ha convencido de que las corporaciones americanas marchan por el camino correcto. Muchos líderes han estado desarrollando un trabajo notable y valeroso y merecen un gran crédito. La mayoría de ellos, si no todos, subrayan la importancia del empowerment para tener empresas que prosperen en el siglo XXI. Donde el empowerment no está dando resultados, es porque no se ha hecho lo suficiente o porque les faltan las herramientas de liderazgo.


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3.5 OUTSOURCING

3.5.1 Historia

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de reingeniería de procesos. La realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a un programa de esta índole y darle el valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.

3.5.2 Concepto

La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.

Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.

Se puede definir a la subcontratación como un servicio exterior a la compañía como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como una acción a la agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.


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Para entender claramente el Outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta del personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia de Outsourcing. Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una organización recibe tecnología de información o cualquier servicio de tecnología de información de una empresa externa, contratación de negocios o funciones de sistemas de información. Es decir, servicios externos a la organización que activan los negocios, pero que estos son responsables de su propia administración. En otras palabras, es la práctica de transferir la planeación, la administración y la producción de algunas funciones a terceros independientes. 3.5.3 Objetivos

• Procesos no esenciales para la organización • Empresas flexibles - adaptables al cambio • Empresa modular, rompe sus mercados

3.5.4 Características

• No debe pertenecer al negocio principal • Se transfiere al personal que realiza la actividad • Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relación a largo plazo con la empresa externa • La actividad debe ser medular para la empresa externa • Objetivo principal: reducir costos • No debe utilizarse como fuente de financiación. • Habilidad para escuchar y no imponer • Flexibilidad durante las negociaciones • Amplia capacidad de soporte • Presencia en su sector de mercado • Presencia en su área de operación • Flexibilidad en producto / tecnología • Independencia de plataforma • Flexibilidad contractual • Cobertura del espectro de servicios • Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a mejorar los

servicios y operaciones.


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3.5.5 Propósitos

• Lograr el cambio • Obtener talento experto • Mejoras tecnológicas • Controlar los costos de tecnología informática y cartas de administración • Concentrarse en los negocios medulares

3.5.6 Metodología La metodología del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas. Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado.

3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestructura tecnológica de la empresa puede ser beneficioso siempre y cuando se establezcan claramente las responsabilidades de cada uno de los actores en el proceso.

El Modelo Clásico de la Organización ha sido heredado de la Revolución Industrial y está basado en grandes corporaciones verticalmente integradas donde cada una de ellas posee y administra todos o casi todos los recursos necesarios para llevar a cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros empresariales han sido asociados con la posesión y administración directa de dichos recursos. Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto más complejas y especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de tecnología a ofrecer sus


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servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cambio organizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el éxito y aumentar la productividad. Es aquí donde surge el OUTSOURCING: práctica de delegar a terceros la operación, actualización, optimización y / o adecuación de los sistemas automatizados de información de las empresas, de acuerdo con las necesidades del negocio.

3.6 DOWSIZING

3.6.1 Concepto

Autor Jofré V. Reducción del Personal.

¿Por qué cada día con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos masivos? Entérese de las circunstancias en que se produce este fenómeno que conmueve al mundo.

Dowsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y significa una contracción o disminución del tamaño de la organización la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.

Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la dinámica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economías tan dinámicas como la de Estados Unidos.

Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes corporaciones. General Electric desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tenía hace diez años, tras recortar más de 200.000 plazas.

La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los últimos años. América Latina no ha sido la excepción, aunque, según algunos analistas norteamericanos, el fenómeno puede estar apenas comenzando para regiones como la nuestra.

3.6.2 ¿A quién Afecta?

Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de dirección y en posiciones mejor remuneradas.


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El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados; factores como la eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad. El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero. 3.6.3 ¿Por qué es un Ajuste tan Radical? Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calidad y costo. Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:

• Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como outsourcing. El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporación “vacía”, que se caracteriza por haber dejado de producir la mayoría de los componentes de sus productos a veces todos y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países. • Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que la automatización es su única forma de sobrevivir”, dice Martín Haegele, jefe del departamento de robótica del principal centro sobre automatización de Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente la nueva tecnología implica personal con otro perfil y no en menor cantidad. • “Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas” tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y asesoría. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha quitado “la grasa a la organización”.


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• Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones

o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina, en 1996 se había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el año anterior.

• Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal.

• La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos.

3.6.4 El Ángulo Social

El downsizing tiene un ángulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado énfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el ámbito global que están latentes.

La poderosa economía estadounidense ha enfrentado con relativo éxito el fenómeno del downsizing, aunque la preocupación sigue latente. El New York Times realizó durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre un tema, en que se destacan las consecuencias sociales, tanto para el país como para la comunidad y la familia, de este instrumento gerencial.

Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos realmente dramáticas. Este hecho está directamente ligado al reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como “fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros países por la vía más rápida”, una concesión que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido.

La “vía rápida” tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el desempleo.

Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economías fuertes. Es por esto que muchas


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comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad, otra tarea pendiente en la región. La experiencia con el downsizing durante más de una década ha dejado importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres perspectivas.

