t1 balanced scorecard
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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE
SAN MARCOS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TEMA:
BALANCED SCORECARD
PROFESOR: Ing. Villanueva Herrera, José
INTEGRANTES:
Carmen Narrea Josselyn 03170024
Marín Muñoz Marilyn 03170083
Ciudad universitaria, noviembre de 2008
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INDICE
Página1. Definición.........................................................................................................32. Estándares funcionales..................................................................................33. Perspectivas....................................................................................................4
3.1. Perspectiva del Cliente o Consumidor.........................................................43.2. Perspectiva Interna............................................................................................43.3. Perspectiva de la innovación o aprendizaje...............................................53.4. Perspectiva Financiera.....................................................................................53.5. Proceso General de Construcción de un Balanced Scorecard y aplicabilidad....................................................................................................................6
4. Objetivos e Indicadores Estratégicos...........................................................75. Alineación Estratégica y Planificación..........................................................76. Mapas Estratégicos: Relaciones Causa – Efecto.........................................87. Empresas que han realizado la implantación de Balanced Scorecard:......10
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Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
1. DefiniciónEs una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
2. Estándares funcionales
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3. Perspectivas
El uso de Balanced Scorecard impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de una organización. El Balanced Scorecard permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
El Balanced Scorecard permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:
3.1. Perspectiva del Cliente o Consumidor¿Qué esperan de la empresa?El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
3.2. Perspectiva Interna¿En qué podemos destacarnos?¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.
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3.3. Perspectiva de la innovación o aprendizaje¿Qué se debe continuar mejorando?La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
3.4. Perspectiva Financiera ¿Qué esperan los accionistas?Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del Balanced Scorecard contribuye en mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.
Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente.
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3.5. Proceso General de Construcción de un Balanced Scorecard y aplicabilidad
La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente.El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
La metodología general para construir un Balanced Scorecard parte de la definición de la Visión y Misión de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los Objetivos Organizacionales, a los cuales se les determina de periodo y metas.Sobre dichos Objetivos Organizacionales se plantean las estrategias que conducirán al logro de los mismos.
A cada una de estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los indicadores de control necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
De lo expuesto podemos deducir que el Balanced Scorecard pretende ir más allá del clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización.
El Balanced Scorecard pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Además, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos.
Otras aportaciones del Balanced Scorecard que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de formación, de gestión participativa, de motivación e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia. Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y la calidad.
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4. Objetivos e Indicadores Estratégicos
En el Balanced Scorecard los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers).
El Balanced Scorecard proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia consensuada.
Es importante insistir en que el Balanced Scorecard se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. La información financiera tradicional no ofrece información sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado.
Sin embargo, el Balanced Scorecard concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.
5. Alineación Estratégica y Planificación
La adaptación del Balanced Scorecard a la unidad de negocio resulta fácilmente esquematizable.
La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de acción a largo plazo).Se hace muy importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome measures) ---> perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos resultados (performance drivers) ---> perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser representada en un BSC.
Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener en cuenta:
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• Sin un sistema que conjugue una visión integral de la empresa es prácticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica. • No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas décadas, por lo que los procesos industriales están evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades. 6. Mapas Estratégicos: Relaciones Causa – Efecto
Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.
El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.
Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización.
Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
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Con el anterior ejemplo se señala que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, se debe tener considerar varias Líneas estratégicas. Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar lo siguiente: La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante.
Y, en último término y en el caso -general- de las empresas con ánimo de lucro, ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.
BSC balanceado
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7. Empresas que han realizado la implantación de Balanced Scorecard
IBS Technologies es una empresa de ingeniería dedicada al desarrollo de proyectos en Telecomunicaciones, Telemática y desarrollo de aplicaciones en software de comunicaciones para entornos de telefonía móvil, fija, VoIP/ToIP y otros, proporcionando soluciones a medida para cada cliente.
La empresa inicia actividades en el año 2006, implementando soluciones tecnológicas, las cuales cuentan con el respaldo de 10 años de experiencia de su personal en el mercado local e internacional en redes móviles fijas, Networking y VoIP.
MISION
“Proporcionar soluciones a las necesidades de comunicación y aprendizaje en el entorno de la telecomunicación a nuestros clientes, manteniendo una relación beneficiosa con nuestros proveedores, asociados y la sociedad.”
