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ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS,
ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN FINANCIERA PARAAPLICAR EN LA CLNICA ALEMANIA
AUTOR: MARA DE LOURDES ALBN RAMOS
Tesis presentada como requisito previo a la obtencin delttulo de:
INGENIERA EN FINANZAS, CONTADORA PBLICA -AUDITORA
Ao 2010
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ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO
INGENIERA EN FINANZAS, CONTADORA PUBLICA - AUDITORA
DECLARACIN DE RESPONSABILIDAD
Mara de Lourdes Albn Ramos
DECLARO QUE:
El proyecto de grado denominado Diseo de un Modelo de Gestin
Financiera para aplicar en la Clnica Alemania, ha sido desarrollado con
base a una investigacin exhaustiva, respetando derechos intelectuales de
terceros, conforme las citas que constan al pie de las pginas
correspondiente, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografa.
Consecuentemente este trabajo es mi autora.
En virtud de esta declaracin, me responsabilizo del contenido, veracidad y
alcance cientfico del proyecto de grado en mencin.
Sangolqu, marzo 2010
Mara de Lourdes Albn Ramos.
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ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO
INGENIERA EN FINANZAS, CONTADORA PUBLICA - AUDITORA
CERTIFICADO
Eco. Galo Soria e Ing. Jos Morales
CERTIFICANQue el trabajo titulado Diseo de un Modelo de Gestin Financiera para
aplicar en la Clnica Alemania, realizado por Mara de Lourdes Albn
Ramos, ha sido guiado y revisado peridicamente y cumple normas
estatuarias establecidas por la ESPE, en el Reglamento de Estudiantes de la
Escuela Politcnica del Ejrcito.
El mencionado trabajo consta de un documento empastado y un disco
compacto el cual contiene los archivos en formato porttil de Acrobat (pdf).Autorizan a Mara de Lourdes Albn Ramos que lo entregue a Dr. Rodrigo
Aguilera, en su calidad de Director de la Carrera.
Sangolqu, marzo 2010.
Eco. Galo Soria Ing. Jos MoralesDIRECTOR CODIRECTOR
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ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO
INGENIERA EN FINANZAS, CONTADORA PUBLICA - AUDITORA
AUTORIZACIN
Yo, Mara de Lourdes Albn Ramos
Autorizo a la Escuela Politcnica del Ejrcito la publicacin, en la biblioteca
virtual de la Institucin del trabajo titulado Diseo de un Modelo de Gestin
Financiera para aplicar en la Clnica Alemania, cuyo contenido, ideas y
criterios son de mi exclusiva responsabilidad y autora.
Sangolqu, marzo 2010
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Mara de Lourdes Albn Ramos.
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DEDICATORIA
Quiero dedicarle este trabajo, a Dios que me ha dado la vida, fortaleza y
sabidura para terminar este proyecto de investigacin.
A mis Padres por estar ah cuando ms los necesit; quienes me han
enseado a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni
desfallecer en el intento. Me han dado todo lo que soy como persona, mis
valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeo, y todo ello con unagran dosis de amor y sin pedir nunca nada a cambio; pero en especial a mi
madre por su ayuda y constante cooperacin.
A mis hermanos Patricio y David, quienes con su apoyo y cario, me
alentaban para seguir adelante.
A mis abuelitos quienes con su sabidura y paciencia supieron alentarme enlos momentos difciles de mi vida y con sus consejos hicieron que mi camino
sea ms fcil de transitar.
Mara de Lourdes Albn Ramos.
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AGRADECIMIENTO
A mi director Eco. Galo Soria y a mi codirector Ing. Jos Morales, por su
gua, apoyo y respaldo durante la elaboracin de la presente tesis, para que
con sus conocimientos y experiencias llegue a un buen final.
A mis profesores, por todos los conocimientos brindados durante estos cinco
aos de formacin profesional, en los cuales entregaron su mayor esfuerzo
por entregar al pas profesionales de excelencia.
A todos mis amigos por todo el nimo, paciencia, por confiar y creer en m, y
sobre todo por su valiosa amistad, con los que comparto las mismas
experiencias y nos ponemos el hombro cada vez que se necesita, por su
apoyo y nimo en cada etapa que se pasa y viene a lo largo de estos aos
de estudio.
Mara de Lourdes Albn Ramos.
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TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. 1
EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................ 3
CAPITULO I
ANALISIS DEL SECTOR SALUD A NIVEL NACIONAL
1.1. INTRODUCCION .............................................................................. 5
1.2 PROBLEMTICA ACTUAL EN EL SECTOR PBLICO Y SECTOR
PRIVADO .................................................................................................... 61.2.1 ANLISIS COMPARATIVO SECTOR PBLICO Y SECTOR
PRIVADO ...................................................................................................................... 7
1.2.1.1 ESTADSTICA DE PACIENTES ATENDIDOS............................ 7
1.2.1.2 REA DE COBERTURA HOSPITALARIA.................................... 9
1.2.1.3 PROYECCIN DE CRECIMIENTO.............................................. 10
CAPITULO II
ANALISIS SITUACION DE LA EMPRESA
2.1 LA EMPRESA ................................................................................ 15
2.2 RESEA HISTRICA .................................................................... 15
2.3 BASE LEGAL ................................................................................ 16
2.4 REA DE COMERCIALIZACIN .................................................. 17
2.5 ANLISIS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ...................... 19
2.5.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO.............................................. 19
2.5.2 CONTROL INTERNO................................................................................. 24
2.5.3 POLTICA ORGANIZACIONAL............................................................... 25
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2.5.4 PROCESO DE PLANIFICACIN........................................................... 26
2.5.5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL.......................... 28
2.6 RECURSOS HUMANOS ................................................................ 30
2.6.1 NMERO DE EMPLEADOS.................................................................... 30
2.6.2 SELECCIN DE PERSONAL ................................................................. 31
2.6.3 CAPACITACIN Y MOTIVACIN......................................................... 32
2.7 GESTION FINANCIERA ................................................................ 33
CAPITULO III
FUNDAMENTACIN TERICA
3.1 GESTIN FINANCIERA: GENERALIDADES. .............................. 38
3.1.1 CONCEPTO .................................................................................................. 39
3.1.2 OBJETIVOS DE LA GESTIN FINANCIERA.................................... 40
3.1.3 LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIN FINANCIERA PARA EL
EMPRESARIO: ............................................................................................................... 41
3.2 ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO ....................... 41
3.2.1 GESTIN DE TESORERA...................................................................... 42
3.2.1.1 FUNCIONES DE TESORERA....................................................... 42
3.2.1.2 CENTRALIZACIN DE LA TESORERA.................................... 44
3.2.3 CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO....................................... 45
3.2.3.1 GESTIN DE COBROS (CUENTAS POR COBRAR)............ 49
3.2.3.2 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS...................................... 57
3.2.4 GESTIN PASIVOS CORRIENTES..................................................... 62
3.3 ANALISIS FINANCIERO ................................................................ 703.3.1 GENERALIDADES...................................................................................... 70
3.3.2 MTODOS DE ANLISIS FINANCIERO............................................. 72
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3.3.3 PRECAUCIONES PARA EL USO DEL ANLISIS DE RAZONES ................... 75
3.3.4 QU ES UN INDICADOR FINANCIERO?........................................ 783.3.4.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ....................................................... 79
3.3.4.2 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO..................................... 80
3.3.4.3 INDICADORES DE ACTIVIDAD.................................................... 82
3.3.4.4 INDICADORES DE RENDIMIENTO............................................. 87
3.4 PLANIFICACIN FINANCIERA .................................................... 90
3.4.1 CONCEPTO .................................................................................................. 91
3.4.2 FLUJOS FINANCIEROS ........................................................................... 913.4.3 INFORMACIN FINANCIERA................................................................ 92
3.4.4 OBJETIVOS FINANCIEROS ................................................................... 92
3.4.5 ESTADOS PREVISIONALES.................................................................. 93
3.4.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................................ 95
3.4.7 DIMENSIN ESTRATGICA................................................................ 103
3.4.8 PLANIFICACIN INTEGRAL DE VENTAS....................................... 107
3.4.8.1 CONTROL DE VENTAS Y GASTOS RELACIONADOS...... 107
3.4.8.2 PLANIFICACIN DE LAS VENTAS EN UNA COMPAA NO
FABRICANTE .......................................................................................................... 108
3.4.9 ADQUISICIN DEL CAPITAL PARA IMPLANTAR
ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 110
3.4.10EVA ................................................................................................................ 111
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CAPITULO IV
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN FINANCIERA PARA APLICAR EN
LA CLNICA ALEMANIA.