3.6.5 Enfoques Alternativos

Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto más bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones de personal se caracterizan por “estar en la galería principal de empresa débilmente o mal administrada”. Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente y a tiempo para preparar a la organización ante las amenazas y cambios del entorno. Alternativamente al downsizing, muchas empresas están trabajando en el personal, en que la participación activa y con alto grado de compromiso de todos los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachussets, dirigido por Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo. 3.7 RIGHTSIZING El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa; un error común es partir solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos. Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, “diseño del tamaño correcto” de la organización.


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3.7.1 El “Síndrome de los Sobrevivientes”

Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”.

Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido años.

La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no sólo por razones humanas, sino que además se crea un clima de temor, de pérdida de compromiso y de rompimiento de los vínculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseño cuidadoso de este proceso es un factor crucial.

¿Cómo se logra la calidad total?

¿De qué forma controlaría los factores negativos de la calidad?

Aplicar el ciclo de calidad a un determinado producto, diferenciando las operaciones de cada área de la empresa.

Dar un ejemplo práctico de Reingeniería. Definiendo cuáles serían las mejoras. Consideraría el uso del Benchmarking positivo ¿Por qué?

¿Cuál sería su concepto de empowerment?

A medida que piensa cómo el empowerment encaja en sus funciones, su departamento, su organización o su propia vida, el lector podría hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son mis creencias y preocupaciones para darles empowerment a otros? ¿Temo perder el control? ¿Estoy demasiado apegado al poder de la posición?

• ¿Cuán bien esta desarrollando mi organización el empowerment? ¿En qué etapa estamos? ¿Se considera o no deseable el empowerment? ¿Son frases pasajeras que no ponemos en práctica? En comparación con hace diez años, ¿estamos logrando progresos?, ¿tenemos una estrategia amplia para estimular

Autoevaluación


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el empowerment?. ¿Qué elementos de nuestra cultura crean barreras al empowerment?

• ¿Tiendo a darle empowerment a otros en mi vida profesional?, ¿en mi vida personal? ¿Soy más un jefe que un orientador? ¿Cuán abierto soy a las ideas de los demás? ¿Soy más crítico que un apoyo?

• ¿Estaría de acuerdo con la práctica del Outsourcing? ¿Por qué?

• Realizar un cuadro comparativo entre el Angulo Gerencial y el Angulo Social del polémico Dowsizing.

• ¿A qué hace referencia la expresión “El Síndrome de los sobrevivientes”?

• Seleccionar una empresa colombiana y determinar cuáles de las teorías modernas de la administración, ¿estaría de acuerdo con que se aplicaran?


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ANEXO1: Empuje la Vaquita

Un maestro de la sabiduría paseaba por un bosque con su fiel discípulo, cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia pobre y decidió hacer una breve visita al lugar.

Durante la caminata le comentó al aprendiz sobre la importancia de las visitas también de conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que tenemos de estas experiencias.

Llegando al lugar constató la pobreza del sitio: sus habitantes eran una pareja y tres hijos que vivían en una casa de madera, vestidos con ropas sucias y rasgadas, sin calzado, entonces se aproximó al señor, aparentemente el padre de familia y preguntó: “en este lugar no existen posibilidades de trabajo, ni puntos de comercio ¿cómo hacen usted y su familia para sobrevivir aquí?”.

El señor, calmadamente respondió: “amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto vendemos o la cambiamos por otros géneros alimenticios en la ciudad vecina y con la otra parte producimos queso, cuajada, etc, para nuestro consumo y así es como vamos sobreviviendo”.

El sabio agradeció la información, contempló el lugar por un momento, luego se despidió y se fue. En medio del camino, volteó a su fiel discípulo y le ordenó “busque la vaquita, llévela al precipicio de allí enfrente y empújela al barranco”.

El joven espantado vio al maestro y le cuestiono sobre el hecho de que la vaquita, era el medio de subsistencia de aquella familia. Más como percibió el silencio absoluto del maestro fue a cumplir la orden. Así, que empujó la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena quedó grabada en la memoria de aquel joven durante algunos años.

Un bello día el joven resolvió abandonar todo lo que había aprendido y regresar a aquel lugar y contarle todo a la familia y pedir perdón y ayudarlos. Así lo hizo y a medida que se aproximaba al lugar veía todo muy bonito, con árboles floridos, todo habitado, con carro en el garaje de tremenda casa y algunos niños jugando en el jardín.


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El joven se sintió triste y desesperado imaginando que aquella humilde familia tuviese que vender el terreno para sobrevivir, aceleró el paso y llegando allá, fue recibido por el señor muy simpático, el joven preguntó por la familia que vivía allí hace unos cuatro años, el señor respondió que seguían viviendo allí. Espantado el joven entró corriendo a la casa, y confirmó que era la misma familia que visitó hace algunos años con el maestro. Elogió el lugar y le preguntó al señor: ¿cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?. El señor entusiasmado le respondió: “nosotros teníamos una vaquita que cayó por el precipicio y murió, de ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos, así alcanzamos el éxito que sus ojos vislumbran ahora”. Una situación difícil, quizás sea la mejor oportunidad de descubrir nuestro inmenso potencial interior para desarrollar grandes soluciones y salir adelante. Todos necesitamos que nos empujen la vaquita alguna vez en la vida.


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ANEXO 2: Mirad los Gansos

“El próximo otoño cuando veas los gansos dirigirse hacia el sur para el invierno, fíjate que vuelan formando una “V”. Es bien Interesante que sepas lo que la ciencia ha descubierto acerca de por qué algunas aves vuelan de esta forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas produce un movimiento en el

aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en “‘V” la bandada completa aumenta por lo menos en un 71% su poder, mas allá de lo que lograría cada pájaro si volara solo.

