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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 5
1. RESEÑA HISTÓRICA 7
2. ESTRUCTURA DEL MARCO ESTRATÉGICO 9
2.1 ETAPA 1 11
2.2 ETAPA2 11
2.3 ETAPA 3 12
2.4 ETAPA 4 15
3. MARCO ESTRATÉGICO 16
3.1 VISIÓN Y MISIÓN 16
3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 17
3.3 VALORES COROPORATIVOS 19
3.4 ANÁLISIS INTERNO 23
3.5 ANÁLISIS EXTERNO 24
3.5.1 Nuevas oportunidades de desarrollo 24
3.5.2 Lineamientos Especiales 24
3.5.2.1 Marco Normativo 25
3.5.2.2 El plan de desarrollo Municipal “PEREIRA: CAPITAL DEL
EJE 2016-2019” 26
3.5.2.3 Prospectiva ambiental 27
3.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 31
3.7 MAPA ESTRATÉGICO DE PROCESOS 32
3.8 LINEAS DE NEGOCIO 33
3.8.1. Comercialización de Interventoría actual 33
3.8.2 Capacitación y consultoría ambiental 33
3.8.3 Proyectos ambientales 33
3.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 34
3.9.1 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN 34
3.9.1.1 Unidad de Gestión Comercial 35
3.9.1.2 Unidad de Gestión de Planeación 35
3
3.9.1.3 Unidad de Gestión Operativa 35
3.9.1.4 Unidad de Gestión administrativa y financiera 35
3.9.1.5 Unidad de Gestión Gerencial 36
3.9.2 Mapa de procesos 38
3.9.3 Organigrama 39
3.10 LÍNEAS ESTRATÉGICAS – DESPLIEGUE TÁCTICO 46
3.10.1 Fortalecimiento Institucional 46
3.11.1 Excelencia Operacional 57
3.11.2 Innovación Empresarial 62
3.11.3 Educación ambiental 66
3.11.4 Gestión Integral de residuos sólidos 69
4. INDICADORES DE GESTIÓN 73
4.1 INDICADORES GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 74
4.2 INDICADORES GESTIÓN DE PLANEACIÓN 77
4.3 INDICADORES GESTIÓN COMERCIAL 79
4.4 INDICADORES GESTIÓN OPERATIVA 81
5. CONCLUSIONES 83
6. RECOMENDACIONES 84
7. GLOSARIO 85
8. BIBLIOGRAFIA 87
9. ANEXOS 90
Anexo1.Prospectivas futuras de la EAP según sus colaboradores
Anexo2. Esquema Operacional Actual
Anexo 3. Matriz de Priorización
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FIGURAS
Figura 1. Diagrama componentes Marco estratégico Empresa de
Aseo de Pereira S.A E.S.P. 10
Figura 2. Mapa estratégico de procesos 32
Figura 3.Mapa de Procesos 38
Figura 4. Organigrama 40
Figura 5. Diagrama de Relación Líneas de Negocios con las
unidades de Gestión 45
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INTRODUCCIÓN
La Empresa de Aseo de Pereira S.A. ESP., especializada en el manejo
integral de residuos sólidos presenta la construcción de su Plan
estratégico 2016 -2019 a los usuarios y partes interesadas.
El presente documento está formulado mediante la realización de un
proceso de integración institucional en el que la participación del equipo
de funcionarios públicos en todos los niveles organizacionales brindó un
aporte importante para la alineación institucional con el Plan de Desarrollo
Municipal “PEREIRA: CAPITAL DEL EJE 2016-2019”, la definición de
directrices para la actuación de la empresa , el establecimiento de metas
y la estructuración de planes de acción que impactan de manera positiva
en la gestión integral de residuos sólidos y la cultura ambiental ciudadana
de Pereira.
El enfoque de la administración Municipal se ha centrado en la generación
de nuevos retos para la ciudad y de esta forma para la Empresa de Aseo
de Pereira S.A E.S.P. quien debe alinearse con el eje: Ambiente, hábitat
y territorio, y con los programas definidos como Servicios Públicos
Eficientes, Pereira Linda y Gestión de residuos Sólidos.
La Empresa de Aseo de Pereira tiene un gran compromiso con el desarrollo
de la ciudad, con aportar a la calidad de vida de los Pereiranos a través
de la adecuada gestión de residuos sólidos, el desarrollo de una Cultura
Ambiental Ciudadana y la estructuración y ejecución de proyectos que
impacten de manera positiva en el ambiente, lograrlo, ha sido necesario
un re direccionamiento estratégico el cual va enfocado a que la ciudadanía
se sienta orgullosa de una Pereira Linda, más verde, más limpia y
orgullosa también de La empresa de Aseo de Pereira que direcciona y
garantiza un Servicio público domiciliario de Aseo eficiente y contribuye
con procesos de educación en el fortalecimiento de una Cultura ambiental
ciudadana.
La Empresa de Aseo de Pereira con el objetivo de alinearse con el Plan de
desarrollo Municipal “PEREIRA: CAPITAL DEL EJE 2016-2019”, y su
vocación para contribuir en la gestión ambiental integral y su compromiso
para ser una empresa sostenible, se cuestionó sobre que nuevos servicios
podría incorporar en su portafolio, encontrando oportunidades en:
6
comercialización de interventoría
Desarrollo de consultoría ambiental
Gestión integral de proyectos en el manejo de residuos sólidos.
Para desarrollarse y ser competitivos la Empresa de Aseo de Pereira S.A
E.S.P. ha construido las siguientes líneas estrategias:
1. Fortalecimiento Institucional
2. Excelencia Operacional
3. Innovación empresarial
4. Educación Ambiental
5. Gestión Integral de Residuos Sólidos.
Las cuales Direccionan la gestión y están fortalecidas sobre la base de
Valores organizacionales construidos e interiorizados con el equipo de
trabajo.
El Direccionamiento Estratégico de la Empresa de Aseo de Pereira S.A
E.S.P. la reta a mejorar y a comprometerse con el logro de los objetivos
de una ciudad moderna y eficiente. En su construcción se ha fortalecido
con la interiorización de valores y el desarrollo de un compromiso personal
y profesional con los metas de la organización.
En el presente documento se realizará el despliegue del trabajo realizado
del direccionamiento estratégico.
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1. RESEÑA HISTÓRICA
La Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. se constituyó como sociedad
Anónima el 10 de Mayo de 1997, para dar cumplimiento al Acuerdo
Municipal No. 30 de 1996: escindir las Empresas Públicas de Pereira en
cuatro sociedades anónimas para lograr la iniciativa de especialización en
los servicios públicos de la Ley 142 de 1994.
La participación accionaria de la Empresa de Aseo de Pereira la tienen El instituto de Fomento y desarrollo de Pereira, El instituto de Cultura de
Pereira, Instituto Municipal de tránsito y transporte de Pereira, E.S.E
Salud Pereira y El Aeropuerto Matecaña.
Además desde su constitución la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
empezó su operación con capital 100% público y operó directamente la
prestación del Servicio público domiciliario de Aseo en los componentes
de barrido de vías y áreas públicas, recolección y transporte, disposición
final, comercialización del servicio y servicios especiales en el Municipio
de Pereira.
En el año 2005 con la creación de la política de manejo ambiental de residuos sólidos y la promulgación de la Resolución 1390 en la cual se
ordena el cierre y clausura de algunos centros de disposición final de
residuos sólidos, el “relleno sanitario la Glorita” de carácter municipal se
convierte bajo la administración de la Empresa de Aseo de Pereira S.A
E.S.P. en el centro de acopio regional de residuos sólidos para treinta y
un Municipios.
Debido a esta adición dentro de sus funciones y a problemas financieros,
provocados especialmente por un elevado pasivo pensional, cargas
sindicales, elevados subsidios de la tarifa del servicio y crecimiento de la
cartera morosa, la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. experimenta
una crisis administrativa y financiera, la cual impulsa a los directivo de la
época a desarrollar estrategias de mitigación que permitieran la recuperación e inversión de capital en áreas que requerían la intervención
inmediata.
Hasta el día 28 de febrero del año 2007 la Empresa de Aseo de Pereira
S.A E.S.P. realizó la operación del Servicio público domiciliario de Aseo
de manera autónoma y directa en todos los componentes, ya que se da
la celebración del contrato de operación del Servicio público domiciliario
de Aseo al Operador ATESA de Occidente S.A E.S.P., con este contrato la
Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. asumió la responsabilidad no solo
8
de llevar a feliz término los procesos de empalme con el nuevo Operador
del Servicio contratado, sino además de realizar la vigilancia y control de
la ejecución de dicho contrato, mientras se cumplía con el periodo de “Transición y Ajustes” definido por la Junta Directiva de la Empresa, con
la finalización de la transición se da la adición de tres otros si en este
mismo año :
1. Suscripción del Otro sí No. 02 al Contrato de Operación No.001-2007
– Se modifican condiciones sobre la retribución por la recolección de
escombros clandestinos, limpieza de monumentos y proyecto MDL.
2. Modifica la parte remunerativa para la Empresa y en 2010 se da la
Suscripción del Otro sí No.03 al Contrato de Operación No.001-2007 –
Cambios en las condiciones de remuneración, ampliación del término
de vigencia del contrato, definición de funciones específicas de la interventoría.
3. Suscripción del Otro sí No.03 al Contrato de Operación No.001-2007 –
Cambios en las condiciones de remuneración, ampliación del término
de vigencia del contrato, definición de funciones específicas de la
interventoría.
En el año 2013 la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. incursiona en el
desarrollo de nuevos negocios y realiza un cambio de su imagen
corporativa desde la redefinición de su Direccionamiento estratégico y en
el periodo comprendido entre 2014-2015 la administración de la época se
enfoca en fortalecer la imagen institucional e integrar en los procesos
plataformas tecnológicas.
En el 2016 la administración actual ha integrado en su gestión elementos
de tendencias globales en el manejo de residuos sólidos, soportado sus
acciones en la normatividad ambiental vigente y re-direccionando los
elementos de sus direccionamiento estratégico hacia la generación de
procesos de innovación que le permitan el desarrollo de nuevos servicios
y la implementación de buenas prácticas de gestión.
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2. ESTRUCTURA DEL MARCO ESTRATÉGICO
El marco estratégico es el elemento unificador y alineador que permite a
través de una revisión del entorno y del conocimiento organizacional
estructurar y articular todos sus componentes para satisfacer las
necesidades de las partes interesadas.
Sus componentes son:
Misión
Visión
Valores corporativos
Objetivos estratégicos
Estructura Organizacional
Estrategias
Para la definición del plan estratégico de la Empresa de Aseo de Pereira
S.A E.S.P se construyó bajo un enfoque participativo, con la integración
del equipo de trabajo en cada una de las actividades, este se representa
en un diagrama (ver pág. 10).
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Figura 1.Diagrama componentes Marco estratégico Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
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Esta construcción se realizó mediante cuatro etapas:
2.1 ETAPA 1:
Se socializó el reto del plan estratégico de la Empresa de Aseo de Pereira
S.A E.S.P. y se socializó la metodología con la que se realizó y el enfoque
participativo.
Como parte de esta etapa se realizaron talleres en los cuales se
consolidaron las diferentes apreciaciones de los funcionarios públicos,
acerca del rol de la empresa en la actualidad y en el futuro, así como las
oportunidades que identificaban en el entorno y las actividades
adicionales que se podrían desarrollar acordes con su objeto social,
estableciendo de manera conjunta un esquema del modelo operacional
actual. (Ver Anexo 2)
2.2 ETAPA 2:
En esta fase el equipo de trabajo establece algunos componentes del
marco estratégico general como son: la misión, visión, valores
corporativos y objetivos estratégicos para ello toma como elementos
referentes:
Análisis interno
Este se constituye como la base de trabajo del direccionamiento, ya que
fundamenta la perspectiva empresarial en el conocimiento y la
experiencia de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. en la operación
e interventoría del Servicio público domiciliario de Aseo, así como el
conocimiento y experticia de sus servidores públicos en la gestión
ambiental integral.
Análisis Externo
Este análisis cuenta con dos componentes:
Nuevas oportunidades de desarrollo
Determina las oportunidades del mercado reflejadas en las necesidades
de la comunidad y la identificación de grupos específicos de interés, los
cuales se convertirán en nuevos beneficiarios de la gestión de la Empresa
de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
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Lineamientos Especiales
Este componente está definido como la integración de:
Marco normativo
Este integra el consolidado de normas, leyes y decretos que aplican a la
gestión que realiza la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. para el
aprovechamiento y manejo de la gestión de residuos sólidos.
Además dentro de este marco se destacan el Sistema de Seguridad y
Salud en el trabajo, y la reglamentación asociada a la conformación de
los Departamentos de Gestión Ambiental.
