tabla de contenido - mederi.com.co · gestión ambiental ... concentrarseen pacientes con urgencias...

Tabla de contenidoIntroducción........................................................................................................................................... 3Direccionamiento.estratégico.y.planeación..................................................................................... 4 Estructuradelplanestratégico....................................................................................................................... .4

Gestión.por.procesos............................................................................................................................ 6

Urgencias..................................................................................................................................................................... .6 Clínicasmédicas........................................................................................................................................................ .6 Clínicasquirúrgicas................................................................................................................................................. .7 Cuidadocrítico........................................................................................................................................................... .7 Saludsexualyreproductiva................................................................................................................................ .8 Atencióncardiocirculatoria................................................................................................................................. .8 Programasespeciales............................................................................................................................................. .9 Educaciónmédica................................................................................................................................................ .10 Investigación............................................................................................................................................................ .10 Enfermería................................................................................................................................................................. .11

Nutrición................................................................................................................................................................... .12 Rehabilitación.......................................................................................................................................................... .12 Serviciofarmacéutico.......................................................................................................................................... .12 Patología.................................................................................................................................................................... .13 Pacienteseguro...................................................................................................................................................... .13 Infeccionesyvigilanciaepidemiológica.................................................................................................... .13

Gestiónambiental................................................................................................................................................. .13 Comercialymercadeo........................................................................................................................................ .15 Admisionesyautorizaciones........................................................................................................................... .15 Referenciaycontrareferencia......................................................................................................................... .15 Comunicaciones.................................................................................................................................................... .15 Logísticaysuministros........................................................................................................................................ .16 Jurídica........................................................................................................................................................................ .16 Facturación............................................................................................................................................................... .17 Archivoydocumentos........................................................................................................................................ .17 Presupuestoyproyectosestratégicos........................................................................................................ .17 Gestiónfinanciera................................................................................................................................................. .18

Gestiondelacalidad........................................................................................................................................... .20

Gestióndelriesgo................................................................................................................................................. .21

Talentohumano..................................................................................................................................................... .21 Atenciónalusuario............................................................................................................................................... .22

Pastoral....................................................................................................................................................................... .22

Tablero.de.mando.institucional........................................................................................................24Retos.2016............................................................................................................................................25Informedelrevisorfiscal............................................................................................................................................. .26

Estadosfinancieros........................................................................................................................................................ .28

Procesos misionales

Apoyo asistencial

Apoyo administrativo

Verificación y control

Transversales

Informe de gestión institucionalMéderi 2015

3

INTRODUCCIÓN

El año 2015 ha sido un año importante para el

desarrollo de la Corporación. Por segunda vez,

desde que se dio inicio a la operación, se llevó

a cabo un nuevo ejercicio deDireccionamiento

Estratégico.

LaPlaneaciónEstratégicadeMéderi (PEM)2015-

2020, se constituye en el marco de referencia

queorienta lagestiónde laorganizaciónapartir

del conocimiento, el logro de los objetivos

estratégicos, el cumplimiento de la misión y el

alcancedelavisión.Elresultadodebellevarnosa

obtenerelreconocimientodelsectoryporlotanto

afortalecerlacreacióndevalordelaCorporación.

EnestanuevaPEM2015-2020,sellevóacaboun

procesoparticipativodondesemovilizarontresmil

noventaysiete(3097)empleadosycolaboradores

ensuconstrucciónydivulgación.

Duranteel2015semantuvoenelsectorlazozobra

de la liquidación de Saludcoop EPS y Caprecom

EPS,conlosriesgosqueimplicabaparapacientes

yprestadoresestadecisión.

Lasdificultadeseconómicasdevariasaseguradoras

y la volatilidadde la tasa de cambio, terminaron

materializándose en el resultado: ampliamos las

provisionesdecarterayajustamoslasinversiones.

Sin embargo, podemos afirmar que el resultado

obtenido muestra la consolidación de la

Corporaciónysumodelodegestión.

El informe se desarrolla de acuerdo con la

estructura y niveles de los procesos de la

Corporación, iniciando con los Procesos

Estratégicos continuando con los Procesos

Misionales, los Procesos de Apoyo Asistencial y

Administrativo, los Procesos de Evaluación y los

ProcesosTransversales,terminandoconlaGestión

Financieraylosretospara2016.

En nombre de todo el equipo directivo, de los

colaboradoresyenelmíopropio,leagradecemos

alaJuntaDirectivasudirecciónyapoyo.

Orlando Jaramillo JaramilloPRESIDENTE EJECUTIVO

4


La Planeación Estratégica deMéderi (PEM) tiene sus inicios en el año 2009 y a la fecha se han elaborado dos PlanesEstratégicosparaunperíododecincoañoscadauno,loscualesevidencianeldesarrolloylaconsolidacióndeunaculturadeplanificaciónyevaluacióninstitucional.ElPlanEstratégicovigente,tomaelperíodo2015-2020.

Estructura del plan estratégico

Partiendodel tallerdeDireccionamientoEstratégico llevadoacaboen febrerode2015, de formacolectivaymediantelametodologíade la “Brújula Estratégica”, se construyeron los criterios estratégicos, Misión, Visión, Valores, Principios,PromesadeValor,EjesCorporativosyObjetivosEstratégicos.

Direccionamiento estratégico y planeación

El paciente y su familia Servicio de calidad

Criterios estratégicos

Enmarcados en la SOSTENIBILIDAD


5

LaPEM2015-2020tuvotresenfoques:

Ø Enelconocimiento: Desarrollandoactividadesorientadasa laaccióninterdisciplinaria y larigurosidadcientífica,bajoprincipiosdeéticaycalidad.

Ø En la percepción:Generandoactitudespositivas respectoa lamarca,apartirde laexperienciadelpacienteysufamiliaydandoaconocerlasdiferentesaccionesderesponsabilidadsocialcorporativaqueserealizan.

Ø Enlageneracióndevalor del negocio:ElementoqueapuntaallogrodelavisióndeMéderi,atravésdelaoptimizacióndelagestiónincorporandobuenasprácticas.

LaPEM2015–2020sesoportaenseis(6)ejescorporativosdegestióninstitucional:

Relación POA 2015 vs Enfoques

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Conocimiento

Valor del negocio

% POA 2015

28%

23%

49%

Ø Finanzas

Ø Clientes.y.Mercadeo

Ø Operación.Eficiente

Ø Innovación

Ø Capital.Estratégico

Ø Desarrollo.Sostenible.y.Responsabilidad.Social.Empresarial

Alrededor de estos ejes corporativos de gestión institucional se agruparon dieciséis (16) objetivos estratégicos y seestablecieronlosPlanesOperativosAnuales(POA),paraelperiododejulioadiciembrede2015conunaejecucióndel95%enlasmetasplanteadas.

LaRelacióndelosPOA2015conlosenfoquesdelaPlaneaciónEstratégicaeslasiguiente:

6


Méderimantienelaestructurahospitalariadeunhospitalendossedesquelepermitemanejarlosprogramasambulatoriosy la mediana complejidad en el Hospital Universitario de Barrios Unidos - HUBU y la alta complejidad en el HospitalUniversitarioMayor-HUM.

Acontinuaciónpresentamoslosinformescorrespondientesalosprocesosasistenciales.

Urgencias

Serealizaron219.796atencionesdetriageenelserviciodeurgenciasenelaño2015,conunadisminucióndel-0.4%frentealperiodoanterior.

Atenciones de triage servicio de urgencias

Sede

HUM

HUBU

TOTAL

2014

170.118

50.513

220.631

2015

167.411

52.385

219.796

La participación de los pacientes clasificados triage 1 y 2presentóunincrementoenlasatencionesdel8.5%ydel19.1%respectivamentefrenteal2014,yunadisminucióndeltriage3del-12,7%,loquepermitióunamejorutilizacióndelservicioalconcentrarseenpacientesconurgenciasreales.Elporcentajedeocupacióndelserviciofuedel93.6%.

