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Universidad Nacional Autonoma de MexicoFacultad de Estudios Superiores Cuautitlan Ingeniera Mecnica y ElctricaPlaneacinIng. Guillermo Santos Olmos Gpo. 2951 Alumno:Lpez Prez Jos Efran N.C. 305244170Cuautitln Izcalli, Mxico, a 16 de Febrero del 2015Tema II. -Desarrollo De Los Objetivos De La PlaneacinDesarrollo De Los Objetivos De La PlaneacionUnidad IIObjetivo: El Alumno formulara metas politicas en el proceso de planeacion y seleccion del sistema ideal y deseado de una organizacion dada. 2.1 Estilo Cognitivo y Valores

Al hablar de Estilos Cognitivos nos estamos refiriendo a ciertos modos de caracterizacin de percibir, recordar y pensar, o a maneras distintas de descubrir, almacenar, transformar y utilizar la informacin; en realidad, reflejan regularidades de procesamiento de informacin y se desarrollan en sintona con tendencias significativas de la personalidad, ya que se infieren a partir de las diferencias individuales en la manera de organizar y procesar los datos informativos y la propia experiencia.

Los estilos cognitivos se distinguen claramente de las aptitudes cognitivas. Las aptitudes cognitivas son rasgos unipolares y los estilos son bipolares. Las aptitudes son mucho ms restringidas respecto a sus objetivos y se miden en trminos de nivel de ejecucin. Los estilos ejercen un control sobre el funcionamiento mental, las aptitudes no; las aptitudes hacen referencia a que; los estilos cognitivos al cmo. Las aptitudes implican direcciones de valor, ya que cada polo tiene valor adaptativo en circunstancias diferentes.

Definicin: Son conjuntos de rasgos estables intelectuales, afectivos y emocionales mediante los que una persona interacta en un ambiente de aprendizaje. Se encuentra integrado por habilidades cognitivas y metacognitivas.Estas diferencias individuales aplicadas al proceso de enseanza - aprendizaje dan lugar a los distintos estilos de ensear en el docente y de aprender en el discente.Para Kreiger, la caracterstica central de la motivacin cognitiva implica dos aspectos:

Los objetivos se basan en expectativas y valores.Medios y aprendizaje:Un uso inadecuado, estereotipado, no reflexivo, sin espacio para un buen planteamiento de los problemas a resolver, y una discusin acerca de los resultados, puede esterilizar los beneficios de los mejores y ms actuales recursos metodolgicos.

La gestin de grupo de trabajo.

La negociacin de soluciones.

La conexin personal.

El anlisis social.Habilidades Sociales

Dependencia - Independencia de Campo (DIC)Este factor es uno de los ms conocidos y estudiados, gracias al Test de Figuras Enmascaradas que evala el modo de percibir la realidad dependiente o independiente. Las personas que tienden a percibir la informacin de manera analtica y sin dejarse influir por el contexto se denominan independientes. Los dependientes perciben de manera general e influidos por el entorno y el contexto. En situaciones de aprendizaje, los independientes de campo tienen una mayor predisposicin para las ciencias y las matemticas; y los dependientes a las ciencias sociales y relaciones personales.

Hace referencia a la forma en que una persona asocia o agrupa una serie de objetos, conceptos o informaciones.Distingue cmo seleccionan las personas la informacin que admitirn en su memoria de trabajo a partir del volumen de datos que les llega a travs de los sentidos; bien reteniendo la que surge internamente a travs de las ideas, la memoria, la imaginacin o la reflexin.Conceptualizacin Y CategorizacinSensorial - IntuitivaDimensin que se relaciona con la rapidez para actuar y resolver situaciones problemticas. Junto a la rapidez encontramos la eficacia. Los individuos que actan de manera impulsiva, responden ms rpidamente, pero cometen ms errores; los reflexivos analizan las respuestas antes de darlas, tardan ms, pero son ms eficaces.Indica la tendencia de aprender mediante la experimentacin, la manipulacin o la accin. En contraposicin, aparece la tendencia a aprender ms de los procesos introspectivos o de la reflexin propia.Reflexividad - ImpulsividadActiva - ReflexivaAl percibir algunas personas destacan los elementos comunes y semejantes, y tienden a minimizar las diferencias (nivelamiento); mientras que otros resaltan las diferencias y minimizan los rasgos comunes (agudizacin). Los primeros tienen ms facilidad para pruebas tipo ensayo, los segundos para pruebas de tipo objetivo.Visual - Verbal: Es una forma de representacin que privilegia cada sujeto.Nivelamiento - AgudizacinImaginaria - VerbalSecuencial - Global: Tendencia a organizar la informacin en partes o en todos. Mientras que en la dimensin global, se tienden a percibir las situaciones como un todo, procediendo del conjunto a las partes. En la dimensin secuencial se tienden a percibir fragmentariamente las situaciones y a proceder inductivamente.El convergente es el sujeto que obtiene mejores puntuaciones en un test de inteligencia que en un test de final abierto, y divergente es el sujeto que punta ms en un test final abierto que en un test de inteligencia. El convergente se concentra en los aspectos impersonales de su cultura, expresa con cautela sus sentimientos, reacciona a los problemas controvertidos de manera estereotipada, se siente molesto con la ambigedad y manifiesta actitudes convencionales y autoritarias.Analtica - HolsticaConvergente - DivergenteVisual o icnico: en el alumno predomina la memoria visual y facilita el pensamiento espacial.