El sistema de Salud y seguridad en el trabajo consiste en un proceso lógico
y por etapas que integra la metodología PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar), el cual está orientado a la promoción de la salud de los
trabajadores y a la prevención de las lesiones y enfermedades causadas
por las condiciones de trabajos.
El Departamento de Gestión Ambiental se encuentra reglamentado dentro
de la legislación colombiana por el Decreto 1299 de 2008, el cual
establece que las empresas industriales que requieran licencia ambiental,
Plan de manejo ambiental, permisos o autorizaciones ambientales deben
crear este departamento. Este departamento tiene asociado las funciones
de Supervisar la normatividad ambiental que la empresa debe cumplir,
promover prácticas orientadas a producción más limpia, minimización de
la generación de cargas contaminantes, proteger los ecosistemas y la
implementación de opciones para la reducción de emisiones de gases
invernadero.
El plan de desarrollo Municipal “PEREIRA: CAPITAL DEL EJE 2016-
2019”
Los lineamientos y la perspectiva del plan de desarrollo municipal orientan
la gestión de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. hacia la ejecución
de tres de sus programas:
Programa: Servicios públicos eficientes.
Programa: Pereira Linda.
Programa: Gestión Integral de Residuos sólidos
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Prospectiva ambiental
Este componente busca que la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. a
través de la investigación poder conocer el entorno en el cual realiza sus
actividades, desarrollar proyectos y soluciones ambientales mediante la
exploración del mercado y la búsqueda de modelos operacionales que les
permita ampliar su visión de las alternativas que a nivel mundial se vienen
ejecutando en relación al manejo de residuos sólidos y calidad ambiental
de las ciudades.
Se desarrollaron los elementos que se constituyen como base del
direccionamiento estratégico, los cuales se despliegan en las siguientes
etapas.
2.3 Etapa 3:
En esta fase se determina la estrategia organizacional que permitirá el
cumplimiento de la misión, direccionados hacia el logro de la visión y
objetivos a futuro, por lo tanto se establecen las líneas de negocio que se
van a desarrollar, los lineamientos estratégicos que tendrá la organización
para ejecutarlas, la definición de la estructura y procesos responsables de
su ejecución, las actividades y los objetivos tácticos que deben desarrollar
estas unidades de gestión.
Es la definición del marco de actividades en los cuales se focalizará la
empresa en su ejercicio empresarial.
En el caso de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P., el equipo de
funcionarios públicos trabajó con base en los resultados del análisis
interno y externo realizados previamente, generando propuestas sobre el
enfoque empresarial y la inclusión de nuevas actividades comerciales para
definir sus líneas de negocios. Dentro de las propuestas iniciales se
encontraban: comercialización de la interventoría actual, capacitación y
consultoría ambiental, servicios de limpieza y mantenimiento, proyectos
ambientales, operaciones de aseo en otros municipios, interventoría a
otros actores, entre otras.
Para definirlas se realizó un taller de priorización frente a la alineación con
las necesidades y expectativas de los grupos de interés; así como con la
alineación y pertinencia del servicio con la perspectiva de la entidad; como
resultado se definieron tres líneas de negocio:
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Comercialización de interventoría en para operaciones de servicios
públicos domiciliarios de aseo.
Capacitación y consultoría ambiental
Proyectos ambientales
Estructura Organizacional
Frente a los nuevos retos planteados, el equipo de trabajo de la empresa
de aseo de Pereira ESP SA debe ajustar su estructura Organizacional y
establecer las relaciones e interacciones que debe realizar, por parte de
los procesos, para lograr la ejecución coordinada y el cumplimiento de las
metas organizacionales. La estructura organizacional que se define para
la empresa a través de:
Unidades de Gestión
Se definieron los procesos requeridos en la organización para el
cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos.
Gestión Gerencial
Gestión de Planeación
Gestión Comercial
Gestión de Operaciones
Gestión Administrativa y Financiera
Mapa de Procesos
Se definió el mapa de procesos en el cual se identifican los procesos
estratégicos, los misionales y los procesos de soporte, así como la
interacción entre ellos.
Organigrama
Define la estructura por procesos y determina la relación jerárquica de los
cargos de la empresa.
Lineamientos Estratégicos:
Una vez establecida la estructura para el cumplimiento de la misión
corporativa, el equipo de trabajo de la Empresa de Aseo de Pereira
S.A E.S.P. define los parámetros generales del “¿cómo?” ejecutarla
y lograr también el cumplimiento de su visión y objetivos, se
establecen como lineamientos estratégicos:
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1. Fortalecimiento Institucional
2. Excelencia Operacional
3. Innovación empresarial
4. Educación ambiental
5. Gestión Integral de residuos sólidos
Objetivos Tácticos
Los lineamientos estratégicos fueron desplegados por el equipo de
trabajo en Objetivos tácticos, en los cuales se establece la relación
entre las principales actividades a desarrollar en cada lineamiento
estratégico, con los responsables de su ejecución y los objetivos
estratégicos que son impactados.
2.4 Etapa 4:
Una vez definida la línea de gestión y la estructura organizacional para
llevarla a ejecución, la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. define los
indicadores para cada proceso, de tal forma que permite a cada líder
evidenciar los resultados de su gestión, tener control en la ejecución y
tomar acciones oportunas para el cierre de brechas frente a las metas
esperadas.
La estructuración de los indicadores de gestión en un cuadro de mando
integral evidencia su fortalecimiento con la implementación de buenas
prácticas de gestión al incorporar dentro de su ciclo de mejoramiento
actividades de verificación y acción (mejora) con un enfoque de
mejoramiento continuo.
Con el cumplimiento de estas cuatro etapas, la Empresa de Aseo de
Pereira S.A E.S.P. logró definir su direccionamiento estratégico 2016-
2019, en un proceso participativo de construcción que permite identificar
la ruta de gestión para el equipo de trabajo.
A continuación se presenta el despliegue de sus componentes.
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3. MARCO ESTRATÉGICO
3.1 VISIÓN Y
MISIÓN
Garantizamos la adecuada prestación
del servicio público domiciliario de
aseo y brindamos a nuestros clientes
un servicio especializado en
soluciones ambientales integrales y
desarrollo de proyectos ambientales,
que generen procesos y soluciones
para cumplir con las exigencias
normativas y los requisitos de ley;
contribuyendo a la calidad de vida de
la comunidad y al mejoramiento
continuo de las empresas.
Ser Reconocida a nivel nacional como
una organización especializada en la
prestación del servicio público
domiciliario de aseo y en la gestión de
soluciones ambientales integrales.
VISION
MISION
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3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.,
orientan la gestión integral de la organización, definiendo el logro por cada
unidad y proceso con el fin de garantizar la propuesta de valor para los
clientes.
La consecución de estos objetivos, se apalanca en funciones que mediante un
plan de acción táctico define las metas, resultados, actividades, tiempos y
recursos necesarios para alcanzarlos. Este plan se basa en la filosofía del ciclo
PHVA, que se sustenta en la planificación, ejecución, verificación y
mejoramiento continuo de la empresa.
El enfoque fundamental de los objetivos estratégicos, se establece con la
alineación hacia el fortalecimiento gerencial, administrativo, financiero,
comercial y operativo de la organización; tomando como base los conceptos
de productividad, competitividad y rentabilidad.
1. Garantizar solidez y crecimiento económico de la organización
2. Incrementar el nivel de ventas, mediante la estructuración e
implementación de un plan estratégico comercial
3. Mejorar el sistema de planificación integral de la organización.
4. Fortalecer la unidad de gestión de proyectos.
5. Garantizar el cumplimiento de las normas y requisitos legales
aplicables a la naturaleza de la organización
6. Crear la unidad de soluciones ambientales para desarrollar proyectos y
programas de consultoría y asesoría ambiental.
7. Crear el sistema de evaluación y seguimiento a la implementación del
plan de direccionamiento estratégico
8. Mejorar el nivel de innovación y desarrollo de los servicios que presta
la empresa.
3.3 VALORES CORPORATIVOS
Los Valores corporativos de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. son el
reflejo de los comportamientos que posee cada uno de sus funcionarios
públicos y son el resultado de un proceso de construcción en equipo, además
estos enmarcan las acciones que conducen a la búsqueda de la Excelencia
operacional y la innovación en la implementación de buenas prácticas de
gestión.
Resp
eto
Reconocimiento,consideración, valoración delotro en sus derechos,deberes y diferencias.Tolerancia y sensibilidad parasituarnos en el lugar delotro, interesarnos por susemociones, sentimientos,necesidades, haciendo de laconfianza la base principal denuestras relaciones.
Dis
cip
lin
aCoordinar actitudes para instruir a los colaboradores de la organización y desarrollar sus habilidades. De allí que el seguir un determinado código de conducta permite la adquisición de buenos hábitos.
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Com
prom
iso
Asumir la misión de laempresa como propia conuna total actitud deproactividad que impliquesobrepasar las funcionespropias del cargo que sedesempeña con convicción,disponibilidad y entrega.
Resp
onsa
bilid
ad
La forma en que asumimosnuestras acciones, palabras ytambién las omisiones. Lamanera en que respondemosfrente a nuestras funciones enlas actividades y loscompromisos adquiridosdentro y fuera dela empresa.
Ord
eny
limpi
eza
Factor de gran importanciapara la convivencia social, laseguridad en el trabajo, lasalud, la calidad y eficienciaen el desempeño de lasfunciones y la imagen de laempresa dentro y fuera de laorganización.
Efic
ienc
ia
Cumplir con calidad yoportunidad los objetivos ymetas misionales establecidospor la empresa, con un usoóptimo y racional de losrecursos disponibles,entendidos no sólo desde elaspecto financiero y material,sino también al manejo deltiempo, al desgaste odeterioro de un recursoambiental, desgaste odeterioro del capital social, laconfianza de la ciudadanía enel objeto de la empresa, ydemás aspectos intangibles.
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Para cada uno de los valores se han definido las acciones asociadas:
Acciones Responsabilidad
Eliminar la tendencia en demorar, obstaculizar y retardar los
procesos Seriedad al realizar cualquier actividad y buena
coordinación de cada líder para garantizar el buen funcionamiento
de la misma.
Cada responsable debe realizar un seguimiento a cada contrato y/o
proceso que adelanta o a cada comunicado o requerimiento que
ingresa.
Cumplir y hacer cumplir a cabalidad los requisitos legales que cada
contratista y proveedor posee.
Acciones Compromiso
Generar actividades internas que ayuden a generar en los
colaboradores una mejor actitud frente al diario vivir de la
organización.
Innovar permanentemente en la forma de desarrollar el trabajo,
salirse del molde permite generar formas diversas y eficientes
de realizar la misma actividad. Dada la misión de la empresa la
actitud de servicio con los clientes internos y externos es
fundamental.
Ayudar a que cada colaborador conozca las actividades generales
de la empresa y de cada departamento a través de
capacitaciones para tener un mayor criterio al momento de
generar soluciones en cada proceso y conciencia para no
obstaculizarlos. Igualmente una mayor iniciativa en generar
soluciones a los conflictos que se presenten.
El trabajo con la comunidad es fundamental en el desarrollo de
la misión de la empresa, por ello es indispensable que sean
reforzados los espacios de capacitación al personal que tiene
contacto directo con los mismos, para ayudarles a orientar sus
habilidades hacia una mejor y mayor actitud frente a sus
funciones.
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Refuerzos en el uso controlado de dispositivos móviles en tiempo
laboral que generan inconformidades por distracción y poca
optimización del tiempo.
El desarrollo de actividades alternas en la organización permite
que se empiece a generar sentido de pertenencia que ayude a la
mejor actitud de todo el equipo.
Acciones de Orden y limpieza
Lograr el mayor provecho del espacio.
Generar un ambiente de trabajo agradable.
El espacio de trabajo de cada persona debe estar limpio. Si cada
persona se hace responsable de su propio espacio, generará un
modelo de conciencia en quienes lo rodean y será como un efecto
cascada en el equipo.
Crear actividades para promover en todo momento la imagen de
aseo dentro de la organización.
Generar cultura ciudadana es un proceso lento y complicado, el cual
debe ser un trabajo permanente que se manifiesta tanto al interior
de la empresa como externamente, aun así fuera del espacio y
tiempo laboral.
Acciones de Respeto
Aprender a dirigirnos a nuestros compañeros respetando sus puntos
de vista y sin generar ofensas que perjudiquen el ambiente laboral.
Valorar el trabajo de las otras dependencias.
Entender y ayudar, eliminando las críticas y siendo reemplazadas
por aportes al trabajo de otros.
Respetar el trabajo de los demás implica que cada uno sea cumplido
con los horarios de las actividades que afectan a un grupo de
compañeros y por ende a la empresa.
La comprensión y la paciencia con el usuario son características
esenciales para la buena imagen de la empresa. Especial atención
con los clientes difíciles que son quienes pueden promover la
imagen de la empresa de una forma más activa.
La cordialidad debe estar implícita en la forma de tratar a los demás.