Desde el último trimestre de 2015, se han implementadoprogramas de apoyo a los empleados y colaboradores delservicio para el manejo de técnicas que permitan unmejorservicio, así como modelos administrativos que mejoren lacomunicaciónyelrelacionamientodelpacienteysufamilia,laoportunidadenlaatencióndeltriageyenlaconsultamédica.

Clínicas médicas

Elnúmerodeegresoshospitalariosenpromediomesfuede3.412presentandounadisminucióndel2,07%frenteal2014.Laestanciapromediofuede6,9díasaumentandofrenteal2014quefuede6,5días.Elporcentajedeocupaciónfuedel93,6%manteniéndosefrentealañoanterior.

Seestáconsolidandoelmodelodeequiposdemicrogestiónenpisosquebuscaobtenerun60%deegresoshospitalariosantesde las 12.00m y un 80%de egresos antesde las 3p.m., logrando una mejora del 10% del giro cama y unasatisfaccióndelusuarioporencimadel92%alegreso.

Dentrode lasmetasque leapuntanalobjetivoestratégicodemejorarlaexperienciadelpacienteysufamilia,atravésdeunserviciodealtacalidadyhumanización,estáladehacerdelaseguridaddelpacienteunelementodetransformacióndelaculturaorganizacional.ParaestoelserviciodeClínicas Médicas trabajóenlossiguientesobjetivos:

Ø Desarrollo del Programa de hospital libre detrombosis dirigido a pacientes con indicación detromboprofilaxis(ICC,EAC,EPOC).

Ø Disminuciónde la incidenciade infeccióndevíasurinariasen lospacienteshospitalizadosasociadasalusodesondavesical.

Gestión por procesos


7

Ø FortalecimientoanivelinstitucionaldeldiagnósticoyseguimientodelospacientesconTuberculosis.

Laedadpromediodelospacientesatendidosenlainstituciónesde63años, loquehacequecomoparte fundamentaldelModelodeAtenciónyde lapolíticadehumanizaciónse implementen estrategias para esta población; es asícomo se le dío continuidad al programa de atención aladultomayorrealizándose960consultasyrespuestaa1110interconsultasporGeriatríaenel2015ylaaplicacióndelasmejoresprácticasdurantetodoelprocesodeatenciónyelseguimientoalospacientesgeriátricosdesdeelserviciodeurgenciaspasandoporlahospitalizaciónhastaelegresoenprodelbienestardeladultomayorysufamilia.

Clínicas quirúrgicas

El Departamento Quirúrgico registró un aumento en elnúmerodeprocedimientosquirúrgicosdel6,3%enelaño2015conunpromediomensualde2970procedimientos.

ElcrecimientoenHUBUobedecióalassiguientesestrategias:

Ø Fortalecer la programación de cirugía creando unmínimodeUVRporjornada/sala.

Ø Organizarlasagendasquirúrgicasporespecialidadyoptimizacióndelusodesalasdeacuerdoatiemposquirúrgicosporprocedimiento.

Ø Ajustar el proceso de solicitud de materialesespecialesaláreadelogística.

Ø CompradeequipoparasalasdecirugíadeBarriosUnidos(segundatorredelaparoscopia).

Como resultado de lo anterior, la programación decirugía se mantuvo acorde con el nivel de complejidadde cada sede (HUM – HUBU) generando eficiencias.

Se hizo seguimiento a dos indicadores trazadores cuyoresultado positivo se ve reflejado en el incremento de larentabilidad además de dar cuenta de unamejoría en lacalidadde laatención:Disminución progresiva de índice de cancelación interna y de oportunidad de programación de cirugía ambulatoria. Elresultadodelosplanesdeacciónpermitióreducirlatasadecancelacióndecirugíaporcausainterna enelHUMenel26,65%yenHUBUenel 40,7%conunporcentajedecancelacióndecirugíadel2,79%ydel3,56%respectivamente.

ElpromediodeoportunidadenlaprogramaciónquirúrgicaenelHUMfuede17,54díasconmejoríadel13,91%frenteal2014yenelHUBUfuede10,13díasconmejoríadel50,31%conrelaciónal2014.

Todo el trabajo realizado se enmarcó en el objetivo deadoptareimplementarprácticasasistenciales,académicasy administrativas eficientes tendientes a optimizar el usode los recursos asistenciales disponibles y la capacidadinstaladayafortalecerlainvestigaciónyladocencia.

Cuidado crítico

Enpromediosepresentaron588egresosmensualesdelasunidadesdecuidadosintensivosaumentandoenun21,3%elpromediofrenteal2014;elporcentajedeocupaciónfuedel88,6%manteniéndosesimilaralañoanteriory losdíaspromediodeestanciapasaronde5,9enel2014a4,8enel2015quecorrespondeaunadisminucióndel18,4%.

Lasinfeccionesasociadasalcuidadodelasaludencuidadointensivo estuvieron por debajo del 3% en el año y lamortalidadenUCIsemantieneentreel14%-16%conunpredictivo del 25% según clasificación internacional deAPACHEII.

Elserviciosecaracterizódeacuerdoalosresultadosporunaoperacióneficienteydealtacalidadmejorandoelgirocamaapesardelaumentodelacomplejidaddelospacientesymejorandolasobrevidaylosdesenlacesalestarpordebajodelvalorpredictivodemortalidad.

Sede

HUM

HUBU

TOTAL

2014

2.130

665

2.795

2015

2.175

795

2.970

8


Salud sexual y reproductiva

Elhospitalpresentaunaumentoenlospartosycesáreasdel16,25%,el38%deatencionesfueronporcesárea.

El índice demortalidad neonatal para el 2015 fue de 6.1X 1000 recién nacidos vivos siendoparaColombia segúndatosdelBancoMundialde9x1000nacidosvivos.,84%delasmuertescorrespondieronamenoresde1000gramosyun12%secundarioamalformacionescongénitasmayores.

Latasadeendometritispostpartoocesáreafuedel0,53%similar al 2014. Para correguir la falta de información afamiliares, se instaló un monitor en sala de espera queinformasobrelacondicióndelapaciente.

Estos resultados demuestran calidad y eficiencia en laatención brindada por el servicio, optimizando el uso delos recursos asistenciales, manteniendo la seguridad y lasatisfaccióndelpacienteysulafamilia.

Lacirugíaginecológicasecomportóasí:

La cirugía programada creció un 15,4% y la cirugía deurgenciasun21,5%.

Urologíapresentaunaumentodecirugíaprogramadadel15%enelaño,conunpromediode115procedimientosalmesincluyendocirugíasdeHUMyHUBU.

Atención cardiocirculatoria

Cardiología no invasiva

El área de Cardiología no Invasiva se fortaleció desde elpunto de vista de Talento Humano y Tecnológico, conresultadossignificativosqueposicionanaMéderialniveldelosgrandescentroshospitalariosdeColombia

Productividad de Cardiología no invasiva:

Servicio de Hemodinamia, cardiología intervencionista y electrofisiología

Con el propósito demantener una atención con calidady seguridad en beneficio de nuestro objetivo central,el paciente y su familia, se aprobó una tercera sala dehemodinamiaenelHospitalUniversitarioMayorampliandolacobertura.

Servicio de Cirugía Cardiovascular

Se realizaron 350 procedimientos con un aumento del27,7%, teniendo una ocupación de sala en el segundosemestresuperioral90%.

El servicio de Cardiología se caracterizó por un año deinnovación contribuyendo al reconocimiento del valorde lamarcaMéderie incorporandotecnologíabiomédicarequerida para el desarrollo institucional que permitiráaumentarlaparticipaciónenmercadosfuturos.