4.1 GESTIN FINANCIERA CORTO PLAZO ................................... 120
4.1.1 CAPITAL DE TRABAJO.......................................................................... 120
4.1.2 ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR....................... 122
4.1.3 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS............................................. 124
4.1.4 ADMINISTRACIN DE PASIVOS CORRIENTES.......................... 130
4.1.5 CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO..................................... 131
4.2 GESTIN FINANCIERA LARGO PLAZO ................................... 137
4.2.1 PREPARACIN DE PRESUPUESTO DE CAPITAL..................... 137
4.2.2 EVALUACIN............................................................................................. 146
4.2.3 FINANCIAMIENTO ................................................................................... 155
4.3 MODELO DE ANLISIS FINANCIERO ....................................... 157
4.3.1 ANLISIS ESTADOS FINANCIEROS................................................ 157
4.3.2 ANALISIS RAZONES FINANCIERAS................................................ 165
4.3.2.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ..................................................... 167
4.3.2.2 Razones De Capacidad De Endeudamiento............................ 169
4.3.2.3 Indicadores De Actividad................................................................ 170
4.3.2.4 Indicadores De Rentabilidad ......................................................... 173
4.3.2.5 EVA ....................................................................................................... 178
CAPITULO V .............................................................................................. 180
CONCLUSIONES ....................................................................................... 180
CAPITULO VI ............................................................................................. 182
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RECOMENDACIONES ............................................................................... 182
BIBLIOGRAFA: ......................................................................................... 184
INDICE DE GRFICOS
Grfico No. 1: Pacientes Atendidos Desde 1997 al 2007 ............. 8
Grfico No. 2: Centros Hospitalarios Sector Pblico como SectorPrivado Ao 1997........................................................................ 10
Grafico No. 3: Centros Hospitalarios Sector Pblico Como Privado
Ao 2007 ..................................................................................... 11
Grafico No. 4: Diagrama de Pareto ........................................... 125
INDICE DE TABLAS
Tabla No. 1: Cobertura Hospilaria desde el ao 1997 al 2007 ......... 9
Tabla No. 2: Grupo A (Diagrama de Pareto) ................................ 127
Tabla No. 3: Grupo B (Diagrama de Pareto) ................................ 128
Tabla No. 4: Grupo C (Diagrama de Pareto) ................................ 129
Tabla No. 5: Ciclo de Conversin (Situacin Actual 2005-2009) .. 132
Tabla No. 6: Ciclo de Conversin (Situacin Propuesta) .............. 135
Tabla No. 7: Clculo de la Inversin Inicial ................................... 138
Tabla No. 8: Estado de Resultados (Situacin Actual) ................. 140
Tabla No. 9: Flujo Operativo (Situacin Actual) ............................ 141
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Tabla No. 10: Estado de Resultados (Situacin Propuesta) ......... 142
Tabla No. 11: Flujo Operativo (Situacin Propuesta) ................... 143
Tabla No. 12: Flujos Incrementales .............................................. 144
Tabla No. 13: Flujo Terminal ........................................................ 145
Tabla No. 14: Clculo Depreciacin Venta Equipo Nuevo ............ 146
Tabla No. 15: Clculo Capital de Trabajo ..................................... 149
Tabla No. 16: Evaluacin del Proyecto ......................................... 153
Tabla No. 17: Clculo Tasa de Descuento ................................... 154
Tabla No. 18: Cuadro Resumen de Financiamiento ..................... 156Tabla No. 19: Anlisis Vertical y Horizontal Balance General (2005-
2009) ............................................................................................ 161
Tabla No. 20: Anlisis Vertical y Horizontal Estado de Prdidas y
Ganancias (2005-2009) ................................................................ 163
Tabla No. 21: Razones Financieros ............................................. 165
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RESUMEN EJECUTIVO
El Objetivo fundamental de esta tesis es el diseo de un modelo de Gestin
Financiera en la Clnica Alemania para apoyar a la administracin en la toma
de decisiones frente a las perspectivas de crecimiento operacional que
proyectar la empresa y que posibilite la generacin y el uso adecuado de
recursos de su planificacin, a fin de mejorar los niveles de eficiencia y
rentabilidad.
En la Clnica Alemania la gestin financiera se maneja sin la utilizacin de
tcnicas adecuadas, por lo que el trabajo que se va a desarrollar pretende
plantear un Modelo de Gestin Financiera, que sirva como soporte y gua a
la administracin, acorde a las operaciones esperadas por la Clnica en el
proceso de ampliacin del negocio utilizando estrategias competitivas y
contribuyendo a un manejo eficiente de los recursos.
El presente trabajo est conformado por seis captulos, partiendo de un
anlisis de la situacin del entorno en el que desarrolla sus operaciones la
Clnica Alemania, para identificar las fortalezas, debilidades, mercado,
competencia, proveedores y clientes potenciales.
En el segundo captulo se profundizar en aspectos como: resea histrica,
base legal, rea de comercializacin, recursos humanos y gestin financiera,
siendo estos los ms importantes, que permitirn obtener una mejor visin de
la situacin actual de la Clnica.
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En el captulo tres se relaciona con la parte terica al desarrollo del modelo
de gestin financiera, se explican conceptos como: gestin financiera,
administracin del capital de trabajo, anlisis financiero y planificacin
financiera, que servirn de base para ser aplicados en el captulo siguiente.
En el capitulo cuatro se realiza la aplicacin de la teora del captulo anterior,
diseo y anlisis del modelo de gestin financiera y finalmente la simulacin
del modelo en un caso prctico, utilizando como ambiente de prueba a la
Clnica Alemania.
Terminando con los captulos cinco y seis, donde se describen las
conclusiones y recomendaciones del trabajo desarrollado, para su anlisis e
implementacin por parte de la Clnica.
Deseando que este trabajo sirva de gua y sustento tcnico para futuras
investigaciones o como un ejemplo de desarrollo de una correcta gestinfinanciera, fundamentada en conocimientos adquiridos a travs de los aos
de carrera universitaria.
Mara de Lourdes Albn Ramos.
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EXECUTIVE SUMMARY
The fundamental objective of this thesis is design a management financial
model in Clinica Alemania to support the administration to take decisions
versus operational growth prospects which will project the company and
enabling the generation and proper use of resources
planning in order to improve efficiencies and profitability.
In Clinica Alemania financial management is handled without the use ofappropriate techniques, so that the work will be developed is intended to raise
financial management model, which serves as support and guidance to
management, according to the expected operations of the clinic in the
process of expanding using competitive business strategies and contributing
to effective management resources.
This thesis are conformed of six chapters, starting from an analysis of the
situation of the environment in which they operate Clinica Alemania to identify
strengths, weaknesses, market, competition, suppliers and potential
customers.
In the second chapter will delve into issues such as: historical review, based
legal, marketing area, human resources and financial management being
these the most important, to get a better view of the situation Current Clinic.
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In chapter three is related to the theoretical model development financial
management concepts are explained as: financial management,
administration working capital, financial analysis and financial planning, which
serve as a basis for application to the next chapter.
In chapter four makes the application of the theory of the previous chapter,
design and analysis of financial management model and finally the simulation
of model in a practical case, using as a test environment in Clinica Alemania
Ending chapters five and six, which describes the conclusions and
recommendations of the work developed for analysis and implementation for
part of the Clinic.
Desiring that this work provide guidance and technical support for future
research or development as an example of sound financial management,
based on knowledge acquired through years of career university.
Mara de Lourdes Albn Ramos
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CAPITULO I
ANALISIS DEL SECTOR SALUD A NIVEL NACIONAL
1.1. INTRODUCCION
La salud es un derecho fundamental, consagrado en la Constitucin; no
obstante en la actualidad en nuestro pas, no se ha logrado satisfacer
completamente esta necesidad bsica, basta con observar las estadsticas
que reflejan que entre los aos 1999 al 2007, el promedio de camas por cada1000 habitantes se encuentra entre 1,5 a 1,6, lo cual refleja que en 8 aos no
ha existido prcticamente ningn incremento, a pesar de que en el mismo
estn consideradas, la accin del sector privado en esta rea.
Durante el ao 2007, segn el Anuario de Estadsticas Hospitalarias: Camas
y Egresos - INEC 2007, el nmero de casas de salud que enva informacin
sobre pacientes atendidos es de 766 de los cuales se ubican en la Regin
Sierra 351 (45,8%); en la Costa 370 (48,3%); en la Regin Amaznica 37
(4,8%); y un mnimo nmero se ubican en la Regin Insular con el 0,2% y en
Zonas No Delimitadas con el 0.7%.
De estos establecimientos hospitalarios el 68.9 por ciento son Clnicas
Particulares, el 22.3% son Hospitales Bsicos y Generales; el 3,9% son
Hospitales Especializados tanto Crnicos y Agudos y el 3,7% corresponde a
Clnicas Especializadas.
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1.2 PROBLEMTICA ACTUAL EN EL SECTOR PBLICO Y
SECTOR PRIVADO
El mercado de la salud exige una atencin personalizada a las necesidades
de sus clientes, lo que ocasiona que las clnicas y hospitales requieran cada
vez de mayores recursos tcnicos y personal ms capacitado.
En el Sector Pblico la calidad de servicio de salud no es la ms apropiada,
debido a la falta de recursos, problemas polticos, capacidad insuficiente,
deficientes instalaciones, falta de personal, falta equipos, carencia de
insumos y medicamentos bsicos, etc., lo cual produce una mala atencin a
pacientes, reflejada en tiempo de espera para citas mdicas y operaciones,
no entrega de medicamentos, altos ndices de morbilidad, etc., situaciones
que determinan un entorno favorable para la proliferacin de clnicas
particulares que se han incrementado sustancialmente durante los ltimos
aos, convirtindose en un mercado atractivo para los inversionistas que venen l la posibilidad de crear empresas rentables.
Lo descrito, ha determinado que el servicio de salud privado se ha enfocado
con un enfoque mercadolgico, por lo que se han desarrollado estrategias,
para incrementar la captacin de potenciales clientes, ofertando varios
servicios como es el caso de membrecas, tarjetas corporativas, tarjetas de
descuento, seguros mdicos, reas especializadas, etc., en otras palabras se
vienen haciendo del sector salud un negocio atractivo para los inversionistas.