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Acciones disciplina
Establecer fechas límite para los diferentes procesos y que se hagan
respetar por todo el personal.
Generar en todos los colaboradores hábitos como:
La puntualidad en la realización de actividades internas y externas que involucran a la comunidad.
Cumplimiento al pie de la letra de los procesos, directrices y normas
de la organización. Constancia en la difusión de las actividades y
normas establecidas.
Honestidad y diligencia con el cliente interno y externo al aceptar
los errores en caso que se cometan y corregirlos en el menor
tiempo.
Acciones de Eficiencia
Ser oportunos en el desempeño de las funciones y
responsabilidades, genera una clara optimización de recursos.
Cuando hay retraso en una sola parte del proceso, genera una seria
afectación en la cadena del servicio que evidencia desgaste de
recursos en todos los aspectos.
Los canales y la forma de comunicación actual deben ser reforzados
para generar menos errores en el desempeño de muchas
actividades.
Los comunicados externos en la actualidad deben ser revisados y
realizados con mucha responsabilidad para impedir sanciones y la
generación de procesos y tareas adicionales que afectan las
actividades diarias.
Se debe estudiar el proceso de contratación con proveedores y
contratistas, los cuales deben ser transmitidos correctamente para
evitar que al momento de entregar cuentas y realizar pagos, la
aparición de un ambiente de acoso y presión en diferentes áreas,
en donde sólo lo pueden realizar en fechas establecidas y con
requisitos igualmente definidos con anterioridad.
Conocer los procesos que afectan a cada uno de los cargos y acatar
las condiciones y requisitos, permite que todos puedan aportar
desde su posición, las acciones pertinentes para optimizar el tiempo
y los recursos.
Disminuir el uso innecesario de papel. Reevaluar como se está
manejando.
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Durante el proceso de construcción del direccionamiento estratégico se
tomaron en cuenta los resultados de los análisis internos y externo de la
organización, en los cuales se determinan las oportunidades para
direccionar la gestión de la compañía.
3.4 ANÁLISIS INTERNO
La Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. cuenta con una experiencia
importante en la prestación e interventoría del servicio público
domiciliario de Aseo. En su equipo de trabajo cuenta con profesionales
con fortalezas en gestión ambiental integral y gran vocación de servicio,
lo cual se ha visto reflejado al ejercer un liderazgo municipal en la
realización de las actividades de sensibilización y capacitación en la
promoción de una cultura ambiental ciudadana, así como en la
participación de la construcción de planes de gestión ambiental del
municipio.
Estas fortalezas están alineadas con el objeto social de la compañía, el
cual permite el fortalecimiento a la gestión de interventoría que
actualmente se desarrolla, como también, la diversificación para el
desarrollo de nuevas actividades que impacten en la calidad de vida de
los Pereiranos y grupos de interés a través de una gestión ambiental
integral.
La Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. como entidad pública, entiende
que para dar cumplimiento a los nuevos retos debe fortalecerse como
institución, incorporando buenas prácticas que la posicionen como una
empresa de gestión moderna y eficiente, en la cual su vocación de servicio
público no genera conflicto con el objetivo de ser una entidad sostenible
y rentable.
La organización hasta el momento ha limitado su acción a la interventoría
del Servicio público domiciliario de aseo y ha tomado la iniciativa de
contribuir al fortalecimiento de una cultura ambiental ciudadana. Esta
experiencia, el conocimiento y la convicción por parte del equipo de
trabajo pueden contribuir de una forma más amplia con la calidad
ambiental para los ciudadanos, han motivado a incluir el concepto de
desarrollo de soluciones ambientales integrales en su gestión.
24
3.5 ANÁLISIS EXTERNO
Este análisis cuenta con dos componentes:
3.5.1 Nuevas oportunidades de desarrollo
Determina las oportunidades del mercado reflejadas en las necesidades
de la comunidad y la identificación de grupos específicos de beneficiarios,
los cuales se convertirán en nuevos usuarios de la gestión de la Empresa
de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
Las nuevas necesidades de la comunidad están relacionadas con el
crecimiento demográfico de los usuarios, una mayor exigencia de éstos
en la gestión integral de residuos sólidos y nuevos requerimientos de
educación ambiental que contribuyan al mejoramiento de su propia
calidad de vida.
En la identificación de nuevos beneficiarios se toman en cuenta otros
municipios colombianos que quieran incorporar las buenas prácticas de
interventoría del servicio público domiciliario de Aseo y las actividades de
promoción de cultura ambiental ciudadana y el desarrollo de proyectos
que fortalezcan la gestión realizada en el manejo de residuos sólidos.
De igual forma hay grupos de interés que se consolidan como beneficiarios
específicos, tales como: empresas, instituciones educativas, entes
gubernamentales, gremios empresariales, urbanizaciones y todos
aquellos grupos o comunidades que tengan una caracterización o
necesidad especifica en la gestión de integral de residuos sólidos y la
gestión ambiental.
Este análisis es la base para que posteriormente se definan las líneas de
negocio de la organización.
3.5.2 Lineamientos Especiales
Este componente está definido como la integración de:
3.5.2.1 Marco normativo
Este integra el consolidado de normas, leyes y decretos que aplican a la
gestión que realiza la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. para el
aprovechamiento y manejo de la gestión de residuos sólidos.
Cada uno de estos lineamientos normativos está enfocado en definir un
marco de acción legal en las actuaciones de la organización y define la
25
legislación aplicable en las diferentes temáticas que va a abordar, con el
fin de garantizar dentro del marco de ley la prestación de los diferentes
servicios a sus usuarios.
El nuevo enfoque la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. está centrado
en el aprovechamiento de Residuos sólidos con el desarrollo de proyectos
y soluciones ambientales integrales que contribuyan al fortalecimiento de
la organización.
Por esto, la empresa soporta su estrategia sobre un consolidado de
normas vigentes que integran elementos importantes sobre la gestión
Integral de residuos sólidos en diferentes aspectos y que están
directamente relacionadas con las actividades que la Empresa de Aseo de
Pereira S.A. E.S.P. realiza.
En el siguiente cuadro se relaciona la normatividad:
Factor de Impacto Normatividad Asociada
Servicio Público de Aseo
Ley 142 de 1994 modificada por la Ley
632 de 200, Ley 689 de 2001. Ley 1537 de 2012
Decreto 2981 de 2013
Decreto 596 de 2016
Ley Ambiental
Decreto Ley 2811 de 1974
Ley 9 de 1979
Ley 99 de 1993
Funcionamiento y organización de los
municipios Ley 136 de 1994
Sistema General de Participaciones Ley 1176 de 2007
Comparendo Ambiental Ley 1259 de 2008 adicionado por la
Ley 1466 de 2011
Ordenamiento territorial Ley 388 de 1997 -Ley 1454 de 2011
Gestión de riesgo Ley 1551 de 2012
Ley 1523 de 2012
Código Nacional de Policía y
convivencia Ley 1801 de 2016
Residuos Peligrosos Decreto 1609 de 2002
Decreto 4741 de 2005
Departamento de Gestión Ambiental Decreto 1299 de 2008
Vertimientos Decreto 3930 de 2010
26
Factor de Impacto Normatividad Asociada
Residuos Hospitalarios Decreto 351 de 2014
Sistema de Seguridad y salud en el
trabajo
Decreto 1072 de 2015(Capitulo 6-
Articulo 2.2.4.5.1)
Manejo de escombros Resolución 541 de 1994
Reglamento Técnico del Sector de Agua Potable y Saneamiento Básico
Resolución 1096 de 2000 modificada
por las Resoluciones 424 de 2001, 668 de 2003, 1447 de 2005, 1459 de 2005,
2320 de 2009.
Manual de Procedimientos para la Gestión Integral de los Residuos
Hospitalarios y Similares
Resolución 1164 de 2002
Instituto Colombiano Agropecuario
adopta el Reglamento técnico de
fertilizantes y acondicionadores de
suelo para Colombia
Resolución 150 de 2003
Cierre de botaderos a cielo abierto Resolución 1890 de 2011 y Resolución
1390 de 2003
Gestión Integral de Residuos Sólidos Política de Gestión Integral de Residuos
Sólidos 1997
Reglamentación del esquema de la
actividad de aprovechamiento del
servicio público de aseo y el régimen
transitorio para la formalización de los recicladores de oficio, y se dictan
otras disposiciones
Resolución 276 de 2016
Lineamientos y estrategias para
fortalecer el servicio público de aseo
en el marco de la gestión integral de residuos sólidos
CONPES 3530 de 2008
Producción y Consumo Sostenible Política de Producción y Consumo
Sostenible 2010
Metodología tarifaria del servicio
público de aseo Resoluciones CRA 720 de 2015
Política nacional para la gestión
integral de residuos sólidos CONPES 3874 de 2016
Metodología para la formulación de proyectos
Metodología de Marco Lógico, CEPAL,
2005
Developing Integrated Solid Waste
PNUMA, 2009
Management Plan
27
Factor de Impacto Normatividad Asociada
Training Manual
Guía para la Regionalización Departamento Nacional de Planeación,
2011
Aspectos técnicos de los sistemas de
gestión de residuos
Título F del Reglamento Técnico del
Sector de Agua Potable y Saneamiento Básico. Versión 2012.
Metodología General para Formulación
y Evaluación de Proyectos de Inversión Pública – MGA
Departamento Nacional de Planeación,
2013
Solid Waste: Guidelines for Successful
Planning ISWA
Guía para el diseño, construcción e
interpretación de indicadores DANE
Fuente: Actualización del plan municipal de gestión integral de residuos
sólidos PGIRS 2015 – 2027. Alcaldía de Pereira.
Sistema de Seguridad y salud en el trabajo
El sistema de seguridad y salud en el trabajo para la Empresa de Aseo
de Pereira S.A E.S.P. está definido a través de un plan en el cual se
encuentra consignado la política de seguridad y salud en el trabajo, el
reglamento interno de trabajo, la matriz de riesgos y el listado de
procedimientos que definen las actividades que se deben desarrollar
para garantizar el bienestar de sus trabajadores.
Además en este también se encuentran definido las responsabilidades
que asumen la alta dirección, los miembros del COPASST y los
funcionarios públicos a través de su implementación.
Departamento de Gestión Ambiental
El Departamento de Gestión Ambiental para la Empresa de Aseo de
Pereira S.A E.S.P. tiene como función principal la implementación de la
normatividad ambiental que esté relacionada con los procesos que se
desarrollan, es decir, este se encarga de gestionar adecuadamente cinco
aspectos, los cuales son:
28
Consumo Energético
Manejo de Residuos Sólidos
Manejo de Residuos peligroso (Respel)
Consumo de Agua Potable
Consumo de Papel para Impresión
Consumo de Tóner para Impresión
Cada uno de estos aspectos para el DGA se convierten en factores que
requieren una intervención para contrarrestar los impactos que estos
generan, por lo tanto la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. establece
seis programas, los cuales son:
1. Programa de uso eficiente de la energía eléctrica
Este programa está orientado a incentivar la reducción del consumo de
energía eléctrica en la realización de actividades administrativas que las demanden, a través de la implementación de prácticas de producción más
limpia que permitan establecer métodos eficientes de mantenimiento de
los equipos.
2. Programa de Manejo integrado de residuos sólidos
El programa está orientado en dar un adecuado manejo y disposición a
los residuos sólidos ordinarios, mediante la adopción de medidas que
permitan realizar las actividades de separación en la fuente, reciclaje,
sensibilización ambiental, y la integración de principios que vayan
encaminados a demostrar el compromiso empresarial con la gestión
integral de residuos sólidos.
3. Uso eficiente del recurso hídrico
La Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. dentro de su Departamento de gestión
Ambiental tiene como principal objetivo contribuir a la optimización del recurso
hídrico, a través de un proceso de capacitación que promueva una adecuada administración de los recursos hídricos.
29
4. Programa de uso eficiente del papel
La Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. está orientada a promover dentro de
sus procesos administrativos el uso de papel de la entidad, mediante la
capacitación de sus colaboradores en el uso de los sistemas informáticos y la
integración.
3.5.2.2 El plan de desarrollo Municipal “PEREIRA: CAPITAL DEL
EJE 2016-2019”
Los lineamientos y la perspectiva del plan de desarrollo municipal orientan
la gestión de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. hacia la ejecución
de tres de sus programas:
Programa: Servicios públicos eficientes
Este programa busca garantizar la prestación de los diferentes servicios
públicos domiciliarios a través de la ampliación de la prestación a nuevos
usuarios en la zona rural y urbana.
La Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P bajo este programa tiene un
reto importante para garantizar la adecuada cobertura y calidad de la
prestación del servicio público domiciliario de Aseo en el municipio.
Programa: Pereira Linda
Este programa está enfocado en buscar la recuperación y mantenimiento
(limpieza y barrido) de las zonas verdes y parques, además integra un
subprograma: Pereira más verde y limpia el cual se centra en la
capacitación y sensibilización de los ciudadanos frente al
aprovechamiento de residuos sólidos y la articulación de procesos que
conlleven al reciclaje.