Esta demostrado que las personas que se unen y comparten una dirección común con sentido de comunidad, llegan más rápido y fácil a donde desean porque se apoyan y se fortalecen mutuamente.

Cada vez que un ganso se sale de la formación siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a la formación para beneficiarse del poder de los compañeros que van delante y ayudar a los que van detrás.

Si nosotros actuáramos con la inteligencia de los gansos, haríamos todo lo posible por superar las diferencias, compartir una misma dirección y servir con lo mejor de nosotros mismos.

Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma el lugar: siempre obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos más difíciles, en lugar de permitir que el peso lo lleven unos pocos o uno solo.

Los biólogos han observado que los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad: una palabra de aliento produce grandes beneficios. El estímulo motiva y reconforta.

Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompañándolo hasta que este nuevamente en condiciones de valor o hasta que


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muera y sólo entonces, los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo. Los seres humanos estamos hechos para que las otras especies aprendan de nosotros. Pero en éste como en otros casos, debemos aprender de una de ellas: “los gansos salvajes”; entonces seríamos solidarios con quien nos necesita y nos mantendríamos uno al lado del otro, no para hacemos daño, sino para acompañamos y ayudamos”.


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ANEXO 3: Decálogo para el Trabajo en Equipo

1. Permitimos fallar. Darle un valor positivo al error.

2. Ver en los problemas una zona de oportunidad. Trabajar productivamente y no de manera reactiva.

3. Explicar ante el equipo nuestras debilidades y nuestras fortalezas. Ni las modestias excesivas, ni los presuntos saberes ayudan en verdad a un trabajo en equipo.

4. Cuando demos retroalimentación evitar los comentarios generales; ir al punto. Ser más descriptivos que moralistas. Hablar del aquí y ahora y no de lo que pasó.

5. Valorar la heterogeneidad del grupo. Saber que en esas diferencias está nuestra riqueza.

6. Reconocer que otros pueden hacer cosas mejor que nosotros, sin ofendernos o tratar de minimizar el logro de los demás.

7. Recordar que somos un equipo de trabajo y no una suma toda de pequeños subgrupos. Interiorizar que casi cada quien hace lo suyo a conciencia, los beneficios serán mutuos. Ser corresponsables.

8. Mantener una voluntad de confianza y a la vez, una voluntad de sospecha permanente.

9. Tratar en lo posible de cumplir los tiempos, las tareas y compromisos. No postergarlo todo, ni eludir nuestras responsabilidades tras la disculpa.

10. Disponer de otros tiempos, diferentes a las sesiones de trabajo, para adelantar nuestros proyectos. Habilitar momentos entre semana para encontrarnos con nuestros padres y con nuestros orientadores.


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ANEXO 4: Universitarios en las Empresas

Ideas Innovadoras

La práctica empresarial es la mejor alternativa para que los universitarios próximos a graduarse, conozcan el ambiente real donde aspiran ejercer su carrera profesional.

Semestral o anualmente en Colombia, miles de universitarios próximos a culminar su formación profesional, viven momentos de incertidumbre por su futuro laboral por diversas causas, pero tal vez la principal, la falta de experiencia frente a un cúmulo de conocimientos teóricos.

La mayoría de centros de educación superior en el país establecieron programas de prácticas empresariales, previas a la expedición del diploma profesional, oportunidad que facilita el estudiante un contacto directo y real con el medio donde va a ejercer su profesión.

Pero las prácticas empresariales son motivo de controversia tanto para universidades y estudiantes, como para empleadores. Este tema de actualidad fue objeto de investigación de una tesis de grado en la facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes.

De acuerdo con el trabajo de los estudiantes María del Pilar Acevedo Cruz y Leo Hernán Aróvalo Naranjo y opiniones de catedráticos y empleadores, después de controversias e inconvenientes, las empresas colombianas reconocen hoy la importancia y conveniencia de los practicantes universitarios.

Según los resultados de la encuesta, las empresas encuentran en los practicantes una forma de vincular personal calificado, el cual se convirtió en fuerza renovada de las organizaciones.

La práctica empresarial es el mecanismo de integración Universidad – Estudiante - Empresa, a través del cual durante un tiempo determinado, generalmente un semestre, los futuros profesionales incursionan en el ambiente laboral, paso fundamental para conocer su futuro y trazar estrategias reales.


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La muestra de la tesis, que incluyó los sectores más representativos de la economía nacional, determinó que las tareas más comunes que realizan los practicantes son desarrollo de proyectos, soporte técnico (asistencia a la toma decisiones) e investigación y desarrollo.

El perfil del practicante que las organizaciones requieren es bastante definido: personas creativas, con capacidad de aportar ideas nuevas y viables; analíticos, dinámicos y con facilidad para trabajar en equipo.

Según los empresarios, el principal aporte que realiza la empresa a la formación del estudiante es el acercamiento a la realidad del ambiente laboral del país, factor que permite en el momento de graduarse, contar con una real experiencia.

Además, los empleadores reciben un beneficio, pues en la mayoría de los casos son estudiantes con vocación de trabajar y superarse, y lo más importante, una alta dosis de creatividad y visión renovadora, aspectos que los conduce a la organización y sus procesos desde una óptica diferente.