Auditivo o simblico: Facilidad pasa usar el canal auditivo y favorecer el pensamiento verbal y simblico.

Cintico: Propio del pensador motor.

Los rasgos afectivos, la disposicin hacia el aprendizaje, las motivaciones, las expectativas, etc., influyen decisivamente en el proceso de enseanza - aprendizaje y en los resultados acadmicos. Tambin los rasgos fisiolgicos y la manera que tienen los alumnos de percibir stos condicionan los aprendizajes y la actitud hacia ellos.

Estilo Activo: Son personas abiertas, entusiastas, sin prejuicios ante las nuevas experiencias, incluso aumenta su motivacin ante los retos.

Estilo Reflexivo: Son individuos que observan y analizan detenidamente. Consideran todas las opciones antes de tomar una decisin. Les gusta observar y escuchar, se muestran cautos, discretos e inclusa a veces quiz distantes.

Estilo Terico: Presentan un pensamiento lgico e integran sus observaciones dentro de teoras lgicas y complejas. Buscan la racionalidad, la objetividad, la precisin y la exactitud.

Estilo Pragmtico: Son personas que intentan poner en prctica las ideas. Buscan la rapidez y eficacia en sus acciones y decisiones. Se muestran seguros cuando se enfrentan a los proyectos que les ilusionan.

ValoresLos valores se refieren a los principios o ideas que orientan elcomportamientode las personas. Los valores varan de acuerdo a la sociedad, algrupoa las personas.

Qu son?Cules son sus caractersticas? Son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo.Durabilidad IntegralidadFlexibilidadSatisfaccinPolaridadJerarquaLa Axiologa o Teora de los Valores Qu disciplina los estudia?VALORANTIVALORAmorOdioProcreacinAbortoSabiduraIgnoranciaEquidadDesigualdadJusticiaInjusticiaPazGuerraAmistadEnvidiaLibertadEsclavitud...etc....etc.

VALORESREFERENCIAS AL SUJETOESTILO DE EXISTENCIAVALOR TERMINAL1. Vitalesvitalidad, placer, goceVida tranquila, placenteraVida, Paz, Placer2. ProduccinAmbiciosos, eficaz, capazVida productiva status socialProduccin 3. No ticosInteligente, creativoVida de estudio, enseanzaVerdad, Cultura4. AfectivosAlegre, carioso, serenoVida familiar, azos afectivos fuertesAmor, Amistad, Alegra5. SocialesComunicativo, cortsVida comunitaria, gremial, de equipoServicio, Igualdad, Participacin

VALORESREFERENCIAS AL SUJETOESTILO DE EXISTENCIAVALOR TERMINAL6. Estticos Artista, elegante, contemplativoVida artstica, creativaCreatividad, Originalidad7. DesarrolloAutorrealizado, activo, flexible, integradoUnificado, equilibradoAutoestima, Autorrealizacin8. ticos Responsable, generoso, leal, sincero, honestoComprometido con la realidad Bondad, Libertad, Justicia, Prudencia 9.TrascendentesEspiritual, religioso,, sentido de gratitudAbierto al ser con un sentido religiosoPerfeccin, plenitud Esperanza10. TemporalesInnovador, realista, tradicional, planificadorAnclado en el pasado, presente o en el futuroInnovacin, cambioLos Valores En La Sociedad

La FamiliaLa UniversidadPrimer espacio sociocultural en el que se convive sobre la base del respeto de valores compartidos.Se encargarn de poner los principios intelectuales y morales que preparen a la juventud.Deber educar para una convivencia internacional e intercultural, que reintegre la fragmentacin humana.

Las EscuelasLa EmpresaLas IglesiasLos Partidos Polticos Tiene que redescubrir las nuevas dimensiones que se han aadido a su identidad como consecuencia del nuevo orden.Les toca superar la obsesin proselitista que las espera y reencontrarse con el mito religioso fundamental de todos los credos.Tienen que reconciliarse con la sociedad. Las actuales tendencias exige de ellos la redefinicin de sus conceptos de liderazgo, y comprometerse ms en el futuro del hombre.

SIMPLIFICAR: absorber la complejidad organizativa de la empresa.ORGANIZAR: encausar la visin estratgica hacia donde va ir la empresa en el futuro.COMPROMETER: integrar la direccin estratgica con la poltica de personas.FINALIDAD

Un directivo lder debe saber manejar los valores en el da a da.Es importante dar moral y sentido al trabajo profesional. UNMSMTRES DIMENSIONESVALORDimensin tico-estratgica Los VALORES son aprendizajes estratgicos relativamente establesDimensin Econmica Es el alcance de la significacin o importancia de una cosa Dimensin Psicolgica La moral movilioza a las grandes empresas paraa afrontar sin miedo los peligros.

En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para explicar la conducta humana

Los valores individuales se constituyen y se aprenden en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.

SE HEREDAN O SE APRENDEN

Creencias y valoresdel fundadorLos valores sociales de cada momentohistrico.La tradicin cultural de cada sociedadComo se conforman los valores en la empresa?