Este programa permite a la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
potencializar sus fortalezas en el desarrollo de proyectos y actividades
que promuevan una cultura ambiental ciudadana, cuyo fundamento será
hacer equipo con la comunidad para lograr una clasificación adecuada de
los residuos y la direcciona en la conservación de las zonas verdes y
parques (barrido, poda de césped) y recuperación de las zonas
consideradas como puntos críticos.
30
Programa: Gestión Integral de Residuos sólidos
El programa busca garantizar la gestión integral de residuos sólidos
mediante la inclusión de la población de recicladores, la educación en
cultura ambiental a los ciudadanos y el aprovechamiento de residuos
orgánicos a través de compost.
Para la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. este programa le direcciona
y complementa en el desarrollo de la cultura ambiental ciudadana con la
estructuración y ejecución de proyectos que mejoren el aprovechamiento
en residuos sólidos.
3.5.2.3 Prospectiva ambiental
La tendencia mundial va orientada a considerar en menor proporción a
los residuos sólidos como basura y a convertirlos en materiales que se
puedan aprovechar en la generación de energía, fabricación de nuevos
bienes e infraestructura.
De acuerdo esto las prácticas comunes de incineración y entierro en la
actualidad están siendo clasificadas como obsoletas.
Por lo tanto la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S. busca alinearse con
esta tendencia global, la cual está acorde con su objeto social ya que le
permite enfocar todas sus actividades en el aprovechamiento de los
residuos, generación de energías renovables y todas las actividades que
mejoren la calidad ambiental de la ciudad.
Al realizar una revisión de países y ciudades con liderazgo en la gestión
de residuos sólidos como: Holanda, Estocolmo - Suecia, Cochabamba –
Bolivia, entre otros, se destacan como prácticas para una gestión exitosa
de residuos sólidos.
Caracterización de residuos
Enfoque en la prevención y educación
Transformación de residuos en energía o insumos
Disposición ambientalmente amigable
Normas en tratamiento de residuos
Normas para protección del medio ambiente
Normas para calidad de productos derivados de desechos
31
Normas para impedir que elementos aprovechables vayan a
rellenos
Planificación
Enfoque en el mediano y largo plazo
Alineación y articulación entidades nacionales – regionales –
municipales.
Alineación y articulación de diferentes sectores
Planes integrales para la gestión ambiental
Articulación social para la formación de gestores ambientales que
desarrollen actividades de gestión con residuos sólidos.
Responsabilidad Extendida
Responsabilidad de productores para el manejo del producto hasta
el final de su vida útil.
Responsabilidad de usuarios en consumo, selección y disposición en
la fuente.
Responsabilidad gubernamental en promover leyes y modelos de
gestión ambientalmente amigables.
Estímulos para Prevención y Reciclaje
Impuestos sobre rellenos basados en volumen de desechos
Sistema de tasa basado en volumen de desechos
Sistemas accesibles y de gran calidad de recolección
Sistemas de recolección selectiva
Promoción de negocios verdes
Educación en cultura ambiental ciudadana
La tendencia mundial en la gestión ambiental ha llevado a consolidar el
compromiso de los estados para establecer y fortalecer las leyes de
cuidado del medio ambiente, así como a definir fuentes de financiación
que promueven la estructuración de proyectos que impactan de manera
favorable en la gestión de residuos sólidos y la gestión integral ambiental,
Lo cual se constituye como una oportunidad para la Empresa de Aseo de
Pereira SA ESP no solo para fortalecer su gestión en la interventoría de la
prestación de servicios de aseo público domiciliario, sino también, para
ampliar el portafolio de sus servicios y contribuir en mayor medida en la
calidad ambiental de la ciudad.
32
3.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.,
orientan la gestión integral de la organización, definiendo el logro por cada
unidad y proceso con el fin de garantizar la propuesta de valor para los
clientes.
La consecución de estos objetivos, se apalanca en funciones que mediante
un plan de acción táctico define las metas, resultados, actividades,
tiempos y recursos necesarios para alcanzarlos. Este plan se basa en la
filosofía del ciclo PHVA, que se sustenta en la planificación, ejecución,
verificación y mejoramiento continuo de la empresa.
El enfoque fundamental de los objetivos estratégicos, se establece con la
alineación hacia el fortalecimiento gerencial, administrativo, financiero,
comercial y operativo de la organización; tomando como base los
conceptos de productividad, competitividad y rentabilidad.
1. Garantizar solidez y crecimiento económico de la organización
2. Incrementar el nivel de ventas, mediante la estructuración e
implementación de un plan estratégico comercial
3. Mejorar el sistema de planificación integral de la organización.
4. Fortalecer la unidad de gestión de proyectos.
5. Garantizar el cumplimiento de las normas y requisitos legales
aplicables a la naturaleza de la organización
6. Crear la unidad de soluciones ambientales para desarrollar proyectos
y programas de consultoría y asesoría ambiental.
7. Crear el sistema de evaluación y seguimiento a la implementación del
plan de direccionamiento estratégico
8. Mejorar el nivel de innovación y desarrollo de los servicios que presta
la empresa.
33
3.7 MAPA ESTRATÉGICO DE PROCESOS
Este diagrama resume la interacción de dos elementos: Las líneas estratégicas y los objetivos estratégicos,
los cuales integran los lineamientos estratégicos y los relaciona con las cuatro perspectivas que comúnmente
encierran el core de cualquier negocio y que deben ser controladas.
Figura 2. Mapa estratégico de procesos.
34
3.8 LÍNEAS DE NEGOCIO
La empresa de aseo de Pereira define como sus líneas de gestión
empresarial:
3.8.1 Comercialización de Interventoría actual: Esta línea se
fundamenta en el fortalecimiento del proceso de interventoría
que la empresa ha venido realizando al operador servicio público
domiciliario de aseo (ATESA de Occidente S.A E.S.P, lo cual
representa una oportunidad para poder replicarlo en otros
municipios con la generación de alianzas o estrategia comercial
enfocados en ellos que permitan desarrollar la labor de
interventoría con control, transparencia y eficiencia.
3.8.2 Capacitación y consultoría ambiental: La Empresa de Aseo
de Pereira S.A E.S.P. en los últimos años ha venido fortaleciendo
su conocimiento en temas de gestión ambiental que implica
manejo de normatividad ambiental, elaboración de documentos
de ley como el PGIR’s, aplicación de elementos obligatorios
dentro de las empresas como los Departamentos de Gestión
ambiental. Con el dominio y la experticia que la empresa ha
desarrollado en cada uno de estos temas es posible evidenciar
en el mercado la posibilidad de desarrollar labores de consultoría
que permitan a las organizaciones cumplir con la legislación,
aprovechar recursos y generar una conciencia ambiental.
3.8.3 Proyectos ambientales: El desarrollo de proyectos que
generen un impacto ambiental ha cobrado relevancia en el
municipio de Pereira, por ello la Empresa de Aseo de Pereira
busca convertirse en un líder en el diseño, estructuración,
desarrollo y ejecución de proyectos que estén encaminados a
tendencias ambientales de impacto mundial (reducción de
emisiones de dióxido de Carbono(CO2) y mitigación del cambio
climático),para ello la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
posee la capacidad para gestionar recursos a través de diferentes
fuentes de financiación, identificar oportunidades a nivel
35
global ,estructurar proyectos y aplicar a bolsas de recursos para
ejecutarlos en el Municipio de Pereira.
Con estas tres líneas de negocio la Empresa de Aseo de Pereira S.A
E.S.P. busca solidificar los elementos que puede brindar a la comunidad
y grupos interés en general, los cuales están relacionados directamente
con el direccionamiento estratégico de la organización.
3.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Con la definición de las nuevas oportunidades y retos para la compañía,
se hace necesario el fortalecimiento de su estructura y la claridad en el
enfoque y responsabilidades de cada proceso para direccionar sus
esfuerzos a la generación de sinergias que lleven al cumplimiento de sus
objetivos.
Esta estructura organizacional se ve reflejada en la definición de sus
unidades estratégicas de gestión, el mapa de procesos y el organigrama
de la compañía.
3.9.1 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
Las unidades estratégicas de Gestión se definen como aquellos procesos
claves en los cuales se estructura la organización para poder ejecutar las
actividades asociadas a su misión y objetivos.
Estas unidades serán los responsables de la ejecución de la estrategia.
Las unidades estratégicas de Gestión definidas y caracterizadas por los
funcionarios públicos de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
3.9.1.1 Unidad de Gestión Comercial
En la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. en la actualidad no se ha
evidenciado una necesidad clara de tener un proceso comercial, ya que el
cliente que siempre han tenido, ha sido la comunidad a través de la
interventoría en la prestación del Servicio público domiciliario de Aseo.
36
Mediante la definición de las nuevas líneas de negocio y la captación de
usuarios es necesario definir un proceso que promueva el desarrollo de
proyectos, elabore propuestas y genere ingresos que contribuyan a la
solidez económica de la organización como resultado de la venta y
desarrollo de productos, esto orientado a dar cumplimiento a la línea
estratégica de innovación.
3.9.1.2 Unidad de Gestión de Planeación
Esta unidad de servicio está centrada en ejecutar el componente de
Vigilancia tecnológica con el fin de poder determinar cuáles son las
temáticas que están siendo desarrolladas alrededor del mundo para el
aprovechamiento de residuos sólidos.
Por consiguiente, esta unidad es la encargada dentro de la Empresa de
Aseo de Pereira S.A E.S.P. de formular, diseñar, estructurar y controlar la
ejecución de proyectos en todos los niveles organizacionales, empezando
desde la selección de la idea hasta la realización de los entregables finales.
Además con esta unidad de planeación y proyectos que está orientada a
lograr que la empresa pueda ampliar su proyección en varios nichos de
mercado, se busca apuntarle al desarrollo de nuevos servicios que en el
tiempo posicionen a la organización en otros sectores.
3.9.1.3 Unidad de Gestión Operativa
La unidad de operaciones en la actualidad trabaja en el proceso de
interventoría que se le realiza al operador (ATESA de Occidente S.A
E.S.P.) y se encuentra divido en tres componentes: Interventoría Barrido,
Recolección y transporte, disposición final y gestión de tarifa.
Con el fortalecimiento de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
mediante la integración de nuevos servicios, es necesario que la Unidad
de Operaciones se fortalezca con la adición de dos nuevos componente:
proyectos (ejecución) y Soluciones Ambientales Integrales, los cuales se
deben enfocar en generar soluciones de capacitación, sensibilización y
consultoría ambiental, para poder ejecutar todas aquellas acciones y
alternativas de mejora que defina la Dirección de planeación, además
estas iniciativas pueden ser realizadas por el subproceso de proyectos ,ya
que la asignación del proyecto o la solución ambiental integral a
desarrollar dependerá de que tan sólida y exigente sea la propuesta que
se ha estructurado y el enfoque al cual se debe direccionar para conseguir
los resultados esperados.
37
3.9.1.4 Unidad de Gestión Administrativa y Financiera
La unidad administrativa y financiera es uno de los pilares fundamentales
para la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P., ya que esta es la
encargada de gestionar el talento humano y administrar los recursos con
los que cuenta la organización, además para fortalecer este elemento
dentro del proceso de construcción de un nuevo direccionamiento
estratégico se requiere la integración de la calidad y el mejoramiento
continuo en la estructura organizacional como elementos que permitan
ejercer control sobre las operaciones e integrar a todas las unidades como
un sistema que trabaje articulado en pro de alcanzar los objetivos
organizacionales.
3.9.1.5 Unidad de Gestión Gerencial
Esta unidad está centrada en realizar un control integral de todos los
procesos organizacionales y de direccionar las estrategias hacia el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Es decir, esta unidad se encarga de planear y soportar a cada una de las
unidades anteriores en la ejecución de sus funciones, de manera adicional
está esta unidad tiene bajo su responsabilidad la gestión jurídica y el
control interno de todos los procesos con el fin de garantizar buenas
prácticas de gestión.
Una vez definidas las unidades de gestión y entendiendo las acciones que
se deben desarrollar ,se diseña el mapa de procesos y el organigrama.
Estos dos diagramas son el resultado de la realización de la
documentación asociada a cada uno de los procedimientos que la empresa
realiza y enmarca la relación en cada uno de los niveles organizacionales
(Directivo, Táctico, Operativo) mostrando con claridad las sinergias que
se requieren para lograr la integración de los funcionarios públicos para
dar cumplimiento de los objetivos.
La gestión de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. está dividida en
cinco macro procesos que se articulan como diferentes piezas de un
sistema, generando algunos engranajes que deben funcionar de manera
coordinada para garantizar la prestación del Servicio público domiciliario
de Aseo.