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1.2.1 ANLISIS COMPARATIVO SECTOR PBLICO Y
SECTOR PRIVADO
1.2.1.1 ESTADSTICA DE PACIENTES ATENDIDOS
Al ao 2007, el nmero total de pacientes atendidos ascendi a 920.047, de
los cuales a travs del sector privado fueron atendidos 266.175 pacientes,
mientras en el sector pblico fueron atendidos 653.872 pacientes, los cuales
de acuerdo al grfico 1, refleja que el 29% del total de pacientes atendidos,corresponde al sector privado indicador que evidencia un importante nivel de
penetracin de este sector en el mercado de salud.
No obstante, el sector pblico mantiene una cobertura del 71%, aun cuando
presenta deficiencias en sus servicios, pero que constituye la nica
alternativa para los sectores de ms bajos recursos, debido a que la
gratuidad de la salud, ya que en los ltimos aos se ha incrementado el
nmero de salud en reas rurales.
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Grfico No. 1: Pacientes Atendidos Desde 1997 al 2007
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos 2007
Elaborado por: Mara de Lourdes Albn
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1.2.1.2 REA DE COBERTURA HOSPITALARIA
Tabla No. 1: Cobertura Hospilaria desde el ao 1997 al 2007
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos 2007
Elaborado por: Mara de Lourdes Albn
De acuerdo a la informacin que consta en la tabla 1, la cobertura
hospitalaria en Ecuador se encuentra focalizada bsicamente en las
provincias de Guayas y Pichincha, en donde se concentra el 53,1%, de lasatenciones a pacientes, factor que se explica a la densidad demogrfica de
las provincias, a la presencia de mejores servicios de salud, al presupuesto
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insuficiente asignado a las provincias ms pequeas, debiendo destacarse
que con relacin al ao 2007 no han existido variaciones significativas, pues
la cobertura en estas dos provincias acendi al 55,8%, mientras que la
participacin de las otras provincias, fue del 46,9%, ampliandose del 44,2%
al 46,9%. Las provincias con menor nmero de cobertura de acuerdo al nivel
de pacientes atenditos son: Bolvar, Orellana, Zamora Chinquipe, Napo,
Pastaza,
1.2.1.3 PROYECCIN DE CRECIMIENTO
Grfico No. 2: Centros Hospitalarios Sector Pblico como Sector
Privado Ao 1997
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos 2007Elaborado por: Mara de Lourdes Albn
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Grafico No. 3: Centros Hospitalarios Sector Pblico Como Privado Ao
2007
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos 2007
Elaborado por: Mara de Lourdes Albn
El creciente nmero de establecimientos pblicos como privados en el sector
de la salud, va de la mano del nmero de habitantes, de acuerdo a
estadsticas del INEN en el ao 1997 existieron en el Ecuador 511 centros
hospitalarios con una poblacin de 11.772.871, en el ao 2001, 634 centros
con una poblacin de 12.479.924 y en el ao 2007 se registran 766 centros
con una poblacin de 13.605.485, de los cuales al sector privado pertenecen
562 y al sector publico 204 centros.
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Haciendo un anlisis comparativo de la evolucin de la poblacin del ao
1997 (11.772.871) y la poblacin en el 2007 (13.605.485), podemos deducir
que la poblacin aumento en 1.832.614 que representa el 13 % en 10 aos
dndonos un incremento aproximado del 1.3% anual en cuanto a poblacin.
Igualmente del nmero de centros hospitalarios tenemos los siguientes
datos; en el ao 1997 (511 centros) de estos 332 privados y 179 son
pblicos, en el ao 2007 (766 centros) de los cuales al sector privado
pertenecen 562 y al sector publico 204 centros, con esta informacinpodemos realizar un anlisis de su evolucin, obteniendo que en 10 aos ha
existido un aumento de 255 que representa el 34% aproximadamente si esto
dividimos para 10 aos tenemos un aumento anual del 3.4 % en centros de
salud (3% de aumento para el sector privado, y 0.4 % para el sector pblico),
indicadores superiores al crecimiento de la poblacin.
En la actualidad el sector privado experimenta un marcado crecimientoproducido por el abandono al cual ha sido sometido la salud pblica,
convirtiendo al sector privando en verdaderas empresas con el afn de
generar ganancias por lo cual su mercado se dirige hacia las personas de
ingresos medios y altos, mediante la aplicacin de estrategias como
colocacin de centros mdicos en centros comerciales, lugares de
concentracin masiva, alianzas con empresas de seguros, entre otras.
Todas estas tcnicas aplicadas por las empresas privadas han
desencadenado que actualmente participen en alrededor del 73% en lo que
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a centros hospitalarios se refiere, entonces no es extrao que su deseo
expansionista vaya en aumento y al par de unos aos esta cifra se vea
superada, aun cuando en nmero de pacientes, seguir siendo los centros
pblicos los de mayor cobertura debido a que no todos los pacientes, por su
nivel de ingreso pueden acceder a la salud privada.
Por el otro lado el sector pblico lucha por no tener que cerrar centros de
atencin debido a la falta de presupuesto, polticas claras que permitan
brindar servicio de calidad y los centros existentes no se vean saturados porel aumento de nmero de pacientes que desean utilizar sus servicios no
necesariamente por la calidad ofrecida sino por la gratuidad, no podemos
dejar de reconocer la labor emprendida en los ltimos aos por el gobierno y
la constitucin que promueven la gratuidad de la salud como derecho
fundamental, lastimosamente la realidad es totalmente diferente
ocasionando que el crecimiento de este sector se vea truncado en su
aspiracin de llegar a la mayor cantidad de poblacin ecuatoriana.
CONCLUSION
El sector pblico ha realizado grandes esfuerzos por mejorar el servicio de
salud que brinda a sus pacientes, implementando nuevas unidades mviles,
creando nuevos centros de salud y hospitales, ampliando su cobertura. Sin
embargo su esfuerzo no ha sido lo suficiente, debido al aumento de la
poblacin que hace uso de este servicio.
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Por otro lado la salud privada se ha enfocado mercadolgicamente logrando
ampliar su participacin en el mismo, desarrollando estrategias para
incrementar la captacin de potenciales clientes, ofertando varios servicios
como es el caso de membrecas, tarjetas corporativas, tarjetas de descuento,
seguros mdicos, reas especializadas, etc., en otras palabras se vienen
haciendo del sector salud un negocio atractivo para los inversionistas.
La Clnica Alemania a pesar de encontrarse en un mercado competitivo, ha
aprovechado el entorno favorable y ha ganando un mayor posicionamientoen el mercado, lo que le ha permitido implementar nuevos servicios,
renovacin tecnolgica y mejoramiento de su infraestructura.
La clnica se enfoca en captar pacientes que no pueden acceder a clnicas
tradicionales con altos costos por sus servicios, convirtindonos en una
alternativa con menores costos sin que esto signifique menor calidad en el
servicio brindado.
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CAPITULO II
ANALISIS SITUACION DE LA EMPRESA
2.1 LA EMPRESA
El entorno favorable para el desarrollo de servicio de salud privado y el
incremento poblacional, han sido determinantes para que la clnica pueda
extender el mbito de sus operaciones, procurando brindar una atencin
medica integral y de acuerdo a su filosofa eficiente, altamente humana, concostos razonables, permanentes, que satisfagan las necesidades y
expectativas de salud a fin de aprovechar oportunidades de mercado.
Es importante sealar que para que un centro de salud privado pueda
funcionar legalmente debe cumplir con disposiciones legales vigentes de los
Estatutos, Leyes y Reglamentos del Ministerio de Salud Pblica y de
Direccin Provincial de Salud de Pichincha, aspectos que en caso de la
Clnica Alemania han cumplido permanentemente.
2.2 RESEA HISTRICA
A inicios del ao 1997 los Mdicos Tapia (hermanos) tuvieron la iniciativa de
crear una empresa que brinde un servicio de calidad, y pensaron en una
Clnica. Inicialmente la Clnica contaba con 5 enfermeras, 10 Mdicos,
equipo mdico, 4 dormitorios. Con el pasar de los aos los hermanos Tapia
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no vieron grandes frutos de esta clnica y pensaron en la alternativa de
vender la clnica o arrendarla.
Dentro de su personal de confianza se hallaba una enfermera, la misma que
demostraba gran compromiso con su funcin y sobre todo con el cliente, por
ello los mdicos Tapia le ofrecieron cederle la clnica en arriendo para que la
enfermera pueda administrarla, teniendo como ayuda los equipos y
dormitorios completos con los que contaba en esa fecha la clnica.
Siendo esta una propuesta muy tentadora para la enfermera, decidi aceptar
la oferta, para noviembre del 2003, la clnica se arrend en $2.500, dicha
enfermera empez su administracin, un ao despus la nueva
administradora vio la necesidad de invertir en su nuevo negocio por lo que
realizo un cambio completo de equipos, dormitorios y toda su infraestructura
para atraer ms al cliente.
Actualmente la Clnica Alemania todava sigue en arriendo pero para finales
del ao 2009, se espera concretar la transaccin de compra-venta de la
misma, lo cual dar inicio a una nueva etapa de crecimiento y desarrollo de
la Clnica.