VALORES FORMACIN EN LA EMPRESA Cambio de Estrategia Hacia donde vamos? y Para que?.

Cambio Operativo Cambios de estructuras organizativas.

Cambio Individual Cambio del estilo de Liderazgo.

Liderazgo legitimadorExpectativas de recompensasadecuadas al esfuerzo.CLAVES PARA EL XITOQuerer y saber comunicar valores de forma persuasivaA nivel moral, como econmico.

2.2 Identificacin De Propositos

Preparar a los cuadros para dirigir estratgicamente a travs de un proceso de aproximaciones sucesivas.Precisar problemas y sus causasElaborar objetivos y trabajar con ellosImplantar la Direccin por ObjetivosDesarrollo de la Planificacin EstratgicaDesarrollo total de la Direccin Estratgica

MisinSituacin actualVisinA donde queremos irBrechasTensin creativaSALTOS CUALITATIVOSVISINMISINDIAGNSTICOSITUACIN ACTUALE S T R A T E G I A S BARRERASOBJETIVOSAO 1OBJETIVOSAO 2OBJETIVOSAO 3PLANES DE ACCINPLANES DE ACCINPLANES DE ACCINIMPLICADOSENTORNOMODELO DE CAMBIO ESTRATGICOSUEOSVISINMISINOBJETIVOSESTRATGICOSBARRERASESTRATEGIASPLANES DEACCINACCINValor de la utopa, imaginacin, arte y creatividadSaber hacia donde vamosQuienes somos, razn de existencia. Identidad, Gua de accinDificultades y limitaciones, debilidades y amenazasVas para alcanzar la Misin y los objetivosAccin, gua, cundo, con qu recurso, quinesMODELO DE PLANEACIN ESTRATGICACategora rectora de la organizacinMISINVISINDiagnsticoDiagnsticoPARAQU 1?PARAQU 2?ESTRATEGIAHacia dnde voy?Cmo llego?Por qu debo Cambiar?Cmo se quehe llegado? REAS DE RESULTADOS CLAVESOBJETIVOS ESTRATGICOSDIAGNSTICO ESTRATGICO ESTRATEGIAPROBLEMAS ESTRATGICOSSOLUCINES ESTRATTICASPLANES DE ACCIONMISINVISININDICADORES DE MEDIDAESCENARIOAHORAFUTUROVALORES COMPARTIDOSBARRERASModelo del cambio estratgicoESTRATEGIA3. Cmo llegar hasta all?

EMPRESA MAANAEMPRESA HOY1. Dnde estamos?2. Hacia dnde va la empresa?A qu mercado nos vamos a dirigir?Qu producto vamos a ofrecer? Tipo de consumidores rea geogrfica Necesidad que satisface Tecnologa a utilizar

ESTRATEGIA PRODUCTO-MERCADO, MISION, IDENTIDAD DE LA EMPRESA, NICHO DE MERCADODebe perfilar la lnea del negocio y la extensin del mismoJustificacin o razn existencial ante la sociedad en la que actaEnfoque PragmticoPerspectiva Filosfica

2.3 Seleccin De Una Misin

MisinCuando un negocio acaba de iniciar, no es mas que un conjunto de ideas, el hecho de emprender un negocio no es mas que la certeza de que la nueva organizacin puede ofrecer cierta clase de productos o servicio a algunos clientes, en cierta rea geogrfica utilizando algn tipo determinado de tecnologa y aun precio redituable.

El propietario de un negocio nuevo, por lo general cree que la filosofa administrativa de la nueva empresa le atraer una imagen publica favorable y que este concepto del negocio no solo puede transmitirse a las agrupaciones importantes de su entorno, sino que tambin ser adoptado por estas. Cuando el conjunto de creencias que dieron origen a un negocio se expresan por escrito, el documento resultante refleja las mismas ideas bsicas que subyacen en las declaraciones de visin y misin.

MisinUna declaracin de visin debe responder a la pregunta bsica: que queremos llegar a ser?

Misin. Es el propsito o razn de existir de una organizacin. Una visin expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin.

La tendencia actual acerca de las declaraciones de la misin se basa en gran medida en los modelos que estableci Peter Drucker a mediados de la dcada de 1970, el cual es considerado como el padre de la administracin moderna gracias los estudios pioneros en GM.

Peter Drucker

La declaracin de la misin revela lo que una organizacin quiere ser y a quien quiere servir.

La misin de un negocio es el fundamento para las prioridades, estrategias y asignacin de funciones. Es el punto de inicio para el diseo de los puestos administrativos y sobre todo para el diseo de las estructuras administrativas.

En el proceso de desarrollo de la declaracin de la misin, es de suma importancia comprometer a tantos gerentes sea posible, ya que solo a travs de la participacin la gente se siente comprometida con una organizacin.

Declaracin de la MisinEl enfoque mas comn para desarrollar esta declaracin es la siguiente:Elegir elementos para tal declaracin y pedir a los gerentes que lo lean como informacin de apoyo.Luego se pide crear una declaracin independiente para su propia rea en la organizacin.Un Comit de gerentes fusiona todas las declaraciones en un nico documento y distribuye este borrador con todos los gerentes.Se realizan modificaciones, adiciones y supresiones que sean necesarias y se lleva a cabo una reunin de revisin.