38
3.9.2 Mapa de procesos
Este es la representación gráfica de la interacción entre los procesos de la organización.
Figura 3. Mapa de procesos.
39
De acuerdo al enfoque del proceso se categorizan los procesos:
Proceso estratégico
Unidad de Gestión Gerencial
Procesos misionales
Unidad de Planeación
Unidad de Gestión Operativa
Procesos de apoyo
Unidad de Gestión administrativa y financiera
o Contabilidad
o Recursos
o Sistemas
o Archivo
o Calidad Y Mejoramiento Continuo
También son parte de los procesos de apoyo:
o Control Interno
o Gestión Jurídica
3.9.3 Organigrama Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
El organigrama de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. permite
identificar cada uno de los cargos que la organización y las relaciones
jerárquicas existentes.
El organigrama se presentará de forma general y por cada uno de los una
de las unidades de Gestión (ver pág. 40).
40
Figura 3. Organigrama Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P
Asamblea de
socios
Junta Direct iva
Gerente
Director
Operat ivo
Jefe IBRT
Coordinador
Vigias Ambientales
Vigias
Ambienales
Apoyo
Coordinador Vigias
ambientales
Superv isor IBRT
Aux iliar IBRT
Jefe Interventoria
Comercial
Aux iliar
Interventoria Comercial
Apoyo
Interventoria Comercial
Coordinador de
Interventoria de Disposición Final
Coordinador
Soluciones Ambientales
Integrales
Apoyo Dirección
Operat iva
Director de
Planeación
Apoyo Dirección
de planeación
Apoyo
Comparendo ambiental
Asesor Comercial Asesor JuridicoAsesor de
Proyectos
Subgerente
Administ rat ivo y Financiero
Jefe de RecursosCalidad y
mejoramientoJefe de
Contabilidad
Apoyo de
Contabilidad
Coordinador de
Sistemas
Apoyo
Coordinador de Sistemas
Apoyo de
Archivo
Apoyo tesoreria y
Presupuesto
Asesor Control
Interno
Asesor Juridico
de Gerencia
Revisor Fsical
Apoyo Asesor
Juridico
Secretaria
Gerencia
Asamblea de
socios
Junta Direct iva
Gerente
Director
Operat ivo
Jefe IBRT
Coordinador
Vigias Ambientales
Vigias
Ambienales
Apoyo
Coordinador Vigias
ambientales
Superv isor IBRT
Aux iliar IBRT
Jefe Interventoria
Comercial
Aux iliar
Interventoria Comercial
Apoyo
Interventoria Comercial
Coordinador de
Interventoria de Disposición Final
Coordinador
Soluciones Ambientales
Integrales
Apoyo Dirección
Operat iva
Director de
Planeación
Apoyo Dirección
de planeación
Apoyo
Comparendo ambiental
Asesor Comercial Asesor JuridicoAsesor de
Proyectos
Subgerente
Administ rat ivo y Financiero
Jefe de RecursosCalidad y
mejoramientoJefe de
Contabilidad
Apoyo de
Contabilidad
Coordinador de
Sistemas
Apoyo
Coordinador de Sistemas
Apoyo de
Archivo
Apoyo tesoreria y
Presupuesto
Asesor Control
Interno
Asesor Juridico
de Gerencia
Revisor Fsical
Apoyo Asesor
Juridico
Secretaria
Gerencia
41
Unidad de Gestión Gerencial
Asamblea de
socios
Junta Direct iva
Gerente
Director
Operat ivo
Director de
Planeación
Asesor Comercial Asesor JuridicoAsesor de
Proyectos
Subgerente
Administ rat ivo y Financiero
Asesor Control
Interno
Asesor Juridico
de Gerencia
Revisor Fsical
Apoyo Asesor
Juridico
Secretaria
Gerencia
42
Unidad de Gestión de Planeación
Director de
Planeación
Apoyo Dirección
de planeación
Apoyo
Comparendo ambiental
43
Gestión de Operaciones
Director
Operat ivo
Jefe IBRT
Coordinador
Vigias Ambientales
Vigias
Ambienales
Apoyo
Coordinador Vigias
ambientales
Superv isor IBRT
Aux iliar IBRT
Jefe Interventoria
Comercial
Aux iliar
Interventoria Comercial
Apoyo
Interventoria Comercial
Coordinador de
Interventoria de Disposición Final
Coordinador
Soluciones Ambientales Integrales
Apoyo Dirección
Operat iva
44
Gestión Administrativa y financiera
Subgerente
Administ rat ivo y Financiero
Jefe de RecursosCalidad y
mejoramientoJefe de
Contabilidad
Apoyo de
Contabilidad
Coordinador de
Sistemas
Apoyo
Coordinador de Sistemas
Apoyo de
Archivo
Apoyo tesoreria y
Presupuesto
45
Figura 5. Diagrama de Relación Líneas de Negocios con las Unidades de Gestión
46
3.10 LÍNEAS ESTRATÉGICAS – DESPLIEGUE TÁCTICO
Una vez definidos el marco estratégico general y la estructura para el
cumplimiento de la misión y el logro de visión y objetivos estratégicos, la
organización debe definir la ruta del “¿cómo?” lograrlo.
Uno de los referentes importantes es el Plan de desarrollo municipal
“PEREIRA: CAPITAL DEL EJE 2016-2019” el cual plantea grandes retos
desde la gestión ambiental en los tres programas: Servicios públicos
eficientes, Pereira Linda y Gestión integral de residuos sólidos. Estos tres
programas como parte del lineamiento estratégico de los entes
municipales están delimitados en el eje de Hábitat, ambiente y territorio.
Con este referente y la base desarrollada en la generación de sus
objetivos estratégicos, el equipo de trabajo generó la definición de cinco
Líneas Estratégicas que enmarcan el hacer de la organización para el
cumplimiento de su misión y el logro de sus objetivos.
3.10.1 Fortalecimiento Institucional
Este componente está enfocado en promover la filosofía de ser mejores
para poder servir mejor a la comunidad, lo cual se traduce en involucrar
buenas prácticas de gestión en la ejecución de procesos que permitan a
la organización ser competitiva en cada uno de los servicios que presta y
alcanzar la solidez económica y sostenibilidad a través de unos adecuados
niveles de rentabilidad.
Para dar cumplimiento a los resultados es necesario que la Dirección de
planeación realice la definición de una estructura suficiente y eficiente que
permita articular todos los procesos para garantizar el cumplimiento al
presupuesto que debe ser desarrollado y definido por la Subgerencia
Administrativa y Financiera de la organización.
Además las buenas prácticas de gestión pueden definirse así:
Direccionamiento estratégico
En este se busca integrar todos los elementos del direccionamiento
estratégico para definir claramente sus metas, objetivos, su estructura y
su razón de ser con el fin de cada uno de sus funcionarios públicos pueda
comprender su rol y se genere un compromiso hacia el logro de los
objetivos.
47
En este proceso de articulación entre la Empresa de Aseo de Pereira S.A
E.S.P.y los funcionarios públicos es necesario que todos los componentes
del direccionamiento estratégico estén basados en la prospectiva
ambiental así como en el análisis interno de tal forma que permita
identificar las fortalezas y tener una alineación con el direccionamiento
municipal y la vocación de servicio de la organización.
Estandarización de procesos
En este aspecto la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. debe buscar
que la ejecución de los procesos y las actividades que realizan los
funcionarios públicos sean hechas correctamente y de manera
estandarizada, para ello se deben definir y formalizar los roles y funciones
que debe tener cada proceso y cada funcionario en la organización.
Mediciones en Balanced Scorecard
En esta, se busca integrar los indicadores de gestión para cada uno de los
procesos, consolidados en un cuadro de mando integral, el cual permite
el control y mejoramiento de todas las prácticas que se están ejecutando,
además busca comprometer a los funcionarios públicos con el
cumplimiento del direccionamiento estratégico y los objetivos
organizacionales.
Desarrollo de equipos de trabajo eficientes
Para la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. fundamental desarrollar
esquemas y procesos de formación para sus funcionarios públicos, ya que
estos impulsan el desarrollo personal y profesional de cada uno de ellos,
además los motiva a trabajar para el logro de los objetivos
organizacionales.
48
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Se centra en la definición de la estructura organizacional, ya que esta es fundamental para impulsar el desarrollo de los colaboradores e
integrar en la cultura organizacional elementos que promuevan la optimización de los recursos y el control en la ejecución de los procesos.
OBJETIVO
TACTICO CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO*
RESPONSABLE RESULTADO
1 T
RIM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1 T
RIM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
ES
TR
UC
TU
RA
AD
EC
UA
DA
SU
FIC
IEN
TE Y
EFIC
IEN
TE
ES
TR
UC
TU
RA
P
Definición de
estructura Organizacional
1, 2,3,4,6,7
PLAN
EACIO
N
ESTRUCTURA DEFINIDA
P Revisión
Ajuste 7,8
PLAN
EACIO
N
ESTRUCTURA
ACTUALIZADA Y
APROBADA
* Los números asignados en el indicador estratégico pertenecen al objetivo estratégico (ver pág, 29.) con el cual están relacionadas cada una de las actividades que se deben garantizar para poder ejecutar el plan estratégico.
49
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Se centra en la definición de la estructura organizacional, ya que esta es fundamental para impulsar el desarrollo de los colaboradores e
integrar en la cultura organizacional elementos que promuevan la optimización de los recursos y el control en la ejecución de los procesos.
OBJETIVO
TACTICO CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO*
RESPONSABLE RESULTADO
1 T
RIM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1 T
RIM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
PR
ES
UP
UES
TO
P
Definición del
Presupuesto Organizacional
1,2
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
PRESUPUESTO
APROBADO
ES
TR
UC
TU
RA
AD
EC
UA
DA
SU
FIC
IEN
TE
Y E
FIC
IEN
TE
PR
ES
UP
UES
TO
P Revisión
Ajuste 7,8
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
PRESUPUESTO
ACTUALIZADO
P
Establecer un
sistema de optimización y
control financiero
1,2,3
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
SISTEMA DE
CONTROL FINANICIERO
ESTRUCTURADO
50
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Se centra en la definición de la estructura organizacional, ya que esta es fundamental para impulsar el desarrollo de los colaboradores e
integrar en la cultura organizacional elementos que promuevan la optimización de los recursos y el control en la ejecución de los procesos.
OBJETIVO
TACTICO CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO*
RESPONSABLE RESULTADO
1 T
RIM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1 T
RIM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
ES
TR
UC
TU
RA
AD
EC
UA
DA
SU
FIC
IEN
TE Y
EFIC
IEN
TE
NO
RM
ATIV
ID
AD
P
Establecer un sistema de
control
Normativo
3,5
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
SISTEMA DE CONTROL
NORMATIVO
APROBADO
51
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Se centra en la definición de la estructura organizacional, ya que esta es fundamental para impulsar el desarrollo de los colaboradores e
integrar en la cultura organizacional elementos que promuevan la optimización de los recursos y el control en la ejecución de los procesos.
OBJETIVO
TACTICO CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO*
RESPONSABLE RESULTADO
1 T
RIM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1 T
RIM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
ES
TR
UC
TU
RA
AD
EC
UA
DA
SU
FIC
IEN
TE Y
EFIC
IEN
TE
NO
RM
ATIV
ID
AD
H Ejecutar la
entrega de informes de ley
3,5,7,8
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
CUMPLIMIENTO
ENTREGA INFORME DE LEY
52
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Se centra en la definición de la estructura organizacional, ya que esta es fundamental para impulsar el desarrollo de los colaboradores e
integrar en la cultura organizacional elementos que promuevan la optimización de los recursos y el control en la ejecución de los procesos.
OBJETIVO
TACTICO CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO*
RESPONSABLE RESULTADO
1 T
RIM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1 T
RIM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
BU
EN
AS
PR
AC
TIC
AS
DE G
ES
TIO
N
DIR
EC
CIO
NA
MIEN
TO
ES
TR
ATE
GIC
O
P/H
Definición del Direccionamien
to estratégico
Empresa de Aseo de Pereira
S.A E.S.P.
Ajuste
3,4,6,7,8
PLAN
EACIO
N
APROBADO
53
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Se centra en la definición de la estructura organizacional, ya que esta es fundamental para impulsar el desarrollo de los colaboradores e
integrar en la cultura organizacional elementos que promuevan la optimización de los recursos y el control en la ejecución de los procesos.
OBJETIVO
TACTICO CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO*
RESPONSABLE RESULTADO
1 T
RIM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1 T
RIM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
ES
TA
ND
AR
IZ
AC
IO
N D
E P
RO
CE
SO
S P/H
Diseño y estructura
documental
SGC
3,4,5,7
PLAN
EACIO
N
ESTRUCTURA
DOCUMENTAL APROBADA
P/H
Implementació
n S.G.C 3,4,5,6,7
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
S.G. C.