Osear Gasea, jefe de planeación de abastecimiento de Industrias Kapitol, comentó que “en nuestra empresa el estudiante hace un resumen de sus impresiones, indicando fortalezas y debilidades, así como aspectos a mejorar con relación a su actividad o con otros tópicos. Esa manera de aprovechar su capacidad de observar con ojos nuevos, nos sirve para revaluar paradigmas”.

Un punto esencial que rompe partos y apreciaciones, es que los empresarios no ven a los practicantes como un recurso de bajo costo laboral, sino por el contrario, hacen una inversión en su capacitación y adaptación a la organización. Se determinó que un programa de Práctica Empresarial con adecuada estructuración a nivel interno de las empresas, debe tener las siguientes características:

• Una labor preestablecida para el practicante de acuerdo a su formación académica. • Realizar una inducción a las instalaciones de la empresa y al cargo a desempeñar. • Capacitar al practicante en la labor a desarrollar y evaluar su desempeño.

¿Que Opinan los Estudiantes?

Los universitarios cambiaron su visión frente a sus prácticas. Ahora las ven como un instrumento para fortalecer su formación personal y académica.


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En cuanto a lo personal, adquieren un mayor grado de responsabilidad y disciplina en sus labores cotidianas, se sienten más seguros y mejoran su capacidad analítica. Al terminar la práctica, la universidad recibe a unos estudiantes más dinámicos, con un mayor grado de concientización respecto al compromiso social que tienen frente al país y bastante deseosos de aprovechar al máximo su último semestre de la carrera en áreas que le son de mayor interés. Hoy la mayoría de las prácticas se hacen en octavo o noveno semestre y hasta en décimo, es decir, que el estudiante regresa a la universidad a culminar su carrera, antes era después de terminar todas las materias del pénsum. Los practicantes afirman que el mayor aporte que reciben de la empresa es el acceso a nuevos conocimientos, madurez profesional y experiencia laboral. El trabajo también definió el perfil del estudiante que realiza la práctica: es aquel que tiene inquietud acerca de la aplicación práctica de la teoría, capaz de tomar decisiones, sabe que hay otra realidad aparte de la cotidianidad de la universidad y quiere tener acceso a ella. Es una persona que no se conforma con la teoría que se imparte en las aulas y busca complementar en las empresas, además trata de explorar la faceta de la independencia familiar, económica y universitaria, así mismo, es consciente de que la experiencia laboral es un requisito para posteriormente conseguir un empleo que responda a sus expectativas personales y económicas ya como profesional. Urge Revaluar la Relación Ante el evidente divorcio Universidad y Empresa, docentes, estudiantes empresarios coinciden en la necesidad de revaluar la relación y definir estrategias que garanticen el trabajo mancomunado en beneficio del desarrollo socioeconómico. En el marco del 5° Encuentro Nacional de Prácticas Universitarias, que se cumplió en la Universidad Central, se retiraron las buenas intenciones para que este factor sea soporte esencial en la formación de los futuros profesionales; sin embargo, una vez más, el diagnóstico teórico dista mucho de la realidad. FRENTE AL DESEMPLEO CREAR EMPRESA La cifra de desocupación llegó a niveles históricos: 15.8% de la población está desempleada. Frente a dilemas como éste, empresarios narran cómo, frente a


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viento y marea, decidieron crear sus empresas y generar un buen número de empleos productivos.

El desempleo seguía imparable en Colombia. En las principales siete ciudades, 1.077.273 personas buscaban una oportunidad, según el Dane, número que equivale a 15.8% de personas en edad y condiciones de trabajar, lo que hasta que hace más de 20 años no se realizaba. Cali continuó con la tasa más alta, 19.7%, cifra récord por ciudades, (200.000 desempleados); Villavicencio con 17.2% mientras en Bogotá la tasa pasó de 12.7% a 14.8 %.

A lo anterior se suman que 23% (400.000 colombianos), se consideran ocupados pero son subempleados, es decir, no tienen estabilidad laboral o adelantan actividades poco o nada productivas (economía informal); también aumentó el empleo temporal y el independiente.

Como reveló la Encuesta de Calidad de Vida del Dane, 27% de los habitantes del país siguen siendo pobres (10.8 millones) y 9% (3.6 millones) afrontan condiciones de miseria.

El mercado laboral en las siete principales áreas metropolitanas, se caracterizó por un incremento de la mano de obra que no pudo ser absorbida por los diferentes sectores productivos, cuando algunos de estos, como la agricultura (por el abandono del campo) y la construcción (50.000 personas cesantes más) registran una sostenida desaceleración.

El incremento de desocupados tiene varias razones como el déficit fiscal, altas tasas de interés (para defender la banda cambiaría) que frenaron numerosas inversiones y proyectos empresariales. La generación de empleo se afectó por la incertidumbre económica en el proceso electoral, e incluso, por la crítica asiática y la recesión en Venezuela.

Con esta caída en los niveles de ocupación, quedó muy mal parado el gobierno anterior en sus políticas económicas y sociales, ya que durante los cuatro años de gestión el desempleo saltó del 7.8% a 15.8%. Por ello, el gobierno de Andrés Pastrana afrontó varios retos, entre otros, reducir las tasas de interés para reactivar la economía y disminuir el desempleo.