Con este proceso los estrategas tienen una gran oportunidad de obtener el apoyo necesario de los gerentes de las empresa, esto puede ser como outsourcing o con personal interno.Desarrollo de la declaracin de la MisinEs mas que una manifestacion de ciertos detalles especificos, es una declaracion de actitudes y puntos de vista,

Permite generar un rango de objetivos y estrategias, alternativos y factibles, asi como la reflexin de los mismos sin agotar la creatividad gerencial.Debe ser amplia para reconciliar las diferencias existentes y atraer a los diferentes grupos de inters (empleados, gerentes, accionistas, juntas, proveedores, etc.)

Las declaraciones de misin no estan diseadas para manifestar fines concretos, mas bien para dar motivacin, direccin general, imagen, caracter y filosofa para guiar la empresa.Caractersticas de la MisinSe recomienda sea menor de 200 palabras.Debe tener una orientacin dinmica, que permita hacer juicios sobre las direcciones de crecimiento que parezcan mas prometedoras y las que no lo sean tanto.Debe reflejar la expectativa del cliente.Debe tomar en cuenta la poltica social.

Caractersticas de la MisinClientesProductos y serviciosMercadosTecnologaPreocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidadFilosofiaConcepto que tiene la empresa de s mismaPreocupacin por su imagen pblicaPreocupacion por sus empleadosComponentes de la declaracin de la Misin1 Quienes son los clientes2 Cuales son los productos y servicios mas importantes de la empresa3 En donde compite geograficamente4 Esta actualizada5 Esta comprometida al crecimiento y solidez financiera6 Cuales son las creencias basicas, valores, aspiraciones y prioridades7 Cualidad distintiva o mayor ventaja competitiva8 Responde a las preocupaciones sociales comunitarias y ambientales9 Los empleados son valiosos57Anlisis y Diseo de Sistemas2.4 Especificacion De Las Propiedades Deseadas Del Sistema

Que Es El Anlisis Y Diseo De SistemasDentro de las organizaciones, el anlisis y diseo de sistemas se refiere al proceso de examinar la situacin de una empresa con el propsito de mejorarla con mtodos y procedimientos adecuados.

59El Desarrollo de Sistemas puede considerarse, en general, formado por dos grandes componentes: El anlisis de Sistemas y el Diseo de SistemasQue Es El Anlisis Y Diseo De SistemasDiseo de Sistemas:

Proceso de planificar, reemplazar o complementar un sistema organizacional existente. Antes de llevar a cabo esta planeacin es necesario comprender, en su totalidad, el viejo sistema y determinar la mejor forma en que se pueden, si es posible, utilizar recursos tecnolgicos para incorporar eficiencia.61Anlisis de Sistemas:

Es el proceso de clasificacin e interpretacin de hechos, diagnstico de problemas y empleo de la informacin para recomendar mejoras al sistema o crear un sistema para una nueva necesidad.El anlisis, especifica qu es lo que el sistema debe hacer. El diseo establece como alcanzar el objetivo.62El analista debe comprender a fondo como trabaja el sistema actual y cual es el flujo de toda la informacin y por otra parte debe conocer los motivos que tiene la tienda para querer cambiar su modo de operacin:63 Tiene la empresa problemas con el surtido de pedidos? Tiene problemas con la mercanca? Tiene problemas de dinero? Ha detectado robos por falta de control? No se tiene control del inventario? Se necesita cambiar el sistema administrativo en forma previa?Lo que NO es el anlisis de sistemas.NO es:El estudio de una empresa para buscar procesos ya existentes con el propsito de determinar cules deberan ser llevados a cabo por recursos tecnolgicos y cuales por mtodos manuales. La finalidad del anlisis est en comprender los detalles de una situacin y desear si es deseable o factible una mejora. La seleccin del mtodo, ya sea utilizando o no recursos tecnolgicos, es un aspecto secundario.

65NO es:Determinar lo cambios que deberan efectuarse. La finalidad de la investigacin de sistemas es estudiar un proceso y evaluarlo. En algunas ocasiones no slo no se necesita un cambio sino que ste tampoco es posible. Los cambios deben ser un resultado no un intento.NO es:Determinar la mejor forma de resolver un problema de sistemas de informacin. Sin importar cual sea la organizacin, el analista trabaja en los problemas de sta. Es un error hacer una distincin entre los problemas de la empresa y los de sistemas ya que estos ltimos no existiran sin los primeros. 67Cualquier sugerencia debe primero considerarse a la luz de si beneficiar o no a la organizacin. No se debe ir tras ideas tcnicamente atractivas a menos que estas reporten un beneficio directo y tangible para la organizacin.El Trabajo Del Analista De Sistemas.Anlisis de sistemas. La responsabilidad del analista es conducir estudios de sistemas para detectar hechos relevantes relacionados con la actividad de la empresa. La funcin ms importante en este caso es reunir informacin y determinar los requerimientos. Los analistas no son responsables del diseo de Sistemas. (Analista de Informacin)

69Anlisis y diseo de Sistemas. Adems de llevar a cabo el estudio completo de los sistemas, el analista tiene la responsabilidad adicional de disear el nuevo sistema. Los que se responsabilizan tanto del anlisis como del diseo, trabajan en menos proyectos que los analistas de informacin, pero invierten ms tiempo en ellos. (Diseadores de Sistemas, Diseadores de Aplicaciones).Anlisis Diseo y Programacin de Sistemas. El analista conduce la investigacin de sistemas, desarrolla las especificaciones de diseo y escribe el software necesario para implantar el diseo (Analista Programador),

71Las denominaciones anteriores, no implican que el papel de algunos analistas es superior o inferior al de otros ya que es el tamao y origen de la organizacin el que dicta la naturaleza del trabajo del analista. En empresas pequeas, los analista tienen ms funciones que los que se desempean en empresas grandes.Que es un sistema?