IMPLEMENTADO
54
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Se centra en la definición de la estructura organizacional, ya que esta es fundamental para impulsar el desarrollo de los colaboradores e
integrar en la cultura organizacional elementos que promuevan la optimización de los recursos y el control en la ejecución de los procesos.
OBJETIVO
TACTICO CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO*
RESPONSABLE RESULTADO
1 T
RIM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1 T
RIM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
BU
EN
AS
PR
AC
TIC
AS
DE G
ES
TIO
N
B.S
.C.
P/H
Diseño cuadro
de indicadores
de gestión
1,2,3,7,8
PLAN
EACIO
N
CUADRO DE MANDO DE
INDICADORES DE
GESTION APROBADO
FO
RM
AC
IO
N Y
DES
AR
RO
LLO
DE
PER
SO
NA
L
P/H
Plan de
formación y
plan de bienestar
3,4,6,7
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
PLANES DE
FORMACIÓN Y
BIENESTAR IMPLEMENTADOS
55
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Se centra en la definición de la estructura organizacional, ya que esta es fundamental para impulsar el desarrollo de los colaboradores e
integrar en la cultura organizacional elementos que promuevan la optimización de los recursos y el control en la ejecución de los procesos.
OBJETIVO
TACTICO CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO*
RESPONSABLE RESULTADO
1 T
RIM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1 T
RIM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
PO
SIC
IO
NA
MIEN
TO
EM
PR
ES
AR
IA
L
"P
ER
EIR
A O
RG
ULLO
SA
DE
LA
EA
P"
P/H
Plan de
mercadeo
"Pereira orgullosa de la
Empresa de Aseo de Pereira
S.A E.S.P."
1,2
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
PLAN DE
MERCADEO APROBADO E
IMPLEMENTADO
BU
EN
AS
PR
AC
TIC
AS
DE G
ES
TIO
N
SIS
TEM
ATIZ
AC
IO
N D
E L
A
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CU
MEN
TA
CIO
N,
SG
C,
BS
C,
DES
AR
RO
LLO
PR
OFES
IO
NA
L
P/H
Implementar
Software documentación
3,4,6,7
PLAN
EACIO
N
SOFTWARE DE
DOCUMENTACION IMPLEMENTADO
56
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Se centra en la definición de la estructura organizacional, ya que esta es fundamental para impulsar el desarrollo de los colaboradores e
integrar en la cultura organizacional elementos que promuevan la optimización de los recursos y el control en la ejecución de los procesos.
OBJETIVO
TACTICO CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO*
RESPONSABLE RESULTADO
1 T
RIM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1 T
RIM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
CERTIF
ICACIO
N S
GC
P/H
Auditoria de
certificación 2,3,4,7
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
CERTIFICACION
57
3.10.2 Excelencia operacional
Este aspecto se centra en mantener control y mejoramiento continuo
sobre las prácticas de gestión que se están realizando en la Empresa de
Aseo de Pereira S.A E.S.P., ya que es importante que los logros que se
han obtenido con la aplicación de las mismas permanezcan en el tiempo
y promuevan en cada uno de los funcionarios públicos compromiso y
exigencia en las labores que desempeñan especialmente en la línea de
interventoría y las otras líneas de negocio, para ello es importante la
implementación de los indicadores de gestión que permitan evaluar los
resultados alcanzados y los puntos de mejora en cada uno de los
procesos.
En este componente la Dirección operativa de la Empresa de Aseo de
Pereira S.A E.S.P. se convierte en el principal responsable de garantizar
que el Servicio público domiciliario de Aseo y la promesa de valor que se
ha promulgado a los usuarios o partes interesadas se estén realizando de
forma correcta y bajo los lineamientos del plan estratégico, por eso está
continuamente supervisando el servicio de interventoría, desarrollando
nuevas herramientas y realizando seguimiento a los planes de
mejoramiento.
58
EXCELENCIA OPERACIONAL
Esta línea busca conservar y fortalecer las buenas prácticas de gestión, a través de la filosofía de “Hacer las cosas bien hechas desde la
primera vez” y ejerciendo control sobre los procesos mediante la implementación de indicadores que permitan medir la gestión realizada
en cada una de las unidades de negocio.
ACTIVIDAD CICLO COMO INDICADOR
ESTRATÉGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1
TR
IM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
CO
BER
TU
RA
Y C
ALID
AD
EN
EL S
ER
VIC
IO
DE A
SEO
P/H
Plan de
Fortalecimiento para
la interventoría del Servicio Público
domiciliario de Aseo
2,3,4
OPERACIÓ
N /
PLAN
EACIO
N
PLAN DE FORTALECIMIENTO
PARA
INTERVENTORIA DEL SERVICIO PUBLICO
DE ASEO APROBADO
V/A
Excelencia Operativa
en Interventoría del Servicio domiciliario
público de Aseo
4,6,7,8
OPERACIÓ
N
% COBERTURA DE
ASEO % CALIDAD DEL
SERVICIO
V/A
Excelencia Operativa en intervención de
parques
4,6,7,8
OPERACIÓ
N
% PARQUES
INTERVENIDOS
59
EXCELENCIA OPERACIONAL
Esta línea busca conservar y fortalecer las buenas prácticas de gestión, a través de la filosofía de “Hacer las cosas bien hechas desde la
primera vez” y ejerciendo control sobre los procesos mediante la implementación de indicadores que permitan medir la gestión realizada
en cada una de las unidades de negocio.
ACTIVIDAD CICLO COMO INDICADOR
ESTRATÉGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1
TR
IM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
V/A
Excelencia Operativa en intervención de
zonas verdes
4,6,7,8
OPERACIÓ
N
% ZONAS VERDES INTERVENIDAS
DIR
EC
CIO
NA
MIEN
TO
ES
TR
ATEG
IC
O
V/A
Verificar cumplimiento de
direccionamiento
estratégico
3,7
PLAN
EACIO
N
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO VERIFICADO
60
EXCELENCIA OPERACIONAL
Esta línea busca conservar y fortalecer las buenas prácticas de gestión, a través de la filosofía de “Hacer las cosas bien hechas desde la
primera vez” y ejerciendo control sobre los procesos mediante la implementación de indicadores que permitan medir la gestión realizada
en cada una de las unidades de negocio.
ACTIVIDAD CICLO COMO INDICADOR
ESTRATÉGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1
TR
IM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
ES
TA
ND
AR
IZ
AC
IO
N D
E
PR
OC
ES
OS
V/A
Auditorias de SGC
3,7
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
% RESULTADOS
AUDIITORIA Cumplimiento
cronograma de auditoria
B.S
.C.
V/A
Revisión y
Verificación de
indicadores de gestión
3,7,8
PLAN
EACIO
N
% CUMPLIMIENTO
GESTION
61
EXCELENCIA OPERACIONAL
Esta línea busca conservar y fortalecer las buenas prácticas de gestión, a través de la filosofía de “Hacer las cosas bien hechas desde la
primera vez” y ejerciendo control sobre los procesos mediante la implementación de indicadores que permitan medir la gestión realizada
en cada una de las unidades de negocio.
ACTIVIDAD CICLO COMO INDICADOR
ESTRATÉGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1
TR
IM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
FO
RM
ACIO
N Y
DESARRO
LLO
DE P
ERSO
NAL
V/A
Evaluación del
desempeño 3,7
AD
MIN
ISTRACIO
N Y
FIN
AN
ZAS
% CUMPLIMIENTO PLANEACION Y
FINANCIERA
62
3.10.3 Innovación empresarial
En relación con las tres líneas de negocio en las que la empresa tiene
posibilidad de incursionar se evidencia que la Empresa de Aseo de Pereira
S.A E.S.P. tiene la capacidad para crear, diseñar y desarrollar nuevos
servicios y captar nuevos beneficiarios, esto se puede realizar replicando
en otros municipios programas de éxito que la entidad ha realizado
mediante la educación ambiental y la interventoría comercial a través de
la regulación o verificación de tarifas.
En esta línea como parte esencial en el modelo de gestión que está
desarrollando la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. es vital por parte
de la Dirección de Planeación integrar el componente de prospectiva en
el proceso de desarrollo de los nuevos servicios.
También es importante promover la consultoría ambiental como un
servicio que aporta al fortalecimiento del know how (Saber hacer) de la
organización, debido a que el desarrollo de proyectos con el liderazgo de
la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. puede generar herramientas de
gestión que posibiliten impactar a nuevos beneficiarios y lleven al
crecimiento organizacional.
El reto para la compañía es lograr nuevos servicios y beneficiar nuevos
usuarios de una manera rentable para la organización.
63
INNOVACIÓN EMPRESARIAL
Se enfoca en el crecimiento organizacional, ya que está encaminado a la estructuración de propuestas y proyectos que impulsen la
apertura de nuevos nichos de mercado y el desarrollo de nuevos productos en la generación de Soluciones Ambientales Integrales.
ACTIVIDAD CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1
TR
IM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
LID
ER
AZ
GO
IN
TER
IN
STITU
CIO
NA
L E
N G
ES
TIO
N
AM
BIEN
TA
L
P/H
Identificación y
participación en procesos
Ambientales
Municipales
3,4,6,8
PLAN
EACIO
N /
OPERACIÓ
N
% PARTICIPACION
DE PROYECTOS
64
INNOVACIÓN EMPRESARIAL
Se enfoca en el crecimiento organizacional, ya que está encaminado a la estructuración de propuestas y proyectos que impulsen la
apertura de nuevos nichos de mercado y el desarrollo de nuevos productos en la generación de Soluciones Ambientales Integrales.
ACTIVIDAD CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1
TR
IM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
DIS
EÑ
O Y
ES
TR
UC
TU
RA
DE
PR
OY
EC
TO
S Y
SER
VIC
IO
S
PA
RA
EL
AP
RO
VEC
HA
MIEN
TO
DE
RES
ID
UO
S S
OLID
OS
P
Vigilancia tecnológica y
estructuración de proyectos y
servicios
3,4,6,8
PLAN
EACIO
N
% CUMPLIMIENTO
DE PRESUPUESTO DE PROYECTOS Y
SERVICIOS
DIS
EÑ
O P
LA
N
CO
MER
CIA
L
P
Definición del plan comercial
1,2,3,6,8
CO
MERCIA
L
PLAN COMERCIAL
APROBADO
65
INNOVACIÓN EMPRESARIAL
Se enfoca en el crecimiento organizacional, ya que está encaminado a la estructuración de propuestas y proyectos que impulsen la
apertura de nuevos nichos de mercado y el desarrollo de nuevos productos en la generación de Soluciones Ambientales Integrales.
ACTIVIDAD CICLO COMO
INDICADOR
ESTRATÉGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1
TR
IM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
EJEC
UC
IO
N P
LA
N
CO
MER
CIA
L
H Ejecución de
ventas
1,2,6,8 CO
MERCIA
L % CUMPLIMIENTO
DE VENTAS
IM
PLEM
EN
TA
CIO
N
PR
OY
EC
TO
S Y
SER
VIC
IO
S
H
Ejecución de
proyectos y nuevos
servicios
4,6,7,8
OPERACIÓ
N
% EJECUCION NUEVOS
SERVICIOS
66
3.10.4 Educación ambiental
Esta línea estratégica está relacionada con el desarrollo de programas que
promuevan una Cultura Ambiental Ciudadana, la cual requiere la
integración de la comunidad a través de la realización de actividades de
sensibilización y capacitación en el manejo de residuos sólidos ,cuidado
de zonas verdes y recuperación de puntos críticos.
Para lograr esta integración de la comunidad en el proceso de educación
ambiental, es necesario promover una transformación social mediante un
fortalecimiento de la cultura ambiental ciudadana.
Esta labor que viene desarrollando la Empresa de Aseo de Pereira S.A
E.S.P. a través de la labor de los vigías ambientales en el acopio de
residuos, embellecimiento de zonas con la pintura de murales, campañas
de recolección de residuos especiales, debe continuar fortaleciéndose a
través de prevención, separación desde la fuente, concientizando a la
ciudadanía y haciéndolos participes del concepto que la calidad ambiental
de la ciudad es responsabilidad de todos.
67
EDUCACIÓN EN CULTURA AMBIENTAL CIUDADANA
La estrategia de la organización está enmarcada el desarrollo de una Cultura Ambiental Ciudadana que requiere la participación activa de la comunidad en la limpieza de los sitios públicos y el cuidado de las zonas verdes, para ello es fundamental la realización de actividades
de promoción y difusión que promuevan el respeto por el ambiente.
ACTIVIDAD CICLO COMO INDICADOR
ESTRATEGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1
TR
IM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
PLA
N D
E S
EN
SIB
ILIZ
AC
IO
N
P
Elaboración de
plan de capacitación
3,4,6,8
PLAN
EACIO
N
PLAN DE
CAPACITACION APROBADO
EJEC
UC
IO
N D
E
SEN
SIB
ILIZ
AC
IO
N
H
Capacitar al 75%2 de la
población en
Cultura Ambiental
Ciudadana
3,4,6,8
OPERACIÓ
N
% POBLACION
CAPACITADA
2 Este porcentaje corresponde a las actividades de realizadas con otras entidades municipales en conjunto con la Empresa de Aseo de Pereira.