CX Cardiovascular

CX Cardiovascular realizada

2010 2011 2012 2013 2014 2015

350

300

250

200

150

188 197171

210

274

350

Estudios

Ecocardiograma

Prueba de esfuerzo

Total 2014

10.230

1.593

Total 2015

10.734

1.713

ProcedimientosPartos

Total Nacimientos

20152.571

1.578

4.149

20142.097

1.472

3.569

20151.404

5.251

6.655

20141.216

4.325

5.541

Productividad

Total


9

Programas especiales

Programa de Atención Integral VIH

Fueron atendidos ambulatoriamente en promedio 893pacientes mes, lo que significó un incremento de lapoblaciónatendidadel4,5%respectoalañoanterioryunaadherenciadel91,7%.

En cuanto a los indicadores de impacto medidos porporcentajedecargaviralydepacientesconrecuperacióninmunológica, los resultados logrados por el programafueron del 89,52% y 85,84% respectivamente. Los rangosparaestos indicadorescomoparámetrodecalidadanivelinternacional se encuentra entre el 85 – 90%. La tasa demortalidad fue del 1,36 por cada mil pacientes inscritosen el programa lográndose una reducción en la tasa demortalidadfrenteal2014deun-32.7%.

Sigue consolidándose nuestro programa de atenciónintegral para pacientes con VIH-SIDA manteniendounos indicadores de resultado e impacto que generan elreconocimientodelsector.

Unidad de Extensión Hospitalaria (UEH)

SeaumentólacapacidadinstaladadelprogramamedianteelincrementodelrecursohumanoyelaumentodelasrutasdiariasenelDistritoCapital,manteniendounaatenciónencasade4:00a.m.a10:00p.m.conlossiguientesresultados:

Egresosmensuales:Semanejaron208egresosmensuales,con un crecimiento del 4.62%, de los cuales el 6,9%correspondeaaltacomplejidad,doblandolaparticipacióndelañoanterior.

Laoportunidaddeatenciónporpartedelosprofesionalesdelprogramaantesde24horasdelegresologrómantenerseen 98% con un incremento del 1% con respecto al añoanterior.

El 94%de los pacientes atendidos egresaron pormejoríaclínica, con un promedio de días estancia de 9.4 días,semejante al año anterior. El 7,66% de los pacientesameritaronporsucondiciónclínica,reingresoalhospital.Eltotaldedíasestanciadeestospacientesatendidosencasa,permitió liberar65camasdehospitalizaciónenpromediocadamesyelíndicedesatisfacciónsemantuvoenel94%.

Cadavezmáslosmodelosdesaludseenfocanenlaatenciónporfueradelasinstitucioneshospitalariasyenestesentidolosprogramasdeextensiónhospitalarianos fortalece enmercadosactualesycontribuyenconlaoperacióneficienteal optimizar el uso de la cama hospitalaria y mejorar lacapacidadinstalada.

Programa Madre Canguro

Méderi es centro de referencia para 50 Instituciones delDistritoCapital,elprogramaatendió739niñospromedio/mespresentandouncrecimientodel18.5%frentea2014,conunaadherenciadel98.3%,mejorándolaenel3.3%,conrespectoalañoanterior.

El porcentaje de hospitalización fue del 0,78%, lograndodisminuir en un 27.9% con respecto al 2014 donde elporcentajefuedel1,08%.Elmínimoaceptabledeacuerdoa los Lineamientos para la Implementación del ProgramaMadre Canguro en Colombia por parte del Ministerio deSaludesdel15%causaglobal.

Bebé perteneciente al programa Madre Canguro de Méderi

Foto:ComunicacionesMéderi

Distribución de los pacientes en losprogramas de extensión hospitalaria

201442,9%

53,3%

3,8%

100,0%

201543,3%

49,9%

6,9%

100,0%

ProgramaBaja complejidad

Mediana complejidad

Alta complejidad

Total

10


Educación médica

Convenios

Se cuenta con 12 convenios Docencia-Servicio para eldesarrollodedistintosprogramasdeformación.Todoslosestudiosprofesionalesseencuentranacreditadosyocho(8)cuentan con acreditación de alta calidad expedida por elMinisteriodeEducaciónNacional.

Docentes

DeacuerdoconelDecreto2376queexigealosHospitalesUniversitarios contar con personal capacitado endocencia,senombraron10profesionalesmás,porméritosacadémicos, aumentando la planta docente en Méderi,para un total de 255 profesores por estamodalidad. Asímismo, dada la necesidad de tener personal docentecalificado se identificaron ocho personas con postgradoen docencia y se realizó un convenio con laUniversidaddelBosqueparaque20profesionalesdeMéderirealicenlaEspecializaciónenDocenciaUniversitaria,lacualseiniciaráenfebrerode2016.

Estudiantes

Parael2015secontóconuntotalde4610estudiantes loquesignificaunaumentofrentealaño2014deun13,5%,distribuidos de la siguiente forma: 478 estudiantes en 17programas académicos de postgradomédico quirúrgicosquerepresentanunaumentoenestudiantesdepostgradorespecto al año 2014 de un 193%; un total de 3020Estudiantesdepregradoparasietecarrerasprofesionalesy1112estudiantesparatrescarrerastécnicas.

Así mismo, se continuó la movilidad internacionalrecibiendodosestudiantesdemedicinadeAlemaniayenpostgradoestudiantesprocedentesdeEspaña,Perú,Cubay Panamá y el Fellow: Especialización de la InternationalAssociationfortheStudyofPain.

A nivel nacional rotaron estudiantes procedentes deBucaramanga,ArmeniayMedellín.

Satisfacción de estudiantes

La satisfacción de los estudiantes frente a los aspectosacadémicos de la rotación, los docentes, bienestarestudiantil y la percepción de Méderi como hospitaluniversitarioenel2015fuedeun85%,cumpliendoconlametapropuesta.

Educación continuada

Para el año 2015 se realizaron los siguientes eventosacadémicos:IVCongresoInternacionaldeDoloryCuidadoPaliativo,VIIISimposiodeNutrición,IIISimposiodeMedicinaInterna,IICongresoNacionaldeInternos,SimposioGestiónen Salud, Simposio de Autonomía y Autorregulación delTalento Humano en Salud a la Luz de la Ley Estatutariade Salud, y el I Congreso-Concurso de Residentes deGinecología. Así mismo, se continuó con el apoyo al XIConcursoInternacionaldeTutoresPares.

Nuevos programas de docencia

SeiniciaronlasrotacionesdelpostgradodeColoproctología,yseaprobaronlasEspecializacionesenCirugíadeManoyMastologíaqueiniciaranprácticasenel2016.

Investigación

Dentro del proceso de fomento y desarrollo de lainvestigación, en el 2015 se propició la puesta enmarcha de distintos proyectos de investigación desdela fase de diseño, análisis estadístico (en conjunto con laUniversidaddelRosario)yapoyoalasPublicaciones.Enel2015 se presentaron 42 protocolos al Comité Técnico deInvestigacionesqueequivalenaunaumentodel12%conrespectoal2014;deloscualesel47,6%songeneradosporpersonalvinculadoaMéderi(incluyendopersonalasistencialde losdistintossaberesclinicosyadministrativos);el38%porestudiantesoprofesoresdelaUniversidaddelRosario,vinculando a jóvenes investigadores y semilleros deinvestigacióndentrodelosdistintostrabajos.Comopartedesulabor,laOficinadeInvestigacionesapoyóeneldiseñometodológico,evaluacióndelaviabilidaddelosproyectosy

Estudiantes de la Universidad del Rosario en la biblioteca del Hospital Universitario Mayor Méderi



11

desarrollo de los variados protocolos de investigaciónquepresentóelpersonalenformaciónvinculadocomopartedesuactividad.

Laspatologíasmás frecuentes, que sepresentaronen losestudiosdeinvestigación,pertenecenatemasrelacionadosprincipalmente aMedicina Interna,Urgencias, Enfermería,DoloryCuidadoPaliativo,UCIyCirugía.

Méderi también participó en trabajos colaborativos conotroscentrosdeinvestigación,yentrabajosmulticéntricosnacionales e internacionales. Como resultado, dosinvestigadoresdelHospitalpresentaronsus trabajosenelCongresoEuropeodeCuidadoIntensivoenBélgicayenelCongresoEuropeodeCirugíadeTraumayEmergenciasenHolanda.