En el sentido ms amplio un sistema es un conjunto de componentes que interaccionan entre s para lograr un objetivo comn. Nuestra sociedad est rodeada de sistemas. 73Las personas se comunican con el lenguaje, que es un sistema muy desarrollado formado por palabras y smbolos que tiene significado para el que habla y para quienes lo escuchan. Las personas viven en un sistema econmico en el que se intercambian bienes y servicios de valor comparable.Una organizacin es un sistema. Sus componentes, marketing, manufactura, ventas, investigacin, embarques, contabilidad, personal, etc., trabajan juntos para crear utilidades que beneficien tanto a los empleados como a los dueos de la compaa. Cada uno de estos componentes, es a su vez un sistema. Contabilidad, probablemente, este formado por cuentas por pagar, cuentas por cobrar, facturacin y auditora entre otras.75Todo sistema organizacional depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta denominada sistema de informacin. Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicacin interna entre los diferentes componentes de la organizacin y lneas telefnicas hasta sistemas computacionales que generan informacin para varios usuarios.76Caractersticas Importantes De Los Sistemas.Para alcanzar su objetivo, los sistemas interaccionan con su medio ambiente, el cual est formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras de los sistemas.

77Los sistemas que interactan con su medio ambiente (reciben entradas y producen salidas) se denominan sistemas abiertos.

En contraste aquellos que no interactan con su medio ambiente, se conocen como sistemas cerrados. Todos los sistemas actuales son abiertos. Es as como los sistemas cerrados existen slo como un concepto, aunque muy importante como se ver ms adelante

Ejemplo de Sistema Abierto.79Ejemplo de Sistema Abierto.

80El elemento de control est relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean cerrados o abiertos. Los sistemas se encuentran bajo control, cuando operan bajo niveles de desempeo tolerables.

81Todos los sistemas tienen niveles aceptables de desempeo, llamados estndares contra los cuales se comparan los niveles de desempeo actuales.

82Siempre deben anotarse las actividades muy por encima o por debajo de los estndares para poder efectuar los ajustes necesarios.

La informacin proporcionada al comparar los resultados con los estndares junto con el proceso de reportar las diferencias, recibe el nombre de retroalimentacin.

Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles aceptables, continan funcionando. Aquellos que no lo hacen, tarde o temprano dejan de trabajar.84Los sistemas cerrados sostienen su nivel de operacin, siempre y cuando posean informacin de control adecuada y no necesiten nada de su medio ambiente.

Dado que esta situacin no puede sostenerse por mucho tiempo, la realidad es que no existen sistemas cerrados.

El concepto, sin embargo, es importante porque ilustra un objetivo en el desarrollo de sistemas: Construir sistemas que necesiten la menor intervencin del medio externo para mantener un desempeo aceptable.85

Sistemas de Informacin Organizacionales.Actualmente, la eficiencia en la planta operacional, habilidad en los departamentos de Ingeniera, responsabilidad de los canales de distribucin, asertividad y oportunidad de Marketing, competitividad y sobre todo el xito de una organizacin depender incrementalmente de la implantacin de estrategias efectivas de informacin.86La diferenciacin entre implantacin tctica y estratgica de la tecnologa es an un resultado fundamental en la automatizacin de las empresas.

Tctica: Conjunto de reglas a que se ajustan en su ejecucin las operaciones jerrquicas.

Estratgica: Es un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.87La mayora de las aplicaciones de la tecnologa hoy en da son mas bien tcticas que estratgicas y las organizaciones que han usado poderosos computadores y tecnologa de comunicacin para automatizar intensivamente las tareas, han sido lentas en adoptar como PARTE INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA, las tecnologas de informacin.88

Este tipo de organizacin, se origina en los aos que siguieron a la II Guerra Mundial, donde las organizaciones jerrquicas, segregaban sus responsabilidades funcionales.89En los aos 90, sin embargo, la tendencia a aplanar las organizaciones ha continuado, con la renovacin de muchos de sus niveles gerenciales en los niveles medios de la organizacin.La mayora de las compaas orientadas al trabajo en equipo, han probado que ellas pueden ser ms responsables de sus mercados, empleados y de la competencia.90

Para ser ms competitivos, los ejecutivos de las empresas, necesitan entender mejor la dinmica de las organizaciones. La informacin tctica esperada por los que manejan los distintos departamentos o divisiones es insuficiente. Un ejecutivo necesita entender, manejar y controlar las dependencia que existen (y que continuamente cambian) entre estos distintos grupos funcionales.91Los sistemas de informacin de esta dcada, deben ser modificados para soportar los cambios en la estructura de administracin de la organizacin.