2.3 BASE LEGAL
La Clnica Alemania de conformidad con los reglamentos de salud privado,
publicados en el Registro Oficial No. 882, del 27 de julio de 1979 y el manual
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de procedimientos para la aplicacin del Reglamento del Servicio de Salud
Privados, publicados en el Registro Oficial No.188, del 11 de mayo de 1989,
corresponde al Ministerio de Salud, aprobar los reglamentos internos de
organizacin funcional de los servicios privados.
Accionistas
Al realizar el traspaso de la Clnica como arriendo y estar en proceso de
compra venta, sus administradores son:
Dr. Pio Alejandro Sampertegui OntanedaLcda. Marianela Alexandra Mora Rodrguez.
2.4 REA DE COMERCIALIZACIN
Los principales servicios que ofrece la Clnica son:
Hospitalizacin
Consulta Externa
Procedimientos Quirrgicos
Cirugas de Especialidad
Farmacia
Por otro lado, en caso de no poder atender algn servicio demando por los
pacientes, la Clnica Alemania posee convenios entre mdicos, laboratorios y
clnicas a fines con el propsito de generar beneficio para ambas partes, locual se genera una comisin de alrededor del 10% dependiendo, de manera
tal que se brinde una cobertura total a los clientes.
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La Clnica Alemania para ganar una mayor participacin en el mercado utiliza
su staff de mdicos externos, el cual representa el 40%, del personal mdico.
El propsito de este grupo de mdicos que trabaja en sus consultorios
particulares o clnicas con mayor participacin de mercado, ven en la clnica
Alemania un nueva alternativa, para brindar sus servicios de ciruga y
hospitalizacin a un costo ms bajo.
Mediante este convenio se provee al mdico de los insumos y servicioshospitalarios necesarios para realizar la intervencin quirrgica, una vez
recuperado el paciente se realiza el cobro de los rubros respectivos, los
cuales en el 90% de los casos, al ser pacientes de clase media alta, son
cubiertos por seguros privados y el 10% son cancelados por el mismo
paciente.
Con este flujo de pacientes, la Clnica semanalmente realiza alrededor de 5
intervenciones quirrgicas, lo cual representa 62,5% de su capacidad de
hospitalizacin, con un mximo de 8 cirugas semanales.
Al no contar con laboratorio propio, la clnica realiza la recoleccin de
muestras de los pacientes, para enviarlas a laboratorios aliados, con los
cuales existe un periodo de pago de 30 das, suficientes para realizar el
cobro y pagar los servicios recibidos, cuyo monto aproximado es de $700,00
mensuales.
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Cobertura
La cobertura de la clnica no se basa en su ubicacin geogrfica, ya que el
depender de mdicos externos con consultorios en diversos barrios,
ciudades y provincias del pas, como fuente proveedora de pacientes, su
cobertura se extiende a nivel nacional.
2.5 ANLISIS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
2.5.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Tal como se describi en el numeral 2.3, los ingresos que genera la empresa
provienen por convenios entre mdicos externos, laboratorios y clnicas a
fines, atrayendo pacientes convirtiendo al servicio de hospitalizacin en el
mayor rubro de ingresos para la Clnica.
Las comisiones varan de acuerdo al grupo al que pertenecen:
Mdicos Especialistas: Honorarios + 10% del costo dehospitalizacin
Mdicos Externos: 5% del valor de cada consulta.
Laboratorios: 7% sobre el valor mensual de los exmenes.
Servicios especializados en clnicas a fines: 4% sobre el valor
mensual facturado.
El personal de la Clnica ha desarrollado un anlisis FODA que ha servido de
base para la formulacin de su direccionamiento estratgico, el cual se
sintetiza en:
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FORTALEZAS
Atencin personalizada
Personal suficiente
Precios cmodos
No se mantiene jerarquas
OPORTUNIDADES
Creacin de nuevos laboratorios
Atraer ms pacientes en un mercado creciente
DEBILIDADES
Rotacin constante de personal de enfermera
No posee pacientes propios, sus mdicos son proveedores de
pacientes
Medios de diagnsticos (Rayos X y Laboratorios)
AMENAZAS
Competencia directa (Clnica SINAI Center)
Clnica San Gabriel
Mediante el anlisis FODA elaborado por la clnica, determina que sus
principales fortalezas constituye la atencin personalizada que brindan a sus
pacientes; sin embargo determina como una debilidad importante, la
rotacin que existe en su personal operativo, lo cual provoca que personaluna vez capacitado abandone la clnica. Por otro lado la clnica determina
que es una oportunidad importante para el giro de su negocio, el captar
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mayor porcentaje de pacientes, basndose en sus precios cmodos,
dejando de depender de los pacientes trados por mdicos externos.
La creacin de nuevas reas como Rayos X, Laboratorios, se convierte en
una nueva alternativa colocando a la Clnica Alemania en un nivel mayor
competitivo, con respecto a sus similares como la Clnica SINAI Center quien
es su competidor directo.
Con el anlisis FODA realizado anteriormente la Clnica ha formulado lasiguiente misin, visin, objetivos, principios y valores, que se exponen a
continuacin:
Misin Clnica Alemania
La Clnica Alemania es una institucin privada, creada para la atencin de la
salud humana, que se caracteriza por la prestacin de servicios mdicos,
que brindamos a todos los usuarios, enmarcados en estndares de calidad,
tanto en rea de salud ambulatoria, emergencia y en la de hospitalizacin.
Aplicamos siempre los conceptos de excelencia en el servicio, eficacia en la
gestin y calidez personalizada en la atencin, todo dentro de un marco de
respeto a los principios ticos, con el apoyo de una tecnologa de punta y
servicio de profesionales altamente capacitados en las diversas
especialidades de la medicina
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Visin Clnica Alemania
La Clnica Alemania debe diferenciarse de las dems por la calidad, calidez y
eficacia en los servicios profesionales que brinda.
Trabajamos para ser la entidad de salud privada ms equipada y de un
renombre sobresaliente del sector, as como tambin, crecer en todos los
aspectos y llegar a ser una institucin que abarque la atencin de la mayor
cantidad de usuarios posibles, siendo una entidad de salud, cuyos precios
estn al alcance de todas las personas, sin importar su estatus
socioeconmico.
Objetivos Empresariales Clnica Alemania
Brindar servicios de salud en Prevencin, Diagnstico, Tratamiento
y Rehabilitacin con excelencia, calidad y calidez
Producir y prestar servicios de salud, atencin mdica integral con
servicio social y permanente, con condiciones de calidad, eficiencia
y oportunidad, de forma que permita satisfacer las necesidades de
los usuarios y sus expectativas frente al servicio.
Procurar la superacin mdico cientfica constante, para brindar una
mejor atencin al pblico.
Procurar un progreso econmico justo del propietario
Colaborar con los programas de salud pblica que realiza el
Ministerio de Salud Pblica a travs de la Direccin Provincial de
salud de Pichincha y la respectiva rea de Salud.
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Principios y Valores Clnica Alemania
Honest idad e Integridad:
Promovemos entre nuestros trabajadores el cumplimiento de una conducta
social y profesional de acuerdo con los principios ticos reconocidos
mundialmente.
Prior idad a la vida y func in del indiv idu o:
Utilizamos todos los recursos disponibles para garantizar y preservar la salud
fsica y mental de nuestros usuarios y su reincorporacin a su entornofamiliar y productivo respetando los derechos del mismo.
No discr im inacin:
Brindamos servicios de salud respetando la dignidad humana sin distincin
de sexo, raza, religin, afiliacin poltica y/o condicin socio-econmica.
Es tnd ares de c ui dad o mdi co act ual izado :
Aplicamos los procedimientos de atencin universalmente aceptados en la
comunidad acadmica y cientfica basados en un programa costo-efectivo,
empleando una tecnologa de punta que promueva una pronta recuperacin
integral del paciente de acuerdo con las Normas de Calidad documentadas.
Comprom iso e ident i f icac in:
Dirigimos nuestros esfuerzos de manera que la relacin empresa-fuerza
laboral tenga metas y objetivos comunes para cumplir con la visin y misinteniendo como base una responsabilidad compartida.
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Si bien la clnica cuenta con una Planificacin estratgica que direccione su
gestin, la misma no se articula integralmente a todas las operaciones del
negocio, toda vez que no se ha complementado con la formulacin de planes
operativos y planes financieros que permitan valuar sistemticamente el
cumplimiento de las metas formuladas en este plan
2.5.2 CONTROL INTERNO
La empresa no posee un apropiado control interno en todas las operaciones
del negocio, bsicamente los procesos de control se concentran en el ms
importante que es de la hospitalizacin.
Para este efecto se manejan Plantillas de Hospitalizacin previas para el
ingreso de pacientes, una vez recuperado el paciente se traspasan los
valores ingresados manualmente a una plantilla predestinada para la
cancelacin de la hospitalizacin realizada.
Analizando el flujo de hospitalizacin, se not algunas deficiencias en el
traspaso de informacin de la plantilla de hospitalizacin a la plantilla de
cancelacin, al ser un proceso manual pueden producirse errores que
afectan tanto a la clnica como al paciente, reflejando una mala imagen sobre
los servicios que ofrece la clnica.
Los controles para inventario se lo realizan mediante plantilla en Excel ykardex, y el inventario que se realiza mensualmente en farmacia.
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Poseen el programa de anexos transaccionales y su contabilidad se las lleva
en formatos de Excel.