68
EDUCACIÓN EN CULTURA AMBIENTAL CIUDADANA
La estrategia de la organización está enmarcada el desarrollo de una Cultura Ambiental Ciudadana que requiere la participación activa de la comunidad en la limpieza de los sitios públicos y el cuidado de las zonas verdes, para ello es fundamental la realización de actividades
de promoción y difusión que promuevan el respeto por el ambiente.
ACTIVIDAD CICLO COMO INDICADOR
ESTRATEGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1
TR
IM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
PLA
N D
E C
AP
AC
ITA
CIO
N
MA
NEJO
DE R
ES
ID
UO
S
SO
LID
OS
P
Elaboración de plan de
sensibilización
3,4,6,8 PLAN
EACIO
N
PLAN DE
SENSIBILIZACION APROBADO
EJEC
UC
IO
N
CA
PA
CITA
CIO
N
H
Sensibilizar al 55%3 de la
ciudadanía en
Gestión Integral de
residuos sólidos
4,6,8
OPERACIÓ
N
% POBLACION
SENSIBILIZADA
3 Este porcentaje corresponde a las actividades de realizadas con otras entidades municipales en conjunto con la Empresa de Aseo de Pereira
69
3.10.5 Gestión integral de residuos sólidos
La Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. busca impactar en diferentes
sectores mediante la estructuración de proyectos y programas que
posibiliten el aprovechamiento de residuos sólidos desde diferentes
perspectivas, para lograr el desarrollo de estas alternativas la
organización requiere involucrar la vigilancia tecnológica para:
Identificar oportunidades a nivel mundial de aprovechamiento de
residuos sólidos.
Buscar fuentes de financiamiento y esquemas de intervención que
permitan la ejecución de los proyectos.
liderazgo interinstitucional para el desarrollo de proyectos que lo
requieran, en este aspecto la Empresa de Aseo de Pereira S.A ESP
está desarrollando un proyecto orientado en la Formalización de los
recicladores para impulsar un mejor aprovechamiento de residuos
sólidos y a la estructuración de un proceso de separación en la
fuente.
También la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.SP. está focalizada en
identificar nuevas oportunidades de negocio que estén ampliamente
relacionadas con energías renovables y plantas de aprovechamiento de
residuos.
A partir de la definición de cada una de estas líneas estratégicas, se
estructuran los objetivos estratégicos que evidencian claramente las
actividades principales y metas a las cuales la Empresa de Aseo de Pereira
S.A E.S.P. debe enfocar su capital humano y económico para lograr
desplegar adecuadamente la estrategia organizacional.
70
GESTIÓN INTEGRAL DE RESIDUOS SÓLIDOS
Consolidar una ciudad eco-amigable que promueva y ejecute programas de aprovechamiento de residuos sólidos, a partir de la
experiencia y conocimiento con el que cuenta la empresa en el desarrollo de proyectos.
ACTIVIDAD CICLO COMO INDICADOR
ESTRATEGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
ES
TU
DIO
S D
E
FA
CTIB
ILID
AD
DE
AP
RO
VEC
HA
MIEN
TO
P
Realizar Estudio de
factibilidad operativa
y financiero en el marco del servicio
público domiciliario de Aseo
2,3,3,5,8
PLAN
EACIO
N
ESTUDIO DE
FACIBILIDAD DE APROVECHAMIENTO
APROBADO
IN
CLU
SIO
N D
E
REC
IC
LA
DO
RES
P
Plan para formalizar
el 60% de la población recicladora
4,6,8
PLAN
EACIO
N
PLAN DE INCLUSION
DE RECICLADORES APROBADO
71
GESTIÓN INTEGRAL DE RESIDUOS SÓLIDOS
Consolidar una ciudad eco-amigable que promueva y ejecute programas de aprovechamiento de residuos sólidos, a partir de la
experiencia y conocimiento con el que cuenta la empresa en el desarrollo de proyectos.
ACTIVIDAD CICLO COMO INDICADOR
ESTRATEGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
H
Ejecución para
formalizar el 60% de la población
recicladora
4,6,8
OPERACIÓ
N
% POBLACION FORMALIZADA
CO
MP
OS
T P
ER
EIR
A
P
Plan para manejar y aprovechar para su
transformación el 100% de los
residuos orgánicos
de poda y corte de césped
1,4,6,8
PLAN
EACIO
N
APROBADO
H
Ejecución del plan
para manejar y aprovechar para su
transformación el
100% de los residuos orgánicos
de poda y corte de césped
1,4,6,8
OPERACIÓ
N
% TRANSFORMADO
72
GESTIÓN INTEGRAL DE RESIDUOS SÓLIDOS
Consolidar una ciudad eco-amigable que promueva y ejecute programas de aprovechamiento de residuos sólidos, a partir de la
experiencia y conocimiento con el que cuenta la empresa en el desarrollo de proyectos.
ACTIVIDAD CICLO COMO INDICADOR
ESTRATEGICO RESPONSABLE RESULTADO
1
TR
IM
20
17
2 T
RIM
20
17
3 T
RIM
20
17
4 T
RIM
20
17
1 T
RIM
20
18
2 T
RIM
20
18
3 T
RIM
20
18
4 T
RIM
20
18
1
TR
IM
20
19
2 T
RIM
20
19
3 T
RIM
20
19
4 T
RIM
20
19
PLA
NTA
DE A
PR
OV
EC
HA
MIEN
TO
P
Estructuración del
proyecto de planta
de aprovechamiento
3,4,6,8
PLAN
EACIO
N
PROYECTO DE
PLANTA DE APROVECHAMIENTO
APROBADO
P
Diseño de planta 1,3,4,6,8
PLAN
EACIO
N
APROBADO
73
4. INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión de cualquier organización describen el
comportamiento y desempeño de los procesos a través de la comparación
del resultado obtenido con una medida de referencia, estos también
permiten identificar desviaciones sobre las cuales se toman decisiones o
se estructuran planes de mejora.
Estos indicadores para la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. fueron
formulados tomando como base los elementos de gestión administrativa
que está incluyendo la organización en el direccionamiento estratégico y
los lineamientos que establece el Plan de desarrollo Municipal “PEREIRA:
CAPITAL DEL EJE 2016-2019”, es decir estos indicadores toman como
referente los establecidos por la Administración Municipal en el plan,
donde se relaciona a la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. como uno
de los actores que aporta al cumplimiento del indicador de forma directa
con las actividades que realiza ,puesto que la empresa no es la única
responsable de desarrollar acciones encaminadas a cumplir con el mismo,
ya que las responsabilidades son compartidas con otras instituciones.
Definición y Formulación de los indicadores de gestión
En esta fase fueron definidos los indicadores para cada uno de los
procesos estratégicos el cual en su estructura la ponderación de 25% para
una de las unidades de servicio (Gestión Comercial, Gestión Operativa,
Gestión administrativa y Financiera, Gestión de planeación), descripción
breve del indicador y la fórmula para poder relacionar las variables que
se le asocian.
74
4.1 INDICADORES GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
ELEMENTO ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADOR FORMULA
REC
UR
SO
S F
IS
IC
OS
Y
REC
UR
SO
S H
UM
AN
OS
20%
Relaciona los recursos físicos y humanos que la empresa tiene a su
disposición, evaluando la gestión
realizada en los procesos de
contratación frente a las expectativas de los clientes internos.
Oportunidad de contratación RRFF
Tiempo real/Tiempo esperado
Calidad de contratación RRFF
Calidad real/calidad esperada
Oportunidad de
contratación RRHH
Personas contratadas en el
tiempo estipulados /Total personas contratadas
Calidad de contratación RRHH
Recursos que cumplieron
requisitos(expectativas de calidad)/cantidad de recursos
contratados
CO
NTA
BILID
AD
20%
La presentación de los informes
contables es un requisito de carácter obligatorio, por esto lo que busca
medir el indicador es el tiempo de
respuesta en el cual se cumple con la
entrega de los mismos, ejerciendo
control sobre la actividad.
Tiempo de
presentación de
informes contables
Informes contables antes de
fecha limite/ Número total de
informes contables
75
GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
ELEMENTO ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADOR FORMULA
GES
TIO
N T
ALEN
TO
HU
MA
NO
20%
Las actividades de formación y
bienestar motivan a los empleados y
promueven el desarrollo profesional y
personal de los mismos, por esto este
indicador relaciona las actividades que la Empresa de Aseo de Pereira
S.A ESP realiza pensando en el
crecimiento de sus empleados.
Cumplimiento de
actividades de
formación
Actividades de formación
programadas /actividades
ejecutadas
Cumplimiento de
actividades de formación
Actividades de Bienestar
programadas /actividades ejecutadas
SU
PER
VIS
IO
N C
ON
TR
ATO
S
25%
Relaciona la cantidad de contratos
que la Subgerencia Administrativa y
financiera debe supervisar y las
actividades asociadas a la prestación el servicio con calidad en donde se
presente la asignación.
Cumplimiento en la ejecución de
actividades del
contrato
# Actividades contratadas
/#Actividades programadas
Calidad de las
actividades
(Actividades
ejecutadas/Actividades
planeadas)
76
GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
ELEMENTO ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADOR FORMULA
DIR
EC
CIO
NA
MIE
NTO
ES
TR
ATEG
IC
O
15%
Estos indicadores están relacionados
con dar cumplimiento a las actividades del direccionamiento
estratégico que hayan sido asignadas
a la Subgerencia administrativa y
financiera y que se ejecutaron en los tiempos previamente establecidos.
Cumplimiento de
actividades
Direccionamiento
estratégico
(Actividades ejecutadas/Actividades
planeadas)*100
Calidad de actividades
Direccionamiento
estratégico
Actividades completadas /Actividades totales
77
4.2 INDICADORES GESTIÓN DE PLANEACIÓN
PLANEACION
ELEMENTO ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADOR FORMULA
REC
UR
SO
S F
IS
IC
OS
Y R
EC
UR
SO
S
HU
MA
NO
S
50%
Estos elementos dentro del
direccionamiento estratégico enmarcan la gestión de proyectos de la Empresa
de Aseo de Pereira S.A E.S.P., a través
de las actividades de formulación que
deben involucrar los lineamientos de
junta directiva, por decisiones administrativas se deban generar,
además integra los proyectos que ya
han sido estructurados y que pueden
desarrollarse.
Respuesta técnica a
requerimientos
comerciales
Requerimiento comercial
generado/respuesta técnica
entregada
Formulación de
proyectos externos
Proyectos presupuestados por
estructurar/proyectos estructurados
Efectividad de la
formulación de los
proyectos (Cuantos de
los formulados fueron
llevados a la ejecución)
proyectos aprobados para
ejecución/ proyectos aprobados
IN
FO
RM
ES
MU
NIC
IP
ALES
10%
Desde el área de planeación se entregan diferentes informes municipales de
gestión de la Empresa de Aseo de
Pereira S.A E.S.P. y de la ejecución de
los proyectos, por lo que con estos
indicadores se busca controlar que los soportes relacionados con los mismos
sean entregados a tiempo a los entes de
control a nivel municipal.
Oportunidad de
Entrega de Informes
Aprobación de los informes ocho
días antes de la entrega formal
Calidad en entrega de
informes
# No conformidades
recibidas/#No conformidades
esperadas
78
PLANEACION
ELEMENTO ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADOR FORMULA
SU
PER
VIS
IO
N
CO
NTR
ATO
S
25%
Relaciona la cantidad de contratos que
la Dirección de Planeación debe supervisar y la cantidad de actividades
que estén relacionadas con los mismos.
Cumplimiento en la ejecución de
actividades del
contrato
# Actividades contratadas
/#Actividades programadas
Calidad de las
actividades
Actividades
ejecutadas/Actividades planeadas
DIR
EC
CIO
NA
MIE
NTO
ES
TR
ATEG
IC
O
15%
Estos indicadores están relacionados
con dar cumplimiento a las actividades del direccionamiento estratégico que
hayan sido asignadas a planeación y que
se ejecutaron en los tiempos
previamente establecidos.
Cumplimiento de actividades
Direccionamiento
estratégico
(Actividades
ejecutadas/Actividades
planeadas)*100
Calidad de actividades
Direccionamiento
estratégico
Actividades completadas
/Actividades totales
79
4.3 GESTIÓN COMERCIAL
COMERCIAL
ELEMENTO ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADOR FORMULA
PR
OM
OC
IÓ
N
20%
En este elemento se requiere validar
si las campañas de mercadeo ejecutadas en redes sociales están
teniendo un impacto efectivo en la
comunidad y los clientes
potenciales.