VISION
“Alcanzar el liderazgo en el mercado nacional e internacional de las telecomunicaciones con personal capacitado y especializado asegurando la competencia con integridad y responsabilidad en el ámbito económico, social y ambiental”
VALORES Compromiso y orientación a los clientes. Buen trato y desarrollo de recursos humanos. Ética en el cumplimiento con la ley. Comunicación fluida entre el equipo humano. Aprendizaje conjunto Comunicación participativa
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PerspectivaObjetivos Estratégicos
GeneralesObjetivos Estratégicos Específicos
FinancieraGenerar valor agregado de la empresa
Incrementar la Rentabilidad para los Dueños
Incrementar la Rentabilidad del Negocio
Cliente
Mejorar el posicionamiento en el mercado
Aumentar y mejorar la publicidad de la empresa
Aumentar el número de clientes
Fomentar la participación en eventos tecnológicos
Satisfacer al clienteIncrementar la aceptación de los productos y servicios
Procesos Internos
Fortalecer la línea de capacitación
Conocer a la competencia directa en esta línea.
Establecer programas y promociones.
Expandir participación en el mercado mediante nuevos locales para las capacitaciones.
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Implementar arquitectura orientada a servicios
Mejorar, estandarizar y optimizar los procesos
Mitigar el impacto del cambio tecnológico.
Gestión Ambiental y
Social
Minimizar el Impacto Ambiental
Establecer instalaciones mimetizadas
Promover el uso eficiente de energía
Establecer programas de Gestion de desechos y residuos
Incrementar la participación social
Brindar programas gratuitos de educación a escolares
Aprendizaje y
Crecimiento
Mejorar la gestión del talento humano
Evaluar constantemente al personal
Capacitar a los colaboradores de IBS.
Fortalecer la cultura organizacional
Desarrollar y dar a conocer el código de valores de la empresa.
Desarrollar e implementar metodología para evaluación periódica de clima laboral.
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MAPA ESTRATÉGICO
Mapa Estratégico de IBS TechnologiesG
estio
n S
ocia
l y A
mbie
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l
Ge
stio
n S
ocia
l y A
mbie
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ncie
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ren
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cesos
Pro
cesos
Clie
nte
Clie
nte
Meta
Tri
ple
R
esulta
do
Meta
Tri
ple
R
esulta
do
Generar valor mejorando la gestión ambiental
Generar valor económico de manera sostenibleGenerar valor mejorando
la gestión social
Generar Valor Agregado del la Empresa
Implementar arquitectura orientada a servicios
Satisfacer al Cliente
Mejorar la Gestion del Talento Humano
Mejorar el posicionamiento de
Mercado
Fortalecer la Cultura Organizacional
Minimizar el impacto ambiental Incrementar la
participacion social
Fortalecer la Linea de Capacitacion
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MATRIZ ESTRATÉGICA
Perspectiva
Objetivos Estratégicos Generales
Objetivos Estratégicos Específicos
Responsable Principal
Nombre responsa
bleIndicador
Unidad
FinancieraGenerar valor agregado de la empresa
Incrementar la Rentabilidad para los Dueños
Gerencia de Administraci
ón
Roxana Vilchez
ROE %
Incrementar la Rentabilidad del Negocio
Gerencia de Administraci
ón
Roxana Vilchez
ROI %
Cliente
Mejorar el posicionamiento en el mercado.
Aumentar y mejorar la publicidad de la empresa
Gerencia Comercial
José Gallardo
% Ingresos provenientes de
nuevos segmentos de
mercado objetivos
%
Aumentar el número de clientes
Departamento Ventas
Diana Vilchez
% nuevos clientes /
clientela total %
Fomentar la participación en eventos tecnológicos
Gerencia Comercial
José Gallardo
% nuevos clientes vía
acción promocional
%
Satisfacer al clienteIncrementar la aceptación de los productos y servicios
Gerencia Comercial
José Gallardo
Nivel de atención
personalizada%
% de incidencias o
defectos en los productos
%
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Fuentes de verificación
Línea Base
Metas Acción Estratégica
2007 2008 2009 2010 2011Informes de rentabilidad semestral
-11.60% 1% 3% 5% 7%Mejorar los resultados acumulados
Informes de rentabilidad semestral
9.20% 10% 12% 14% 16%Usar en mayor grado los activos disponibles
Informe de participación en el mercado semestral
10% 15% 30% 50% 80%Establecer programas de promociones .