Así mismo, Méderi generó una producción bibliográficacomo resultado de la investigación y de la actividadacadémica, 13 artículos en revista indexadasinternacionalmentedeunaclasificaciónA2deColciencias,nueve (9) sin clasificar y cinco (5) en reservoriosuniversitarios.

Enfermería

El Plan Operativo Anual del proceso de enfermería tuvosuenfoqueenhumanización,prevenciónderiesgofrenteaeventosadversosy consolidacióndegruposdegestiónpor servicios, es así como el POA para el 2015, tuvo uncumplimientodel100%.

Mensualmente Enfermería participa en el “Comité interinstitucional de departamentos de enfermería”dondesecompartenexperienciasqueaportanalagestiónde las instituciones, entre los cuales están: Hospital SanIgnacio, la Fundación Cardioinfantil, Clínica Colombia,ClínicaShaio,HospitalSanJosé,ClínicaPalermo,ReinaSofíayFundaciónSantafedeBogotá.Seprogramaronuntotalde 10 reuniones durante 2015 con un cumplimiento del100%, en ellas se compartieron indicadores, experienciasdetalentohumano,protocolosynuevastecnologías,entreotras.

IgualmentesecompartenexperienciasconAcofaem,pararealizarrevisióndelospénsumacadémicosdeinstitucioneseducativas en el sector de enfermería y establecer mesadetrabajo.Deotrolado,sehizounacercamientoconlaAcademiaColombianadeMedicinaconelfindefortalecerelvínculoyreconocimientodelaAcademia.

Conrespectoalaseguridaddelpaciente,fueimplementadoel Consentimiento Informado para pacientes con riesgode caída o lesión personal y el consentimiento generalde enfermería que se encuentra en proceso de ajustes eimplementación.

Enseguridaddelpacientesetrabajódemanerapermanenteen disminuir el riesgo de caída que se muestra en estecomparativoentreelsegundosemestrede2014y2015.

Losproductosnoconformesgeneradosdelasmuestrasdelaboratorioqueenunmomentodadopuedengeneraruneventoensalud,fuerontrabajados,gestionadosymuestranuna curva de mejoramiento importante, de las 100.000muestras tomadas en promedio mes durante el 2015,el producto no conforme tiene una tendencia a la bajacomparadoconelañoinmediatamenteanterior.

Comparativo PNC 2014- 2015

Jul

1.1

1.0

1.6

1.4

1.2

1

0.8

0.6

0.4

0.2

0Ago

1.4

0.7

Sep

1.4

0.9

Oct

1.5

0.6

Nov

1.2

0.7

Dic

1.5

0.6

Ene

-

1.3

Feb

-

1.1

Mar

-

1.3

Abr

-

1.3

May

-

1.1

Jun

1.1

1.1

2014

2015

En Humanización se trabajó con el equipo deConversacionesyeláreadedeAtenciónalUsuarioparaeláreadeUrgencias,conunaparticipaciónyasistenciaactivadelgrupodeenfermería.El“DíadelaEnfermera”tuvounacelebraciónconenfoquehumanizadocontandoasíconel

Comparativo caídas 2do SEM 2014- 2015

20142015

Jul

25

20

15

10

5

0

Ago Sep Oct Nov Dic

12


Ø Mejoramientode los indicadores de temperaturasmediante cuatro (4) líneas para el suministro dealimentosapacientes.

Ø SerealizólaFormaciónenHumanizaciónyProtocolodeMesayBarmediantealianzaconelSENAparael90%delostrabajadoresdeSodexo.

Ø EnlosserviciosdealimentaciónapacientesMéderirecibe reconocimiento por cuarta vez con elcertificadodelaorganizaciónauditoraNutritionDaypor cumplir con los criterios mundiales de altacalidadennutriciónhospitalariaduranteel2015.

Rehabilitación

La unidad de Rehabilitación realizó en el año 2015 unpromediomensualde27.007terapias.

Setuvounaparticipaciónactivaenproyectose iniciativasconjuntas con laUniversidaddel Rosario de los cuales sedestacanlossiguientes:

Ø CaracterizacióndeldesempeñomotorycognitivoyenfoquemultinivelparalaatenciónfisioterapéuticaenpacientesdelprogramaVIH-SIDA.

Ø EstudiosdescriptivossobrelasmedidaspreventivasparadisminuirloscasosdeprevalenciaeincidenciadeneumoníanosocomialenelHUM.

Ø Evaluacióneconómicadelprogramademanejodefracturadecaderaenpacientesmayoresde65años.

Ø Sistema de vigilancia epidemiológica en lesionesmusculoesqueléticasenlapoblaciónadministrativayasistencialdelHUMyHUBU.

Su participación en estos proyectos cuyos resultados semostrarán en el 2016, contribuyen con el objetivo defortalecerlainvestigación,ladocenciaylainnovacióncomoejecorporativo.

Servicio farmacéutico

Se enfocó el trabajo en desarrollar mecanismos para lareduccióndeloserroresasociadosalprocesofarmacéutico,locualdefinióestrategiasparalaoptimizacióndelrecurso,la interdisciplinariedad del proceso y mejora continuamedidadesdelocuantitativoycualitativofortaleciendola

Servicio de Nutrición

Para el año 2015, se implementaron iniciativas y planesdemejora enfocados amejorar la calidad de vida de lospacientes,visitantes,empleadosycolaboradores,entrelasquesedestacan:

Ø Seelaboróelperfilsanitarioelcualpermitióenfocareldiseñodelnuevocentrodeproducciónyde lascafeteríasalcumplimientodelasnuevasnormas.

Ø Seobtuvoel100%deaceptabilidadenlasmuestrasde los microbiológicos realizados trimestralmentey como resultadoaeste seguimiento segarantizóla no presencia de enfermedades de trasmisiónalimentaria(ETAS).

Nutrición

grupodelaDoctoraClownquienabordótodoslosserviciosparabuscarelacercamientoyrealimentaciónsobreelpapeldeenfermeríaeneltratohumanizadoyseguroalpacienteysufamilia.

Porcentaje adherencia a protocolos 2015

Jul

93

96%

95%

94%

93%

92%

91%

90%

89%

88%Ago

92

Sep

92

Oct

94

Nov

93

Dic

94

Ene

95

Feb

93

Mar

90

Abr

92

May

89

Jun

942015



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rondadeQuímicasFarmacéuticas (QF), las capacitacionesinterdisciplinarias como mecanismo de acercamiento alclienteasistencial;todoredundandoenmejoresresultadoscomo: la confiabilidad del inventario que se logró pasardesde 94% al 99% en los diferentes servicios (resultadoprogresivoeneltranscursodelaño),reduccióndelaglosaasociadaalprocesodefarmaciaenun28%conrespectoalaño inmediatamente anterior y flexibilizacióndelprocesoacordealanecesidadasistencial.

En el 2015 se recertificó ante INVIMA la planta de AireMedicinal In Situ (SAM) sede HUBU según la nuevanormatividadlocualcorrespondióalesfuerzoconjuntoconáreas como mantenimiento, salud ocupacional, farmacia,entreotros.

Patología

Seatendieron15.891pacientesaquienesselesrealizaron31.063actividadescon un incrementoenactividadesdelservicio en un 1,3%. Se realizaron 52 autopsias en el año2015.

El servicio terminó con una oportunidad promedio endíashábilesparaelprocesamientode lasmuestrasde6,4díasfrenteaunestándardeochodíasyenelaño2015sepresentaron4eventosadversosqueequivaleaunatasade0,31xcada1000actividades realizadas frenteaunametade1xcada1000.

Paciente seguro

Elpromediodereportesmensualesdeeventosensaludesde958,presentandounincrementodel98.4%.

Estodemuestraunaumentoen laculturadereporte,quefavorece la seguridad del paciente; de éstos un 20.6%fueronincidentessineventosadversosenel18%yeventosadversospreveniblescon11%.