Promoción (Impacto real redes sociales/Impacto
esperado redes sociales)*100
VEN
TA
S
50%
Este aspecto está compuesto por
dos elementos: el cumplimiento del
presupuesto y el recaudo, los cuales
están focalizados en la consecución
de nuevos clientes y negocios, los cuales sean saludables para los
ingresos de la organización.
Cumplimiento del
presupuesto
(ventas real/ventas
presupuestadas)*100
Recaudo (Recaudo real/recaudo
presupuestado)*100
80
COMERCIAL
ELEMENTO ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADOR FORMULA G
ES
TIÓ
N D
E C
LIEN
TES
20%
En este componente se trabaja el proceso de postventa a través de
realizar el contacto a los clientes
para evaluar la gestión por la
empresa en la venta a través de la aplicación de encuestas de servicio
que permitan determinar el nivel de
satisfacción de los clientes en la
prestación del servicio.
Clientes Clientes contactados/clientes
esperados
Nivel de satisfacción Resultados de las encuestas
realizadas
DIR
EC
CIO
MIEN
TO
ES
TR
ATÉG
IC
O
10%
Estos indicadores están
relacionados con dar cumplimiento a las actividades del direccionamiento
estratégico que hayan sido
asignadas al proceso comercial y
que se ejecutaron en los tiempos previamente establecidos.
Cumplimiento de
actividades
Direccionamiento
estratégico
(Actividades ejecutadas/Actividades
planeadas)*100
Calidad de
actividades
Direccionamiento
estratégico
Actividades completadas /Actividades
totales
81
4.4 GESTIÓN OPERATIVA
GESTIÓN OPERATIVA
ELEMENTO ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADOR FORMULA
EJEC
UC
IÓ
N D
E
PR
OY
EC
TO
S
15%
Este elemento va a ponderar la
ejecución de todos los proyectos que la
Empresa de Aseo S.A E.S.P. está
realizando y la calidad de los resultados esperados en el desarrollo de proyectos.
Ejecución de
proyectos
(Actividades ejecutadas/Actividades
planeadas)*100
Resultados (Resultado Real /Resultado)*100
IN
TER
VE
NTO
RIA
35%
Este elemento está integrado por dos factores, el primero de ellos el
cumplimiento del plan de interventoría el
cual se validará mediante un check list
la gestión del operador en relación con
las actividades ejecutadas. En el segundo elemento se valida la cobertura
del servicio de aseo, la cantidad de
parques y zonas intervenidas que están
dentro del alcance de la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
Cumplimiento
plan
interventoría
(Actividades
ejecutadas/Manual)*100
Cobertura del
usuarios
(Usuarios atendidos/Usuarios
registrados)*100
Parques
Intervenidos
(#Parques Intervenidos/#parques
en )*100
Zonas verdes
Intervenidas
(# zonas verdes intervenidas/# zonas verdes intervenidas de
responsabilidad de la Empresa de
Aseo )*100
82
GESTIÓN OPERATIVA
ELEMENTO ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADOR FORMULA C
ALID
AD
DE L
A
PR
ES
TA
CIÓ
N D
EL
SER
VIC
IO
10%
La calidad de la prestación del servicio
se mide de acuerdo a los manuales de
interventoría que se está relacionando sobre las PQR´S atendidas sobre el
servicio público de aseo y el
cumplimiento de las especificaciones de
manual.
Calidad # PQR’S establecidas/#PQR’S
DIR
EC
CIO
MIEN
TO
ES
TR
ATÉG
IC
O
15%
Estos indicadores están relacionados con
dar cumplimiento a las actividades del direccionamiento estratégico que hayan
sido asignadas al proceso de
operaciones y que la ejecución de las
mismas se haya realizados en el tiempo establecido.
Cumplimiento de
actividades
Direccionamiento
estratégico
(Actividades ejecutadas/Actividades
planeadas)*100
Calidad de
actividades
Direccionamiento
estratégico
Actividades completadas
/Actividades totales
SU
PER
VIS
IO
N
CO
NTR
ATO
S
25%
Relaciona la cantidad de contratos que la Dirección operativa debe supervisar y
las actividades asociadas con la
prestación el servicio con calidad en
todos los programas que le sean asignadas por parte de la Gerencia.
Cumplimiento en
la ejecución de
actividades del
contrato
#Actividades
contratadas/#Actividades programadas
Calidad de las
actividades
(Actividades ejecutadas/Actividades
planeadas)
83
5. CONCLUSIONES
La construcción del plan estratégico 2016-2019 representa para la
Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P, el inicio de un cambio a nivel
interno debido a que para la ejecución se requiere la integración de
procesos nuevos y un trabajo en equipo por parte de todos los
funcionarios públicos.
Las actividades realizadas en el proceso de construcción del plan
estratégico ha permitido a la organización desarrollar elementos que
le permiten implementar acciones de mejora, definir procesos e
integrar a sus funciones buenas prácticas de gestión que aporten a la
consolidación de una estructura suficiente y eficiente para dar
cumplimiento a los objetivos estratégicos.
Con el desarrollo de este plan se identificó que la organización puede
encontrar múltiples oportunidades en la ejecución de las nuevas líneas
de negocio e incursionar con éxito en el desarrollo de proyectos que
promuevan el aprovechamiento de los residuos sólidos y el cuidado del
ambiente.
Las líneas estratégicas se convierten en los pilares que direccionan a
la gestión de la organización, debido a que cada uno de los
componentes que las integran evidencian de forma clara las
actividades que la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. debe realizar
para fortalecer su estructura interna e imagen corporativa.
Los indicadores de gestión de la organización están encaminados a
medir la gestión realizada en las unidades de gestión: Gerencial,
Planeación, Comercial, Operativa, Administrativa y financiera, con el
fin de ejercer control sobre los procesos y poder tomar decisiones
acertadas a tiempo.
Un factor importante que queda por definir para la ejecución del Plan
estratégico 2016-2019 está relacionado con el establecimiento de las
metas organizacionales por cada uno de los procesos, las cuales deben
definirse en común acuerdo entre la Gerencia y los funcionarios
públicos del nivel directivo.
84
6. RECOMENDACIONES
Para la ejecución e integración del Plan Estratégico 2016-2019 de
la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P. es necesario la
construcción y definición de un portafolio de servicios que le permita
al proceso comercial empezar a ejecutar sus estrategias y llegar a
convencer con propiedad a los nuevos usuarios.
La formulación y estructuración de proyectos debe convertirse en
un elemento de gestión primordial para la consolidación de las
nuevas líneas de negocio, ya que mediante el proceso de vigilancia
tecnológica se evidencia que el mundo está desarrollando
tendencias ambientales enfocadas a la Gestión Integral de residuos
sólidos y a la promoción de una Cultura ambienta ciudadana ,lo cual
se deriva en una mayor exigencia por parte de los usuarios en la
prestación del servicio público domiciliario de Aseo.
Es importante para garantizar la ejecución de las actividades
desarrollar los planes de acción para cada una de las unidades de
gestión, ya que se requiere asignar responsables en estas unidades
de las actividades y definir los elementos necesarios para la
ejecución del proyecto o la Solución Ambiental Integral.
Seguir desarrollando actividades que promuevan la conservación de
las zonas verdes, la recuperación de los puntos críticos y la
sensibilización de los ciudadanos enfocándose en diferentes grupos
focales para realizar el incremento de nuevos usuarios.
Los procesos en los que la Empresa de Aseo de Pereira S.A E.S.P.
posee experiencia y conocimiento, son ejes fundamentales que se
deben aprovechar como una ventaja competitiva para integrarlos a
su portafolio de servicios, ya que por sus características se posibilita
la réplica en otros municipios.
85
7. GLOSARIO
Balance Scorecard (Cuadro de mando integral): es una herramienta
que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y
resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa:
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocio y aprendizaje y crecimiento.
Comparendo ambiental: Es una herramienta de control que permite la
imposición de sanciones a las personas naturales o jurídicas, que con su
acción u omisión, causen daños que impacten el ambiente, por mal
manejo de los residuos sólidos o disposición indebida de escombros.
Educación ambiental: Es la acción educativa permanente por la cual la
comunidad educativa tiende a tomar conciencia de su realidad global, del
tipo de relaciones que los hombres establecen entre sí y con la naturaleza,
de los problemas derivados de dichas relaciones y sus causas profundas.
Ella desarrolla mediante una práctica que vincula al educando con la
comunidad, valores y actitudes que promueven un comportamiento
dirigido hacia la transformación superadora de esa realidad, tanto en sus
aspectos naturales como sociales, desarrollando en el educando las
habilidades y aptitudes necesarias para dicha transformación.
Gestión Integral de Residuos sólidos: Se entiende por gestión integral
de residuos a los aspectos relacionados con la generación, separación y
tratamiento en la fuente de origen de los residuos, así como su
recolección, transferencia y transporte, tratamiento, reciclaje y
disposición final de los residuos.
Indicador:1-Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa,
objetivos e impactos .2- Son medidas verificables de cambio o resultado
diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o
demostrar el progreso con respecto a metas establecidas, facilitan el
reparto de insumos, produciendo productos y alcanzando objetivos.
Know How: proviene del inglés y significa: "Saber hacer". Consiste en
las capacidades y habilidades que un individuo o una organización poseen
en cuanto a la realización de una tarea específica. Estas capacidades dan
valor a la empresa al ir un paso por delante en cuanto al resto del
mercado.
86
Objetivos estratégicos: se podrán definir como los resultados
específicos que pretende alcanzar una organización por medio del
cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el
éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la
evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las
bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las
estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
PGIR’s: Los Planes de Gestión Integral de Residuos Sólidos (PGIRS) son
Instrumentos de planeación municipal o regional que buscan garantizar
el mejoramiento continuo del manejo de residuos y la prestación del
servicio de aseo en los ámbitos municipal o regional.
Plan estratégico: Plan maestro en el que la alta dirección recoge las
decisiones estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia
a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del plan
estratégico), para lograr una organización más competitiva que le permita
satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses.
Planeación estratégica: es el proceso gerencial de desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de
mercadeo.
Punto crítico: es un lugar en el que el espacio público, se encuentra
afectado por la inadecuada disposición de residuos sólidos ordinarios,
escombros clandestinos y materiales de construcción, lo que genera
diferentes problemáticas ambientales.
Reciclaje: es el proceso en el que los residuos o materiales de
desperdicio son recolectados y transformados en nuevos materiales que
pueden ser utilizados o vendidos como nuevos productos o materias
primas.
Residuo sólido: Es cualquier objeto, material, sustancia o elemento
principalmente sólido resultante del consumo o uso de un bien en
actividades domésticas, industriales, comerciales, institucionales o de
servicios, que el generador presenta para su recolección por parte de la
persona prestadora del Servicio público domiciliario de Aseo . Igualmente
se considera como residuo sólido, aquel proveniente del barrido y limpieza
de áreas y vías públicas, corte de césped y poda de árboles. Los residuos
sólidos que no tienen características de peligrosidad se dividen en
aprovechables y no aprovechables.
87
Servicio público domiciliario de Aseo: es el constituido por los
componentes de recolección y transporte de residuos sólidos, barrido y
limpieza, y tratamiento y disposición final.
Unidad estratégica de negocio o servicio: Se entiende por unidad
estratégica de negocio al conjunto homogéneo de actividades o negocios
desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una
estrategia común, pero diferente de la estrategia adecuada para otras
UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de
las otras UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la empresa.
Vigía ambiental: son cualquier persona natural o jurídica, que velan,
cuidan, vigilan y protegen el medio ambiente, instruyendo a la comunidad
con campañas de concientización.
88
8. BIBLIOGRAFIA
Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio, Ministerio de Ambiente y
Desarrollo Sostenible, Alianza Nacional para el reciclaje inclusivo.
Planes de gestión integral de residuos sólidos. Noviembre ,2014
MARIN, Carolina, MALDONADO Andrea. Guía para la formulación,
implementación, evaluación, seguimiento, control y actualización de
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en:[ https://renatamarciniak.wordpress.com/2013/01/07/que-es-un-
plan-estrategico/]
90
ANEXOS
91
Anexo 1. Prospectivas futuras de la EAP según sus colaboradores
Prospectiva
Recuperar la operación de los residuos sólidos ordinarios
Realizar aprovechamiento de todos los residuos
Involucrar a los recuperadores en el proceso de aprovechamiento
Realizar operación de compostaje
Aumentar rentabilidad
Aumentar la cobertura de usuarios
Actualizar PGIRS
Recuperación de puntos críticos
Realizar lavado de fachadas y suelo a empresas públicas, colegios y entidades privadas.
Fortalecer el programa de vigías ambientales
Operar en otros municipios
Operación y control de Planta de Tratamiento
Manejo de residuos especiales
Prestar servicio de consultoría ambiental
Realizar consultoría en PGIRS
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Anexo 2. Esquema operacional actual
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Anexo 3. Matriz de priorización