Las salidas: incentivar el agro para reactivar la demanda de manos de obra en el campo; apoyar intensivamente el sector de la construcción, tender una mano a la industria y al comercio y observar con rigor el comportamiento del decaído sector financiero, tarea de nada fáciles para un gobierno que empieza.


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Además del ajuste son necesarias otras medidas en el empleo. Por ello, gobierno, gremios, empresarios y analistas esbozan propuestas concretas para comenzar a superar la difícil situación económica y reactivar el empleo.

Algunos empresarios argumentan que el mayor obstáculo para el empleo está en las altas contribuciones en materia de seguridad. Mauricio Cárdenas Santa María, exdirector de Fedesarrollo y hoy ministro de Transporte, propuso la fórmula de salario integral (sin derecho a primas y cesantías) para trabajadores nuevos que devenguen más de $420.000 (más de dos salarios mínimos). De concretarse esta reforma (a la ley de 50 de 1990) se generarían 100.000 puestos de trabajo por año, lo cual dinamizaría el mercado laboral ya que representaría un alivio para la carga prestacional de las empresas.

La Empresa Familiar, como Unidad Económica Productiva, es una Institución tan Antigua como Nuestra Civilización.

Frente a este panorama, mientras un alto porcentaje de la población está pendiente de las soluciones que aplique el gobierno y el mercado, otro porcentaje está pensando ¿por qué no? en crear sus propias empresas para autoemplearse y fomentar el empleo gradualmente. Una salida no menos complicada pero que evitaría el desborde del desempleo.

En la presente década la pyme colombiana ha ganado y se espera que a lo largo de los próximos cuatro años se consolide como el sector empresarial de mayor crecimiento al comenzar el próximo siglo, según Jaime Alberto Cabal Sanclemente, presidente nacional de Acopi, quien agrega que una política industrial o liderada por el nuevo gobierno, redundará en generación de empleo. Si otros países del mundo ya lo están haciendo y el crecimiento económico y el bienestar de las sociedades actuales se basan en el fortalecimiento y desarrollo de las pymes, entonces, ¿por qué no creer en ellas?.

El Instituto de Fomento Industrial, IFI, en respuesta al S. O. S lanzado por los gremios, abrió una línea de crédito por $5.000 millones con garantía automática.

Una línea especial de salvamento que financiará exclusivamente capital de trabajo a las micro, pequeñas y medianas empresas, con garantía automática de hasta 70 por ciento del crédito individual solicitado ante establecimientos de crédito y organismos cooperativos de grado superior.


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Manos a la Obra Entre el drama social que significa más de un millón de colombianos sin empleo y que forzosamente incumplen con sus deberes económicos para el sostenimiento de sus familias y que cabe a cuestas la angustia que produce la ausencia de ingresos, millares de familias han encontrado la solución en la unión de esfuerzos y paciencia para crear su propia empresa. A nivel mundial hay una revalorización de la empresa familiar pues se le considera una palanca en el desarrollo económico de los países en todo los campos. Sin embargo, no tiene todos los vientos a su favor. En Colombia, según el Censo económico o Multisectorial del Dane, 8% son microempresas, 10 por ciento pequeña y mediana y sólo 3 por ciento grandes empresas. Pese a que no existen estadísticas oficiales, en términos generales (con base en estadísticas de otros países), se reconoce la importancia que juega la famiempresa en la sociedad moderna.

Consultores gerenciales expertos en el tema afirman que el 80% de la empresa colombiana tiene índole familiar y / o personal; y los estudiosos de la materia del mundo coinciden que el porcentaje va de un 75 a un 80%.

Según el argentino Alfredo López Salten, en su país el 75% de las empresas son familiares, representan 30% del PIB y producen 90% de los bienes consumidos de la sociedad argentina. En Estados Unidos el 65% de las empresas son de origen familiar. Italia debe su gran desarrollo de los recientes 15 años a la intervención de la empresa familiar, dada su capacidad de respuesta a los cambios acelerados de hoy, ya que a diferencia de las otras empresas no son tan rígidas ni normatizadas; así, como nunca la empresa familiar está creciendo y desarrollándose en el mundo. Hoy, cientos de empresas familiares colombianas son vivo ejemplo de la dinámica en generación de empleo, divisas y contribución al PIB. La empresa familiar es una institución tan antigua como la civilización y un ingrediente importante de la economía en la que el saber hacer se transmite de generación en generación. En Colombia se destacan importantes empresas de origen familiar que superaron sus limitaciones y hoy son de las mayores generadoras de empleo.


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El Gobierno de Andrés Pastrana Expuso un Plan de Choque en Materia Fiscal, para Recuperar el Crecimiento Económico del País.

Por ser estructuras formadas por la superposición de dos lógicas, la familiar - afectiva y la empresarial - racional, son diferentes del resto de organizaciones y requieren tratamiento especial. Zoilo Pallares Villegas, consultor de Acopi y Fonade, afirmó que alrededor del 80% de las empresas sobreviven hasta el quinto año y en el caso americano pasan a segunda generación únicamente el 10 por ciento, por falta de planificación.

Fundaempresa Bogotá, ONG para el fomento de la iniciativa empresarial, encontró en el (análisis de 610 empresas) que los principales obstáculos que presentan son: de tipo financiero 32.2%, personal 14.4%, de mercadeo 11.2%, de aprovisionamiento 6.4% y de tramitación legal 5.4%. Según Zoilo Pallares y Jorge Gómez Cortés (consultor empresarial), las principales debilidades son el manejo sentimental de la empresa ya que el vínculo familiar se vuelve un condicionador de las relaciones laborales.