Encuantoa laseveridaddeleventoadverso,seevidenciaun85%deeventosadversoslevesparaelaño2015,frenteaun66%delaño2014.

La incidencia de los eventos adversos sobre los egresoshospitalarios, se encuentra un 1,44% en el HUM y un1,48%enelHUBU representandouna reducción frente alaño anterior donde la incidencia fue del 4,22% y 1,84%,respectivamente.

Encuesta de Cultura en Seguridad del Paciente

Se realizó encuesta en cultura de seguridad del pacientea402colaboradoresyempleadosdeMéderiencontrandounapercepcióndeseguridadparaelpacienteenun72,4%delosencuestados.

Programa Hemovigilancia

Méderi en sus dos sedes, entregó un total de 15.490componentes sanguíneos, un comportamiento estable, sisecomparaconeldelañoinmediatamenteanteriordondefueron usadas 15.740 unidades. Estas cifras nos convierteenelcuartohospitalconmayorvolumendecomponentesusadosenlaciudad.

El programa de Hemovigilancia obtuvo una reduccióndel44%enelnúmerodehemocomponentesdevueltosyperdidospordiferentescausasrespectoalañoanterior.

Infecciones y vigilancia epidemiológica

Enesteañoserealizóuncambioenelsistemadevigilanciaepidemiológica, pasando de un sistema basado en lavigilanciapasiva,aunobasadoenbúsquedaactivaelcualincluyóelfortalecimientoenlasestrategiasdebúsquedaenservicioscríticos:UCIadultos,neonatos,SALEM,UnidaddeCuidadoCoronarioeIntermedios,serviciosquirúrgicos,ylaarticulaciónconlaboratorioclínico,quellevóaunaumentoenlaidentificacióndecasosyporendeenelíndiceglobaldeinfecciones.

Para el año 2015 la meta fijada en el Índice Global deInfeccionesfue≤3.0yelresultadoporinstituciónfuede3.3paraHUMyel1,2paraHUBU.

Gestión ambiental

Se continuó con la implementación del Sistema deGestión Ambiental –SGA- en los dos Hospitales, el cualestáconformadoporcincoprogramasqueson:Educacióny Capacitación, Geosférico, Atmosférico, Hidrosférico yBiosférico.

Gestión de Residuos Hospitalarios

Enlasiguientetablaseconsignanlascantidadesderesiduosgenerados y gestionados de acuerdo a la normatividadambientalysanitariavigenteduranteel2015.

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LamayorcantidadderesiduosgeneradosenlosHospitalessonlosBiosanitarios,seguidosdelosordinariosyelmaterialreciclable. Los porcentajes de generación son altos, perose encuentran dentro de los rangos de generación delpaísydeacuerdoa laclasificacióncontenidadentrodelasnormatividadvigente.

Los residuos orgánicos generados en cocinas y arreglo dezonasverdesyjardinesdelHUBU,empezaronaserseparadosytratadospormediodelcompostaje,paraelaborarabono.Enelmesdemarzode2016seempezaráamedirlacantidadde kilogramos mensuales que se dejarán de entregar algestorexternocomoresiduoordinario.

Dentro del programa “De Méderi para Méderi”, la ventadel material reciclable, es administrado por la AsociaciónEsperanza y Vida que busca fortalecer el programa desubsidiosparaescrituraciónyobrasmenoresenviviendadelosempleadosquetienenaccesoalosprogramasdeVIS.

Conelmanejointegraldelmaterialreciclable,seestablecieronindicadoresdeeficienciaAmbientalcomoahorrodeaguayenergía,Disminucióndeemisionesatmosféricasyunidadesdeárbolesquesedejarondetalarporhacerbuenmanejo,loscualesseexponenacontinuación:


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Comercial y mercadeo

EláreadeGestiónComercialyMercadeobuscódepurarlaofertadeservicios,entregaracadapagadorundocumentocon la oferta de horas por especialidad en la ofertaambulatoria según el comportamiento de asignación delúltimoañoycontinuarconelseguimientodelacontrataciónversuseldireccionamientodeservicios.

Consistente con los objetivos planteados desde el áreacomercial y con el fin de disminuir el impacto de laregularización de medicamentos e insumos, se continúaconlainiciativadeestablecertarifasdiferencialesenelfocodenegociodelaCorporación.

Admisiones y autorizaciones

Admisiones

Durante el año se generaron 157.444 admisiones, 4836menosqueen2015.

Setrabajóenlahumanizaciónbajandoeltiempodeesperadelpacienteen admisiones enel serviciodeurgencias elcualmostróunamejoradecincominutosparaeltriage1y2comparandoconelaño2014.

Autorizaciones

Duranteel2015eláreagestionó442.947autorizaciones.Paraaumentarlacalidadyeficienciadelprocesoseprogramaroncapacitacionesyevaluacionesperiódicasquedemostraronmayoradherenciaalasdistintasactividadesqueseejecutandíaadía.Elresultadodetodoesteejerciciosevereflejadoen una glosa por autorizaciones de 0.000057% según lafacturacióntotalde2015,lamásbajahistóricamenteenlainstitución.

Referencia y contrareferencia

El incrementode laeficiencia,estádadadesde la relaciónexistente entre pagador-prestador, buscando ser centrodereferenciaanivelnacionalparalasEPSatendiendolassolicitudesderemisióndetodoelpaíspara lospacientesdemayorniveldecomplejidad.

El80%delaaceptacióncorrespondióapatologíasdealtoniveldecomplejidad,enespecialidadesquirúrgicasydealtocosto.

Eltiempoderemisiónentresedespasoenelañode1,6díasenelprimersemestrea0,8díasalfinaldeaño.

Comunicaciones

Sobre medios de comunicación

Con el fin de asegurar a empleados y colaboradores ladisponibilidaddeinformaciónyorientaciónsobreprocesosdehumanización,atencióndecalidady seguridad,yparafacilitar el relacionamiento de Méderi con el pacientey su familia, se cuentan con los siguientes medios decomunicación: intranet, correos electrónicos directos,bolsillosdelosascensores,pantallasplanas,papeltapizdeloscomputadoresypaginaweb.

En páginaweb es de destacar el incremento del 13% devisitas,conunregistrode314.532.

Por su parte en la intranet, los tres contenidos demayorconsulta durante el año fueron: apps (RES, SIEM, SistemaIntegradodeGestión,ConsultadeCDP,Almera,Docuclass)con 30.752 visitas; servicios y utilidades (Directoriotelefónico, convocatorias, guías de procesos por áreas,orientaciones para empleados y estudiantes, entre otros,con19.990visitas, loquecorrespondeal24%;yen tercerlugar,informacióninstitucional(acreditación,hospitallibrede dolor, PEM, paciente seguro, entre otros) con 17.912visitasloquecorrespondeaun21,5%.

Paracomplementarloscanalesyamencionados,secrearondosnuevosmediosdecomunicación:

App Méderi

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Audio clips

Seemitieron26mensajessonorosdiariosdemanerasimultáneaenamboshospitales(doscadahorade7:00a.m.a7:00p.m.).Demarzoadiciembrede2015sedivulgaron540audiosclipscumpliendoconel100%delaejecuciónprogramada.

App

En junio de 2015 se lanzó la aplicación Méderi paradispositivos móviles en las plataformas Play Store y AppStore,conelobjetivodemasificarelaccesodecolaboradoresyestudiantesainformacióninternadelaCorporación.Enelcasodepacientes, familiaresypoblaciones interesadas, laAppbrindaherramientasparausoyaplicacióninmediatoscon disponibilidad de información y servicio. Desde sulanzamiento adiciembrede2015, laApp fuedescargadopor175usuarios,loquecorrespondeaun23%deltotaldelapoblaciónMéderiquepuededescargarlaApp.