Informe de participación en el mercado semestral
5% 9% 15% 20% 40%
Desarrollar propuestas para aumentar la participación en el mercado
Informe de participación en el mercado semestral
0% 5% 10% 15% 18%
Participar y/o patrocinar eventos tecnológicos
Informe de gestión de Gerencia Comercial semestral
50% 60% 70% 80% 90%Atender de forma personalizada a cada cliente.
Informe de gestión de Gerencia Comercial semestral
4% <3% <1% 0% 0%
Implementar pruebas de calidad al producto.
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Procesos Internos
Fortalecer la línea de capacitación
Conocer a la competencia directa en esta línea.
Gerencia Comercial
Roxana Vilchez
Horas en investigación
Establecer programas y promociones.
Gerencia Comercial
Roxana Vilchez
Matriculados por Programa y/o Promoción
Expandir participación en el mercado mediante nuevos locales para las capacitaciones.
Gerencia Comercial
Roxana Vilchez
Nro de locales dedicados a la línea de capacitación
Implementar arquitectura orientada a servicios
Mejorar, estandarizar y optimizar los procesos
Departamento I&D
Jesús Vilchez
Nivel de avance en el mapeo de procesos
Nivel de avance procesos mejorados
Mitigar el impacto del cambio tecnológico.
Departamento I&D
Jesús Vilchez
N° adquisiciones HW y SW
Gestión Ambiental y Social
Minimizar el Impacto Ambiental
Establecer instalaciones mimetizadas
Departamento I&D
Jesús Vilchez
N° torres de emisión/recepción sin notoriedad en el lugar
Promover el uso eficiente de energía
Departamento I&D
Jesús Vilchez
N° de Servidores verdes/ N° de Total de Servidores
Establecer programas de Gestion de desechos y residuos
Departamento I&D
Jesús Vilchez
N° de dispositivos elecotronicos reciclados N° de de
contenedores(azul,verde,amarillo,gris)
Incrementar la participación social
Brindar programas gratuitos de educación a escolares
Departamento RR.HH
José Gallardo
N° de Colegios visitados
N° de Horas de Capacitación brindadas a colegios
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HorasInforme de Investigación mensual
0 96 192 240 240 3.1Desarrollar programa de investigación de mercados
%Registro de Inscripciones mensual
0 5% 10% 15% 20% 3.2Diseñar programas, campañas, promociones acordes a los clientes.
Unidades
Registros de Inmuebles y/o Alquileres semestral
1 2 3 4 8 3.3Elaborar propuesta de expansión de centros de enseñanzas en zonas estratégicas.
%
Informe de avance en mejora de procesos
0% 20% 80% 100% 3.4 Diseñar mapa de procesos
%
Informe de avance en mejora de procesos
0% 5% 10% 50% 100% 3.5Implementar cambios en procesos operativos y de apoyo
Unidades
Inventarios de Activos de Información semestral
12 10 8 6 4 3.6Reducir la dependencia de sistemas de información utilizados.
Unidades
Registro de servicios tecnológicos trimestral
0 2 4 6 8 4.1Elaborar propuestas tecnológicas sobre el nuevo tipo de instalación
%Registro de compras anual
0% 5% 10% 15% 20% 4.2Desarrollar propuesta de reemplazo de servidores actuales por servidores verdes
unidades
Informe de Gestion Ambiental Annual
inexistente 5 6 7 8 9Hacer inventario de dispositivos en desuso
unidades
Informe de Gestion Ambiental Annual
inexistente 4 8 8 8 8 Adquirir contenedores
UnidadesInformes de Partcipación social anual
Inexistente 2 3 4 5 4.3Programar visitas a colegios públicos
HorasInformes de Partcipación social anual
Inexistente 32 48 64 80 4.4Desarrollar programas de enseñanza dirigidos a escolares
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Aprendizaje y
Crecimiento
Mejorar la gestión del talento humano
Evaluar constantemente al personal
Departamento RRHH
José Gallardo
Nivel de conocimiento en
la evaluación %
Capacitar a los colaboradores de IBS.
Departamento RRHH
José Gallardo
% de empleados capacitados con respecto al total de empleados
%
Fortalecer la cultura organizacional
Desarrollar y dar a conocer el código de valores de la empresa.
Departamento RRHH
José Gallardo
Nivel de conocimiento de
la cultura organizacional
%
Desarrollar e implementar metodología para evaluación periódica de clima laboral.