La renuencia a expandirse, incorporar capital extranjero e incluso adoptar el cambio a las corrientes de la globalización, son algunas trabas para el éxito; también, el manejo autoritario del negocio (concentración de poder) que impide una apropiada delegación de funciones y una adecuada planeación de la sucesión (el cambio generacional). La ausencia de espacios de discusión y concertación del grupo familiar en sus relaciones con la empresa y entre otras debilidades, falta de planeación estratégica.

Pero la empresa familiar tiene un enorme potencial económico - social, que hoy es digno representante de la cara económica del país. Zoilo Pallares destaca las siguientes fortalezas:

• En la estructura social está muy arraigada y siempre ha hecho un gran aporte a la producción, generación de empleo y valor agregado nacional.

• Permite la continuidad gerencial y generacional y una mayor relación interpersonal y calidad de la convivencia.

• Desarrolla cierta tecnología organizacional y gerencial más humana. • Desde mi punto de vista, es fuente de movilidad social. Para estos

emprendedores su empresa es un proyecto de vida que permite al núcleo familiar mejorar su trayectoria y ascender socialmente de generación en generación.

• Compromiso. El cuidado del buen nombre familiar crea un alto sentido de calidad y servicio.


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• Los relevos se originan para complementar la madurez y experiencia de

una generación con el entusiasmo y carácter innovador de la siguiente. • La adaptación y mercados móviles incrementados permite mayor

especialización y habilidad.

El gobierno Pastrana expuso un plan de choque en materia fiscal con miras a recuperar la economía, lo cual sería suficiente para reducir el desempleo. Se necesitan reformas profundas, tomar acciones inmediatas que reactiven en sectores generadores de empleo y sobre todo, tiempo para que se normalice la situación.

Frente a este panorama, para los cientos de colombianos desempleados y para quienes piensan tomar sus propias medidas y desafiar la coyuntura económica

emprendiendo la aventura de crear empresa y generar empleo, Clase Empresarial entrevistó a varios empresarios quienes contra viento y marea fundaron sus empresas y hoy generan buena parte del empleo productivo del país.

Tras tres días de deliberaciones, el encuentro coordinado por la facultad de Administración de la Universidad Central y Ascolfa, arrojó importantes conclusiones:

• La práctica empresarial debe permitir a los estudiantes estar en condiciones de crear su propia organización productiva o comercial, ayudarlo a ser protagonista del cambio y fortalecer la relación Empresa - Universidad.

• Es indispensable establecer sistemas e instrumentos de control, seguimiento y evaluación de las prácticas. Los profesores deben visitar las empresas y los empresarios a las universidades para así actuar y tomar decisiones a partir de la realidad y no bajo supuestos.

• Se recomendó programar cursos de inducción a quienes van a realizar las prácticas, así como definir mecanismos de sustentación de la práctica, donde se puedan evaluar no sólo las actitudes y aptitudes en el desempeño laboral, sino un aspecto esencial, la ética profesional.

• Se presentó un modelo que se iniciaría desde el comienzo de cada carrera; en los tres primeros semestres, ideas empresariales y periódicas visitas a organizaciones, en el cuarto y quinto práctica irreal para crear empresas junto a estímulos al espíritu de ahorro en los estudiantes, sexto y séptimo prácticas en mercadeo y publicidad, octavo talleres y evaluación de proyectos, noveno creación de empresa como tal y en décimo vitrina empresarial.


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• Construir una sociedad empresa y universidad con estrategias de

investigación y centros prospectivos de información. • Facilitar a los practicantes el conocimiento de su entorno local y comercial,

donde sea factible poner en práctica los conocimientos teóricos que suministró la universidad.

• Acercar a los profesores a la práctica empresarial y no que su función se limite a un simple monitoreo desde la universidad.

• Extender los convenios y programas de practicar a las Pymes que, según los conferencistas, surgen como alternativa teniendo la creciente oferta de estudiantes próximos a egresar, mientras el aumento de oportunidades en la gran empresa es menor.

Al término del encuentro, se renovó el compromiso de aunar esfuerzos en busca de una efectiva integración de universidad y empresa, haciendo énfasis en la necesidad que sea, a partir de casos y necesidades reales del país, que se complemente la formación teórica que hoy predomina en los centros de educación superior.


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GLOSARIO

A Administración: proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados.

Administración científica: término que se utilizó originalmente para referirse al trabajo y el enfoque de E. W. Taylor y de sus colaboradores para analizar la administración. Implica que los métodos de investigación, análisis y resumen científicos se pueden aplicar a las actividades de los administradores. Más adelante incluyó los estudios de tiempos y métodos similares usados por Taylor y sus seguidores para analizar las actividades de los trabajadores.

Administración como arte: uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su aplicación a una situación concreta, por lo general con una combinación o compromiso, para obtener resultados prácticos; administrar es un arte, pero el término se usa con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirven de fundamento.

Administración como ciencia: conocimiento organizado (conceptos, teoría, principios y técnicas) en que se sustenta la práctica de la administración; la ciencia explica sistemáticamente los fenómenos de la administración, como lo hace en cualquier otro campo.