Analizando el control de inventarios, notamos algunas deficiencias en el
manejo de farmacia, al ser un proceso manual pueden producirse errores en
el manejo de stocks, acarreando un desabastecimiento o exceso en la
adquisicin de insumos.
2.5.3 POLTICA ORGANIZACIONAL
La clnica posee el Reglamento Interno, el mismo que detalla las normas y
leyes en las que se debe regir la clnica, posee la descripcin de la clnica en
misin, visin, objetivos y funciones generales del personal, a ms de la
descripcin de las funciones de los servicios que esta oferta, presenta la
normas y dems disposiciones generales en las que se debe regir la clnica
como tal, manejo de desechos, y disposiciones generales, en base a
presentacin de informes, estipula la revisin y actualizacin del Reglamento
Interno y su vigencia.
El ejemplar del Reglamento Interno de Organizacin Funcional de la Clnica
Alemania, fue actualizado el 3 de Junio del 2009 segn resolucin No.
0000075,
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El documento en referencia es muy explicito respecto a la normativa de
operaciones, pero no as para normar cabalmente, la gestin de recursos
humanos y la gestin financiera.
2.5.4 PROCESO DE PLANIFICACIN
La administracin de la clnica posee un mecanismo de planificacin anual
analizando ingresos y egresos, necesidades urgentes, define prioridades
para realizar inversiones que permitirn a la clnica poseer recursos para
nuevos proyectos.
Las necesidades son evaluadas en base a los casos atendidos durante el
ao y que requieran de una mayor atencin, siendo posibles variables como
mayor demanda de pacientes en un rea determinada, necesidad de
implantacin de nuevos servicios, modernizacin de instalaciones y equipos.
Todas estas necesidades son recopiladas en reuniones con el personal de la
clnica cada 6 meses en base a sus necesidades.
Al ser una clnica pequea, sus administradores mantienen anualmente una
planificacin sobre las metas y objetivos que desean alcanzar para el
siguiente periodo, se analiza los ingresos y egresos registrados, tomando
decisiones de inversin que permitirn a la clnica poseer recursos para
nuevos proyectos.
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Anualmente los miembros de la clnica cumplen con los objetivos propuestos
tomando como ejemplo la adquisicin de una nueva incubadora y
remodelacin de estructura de la empresa.
El proceso de planificacin llevado en la forma descrita determina una
debilidad importante en la gestin administrativa, toda vez que el mismo se
ha concentrado bsicamente en el diseo del plan estratgico y la
determinacin parcial de algunos objetivos, pero en cambio, el mismo no se
ha integrado con planes operativos ni proyecciones financieras de corto ylargo plazo que permitan evaluar sistemticamente los logros alcanzados y
brinden una apropiada orientacin al desarrollo de sus actividades.
Planes de Contingencia internos
La Clnica al no contar con algunos servicios como: Laboratorios, Ambulancia
y Rayos X, posee convenios con instituciones que brindan estos, en el caso
del servicio de ambulancia, posee un convenio con la Clnica San Gabriel, el
costo por cada traslada es de $200,00, siendo este valor altamente
justificable en relacin al mantenimiento y compra y de una ambulancia
propia, registrndose que durante estos ltimos 6 aos de administracin se
ha empleado este servicio nicamente 2 veces.
El servicio de Laboratorio y Rayos X, al ser ms frecuente su uso la clnica
posee convenios con Clnica San Gabriel, Ecuasanitas y laboratorios que se
encuentran a sus alrededores, con los cuales se tiene convenios de pago de30 das, siendo tiempo suficiente para recuperar los valores invertidos.
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El proceso de planificacin anual que mantiene la Clnica, no maneja una
estructura especfica, las metas u objetivos son formulados dependiendo de
las ganancias o prdidas durante el ejercicio fiscal, lo que les convierte en
metas impredecibles en el largo plazo.
2.5.5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL
El diagrama organizacional de la clnica los procesos administrativos y
operativos se encuentran al mismo nivel, cuando deberan encontrarse en
diferentes niveles jerrquicos o dividirlos en organigrama administrativo y
organigrama operativo.
El comit de auditora tcnica siempre se encuentra conformado por personal
externo e independiente, motivo por el cual no debe constar dentro del
organigrama funcional de la clnica, y mucho menos a un mismo nivel
jerrquico.
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Comit deAuditora Tcnica
Comit deFarmacia
Comit de Tejidose Infecciones
DIRECCIN MDICA
Consejo Tcnico
Comit de DesechosHospitalarios
Servicios Mdicos
ServiciosAdministrativos
Servicios deSoporte Tcnico
ServiciosGenerales
Consulta Externa
Hospitalizacin
Medicina Interna
Cardiologa
Neurologa
Nefrologa
Ginecologa yObstetricia
Pediatra y Neonatologa
Traumatologa
Proctologa
Otorrinolaringologa
Fisioterapia
Fisioterapia
Ciruga General
CirugaLaparoscpica
Medicina Familia
Anestesiologa
Emergencia
Ciruga Vascular
Ciruga Plstica
Enfermera
Botiqun
Alimentacin yDiettica
Farmacia Interna
RecursosHumanos
Contabilidad y
Pagadura
Estadstica
Mantenimiento
Lavandera yRopera
Guardiana
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2.6 RECURSOS HUMANOS
2.6.1 NMERO DE EMPLEADOS
La Clnica Alemania cuenta con:
25 Mdicos (10 Mdicos ocasionales)
6 Enfermeras
7 Auxiliares
3 Mdicos Residentes
2 personas de limpieza
1 guardia
1 personal de mantenimiento
1 secretaria
1 contadora
Cabe mencionar que dentro del grupo de Mdicos un 40% de ellos no tienenun contrato en relacin de dependencia con la empresa, y que por tanto
mantienen un convenio ocasional al brindar sus servicios, este convenio,
responsabiliza al mdico con ciertas horas que debe completar en el
transcurso de la semana.
Los mdicos residentes y enfermeras son otro grupo que mantiene una
relacin laboral de 6 a 7 meses aproximadamente, durante este tiempo ellos
adquieren las habilidades necesarias para desempearse en su cargo, una
vez cumplido este tiempo el problema que afronta la clnica es la separacin
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de algunos miembros de este grupo, ocasionado por nuevas ofertas de
trabajo en empresas mdicas de mayor reconocimiento.
El personal que mantiene relacin de dependencia, posee un contrato a
plazo fijo con beneficios de ley, la contratacin de este personal ha permito
en la clnica la apertura del rea de Consulta Externa (CE), obteniendo un
flujo regular de pacientes (alrededor de 20 consultas diarias), de esta forma
la clnica se da a conocer y se espera en un futuro dejar de depender slo de
los pacientes que ingresan por mdicos externos, ganando mayor acogida enel mercado privado de la salud.
2.6.2 SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de personal en el sector salud es un tema delicado porque cada
da se lucha por salvar vidas y en cada ciruga de mayor o menor intensidad
se tiene la vida de los pacientes, debido a esto hecho la seleccin de
personal se debe realizar con mucho cuidado especialmente en reas
crticas como mdicos especialistas y asistentes.
Para la contratacin de un mdico especialista la clnica realiza un concurso
de merecimientos, evaluando a cada uno de los candidatos experiencia
laboral mnimo de 5 aos, cursos de actualizacin o preparacin, seminarios
dictados y referencias personales; al final con todos los aspirantes se realiza
una entrevista persona, rinde una prueba sicolgica y en caso de serfavorecido se le da una induccin sobre los objetivos, insumos y equipos con
los que cuenta la clnica.
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Para contratacin de enfermeras y auxiliares, la clnica realiza un concurso
de merecimientos, evaluando a cada uno de los candidatos experiencia
laboral mnimo de 1 a 2 aos, cursos de actualizacin o preparacin y
referencias personales; al final con todos los aspirantes se realiza una
entrevista persona, rinde una prueba sicolgica y en caso de ser favorecido
se le da una induccin sobre los objetivos, insumos y equipos con los que
cuenta la clnica.
Para el rea administrativa los requisitos pueden variar siendo los comunes,experiencia previa para el cargo aplicado, referencias personales, rendir
pruebas sicolgicas y entrevista personal, en caso de ser favorecidos se les
dar una induccin previa al cargo a ser ocupado y se les indicar los
reglamentos y responsabilidades a cumplir.
Para llenar la vacante de personal la clnica utiliza medios como: prensa
escrita, internet, y recomendaciones del personal que labora en la clnica.
2.6.3 CAPACITACIN Y MOTIVACIN
La modernizacin en procesos de Salud requiere actualizacin constante por
lo que los propios empleados que conforman la Clnica proponen la
capacitacin que se requiera siempre y cuando se demuestre la importancia
e incidencia dentro de la Clnica.
Dentro de la planificacin que se realiza anualmente, no se analiza la
necesidad de capacitacin que requiere el personal, ya que tanto mdicos,
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enfermeras, mdicos residentes, auxiliares, en el transcurso del ao
proponen cursos necesarios para su desarrollo profesional, generando
tambin la factibilidad, el rubro por este tipo de curso, y el tiempo de duracin
que corresponde, sustentando a los administradores sobre su importancia.
2.7 GESTION FINANCIERA
El anlisis financiero de la Clnica Alemania se lo realizar a profundidad en
el captulo IV, de tal manera que en este captulo se dar un prembulo a la
gestin financiera de la clnica durante el ao 2008, tomando como base los
estados financieros correspondientes al ao 2008 e indicadores principales.