Departamento RRHH
José Gallardo
Nivel de aceptación de
los clientes internos
%
Informe de evaluación trimestral
Inexistente 50% 70% 80% 90% 5.1Implementar sistema de evaluación del personal.
Informe de evaluación trimestral
Inexistente 30% 50% 80% 100% 5.2Desarrollar y diseñar plan de capacitación
Informe de encuestas semestral
Inexistente 60% 70% 90% 100% 5.3Elaborar programa de encuestas formuladas en base al código de valores
Informe de encuestas semestral
Inexistente 50% 60% 70% 90% 5.4Elaborar programa de encuestas formulada en base al clima laboral
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ESCUELA UNIVERSITARIA DE TURISMO LANZAROTE
MISION“La Escuela Universitaria de Turismo Lanzarote se concibe como un centro universitario comprometido conla mejora continua de la calidad y sostenibilidad del destino insular, participando en su diseño y gestión estratégica a través de la formación integral de profesionales del turismo capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno, a traves del fomento de la generación, aplicación y difusión del conocimiento, así como a través de la realización directa de actividades encaminadas al fomento de la sostenibilidad razonada de nuestro entorno natural, social y económico”
VISION“Pretendemos constituir un centro de referencia dentro de la Universidad de las Palmas de Gran Canaria, reconocido dentro y fuera de Canarias por el prestigio académico de nuestros profesores, por la formación integral de nuestros titulados, por la profesioanlidad del trabajo de nuestro personal de administración y servicios, por a pertinencia de nuestras acciones de impacto social, y por la excelente relación con todos los grupos de interés”.
ADAPTACION DEL MODELO
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MAPA ESTRATÉGICO DEFINITIVO
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MISIONProporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y más compasiva atención posible, así como destacar en comunicaciones.
MAPA ESTRATÉGICO DEFINITIVO
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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PUERTOS DEL ESTADO
27 Autoridades Portuarias, como entidades de derecho público con personal jurídica y patrimonio propios independientes de los del Estado Español, que incorporan dentro de su responsabilidad de gestión a 45 puertos de interés general
MISIONGarantizar la actividad portuaria, directa o indirectamente, promoviendo la excelencia en la gestión y prestación de servicios, con la finalidad de contribuir al desarrollo económico- social nacional y de las CCAA en las que se asienta.
PROCESO DE PLANIICACION ESTRATEGICA EN EL SISTEMA PORTUARIO
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LINEAS ESTRATÉGICAS
La Autoridad Portuaria debe liderar los esfuerzos de la comunidad portuaria para conseguir el crecimiento económico del Puerto. Principalmente mediante: la captación de nuevos tráficos (diversificación), la consolidación de los actuales, y su fidelización a través de la oferta de nuevos servicios, la mejora de la calidad, la política de precios, el desarrollo del marketing portuario y la potenciación de las inversiones de la iniciativa privada.
Diversificación de tráficosFidelizacionCalidadMarketing
CRECIMIENTO
La Autoridad Portuaria debe favorecer la excelencia en la operación de la actividad portuaria optimizando todos sus procesos, controlando y coordinando todas las actividades, para que se ofrezca un servicio competitivo, fiable y de calidad, con un coste eficiente y unos niveles de seguridad y de respeto medioambiental excelentes.
EXCELENCIA OPERATIVA
• Servicio global competitivo.• Fiabilidad y calidad.• Optimización de recursos.• Ejecución de procesos.
El desarrollo de la Autoridad Portuaria debe hacerse con base en la autosuficiencia económica, basada en el aumento de los ingresos y la optimización de los costes de forma que se minimice el endeudamiento.
AUTOSUFICIENCIA ECONOMICA
• Incremento de ingresos.• Optimización de costes.
Optimizar el crecimiento sostenible del sistema a través de una excelente gestión de inversiones que mejoren las infraestructuras portuarias (evitando la sobrecapacidad del sistema) y potenciando la financiación privada a la actividad portuaria.
OPTIMIZACION DE INFRAESTRUCTURAS
• Gestión excelente de inversiones.• Potenciación de la inversión privada.
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ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO
Conseguir el respaldo activo del entorno socio-económico a través del respeto del medioambiente y de la oferta de servicios de valor a la sociedad.
INTEGRACION EN EL ENTORNO
• Respeto al medioambiente.• Oferta de servicios de valor a lasociedad.
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