Priorización agenda de Comunicaciones

Selanzarondosnuevosmicrositios,unoparaacreditaciónyotroparaplaneaciónestratégica,asímismo,segeneraronnuevos contenidos dinámicos para alimentar la páginaweby la intranet, talescomo lamultimediadelProgramaPaciente Seguro, desde su lanzamiento en octubre de2015 a diciembre de 2015, se registraron 385 visitas. Lamultimediade lavadodemanos registró935visitas,enelmismoperiodo.

ElProgramadePacienteSegurorecibióapoyoestratégicoydeejecuciónenelboletíninstitucionalbimestral“PacienteSeguro”.Sepublicaronenlaintranetcinco(5)boletines.

Participación en Eventos

El Área de Comunicaciones también dio soporte a laorganizaciónyejecucióndeeventosenelsectorsalud,talescomo: Foro de Autonomía y Autorregulación del talentohumanoenlaleyestatutariadesaludenelqueparticiparon155 personas. Primer Simposio de Gestión en Salud, unaherramienta para elmejoramiento en el que participaron324personasloquecorrespondeaunaasistenciadel95%.

Así mismo, realizó la divulgación del IV CongresoInternacionaldeDoloryCuidadoPaliativo,VIISimposiodeactualizaciónennutriciónclínica,IIICursodeactualizaciónenMedicinaInternayelIICongresoNacionaldeInternos.

Logística y suministros

Enesteperiodoselogróafianzarlaestrategiadeeficienciayoptimizaciónde los recursos, lograndoque laejecuciónpresupuestal se ubicará en 5.33% por debajo delpresupuesto loque representaunmenor valorde $4.295millonesdepesos.

Consolidación ejecución presupuestal

Presupuesto

2011

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

13,34%

2012

4,46%

2013

14,65%

2014

-4,76%

2015

-5,33%

Miles.de.millones

Jurídica

Elnúmeroderequerimientostramitadosporeláreacrecióenun16,8%.Enelaño2015,setramitaron915requerimientosjurídicos de autoridades de salud, autoridades judiciales,derechosdepetición,quejasosolicitudessimplesytutelas,siendo las tutelas las de mayor volumen con un 35,9%de participación, seguido de los requerimientos de entesjudicialesconun16,3%ylosrequerimientosporpartedelaSecretaríadesaludconun14,7%.


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El incremento en las tutelas se debe principalmente atutelaspresentadasporafiliadosalasEPSqueentraronenliquidaciónyotrasqueaúncontinúanenoperación.

En cuanto a los requerimientosporpartede la Secretaríade Salud el incremento se sustenta en el número derequerimientosdeHistoriasClínicas.

DentrodelProyecto“Unhospitalpensadoparaelpaciente”sedesarrollaron“LosEncuentrosdeDiálogosHumanizados(EDH)”comounespacioconversacionalcreadoporelÁreaJurídica,queserealizaconanterioridadacualquiertrámitejudicial,buscandogenerarcomprensiónytranquilidadentreelpaciente,sufamiliayelpersonaldeMéderi,ayudandoaidentificar lasaccionesyactitudesdeunosyotros loquehacende la experienciahospitalariaunavivencia amable,personalyhumanizada.

Facturación

Enel año el total facturado fuede $ 317.271millonesdepesos presentando un crecimiento con respecto al año2014 de un 7.14%, superando el presupuesto con uncumplimientodel103%,resultadosquemuestranlagestiónyoportunidadenelprocesodefacturación.

Enlaoperaciónsegeneraron294.239facturas,disminuyendofrentealaño2014enun-2%.

La glosa administrativa recibida se comportó a la baja alpasar de 24milmillones del 2014 a 17milmillones parael2015,donde laparticipaciónde laglosa inicial sobre lofacturado fue del 5.5%, con una aceptación final de soloel0.31%, lograndoatacaraquellosaspectosqueimpactandirectamenteelporcentajeysemejoranuestracalidaddefactura,conseguimientoyretroalimentaciónconlasáreasinvolucradas.

El procesode respuesta de glosa fue enpromediode 13días,quedandopordebajodeltiempoestipuladoenlaley1438 de 2011 de 15 días, impactando positivamente lostiemposderecaudo.

Archivo y documentos

ElProcesoincluyódentrodesumetaenelPlanOperativoAnual la implementación del sistema de informaciónDocuclass,entres(3)Procesos:Gestióndelgasto,nóminaehistoriaslaborales.

Gestión del Gasto: Para poder recibir en promedio 2.000facturasycuentasdecobroconsusanexoscadames; Selogróunadisminucióndel26%eneltotaldeimpresiones.

Nómina:PormediodeladigitalizacióndedocumentosparaelPagodeNóminadeEmpleados,PagoaTerceros,Aportesa la Seguridad Social, Aportes Parafiscales yCuentasAFC,obteniendocomoresultadounahorroentiempodetrámitepasandode16horashábilesa4horas.

HistoriasLaborales:2.866HistoriasLaboralesdigitalizadas.

Presupuesto y proyectos estratégicos

Inversiones

Continuamosconelprocesodedesarrolloymejoramientoinstitucionalconlaimplementacióndelosmacroproyectosde construcción ampliación y remodelación, dotación,mejoramiento continuo, gestión de la tecnología yfortalecimientoa la investigación,para locualen2015seasignaronrecursosporunvalorde$9.716millones.

Duranteel2015sedesarrollólasegundafasedeDetecciónyExtincióndeincendiosincluyendolaconstruccióndeltanquedeaguaparaestared;serealizaronlasadecuacionesenlaunidaddecuidadoneonatal;seinicióconelreforzamientodeurgenciasenHUBUyconsultaexternaenHUM,loscualestienenunavancedeobradel70%.Sedefinierontodoslosaspectos técnicos y requerimientos para el aislamientodepalomas;sepusoenmarcha laadecuacióndeláreadereciclaje;sedefinió,diseñóyfabricólaseñalizaciónparaelhospitalmayor;serealizótodoelprocesoparalainiciacióndel cerramiento terraza UCI norte, y finalmente duranteel mes de diciembre, se avanzó con la empresa Sodexopara la definición de los diseños y la cuantificación de laremodelación del centro de producción de alimentos, lascafeteríasyelsistemadedistribucióndealimentosenpisos,paradarinicioaestasobrasenelaño2016.

Dentrodelainversiónenequipossedestacalaadquisiciónde un angiógrafo para el servicio de hemodinamia, unmicroscopio para el servicio de clínicas quirúrgicas,adicionalmente a estos equipos se adquirieron doselectrocardiógrafos, dos ecógrafos de los cuales uno espara la Unidad de Cuidado Intensivo y el otro para elservicio de urgencias; Monitores, máquinas de anestesia,ventiladores mecánicos para adulto, mesas de cirugía,lámpara cielítica, marcapasos, oximetros, torniquetes,electrobisturíeinstrumentalquirúrgicoparacompletarelplandereposición.

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Para el macroproyecto de Tecnología Informática por elconceptodeactualización se implementaron los cambiosnormativos NIIF en la aplicación Servinte, se adquirióel sistema de información Almera para los procesos deplaneación,atenciónalusuario,gestióndelriesgo,talentohumano,gestióndecalidad,pacienteseguroycentraldeinformación.

Dentro del macroproyecto de mejoramiento continuose realizó la evaluación y aprobaciónpara el proyectodetrazabilidaddemedicamentosylacreacióndelacentraldemezclaspropia,sedioinicioconlaelaboracióndediseñosdeáreasylanegociacióndelosprimerosequipos.

Gestión financiera

A pesar del bajo dinamismo en el entorno económiconacionale internacionalyde la liquidaciónde importantesEPSenelsectorsalud;laCorporaciónlogrógeneraren2015unautilidadde$19.865millonesconuncrecimientodel18%.

Adicionalmentesepresentóuncrecimientoreal favorableen el activo, el patrimonio y la rentabilidad del activo. Espreciso resaltar que la disminución en la rentabilidaddel patrimonio no debe interpretarse como una menoreficiencia de la operación, sino como consecuencianatural de un crecimiento patrimonial apalancado por elcomponenteinmobiliarioatravésdelasvalorizaciones.