Administración de calidad (o administración de calidad total ACT): término de significado variable de acuerdo con diversos especialistas en la calidad. Para Deming, la calidad significa el ofrecimiento al cliente de productos o servicios confiables y satisfactorios de bajo costo. Para Juran es el producto o servicio indicados para su uso. Para Crosby, el cumplimiento por una compañía de sus propios requerimientos de calidad.

Administración de la producción: actividades necesarias para fabricar productos o crear servicios, incluyen actividades tales como compras, almacenamiento, transportación y otras operaciones para obtener materias primas hasta que el cliente compra el producto o el servicio.


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Administración de operaciones: actividades necesarias para producir y distribuir un producto o servicio. Véase también administración de la producción.

Administración por objetivos (APO): enfoque que se utiliza en ocasiones para evaluar el desempeño mediante objetivos verificables. No existe un consenso completo sobre la APO. En este libro, se le considera un sistema administrativo amplio, que integra muchas actividades fundamentales, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

Administración situacional: Véase Administración por contingencias.

Administradores: personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.

Administradores, funciones de los: planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

Ambiente económico: ambiente de los administradores que se relaciona con elementos tales como la disponibilidad de mano de obra, la calidad y el precio; el capital, los materiales, los niveles de precios, la productividad, la disponibilidad de empresarios y ejecutivos de alta calidad, la política fiscal, los clientes y la demanda de bienes y servicios.

Ambiente ético: ambiente de los administradores que se relaciona con los grupos de estándares de conducta socialmente aceptados.

Ambiente social: ambiente de los administradores que se relaciona con las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia, creencias y costumbres de las personas en cualquier grupo o sociedad determinados: fuerzas sociales.

Autoridad fragmentada o compartida: situación en que la autoridad total para lograr un resultado determinado depende de más de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisión requerida.

Autoridad funcional: derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos, relacionados con actividades que llevan a cabo personal de otros departamentos.

Autoridad organizacional: grado de libertad de acción en los puestos organizacionales, que le confiere a las personas que los ocupan el derecho de utilizar su criterio al tomar decisiones.


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B

Benchmarking: método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.

C

Calidad de vida laboral (CVL): programas que representan un enfoque de sistemas para el diseño del puesto y el enriquecimiento del trabajo que harán más interesantes y retadores los empleos. Capacitación de sensibilidad: forma de capacitación que se basa en el comportamiento grupal de las personas, mediante el intercambio no dirigido en el grupo, ha sido diseñado para que los integrantes del mismo adquieran mayor conciencia de sus sentimientos y de los sentimientos de los demás hacia ellos. Centralización de la autoridad: tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella. Círculos de control de calidad (o círculos de calidad): participación de los trabajadores en la solución de problemas relacionados con el trabajo. Con frecuencia varias personas, por lo general trabajadores de línea, participan en la solución de los problemas. Comité: grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún asunto con fines de información, asesoría, intercambio de ideas o toma de decisiones. Comunicación: transferencia de información de una persona a otra, siempre que el receptor la comprenda. Conceptos. imágenes mentales de cualquier cosa que se forman mediante la generalización a partir de casos particulares; por ejemplo, una palabra o un término. Consejo de administración: ejecutivo plural, es decir, comité, con poder para ejercer autoridad y tomar decisiones, que por lo general se encuentran en el nivel más alto de la organización y que por ley tiene la responsabilidad de “administrarla”.


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Control: función administrativa que consiste en medir, corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes, mostrar dónde existen desviaciones de los estándares ayudar a corregirlas. Control de desempeño global: control diseñado para medir el desempeño total de una empresa, de la división integral de la misma o un proyecto o programa importante. Desarrolla un sistema de clasificación elaborado alrededor de las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. E Enfoque Administrativo: sistema social Cooperativo. Análisis que se interesa tanto por los aspectos del comportamiento interpersonal como grupal, que conducen a un sistema de cooperación. Enfoque administrativo, teoría de la decisión: análisis que centra la atención en la toma de decisiones, en las personas o grupos que toman decisiones y en el proceso de toma de decisiones. Algunos teóricos utilizan la toma de decisiones como punto de partida para estudiar todas las actividades de la empresa. Los límites del estudio ya no están claramente definidos. Enfoque de contingencia del liderazgo: teoría según la cual el liderazgo depende de la situación de tarea del grupo y del grado hasta el cual el estilo, la personalidad y enfoque del líder se adecuan al mismo. Entorno ecológico: entorno alusivo a las relaciones de los seres humanos y los demás seres vivos con su medio ambiente (tierra, agua y aire, por ejemplo). Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común y una serie de metas de desempeño, de las que son mutuamente responsables. Estrategia: determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Estrategias de contingencia: estrategias desarrolladas para ser usadas cuando los acontecimientos o las circunstancias imprevistas puedan provocar la obsolescencia o inadecuación de una estrategia seleccionada.


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Ética: sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio moral, el deber y la obligación; disciplina que trata del bien y del mal, de lo correcto o incorrecto. Evaluación administrativa: evaluación del desempeño de los administradores en sus puestos, preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento y el logro de objetivos verificables y su actuación como administradores. F Factor limitante, principio del: cuando se seleccionan alternativas, mientras mejor se puedan reconocer y solucionar los factores limitantes o críticos para el logro de la meta deseada, se podrá seleccionar la alternativa más favorable con mayor claridad, exactitud y facilidad. Factores de la motivación: teoría del psicólogo Herzberg según la cual ciertas necesidades humanas motivan y otras simplemente causan insatisfacción si no se cubren; en otras palabras, la satisfacción de esta última clase de necesidades es un factor de “mantenimiento” o de “higiene”; en una situación de trabajo éstos son factores tales como el salario, la política y la administración de la compañía, la calidad de la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, la posición y la seguridad laboral, etcétera. G Gráfica de Gantt: técnica de planeación y control desarrollada por Henry L. Gantt que muestra, mediante una gráfica de barras, los requisitos de tiempo para las diversas tareas o “acontecimientos” de una producción o algún otro programa. I Información en tiempo real: información sobre los acontecimientos a medida que ocurren. Integración de personal o Recurso humano: ocupar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional con personal competente. Este objetivo se logra al identificar las necesidades de la fuerza, del desempeño y se interesan en las necesidades sociales de sus seguidores.


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L

Líderes transformacionales: líderes que articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, moldear la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio organizacional. Línea: relación de autoridad en puestos organizacionales donde una persona (administrador) tiene las responsabilidades de las actividades de otra persona (el subordinado). Logística de distribución: modelo de optimización de la investigación de operaciones que trata como un solo sistema toda la logística de una empresa, desde el pronóstico de ventas, la compra y el procesamiento de los materiales y su control en inventarios hasta el embarque de los productos terminados hacia los almacenes de ventas. M Modelo de la eficacia del liderazgo basado en las contingencias: modelo de liderazgo desarrollado por Fred Fiedler que afirma que la eficacia del líder depende de tres variables: 1) Su grado de aceptación entre los subordinados, 2) El grado hasta el cual los puestos de los subordinados sean rutinarios y claramente definidos y no vagos e indefinidos y 3) La autoridad formal en el puesto que ocupa el líder. Motivadores: fuerzas que inducen a las personas a actuar o realizar algo; fuerzas que influyen sobre la conducta humana. O Objetivos o metas: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeación. Objetivos verificables: un objetivo es verificable en alguna fecha futura, la persona puede mirar y determinar con seguridad si se ha cumplido o no; las metas o los objetivos pueden ser verificables tanto si expresan en forma cuantitativa, es decir, en número como cualitativamente (un programa con ciertas características específicas que habrá de ponerse en vigor en una fecha determinada). Organización: concepto utilizado en diversas formas como por ejemplo sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación, empresa en sí misma, cooperación de dos o más personas, la conducta de los integrantes


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De un grupo y la estructura intencional de papeles en una empresa “formalmente organizada”. Organización informal: por lo general, patrón de conducta y relaciones humanas que coexisten con la estructura formal de la organización, o se encuentran fuera de ella. Organizar: establecer una estructura intencional para que sean ocupados por miembros de una organización. R Racionalidad: análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en términos de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar. Reglas: normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la discrecionalidad; por ejemplo, “definitivamente, no fumar”. Reingeniería de la organización: replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de una empresa para el logro de mejoras drásticas en medidas contemporáneas de desempeño tan importantes como costo, calidad, servicio y rapidez (Michael Hammer y James Champy). Relaciones escalares: una relación de autoridad es escalar cuando los subordinados “reportan” a sus superiores inmediatos y cuando éstos, a su vez, “reportan” como subordinados, a sus superiores (es decir, en “escalas”). En otras palabras, la cadena de mando que va desde la cima de la organización hasta sus niveles más bajos. Responsabilidad: obligación que los subordinados deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados. Retroalimentación: entrada de información a un sistema que transmite mensajes de la operación del sistema, para señalar si éste opera como se planeó; información relacionada con cualquier tipo de operación planeada, dirigida a la persona responsable de su evaluación. T


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Tecnología: suma total de conocimientos sobre las formas de hacer las cosas; incluye inventos, técnicas y el vasto acervo de conocimientos organizados sobre cómo hacer las cosas. Toma de decisiones: selección de un curso de acción entre varías opciones; selección racional de un curso de acción. U Unidad de mando: hacer que cada subordinado dependa directamente sólo de un superior. El principio de la unidad de mando únicamente implica que cuando más dependa una persona de un solo superior, menor será el problema de confusión de las instrucciones y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.


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BIBLIOGRAFÍA GENERAL

CHIAVENATO IDALBERTO. Introducción a la Teoría General de la administración. Editorial Mc. Graw Hill. Tercera Edición. 1992.

DESSLER, Gary. Organización y administración. Editorial la serie. México. 1979.

HAROLD KOONTZ, HEINZ WETHRICH. Administración, una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Décima edición. 1994.

J. BOXWELL ROBERT, Benchmarking para Competir con Ventaja. Editorial Mc Graw Hill.

JAMES A. F. STONNER, CHARLES B. WANKEL. Administración Editorial Pretince Hall. 1993.

MARTIN J. GANNON. Administración por Resultados. Editorial Cecsa. Primera Edición. 1994.

STEPHEN P. ROBBINS. Administración Teoría y práctica. Editorial Pretince y Hall. Tercera Edición. 1993.

STEPHEN P. ROBBINS. Comportamiento organizacional. Concepto, Controversias y Aplicaciones. Editorial Pretince Hall. Tercera Edición. 1993.

WILLIAM OUCHI. La Mente del Estratega.

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