92La finalidad de los sistemas de informacin, como la de cualquier otro sistema dentro de la organizacin, es procesar entradas, mantener archivos de datos relacionados con la organizacin y producir salidas.

Los sistemas de informacin estn formados por subsistemas que incluyen hardware, software, medios de almacenamiento de datos para archivos y bases de datos.93Dado que los sistemas de informacin, dan soporte a los dems sistemas de la organizacin, los analistas tienen primero que estudiar el sistema organizacional como un todo para recin entonces detallar sus sistemas de informacin. Generalmente se emplean los organigramas para describir la forma en que estn relacionados los diferente componentes de la organizacin. Un Sistema de Informacin es un conjunto de elementos o componentes interrelacionados para recolectar (entrada), manipular (proceso) y diseminar (salida) datos e informacin y para proveer un mecanismo de realimentacin en pro del cumplimiento de un objetivo. ProcesoEntradaSalida2.7 Diseo De Sistemas Administrativos Existen varios tipos de sistemas de informacin para las empresas:Sistemas de Informacin AdministrativaSistemas de Procesamiento de TransaccionesSistemas de apoyo para la toma de decisionesInteligencia Artificial y Sistemas Expertos

Qu es un sistema de Informacin Administrativa? (MIS, Management Information System) En conjunto organizado de personas, procedimientos, software, bases de datos y dispositivos para suministrar informacin rutinaria a administradores y tomadores de decisiones.

SIAEl propsito principal de un SIA es ayudar a que la organizacin logre sus objetivos al proporcionar a los gerentes conocimientos de las operaciones habituales de la organizacin con el fin de que puedan controlar, organizar y planear con mas efectividad y eficiencia

El inters particular de un SIA es la eficiencia operativa. Mercadotecnia, produccin, finanzas y otras reas funcionales se apoyan en sistemas de informacin administrativa y se vinculan entre s por medio de una base de datos comn. Los sistemas de informacin administrativa suelen producir informes estndar generados con base en datos e informacin procedentes del sistema de procesamiento de transacciones.

Un SIA produce informacin sobre:El esquema de prestacin de servicios. Por ejemplo: que tipo de servicios presta, quien los presta, que cantidad de servicios presta. Recursos que se requieren y que se utilizan. Por ejemplo: distribucin del personal, cantidad de personal. El apoyo para el control a los administradores. Por ejemplo: como se hizo la seleccin de personal, como se hizo la adquisicin de recursos.

Datos para informes de la organizacin. Por ejemplo: informacin para el Seguro Social, informacin sobre la demanda de atencin en salud en las IPS, informacin sobre la cantidad de suturas utilizadas por ao y por procedimiento. Resultados de los programas o de los servicios que se prestan. Por ejemplo: Cubrimiento de la poblacin con vacuna de hepatitis B, funcionamiento del programa de tuberculosis, utilizacin de los recursos disponibles para el desarrollo de los programas.

Aspectos que debe cubrir un SIA El SIA, tiene que ser coherente con las funciones, prestacin de servicios, desarrollo de personal, contabilidad, recursos materiales, fuentes de financiacin de la organizacin; en igual forma que para la toma de decisiones se requiere informacin sobre las polticas, metas, propsitos, estrategias y programas que lleva a cabo la institucin

Las necesidades de informacin varan con los niveles de la actividad administrativa de la organizacin , por lo tanto los sistemas de informacin se deben disear de tal manera que proporcionen diferentes tipos de informacin para diversos niveles.

En este sentido es necesario identificar tres niveles administrativos en las organizaciones de servicios:Nivel Directivo: determinacin de metas, definicin de polticas y objetivos, identificacin de programas y actividades. Por ejemplo: polticas con relacin a contratacin de personal, polticas con relacin a adquisicin de equipos y materiales, poblacin beneficiaria de los servicios que presta la organizacin. En este nivel se requiere mayor informacin externa, menor precisin y alto nivel de sntesis.

Nivel Intermedio: adquisicin y asignacin de recursos, identificacin de nuevos servicios, requerimientos de personal, anlisis de presupuesto. Por ejemplo: esquema de distribucin de personal y planeacin de presupuesto anual. En este nivel se requiere informacin ms exacta, precisa, actualizada y repetitiva.

Nivel operativo o de control : realizacin de tareas especficas de manera efectiva y eficiente, aceptacin o rechazo de clientes, calidad del servicio que se presta, ejecucin presupuestal. Por ejemplo: seleccin de nuevos clientes, relacin de programas de capacitacin y entrenamiento. En este nivel se requiere informacin mucho mas detallada, datos especficos, exactos, frecuentes y actualizados para que los administradores evalen la respuesta inmediata que se necesita para efectuar cambios a corto plazo en operaciones diarias.

Componentes Operativos de un SIAUn SIA debe incluir componentes fsicos como computadoras, programas de computacin, archivo; procedimientos operativos y personal; medidas de procesamiento y documentos que se utilizan para la captacin y produccin de datos e informes que demuestran el rendimiento de un sistema de informacin. En relacin con los componentes fsicos, es necesario tener en cuenta que no siempre se requiere o se cuenta con computadoras y en este caso se puede utilizar una mquina de escribir, escritura manual, archivadores, bibliotecas, estantes, con el mismo propsito.