Gráfica No. 1 - Crecimiento últimos 3 años

El resultado de los últimos tres años incrementó elpatrimoniodesde$66.067millonesendiciembrede2012hasta los actuales $151.157 millones, fortaleciendo así elpatrimonioen$85.090millonesatravésdelaacumulaciónde $54.624 millones en utilidades y valorizacionesinmobiliariaspor$30.466millonesadicionales.

Elcrecimientodelactivoylapronunciadadisminucióndelpasivo, así comode las cuentas por pagar a proveedoresvencidas, reflejan disciplina financiera, una evoluciónsaludable y una operación sostenible en un entorno conaltogradodecomplejidad.

281.108296.582

326.365

151.157

114.75490.148

17.912 16.847 19.865

Patrimonio Resultado del ejercicioActivos

2013 2014 2015

190.960 181.828 175.207

11.15017.76126.082

Cuenta a pagar vencidaPasivos

2013 2014 2015


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Tabla No. 2 – Indicadores Financieros

Laconsolidacióndetendenciasfavorablesenlosindicadoresfinancieros, reflejan mayor control en la operaciónasistencial,académicayadministrativaevidenciándoseesteañoenlosfactoresquesemencionanacontinuación.

Elingresonetodespuésdeglosallegóa$309.892millonesincrementándose$27.768millonesquecorrespondenauncrecimientodel9,8%.

Ladinámicadecrecimientodescrita,condujoaqueel75%delcrecimientodel ingresosederivarade laUCI ($10.301millones), Cirugía Ambulatoria ($3.964 millones), apoyodiagnósticoyterapéutico($3.701millones),ydeunamenorglosapor$2.864millonesacumulando$20.829millonesdecrecimientoenesaforma.

Loscostosygastoscrecierontansoloun8,7%;productodeunestrictocontrolenloscostosdepersonalydeserviciosque presentaron incrementos cercanos al 6,5%. En esaformase registróun incrementode$6.337millonesenelEBITDAalcanzando$43.193millonesen2015ypasandodeun13,1%aun13,9%.

En el último trimestre se recibió un requerimiento de laUnidad de Gestión Pensional y Parafiscal (UGPP) que

nos condujo a provisionar $ 4.029 millones registradoscomogastonooperacionalpororiginarseenhechosdeperíodosanteriores.

La gestión de cobro se vio afectada por las EPS enliquidacióndeteriorando losdías carteraquepasaronde127díasa135días.

Elgastoporprovisionesdeglosaycarteraalcanzó$10.004millones en el año. Corresponde al 3,2% del ingresosuperando en un 0,5% lo presupuestado y la ejecucióndel año pasado. El gasto fue mayor en $2.377 millonespermitiendoaumentaral42% lacoberturaenCoomevayprovisionar al 100% la cartera tantodelGrupoSaludcoopcomo la de Caprecom. Los tres anteriores aseguradoresacumulanprovisionespor$7.428millonesalcierredelaño.

Laprovisióndecarterayglosaasciendea$16.111millonespresentando un crecimiento de $6.526millones en 2015,una cobertura del 13% sobre el total de la cartera y del168%sobrelacarteramayora240días.

Se obtuvo en septiembre un crédito bancario por $9.000millones para cubrir las cuentas por pagar vencidas,lograndodescuentosfinancierospor$685millonesquea

Indicadores financieros

Liquidez

Actividad

Endeudamiento

Rentabilidad

Prueba acidaCapital de trabajo

Ciclo operacional

Requerimiento de K de W

Endeudamiento

EBITDA / ingreso operacional netoUtilidad neta / Ingreso bruto

Utilidad neta / Ingreso operacional netoUtilidad neta / Patrimonio

Utilidad neta / Activos

1.011.04477

13126

15712235

67,9%49,4%69,4%

15,7%6,8%7,0%

19,9%6,4%

1.111.07

10.459

12724

15110447

61,3%51,3%71,6%

13,1%5,9%6,0%

14,7%5,7%

1.291.24

27.257

13528

1638578

53,7%53,3%73,6%

13,9%6,4%6,4%

13,1%6,1%

Indicadores 2013 2014 2015

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Gestion de la calidad

Duranteelañoserecibieron54visitasdeentesdecontroldistribuidasdelasiguientemanera:

LasnovedadesradicadasantelaSecretaríaDistritaldeSaludenel2015sonlassiguientes:

Visitas de entes de controlSecretaria Distrital de Salud

SDS- Hospital Centro Oriente

SDS-Hospital La Victoria

Supersalud

INVIMA

TOTAL

42

1

2

2

1

4

2

54

suvezsedestinaronacubrirlosinteresesdelcrédito.Elsaldodelascuentasvencidaspasóde$17.671a$11.150millonesloquefortaleciólarelaciónconlosproveedores.

Ladeudafinancieratotalascendióa$96.315millonesdespuésde haber generado amortizaciones de capital por $13.208millones ypagosde interesesbancariospor $8.829millones.Se cumplió holgadamente con los covenants de la deuda,disminuyó el nivel de endeudamiento al 54% y la cargafinancieraal3,2%.

Elflujodecajaoperacionalpermitiópagarenel año2015 latotalidaddelaoperacióncorriente,$6.480millonesenplandeinversiónyhonrarelserviciodeladeudapor$25.574millones;de los cuales$5.194millones seoriginaronen lasestrategiasde reducción de cuentas vencidas con proveedores y $661millonescorrespondenafinanciacióndeplandeinversióndeperiodosanterioresbajolafiguradeleasing.

La Corporación inició el proceso de convergencia de losprincipios de contabilidad generalmente aceptados enColombia (COLGAAP) a las Normas Internacionales deInformaciónfinanciera(NIIFoIRFS).Méderipertenecealgrupo2, cuyo periodo obligatorio de transición para la aplicaciónpor primera vez del nuevo marco técnico normativo, queservirácomobaseparalapresentacióndeestadosfinancieroscomparativosconcorteal31dediciembrede2016,seráel1deenerode2015.

Duranteelaño2015laCorporaciónrealizoelEstadodeSituaciónFinanciero de Apertura (ESFA) y sus políticas contables, loscualesfueronaprobadosporlaJuntaDirectivayreportadaalaSuperintendenciadeSociedadesoportunamente.

Sistema Único de Acreditación

Enel2015inicióelsegundociclodeacreditaciónduranteelcualsegeneróunareflexiónsobreelalcanceyefectividaddelasaccionesimplementadasduranteelprimerciclo.

EntrelosmesesdeoctubreydiciembreserealizólasegundaautoevaluacióndelosestándaresdefinidosenelManualdeAcreditaciónenSaludAmbulatorioyHospitalarioversión3,adoptado por la Resolución 123 de 2012 y se emplearonlos criterios de calificación cuantitativa que establecela resolución 2082 de 2014. En total se calificaron 158estándaresyelresultadofinalfue2,5.

La calificación cualitativa permitió identificar fortalezas yoportunidadesdemejora.Unavezrealizadalaconsolidaciónseobtuvieron178oportunidadesdemejora.

Optimización de procesos

En el mes de agosto 2015 se da inicio al proyectoALMERA identificando las necesidades y requerimientosde losmódulos de: Gestión de Calidad, Paciente Seguro,Indicadores, Mejoramiento, Control Interno, Atención alUsuarioyPlaneación.

Para el proceso de Gestión de la Calidad se inició laimplementación de los módulos de Acreditación,AuditoríasdeHabilitación,Mejoramiento,Planesúnicosdemejoraporproceso,comités,elaboracióndeactasygestióndocumental.


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Gestión del riesgo

El principal objetivo en el año fue el de fortalecer elsistema de Control Interno y contribuir a la disminuciónde losperfilesdel riesgo,asesorandometodológicamenteen Gestión, Riesgo y Control a ocho (8) procesospriorizados por el Comité Directivo, con la respectivaevaluación. Los procesos seleccionados fueron: Gestiónde Urgencias, Gestión Hospitalaria, Gestión Quirúrgica,GestióndeCuidadoCrítico,GestiónAmbulatoria, ServicioFarmacéutico,ProgramasEspeciales,yGestiónyDesarrollodelTalentoHumano.