Considerando la administracin de la clnica a partir del ao 2003, se
mantena una contabilidad tradicional, no se elaboraban balances y se
manejaban cuadros de ingresos y egresos en formatos de Excel, pues el SRI
una entidad reguladora, exiga sus declaraciones por medio de formularios,
no obstante con la nueva Ley, la clnica a partir del ao 2008 elabora
balances de situacin y de resultados ya que sus ventas ascienden a $
241.407.
Analizando el balance de situacin al 31 de Diciembre del 2008, presenta un
rubro del total de activos por $184.003, de este valor $21.419 que representa
el 31% es activo corriente, y $ 127.605 que representa el 69% es activo fijo.
De los activos Corrientes, el rubro ms significativo constituye cuentas porcobrar a clientes con $ 37.119 provenientes de crditos concedidos a clientes
por hospitalizacin, estos pacientes entregan un cheque de garanta hasta
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que se efectivice el pago total por medio del seguro mdico o por tarjeta de
crdito.
Para los activos fijos, los rubros ms importantes constituyen Edificios con
un rubro por $50.000, Equipo Mdico por $ 36.587, y muebles de
hospitalizacin por $ 48.938, que permiten el funcionamiento ptimo de la
clnica.
El 80% de los activos totales se financian con pasivos, cuyo monto asciendea $ 80.000, de los cuales el rubro por pasivos corrientes son $ 24.180que
representa el 30% relacionados con pagos a proveedores; por otro lado los
pasivos no corrientes con un monto de $ 55.820que representa el 70% se
relacionan con un prstamo destinado para la remodelacin de muebles
hospitalarios y adquisicin de nuevo equipo mdico.
El nivel de endeudamiento es del 80% ($80.000), lo que duplica al capitalsocial, representando para la Clnica un alto nivel de riesgo financiero. Las
ventas generadas en el 2008 ascienden a $241.407, lo que representa dos
veces el activo total de la Clnica.
Su margen de utilidad bruta representan 56% y su margen de operacin
asciende al 29%, destacando que el rubro ms importante es el gasto de
ventas con $49.156 (76%). La utilidad neta frente a los activos totales posee
un rendimiento del 24% y con relacin al patrimonio es del 46%.
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La informacin de la empresa evidencia que no genera movimientos
financieros relevantes y que su posicin financiera no genera liquidez de
riesgo pero si un elevado endeudamiento.
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CLINICA ALEMANIABALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008
ACTIVOS
Activos Corrientes $ 56.397
Efectivo $ 1.820
Bancos $ 9.937
Cuentas por cobrar $ 37.119
(Prov. Ctas. Incob.) $ (371)
Inventarios $ 7.893
Activos Fijos $ 127.605
Edificios $ 50.000Muebles de Hospitalizacin $ 48.938
Equipo Mdico $ 36.587Muebles de
Oficina $ 3.940
Equipo de Computacin $ 1.848
Gastos de Constitucin y Organizacin $ 612
(Depreciacin Acumulada) $ (14.320)
TOTAL ACTIVOS $ 184.003
PASIVOS
Pasivo Corriente $ 24.180
Proveedores $ 10.998
Documentos por pagar $ 13.182
Pasivos no Corrientes $ 55.820
Documentos por pagar $ 55.820
TOTAL PASIVOS $ 80.000
PATRIMONIO
Capital Social $ 53.000
Utilidad del Ejercicio $ 44.552$ 97.552
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $ 184.003
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CLINICA ALEMANIAESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008
INGRESOS 2008
Ventas Netas $ 241.407
(-) Costo de Ventas $ 106.219
(=) Utilidad Bruta en Ventas $ 135.188
GASTO OPERACIONAL
Gasto de Ventas $ 49.156
Gasto Administrativo $ 5.544
Gasto por Depreciacin $ 4.581
Gasto Mantenimiento $ 5.339
(=) TOTAL GASTO OPERACIONAL $ 64.620
(=) Utilidad Operacional $ 70.569
(+/-
) Movimientos Financieros
Gasto Intereses $ 683
(=) Utilidad antes de Impuestos $ 69.885
(-) 15% Participacin Empleados $ 10.483
(=) Utilidad despus de impuestos $ 59.403
(-) 25% Impuesto a la Renta $ 14.851
(=) Utilidad del Ejercicio $ 44.552
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CAPITULO III
FUNDAMENTACIN TERICA
La informacin terica que se expone a continuacin, se basa en la
bibliografa dada a conocer al final de todo el documento, no obstante se ha
tomado en consideracin tambin el conocimiento adquirido por la autora en
su formacin acadmica.
Disear un modelo de Gestin Financiera a la Clnica Alemania que sirva de
apoyo a la administracin en la toma de decisiones frente a las perspectivas
de crecimiento operacional que proyectar la empresa y que posibilite la
generacin y el uso adecuado de recursos de su planificacin, a fin de
mejorar los niveles de eficiencia y rentabilidad, se fundamenta en los
siguientes aspectos tcnicos:
3.1 GESTIN FINANCIERA: GENERALIDADES.
LaAdministracin financiera es el rea de la Administracin que cuida de los
recursos financieros de la empresa.La Administracin Financiera se centra
en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la
rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin Financiera
busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo
tiempo.
Los objetivos organizacionales son utilizados por los administradores
financieros como criterio de decisin en la gestin financiera. Las empresas
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml -
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tienen numerosos objetivos, pero ninguno de ellos puede ser alcanzado sin
causar conflictos para la consecucin de otros objetivos.
Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades
de los grupos que, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales
incluyen accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes,
suministradores e instituciones crediticias.
La empresa puede definir sus objetivos desde diferentes puntos de vistacomo en:
La maximizacin de las ventas o de las cuotas de mercado.
Proporcionar productos y servicios de calidad.
Tomando lo anteriormente dicho, como prembulo de la gestin financiera se
tiene los siguientes conceptos bsicos.
3.1.1 CONCEPTO
Se denomina gestin financiera (o gestin de movimiento de fondos) a todos
los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea
fsico (billetes y monedas) o a travs de otros instrumentos, como cheques y
tarjetas de crdito. La gestin financiera es la que convierte a la visin y
misin en operaciones monetarias.
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3.1.2 OBJETIVOS DE LA GESTIN FINANCIERA
Los objetivos ms importantes de la Gestin Financiera son los siguientes:
Generar informacin econmicafinanciera.
Gestionar la planificacin financiera para la empresa, proyectando en
trminos monetarios el resultado futuro que desea alcanzar
intentando identificar los recursos que necesita para lograrlo.
Determinar de las necesidades de recursos financieros (planteamiento
de las necesidades, descripcin de los recursos disponibles,previsin de los recursos liberados y clculo las necesidades de
financiacin externa);
Lograr financiamiento segn la forma ms beneficiosa (teniendo en
cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las
condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa);
Aplicar los recursos financieros, incluyendo los excedentes de
tesorera (de manera a obtener una estructura financiera equilibraday adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad);
Analizar el estudio de informacin de manera a obtener respuestas
seguras sobre la situacin financiera de la empresa);
Analizar la viabilidad econmica y financiera de las inversiones.
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3.1.3 LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIN FINANCIERA
PARA EL EMPRESARIO:
Entender la importancia de la gestin financiera.
Saber que informacin financiera debe ser registrada.
Saber qu profesionales, as como el software y recursos en lnea
que puede aprovechar para la gestin financiera del pequeo
negocio.
Escoger los recursos de gestin financiera para su negocio.
Entender y utilizar los informes de gestin financiera para evaluar el
rendimiento y tomar las decisiones sobre el negocio.
Reconocer la importancia de llevar los libros contables en forma
completa y con exactitud para obtener financiacin e inversiones.
3.2 ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO
La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las
cuentas corrientes de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos
corrientes, este es un punto esencial para la direccin y el rgimen
financiero.
La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su
progreso, este escrito centra sus objetivos en mostrar los puntos claves en el
manejo del capital de trabajo, porque es este el que nos mide en gran parte
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el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad razonable para las
expectativas de los gerentes y administradores.
El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar
cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera
que se mantenga un nivel aceptable de este.
3.2.1 GESTIN DE TESORERA
Este es uno de los campos que ms ha desarrollado en los ltimos tiempos.
Abarca muy diversos aspectos, tales como, el clculo de las necesidades
financieras de corto plazo de una empresa, las estrategias a seguir para
tratar los riesgos de inters y de cambio o la eleccin de los instrumentos de
inversin y financiamiento a utilizar para la adecuada gestin de los fondos
corporativos.
3.2.1.1 FUNCIONES DE TESORERA
Podemos resaltar como funciones o tareas a realizar en un departamento de
tesorera las siguientes:
Gestin de los cobros, realizando el ingreso en el banco de los
distintos medios de pago utilizados por los clientes para efectuar los
pagos (cheques, pagars, letras, recibos, transferencias, etc.) Realizacin de los pagos a proveedores segn el medio elegido,
cheque, transferencia, etc.
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Contabilizacin de todas las operaciones relacionadas con la
tesorera, cobros, pagos, transferencias, previsin de interese, etc.
Control del cumplimiento de las condiciones pactadas con .los
bancos en cuanto a comisiones, aplicacin de fecha valor, etc.
Pagos de nminas.
Control de las liquidaciones de intereses de las cuentas, as como
la realizacin de las previsiones.