En relacin con los procedimientos operativos, se requiere de manuales y folletos de instruccin tales como: instrucciones al usuario, instrucciones para la preparacin de entrada e instrucciones operativas para el personal que maneja la informacin.

Componentes Operativos de un SIAEl personal de operacin incluye operadores de computadoras y analistas de sistemas, si el sistema es computarizado; adems personal de captacin de informacin y administracin del sistema de informacin.

El procesamiento de la informacin se efecta de acuerdo a la actividad a que hace referencia. Por ejemplo: Para la prestacin de servicios se requiere de un documento que especifique la orden de prestacin de servicio, el registro de la ejecucin y el informe del mismo. Estos documentos se denominan de transaccin.

Para la creacin de archivos histricos, se requiere de un archivo principal en el cual se conservan los datos acumulados y actualizados, a fin de reflejar la informacin actual.

Para la produccin de informes regulares o especiales, se requiere de un diseo previo, que permita dar respuesta rpida a interrogantes y solicitudes de informacin programada o especial.

Establecer un SI en una Organizacin de Servicios La estructura del sistema de informacin en la organizacin de servicios, se puede disear teniendo en cuenta dos enfoques: uno el jerrquico, con un procesamiento de datos centralizado o descentralizado y otro con un sistema dirigido con un procesamiento integrado o distribuido.

Enfoque jerrquico est caracterizado por las relaciones entre el superior y el subordinado las cuales canalizan el flujo y procesamiento de la informacin: hacia arriba y hacia abajo. Cada nivel jerrquico captura y procesa informacin y plantea soluciones para el nivel superior e inferior, de manera que los reportes de informacin aumentan el nivel de jerarqua en la instancia administrativa. La esencia del enfoque jerrquico radica en que el procesamiento y las bases de datos se integran por intereses especializados, funciones, departamentos, divisiones y se controlan mediante la unidad a la que se proporciona informacin.

Establecer un SI en una Organizacin de ServiciosEl procesamiento de la informacin puede ser centralizado o descentralizado. En el primer caso la base de datos se procesa mediante una unidad comn y en el segundo cada departamento o seccin realiza el control sobre sus propias actividades de procesamiento.

El enfoque dirigido o de sistemas es aquel en donde existe un base amplia de informacin sobre una base dirigida a usuarios externos e internos, para observacin, reaccin y toma de decisiones. Existen dos enfoques generales de sistemas: el integrado y el distribuido.

El primero canaliza toda la informacin de la organizacin a una base de datos comn y sirve a todos los departamentos de la organizacin. El segundo utiliza un grupo de sistemas de informacin para proveer un gran sistema con subsistemas relativamente independientes que se pueden comunicar entre si.

Normas para el Desarrollo de un SIAEn el diseo de sistemas de informacin es necesario identificar varios principios a seguir en el desarrollo efectivo de los sistemas de informacin de servicios.

Uno de estos principios es que el sistema de informacin no es gratuito, la administracin implica grandes recursos. Otro es el costo beneficio entre tener la informacin suficiente para tomar slidas decisiones sobre planeacin y control y el costo para desarrollar y conservar el sistema de informacin. Por ejemplo cuando una organizacin ampla su sistema de informacin vale la pena preguntar si los beneficios a obtener corresponden a la inversin efectuada. Y el tercer principio hace referencia a la procedencia de la informacin que puede ser de un sistema formal o de uno informal.

Normas para el Desarrollo de un SIAEntre las normas a tener en cuenta se mencionan las siguientes: El nmero de pasos en la captacin de datos debe ser mnimo.

Los datos de todos los subsistemas deben ser compatibles.

El ritmo de los informes debe ser proporcional al ritmo y procesamiento de los datos de apoyo.

Los cambios e innovaciones deben hacerse teniendo en cuenta el costo-efectividad.

La fuente de datos se debe recopilar solo una vez.

La reproduccin de registros o informes deben estar disponibles de acuerdo con la demanda.

Deben existir procedimientos de seguridad y apoyo para todos los archivos.Normas para el Desarrollo de un SIAEn resumen el sistema de informacin administrativo solo es til, cuando existe un clima de aceptacin a nivel organizacional y haya un compromiso a nivel de todos los estamentos para llevar a cabo su implementacin.

El sistema de informacin ser efectivo, si se determinan la integracin del mantenimiento de los registros, las especificaciones para el procesamiento de datos y el formato y contenido de documentos de entrada.

Por ltimo para aplicar el sistema de informacin es necesario disear un plan que minimice las inquietudes del cambio organizacional y logre el desarrollo sin retrasos ni prdida de credibilidad por parte del personal de la organizacin. Business IntelligenceLas soluciones de Business Intelligence permiten mejorar las predicciones y rendimiento de negocio ofreciendo informacin til y relevante a cada persona a travs de la empresa.