Setrabajóen:

Ø CapacitarenGestióndelRiesgoyBanderasRojasdeFraude,enelroldefomentodelaculturadecontrol.

Ø Asesorar en tratamiento de Riesgos Extremos ycausassincontrolalosprocesos.

Ø Definiracuerdosdeservicio.

Ø Actualizarlaversión1delosmapasderiesgosdelosocho(8)procesosacompañados.

Sepusoenmarchalalíneadedenunciadenominada“Línea Transparente Méderi”.

SerealizólaevaluacióndelÍndicedeSeguridadHospitalaria,conlaparticipacióndeunafirmadeexpertos.

Sehizoacompañamientoen56 inventariosdeLogísticayFarmacia.

Talento humano

LalíneadetrabajodeTalentoHumanoestuvoacompañadadelestablecimientodelaplaneaciónestratégicaconlacualse replanteó la dinámica del área logrando en el últimotrimestre del 2015 la nueva planeación y documentacióndelosprocesosenmarcadosenlalíneadeacreditación.

Gestión de Desarrollo específicamente en el Plan Anualde Capacitación de TalentoHumano, tuvo una coberturade 1.949 empleados, para un total de 98 capacitaciones,las mismas dirigidas a dar respuesta a necesidades enHabilitación (943personas),Acreditación (884personas)yfortalecimientodecompetencias(122personas).

De igualmaneraduranteesteañotuvo lugar laevaluacióndelíndicedeseguridadhospitalaria;laparticipaciónactivaenelcumplimientodeloslineamientosdelaSecretaríaDistritaldeSaludenmateriadeplandeemergenciashospitalaria;elfortalecimientodelsistemacomandodeincidentes,aumentoenlacoberturadeempleadosenmedicinapreventivaydeltrabajo en un 70%, reducción de la accidentalidad en un10,9%, investigaciones de accidentes de trabajo al 100%conelacompañamientodelComitéParitariodeSeguridadySaludenelTrabajo.(COPASST).

En la semanade la saludque se llevóa caboenoctubre,se hicieron 6.267 actividades en el Hospital UniversitarioMayor y 1.295 en el Hospital Universitario BarriosUnidos,aumentandolaparticipaciónenun64,82%conrelaciónalañopasado.

Porsuparte lasactividadesdefinidasenelplandecalidaddevidaybienestarlaboral,mostraronacogidaporpartedelosempleadosconunaparticipaciónde178personasenlasescuelas deportivas (fútbol, natación, baile y squash), 288personasenelcampeonatointernodefútbol5,y165eneltorneodebolos.Cerrandoconlacelebracióndefindeaño,conunaparticipaciónde1739empleadosyenlacelebracióndelosniñosde1110personas,deellos630niños.

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Atención al usuario

Satisfacción general del servicio

Duranteeltranscursodelañosemonitoreólasatisfaccióngeneralporpartedepacientesyfamiliasconunresultadode 93,07% frente a 90,63% en el 2014. Se implementó laencuesta de satisfacción general con proveedor externo,priorizandoelciclodeatenciónencadaservicio,demaneraque se pueda observar en qué momento la percepciónde calidad del servicio baja. Por tal razón se dividió lacalificación en tres grandes momentos: antes, durante ydespués de la atención, obteniendo como resultado unacalificaciónde82.72%desatisfaccióngeneral.

Es importante precisar que, uno de los ítems evaluadosenlaencuestaobtuvolamayorcalificaciónycorrespondeal “manejo de duelo anticipado”, sub programa dehumanización que fue implementado desde atención al

ElcomportamientodelTalentoHumanoquesoportaensuslíneasestratégicas,tácticasyoperativaslagestióndelos46procesossedistribuyedelasiguientemanera:

usuarioconelapoyodeunpsicólogoexpertoenmanejode duelo anticipado, mediante una alianza estratégicafirmadaconlaempresaCoopserfun.Conestaactividadselogró dar apoyo a 49 familias de pacientes en condicióncrítica,conelfindepermitirlesexperimentarlaetapafinaldesuserquerido,deunamaneraadecuada.Estaspersonascalificaronelprogramaconel99%desatisfacción.

Trámite de PQRS

El número de quejas interpuestas por los pacientes yfamilias aumentaron 19% frente al año anterior, con lasiguientetasaporserviciorespectoaltotaldeatenciones:

Urgencias: 0,29%

Hospitalización: 0,48%

Cirugía: 0,40%

UCI: 0,79%

SaludSexualyreproductiva: 4,00%

Consultaexterna: 0,24%.

Esta situación se presenta debido a la implementacióndel programa de humanización “Un hospital pensado para el paciente” que busca fortalecer la comunicaciónentrepacientes, familias, colaboradores yempleados, conel objetivo de ofrecer servicios desde las necesidades depacientes y familias. Igualmente lograr generar nuevoscanales de comunicación, razón por la cual también seimplementó la línea de atención telefónica para PQRSF(Peticiones,Quejas,Reclamos,SolicitudesyFelicitaciones).

Pastoral

EláreaPastoraldelaSaludtienecomopropósitoevangelizaryhumanizarelmundodeldolor,teniendocomomodelosaJesucristoBuenSamaritanoySanJuandeDiospatronodelosenfermosytrabajadoresdelasalud.

Actividades dimensión profética

Ø Acompañar a la familia del usuario fallecido: 2107familiasacompañadas.

Ø Acompañaraloscolaboradoresquehanperdidounserquerido.105colaboradores.

Ø Serealizaron11charlasacercadelaelaboracióndelduelo.

Ø Se realizó inducciónaestudiantes:16 inducciones1.110estudiantes.

Indicadores de gestión

Elausentismolaboralfrentealaño2015entérminosdedíasdisminuyó un -1,3% teniendo en cuenta que la planta deempleadosaumentóun3,8%.Lasprincipalescausasfueron:incapacidadespor enfermedadgeneral enun59,6%yporlicenciadematernidadun28,65%.

Selerealizóentrevistaderetiroal49,1%delpersonalretiradoevidenciandoqueelmayorimpactoestáasociadoamotivosrelacionadosconplanesdecontinuarestudiosdeeducaciónsuperior (pregrado y especialización) en un 47%, 32% porotrasopcioneslaboralesy15%pormotivospersonales.


23

Ø Acompañaralospacientesdeoncología.

Ø Brindarapertura,diálogo,respetoycolaboraciónenelacompañamientoespiritualymoraldelosno–católicos.223pacientesnocatólicosrecibieronelacompañamientodelaPastoral.

Actividades dimensión caritativa

Ø Serealizaacompañamientodelvoluntariadoalenfermoysufamiliaenlostrámitesadministrativosymédicos.Asímismo,serealizaasistenciahumanitariaalashorasdelascomidas,refrigeriosaenfermosqueseencuentransolosyquenopuedencomerporsímismos.

Ø Sehicieron485donacionesenpañales,pijamas,elementosdeaseopersonalyayudaeconómica.

Actividades dimensión hospitalaria

Ø Se realizaron13charlasenel añocon temascomo:La sabiduríadel corazón,emocionesnegativasypeligrosas,pacientecoronarioysufamilia,unhospitalhumano.

Ø Serealizóunretiroespiritualconelgrupodenutrición.

Actividades dimensión litúrgica

Con el fin de orientar la religiosidad y espiritualidad del paciente, su familia y colaborador se realizaron, las siguientesactividades:

Bautismoemergencia

10

Total

46.829

EucaristiasHUM.....HUBU

427 345

EncumplimientodelaLey603de2000,seinformaqueMÉDERI.hadadoestrictocumplimiento a las normas sobrepropiedad intelectual y derechosde autor. Asícomolautilizaciónquesehahechodeprogramasdecomputador,cuentanconsusrespectivaslicencias.

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