Compra / venta de moneda extranjera segn las necesidades.
Gestin y cobertura del riesgo en divisas en funcin de lasprevisiones de cobros y pagos mediante los distintos instrumentos
existentes al efecto: forward, swap, etc.
Negociacin de las condiciones / comisiones para cada una de las
distintas operaciones que se realizan con los bancos, pagos, pagos
en divisas, cheques, transferencias, compra de divisas, pagos /
cobros de extranjero, impagados, etc.
Negociacin, control y seguimiento de operaciones como el
factoring, confirming, etc.
Una vez que tenemos la posicin diaria, se realiza la toma de decisiones a la
vista de la misma, bien buscando financiacin o invirtiendo los excedentes.
Asimismo, de igual forma que el tesorero calculo la posicin diaria, tendr
que realizar previsiones a medio y largo plazo, y finalmente controlar y vigilar
el cash flowde la compaa, velando por su incremento y mejora.
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3.2.1.2 CENTRALIZACIN DE LA TESORERA
La centralizacin de la tesorera se hace necesaria y posible al mismo tiempo
por una serie de factores, eminentemente externos, tales como un entorno
muy cambiante y globalizado, donde la tecnologa y las comunicaciones
cobran un papel relevante, y donde el incremento de la necesidad de
informacin determina un entorno ms competitivo.
Fundamentalmente, lo que busca la gestin centralizada de la tesorerapodramos resumirlo en los siguientes puntos:
El desarrollo de una estrategia financiera comn y coordinada.
La ejecucin de una poltica comn de reagrupamiento y control en
la gestin de los riesgos.
La reduccin del coste financiero.
El incremento de la eficiencia.
Todo lo anterior se consigue mediante:
La centralizacin de la informacin
La concentracin de los volmenes de negocio.
El aprovechamiento de las economas de escala que se producen.
La optimizacin de los gastos generales por la utilizacin de
sistemas comunes que facilitan la consolidacin y el mantenimiento
de los mismos.
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Asimismo, todo lo anterior incrementa la fortaleza de la empresa en las
negociaciones con clientes, proveedores y bancos. No debemos olvidar, sin
embargo, que pueden existir factores que limiten la aplicacin de la
centralizacin, factores a nivel jurdico, organizativo o de sistemas.
3.2.3 CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO1.
La comprensin del ciclo de conversin del efectivo de la empresa es crucial
para la administracin financiera a corto plazo. Este ciclo apoya el anlisis
de la administracin de los activos corrientes de la empresa. A continuacin
se demuestra el clculo y la aplicacin del ciclo de conversin del efectivo.
Clculo de ciclo de conversin del efectivo.
El ciclo operativo (CO)de una empresa es el tiempo que transcurre desde
el inicio del proceso de produccin hasta el cobro del efectivo de la venta del
producto terminado. El ciclo operativo abarca dos categoras principales de
activos a corto plazo: el inventario y las cuentas por cobrar. Se mide en
tiempo transcurrido, sumando la edad promedio del inventario (EPI) y el
promedio de cobro (PPC).
CO = EPI + PPC (1.1)
1 GITMAN, Lawrence J., Principios de Administracin Financiera, pginas. 514 - 518.
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Sin embargo, el proceso de fabricacin y venta de un producto tambin
incluye la compra a cuenta de entradas de produccin (materias primas),
que genera cuentas por pagar. Tomando en consideracin que el EPI el es
nmero promedio de das que se requieren para vender el inventario, en el
caso de la Clnica Alemania, al pertenecer al sector servicios, no posee
mercadera de venta, pero por otro lado, al contar con servicio de farmacia y
equipo quirrgico cuenta con inventario rotativo que genera un ingreso para
la Clnica.
Las cuentas por pagar disminuyen el nmero de das que los recursos deuna empresa permanecen inmovilizados en el ciclo operativo. El tiempo que
se requiere para pagar las cuentas por pagar, medido en das, es el periodo
promedio de pago (PPP). El ciclo operativo menos el periodo promedio de
pago se conoce como ciclo de conversin del efectivo (CCE). Representa
el tiempo en el que los recursos de la empresa permanecen inmovilizados.
La frmula para calcular el ciclo de conversin del efectivo es
CCE = COPPP (1.2)
No obstante la ecuacin del ciclo de conversin del efectivo tiene tres
componentes principales, como se observa en la siguiente ecuacin, siendo
estos: edad promedio de inventario, periodo promedio de cobro y periodo
promedio de pago.
CCE = EPI + PPC + PPP.
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Es evidente que si una empresa cambia cualquiera de estos periodos,
cambiar el monto de los recursos inmovilizados en la operacin diaria de la
empresa.
Financiamiento de las necesidades del ciclo de conversin del efectivo.
Usando el ciclo de conversin como base para analizar cmo la empresa
financia su inversin requerida en activos operativos. Primero, se diferencia
entre las necesidades de financiamiento permanente y temporal y, despus,
describimos las estrategias de financiamiento temporal, tanto agresivas comoconservadoras.
Necesidades de f inanciamiento p ermanente y tempo ral
Si las ventas de la empresa son constantes, entonces su inversin en activos
operativos tambin ser constante y la empresa tendr solamente una
necesidad de financiamiento permanente. Si las ventas de la empresa
son cclicas, entonces su inversin en activos operativos variar a travs del
tiempo de acuerdo con sus ciclos de venta y la empresa tendr necesidades
de financiamiento temporal adems del financiamiento permanente
requerido para su inversin mnima en activos operativos.
Estrategias de f inanciamiento temp oral agresivas y c onservadoras.
Los fondos a corto plazo son generalmente menos costosos que los fondos a
largo plazo (la curva de rendimiento es comnmente una curva ascendente).Sin embargo, los fondos a largo plazo permiten a la empresa garantizar el
costo de sus fondos duramente un periodo y evitar as el riesgo de aumentos
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en las tasas de inters a corto plazo. Adems, el financiamiento a largo
plazo garantiza que los fondos requeridos estn disponibles para la empresa
cuando se necesiten. El financiamiento a corto plazo expone a la empresa al
riesgo de que sta no sea capaz de obtener los fondos requeridos para cubrir
sus necesidades mximas temporales. Con una estrategia agresiva de
financiamiento,la empresa financia sus necesidades temporales con deuda
a corto plazo y sus necesidades permanentes con deuda a largo plazo. Con
una estrategia conservadora de financiamiento, la empresa financia sus
necesidades tanto temporales como permanentes con deuda a largo plazo.
Es evidente que la fuerte dependencia de la estrategia agresiva en el
financiamiento a corto plazo la vuelve ms arriesgada que la estrategia
conservadora debido a los cambios repentinos en las tasas de inters y a las
posibles dificultades para obtener rpido el financiamiento a corto plazo que
se requiere cuando surgen necesidades mximas temporales. La estrategia
conservadora evita estos riesgos por medio de la tasa de inters garantizada
y el financiamiento a largo plazo. La operacin de la empresa entre los
extremos de las estrategias agresiva y conservadora de financiamiento
temporal depende de la disposicin de la administracin hacia el riesgo y la
fortaleza de sus relaciones bancarias.
Estrategias para administrar el ciclo de conversin del efectivo.
Un ciclo de conversin de efectivo positivo, significa que la empresa debeusar pasivos negociados para apoyar sus activos operativos. Los pasivos
negociados tienen un costo explicito, por lo que la empresa se beneficia al
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disminuir al mnimo su uso para apoyar los activos operativos. En pocas
palabras, la meta es disminuir al mnimo la duracin del ciclo de conversin
del efectivo, lo que disminuye al mnimo los pasivos negociados. Esta meta
se logra por medio de la aplicacin de las estrategias siguientes:
1. Rotar el inventario tan rpido como sea posible sin desabastos que
ocasionen prdidas de ventas.
2. Cobrar las cuentas por cobrar tan rpido como sea posible sin perder
ventas debido a tcnicas de cobranza muy agresivas.
3.Administrar el tiempo de correo, procesamiento y compensacin parareducirlos al cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los
proveedores.
4. Pagar las cuentas por pagar lo ms lento posible sin perjudicar la
calificacin de crdito de la empresa.
3.2.3.1 GESTIN DE COBROS (CUENTAS POR COBRAR).
La ejecucin adecuada de una buena poltica de crditos es fundamental
para la administracin exitosa de las cuentas por cobrar
Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayora de las
empresas encuentran que es necesario ofrecer crdito. Las condiciones de
crdito pueden variar entre campos industriales diferentes, pero las
empresas dentro del mismo campo industrial generalmente ofrecencondiciones de crdito similares.
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Las ventas a crdito, que dan como resultado las cuentas por cobrar,
normalmente incluyen condiciones de crdito que estipulan el pago en un
nmero determinado de das. Aunque todas las cuentas por cobrar no se
cobran dentro el periodo de crdito, la mayora de ellas se convierten en
efectivo en un plazo inferior a un ao; en consecuencia, las cuentas por
cobrar se consideran como activos circulantes de la empresa.
ESTNDARES DE CRDITO
Los estndares de crdito de la empresa definen el criterio mnimo para
conceder crdito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crdito,
referencias, periodos promedio de pago y ciertos ndices financieros ofrecen
una base cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estndares de
crdito.
Al realizar el anlisis de los estndares se deben tener en cuenta una seriede variables fundamentales como los gastos de oficina, inversin en cuentas
por cobrar, la estimacin de cuentas incobrables y el volumen de ventas de
la empresa.
Gastos de of ic ina
Si los estndares de crdito se hacen ms flexibles, ms crdito se concede.Los estndares de crdito flexibles aumentan los costos de oficina, por el
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contrario, si los estndares de crdito son ms rigurosos se concede menos
crdito y por ende los costos disminuyen.
Invers in de cuentas por co brar
Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar.
Mientras ms alto sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es
ms costoso su manejo y viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus
estndares de crdito, debe elevarse el nivel promedio de cuentas por
cobrar, en tanto que si se presentan restricciones en los estndares por ende
deben disminuir.
Entonces se tiene que los estndares de crdito ms flexibles dan como
resultado costos de manejos ms altos y las restricciones en los estndares
dan como resultado costos menores de manejo.
La ejecucin inadecuada de una buena poltica de crditos o la ejecucin
exitosa de una poltica de crditos deficientes no producen resultados
ptimos
Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con
modificaciones en los estndares de crdito provienen de dos factoresprincipalmente, en las variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los
cobros que estn ntimamente ligados, ya que se espera que aumenten las
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ventas a medida que la empresa haga ms flexibles sus estndares de
crdito teniendo como resultado un promedio un mayor nmero de cuentas
por cobrar, pero si por el contrario las condiciones de crdito se hacen
menos flexibles, se da crdito a pocos individuos realizando un estudio
exhaustivo de su capacidad de pago, por ende el promedio de cuentas por
cobrar se disminuye por efecto de la disminucin en el nmero de ventas.
En conclusin se tiene que los cambios de ventas y cobros operan
simultneamente para producir costos altos de manejo de cuentas por cobrar
cuando los estndares de crdito se hacen ms flexibles y se reducen
cuando los estndares de crdito se hacen ms rigurosos.
Anlisis de Crdito
El anlisis de la solvencia del cliente es fundamental en el momento de la
concesin del crdito y durante el seguimientodel mismo.
Existen diversos caminos para conocer si el cliente pagar sus deudas: Observando si ha pagado en el pasado.
Investigando al cliente por medio de una agencia de informes de
crdito.
Investigando al cliente por medio del banco
Informndose sobre la reputacin del cliente en el sector
correspondiente.
Basndose en los propios criterios: anlisis por medio de ratios,
calificacin de crditos mediante puntuaciones.
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La otra faceta del anlisis incluye la consideracin de las consecuencias
financieras y de otro tipo que resultan de la concesin de crdito, entre las
que se encuentran las siguientes:
Importante inversin para la mayora de empresas
Concesin de crdito cuando la rentabilidad marginal del
otorgamiento ser superior a su coste marginal.
Una poltica de crdito liberal proporciona rentabilidad mediante el
aumento de las ventas y el beneficio bruto.
Los costes inherentes a la concesin, entre los que se encuentran:coste de fondos, coste de cheques e incremento fallidos.
Polticas de Crdito
Por poltica de crdito debemos entender los procedimientos, condiciones y
seguimiento en el cobro de las deudas. De forma esquemtica cada uno de
estos elementos respondera a los criterios siguientes:
Procedimientos y calidad de crdito:
Controles de calidad de cuentas.
Se entiende por calidad el grado de morosidad en la liquidacin de un
crdito.
La calidad viene determinada por:
-Tiempo que un consumidor tarda en pagar.
-Probabilidad: un consumidor no pague: Riesgo de pago.
Criterio para tramitar solicitudes de crdito.
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A pesar de la dificultad que supone el medir la calidad de crdito en la
prctica, el director financiero, a partir de los estados financieros, obtiene los
ratios que le permiten evaluar la realidad crediticia. Entre stos se
encuentran:
-Fondo de provisin insolvencias / Activo Total: un mayor ratio permite
reconocer como fallidos a un mayor porcentaje del activo sin que se
resienta el resultado.
-Provisiones / Activos totales medios.
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(Beneficio antes de intereses + Provisin) / Provisin.
Condiciones de crdito:
Condiciones bajo las que el crdito concedido debe ser
liquidado.
El crdito viene condicionado por su periodo de maduracin y forma de pago.
Periodo de crdito:
-Tiempo de aplazamiento pago.
Descuento pago anticipado:
-Concedido si el pago es hecho dentro de un periodo de tiempo
especificado.
-Especificado como % de la cuanta de la factura.
-Establecimiento para acelerar el cobro de cuentas a cobrar.
Esfuerzos de cobro:
Mtodos empleados en el intento de cobrar deudas vencidas.
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El seguimiento de crditos se realiza, en una primera etapa, de forma global,
con el objetivo de detectar la existencia de problemas, sin tener que realizar
un anlisis individualizado.
El procedimiento pasa por las siguientes fases:
-Fijar la edad de las cuentas
-Clasificacin de las cuentas en categoras de acuerdo con el nmero
de das excedidos.
-
Cambios en la composicin temporal de las cuentas pueden revelarcambios en la calidad de las cuentas a cobrar.
Evaluacin de crditos
Existen varios modelos, tanto cuantitativos como cualitativos, para evaluar el
riesgo de crdito. En la prctica, las entidades acuden a ms de uno de
estos modelos.
El modelo ms conocido y utilizado es el de las cinco C, debido a los cinco
aspectos que se estudian en relacin con cada peticin de crdito y que
empiezan en ingls por la letra C:
Carcter (carcter): integridad u honradez del prestatario. Se trata
del factor ms importante a la hora de determinar el nivel de riesgo
de una operacin. En el caso de personas jurdicas, suele hacer
referencia a la integridad del equipo directiva. Es la variable ms
difcil de evaluar cuantitativamente, debiendo estimarse a travs de
juicio subjetivo mediante contactos y entrevistas con el cliente,
informes de agencias y proveedores, de otras entidades bancarias,etc.
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Capacidad (capacity): se refiere a la capacidad de generacin de
fondos para hacer frente a la devolucin de la deuda. En el caso de
personas fsicas, la capacidad se analiza a travs de declaraciones
del Impuesto a la Renta de las Personas Fsicas, nminas, etc.; en
el caso de personas jurdicas a travs de estados financieros
histricos y previsionales.
Capital (capital): es mnimo de patrimonio y se mide en el caso de
las personas fsicas por las declaraciones juradas de bienes,
declaraciones del impuesto sobre el patrimonio, Registro de laPropiedad, etc. En el caso de personas jurdicas, se analiza el
balance de situacin, valorndolo a precios de mercado o
acudiendo al consejo de peritos especializados.
Garanta (collateral):aunque no debe considerarse como el factor a
partir del cual decidir la concesin de la operacin, es necesaria en
muchos casos la exigencia de garantas que avalen la devolucin
del crdito.
Condiciones (conditions): se trata de la situacin del entorno del
prestatario que puede afectar a su capacidad de pago.
Toma de decis iones
Para decidir si una empresa debe hacer ms flexibles sus estndares de
crdito, deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el
costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar.
Si las utilidades marginales son mayores que los costos marginales, deben
hacerse ms flexibles los estndares de crdito; de otra manera deben
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mantenerse inmodificados los que se tienen en esos momentos aplicados
dentro de la empresa.
3.2.3.2 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS2
El primer componente del ciclo de conversin del efectivo es la edad
promedio de inventario. El objetivo de administrar el inventario, es rotar el
inventario tan rpido como sea posible sin perder ventas debido a los
desabastos. El administrador financiero tiende a actuar como consejero osupervisor en los asuntos concernientes al inventario; no tiene un control
directo sobre el inventario, pero s proporciona asesora en su proceso de
administracin.
Tcnicas comunes para la administracin de inventarios.
Existen muchas tcnicas disponibles para administrar eficazmente el
inventario de la empresa. Aqu se considerar brevemente cuatro tcnicas
usadas con frecuencia.
2GITMAN, Lawrence J. Principios de Administracin Financiera, pginas. 518 - 522.
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El sis tema ABC
Una empresa que usa el sistema de inventarios ABCdivide su inventario
que tres grupos A, B, y C. El grupo A incluye artculos con la mayor inversin
en dlares. Por lo general este grupo est integrado por el 20% de los
artculos en inventario de la empresa, pero el restante 80% de su inversin
es inventario. El grupo B est integrado por artculos con la siguiente
inversin ms grande en inventario. El grupo C incluye un gran nmero de
artculos que requieren una inversin relativamente pequea.
El grupo de inventario de cada artculo determina el nivel de supervisin del
artculo. Los artculos del grupo A reciben la supervisin ms intensa debido
a la enorme inversin en dlares. Comnmente, se mantiene un registro de
los artculos del grupo A en un sistema de inventario perpetuo que permite la
verificacin diario del nivel de inventario de cada artculo. Los artculos del
grupo B reciben un control frecuente a travs de verificaciones peridicas,
quiz semanales, de sus niveles. Los artculos del grupo C se supervisan
con tcnicas sencillas, como el control de inventarios de dos contenedores.
Con el control de inventarios de dos contenedores, el artculo se
almacena en dos contenedores. A medida que un artculo se requiere, el
inventario se retira del primer contenedor. Cuando ese contenedor est
vaco, se hace un pedido para rellenar el primer contenedor en tanto que el
inventario se retira del segundo contenedor. El segundo contenedor se usa
hasta que se vaca, y as sucesivamente.
La importante inversin en dlares en los artculos de los grupos A y B