Seguimiento del rendimiento en tiempoReal. Se proporciona a los usuarios la tecnologa necesaria para realizar un seguimiento constante de las mtricas del negocio, informar y alterar del funcionamiento de las actividades y tomar decisiones adecuadas en base a los resultados de la misma

Informe detallado para la toma de decisin diaria Proporciona datos de detalle sobre el rendimiento de las operaciones en curso o histrico de modo que la gente puede ver lo que ocurre en la empresa y conocer el estado de salud de la misma a travs de los resultados obtenidos

Conocer las tendencias del rendimiento del negocio a travs del anlisis de datos Permite presentar varias vistas del negocio desde diferentes ngulos para que los ejecutivos puedan conocer las causas de un rendimiento por debajo de lo esperado, oportunidades de negocios a explorar o pueden predecir los resultados por venir

2.9 DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONALUna organizacin es un patrn de relaciones muchas relaciones simultneas, entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,persiguen metas comunes.

Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificacin.DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONALLas metas que los administradores desarrollan en razon dela planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo.

Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo.

Los miembros de una organizacin necestian un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.Diseo Organizacional:Determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.Estructura Organizacional:La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin.CUATRO PIEDRAS ANGULARESOrganizar es un proceso gerencial permanente.

Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. CUATRO PIEDRAS ANGULARESSea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o

que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin,

los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin.

3.Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.

4.Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin. DIVISIN DEL TRABAJO (1)La riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especilizacin del trabajo en la produccin de alfileres.

Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca la punta, un quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza.

DIVISIN DEL TRABAJO (2)Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfileres en un da.

Sin embargo, como explica Smith, si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al da.Divisin del Trabajo: Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.

En ocasiones llamada divisin de la mano de obra.Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. Por el contrario, la divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.DEPARTAMENTALIZACINLos gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.

En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos departamentos.JERARQUA (1)Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia.

Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico.

El resultado de estas decisiones en un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua.JERARQUA (2)Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones:

En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico.

En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua organizacional.

LOS CAMBIOS EN LA JERARQUA VAN DE LA MANO CON LA PERSECUSIN DE LA CALIDADCuando una organizacin persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes para la estructura jerrquica.

Esto se explica porque un elemento de los programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos para elevar la productividad.LOS CAMBIOS EN LA JERARQUA VAN DE LA MANO CON LA PERSECUSIN DE LA CALIDADCoordinacin:Integrar las actividades de partes independientes de una organizacin con objeto de alcanzar las metas de la organizacin.DIFERENCIACINE INTEGRACINLa coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral.

La especializacin suele separar a lsa personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. DIFERENCIACINE INTEGRACIN (2)La coordinaciin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales.

ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIN EFECTIVALa comunicacin es fundamental para la coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinacion es cuestin de procesamiento de informacin. Existen tres enfoques para lograr una coordinacin efectiva.ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIN EFECTIVAAmpliar Fronteras: Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quiz sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos.

Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar las fronteras.DISEO ORGANIZACIONALEl diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el retorno en el cual los miembros de una organizacin ponen en prctica dicha estrategia. DISEO ORGANIZACIONALPor tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin.Enfoque Clsico

Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear uan estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.

Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamdo enfoque clsico para disear organizaciones.

Enfoque Clsico

Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales.

Enfoque Tecnolgico de las Tareas

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, interviene una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Enfoque Tecnolgico de las Tareas

Tecnologa de las tareas se refiere a los diferentes tipos de productos, tecnologas para tareas: (1) produccin unitaria y de partidas pequeas, (2) produccin de partidas grandes y en masa y (3) produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida.

La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pqueas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALESLa estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALESOrganizacin Funcional

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones.Organizacin por Producto/MercadoLa organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin.

Esta rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos,

a todos los que estn en cierta zona geogrfica o

todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Divisin Departamento grande de una organizacin que se parece a un negocio independiente; se puede dedicar a producir y vender productos o servicios especficos en un mercado especfico.

Organizacin MatricialLa estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.

Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.

Los empleados tiene, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan condos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. Organizacin Matricial El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio

Este es encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIONLos organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quien es responsable de ciertas tareas.

Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.Estructura Informal de la OrganizacinLas relaciones no reconocidas, documentadas en forma superficial, que existen entre los miembros de una organizacin y que surgen, inevitablemente, de las necesidades personales y grupales de los empleados.Bibliografiahttp://manuel.cillero.es/doc/metrica-3/procesos-principales/desarrollo/dsi

http://www.oocities.org/siliconvalley/pines/7894/sistemas/diseno.html

http://www.virtuniversidad.com/Greenstone/collect/administracion/import/Cuatrimestre%20IV/Tecnolog%C3%ADa%20de%20la%20Informaci%C3%B3n%20y%20Comunicaci%C3%B3n%20para%20los%20Sistemas%20Administrativos%20Empresariales/SISTEMAS%20ADMINISTRATIVOS.pdf

http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/013381/013381_Cap5.pdf

http://isabeldiazgarcia.blogspot.mx/

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Bibliografiahttp://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/diseno-de-organizacion.htm

http://www.itvillahermosa.edu.mx/docs/oferta/inggestion/temario2009/6semestre/AE-15%20Diseno%20Organizacional.pdf

http://www.psicologia-online.com/pir/los-estilos-cognitivos.html

http://www.cca.org.mx/profesores/cursos/cep21/modulo_2/estilos_cognitivos.htm

http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm