INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA

CONTRATACIÓN DE PERSONAL DE UNA COMECIALIZADORA, BAJO EL CICLO DEMING”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I CE NCI ADO E N ADM I NI ST RACI Ó N I NDUST RI A L

P R E S E N T A N :

C E S A R F A B I Á N F R A N C O D O M Í N G U E Z

J O N A T H A N R O M Á N Z A V A L A C A R M O N A

P A U L I N A L A N D E R O S O R T E G A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

LI CE NCI ADO E N CIE NCI AS DE L A INFORM ÁT I C A

P R E S E N T A N :

A L B E R T O D O M Í N G U E Z A L F A R O

Y E S S I C A G A B R I E L A G A R C Í A X O L A L P A

MÉXICO. DF 2010 2009

ÍNDICE Pág.

RESUMEN i

INTRODUCCIÓN ii

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1.- Planteamiento del Problema 1

1.2.- Objetivo General 1

1.2.1.- Objetivos Específicos 1

1.3.- Justificación 2

1.4.- Hipótesis 2

1.5.- Tipos de Investigación 2

1.6.- Diseño de la Investigación 3

1.7.- Entregables del Proyecto 5

1.8.- Recursos 5

1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto 6

CAPÍTULO II INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1.- Ubicación de la Empresa 7

2.2 .- Antecedentes 8

2.3.- Misión 9

2.4.- Visión 9

2.5.- Estructura Organizacional 9

2.6.- Filosofía de Calidad 10

2.7.- Principales Productos y Servicios 10

2.8.- Principales Clientes 10

2.9.- Principales Proveedores 10

Pág.

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

3.1.- Introducción 11

3.2.- Definición de Calidad 12

3.2.1.- Antecedentes Históricos de la Calidad 12

3.3.- Gurús de Calidad 14

3.3.1.- W. Edward Deming (1950) 14

3.3.2.- Philip B. Crosby 14

3.3.3.- Joseph M. Juran 15

3.3.4.- Armand V. Feigenbaum 16

3.3.5.- Kaoru Ishikawa 16

3.4.- ¿Qué es Calidad? 17

3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad 17

3.5.- Ciclo Deming 18

3.5.1.- 14 Puntos de Deming 19

3.6.- Normatividad 20

3.7.- Herramientas Estadísticas 20

3.7.1.- Hoja de Control 21

3.7.2.- Histogramas 22

3.7.3.- Diagrama de Pareto 22

3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto 22

3.7.5.- La Estratificación 22

3.7.6.- Diagrama de Dispersión 23

3.7.7.- Gráficos de Control 23

3.8.- Proceso 24

3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos 24

Pág.

3.8.2.- Clasificación de los Procesos 24

3.8.3.- Categorías de los Procesos 25

3.9.- Análisis de Procesos 25

3.10.- Control Interno 27

3.11.- Diagrama de Interrelación de Procesos 28

3.12.- Mapeo 29

3.12.1.- Nivel 1 29

3.12.2.- Nivel 2 29

3.12.3.- Nivel 3 30

3.13.- Matriz Pepsu 31

3.14.- Análisis de Riesgos 32

3.14.1.- Definición de Administración de Riesgos 33

3.14.2.- Enfoque de Administración de Riesgos 33

3.14.3.- Identificación de Riesgos 33

3.14.4.- Criterios 34

3.14.5.- Controles 34

3.14.6.- Evaluación 34

3.15.- Sistemas 35

3.15.1.- Definiciones de Sistema 35

3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema 35

3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo 37

3.16.- Sistemas de Información 38

3.16.1.- Elementos del Sistema de Información 38

3.16.2.- Categorías de los Sistemas de Información 39

3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Información 40

3.16.4.- Metodología para el Desarrollo de Sistemas de Información 43

3.17.- Manejo de HTML y Java Script 45

Pág.

CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA

4.1.- Diagnóstico 47

4.2.- Planteamiento del Problema 47

4.3.- Recopilación de Información 47

4.4.- Aplicación del 1er Cuestionario 48

4.4.1.- Tamaño de las Muestra 48

4.4.2.- Diseño de Cuestionario 49

4.4.3.- Análisis de la Información Obtenida en Cuestionarios 52

4.4.4.- Rangos de Aceptación por Punto de Deming 56

4.4.5.- Evaluación de la Organización 58

4.4.6.- Aplicación de las Herramientas Estadísticas 59

4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario 60

4.4.8.- Diagrama Causa – Efecto 61

4.5.- Aplicación del 2do Cuestionario 64

4.5.1.- Determinación del Número de Preguntas para el Segundo Cuestionario 64

4.5.2.- Resultados Obtenidos del Segundo Cuestionario 64

4.5.3.- Diagrama de Pareto del Segundo Cuestionario 65

4.5.4.- Diagrama Causa – Efecto del Segundo Cuestionario 67

4.6.- Análisis del Proceso 70

4.6.1.- Proceso Actual que Rodea la Oportunidad de Mejora 70

4.6.2.- Modelado del Proceso de Negocio 70

4.7.- Modelado del Proceso 70

4.7.1.- Cadena de Valor del Proceso 73

4.7.2.- Identificación del Proceso 76

4.7.3.- Identificación del Control Interno del Proceso 77

4.7.4.- Descripción del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal 77

4.7.5.- Diagrama de Interrelaciones del Proceso 81

Pág.

4.7.6.- Matriz Pepsu 82

4.7.7.-Matriz Entradas y Salidas 84

4.7.8.- Diagrama Catwda 87

4.8.- Mapeo de Procesos 89

4.8.1.- Mapeo de Proceso a Primer Nivel 90

4.8.2.- Mapeo de Proceso Segundo Nivel 93

4.8.3.- Mapeo de Proceso a Tercer Nivel 100

4.8.4.- Porcentajes de Tiempo Total y Tiempo Agregado 101

4.9.- Análisis de Riesgos 101

4.9.1.- Evaluación de la Magnitud del Riesgo 103

4.9.2.- Diagrama de Probabilidad de Materialización 103

4.10.- Resultados de la Investigación 104

CAPÍTULO V PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

5.1.- Modelo de Mejora Continua Bajo el Ciclo Deming 111

5.2.- Desarrollo de la Propuesta 113

5.2.1.- Fase 1 “Planear” 113

5.2.1.1.-Sensibilización 113

5.2.1.2.- Capacitación 115

5.2.1.3.- Descripción de Puestos y Roles 116

5.2.1.4.- Política de Contratación 118

5.2.2.- Fase 2 “Hacer” 119

5.2.2.1.- Implantación de las 5’s 119

5.2.2.2.- Instructivos de Trabajo 122

5.2.2.3.- Distribución de Instructivos 130

5.2.3.- Fase 3 “Verificar” 130

5.2.3.1.- Propuestas 131

Pág.

5.2.3.2.-Cadena de Valor Propuesta 132

5.2.3.3.- Cronograma de Actividades Propuestas 134

5.2.4.- Fase 4 “Actuar” 134

5.2.4.1.- Programa de Mantenimiento a los Sistemas de Información 134

5.2.4.2.- Implementación de un Programa de Mantenimiento a los

Sistemas 135

5.2.4.3.- Identificación de los Indicadores 135

CAPÍTULO VI PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

DE PERSONAL DE UNA COMERCIALIZADORA

6.1.- Situación Actual 139

6.2.- Propuesta de Colaboración 139

6.2.1.- Objetivos 139

6.2.3.- Alcance 139

6.2.4.- Organización del Proyecto 141

6.2.5.- Documento de Análisis 142

6.2.5.1.- Introducción 142

6.2.5.2.- Objetivos 142

6.2.6.- Casos de Uso 143

6.2.6.1.-Diagramas de Casos de Uso 143

6.2.6.2.- Detalle de Casos de Uso 148

6.2.7.- Diagrama de Datos de Flujo 158

6.2.8.- Diagrama de Contexto 158

6.2.8.1.-Descripción de los Elementos del Diagrama 159

6.3.- Documento de Desarrollo 165

6.3.1.-Definición de la Aplicación 165

6.3.1.1.- Nombre 165

6.3.1.2.- Descripción 165

Pág.

6.3.2.- Módulos del Sistema 165

6.3.2.1.- Diagrama Modular 167

6.3.3.- Diseño de la Persistencia 168

6.3.3.1.- Nombre de la Base de Datos 168

6.3.3.2.- Diagrama Entidad – Relación de Base de Datos 169

6.3.4.- Descripción Detallada 169

6.3.5.- Diseño de la Interfaz 170

6.3.6.- Programación Orientada a Objetos 172

6.3.7.- Elementos de la Interfaces de Usuarios 174

6.4.- Propuesta de Implementación 179

6.4.1.- Funcionalidad Básica 180

6.4.2.- Tipo de Aplicación 181

6.4.2.1.- Instalación del War 181

6.4.2.2.- Actualización de la Base de Datos 183

6.4.2.3.- Actualización de Servidor 184

CONCLUSIONES 185

BIBLIOGRAFÍA 186

GLOSARIO 187

ANEXOS 194

RESUMEN

i

RESUMEN

El siguiente trabajo fue diseñado en el Seminario de Calidad Integral, en éste se desarrolló la

propuesta de “Reducción de Tiempo de Contratación de Personal de una comercializadora, bajo el

Ciclo Deming”, el cuál tiene por objetivo sistematizar los procesos de la empresa, así como su

posible automatización y así disminuir el tiempo de contratación de personal y garantizar cubrir sus

vacantes con el perfil requerido. De tal forma, que la falta de personal no afecte el servicio que la

comercializadora ofrece a sus clientes.

La propuesta fue desarrollada para una empresa de autoservicio dedicada a la comercialización de

abarrotes, ropa y mercancías generales y enfocándose al área de recursos humanos dentro del

departamento de capital humano.

Para la realización de este trabajo se inicio con el involucramiento de los integrantes del equipo del

seminario en la problemática de la empresa, conociendo en primer lugar, la situación actual y sus

antecedentes.

Para obtener la información fue necesario hacer uso de las herramientas estadísticas de calidad,

cuestionarios, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Matriz de Entradas y Salidas, Matriz

CATWDA, Mapeo de Procesos, Análisis de Riesgos.

Una vez aplicadas estas herramientas, sé obtuvieron datos para poder realizar un diagnóstico de la

problemática a la cual se enfrenta la empresa y que limita su buen funcionamiento, así mismo se

detectó cuáles de los 14 puntos del ciclo Deming, se cumplen. Demostrando así que actualmente

la comercializadora no cuenta con procedimientos definidos, no se tiene una adecuada

comunicación, se requiere de un análisis de puestos para contratar al personal con las

competencias requeridas, no se realiza la detección de necesidades de capacitación de personal.

Debido a esto, se ha incrementado la rotación del personal y otros indicadores de la empresa se

han visto afectados.

Para concluir esta tesis, se realiza el análisis y el diseño del “Portal de Reclutamiento y Selección

de Personal” dando así, una alternativa de solución dentro de la comercializadora, optimizando el

proceso de contratación, disminuyendo dinero, esfuerzo y tiempo, siendo éste el objetivo de la

presente tesis. Ya que el “Portal de Reclutamiento y Selección de Personal” es una aplicación

WEB que agiliza el flujo de información del proceso para la contratación de personal ya que se

automatizó conforme a la propuesta de solución de reducción de tiempos, las principales funciones

es dar seguimiento al status en el que se encuentra una vacante y un candidato así como alarmas

de notificación a los responsables de cada actividad indicando los umbrales de tiempo en los que

se encuentran las vacantes.

INTRODUCCIÓN

ii

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, toma gran importancia para las empresas ofrecer productos que satisfagan las

expectativas de los clientes, ya que es una buena forma para mantenerse sobre las exigencias del

mercado. En tiempos de globalización, la competencia es cada vez más fuerte y se torna necesario

aprovechar al máximo los recursos con los que dispone la organización, lo cual evidentemente, no

es tarea sencilla, sin embargo, existen herramientas que ayudan a diagnosticar problemas en las

empresas partiendo del enfoque de procesos, el cual construye la base para poder utilizar dichas

herramientas, de tal manera que se puede corregir procesos de forma continua y así ofrecer

productos y/o servicios confiables y adecuados a las necesidades de los clientes.

El objetivo de la presente tesis es aplicar los conocimientos adquiridos en el seminario de calidad

integral a una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, a través de un

plan que consiste en investigar, analizar, diagnosticar y proponer una solución a su problemática

con la contratación de personal.

Actualmente nuestro país tiene un problema con las pequeñas y medianas empresas

principalmente, debido a que laboran de forma empírica o no cuentan con procesos alineados y/o

no están enfocados al cliente, lo cual conlleva a perder presencia en el mercado o en el peor de los

casos a desaparecer.

En la presente tesina se realizarán una serie de propuestas que buscan ayudar a resolver la

problemática de la comercializadora entre las cuales se encuentra un modelo de mejora continua

apoyado de herramientas informáticas lo que ayudará a que la comercializadora siga siendo líder

en su ramo.

Con base en los conocimientos adquiridos en el seminario se procede a realizar la investigación

por medio de diversas herramientas, para recopilar información y posteriormente, se aplicarán

técnicas para analizar y alinear procesos. Finalmente, ofrecer posibles soluciones a problemas

diagnosticados, por lo anterior, es necesario desarrollar el presente proyecto en 6 capítulos,

mismos que son necesarios para poder desempeñar de forma exitosa el presente trabajo.

Los cuestionarios se aplicarán en las áreas administrativas únicamente, ya que éstas son las que

intervienen en el proceso de contratación de personal.

Los cuestionarios se desarrollaron con base en los 14 puntos de Deming, y el número de preguntas

se determinó con la ayuda de fórmulas estadísticas.

La estructura que se presenta en esta tesis es la siguiente:

iii

En el Capítulo I, se presenta el marco metodológico que contiene la justificación, todos los recursos

con los que cuenta el proyecto, así como los objetivos y alcances del mismo.

En el Capítulo II, se da una reseña de los antecedentes de la comercializadora, objeto de estudio,

donde se explica la forma en que está organizada, su ubicación, visión, misión, organigrama,

filosofía de calidad, productos y servicios, así como sus clientes y principales proveedores.

En el Capítulo III, se plasma el marco teórico, el cuál contiene todos los conocimientos técnicos,

que son necesarios para poder entender la presente tesina, y que a su vez, son una guía para

poder aplicar de forma correcta las diversas herramientas utilizadas.

En el Capítulo IV, se lleva a cabo el diagnóstico, de la comercializadora donde se ponen en

práctica todos los conocimientos adquiridos para saber cuál es la situación actual de la empresa, a

través de herramientas estadísticas, como es el Diagrama Causa-Efecto y las Gráficas de Pareto,

entre otras, de igual forma, se analizan los procesos de la comercializadora por medio del

Modelado y la Cadena de Valor.

En el Capitulo V, se presentan las propuestas que buscan mejorar los procesos de la

comercializadora, que aunque sabemos que el presente estudio no puede señalar que la empresa

tiene muchas áreas de oportunidad, le daremos prioridad a las mas críticas, ya que a través de

éstas, las demás tendrán que mejorar como resultado de la alineación de los procesos y esto lo

determinaremos por medio de una Gráfica de Pareto.

Finalmente en el Capítulo VI, se analizará y desarrollará una aplicación WEB, la cual agilizará el

flujo de información del proceso para la contratación de personal ya que se automatizará bajo la

propuesta de reducción de tiempos desarrollada en el capítulo IV, usando la metodología del ciclo

de vida de sistemas de información.

CAPÍTULO I

MARCO METODOLÓGICO

1

CAPÍTULO I

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo aplicaremos algunas herramientas de Administración de proyectos para dar un

mayor énfasis y atención especial con la finalidad de conducir las actividades hacia un fin exitoso

del proyecto.

1.1.- Planteamiento del Problema

La empresa dedicada a la comercialización de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, ha

tenido un incremento en la rotación de personal en los últimos meses.

Los puestos que más enfrentan la rotación, se presentan en las áreas de operación y mercancías

generales y en los niveles operativos, además de contar con salarios bajos y poco competitivos, lo

que conlleva a la organización a estar constantemente en la búsqueda de personal para cubrir

esas vacantes, con lo cual se eleva los costos en nómina.

Dentro de la organización no existe una cultura de calidad entre los empleados, criterios de

satisfacción al cliente, además no se tienen sistematizados los procesos, esto origina que no se

cumplan con los procedimientos y políticas planteadas, provocando incumplimiento de los

objetivos, los cuales tienden a no satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente.

Estos factores se han ido reflejando dentro de la organización en la disminución de utilidades,

pérdida de clientes y elevación de costos.

Actualmente la comercializadora busca ofrecer un servicio con sentido humano, que involucre a

todos los colaboradores, cumpliendo con los perfiles de puesto, apoyar el rápido y sostenible

crecimiento y al mismo tiempo garantizar y homogenizar la calidad de servicio al cliente.

1.2.- Objetivo General

Sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías

generales, así como su posible automatización bajo el Ciclo Deming.

1.2.1.- Objetivos Específicos

Conocer la situación actual de la comercializadora

Diagnóstico de la situación actual de la comercializadora

2

Evaluar el proceso actual

Identificar áreas de oportunidad en los procesos

Diseñar una interfaz WEB1 para agilizar el proceso

1.3.- Justificación

Este proyecto se realiza por el hecho de tener la oportunidad de poner en práctica todo lo

aprendido durante el seminario de calidad integral, combinado con nuestra experiencia laboral y

profesional, en un caso real y para ello seleccionamos una comercializadora como campo de

aplicación.

1.4.- Hipótesis

Al sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías

generales, disminuirá el tiempo de contratación de personal.

Garantizando cubrir las vacantes con el perfil deseado de tal forma que la rotación de personal no

impactará en la calidad de servicio al cliente.

1.5.- Tipos de Investigación

El tipo de investigación que se realizará será la exploratoria, ya que este tipo de estudio permitirá

examinar la problemática existente, al mismo tiempo identificar las causales y así proponer las

mejoras sobre los procesos de la comercializadora, bajo el Ciclo Deming.

En la investigación emplearemos tanto la técnica inductiva como la deductiva; la primera consiste

en partir de la observación de los hechos y la segunda en desarrollar una teoría empezando a

formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la

ayuda de las subyacentes teorías formales.

1 World Wide Web, el sistema de documentos interconectados por enlaces de hipertexto, disponibles en internet

3

1.6.- Diseño de la Investigación

Figura 1.1.a “Diagrama de flujo del proyecto de Investigación”

No

Técnicas de investigación INICIO

Observación

Recopilar información de la comercializadora:

Antecedentes, políticas, normas

Analizar la información de la

comercializadora

Recopilar información teórica como sustento de la

investigación

Seleccionar las áreas donde

se aplicará la encuesta

Validar encuesta

s

Aplicar encuesta a las áreas

Análisis de resultados

Entrevista

Elaboración de

encuestas

A

Si

4

Figura 1.1.b “Diagrama de flujo del proyecto de Investigación”

Técnicas de investigación

Fin

Observación

¿La propuesta

es factible?

A

Elaboración de Paretos

Identificar el área donde

se ubica el problema

Realizar diagramas de Ishikawa

Analizar la información obtenida

¿Procesos alineados?

Revisar los procesos con área de oportunidad

Evaluar procesos actuales

Realizar propuesta de Mejora (DEMING)

Presentar propuesta a la empresa

Elaboración de

encuestas

A

A B

B

Si

Si

No

No

5

Director de Tesina

(100%)

2 Informáticos

(100%)

2 Asesores de Tesina (100%)

3 Administradores

(100%)

1.7.- Entregables del Proyecto

El proyecto consiste en la elaboración de un trabajo de tesina que constara de 6 capítulos sobre

cómo aplicar el principio de calidad en una comercializadora de alimentos frescos, ropa y

mercancías generales, bajo el ciclo Deming:

Índice, Resumen e Introducción

Capítulo 1. Indicará la planeación, ejecución y control del proyecto

Capítulo 2. Introducción de los antecedentes de la empresa en estudio

Capítulo 3. Sustento teórico de la ejecución del proyecto

Capítulo 4. Diagnóstico de la empresa en estudio

Capítulo 5. Propuesta de mejora

Capítulo 6. Documentación de la solución tecnológica propuesta

Conclusiones y Anexos

Dichos capítulos estarán integrados en un solo entregable que será empastado, esto cuando el

proyecto sea aprobado.

1.8.- Recursos

El equipo de trabajo está compuesto según el siguiente organigrama. (Véase figura 1.2)

Figura 1.2 “Organigrama de Trabajo”

6

A continuación se describe brevemente la función de los integrantes del equipo que participaran en

la ejecución del proyecto. (Véase Tabla 1.1)

RECURSO ROL FUNCIÓN

Ing. José Luís López Govea Director Tesina Responsable de coordinar y evaluar el

proyecto

Ing. José María Ochoa Cano Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto

Lic. Hugo David Rodríguez

Alarcón Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto

Cesar Fabián Franco

Domínguez Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

práctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formación

profesional en Administración Industrial

Jonathan Román Zavala

Carmona Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

práctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formación

profesional en Administración Industrial

Paulina Landeros Ortega Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

práctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formación

profesional en Administración Industrial

Alberto Domínguez Alfaro Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

práctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formación

profesional en Informática

Yessica Gabriela García

Xolalpa Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

práctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formación

profesional en Informática

Tabla 1.1 “Personal que integra el equipo”

1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto

Es de suma importancia coordinar las actividades del proyecto tomando en cuenta los tiempos

establecidos para la culminación del proyecto por eso presentamos el cronograma de actividades

del proyecto. (Véase ANEXO 1)

CAPÍTULO II

INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

7

CAPÍTULO II

INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.2.- Ubicación de la Empresa

Razón Social: SORIANA S.A. de C.V.

Giro de la empresa: Comercializadora.

Sector: Privado

Ubicación: (Véase Figura 2.1)

Figura 2.1 “Ubicación SORIANA S.A. de C.V.”

SORIANA TACUBAYA

8

2.3 .- Antecedentes

SORIANA es una empresa mexicana, líder en el ramo comercial, nacida en 1968, cuando se

inauguró el primer centro comercial en la ciudad de Torreón, Coahuila, hoy conocida como

Sucursal Centro.

Los fundadores de la organización fueron Don Francisco y Don Armando Martín Borque, quines

con gran capacidad de trabajo supieron transformar su negocio de venta de telas al mayoreo

iniciado en la década de 1930, lo cual realizaban viajando por las sierras de Chihuahua y Sonora,

hasta la apertura de la primer tienda de ropa “La Sorianita” en la ciudad de Torreón, Coahuila, que

funcionaba con el sistema de mostrador.

Para el año de 1968, se dio un movimiento de gran trascendencia en la evolución del negocio, al

abrirse al público, el primer centro comercial “Centro” en esta misma ciudad.

En 1971, los hermanos Martín Borque deciden llevar a cabo un crecimiento acelerado en la

empresa e introducen el sistema detallista para la contabilidad y el control. Para centralizar la

administración crean las primeras oficinas corporativas del grupo en la ciudad de Torreón,

Coahuila.

Algunos cambios significativos en la organización han sido: en 1968 se inaugura la primera tienda

con el formato de Autoservicio. Se abre el primer centro comercial “Centro”. En 1973 se abre el

primer centro de acopio y distribución en la ciudad de México. En 1974 se abre la primera tienda en

Monterrey. En 1982 primer centro de cómputo de Soriana. En 1987 registro en la Bolsa Mexicana

de Valores. En 1988 la empresa se prepara para enfrentar las cadenas internacionales que

comienzan a operar en México. En 1994 se inicia la expansión territorial hacia el centro y sur del

país. En 1997 se inicia un nuevo esquema de comercialización basado en la Administración por

Categorías. En 1999 se inició la operación de tiendas en la región del pacífico. Para el año 2000 se

logró la meta de 100 tiendas en operación. En el año 2001 se lleva a cabo la Primera Convención

Anual de la empresa. En el año 2002 se lanzó un nuevo formato en tiendas City Club. En el año

2003 se lanzó un nuevo concepto en tiendas Mercado Soriana. En el año 2005 primeras tiendas de

conveniencia Supercity. En el año 2006 se reafirma el compromiso con nuestros clientes poniendo

a su disposición tiendas con diferentes formatos: Hipermercados, Hipermercados Plus, Mercados

Soriana, City Club y Supercity. Y finalmente para el año 2008 integración de Tiendas Gigante al

grupo Soriana

9

2.3.- Misión

Ofrecer al público en general tiendas de autoservicio de calidad, en las que nuestros

colaboradores, fomentan en cada una de sus actividades nuestra filosofía y valores para asegurar

una relación permanente y valiosa con nuestros clientes, proveedores, accionistas, comunidad y

medio ambiente, adecuada rentabilidad, garantizando así, nuestra permanencia y crecimiento.

2.4.- Visión

Mantener una posición de liderazgo, en base a la preferencia del consumidor promoviendo valores

que propicien el desarrollo consistente con la generación de los recursos que la sustentan.

2.5.- Estructura Organizacional

Figura 2.2 “Estructura Orgánica de SORIANA S.A. de C.V.”

10

2.6.- Filosofía de Calidad

Constantemente buscamos la satisfacción plena de nuestros clientes al ofrecer una extensa y

completa línea de supermercado, ropa y mercancías generales en tiendas cómodas, bien

ubicadas, seguras y de ambiente agradable, preocupándonos siempre por brindar un excelente

servicio.

2.7.- Principales Productos y Servicios

En 1998 la comercializadora lanzó al mercado “Símbolo”, su marca propia, la cual después de

algún tiempo en el mercado cambió su nombre a “Hipermart” y posteriormente a “SORIANA”,

nombre con el cual se conoce actualmente como son: Soriana Premium Quality, Valley Foods,

Nodrim, Viany, North Creek, Bosellini, PidoMano.

Hoy se cuentan con más de 1000 productos y se cuentan con todas las categorías, esto sin contar

las marcas privadas que se han desarrollado en las divisiones de mercancías generales y ropa. Así

mismo la comercializadora pone al alcance del público consumidor servicios básicos adicionales

como la venta de tiempo aire para celular, venta de boletos de autobús en línea, realizar diferentes

pagos de servicios a través de la línea de cajas como luz, teléfono, tesorería etc.

Cobro al instante. Consiste en remesas de dinero enviado de Estados Unidos a personas de

México; el cliente lo cobra en las tiendas de la comercializadora con una clave que previamente le

da la persona que le envía el dinero.

Apartados. Consiste en que el cliente puede apartar la mercancía del área de ropa y variedades,

con solo el 10 % de valor total del artículo, para liquidar a dos meses.

Diferentes formas de crédito. CREDIAPRECIO. Es un crédito que se otorga al cliente para que

adquiera la mercancía de la tienda: de los departamentos de variedades y ropa.

2.8.- Principales Clientes

SORIANA opera tiendas de autoservicio en varios formatos, en los que se comercializan productos

al menudeo, medio mayoreo y mayoreo. El formato hipermercado está enfocado a satisfacer

necesidades de clientes con nivel adquisitivo medio.

2.9.- Principales Proveedores

Comercializadora de lacteos y derivados (Lala), Sigma, Qualtia, Propi mex (Coca Cola), Danone,

Kellogs, Sabritas, Barcel, Bimbo, Kimberly Clark, Bachoco, Publicaciones Citem, Bafar,

Embotelladora Metropolitana, entre otros.

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

11

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

3.1.- Introducción

Para conocer la problemática del área de reclutamiento se realizará una investigación de tipo

exploratoria, en la cual pretendemos obtener una abstracción lo más parecida a la realidad, este

tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco explorado y

reconocido, y cuando aun, sobre él es difícil formular una hipótesis precisa o de ciertas

generalidades. Las técnicas de investigación son pasos para la recaudación de información

durante la elaboración de la investigación. Entre las cuales podemos citar: las encuestas, las

entrevistas, la observación y el cuestionario.

En la investigación emplearemos tanto la técnica inductiva como la deductiva; la primera consiste

en partir de la observación de los hechos y la segundo en desarrollar una teoría empezando a

formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la

ayuda de las subyacentes teorías formales.

La encuesta: Es una técnica de adquisición de información de interés sociológico, mediante un

cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la opinión o valoración del

sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la encuesta, a diferencia de la

entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la

intervención directa del personal que colabora en la investigación. La encuesta, una vez

confeccionada, no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A

diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura lógica, rígida que permanece

inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo. Las respuestas se escogen de modo especial

y se determinan del mismo modo las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la

evaluación de los resultados por métodos estadísticos.

La entrevista: Es una técnica de recopilación de información mediante una conversación

profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se investiga, tiene

importancia desde el punto de vista educativo. Los resultados a lograr en la misión dependen en

gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los participantes en la misma. Según

el fin que se persigue con la entrevista, esta puede estar o no estructurada mediante un

cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas, sin

que se requiera aun la profundización en la esencia del fenómeno, las preguntas a formular por el

entrevistador, se dejan a su criterio y experiencia.

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La observación: Permite obtener conocimiento acerca del comportamiento del objeto de

investigación tal y como éste se da en la realidad, es una manera de acceder a la información

directa e inmediata sobre el proceso, fenómeno u objeto que este siendo investigado.

La observación estimula la curiosidad, impulsa el desarrollo de nuevos hechos que pueden tener

interés científico, provoca el planteamiento de problemas y de la hipótesis correspondiente. La

observación como método científico hace posible investigar el fenómeno directamente, en su

manifestación más externa, en su desarrollo, sin que llegue a la esencia del mismo, a sus causas y

de ahí que, en la práctica, junto con la observación, se trabaje sistemáticamente con otros métodos

o procedimientos como son: la medición y el experimento.

3.2.- Definición de Calidad

La calidad se ha convertido hoy en día en uno de los principales objetivos estratégicos para las

organizaciones debido a que, cada vez más, su supervivencia depende de la calidad de los

productos y servicios que ponen a disposición de los usuarios y clientes además de la satisfacción,

llegando a cumplir y superar las expectativas de estos.

La calidad tiene tantas definiciones como relaciones tienen cada proveedor con sus clientes, ya

que es un requisito indispensable, y que siempre estará implícito dentro de cada producto o

servicio que se ofrezca al cliente.

3.2.1.- Antecedentes Históricos de la Calidad

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más

remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las

características del producto y enseguida procura mejorarlo.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo.

En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de

Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace

con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser

ejecutado".

Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el

objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la

persona responsable de la calidad insatisfactoria.

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son

las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. sin embargo, la Calidad Total, como

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concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren

practicar.

Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica

de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser

ensambladas en una etapa posterior de producción.

La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la

especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de

mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso

productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba

los productos que no se ajustaban a los estándares deseados).

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción.

Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción; los productos

se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente

y todo converge a producir.

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa.

Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue

necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los

productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo

durante los últimos tiempos.

El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países,

pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de

sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían

producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más

agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores

internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.

Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde

el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las

que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas

y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo

servicio posterior.

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3.3.- Gurús de Calidad

3.3.1.- W. Edward Deming (1950)

Estadístico estadounidense que sentó una de las principales bases en lo referente al control

estadístico de la calidad.

Se enfoca en el mejoramiento del producto y cumplimiento de especificaciones para el servicio,

para reducir la incertidumbre y variabilidad en el proceso del diseño y manufactura competitiva.

Presenta los catorce puntos de la alta administración.

3.3.2.- Philip B. Crosby

Su método es conductual, pone más énfasis en procesos administrativos y organizacionales que

en la aplicación de técnicas estadísticas. Se centra más en el razonamiento administrativo más que

en los sistemas organizacionales.

Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos. El sistema de calidad es prevención. El

estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

P1. Compromiso en la dirección

P2. Equipo para el mejoramiento de la calidad

P3. Medición

P4. El costo de la calidad

P5. Crear una conciencia sobre la calidad

P6. Acción correctiva

P7. Planificar el día de cero defectos

P8. Educación del personal

P9. El día de cero defectos

P10. Fijar metas

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P11. Eliminar las causas del error

P12. Reconocimiento

P13. Consejo de calidad

P14. Repetir todo el proceso

3.3.3.- Joseph M. Juran

Existen dos aspectos que tienen gran importancia para los directivos:

Entre mejor sean las características, mayor será la calidad.

En cuanto menor sean las deficiencias, mejor será la calidad.

La satisfacción del cliente es el “resultado alcanzado cuando las características del producto

responden a las necesidades del cliente”. Las deficiencias son “un fallo que resulta en la

insatisfacción con el producto”, lo que puede generar en un futuro que el cliente se queje o evite

comprar otra vez. El efecto más importante de las deficiencias lo tiene sobre los costos en los que

se incurre por necesitar rehacer trabajos hechos anteriormente o responder a las reclamaciones de

los clientes. “La alta calidad suele costar menos”.

Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la

calidad. Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de

capacitación en administración de la calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar

continuamente y a un paso revolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento

de la calidad a través de los círculos de la calidad. El enfoque de Juran sobre la administración de

la calidad se basa en lo que se llama la trilogía de Juran.

Planeación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el

proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de

entradas y salidas llamados "mapa de planeación de la calidad". Importante a saber.

Identificar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las

necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con características que respondan en forma

óptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las

características del producto. Transferir el proceso a la operación.

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3.3.4.- Armand V. Feigenbaum

En 1951 habla por primera vez del Control de la Calidad como un sistema que integra los esfuerzos

de varios grupos en la organización para que todas las operaciones de la empresa desde la

investigación de los mercados, ingeniería, producción, hasta el servicio se lleven a cabo con los

niveles más económicos que permitan una satisfacción completa del consumidor.

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar

sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se

incluyen en los siguientes puntos: La calidad tiene que ser planeada completamente con base en

un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad. Compromiso de la

organización. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento de la calidad. Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los

estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.

Integración de actividades. Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del

personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar

herramientas estadísticas. La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las

actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante

de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable

de calidad.

3.3.5.- Kaoru Ishikawa

Profesor de ingeniería en la universidad de Tokio; fue parte importante para elaborar los

lineamientos de la estrategia japonesa de calidad. Configuración actual del diagrama causa-efecto

para efectuar análisis de causalidad. Redefine el ciclo Shewhart.

Figura 3.1 “Circulo de Calidad”

PLANEAR

ACTUAR VERIFICAR

HACER

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Planear: Definir metas y objetivos, determinar métodos para alcanzarlos.

Hacer: Proporcionar educación y capacitación, realizar el trabajo.

Verificar: Constatar los efectos de la realización.

Actuar: Emprender las acciones apropiadas.

El proceso de calidad es aplicable a todos los ámbitos de la organización. Practicar el control de

calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más

económico, el más útil y siempre satisfactorio para el cliente.

Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total son:

Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no muestra

resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitación. El control

de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Formación de círculos de control de calidad. Se

debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan

a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Tomar acciones correctivas apropiadas. El

control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección. Prevenir la

repetición de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y

divisiones de la compañía. Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la

implantación. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción. La

comercialización es la entrada y salida del control de la calidad. Los métodos estadísticos son el

mejor modo de controlar el proceso.

3.4.- ¿Qué es Calidad?

La calidad se concibe como un conjunto de características que el cliente valora de manera

subjetiva a fin de emitir un juicio sobre determinado bien o servicio.

3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad

I. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

II. Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

III. Lograr productos y servicios con cero defectos.

IV. Despertar nuevas necesidades del cliente.

V. Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

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VI. Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.

VII. Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

VIII. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

3.5.- Ciclo Deming

El ciclo "Planificar – Hacer – Verificar – Actuar" fue desarrollado inicialmente en la década de 1920

por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esa razón es

frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". Existe una extensa literatura sobre el ciclo

PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a

consultarla para comprender más a fondo el concepto. (Véase figura 3.2)

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a

las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Figura 3.2 “Circulo de Calidad Ciclo Deming”

Actuar ¿Cómo

mejorar la próxima vez?

Planificar ¿Qué hacer?

¿Cómo hacerlo?

Verificar ¿Las cosas

pasaron según se planificaron?

Hacer Hacer lo

Planificado

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3.5.1.- 14 Puntos de Deming

Presenta los catorce puntos de la alta administración:

1º.- Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de

ser competitivos y seguir en el mercado.

2º.- Adoptar la nueva filosofía.

3º.- Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

4º.- Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.

5º.- Descubrir el origen de los problemas.

6º.- Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.

7º.- Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.

8º.- Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar

efectivamente para ella.

9º.- Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

10º.- Descartar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que soliciten

nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos.

11º.- Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.

12º.- Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por

su trabajo.

13º.- Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.

14º.- Poner a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La

transformación es el trabajo de todos.

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3.6.- Normatividad

La normalización es una disciplina que trata sobre el establecimiento, aplicación y adecuación de

reglas destinadas a conseguir y mantener un orden dentro del campo determinado con el fin de

obtener beneficios para la sociedad, acordes con el desarrollo tecnológico, económico y social.

Es una disciplina con base técnica y científica que permite formular reglas o normas, cuyo ámbito

no se limita únicamente al establecimiento de reglas, sino que comprende también su aplicación.

El resultado de la Normalización es un balance técnico y socioeconómico propio de una etapa por

lo cual no se considera una resolución estática.

La Normalización, es un elemento fundamental del trabajo en común y la organización colectiva es

tan antigua como el hombre organizado. Los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas,

las pesas y las medidas siempre han respondido a normas.

Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de

los clientes. Tales requisitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin

embargo, las especificaciones técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirán de

manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias

especificaciones o en el sistema organizativo establecido para diseñar y realizar el producto o

servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guías que contemplen los

requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del producto o servicio.

3.7.- Herramientas Estadísticas

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos

de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos

malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La

Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no

solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan. El camino hacia la Calidad Total

además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura,

mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,

tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el

trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los

diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares

de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario

basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.

Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la

responsabilidad.

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De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un

conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de

solución de problemas. Existen siete herramientas básicas que han sido ampliamente adoptadas

en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de

problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. Esta son las siguientes:

Hoja de control

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de causa efecto

Estratificación (Análisis por Estratificación)

Diagrama de Dispersión

Gráfica de control

La aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y

utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver

hasta el 95% de los problemas, ya que sirven para:

o Detectar problemas

o Delimitar el área problemática

o Estimar factores que probablemente provoquen el problema

o Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero ó no

o Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido

o Confirmar los efectos de mejora

o Detectar desfases

3.7.1.- Hoja de Control

La Hoja de Control, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar la información según

determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de

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datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las

categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de

observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la

verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la

recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos

automáticamente.

3.7.2.- Histogramas

Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario

colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en algunos casos se colocan las

medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el

número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se

colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados.

3.7.3.- Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El

nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO

(1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la

minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la

menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la Calidad, obteniéndose lo que hoy

se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,

podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas

solo resuelven el 20 % del problema.

3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto

Herramienta visual utilizada por un equipo para organizar lógicamente las causas potenciales (X)

de un problema o efecto específico (Y) proveniente de una sesión de “lluvia de ideas”.

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de

todo el mundo.

3.7.5.- La Estratificación

Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de Calidad. Toda la

información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y

así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; se observara que

después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que

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ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los

criterios efectivos para la estratificación son:

o Tipo de defecto

o Causa y efecto

o Localización del efecto

o Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,

proveedor, lote etc.

3.7.6.- Diagrama de Dispersión

Es una representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas.

Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2

variables. Dadas 2 variables X, Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que

aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez

que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).

3.7.7.- Gráficos de Control

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar el tipo de comportamiento al que

obedece esta variación.

Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite

superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de

la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control

proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la

variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las

propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros

datos administrativos.

Un gráfico de Control muestra:

Si un proceso está bajo control o no

Indica resultados que requieren una explicación

Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los

de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

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3.8.- Proceso

La gestión del Sistema de Calidad de una organización se inicia con la administración de sus

procesos y tomando en cuenta que todo trabajo se lleva a cabo mediante un proceso. (Véase

figura 3.3)

Figura 3.3 “El Proceso”

Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue

valor a este y suministre un valor a un cliente externo o interno.

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean

los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la

organización.

Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la Norma ISO 9000:2000

se refiere al "Enfoque Basado en Procesos", de la siguiente forma:

3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como un proceso.

La norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.1 define un "Proceso" como:

"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados.

3.8.2.- Clasificación de los Procesos

Procesos estratégicos: Proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por

la dirección o por otras entidades. Suelen referir a las leyes normativas aplicables al servicio y que

no son controladas por el mismo.

Indicadores

Producto o servicio

Entradas

Actividades de proceso

(Transformación)

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Procesos clave: Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor

para éste. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser.

Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los

procesos que realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos

fundamentales.

3.8.3.- Categorías de los Procesos

Agregan valor. Los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o

usuario.

Habilitadores. Los procesos que dan soporte a uno ó más procesos, generalmente a través de

salidas indirectas.

Generadores de bienes. Los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son

utilizados por los procesos que agregan valor.

Coordinadores. Los procesos que coordinan y afinan otros procesos.

3.9.- Análisis de Procesos

Análisis la información relativa a la identificación del proceso, con la finalidad de reconocer los

elementos que lo componen y que forman parte de sus entorno, tal y como son: la misión, la visión

objetivos, funciones y programas, normatividad, identificación de controles básicos y la estructura

orgánica (general y específica) en donde interactúa.

La primera parte consiste en la identificación y análisis de congruencia del proceso. Para identificar

el proceso en estudio, se deberán registrar todos los datos generales en el formato denominado

“Identificación del proceso” (Véase tabla 3.1), que a continuación se presenta:

1. Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le

conoce formalmente bajo su responsabilidad.

2. Área en la que opera el proceso: Anotar el nombre del área en que se desarrolla y opera

en el proceso.

3. Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso.

4. Misión del área en que opera el proceso: Registrar la misión del área en la que opera el

proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.

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5. Visión del área en que opera el proceso: Anotar la visión del área en el que opera el

proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.

6. Objetivo del área en que opera el proceso: anotar el objetivo en que opera el proceso.

7. Funciones con las que se realizan las actividades del proceso: Describe las funciones que

realiza el área en donde interactúa el proceso.

Identificación del Proceso Fecha

dd mm aaaa

Nombre del Proceso Nombre del responsable del Proceso

Área en la que opera el proceso Objetivo del proceso

Misión del área en que opera el proceso

Visión del área en que opera el proceso

Objetivo del área en que opera el proceso

Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso

Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que

cuenta

Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de

controles de cumplimiento

Tabla 3.1 “Identificación de procesos”

Existen tres puntos que no deben perderse de vista al momento de aplicar este formato.

a. Describir la base legal y administrativa que regulan el proceso de estudio. Se deberá

señalar los nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes,

que regulan el proceso, señalando en forma específica los artículos y la ley que lo rige.

b. Describir los controles que operan actualmente con el propósito de verificar los riesgos

en estudio, los cuales se verifican en el mapeo del mismo.

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c. Identificar el área, niveles y personal dentro de la estructura orgánica autorizada, o la

real en que opera el proceso. Deberá solicitar la estructura organiza autorizada general, así

como la específica en donde interactúa el proceso, cuidando que en caso que no

concuerde la autorizada con la real le proporcionen dos.

Cadena de Relaciones. Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso

con los usuarios internos y externos a los cuales de forma directa o indirecta tiene que satisfacer

en el otorgamiento de los servicios, se debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de

una manera gráfica con todas las relaciones que mantienen el proceso con su entorno.

Es importante que también se considere a los proveedores (de materias y servicios) ya que son

parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado.

Diagrama de Flujo Entrada Salida. Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior,

analizar independientemente cada una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y

salida que representan su relación con el proceso, para ello, se puede hacer uso del “diagrama de

flujo de entrada y salida” en el que se representa en la parte izquierda el nombre del proceso y a la

derecha, el nombre de los usuarios a analizar.

3.10.- Control Interno

Es identificar el objetivo y la cadena de relación del proceso tomando como fuente de información

el diagrama de interrelación control interno; observar el diagrama de relaciones, los flujos de

entrada y salida del proceso, así mismo, observa la matriz “CATWDA”, los límites o fronteras del

proceso en estudio. De la misma manear enunciar los controles internos que se identifican en el

proceso, para elaborase. (Véase tabla 3.2)

Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los usuarios

internos y externos a los cuales de forma indirecta o directa tiene que satisfacer el otorgamiento de

los servicios, que debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de una manera gráfica

con todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.

Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son

parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado.

28

Identificación del control interno

Nombre del macro proceso: Objetivos del proceso:

Objetivos del macro proceso:

Enuncie los controles con que cuenta el macro proceso:

A

Tabla 3.2 “Formato para control interno”

3.11.- Diagrama de Interrelación de Procesos

Es una herramienta que nos ayuda a identificar los usuarios que intervienen en un proceso y sus

relaciones. El diagrama de interrelación de procesos se obtiene de manera gráfica. Incluye todas

las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.

Por medio del programa, podemos tener una visión panorámica de las interacciones del proceso

con los usuarios internos y externos, a los cuales de forma directa o indirecta tienen que satisfacer

en el otorgamiento de los servicios. (Véase figura 3.4)

Figura 3.4 “Ejemplo de diagrama de interrelación de procesos”

Es una forma sencilla de identificar las entradas y las salidas de un proceso. Sirve como base para

la elaboración de la matriz. CATWDA. Las tablas 4.3 y 4.4 muestran el formato y escritura de las

matrices de entrada y salida, así como la estructura de las mismas

Proveedor Materia

primas Proceso Pruebas

Finales Cliente

Laboratorios de Pruebas

Laboratorio de

Metrología interna

Laboratorio de Metrología externa

29

3.12.- Mapeo

El mapa de un proceso es una herramienta fundamental en la cual al proceso real se documenta.

Es una técnica para examinar el proceso y determinar en donde y por qué ocurren fallas

importantes. Incluye además, la información que se considera deseable para el análisis. Es el

proceso tal y como es, no como se quiere que sea o como se dice qué es.

3.12.1.- Nivel 1

Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y

operativo. Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades

administrativas y operativas, así como el nombre del área donde se llevan a cabo estos. (Véase

figura 3.5)

Figura 3.5 “Diagrama de Mapeo en 1er nivel”

3.12.2.- Nivel 2

Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se

aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo

de duración de dichas actividades. (Véase figura 3.6)

30

Figura 3.6 “Diagrama de Mapeo en segundo nivel”

3.12.3.- Nivel 3

Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al

diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso, o contiene detalles como el

valor que agrega, si es requerido o no; la normatividad aplicable y el control interno. (Véase figura

3.7)

Figura 3.7 “Diagrama de Mapeo en tercer nivel”

31

3.13.- Matriz Pepsu

Es una herramienta útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que este

opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

Las siglas PEPSU representan:

Proveedores. Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y

otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno o externo.

Entradas. Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en

donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen

los requerimientos del proceso, pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.

Proceso. Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, maquinas, personas, ambiente

laboral y mediciones) empleados para producir bienes o servicios; es donde se convierte la

entradas en salidas.

Salidas. Son los bienes o servicios de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles, a fin de

identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una sola salida

para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios.

Usuarios. Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

La matriz PEPSU se llena de la siguiente manera:

Paso 1.- En el encabezado de la hoja se anotara invariablemente el nombre completo del proceso,

la fecha, el objetivo y el alcance.

Paso 2.- La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de la columna lo

siguiente: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario.

Paso 3.- Para cada fase plantear preguntas tales como:

¿Quién recibe las entradas?

¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?

¿Qué se produce o realiza con las entradas?

¿Qué sucede después?

32

¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?

Paso 4.- Revisar el diagrama haciéndose estas preguntas

¿Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran?

¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?

¿Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?

¿Cuáles son las expectativas de los clientes?

La matriz PEPSU, se constituye de la siguiente forma. (Véase Tabla 3.3)

Área: Nombre / Cargo:

Proceso: Fecha:

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

Tabla 3.3 “Formato de la matriz PEPSU”

3.14.- Análisis de Riesgos

Un riesgo es la posibilidad de sufrir una perdida, es un problema que en espera de ocurrir y existen

categorías de fuentes de riesgos. (Véase figura 3.4)

Fuente Riesgo

Propósito y metas Insatisfacción de cliente

Costos excesivos Características del proyecto

Necesidades de tomar decisiones Deterioro de la imagen de la compañía

Retrasos en las actividades Proceso de desarrollo

Administración de la organización Personal desmoralizado

Funciones inadecuadas Ambiente de desarrollo

Tabla 3.4.a “Categorías de Riesgos”

33

Fuente Riesgo

Cliente usuario final Rendimiento deficiente del personal

Proyectos cancelados Personal

Presupuestos / costos Procesos legales

Cambios repentinos de personal Ambiente operativo

Programa de actividades Tecnología nueva

Tabla 3.4.b “Categorías de Riesgos”

3.14.1.- Definición de Administración de Riesgos

La administración de riesgos es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades

relacionadas con la identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que esta sujeta una

empresa, con el fin de eliminarlo reducirlos, retenerlos o transferirlos a los costos mas bajos

posibles para minimizar los efectos económicos adversos.

3.14.2.- Enfoque de Administración de Riesgos

Un equipo de proyecto que funciona con eficacia, mide los incesantes y emplea la información para

la toma de decisiones en todas las etapas del proyecto. Los riesgos principales distintos para la

administración de riesgos. Uno es reactivo y otro proactivo. La administración reactiva de riesgos

significa que el equipo del proyecto cuanta con un proceso visible para administrarlos. Este

proceso se puede medir y repetir. La prevención del riesgo es el punto de transición entre los

enfoques reactivos y proactivo. La prevención ocurre en las etapas de plantación de un proyecto,

cuando el equipo puede aplicar acciones para impedir que ocurran los riesgos.

3.14.3.- Identificación de Riesgos

Se busca identificar el riesgo a administrar. Es crítica una identificación amplia utilizando un

proceso sistemático bien estructurado, porque los riesgos potenciales que no se identifican en esta

etapa son excluidos de un análisis posterior. La identificación debería incluir todos los riesgos que

estén o no bajo controles de la organización.

¿Qué puede suceder?

Se trata de generar una lista amplia de eventos que no pueden afectar, ya que si se planean bien

los sucesos, siempre podemos estar un paso adelante del riesgo que se presente.

34

¿Cómo y por que pueden suceder?

Son los factores causas y escenarios que no pueden originar el riego. Las herramientas y técnicas

para la identificación de riesgos son los siguientes:

Check list

Juicios basados en la experiencia y registros

Diagrama de flujo

Brainstorming

Análisis de sistemas

Análisis de escenarios

3.14.4.- Criterios

Definir los criterios bajo los cuales se pueda establecer la criticidad de un objetivo respecto de otro.

Se debe decir los criterios contra los cuales se va a evaluar los riesgos y las decisiones

concernientes a la aceptación de riesgos.

3.14.5.- Controles

Identificar la administración, sistemas técnicos y procedimientos existentes para controlar los

riesgos y evaluar sus fortalezas y debilidades, se pueden utilizar las herramientas antes

mencionadas.

3.14.6.- Evaluación

Involucra y compra el nivel de riesgo detectado durante el proceso de análisis con criterios de

riesgos establecidos previamente, en el cual deberán considerar los objetivos de la organización y

el grado de oportunidad que podría resultar de tomar el riesgo. Las decisiones deben tener un

cuanta el amplio contexto del riesgo e incluir consideración de la tolerabilidad de los riesgos. Si los

riesgos resultan caen dentro de las categorías de riesgos bajos o aceptables, pueden ser

aceptados con un tratamiento futuro mínimo. Los riesgos bajos y aceptados deberían ser

monitoreados y revisados periódicamente para asegurar que se mantienen aceptables.

35

3.15.- Sistemas

La política actual del empresario mexicano es la de contar con sistemas administrativos más

eficientes para su operación y prestación de servicios que le permitan afrontar adecuadamente las

amenazas de sobrevivencia y lograr el aprovechamiento de oportunidades con que se encuentra

su organización.

3.15.1.- Definiciones de Sistema

o Sistema es “una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo

con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas”2

o Sistema es “un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo”3

o Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de

acuerdo con un plan.

o Sistema es un conjunto de funciones, actividades u operaciones ligadas entre sí,

ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado.

o Sistema “es la interrelación de información entre el personal y la organización para el logro

de los objetivos”4

3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema

Conjunto o combinación de cosas o partes Integradas e interdependientes

Cuyas relaciones entre sí y con sus atributos, las hacen formar un todo unitario y

organizado

Cumple con un propósito o realiza determinada función

En la figura 3.8 se muestran las partes que interactúan de un sistema (Entrada-Proceso-Salida-

Retroalimentación) tomando como ejemplo un sistema administrativo en el que elementos del

ambiente externo representan las entradas del sistema, estas entradas son modificadas por un

proceso que generalmente es la forma de operar de la empresa u organización y una vez que el

proceso de transformación ha terminado se genera la salida del sistema, que representa la

transformación que el sistema ha efectuado sobre la entrada que recibió, es decir, todo proceso

2 Menschel Richard E., Management by System, McGraw-Hill, p.10

3 Pan Mies G., Leonard, Idea for Management N.Y., The Fiel of Systems and Procedures, p. 401

4 Gómez Ceja, Guillermo, Sistemas administrativos. Análisis y Diseño, McGraw-Hill, p.4

36

enriquece o aporta elementos de transformación dependiendo de la entrada recibida. Finalmente

encontramos la retroalimentación, este elemento es muy importante en todo sistema pues es la

parte que permite la ejecución indefinida del sistema y desde el punto de vista del análisis de

procesos nos aporta elementos para la mejora y adecuación permanente del sistema.

Figura 3.8 “Elementos de un Sistema”

Los sistemas forman parte del medio y el cómo obtener los resultados óptimos para buscar una

meta o metas en común mediante la manipulación de datos, energía o materia.

Las funciones se identifican en el que hacer institucional y proviene de las atribuciones y/o

facultades que confieren las normas y reglamentaciones jurídicas.

Sistema Administrativo. Es una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de

acuerdo a un esquema integrado para lograr una mejor función de la empresa.

Función. Conjunto de actividades afines o coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos de

un organismo social.

Método. Se identifica como la manera de efectuar una operación o una secuencia de operaciones.

Procedimiento. Puede considerarse como la sucesión cronológica y secuencial de operaciones

concatenadas entre sí, que constituyen una unidad, en función de la realización de una actividad o

tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento involucra

actividades y tareas del personal, la determinación de tiempos de realización, el uso de recursos

materiales y tecnológicos y la aplicación de métodos de trabajo y control para lograr el cabal,

oportuno y eficiente desarrollo de aplicaciones.

Medio ambiente externo

Medio ambiente interno

SISTEMAS

(Entrada)

OBJETIVO

COMÚN

(Salida)

MÉTODOS PROCEDIMIENTOS

PROGRAMAS OBJETIVOS FUNCIONES

ACTIVIDADES TAREAS

(Proceso)

RETROALIMENTACIÓN

37

Operación. Es la división mínima del trabajo. Las operaciones pueden ser físicas o mentales; en

conjunto, conforman una actividad y, si son secuénciales, forman un procedimiento.

Actividad. Conjunto de actos o labores específicas (operativas) a realizar por un individuo,

departamento, unidad. También puede definirse como una o más operaciones afines o sucesivas

que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma persona o unidad administrativa.

Estructura Orgánica. Es la forma en que están ordenadas las unidades que componen una

organización conforma a criterios de jerarquía. Dentro de la estructura orgánica se consignan los

principales puestos y unidades; líneas de autoridad y responsabilidad y los niveles jerárquicos.

Productividad. Expresa el grado de aprovechamiento de los recursos y es, por tanto, un indicador

de eficiencia al producir un bien o servicio.

3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo

En materia de organización y métodos la tecnología se considera como la nomenclatura más

adecuada para constituirse como órgano regulador, de apoyo o de asesoría; la cual se basa en el

modelo teórico del enfoque de sistemas para el análisis de la organización. El área de influencia de

estas unidades parte del análisis e interrelación de las funciones básicas que sean de la

competencia de las distintas áreas de la empresa en estudio, conforme al modelo general de un

sistema administrativo. (Véase figura 3.9)5. Este modelo se utiliza como un enfoque sistémico que

permite confrontar las operaciones de estas unidades (organizaciones y métodos), sus acciones de

regulación y control, así como las de apoyo.

5 Gómez Ceja, Guillermo, Sistemas administrativos. Análisis y Diseño, McGraw-Hill, p.59

38

Figura 3.9 “Modelo General de un sistema administrativo”

3.16.- Sistemas de Información

En informática teórica el concepto de sistema recoge la idea de que la información es una forma

sistemática de hacer algo. En cuanto a la descripción física de un sistema es un conjunto de

Hardware y Software que controlan y gestionan un sistema informático.

Un sistema informático es un conjunto de rutinas y subrutinas que permiten la carga de la memoria

principal del programa a procesar; el objetivo es la simplificación de tareas.

3.16.1.- Elementos del Sistema de Información

a) Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos

materiales, humanos o información, estas constituyen la fuerza de arranque que

suministra al sistema sus necesidades operativas.

b) Proceso: Es lo que transforma una entrada en salida, como pueden ser una

maquina, un individuo, un producto químico, cuando se conoce el proceso y las salidas

que se van a obtener se le conoce como caja blanca, no obstante cuando no se conoce ha

detalle el proceso ni las salidas, por la complejidad de procesamiento de entradas, se dice

que tenemos una caja negra.

SUSBSISTEMA DE PLANEACIÓN REGULACIÓN Y

CONTROL Elementos:

Planeación

Programación

Información y estadística

Desarrollo institucional

Evaluación y control

Presupuestación

Organización

Informática

SUBSISTEMA DE OPERACIÓN

Elementos:

Orientación institucional

Construcción

Producción de bienes

Prestación de servicios

Apoyo técnico

Promoción

Venta de productos y/o servicios

SUBSISTEMA DE APOYO Elementos:

Apoyo administrativo - Recursos Humanos - Recursos Financieros - Recursos Materiales

Apoyo institucional - Asuntos jurídicos - Comunicación social - Relaciones públicas

39

c) Salidas: Son los resultados que se obtienen del procesamiento de las entradas. Al

igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e

información, las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,

alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se

convierte en entrada de otro.

d) Entorno: Un sistema siempre estará relacionado con el medio ambiente que lo

rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente

a éste, y a su vez el sistema influye aunque en una menor proporción.

e) Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del

sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al

sistema como recursos e información. La retroalimentación permite el control de un

sistema y que el mismo tome medidas de corrección basándose en la información

retroalimentada. (Véase figura 3.10)

Figura 3.10 “Retroalimentación en un sistema”

3.16.2.- Categorías de los Sistemas de Información *

Para ejemplificar de forma muy general las categorías de los Sistemas de Información se

ejemplifica dicha categoría en la tabla 3.5.

* Es el conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

ENTORNO

40

CATEGORÍAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

CATEGORÍA DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIÓN CARACTERÍSTICAS

Sistema para el procesamiento de

transacciones

Sustituye los procedimientos manuales por otros

basados en computadora. Trata con procesos de

rutina bien estructurados. Incluye aplicaciones

para el mantenimiento de registros.

Sistema de información administrativa

Proporciona la información que será empleada

en los procesos de decisión administrativos.

Trata con el soporte de situaciones de decisión

bien estructuradas. Es posible anticipar los

requerimientos de información más comunes.

Sistema para el soporte de decisiones

Proporciona información a los directivos que

deben tomar decisiones sobre situaciones

particulares. Apoyan la toma de decisiones en

circunstancias que no están bien estructuradas.

Tabla 3.5 “Categorías de los Sistemas de Información”

3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Información

El ciclo de vida que siguen los sistemas de información básicamente cumple con las siguientes

etapas que ejemplifica la figura 3.11.

Figura 3.11 “Ciclo de Vida de los Sistemas de Información”

Investigación

Preliminar

Análisis

Diseño

Desarrollo Pruebas

Implementación

Mantenimiento

41

FASE 1. Investigación Preliminar. La investigación preliminar determina la necesidad de un

nuevo sistema de información. Las tareas de esta fase son:

a) Definición del problema: Se examina el sistema de información en operación para

determinar qué información necesita cada individuo, cuándo y porqué.

b) Sugerencias de sistemas alternativos: Con base en las entrevistas y observaciones

realizadas en la definición del problema se identifican sistemas de información alternativos.

c) Elaboración de reporte breve: Para documentar y comunicar los hallazgos de la fase 1

(investigación preliminar) se elabora un breve reporte que se presenta a la dirección.

FASE 2. Análisis*. En el análisis de sistemas se recopilan datos sobre el sistema en operación.

Las tareas de esta fase son:

a) Recopilación de datos: Los datos se reúnen por medio de observación, entrevistas,

cuestionarios y revisión de documentos. Uno de los más útiles es el organigrama, que

muestra las funciones y niveles directivos de la compañía.

b) Análisis de datos: Existen varias herramientas para el análisis de datos en las que

se encuentran listas de comprobación, análisis de arriba-abajo, diagramas de cuadricula y

tablas de decisión.

c) Documentación del análisis de sistemas: Para documentar y comunicar los

hallazgos de la fase 2 (análisis), se elabora un reporte para la alta dirección.

Para realizar un buen análisis antes de realizar la implementación de un sistema de información,

es necesario considerar las siguientes herramientas de análisis. (Véase tabla 3.6)

* Un análisis en sentido amplio es la descomposición de un todo en partes para poder estudiar su estructura y/o sistemas

operativos y/o funcionales.

42

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN

Lista de comprobación Ofrece una lista de preguntas sobre asuntos clave para la

creación del sistema.

Análisis de arriba-abajo

(Top-Down)

Divide un sistema complejo en sus componentes, comenzando

por el nivel superior.

Diagrama de flujo del

sistema

Muestra movimientos de entrada de datos, procesamiento y

salida o distribución de información.

Diagrama de flujo de datos Muestra el flujo de datos dentro de una organización o aplicación

Tabla 3.6 “Herramientas de análisis de los sistemas de información”

FASE 3. Diseño El diseño de un sistema consiste en las tres siguientes tareas:

Tarea 1.- Diseño de sistemas alternativos:

Tarea 2.- Se diseñan sistemas de información alternativos, se evalúa la factibilidad

económica, técnica y operativa de cada operación. Selección del mejor sistema: Se

consideran cuatro preguntas para la selección del mejor sistema:

¿Se adaptará el sistema al sistema de información general?

¿El sistema es tan flexible que se le puede modificar en el futuro?

¿Sus beneficios son mayores que sus costos?

Tarea 3.- Documentación del diseño de sistemas: Se elabora un reporte para la alta

dirección.

FASE 4. Desarrollo. La fase de desarrollo de sistemas tiene tres pasos:

Paso 1.-Compra: Compra del Software comercial para modificarlos si es necesario.

Paso 2.-Diseño personalizado: Creación de programas siguiendo los pasos de programación.

Paso 3.-Adquisición de Hardware: Aspecto muy importante que implica la consideración del

crecimiento a futuro de la compañía, redes existentes, capacidades de comunicación y

capacitación.

43

FASE 5. Implementación. La implementación de sistemas es el proceso de cambio del antiguo

sistema y adopción del nuevo. Los cuatro tipos de conversión son:

Tipo 1.-Método directo: Abono al antiguo sistema y adopción del nuevo.

Tipo 2.-Método paralelo: Operación conjunta del antiguo y nuevo sistema hasta que el último

muestre su capacidad.

Tipo 3.-Método piloto: Prueba del nuevo sistema en sólo una parte de la organización.

Tipo 4.-Método de fases: Implementación gradual del nuevo sistema.

FASE 6. Capacitación Se puede recurrir a un capacitador de software, para la capacitación de los

usuarios en el nuevo sistema.

FASE 7. Mantenimiento. El mantenimiento a los sistemas consta de dos partes:

Parte 1.-Auditoria del sistema: Una vez que el nuevo sistema entra en operación, el analista de

sistemas lo compara con las especificaciones de diseño original. Si el sistema no

cumple las especificaciones, puede requerirse de rediseño adicional al sistema.

Parte 2.-Evaluación periódica: El nuevo sistema se evalúa periódicamente para garantizar se

eficiente operación. Si esto no sucede puede requerirse de rediseño.

3.16.4.- Metodología para el Desarrollo de Sistemas de Información

En esta fase el analista de sistemas puede realizar el trabajo del “qué” (obteniendo la definición del

nuevo sistema) al “cómo”. Esto significa que se requiere continuar con el diseño jerarquizado del

nuevo sistema para conocer con detalle el flujo de información contenido, la estructura de archivos,

volúmenes, diseño de entradas y salidas, procedimientos detallados, especificaciones del

programa, etc. Las principales actividades que deben realizarse en esta fase son las siguientes:

Definir detalladamente los requerimientos de salida, volúmenes, frecuencia,

formato y distribución.

Especificar el diseño de entradas, frecuencia y elementos de datos.

Desarrollar todo el detalle de la lógica del nuevo sistema.

Determinar controles y procedimientos de auditoría.

Concluir el detalle del flujo de datos, elementos de datos, relación de datos, etc.

44

Identificar archivos maestros, archivos de trabajo, volúmenes de datos, frecuencia

de actualización, período de retención, tiempo de respuesta requerida, etc.

Decidir qué tipo de dispositivos se utilizaran para almacenar los datos, así como la

organización de los mismos.

Definir los programas de cómputo y los procedimientos manuales del sistema.

Diseñar pantallas del sistema, menús, submenús y mensajes (en caso de que el

sistema opere en línea).

Preparar especificaciones de programas en pseudocódigo.

Desarrollar requerimientos de prueba (tipos de datos, control de totales, etc.)

Elaborar un plan detallado para efectuar el desarrollo e implementación del nuevo

sistema.

Revisar y estimar los costos de producción del nuevo sistema.

Técnicas de Diseño Estructural. La estrategia de diseño estructural mencionado anteriormente

consiste en dividir el sistema en subsistemas, módulos, sub-módulos, etc., mediante la

identificación de todos sus elementos bajo una estructura jerarquizada. Esta es la filosofía aplicada

a cualquier clase de solución de problemas, dividir el problema en subdivisiones que pueden ser

manejadas en forma separada.

Las ventajas del diseño estructurado son las siguientes:

El trabajo tiende a ser clasificado de lo complejo a los menos complejos en forma

jerarquizada y controlada.

La documentación es fácil de controlar y mantener.

El mantenimiento de los sistemas se facilita. Esto es un factor importante para

reducir costos de mantenimiento y sus implicaciones en el resto de las fases del ciclo de

vida.

Las pruebas son más fáciles y normalmente más comprensivas.

Se facilita la integración con otros sistemas.

45

Se identifican claramente los módulos de propósito general, desarrollados y

utilizados por dos o más sistemas diferentes.

Algunas técnicas de diseño son:

Diagrama jerárquico funcional y de flujo de datos: Deben controlarse

subdividiéndose hasta detallar las funciones de cada uno de los programas que serán

desarrollados para la construcción del nuevo sistema.

Diagrama de árbol: Con los diagramas jerárquicos funcional y de flujo de datos se

ha podido obtener el diseño estructurado que debe realizar cada proceso.

3.17.- Manejo de HTML y Java Script

Para tener un panorama amplio de los temas que se manejarán a continuación, se mencionarán

algunas definiciones básicas.

World Wide Web (WWW): Digamos, simplemente, que es un sistema de información, el sistema

de información propio de Internet. Sus características son:

Información por hipertexto: Diversos elementos (texto o imágenes) de la

información que se nos muestra en la pantalla están vinculados con otras informaciones

que pueden ser de otras fuentes. Gráfico: En la pantalla aparece simultáneamente texto,

imágenes e incluso sonidos.

Navegador: Es el programa que nos ofrece acceso a Internet. Debe ser capaz de

comunicarse con un servidor y comprender el lenguaje de todas las herramientas que

manejan la información de Web.

Servidor: Se encarga de proporcionar al navegador los documentos y medios que

este solicita. Utiliza un protocolo HTTP para atender las solicitudes de archivos por parte

de un navegador.

HTTP: Es el protocolo de transferencia de hipertexto, o sea, el protocolo que los

servidores de World Wide Web utilizan para mandar documentos HTML a través de

Internet.

URL: Es el Localizador Uniforme de Recursos, o dicho más claramente, es la

dirección que localiza una información dentro de Internet.

46

El lenguaje HTML (Lenguaje para marcado de hipertexto): Como ya se ha dicho, este lenguaje

estructura documentos. La mayoría de los documentos tienen estructuras comunes (títulos,

párrafos, listas, etc.) que van a ser definidas por este lenguaje mediante etiquetas. Cualquier cosa

que no sea una etiqueta es parte del documento mismo.

HTML tiene dos ventajas que lo hacen prácticamente imprescindibles a la hora de diseñar una

presentación web:

Su compatibilidad y su facilidad de aprendizaje debido al reducido número de

etiquetas que usa

Básicamente, los documentos escritos en HTML constan del texto mismo del

documento y las etiquetas que pueden llevar atributos

Un documento HTML debe contener básicamente dos elementos: cabecera y cuerpo del

documento, este último elemento deberá ser escrito en las sentencias propias del lenguaje y

contendrá la información que deseamos publicar en la página Web que se construye.

JAVA SCRIPT*: Crear un documento HTML es crear algo de carácter estático, inmutable con el

paso del tiempo. La página se carga, y ahí termina la historia; Así pues, como solución a este

problema, nace Java Script

Java Script, se trata de un lenguaje de tipo script compacto, basado en objetos y guiado por

eventos diseñado específicamente para el desarrollo de aplicaciones cliente-servidor dentro del

ámbito de Internet.

Los programas Java Script van incrustados en los documentos HMTL, y se encargan de realizar

acciones en el cliente, como pueden ser pedir datos, confirmaciones, mostrar mensajes, crear

animaciones, comprobar campos.

* Fue desarrollado originalmente por Brendan Eich de Nescape con el nombre de Mocha, el cual fue renombrado

posteriormente a LiveScript, para finalmente quedar como Java Script.

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA

47

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA

4.1.- Diagnóstico

El diagnóstico es un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de

incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección y evaluación.

Es una herramienta que permite determinar las fuerzas y las debilidades de una empresa desde un

enfoque basado en procesos identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para

estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución.

4.2.- Planteamiento del Problema

De acuerdo con las observaciones realizadas a la empresa en base a estudios se ha detectado

que no cuentan con procedimientos definidos, la administración es empírica lo que conlleva a que

los canales de comunicación no estén bien definidos y exista problemas entre áreas además se

requiere un análisis de puestos que indiquen las competencias requeridas que debe de contar el

personal, en lo que respecta al área de servicio los indicadores de área no son eficaces además

que no se cuenta con programas de evaluaciones de desempeño y no hay un responsable que

haga las detección de capacitación para personal.

Un problema que ha ido incrementándose dentro de la empresa es la alta rotación de personal, las

causas más importantes son por incumplimiento de los perfiles requeridos por las áreas o

departamentos, por la falta de incentivos y bajos sueldos.

Actualmente la comercializadora busca ofrecer un servicio con sentido humano, que involucre a

todos los colaboradores, cumpliendo con los perfiles de puesto para apoyar el rápido y sostenible

crecimiento y al mismo tiempo garantizar y homogenizar el servicio al cliente pero esto no ha sido

posible.

Es por eso que a continuación se realiza un análisis de evaluación de la empresa, a través de

indicadores que permiten medir los signos vitales de la empresa y a su vez permita reflejar las

áreas de oportunidad y mejora.

4.3.- Recopilación de Información

La recopilación de la información se llevara a través de cuestionarios, esto nos permitirá conocer

la situación actual de la empresa desde el punto de vista de los clientes internos.

48

4.4.- Aplicación del 1er Cuestionario

4.4.1.- Tamaño de las Muestra

Con la finalidad de obtener información confiable de los cuestionarios es necesario tener una

población estudio que arroje información eficiente y real para nuestro análisis.

Debido a que la empresa cuenta con personal de nivel operativo, táctico y administrativo,

únicamente se tomara como universo para la aplicación del cuestionario al personal del nivel

administrativo ya que este es el que interviene en gran parte en el proceso de contratación de

personal, ya que nuestro objetivo está encaminado a ofrecer una propuesta de mejora enfocada en

la reducción de tiempo.

El total del personal administrativo es de 30 personas, distribuidas en 6 distintas aéreas, por lo que

no resulta necesario determinar un tamaño de muestra por medios estadísticos ya que este

número de personas es infinito y resultaría inadecuado en la aplicación del mismo, por lo que la

aplicación del cuestionario será aplicado a toda la población que conforma a este nivel dentro del

proceso de selección.

A continuación se muestra como está conformada la empresa por áreas y número de personal

para nuestra muestra. (Véase tabla 4.1)

ÁREA/DEPARTAMENTO PERSONAL POR ÁREA

Operaciones 11

Perecederos 6

Abarrotes y lácteos 3

Ropa y mercancías generales 7

Nocturno 1

Recursos humanos 2

TOTAL 30

Tabla 4.1 “Número de personas por proceso”

49

4.4.2.- Diseño de Cuestionario

El diseño para el cuestionario se planteó en base a los 14 puntos de Deming, mediante preguntas

cerradas, ya que se consideran que son las más adecuadas para la evaluación y llevar a cabo el

análisis de la situación actual del proceso de contratación de personal.

El número de preguntas para el cuestionario se determino de la siguiente manera.

Paso 1.- Se tomo en cuanta todo el personal administrativo que se encuentra en las 6 áreas que

conforman a la empresa, y que también se encuentran inmersas en el proceso de selección.

(Véase tabla 4.2)

Variables Datos

Población 30 personas

Muestras 30 encuestados

Áreas / departamentos 6 áreas administrativas

Secciones 14 Puntos de Deming

Tabla 4.2 “Variables del diseño para el cuestionario”

Paso 2.- Se determina el nivel de confianza tomando en cuenta la población de 6

áreas/departamentos, consiguiendo como resultados la siguiente información:

Fórmula: Valor de Confianza = (Muestra/Población) x 100

Sustitución: VC = (30 / 30) x 100 = 100 % confiabilidad = 1 (Nivel de Confianza)

Paso 3.- El cuestionario se dividirá en 14 secciones, derivados de los 14 puntos de Deming y

considerando a la población se precisan las combinaciones posibles.

Fórmula: Número de Combinaciones = Número de Secciones x Población estudio

Sustitución: NC = 14x 6 = 84 Combinaciones

Paso 4.- Para obtener el número de preguntas mínimas para el cuestionario, se tomó en cuenta el

número de combinaciones y valor de confianza obtenido:

84(Combinaciones) * 1 (Nivel de Confianza) = 84 (Preguntas totales mínimas)

50

Fórmula Preguntas totales mínimas por cada sección del cuestionario, esto es por cada punto de

Deming.

Fórmula: Preguntas mínimas por sección = Preguntas totales mínimas / Número de

secciones

Sustitución: 84/14 = 6 preguntas mínimas por cada punto de Deming

Como resultados de los puntos anteriores, se determina que el cuestionario debe tener como

mínimo 84 preguntas, y por lo menos 6 en cada sección que corresponden a los 14 puntos de

Deming. El nivel de confianza que se logrará conseguir con la aplicación del cuestionario será de

un 100%. Debido a que algunos puntos de Deming proporcionan mayor información y se formulo

más preguntas que las mínimas requeridas.

Con esta información, se concluye la estructura del cuestionario, (véase tabla 4.3) con un total 115

preguntas, los detalles del diseño y resultados de la muestra del cuestionario se explican en los

siguientes puntos.

PRINCIPIO DEMING PREGUNTAS POR

SECCIÓN

1. Crear constancia de propósito 6

2. Adoptar una nueva filosofía 10

3. Terminar con la dependencia de inspección 5

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios 5

5. Mejorar el sistema de producción y servicio 13

6. Entrenamiento del trabajo 11

7. Adoptar e instruir el liderazgo 9

8. Eliminar temores 11

9. Romper las barreras entre departamentos 10

10. Eliminar las metas numéricas 8

11. Eliminar estándares 7

12. Eliminar barreras que impiden alcanzar el orgullo del trabajador 5

13. Instruir un activo programa de educación 6

14. Implicar a todo el personal en la información 9

TOTAL 115

Tabla 4.3 “Numero de preguntas por punto de Deming”

51

Teniendo un total de 115 preguntas dirigidas a toda la organización y enfocadas al objetivo general

de este proyecto. (Véase ANEXO 2)

La ponderación que se definió para dar puntaje a las diferentes situaciones que se presentan en

la empresa y que se verá reflejada en la respuesta de los cuestionarios. (Véase tabla 4.4)*

REACTIVOS PONDERACIÓN

Siempre 4

Frecuentemente 3

A veces 2

Nunca 1

Tabla 4.4 “Ponderación de Reactivos”

* Algunos de los reactivos presentados durante la aplicación del cuestionario, fueron modificados para poder ser evaluados

con un enfoque de no cumplimento de los 14 puntos de Deming

52

4.4.3.- Análisis de la Información Obtenida en Cuestionarios

Una vez aplicados los cuestionarios, se tienen los siguientes resultados. (Véase tabla 4.5)

RESPUESTAS SIEMPRE FRECUENTE A VECES NUNCA

PUNTOS DEMING TOTAL

1 33 48 67 32 180

2 73 88 97 42 300

3 20 19 47 64 150

4 0 31 73 46 150

5 22 74 164 130 390

6 68 132 94 36 330

7 66 116 70 18 270

8 67 125 97 41 330

9 85 121 68 26 300

10 113 118 9 0 240

11 75 88 36 11 210

12 3 40 60 47 150

13 7 28 96 49 180

14 76 113 72 9 270

TOTAL 723 1165 1050 512 3450

Tabla 4.5 “Resultados obtenidos en los cuestionarios aplicados”

53

Haciendo la ponderación de las preguntas nos queda la tabla de la siguiente manera. (Véase tabla

4.6)

SIEMPRE FRECUENTE A VECES NUNCA

PONDERACIÓN 4 3 2 1

PUNTOS

DEMING x x x x TOTAL

1 132 144 134 32 442

2 292 264 194 42 792

3 80 57 94 64 295

4 0 93 146 46 285

5 88 222 328 130 768

6 272 396 188 36 892

7 264 348 140 18 770

8 268 375 194 41 878

9 340 363 136 26 865

10 452 354 18 0 824

11 300 264 72 11 647

12 12 120 120 47 299

13 28 84 192 49 353

14 304 339 144 9 796

TOTAL 2892 3495 2100 512 8906

Tabla 4.6 “Resultados ordenados por punto de Deming y ponderación”

54

Ya teniendo la ponderación por punto de Deming se puede determinar el promedio, o calificación

por punto. (Véase tabla 4.7)*

PUNTOS DEMING TOTAL PROMEDIO

1 Crear constancia de propósito hacia la constancia del servicio 442 14.73

2 Adoptar una nueva actitud 792 26.40

3 Terminar con la dependencia de la inspección 295 9.83

4 Terminar con la practica de decidir negocios con base en los costos 285 9.50

5 Mejorar de forma constante los servicios 768 25.60

6 Entrenamiento del trabajo 892 29.73

7 Adoptar e instituir el liderazgo 770 25.67

8 Eliminar temores 878 29.27

9 Romper las barreras entre los departamentos 865 28.83

10 Eliminar las metas numéricas 824 27.47

11 Eliminar estándares 647 21.57

12 Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador 392 9.97

13 Instituir un activo programa de educación 353 11.77

14 Implicar a todo el personal en la transformación 796 26.53

Tabla 4.7 “Calificaciones por punto de Deming”

* Para el cálculo dentro de esta tabla se tomo el total por punto de Deming, y se dividió entre el número de encuestas

aplicadas.

55

Con la obtención del promedio de cada punto se puede evaluar a cada uno de los puntos y

determinar la aceptación o rechazo de cada punto. (Véase figura 4.1)*

Figura 4.1 “Gráfica de calificaciones por punto de Deming”

* Esta gráfica se obtuvo de los promedios calculados anteriormente, pero no es decisiva para determinar cuáles son los

puntos que no se cumplen en la primera encuesta.

56

4.4.4.- Rangos de Aceptación por Punto de Deming

A continuación se presentan los rangos de aceptación calculados por punto de Deming, esto es

que de acuerdo a la ponderación realizada a cada número de pregunta se calculó el rango de que

determinará si la organización está dentro del rango de aceptación. (Véase tabla 4.8)

No Principio Puntaje

aceptable

Puntaje no

aceptable

1 Crear constancia de propósito 18 12

2 Adoptar una nueva filosofía 30 20

3 Terminar con la dependencia de inspección 15 10

4 Terminar con la práctica de decidir negocios con base

en los precios

15 10

5 Mejorar el sistema de producción y servicio 39 26

6 Entrenamiento del trabajo 33 22

7 Adoptar e instruir el liderazgo 27 18

8 Eliminar temores 33 22

9 Romper las barreras entre departamentos 30 20

10 Eliminar las metas numéricas 24 16

11 Eliminar estándares 21 14

12 Eliminar barreras que impiden alcanzar el orgullo del

trabajador

15 10

13 Instruir un activo programa de educación 18 12

14 Implicar a todo el personal en la información 27 18

Tabla 4.8 “Rangos de aceptación de los 14 Puntos de Deming”

57

En la siguiente gráfica se muestra la comparación entre las calificaciones obtenidas, en la

aplicación del cuestionario, contra el rango de rechazo por punto de Deming, claramente se

observa que estos resultados obtenidos en los puntos 3, 4, 5, 12 y 13 están por debajo del rango,

por lo tanto se rechazan esos puntos. (Véase figura 4.2)*

Figura 4.2 “Gráfica de calificaciones vs rangos de no aceptación”

* Esta tabla es decisiva para la toma de los puntos problema, ya que si el promedio es más chico que el rango de no

aceptación se tomaran esos puntos como los posibles problemas

58

4.4.5.- Evaluación de la Organización

Durante el análisis de los datos estadísticos obtenidos del cuestionario, se determinó los puntos

que cumple y no cumple la empresa. (Véase tabla 4.9)

NO PRINCIPIO CUMPLE NO CUMPLE

1 Crear constancia de propósito X

2 Adoptar una nueva filosofía X

3 Terminar con la dependencia de inspección X

4 Terminar con la práctica de decidir negocios con base

en los precios X

5 Mejorar el sistema de producción y servicio X

6 Entrenamiento del trabajo X

7 Adoptar e instruir el liderazgo X

8 Eliminar temores X

9 Romper las barreras entre departamentos X

10 Eliminar las metas numéricas X

11 Eliminar estándares X

12 Eliminar barreras que impiden alcanzar el orgullo del

trabajador X

13 Instruir un activo programa de educación X

14 Implicar a todo el personal en la información X

Tabla 4.9 “Resultados de la evaluación de la empresa en base a los 14 Puntos de Deming”

59

4.4.6.- Aplicación de las Herramientas Estadísticas

No Principio No De

Veces Acumulado

%

Relativo

%

Acumulado

6 Entrenamiento del trabajo 892 892 9.9 9.9

8 Eliminar temores 878 1770 9.8 19.7

9 Romper las barreras entre los

departamentos 865 2635 9.6 29.3

10 Eliminar las metas numéricas 824 3459 9.2 38.4

14 Implicar a todo el personal en la

transformación 796 4255 8.8 47.3

2 Adoptar una nueva actitud 792 5047 8.8 56.1

7 Adoptar e instituir el liderazgo 770 5817 8.6 64.6

5 Mejorar de forma constante los

servicios 768 6585 8.5 73.2

11 Eliminar estándares 647 7232 7.2 80.4

1 Crear constancia de propósito

hacia la constancia del servicio 442 7674 4.9 85.3

12 Eliminar barreras que impidan

alcanzar el orgullo al trabajador 392 8066 4.4 89.6

13 Instituir un activo programa de

educación 353 8419 3.9 93.6

3 Terminar con la dependencia de

la inspección 295 8714 3.3 96.8

4

Terminar con la práctica de

decidir negocios con base en los

costos

285 8999 3.2 100.00

8999 TOTAL 100.00

Tabla 4.10 “Cálculo de los resultados obtenidos del primer cuestionario”

60

4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario

Figura 4.3 “Gráfica de Pareto del primer cuestionario”

Según los datos obtenidos y como se muestra en los diagramas de Pareto (Véase figura 4.3),

tenemos un panorama general de la empresa desde el enfoque de los 14 puntos de Deming y de

acuerdo a los resultados obtenidos podemos visualizar que dentro del 20% de los problemas

encontramos los puntos abajo en listados como aquellos que no cumplen con los rangos de

aceptación establecidos anteriormente:

I. “Principio 3 - Terminar con la dependencia de inspección ”

II. “Principio 4 - Terminar con las práctica de decidir negocios con base en los costos”

III. “Principio 5 - Mejora de forma constante los servicios”

IV. “Principio 12 - Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador”

V. “Principio 13 - Instruir un activo programa de educación ”

En base a los resultados obtenidos y dando seguimiento a la problemática planteada sobre la alta

rotación por incumplimiento de los perfiles nos apoyaremos en un diagrama causa-efecto en donde

analizaremos las causas y sub causas del problema que origina que el personal no cumpla con el

perfil requerido analizando los procesos que intervienen en la contratación de personal.

80%

VITALES

TRIVIALES

61

4

.4.8

.- D

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ram

a C

au

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Efe

cto

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4.3

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4.4

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fecto

de

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rocesos p

ara

la c

ontr

ata

ció

n d

e p

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on

al”

62

Se realizo un análisis de las causas expuestas en el diagrama causa-efecto. (Véase tabla 4.11)

SUB CAUSA ANÁLISIS

PERSONAL

Falta de especialización

Falta programas de capacitación

para toda la empresa

Se desconoce las necesidades

de capacitación por área o

departamento

La empresa requiere que todo el personal cuente con

conocimientos técnicos específicos para que pueda

manejar y resolver cualquier situación que se le

presente de manera rápida y efectiva. Actualmente la

empresa no cuenta con programas de capacitación

de personal y desconoce las necesidades de

capacitación por área o departamento

MAQUINARIA

Escasos recursos tecnológicos

Acceso a Internet Restringido

El área encargada de hacer el reclutamiento no

cuenta con medios como internet para hacer una

búsqueda de candidatos o anunciarse en medios

más efectivos lo que ocasiona que limiten sus

opciones para la selección de personal

MEDIO AMBIENTE

Clima Laboral

Falta de comunicación entre

áreas

Sueldos bajos

La comunicación entre área no es buena debido a

que todos desconocen la información que cada una

maneja, todos trabajan por objetivos diferentes en

lugar de conjuntarse con uno solo, además el

descontento de los empleados por los bajos sueldos.

Falta de administración del desempeño

No existe un plan de carrera

No hay retroalimentación hacia

el personal

Falta de reconocimiento

No existe una manera activa de administrar el

desempeño y alinearlo a los objetivos establecidos

por las áreas, lo que ocasiona la falta de

reconocimiento hacia el personal ya que no se existe

un programa de evaluación de desempeño, además

que la empresa no cuenta con un plan de carrera lo

que también hace que exista una falta de

compromiso por parte del personal lo que ocasiona

una alta rotación

MATERIALES

Procesos sin documentar

Actualmente no existe un manual donde indique como

se debe de hacer el reclutamiento, la selección y

contratación de personal, las actividades del proceso

se realizan de manera empírica

Herramientas de Reclutamiento

Actualmente para hacer la promoción de vacantes

solo se ponen anuncios en la entrada de la

comercializadora lo que ocasiona que la convocatoria

no tenga el impacto esperado para atraer candidatos

Pruebas de Selección

Las pruebas de selección como exámenes son

susceptibles hacer alterados durante la evaluación lo

que evita que realmente se haga un filtro de selección Tabla 4.11.a “Análisis de diagrama causa-efecto del 1er cuestionario”

63

SUB CAUSA ANÁLISIS

MÉTODOS DE TRABAJO

Falta de planeación en los procesos para la

contratación de personal

Las estrategias de selección de personal no están

enfocadas a los objetivos del negocio, sino más bien

están enfocadas a la mano de obra barata.

Objetividad en el proceso de selección de

personal

La objetividad de la selección de personal se pierde al

tener recomendados de personas que laboran en la

empresa actualmente

Desconocimiento de las actividades del

puesto

La persona que hace la selección de personal

desconoce las actividades que realizará, incluso

hasta del perfil los que ocasiona que las personal

contratado no cuente con las aptitudes necesarias

para desempeñar su función.

Evaluaciones de selección de personal

manipulables

Las evaluaciones que se practican durante el proceso

de selección pueden ser manipulables lo que

ocasiona que los filtros no sean efectivos. Tabla 4.11.b “Análisis de diagrama causa-efecto del 1er cuestionario”

En base al análisis sobre las posibles causas del problema y conociendo los puntos de Deming que

no están en los rangos de aceptación y con la finalidad de detectar el área que es responsable de

la problemática en estudio se aplicará un segundo cuestionario.

El diseño del cuestionario se realizó con base a los resultados obtenidos en el primer cuestionario,

para la cual se tomaron los puntos que representaron en el 20% de las causas que ocasionan el

80% de los problemas. (Véase ANEXO 3)*

* Con la previa determinación de los puntos de Deming que no cumplen, se busca determinar cuáles son las áreas de la

empresa problemas, para esto se aplica un segundo cuestionario.

64

4.5.- Aplicación del 2do Cuestionario

4.5.1.- Determinación del Número de Preguntas para el Segundo Cuestionario

PRINCIPIO DEMING PREGUNTAS POR SECCIÓN

3. Terminar con la dependencia de inspección 5

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base

en los precios 5

5. Mejorar el sistema de producción y servicio 10

12. Eliminar las barreras que impidan alcanzar el orgullo

al trabajador 7

13. Instruir un programa activo de educación 6

TOTAL 34

Tabla 4.12. “Numero de preguntas para el segundo cuestionario”

4.5.2.- Resultados Obtenidos del Segundo Cuestionario

ÁREA RESPUESTA

POR PUNTO ACUMULADO

%

RELATIVO

%

ACUMULADO

Recursos Humanos 33 33 30.8 30.8

Mercancías generales 24 57 22.4 53.3

Perecederos 19 76 17.8 71.0

Abarrotes y Lácteos 16 92 15.0 86.0

Operaciones 15 107 14.0 100

107 TOTAL 100.00

Tabla 4.13 “Calculo de los resultados obtenidos del segundo cuestionario”

65

4.5.3.- Diagrama de Pareto del Segundo Cuestionario

Figura 4.5 “Gráfica de Pareto del segundo cuestionario”

De acuerdo al Pareto anterior (Véase figura 4.5), podemos visualizar que el área donde se

encuentra el proceso que está causando que exista una alta rotación debido al incumplimiento de

perfiles requeridos por las áreas, además de la falta de incentivos es el área de Recursos

Humanos.

Para poder detectar el proceso que origina la alta rotación dentro del área de Recursos Humanos,

se recopiló información tanto dentro y fuera del área.

Las diversas quejas de las áreas que integran la comercializadora sobre la incorporación de nuevo

personal a destiempo aunado al incumplimiento del perfil solicitado para operar son las quejas

más sobresalientes dentro de la comercializadora y las causas más importantes de la alta rotación.

El Clima laboral también es una de las principales causas de la alta rotación ya que la falta de

incentivos y de reconocimiento al personal por parte de la comercializadora es un factor importante

que influye en él ánimo de los empleados además de generar descontento.

Dentro del área de recursos humanos la falta de planeación ha impactado ya que actualmente no

existen programas de capacitación y se detecta que existe una necesidad de capacitación, pero la

realidad es que esta actividad requiere de un profundo análisis por áreas que actualmente no se

tiene.

66

A continuación analizamos información del área de Recursos Humanos sobre las contrataciones de

los últimos 10 meses del año. (Véase tabla 4.14)

Mes Vacantes

disponibles

Número de

Contrataciones

Ene 30 18

Feb 32 28

Mar 34 16

Abr 36 14

May 24 12

Jun 18 18

Jul 12 10

Ago 26 14

Sep 20 19

Oct 18 16

Tabla 4.14 “Análisis de datos de las contrataciones en los últimos 10 meses”

En la tabla anterior podemos observar que las contrataciones por mes no cubren en su totalidad las

vacantes disponibles lo que ocasiona que los departamentos no trabajen con sus plantillas

requeridas lo que provoca un incremento en los costos.

Si los procesos que intervienen en la contratación de personal garantizaran la mejor selección de

personal para laborar en la comercializadora además de reducir sus largos tiempos de contratación

se podría reducir el impacto de la alta rotación.

El área de Recursos Humanos nos indica que el tiempo mínimo requerido para cubrir una vacante

es de 7 días como máximo pero en la realidad se toman 16 días mas del doble aunado que la

selección de personal es inadecuada ya que el personal no cubre con los perfiles requeridos.

Después de analizar los datos obtenidos y con ayuda del diagrama de causa-efecto se analizarán

las causas que originan la inadecuada selección de personal.

67

4.5

.4.-

Dia

gra

ma C

au

sa –

Efe

cto

del

Seg

un

do

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on

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o

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rocesos p

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ció

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l 2

º C

uestion

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o”

68

A continuación se analizan las causas y sub causas que se determinaron en el diagrama anterior.

SUB CAUSA ANÁLISIS

PERSONAL

Falta de capacitación El reclutador no está capacitado para hacer la

selección de personal para cubrir una vacante

Desconocimiento de los

procedimientos

El reclutador desconoce los procedimientos a lo que se

tiene que alinear para hacer la selección de personal

para cubrir una vacante

MEDICIÓN

Pruebas fiables(Exámenes

psicométricos)

Lo exámenes no están dirigidos al nivel de

conocimientos del candidato.

Falta de monitoreo de tiempos en

actividades

No existe un seguimiento de las etapas en las que se

encuentra un candidato para cubrir la vacante, si le

falta entrevista o examen

MEDIO AMBIENTE

Medios de Reclutamiento

Actualmente el área se apega a un presupuesto para

la colocación de anuncia para la vacantes por lo que a

veces los medios en los que se publican no tienen el

impacto esperado

Pocos interesados en la vacante

Actualmente que la convocatoria de candidatos no

tiene el impacto esperado

MATERIALES

Materiales para la selección de

personal

No se utilizan todos los formatos establecidos para la

selección de candidatos.

Falta sistema de evaluación de

exámenes

Actualmente no se cuenta con un sistema que pueda

hacer que las evaluaciones sean más rápidas y más

confiables.

Tabla 4.15.a “Análisis de diagrama causa-efecto del 2do cuestionario”

69

Tabla 4.15.b “Análisis de diagrama causa-efecto del 2do cuestionario”

Después de haber analizado las causas y sub-causas que generan el problema sobre la

inadecuada selección de personal podemos concluir que la falta de planeación y administración en

los procesos que intervienen en la contratación son factores que impactan a la comercializadora.

Los problemas que identificamos mediante el previo análisis estadístico, el cual fue basado en los

14 puntos de Deming, deben ser atacados, para ello, es necesario analizar los procesos que

intervienen en la contratación de personal, identificando sus controles, actividades, para encontrar

en que sub-proceso o actividad se esta ocasionando la falla y así proponer acciones de mejora.

SUB CAUSA ANÁLISIS

MÉTODOS DE TRABAJO

Perfiles Inconsistentes

Las estrategias de selección de personal no están

enfocadas a los objetivos del negocio, sino más bien

están enfocadas a la mano de obra barata.

Incumplimiento de tiempos en el

proceso de selección de personal

El tiempo promedio para cubrir una vacante es de 16

días cuando el estándar es de 7 días.

Falta de objetividad en la selección de

personal

La objetividad de la selección de personal se pierde al

tener recomendados de personas que laboran en la

empresa actualmente

Evaluación de Exámenes de forma

manual

Las evaluaciones que se practican durante el proceso

de selección pueden ser manipulables lo que ocasiona

que los filtros no sean efectivos.

Falta de plan de actividades para la

selección

La persona que hace la selección de personal

desconoce las actividades que realizará, incluso hasta

del perfil los que ocasiona que las personal contratado

no cuente con las aptitudes necesarias para

desempeñar su función.

Aplicación de entrevistas ineficaces Las entrevistas no están enfocadas a las aptitudes que

el perfil del puesto indica.

70

4.6.- Análisis del Proceso

Para entender la situación actual del proceso que se está analizando nos apoyaremos en

diagramas, mapeos, descripciones del proceso para identificar sus necesidades y sus

oportunidades de mejora.

4.6.1.- Proceso Actual que Rodea la Oportunidad de Mejora

A través del modelado del proceso se puede apreciar de manera global el macro proceso que

incluye a nuestro proceso a analizar y se presenta de manera gráfica la consecución de las

actividades. También es para nosotros importante conocer que subprocesos anteceden al nuestro

y cuales dependen de él.

4.6.2.- Modelado del Proceso de Negocio

El modelado permite visualizar el proceso general y los procesos estratégicos, claves y de soporte

que lo conforman o intervienen para lograr el proceso de negocio, además partimos de este para

realizar los mapeos de primero y segundo nivel del proceso enmarcado.

Los procesos del diagrama 2 se clasifican según el diplomado de Calidad Integral en:

Negocio: El cual es la razón de ser de la empresa y la actividad.

Clave: que son los que realizan las áreas de operaciones y la actividad.

Estratégico: Son los que realizan las áreas directivas para tomar decisiones que afecten los

procesos que se llevan en las áreas.

Soporte: Son los que realizan las áreas administrativas que proveen de los soportes, documentos,

relaciones, formularios y demás documentos y procesos administrativos necesarios.

4.7.- Modelado del Proceso

Se realizó un diagrama que muestra el modelado del proceso de negocio y los procesos que

intervienen para llevarlo a cabo, los procesos de soporte, estratégicos y clave se incluyen y se

visualiza la relación que tienen unos con otros. (Véase figura 4.7)

71

Mo

dela

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del

Pro

ceso

part

e 1

Fig

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4.7

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72

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4.8

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e”

73

4.7.1.- Cadena de Valor del Proceso

El diagrama de cadena de valor nos ayudará a mostrar cómo se clasifica y organiza el proceso de

negocio de la empresa en estudio, con el propósito de organizar y enfocar las propuestas de

mejoramiento necesarios. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan

directamente en los productos y/o servicios que consume el cliente.

Para conocer el estado actual del proceso para la contratación de personal se presenta a

continuación la cadena de valor actual, ésta muestra y permite entender mejor, en esta se

identifican y clasifican de manera visual los procesos que agregan valor de los que no agregan

valor y como consecuencia se detectan las áreas susceptibles de mejora y los riesgos existentes

en el proceso. (Véase figura 4.10)*

Un elemento fundamental para la elaboración de la cadena de valor es la definición de la

simbología, por la tal motivo se presenta en la tabla y el significado de cada uno. (Véase figura

4.9)

* En este se muestra el proceso de contratación con todos sus subprocesos y las interacciones con las áreas de la

comercializadora

74

Fig

ura

4.9

“S

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olo

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75

Fig

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4.1

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76

4.7.2.- Identificación del Proceso

Se identifica el proceso de la contratación de personal, y la información sobre el mismo, utilizando

el formato de identificación para este propósito.

Identificación del Subproceso Fecha

02 Dic. 2009

Nombre del Subproceso

Reclutamiento y selección de personal

Nombre del responsable del Proceso

Jefe del departamento de Recursos Humanos

Área en la que opera el subproceso

Recursos Humanos

Objetivo del subproceso

No tiene objetivo definido

Misión del área en que opera el subproceso

No cuenta con misión

Visión del área en que opera el subproceso

No cuenta con visión

Objetivo del área en que opera el subproceso

No tiene objetivo definido

Funciones con las que se relacionan las actividades del subproceso

Reclutamiento de personal

Selección de personal

Contratación de personal

Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta

No cuentan con programas

Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento

No cuenta con controles

Tabla 4.16 “Identificación del proceso”

77

4.7.3.- Identificación del Control Interno del Proceso

Una vez que se identificó el proceso, se requiere conocer los documentos que sirven de controles

para regular el proceso para la contratación de personal. Para esto utiliza el formato de

identificación de controles internos del proceso. (Véase 4.17)

Identificación del Control Interno del Proceso Fecha

02 Dic. 2009

Nombre del Proceso

Contratación de Personal

Nombre del responsable del Proceso

Jefe del departamento de Recursos Humanos

Objetivo del área que opera el proceso

No cuenta con misión

Objetivos del proceso

No cuenta con visión

Enuncie los controles con que cuenta el proceso de siguiendo el orden lógico del

desarrollo de las actividades

Ingreso de evaluación de candidatos

Firma y recepción de documentos para la contratación

Firma de contrato laboral

Tabla 4.17 “Identificación de controles internos”

4.7.4.- Descripción del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal

1. Requisición

1.1 Requisición de la vacante

1.2 Valida disponibilidad presupuestal

EN CASO CONTRARIO

1.3 Rechaza solicitud

78

EN CASO DE QUE EXISTA

1.4 Turna solicitud al especialista de reclutamiento

2. Reclutamiento

2.1 Recibe solicitud de reclutamiento para la vacante

2.3 Verifica que el análisis de puesto este elaborado y tenga la información necesaria

EN CASO QUE ANÁLISIS ESTE INCOMPLETO O NO EXISTA

2.4 Elabora actualización del análisis de puesto en caso que este incompleto

2.5 Elabora análisis de puesto en caso de no exista

2.6 Pasa al paso 2.7

EN CASO DE QUE ANÁLISIS ESTE COMPLETO

2.7 Elabora tabla de decisión con rasgos a evaluar

2.8 Selecciona instrumentos para la evaluación de los candidatos

2.9 Determina los criterios de evaluación según el análisis de puesto

2.10 Elabora convocatoria

2.11 Pública la convocatoria

3. Selección de personal

3.1 Espera candidatos para cubrir la vacante

3.2 Recibe documentación

3.3 Valida que los candidatos cubran con los criterios de la convocatoria

EN CASO DE NO CUBRIR EL PERFIL

3.4 Informa sobre otras convocatorias y agradece interés.

EN CASO DE CUBRIR EL PERFIL

3.5 Realiza entrevista inicial

3.6 Evalúa si el candidato cubre con los requisitos para continuar el proceso

EN CASO DE NO CUBRIR EL PERFIL

3.7 Informa al candidato sobre otras convocatorias y agradece interés.

EN CASO DE CUBRIR EL PERFIL

3.8 Recibe documentos de candidatos que cubren con los requisitos

3.9 Informa de las actividades del proceso

79

3.10 Comunica al candidato fechas de exámenes

3.11 Aplica examen de conocimientos y de habilidades

3.12 Evalúa los exámenes de conocimientos

3.13 Verifica resultados del examen

EN CASO DE REPROBAR EXAMEN

3.14 Informa al candidato sobre otras convocatorias y agradece interés.

EN CASO DE APROBAR EXAMEN

3.15 Informa al candidato la fecha de aplicación de pruebas psicométricas

3.16 Aplica pruebas psicométricas

3.17 Evalúa pruebas psicométricas

3.18 Elabora reporte individual de evaluación psicométrica

3.19 Verifica resultados de la prueba

EN CASO DE REPROBAR LA PRUEBA PSICOMÉTRICA

3.20 Informa al candidato sobre otras convocatorias y agradece interés.

EN CASO DE APROBAR LA PRUEBA PSICOMÉTRICA

3.21 Programa entrevista final con jefe del área vacante

3.22 Integra informe general de la evaluación de los candidatos

3.24 Envía informe a jefe de área vacante

3.25 Espera la decisión del personal a contratar

EN CASO DE NO SELECCIONAR PERSONAL PARA LA CONTRATACIÓN

3.26 Informa al candidato sobre otras convocatorias y agradece interés.

3.27 Integra datos del candidato rechazado a la bolsa de trabajo

EN CASO DE SELECCIONAR CANDIDATO A CONTRATAR

3.28 Informa al candidato la fecha de su siguiente evaluación

3.29 Elabora expediente del candidato

3.30 Envía expediente al personal de contratación

4. Contratación de personal

4.1 Recibe expediente del personal a contratar

4.2 Solicita aplicación de estudio socioeconómico

80

4.3 Espera resultados del estudio socioeconómico

4.4 Valida los resultados del estudio socioeconómico

EN CASO DE REPROBAR ESTUDIO

4.5 Indica al candidato los resultados

4.6 Reprograma la cita pasa al paso 3.2

EN CASO DE APROBAR ESTUDIO

4.7 Solicita aplicación de examen médico

4.8 Espera resultados del examen médico

4.9 Valida los resultados del examen médico

EN CASO DE REPROBAR EXAMEN MÉDICO

4.10 Indica al candidato los resultados

4.12 Reprograma la cita pasa al paso 4.2

EN CASO DE APROBAR EXAMEN MÉDICO

4.13 Informa la fecha de firma de contrato

4.14 Informa documentación requerida para la contratación

4.15 Espera documentación solicitada

4.16 Verifica documentación recibida

4.17 Explicación del contrato

4.18 Recepción del contrato firmado

4.19 Ingreso al sistema de la cobertura de la vacante*

* Al cumplirse este punto ya se tiene cubierta la vacante y cubriendo el perfil esperado

81

4.7.5.- Diagrama de Interrelaciones del Proceso

En la siguiente figura se muestra la interrelación del proceso para la contratación de personal, se

pueden observar los subproceso que interviene plenamente con esté, y también se muestran los

subprocesos interno externos, los cuales provienen de otros proceso dentro del la empresa, y

también se muestran los subprocesos externos que son los que intervienen con el proceso de la

contratación personal pero, que son de realizados por empresas o personal que no es la

comercializadora. (Véase figura 4.11)*

Figura 4.11 “Diagrama de interrelación de procesos”

* Se tiene en cuenta que el área que es dueña del proceso de contratación es la de Recursos Humanos dentro de la

comercializadora.

82

4.7.6.- Matriz Pepsu*

Con la finalidad de hacer una descripción simplificada del proceso de contratación, se procedió a

realizar la matriz PEPSU, la cual indica aspectos relevantes del proceso relacionados con los

proveedores, entradas y usuarios del mismo. (Véase tabla 4.18)

MATRIZ PEPSU

Nombre del proceso: Responsable del proceso:

Contratación de Personal Jefe del departamento de Recursos

Humanos

Área en que opera el proceso: Objetivo del proceso:

Recursos humanos Cubrir las vacantes, logrando trabajar con

plantillas completas, para obtener mejor

productividad en las aéreas que

comprenden la comercializadora

ALCANCE:

Contar con un programa de contratación de personal, para que se tengas todas las vacantes

llenas, con personal altamente capacitados, y que cubran con el perfil establecido.

Tabla 4.18 “Ficha de diseño PEPSU”

* PEPSU, acrónimo de proveedor, entrada, proceso, salida y usuario.

83

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIO

Departamento de

la vacante

Características

del puesto

Generación de la

vacante Cubrir la vacante Reclutador

Área de

Recursos

Humanos

Catálogo de

empleados

internos

Generación de

vacantes

Perfil de

vacantes

Reclutador

Reclutador

Selección de

medios de

reclutamiento

Búsqueda de

candidatos

Candidatos a

evaluar Reclutamiento

Área de

Recursos

Humanos

Técnicas de

evaluación de

personal

Reclutamiento y

selección

Catálogo de

candidatos

Jefe del área de

la vacante

Jefe de área de

la vacante

Candidatos

aceptados Contratación

Formación e

introducción a la

empresa

Candidato

Candidato Información

personal Contratación Contrato Reclutador

Tabla 4.19 “Matriz PEPSU del proceso de contratación”

Con base a en las relaciones mostradas en el tabla 4.19 Se realiza un análisis independiente para

cada una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entradas y salidas que representan su

relación con el proceso; para ello se hace uso de matrices de entradas y salidas. Para la

construcción de las matrices, se toman todos los subprocesos interrelacionados en el proceso de

contratación de personal, se toma de igual forma cada área proveedora de entradas – salidas y los

elementos que constituyen entre ellos (documentos o productos).

84

4.7

.7.-

Matr

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86

4.7.8.- Diagrama Catwda

De acuerdo a la interrelación que existe entre en la matriz de entradas y salidas se genera el

diagrama CATWDA que se muestra a continuación. (Véase figura 4.13)

Figura 4.13.a “Diagrama CATWDA”

87

Matriz Catwda

Figura 4.13.b “Diagrama CATWDA”

88

4.8.- Mapeo* de Procesos

†

Para efecto de la presente investigación, se utilizan los tres niveles existentes del proceso de

mapeo para obtener una visión más completa del proceso en estudio. Estos tres niveles son

necesarios debido a que de su aplicación se obtienen descripciones generales totalmente

detalladas del proceso para la contratación de personal y se pueden identificar oportunidades de

mejora para reducir o eliminar los errores o factores que afecten el buen funcionamiento del

proceso de contratación.

* El mapeo es una premisa fundamental para el desempeño y el desarrollo organizacional, establece que aquello que no es

posible medir, no se puede evaluar ni controlar, y por ende tampoco se puede corregir y/o medir † Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden ya sea

alternativamente o simultáneamente, con un fin determinado.

89

4.8

.1.-

Map

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99

Tiempo Total

Valor Agregado

4.8.4.- Porcentajes de Tiempo Total y Tiempo Agregado

PROCEDIMIENTO TIEMPO TOTAL TIEMPO DE VALOR

AGREGADO

Reclutamiento 179 71

Selección de Personal 3213 1740

Contratación 5930 3110

Total 9322 4921

Tabla 4.20 “Porcentajes de tiempo total y tiempo valor agregado”

Cálculo del tiempo valor agregado

Razón de valor agregado= Tiempo valor agregado/Tiempo total del ciclo

Razón de valor agregado=4921/9322=0.5278

Razón de valor agregado= 52.78%

Valor agregado

Figura 4.17 “Porcentajes del tiempo total y valor agregado”

La razón de valor agregado es de 52.78%

El área de oportunidad es del 47.21%

4.9.- Análisis de Riesgos

100

Debido a los constantes cambios en los que se encuentra inmersa la industria en la actualidad y la

diferencia que se tiene para controlarlos; en necesario que estos cambios se puedan prevenir o en

su caso corregir para evitar mayores contingencias en la empresa. Es por esta razón que creemos

conveniente hacer un análisis de los posibles riesgos que nos arrojo el análisis del proceso que se

hizo con anterioridad y así poder prevenirlos para que su impacto sea débil.

El impacto de los riesgos es menor entre más sea el conocimiento que sea la causa más

sobresaliente al proceso. Dentro del proceso de contratación de personal se presentan diversos

riesgos, los cuales identificamos desde el análisis Causa-Efecto hasta el Mapeo señalados como

puntos críticos demuestran en la siguiente tabla. (Véase tabla 4.21)

PROCESO ACTIVIDAD RIESGO

Reclutamiento

Elabora tabla de decisión de

rasgos a evaluar según el

análisis de puesto

Ingresa personal con un perfil

diferente al requerido

Selección de personal Evaluación de exámenes y

pruebas psicométricas*

Ingresa personal sin contar

con los conocimientos

mínimos requeridos

Selección de personal Aplicación de entrevistas

El entrevistador no conoce

las actividades del puesto y la

selección es ineficaz

Selección de personal Recepción de documentos

para la selección

A falta de impacto de las

convocatorias, los

interesados en las vacantes

son escasos lo que también

provoca altos tiempos en la

contratación

Contratación

Seguimiento de actividades

dentro de los procesos de

contratación

Se carece de planeación

estratégica lo que ocasiona

que no se cumplan los

objetivos del proceso vacante

Tabla 4.21 “Posibles de riesgos”

* Las pruebas psicométricas son una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.

101

Ya analizadas las actividades a mejorar y el riesgo que representa seguir haciendo las cosas como

están en la empresa, ahora se pasa a evaluar la magnitud del riesgo o su impacto, este se medirá

de 0 a 10 y la probabilidad se mide de 0 a 40%.

4.9.1.- Evaluación de la Magnitud del Riesgo

OBJETIVO

Integrar a la empresa los Recursos Humanos más efectivos,

evaluado su potencialidad física y mental, con gran sentido de

responsabilidad y sentido humano para cumplir con el objetivo de la

empresa.

Descripción de los riesgos

Tipo de riesgo

Prob. Magnitud Control interno

Símbolo

Incumplimiento de perfiles en la integración de personal a la organización

Administrativo 40 8 No existe perfil

Evaluaciones ineficaces en la selección de personal

Operativo 35 5

No existe seguridad para evaluaciones confiables

Altos tiempos para la selección de personal

Operativo 30 3

No existe seguimiento en las actividades

Costos extras debido al retrabado en el proceso de contratación

Operativo 20 1 No existen controles

Las actividades se hacen manuales y son susceptibles a errores

Operativo 20 1 No hay nada autorizado

Tabla 4.22 “Magnitud de los Riesgos”

4.9.2.- Diagrama de Probabilidad de Materialización

1

2

3

4

5

10

7

5

3

0 10 20 30 40

1

2

3

4

5

Bajo Evaluación

A

Moderado Evaluación

B

Alto Evaluación

C

Magnitud de

Riesgo

102

Figura 4.18 “Diagrama de Materialización de Riesgos”

4.10.- Resultados de la Investigación

ETAPA DEL

ANÁLISIS RESULTADOS

Catorce

Puntos

de

D

eming

Con la aplicación del cuestionario se identificaron los puntos con los que no

cumple la organización:

Terminar con la dependencia de inspección

Terminar con las práctica de decidir negocios con base en los costos

Mejora de forma constante los servicios

Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador

Instruir un activo programa de educación

Diagrama de

Pareto

A través de esta herramienta se pudo identificar que los procesos que

intervienen en la contratación de personal genera que exista una alta rotación

dentro de la comercializadora

Diagrama

Causa-Efecto

Con ayuda del diagrama Causa-Efecto se identificaron las causas que generan

la inadecuada selección de personal:

Falta de análisis de puestos

Falta de conocimiento sobre las actividades que requiere la vacante

Falta de objetividad en las entrevistas

Falta de capacitación por parte de lo entrevistadores

Evaluaciones de exámenes inadecuadas

103

Falta de procesos sin documentar

No tienen controles

Tabla 4.23.a “Resultados de la investigación”

ETAPA DEL

ANÁLISIS RESULTADOS

Mapeo de

primer nivel

Dentro del análisis realizado se identifico que dentro de la empresa existe poca

comunicación y esto genera confusiones, demoras y errores dentro del

proceso.

Mapeo de

segundo nivel

y tercer nivel

También se pudo observar que existen re-procesos dentro del proceso ya que

si un candidato llega a la mitad de la etapa del proceso de selección y no

concluye satisfactoriamente las pruebas solicitadas se debe comenzar

nuevamente el proceso.

El tiempo total del ciclo es de 9322 minutos que representan 6.47 días, las

actividades que generan valor representaron el 52.78%

Administración

del riesgo

Los principales riesgos que se encontraron en el proceso fueron:

Ingrese personal sin el perfil requerido

Ingrese personal sin los conocimientos mínimos requeridos

El entrevistador desconoce las actividades que requiere la vacante

Altos tiempos en la contratación

Generación de costos por no cubrir la plantilla requerida.

Tabla 4.23.b “Resultados de la investigación”

Mediante el análisis realizado basándose en los datos históricos, herramientas estadísticas

utilizadas, análisis de procesos y de riesgos, se concluye que es necesaria una propuesta para la

reducir la alta rotación identificando que este problema se centra en el área de Recursos Humanos

en los procesos que intervienen en la contratación.

104

En el siguiente capítulo se presentará la propuesta de solución que permitirá que se cumpla el

objetivo de estudio que se planteo en un principio.

PROBLEMÁTICA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

DIAGNÓSTICO: Herramientas Estadísticas

Falta de personal especializado

Crear descripciones y perfiles con las

competencias laborales y tener disponibles ese

catálogo en una aplicación Web

Pruebas psicométricas Y Exámenes

A través de una aplicación Web se

automatizarán todos los exámenes y pruebas

para obtener resultados confiables

No existen estándares Diseñar y crear indicadores del área

Falta de motivación Elaborar un programa de desarrollo que permita

motivar y mejorar el desempeño del personal

Equipo obsoleto Comprar equipos con salida a Internet para

poder poner en marcha la aplicación WEB

DIAGNÓSTICO: Análisis de proceso

Falta de comunicación

Dentro de la organización se observo que no

existen canales adecuados para una

comunicación efectiva, lo que genera

confusiones y mal entendidos en los procesos,

determinar a los responsables y canales de

comunicación que deberán de utilizar para

comunicarse

Falta de planeación y control en el seguimiento Crear un plan de control y planeación de los

105

de la contratación procesos para la contratación

Falta de supervisión

Asignar una persona que realice una

supervisión durante el proceso de

reclutamiento, selección y contratación de

personal

Tabla 4.24.a “Propuestas de solución”

PROBLEMÁTICA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

DIAGNÓSTICO: Análisis de proceso

Control de exámenes y pruebas psicométricas Determinar diferentes tipos de exámenes para

los diferentes niveles de conocimiento que

requiere un puesto

Inadecuada selección de personal Realizar un análisis de puesto con las

competencias que requiere la compañía y

apegarse estrictamente a lo señalado

Falta de documentación de los procesos Documentar cada uno de los procesos que

intervienen en la contratación de personal como

el Reclutamiento y la selección de personal

DIAGNÓSTICO: Administración de riesgos

Incumplimiento de perfiles en la integración de

personal a la organización

Realizar un análisis de puesto determinado las

competencias que debe requerir el personal

para la integración a la organización

Evaluaciones ineficaces en la selección de

personal

Automatizar los exámenes y pruebas

desarrollando una aplicación web que permita

tener un resultado rápido y certero

106

Costos extras Optimizar los procesos que intervienen en la

contratación de personal

Tabla 4.24.a “Propuestas de solución”

# PROPUESTAS PUNTOS

DE PRIORIDAD

% %

ACUMULADO

2

DETERMINAR CONTROLES PARA LA

CONTRATACIÓN DE PERSONAL 207 21.90% 21.90%

6

AUTOMATIZAR LA PRUEBAS Y

EXÁMENES A TRAVÉS DE UNA

APLICACIÓN WEB 150 15.87% 37.78%

1

ELABORAR UN PROGRAMA DE

MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO DEL PERSONAL 144 15.24% 53.02%

3 ESTABLECER INDICADORES DEL ÁREA

108 11.43% 64.44%

8

ACTUALIZACIÓN DE EQUIPO DE

COMPUTO CON ACCESO A INTERNET 80 8.47% 72.91%

10

ESTABLECER CANALES DE

COMUNICACIÓN EFICACES 64 6.77% 79.68%

4

DOCUMENTAR LOS PROCESOS QUE

INTERVIENEN EN LA CONTRATACIÓN 60 6.35% 86.03%

7

AUTOMATIZAR EL SEGUIMIENTO DE

ACTIVIDADES A TRAVÉS DE UNA

APLICACIÓN WEB 60 6.35% 92.38%

5 ASIGNAR UN RESPONSABLE PARA

LOS PROCESOS QUE INTERVIENEN EN 36 3.81% 96.19%

107

LA CONTRATACIÓN

9

DETERMINAR CONTROLES DE

SEGUIMIENTOS EN EL PROCESO DE

LA CONTRATACIÓN 36 3.81% 100.00%

945 100.00% Tabla 4.25 “Ponderación de propuestas”

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

109

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

En este capítulo se realizaran las propuestas más viables de mejora que servirán para alcanzar los

objetivos que se pretenden con la realización de este proyecto, dentro de la cual las propuestas

estarán basadas en el modelo de mejora continua del ciclo Deming.

PROBLEMÁTICA

DETECTADA CAUSA EFECTO

ACCIÓN DE

MEJORA

Falta personal

especializado

No existen perfiles

establecidos

Ingresa personal que

no cuanta con el

perfile para ocupar la

vacante

Determinar análisis de

puesto

Pruebas y

exámenes

Los exámenes y

pruebas que se aplican

son manipulables

Los filtros de selección

no eficaces

Automatizar las

pruebas y exámenes a

través de una

aplicación WEB

No existen

estándares

No existen controles no

indicadores que

controlen el proceso

Los procesos que

intervienen en la

contratación de

personal no cumple

los objetivos

Diseñar y crear

indicadores del área

Falta de motivación No existen incentivos ni

plan de carrera

El clima laboral en el

personal es de

descontento

Elaborar un programa

de desarrollo que

permita motivar y

mejorar el desempeño

del personal

Equipo obsoleto Los equipos que

actualmente se utilizan

son viejos y obsoletos

Causa que no

aproveche las

tecnologías para

agilizar el proceso

Comprar equipos con

salida a Internet para

implementar las

aplicación WEB

Tabla 5.1.a “Tabla de problemas detectados”

110

PROBLEMÁTICA

DETECTADA CAUSA EFECTO

ACCIÓN DE

MEJORA

Falta de comunicación No se tiene

establecidos canales

que permiten dar flujo

al proceso

No hay seguimiento

en el flujo del

procesos

Establecer canales de

comunicación efectiva

Falta de planeación y

control en los

procesos para la

contratación

No existe

documentación de los

procesos que

intervienen en la

contratación

La operación de los

procesos es empírica

y sin controles lo que

provoca que existan

re-trabajos

Establecer un plan de

control de los

procesos para la

contratación

Falta de supervisión No hay un

responsable del

proceso

No existe

seguimientos de las

actividades

Asignar una persona

que de el seguimiento

a todo el flujo del

proceso para la

contratación

Inadecuada selección

de personal

Los filtros de selección

son ineficaces

La integración de

personal sin el perfil

requerido a la

organización

Determinar diferentes

tipos de exámenes

para los diferentes

niveles de

conocimientos

requeridos

Falta de

documentación de los

procesos

La operación de los

procesos es empírico

debido a que no

existen documentado

los procesos

El proceso es

susceptible a errores

debido a que no

existen procesos

documentados

Documentar los

procesos que

intervienen en la

contratación de

personal

Incumplimiento de

perfiles en la

integración de

personal a la

organización

Inadecuada Selección

de personal

Ingresa personal a la

organización sin los

perfiles requeridos

Establecer perfiles de

puestos

Tabla 5.1.b “Tabla de problemas detectados”

111

PROBLEMÁTICA

DETECTADA CAUSA EFECTO

ACCIÓN DE

MEJORA

Evaluaciones eficaces

en la selección de

personal

Exámenes y pruebas

susceptibles a

modificarlos

Ingresa personal a la

organización sin los

perfiles requeridos

Automatizar los

exámenes y pruebas a

través de aplicación

WEB

Costos extra

ocasionados por el re-

trabajo en el proceso

de selección de

personal

Debido a que no se

integra la plantilla en

tiempo y forma se

generan costos por

departamentos de

tiempos extras

Se elevan los costos

por tiempos extras

Tabla 5.1.c “Tabla de problemas detectados”

5.1.- Modelo de Mejora Continua Bajo el Ciclo Deming

Figura 5.1 “Diagrama de Solución, ciclo Deming”

112

PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a

consultarla para comprender más a fondo el concepto.

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a

las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

FASE DESCRIPCIÓN

FASE 1. Planear Sensibilización

Capacitación

Descripción de puestos

Asignación de roles y actividades

FASE 2. Hacer Instructivos de trabajo

Re-diseño del proceso

Automatizar el proceso

FASE 3. Verificar Propuesta de mejora

Acciones de mejora

FASE 4. Actuar Programa de capacitación

Identificación de indicadores

Tabla 5.2 “Fases ciclo Deming”

113

5.2.- Desarrollo de la Propuesta

Esta propuesta se basa en el modelo anterior, el cual se encuentra dividido en 4 fases para su

desarrollo, las cuales están sustentadas bajo el Ciclo Deming, cada una de estas fases considera

los objetivos, alcance y estrategias.

5.2.1.- Fase 1 “Planear”

Durante el desarrollo se pretende plantear una base para que el personal operativo y administrativo

conozca los métodos sobre los cuales la empresa ejecutara sus actividades.

Figura 5.2 “Fase 1: Planear”

5.2.1.1.-Sensibilización

Objetivo: lograr en el personal un cambio de actitud y conciencia de la importancia de su

participación y comportamiento.

Alcance: el plan de sensibilización estará enfocado a todo el personal operativo y administrativo de

la empresa.

Estrategias: Para la ejecución de este plan se deberá considerar las actividades del plan de

capacitación y el desarrollo del proceso de sensibilización que incluye las siguientes etapas:

114

ETAPA DESCRIPCIÓN

1. Concientización

En esta etapa deberá considerarse una retrospectiva donde sean

considerados los aspectos principales que hacen que surjan las

necesidades para lograr que los implicados en este proceso logren

persuadirse e identificar las necesidades

2. Introspección

La introspección debe ser clara, precisa y lo suficientemente

dinámica para que los involucrados sientan esa sensación que los

introduzca a tener una percepción diferente de la situación a la que

se enfrentan

3. Identificación con el

ambiente actual

En esta etapa se identificara el ambiente que a la fecha del proceso

se mantienen forma interna, las actividades normales de la

empresa o del área que se pretende sensibilizar, con el objeto de

poder establecer causas mismas por lo que es necesario integrar al

proceso actividades de valor, como lo son el desarrollo de

habilidades.

4. Perspectiva

Deberá incluirse en el proceso una sección donde se señalen los

pronósticos respecto a los programas y planes del proceso en

cuestión.

5. Integración

Esta etapa puede considerarse como la más crítica ya que en ella

se realizaran las actividades en las cuales se desarrollaran las

actividades del proceso de plan de vida de carrera

6. Retroalimentación

Para evaluar en forma mas objetiva las ventajas que se pudieron

haber dado en el desarrollo del proceso, necesariamente debe

existir una etapa en la cual se analicen detalladamente las

actividades desarrolladas, como consecuencia se podría establecer

un plan estratégico más detallado y completo de las actividades

contemplando mejoras a lo realizado anteriormente.

Tabla 5.3 “Etapas de la sensibilización”

115

5.2.1.2.- Capacitación

Objetivo: Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades de acuerdo a

sus puestos y brindar oportunidad para el continuo desarrollo personal, no solo en sus cargos

actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

Alcance: El plan de capacitación estará enfocado a todo el personal operativo y administrativo de

la empresa, tanto para los empleados actuales como para los de nuevo ingreso. Para estos últimos

la capacitación será de inducción y técnica.

Estrategias: Para la ejecución de la capacitación se deberán seguir las siguientes etapas:

Etapa 1. Detección de necesidades

Durante esta etapa las actividades que se desarrollarán son las siguientes:

a) Evaluación de necesidades de capacitación. Evaluar con el apoyo de la información

obtenida en diagnostico y con valores al personal tales como: evaluación del desempeño,

entrevistas, observación, evaluación del personal.

b) Identificación del contenido a desarrollar. El contenido se deberá enfocar a las necesidades

actuales tanto para el desarrollo de habilidades técnicas como de inducción general a la

empresa.

Etapa 2. Diseño del programa de capacitación

Las actividades a desarrollar en esta etapa son:

a) Identificación de instructores

b) Elección del personal a capacitar

c) Determinar recursos e infraestructura

d) Diseño del manual de capacitación

e) Definir y diseñar las dinámicas

Etapa 3. Implementar el programa de capacitación

Las actividades específicas a realizar en este punto son:

Entregar al personal como material de apoyo un Manual de Calidad

Capacitar con el apoyo de material visual

Ejecutar dinámicas

116

Etapa 4. Evaluación del programa de capacitación

Con la finalidad de conocer la efectividad del programa tanto como en el comportamiento del

personal y en la ejecución de las actividades es importante mantener actualizado el programa y

evaluar sus resultados, las principales actividades en esta etapa son:

Revisar el material mensualmente y si es necesario realizar cambios para mantener

actualizado el material y al personal.

Evaluar el nivel directivo de recursos humanos y de tareas/operaciones

Realizar planes de carrera

5.2.1.3.- Descripción de Puestos y Roles

Objetivos: Definir de manera clara y sencilla las actividades a realizar o atribuciones para cada rol.

Alcance: La descripción de puestos se realizará para todo el personal operativo y administrativo de

la empresa.

Estrategias: Las etapas a seguir para esta propuesta son:

Etapa 1. Estudio

Las actividades a realizar son:

Clasificar los puestos (organigrama)

Determinar sus principales características

Realizar cuestionarios, observación directa y/o entrevista con el trabajador.

Etapa 2. Elaboración de descripción de puestos

A continuación se presentara una propuesta para la descripción del puesto de las personas que

participan en el proceso de impresión de productos.

117

Titulo del puesto: Coordinador de Recursos Humanos

Puesto al que reporta: Jefe de Recursos Humanos

Dirección o área a la que pertenece: Recursos Humanos

Localidad: México D.F.

Fecha:

1.PROPÓSITO GENERAL DEL PUESTO

Mantener todo lo necesario para que el proceso de gestión de recurso humano en beneficio de la

organización

2.PRINCIPALES FUNCIONES

Preparar presupuestos salariales

Calcular la Oferta y Demanda laboral

Asignar tareas al personal a su cargo

Capacitar al personal a su cargo a cerca de la administración de recursos

Participar en la elaboración de los procedimientos de trabajo

Determinar un rango de aceptación de perfiles

Capacitar al personal en la operación de las máquinas para realizar la impresión

3.PRINCIPALES RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

Relaciones internas: Contacto directo con los jefes de departamento

Relaciones externas: Contacto con agencias externas

4.ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Tabla 5.4.a “Propuesta de descripción de puestos”

118

5. PERFIL DEL PUESTO.

Escolaridad y/o carrera:

Licenciatura en Administración mínimo

Experiencia:

Mínimo 10 años en un puesto similar

Conocimientos requeridos:

Conocimientos en administración de personal

Maquinaria, Equipo o Herramienta : (En caso de aplicar)

Conocimiento en el manejo de software

Paquetería: (En caso de aplicar)

Office 2007

Idiomas: (En caso de aplicar)

Ingles

Tabla 5.4.b “Propuesta de descripción de puestos”

Esta descripción del puesto queda a consideración del dueño de la Comercializadora de artículos

promocionales, Recursos humanos así como del jefe de producción.

5.2.1.4.- Política de Contratación

Objetivo: atender las requisiciones de personal, vacantes y presupuestos salariales

Alcance: El plan de sensibilización estará enfocado al personal de ventas de la empresa.

Estrategias: Para la ejecución de este plan se considera señalar los aspectos esenciales del

servicio y las rutinas de información comprendidas.

1. Identificación del servicio

2. Descripción de las características técnica del servicio

119

3. Elemento innovador

5.2.2.- Fase 2 “Hacer”

Durante esta fase se ejecutaran tareas específicas, se recabara información y e documentara con

la finalidad de controlar cada paso, las principales tareas a realizar son: sistemas de control para la

documentación de 5’S, instructivos de trabajo, distribución y reacondicionamiento de la planta.

Figura 5.3 “Fase 2: Hacer”

5.2.2.1.- Implantación de las 5’s

Objetivo: Mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, clima laboral, motivación del personal y

la eficiencia y en consecuencia la calidad, productividad y la competitividad de la organización.

Alcance: Esta propuesta se aplicará a todas las áreas de la empresa.

Estrategias: Se recomienda seguir los siguientes pasos:

120

Figura 5.4 “Implementación de las 5’s”

SEIRI: Es elegir o escoger, entre todos los artículos existentes del área de trabajo, los que se

consideren necesarios para realizar efectivamente las laborea.

Beneficios:

Abrir espacios

Eliminar desperdicios

Descartar artículos obsoletos

Reducir tiempos en inventarios

Mejorar la distribución de los recursos

Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:

1. Identificar aquello que es o no necesario de acuerdo al artículo u objeto y a su frecuencia

de uso.

2. Separar lo que es necesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y simple, y

decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar o enviar a la basura.

3. Reducir los objetos, utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la

reubicación en almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando

pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.).

121

SEITON: Colocar o distribuir las cosas en el lugar que les corresponde, mantener esa

ubicación con adecuada disposición de las cosas, para que estén listas en el momento que se

soliciten.

Beneficios:

Encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo, economizando tiempos y

movimientos.

Facilitará regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizado

Ayuda a identificar cuando falta algo

Dar una mejor experiencia

Para organizar es necesario emprender las siguientes acciones:

1. Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesite en el

menor tiempo posible.

2. Identificar las diferentes clases de objetos

3. Ahorrar espacio

4. Definir lugares específicos de almacenaje cuidando el orden lógico y tratando de disminuir

el tiempo de búsqueda.

SEISO: Significa desarrollar el habito de observar y estar siempre pensando en el orden y limpieza

en el área de trabajo, de las máquinas y las herramientas que se utilizan.

Beneficios:

Prevenir accidentes y enfermedades

Disminuir reparaciones costosas

Tomar acciones correctivas

Mejorar el bienestar físico y mental del trabajador

Aumentar la vida útil del equipo e instalaciones

Implantación de Seiso:

1. Campaña o jornada de limpieza

2. Planificar el mantenimiento de la limpieza

3. Preparar el manual de limpieza

4. Preparar elementos para la limpieza

5. Importación de la limpieza

122

SEIKETSU: Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras 3’S

Beneficios:

Se mejora le bienestar del personal al crear un habito de conservar impecable el sitio de

trabajo de forma permanente

Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo.

Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales

innecesarios.

Para implantar la limpieza se deben seguir los siguientes pasos:

1. Asignar trabajos y responsabilidades

2. Integrar las acciones seiri, seiton y seiso en los trabajos de rutina.

SHITSUKE: Alcanzar la calidad de “museo” en todas las áreas de la empresa, desde los individuos

hasta la organización

Beneficios:

Formar hábitos en el cumplimiento de los estándares

Fomentar el respeto hacia los demás

Sustentar el trabajo en equipo

Compartir la persistencia en el logro de los objetivos

La moral en el trabajo se incrementa

5.2.2.2.- Instructivos de Trabajo

Objetivo: Especificar y detallar paso a paso de manera lógica la forma en que se debe desarrollar

las siguientes actividades: inicio de actividades en la máquina de serigrafiado.

Alcance: Esta propuesta se aplicará al área de serigrafiado de la empresa.

Estrategias: Se recomienda seguir los siguientes pasos:

a) Identificar plenamente las actividades

b) Supervisar el área para identificar las actividades

c) Verificar al personal que interviene en el proceso

d) Verificar e identificar los aparatos y equipos que intervienen en el desarrollo de las

actividades.

123

INSTRUCTIVO DE TRABAJO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

1. Instructivo de trabajo para el reclutamiento y la selección de personal

Puesto: Especialista en reclutamiento y

selección de personal

Procedimiento: Reclutamiento y selección de

personal

Objetivo: este instructivo es diseñado con la intención de cubrir las plazas vacantes que se

generen en las diferentes áreas de la comercializadora, con personal que cubran el perfil de

puesto

Materiales Requeridos:

Requisición de Personal

Análisis de Puesto

Tabla de Decisión

Pruebas Psicométricas y exámenes de

conocimientos y habilidades

Convocatoria

Formato de entrevista inicial

Guía del proceso

Solicitud de empleo

Curriculum

Guía del proceso

Solicitud de empleo

Curriculum profesional

Comprobantes

Examen de conocimientos y habilidades

Pruebas Psicométricas

Reporte de estudio psicométrico

Estudio socioeconómico

Estudio médico.

Entrevista final

Bolsa de trabajo

Expediente

Tabla 5.5 “Instructivo de Trabajo”

124

Comercializadora de

alimentos frescos,

ropa y mercancías

generales

FECHA 4 De Enero Del 2010

PAGINA 1 DE 6

Substituye a:

FECHA DE

CLAVE

PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección

PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal

Responsable Actividad Documento

Inicio

Jefe del área vacante Realiza requisición de personal Requisición de Personal

Jefe de recursos

humanos

Verifica que exista disponibilidad

presupuestal

Jefe de recursos

humanos

Si existe disponibilidad continua el proceso

en caso contrario notifica a jefe del área

vacante la no contratación

Jefe de recursos

humanos

Turna solicitud con Especialista en

reclutamiento y selección de personal

Especialista en

reclutamiento y

selección

Verifica que el análisis de puesto este

elaborado y tenga toda la información

necesaria

Especialista en

reclutamiento y

selección

Si existe análisis de puesto y esta

actualizado se continua con el proceso en

caso contrario se actualiza o se elabora en

coordinación con área vacante

Análisis de Puesto

Tabla 5.6.a “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”

125

Comercializadora de

alimentos frescos,

ropa y mercancías

generales

FECHA 4 De Enero Del 2010

PAGINA 2 DE 6

Substituye a:

FECHA DE

CLAVE

PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección

PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal

Responsable Actividad Documento

Especialista en

reclutamiento y

selección

Elabora tabla de decisión con rasgos a

evaluar, instrumentos a utiliza y criterios de

evaluación

Tabla de Decisión

Especialista en

reclutamiento y

selección

Selecciona o elabora los instrumentos

(exámenes, pruebas psicométricas, etc.)

que se van a utilizar en el proceso

Pruebas Psicométricas y

exámenes de

conocimientos y

habilidades

Especialista en

reclutamiento y

selección

Elabora convocatoria Convocatoria

Especialista en

reclutamiento y

selección

Realiza la difusión de la convocatoria

Especialista en

reclutamiento y

selección

.Recibe documentos de candidatos, verifica

que cubran los candidatos con criterios de

convocatoria y realiza entrevista inicial

Formato de entrevista

inicial

Guía del proceso

Solicitud de empleo

Curriculum

Tabla 5.6.b “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y selección”

126

Comercializadora de

alimentos frescos,

ropa y mercancías

generales

FECHA 4 De Enero Del 2010

PAGINA 3 DE 6

Substituye a:

FECHA DE

CLAVE

PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección

PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal

Responsable Actividad Documento

Especialista en

reclutamiento y

selección

Elabora reporte individual de evaluación

psicométrica

Reporte de estudio

psicométrico

Especialista en

reclutamiento y

selección

A candidatos que no aprobaron pruebas

psicométricas, informa de resultados,

agradece su interés, les informa de futuras

convocatorias y realiza sugerencias para

mejorar desempeño en futuras ocasiones

Especialista en

reclutamiento y

selección

A candidatos que aprobaron pruebas

psicométricas informa de sus resultados y

fecha de la siguiente evaluación

Especialista en

reclutamiento y

selección

Realiza o solicita elaboración de estudio

socioeconómico

Estudio socioeconómico

Especialista en

reclutamiento y

selección

Recibe estudio socioeconómico o elabora

informe de estudio.

Especialista en

reclutamiento y

selección

Realiza o solicita elaboración de estudio

socioeconómico

Estudio socioeconómico

Tabla 5.6.c “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”

127

Comercializadora de

alimentos frescos,

ropa y mercancías

generales

FECHA 4 De Enero Del 2010

PAGINA 4 DE 6

Substituye a:

FECHA DE

CLAVE

PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección

PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal

Responsable Actividad Documento

Especialista en

reclutamiento y

selección

Recibe estudio socioeconómico o elabora

informe de estudio.

Especialista en

reclutamiento y

selección

A candidatos que no aprobaron estudio

socioeconómico, informa de resultados,

agradece su interés, les informa de futuras

convocatorias y realiza sugerencias para

mejorar desempeño en futuras ocasiones

Especialista en

reclutamiento y

selección

A candidatos que aprobaron estudio

socioeconómico informa de sus resultados

y fecha de la siguiente evaluación

Especialista en

reclutamiento y

selección

Solicita elaboración de estudio médico Estudio médico.

Especialista en

reclutamiento y

selección

Recibe reporte de estudio médico

Especialista en

reclutamiento y

selección

A candidatos que no aprobaron estudio

médico, informa de resultados, agradece su

interés, les informa de futuras

convocatorias y realiza sugerencias para

mejorar desempeño en futuras ocasiones

Tabla 5.6.d “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”

128

Comercializadora de

alimentos frescos,

ropa y mercancías

generales

FECHA 4 De Enero Del 2010

PAGINA 5 DE 6

Substituye a:

FECHA DE

CLAVE

PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección

PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal

Responsable Actividad Documento

Especialista en

reclutamiento y

selección

Programa entrevista final con jefe de área

vacante

Especialista en

reclutamiento y

selección

Recibe resultados de entrevista final. Entrevista final

Especialista en

reclutamiento y

selección

Integra informe general de la evaluación de

los candidatos

Especialista en

reclutamiento y

selección

Envía informe a jefe de área vacante

Especialista en

reclutamiento y

selección

Recibe decisión del personal a contratar

Especialista en

reclutamiento y

selección

Integra datos de personal no contratado a

bolsa de trabajo Bolsa de trabajo

Tabla 5.6.e “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”

129

FECHA 4 De Enero Del 2010

PAGINA 6 DE 6

Substituye a:

FECHA DE

CLAVE

PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección

PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal

Responsable Actividad Documento

Especialista en

reclutamiento y

selección

Informa a personal seleccionado de fecha

de contratación y lo canaliza al área de

contratación

Especialista en

reclutamiento y

selección

Informa a personal no seleccionado de

resultados, de que fue integrado a bolsa de

trabajo y de que será considerado para

futuras contrataciones

Especialista en

reclutamiento y

selección

Integra expediente de convocatoria Expediente

Especialista en

reclutamiento y

selección

Archiva o entrega al área correspondiente

expediente de convocatoria

Fin

Tabla 5.6.f “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”

130

5.2.2.3.- Distribución de Instructivos

Objetivo: Lograr la integración total mínima, distancia de recorrido, utilización óptima del espacio,

seguridad y bienestar para el trabajador.

Alcance: La distribución de la planta aplicara a todos los departamentos de la empresa.

Estrategias: Para la ejecución de la distribución de planta deberá considerarse lo siguiente:

Etapa 1. Identificación de los recursos actuales

Etapa 2. Identificar y definir los procesos

Etapa 3. Definir espacios

5.2.3.- Fase 3 “Verificar”

La tercera parte que corresponde al ciclo de Deming es verificar, mediante una matriz de

correlación se hará una breve descripción de las acciones de mejora correspondientes a cada

problemática detectada en el capítulo anterior. Posteriormente las acciones de mejora serán

analizadas bajo escenarios de solución, los cuales nos permitirán determinar el escenario que

represente un mayor beneficio y contribuya en mayor parte a la buena impresión de artículos

promocionales.

Figura 5.5 “Fase 3: Verificar”

131

5.2.3.1.- Propuestas

De acuerdo a los resultados arrojados en el diagnostico, y después de determinar el problema

principal, así como los problemas secundarios que intervienen en la contratación de personal en

una comercializadora, se deben proponer metas para solucionar estos tipos de problemas, los

cuales se proponen en la siguiente tabla:

PROPUESTA DE SOLUCIÓN RESPONSABLE

Crear descripciones y perfiles de puesto con las

competencias laborales requeridas

especialmente para el personal de Recursos

Humanos

Encargado de administración de personal y

jefe de área de Recursos Humanos

Documentar e implementar un proceso de

reclutamiento y selección de personal

Encargado de administración de personal y

jefe del área de Recursos Humanos

Automatizar los procesos de reclutamiento y

selección de personal a través de una

aplicación WEB

Encargado de administración de personal, jefe

de Recursos Humanos y Encargado de

sistemas de información

Capacitar al personal que hace la selección de

personal

Encargado de administración de personal y

jefe de área de Recursos Humanos

Definir y crear indicadores para los procesos

que intervienen en los procesos de contratación

Encargado de administración de personal y

jefe de área de Recursos Humanos

Elaborar un programa de desarrollo que permita

motivar al personal, implementar un proceso de

evaluación de personal

Director general y encargado de recursos

humanos

Determinar los canales de comunicación y los

responsables de cada etapa de los procesos

que intervienen en la contratación

Director general y encargado de recursos

humanos

Crear un control y un programa de planeación

de los procesos que intervienen en la

contratación

Director general y encargado de recursos

humanos

Asignar roles y actividades de los actores que

intervienen en la contratación de personal

Director general y encargado de recursos

humanos

Tabla 5.7 “Propuestas de solución”

132

5.2

.3.2

.-C

ad

en

a d

e V

alo

r P

rop

uesta

Fig

ura

5.6

“S

imb

olo

gía

pa

ra la

cad

en

a d

e V

alo

r pro

puesta

”

133

Fig

ura

5.7

“C

ade

na d

e V

alo

r pro

pu

esta

”

134

5.2.3.3.- Cronograma de Actividades Propuestas

Las actividades propuestas llevan a cumplir el objetivo de disminuir tiempo en el proceso de

la contratación de personal, dentro de la comercializadora. (Véase ANEXO 5)

5.2.4.- Fase 4 “Actuar”

Una vez que las propuestas se implanten se sugiere realizar un programa de mantenimiento.

Figura 5.8 “Fase 4: Actuar”

5.2.4.1.- Programa de Mantenimiento a los Sistemas de Información

Objetivo: Dar mantenimiento a los sistemas que soportaran la operación de los procesos para la

contratación de personal para evitar caídas en el sistema así como para mantener un programa de

mantenimiento preventivo y correctivo.

Alcance: Este programa estará enfocado a todo el personal de sistemas que dará mantenimiento y

al responsable del área de Recursos humanos

Estrategias:

Fase 1. Mantenimiento correctivo: es aquel que se ocupa de la reparación de la caída del sistema

una vez que se ha producido un fallo o paro súbito en el sistema.

135

Fase 2. Mantenimiento preventivo: este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar e

correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina de

inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados.

5.2.4.2.- Implementación de un Programa de Mantenimiento a los Sistemas

Figura 5.9 “Programa de mantenimiento”

5.2.4.3.- Identificación de los Indicadores*

De los riesgos identificados en la empresa con impacto moderado se definieron acciones que

permitan medir los procesos para obtener mejores resultados y a su vez disminuir los riesgos. Por

lo que se establecen los siguientes indicadores.

Costos por re-trabajo: este indicador calculara los costos que surgen de aquellos

departamentos que no trabajan con su plantilla mínima requerida y que tienen costos en el

pago de tiempo extra

* Herramienta para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos, son medidas verificables de cambio o

resultado, diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso.

Análisis de la

situación actual

Definir las políticas

de mantenimiento

Establecer y definir grupo piloto para la

realización de pruebas

Recopilar y ordenar

datos de grupos piloto

Procesar

información Analizar resultados

Ampliar gestión o

más grupos Mejora Continua Readaptación del

sistema

136

GRADO DE NO CALIDAD

FÓRMULA VARIABLE DESCRIPCIÓN

[(PNC+RI)X100]/FN

PNC Costo de pago de

horas extras

RI Retrabado interno: son

aquellas actividades

no previstas en el

proceso

FN Facturación neta

Tabla 5.7 “Indicadores de No Calidad”

Rotación del personal por falta de motivación: Estos indicadores medirán el porcentaje de

rotación del personal de la empresa y su participación.

GRADO DE ROTACIÓN

FÓRMULA VARIABLE DESCRIPCIÓN

(B/TE)X100

B Bajas del mes

TE Total de empleados

Tabla 5.8 “Indicadores de Rotación”

Rechazo de candidatos: este indicador evaluará el grado en que se seleccione personal

eficientemente

EFICIENCIA DE PRODUCTOS

FÓRMULA VARIABLE DESCRIPCIÓN

(PR/TP)X100

PR Productos rechazados

TP Total de producción

Tabla 5.9 “Indicadores de Eficiencia de Productos”

137

Para administrar los riesgos se propone elaborar una base llamada semáforo de control*, el cual

será alimentado de los resultados de las mediciones de los indicadores. Ese control o tablero

mostrará el estatus y el nivel de aceptación, así como las acciones correctivas o preventivas a

llevar a cabo en caso de deficiencia.

Los niveles definidos se muestran a continuación:

Verde “Satisfactorio”

Representa satisfacción de servicio al cliente,

así como el cumplimiento de los objetivos de

los recursos pronosticados y necesarios para la

empresa.

Amarillo ”Suficiente”

Posición en la que el riesgo está controlado,

más no significa que el cliente esté

completamente satisfecho y los recursos

económicos pueden estar en peligro

Rojo “Insuficiente”

Indica atención urgente ya que no se están

cumpliendo los requisitos de los clientes y

puede ser síntoma de peligro en los recursos

económicos de la empresa.

Tabla 5.10 “Niveles de control”

* Estos semáforos de control, funcionan como los semáforos vehiculares, indicando estatus en el proceso, mientras que

para los automóviles es; parar, avanzar, y precaución, aquí son indicadores del estado del cliente; satisfecho, suficiente y

insuficiente, para así valorar al cliente.

138

IND

ICA

DO

R

SA

TIS

FA

CT

OR

IO

SU

FIC

IEN

TE

INS

UF

ICIE

NT

E

AC

CIÓ

N

CO

RR

EC

TIV

A

AC

CIÓ

N

PR

EV

EN

TIV

A

Grado de

no calidad

85-100% 50-84% 0-49% Actualizar el

proceso para

ubicar la

causa y

hacer las

correcciones

necesarias.

Aseguramiento

de calidad

durante el

proceso.

Grado de

rotación de

personal

85-100% 50-84% 0-49% Contratación

de personal,

ofrecer

nuevas

prestaciones.

Programas de

capacitación,

compensaciones,

evaluaciones de

clima

organizacional.

Rechazo

de

productos

85-100% 50-84% 0-49% Establecer

estándares

para

procesar.

Implementar un

plan de

aseguramiento

de la calidad.

Tabla 5.10 “Acciones preventivas para los indicadores del proceso”

CAPÍTULO VI

PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE

UNA COMERCIALIZADORA

139

CAPÍTULO VI

PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE

UNA COMERCIALIZADORA

6.1.- Situación Actual

Una importante comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías generales no cuenta con

sistemas de información lo que hace que el flujo de información de algunos procesos del área de

Recursos Humanos, cuenten con retrasos e inconsistencias.

En el diagnóstico de la comercializadora se identificó que existen procesos que pueden

automatizarse para reducir sus tiempos de ejecución en algunas operaciones, en ese sentido se

desarrollará un prototipo que apoyará la propuesta de solución para reducir los tiempos en la

contratación de personal.

El flujo de automatización de la información estará centrado bajo estos tres subprocesos:

1. Reclutamiento

2. Selección

3. Contratación

6.2.- Propuesta de Colaboración

6.2.1.- Objetivos

1. Se planificará, ejecutará y gestionará los desarrollos necesarios para el desarrollo del

Portal de Reclutamiento y Selección

2. Se proporcionarán las herramientas necesarias para mejorar el control del proceso,

mediante manejo de reportes, alarmas avisos para la vigilancia y continuación del proceso

6.2.3.- Alcance

1. Debido a la prioridad de los objetivos establecidos, es necesario, abordar el proyecto

acelerando al máximo el desarrollo de la funcionalidad necesaria para el Portal

2. En este sentido proponemos que en el desarrollo de aborden los siguientes puntos:

140

Figura 6.1 “Propuesta: Portal del proceso de contratación”

Definición de alarmas:

El portal contará con alarmas que notificarán a los responsables de los subprocesos

cuando una tarea dentro del flujo rebase el umbral de tiempo establecido. Esto permitirá un

mejor control de las actividades del proceso de acuerdo al tipo de usuario.

Se proveerá de funcionalidad para la notificación a los distintos usuarios de sus actividades

pendientes y actividades completadas.

Parametrización

El módulo de configuración destinará una sección de parametrización la cual permitirá

configurar valores importantes para el seguimiento de los flujos, determinación de

umbrales, valores para notificaciones y alarmas y direcciones electrónicas para

notificaciones.

Construcción de Pantalla Adicionales

Para cada uno de los actores que intervienen en el flujo se definirán pantallas que alerten

de las actividades que hayan pasado de los umbrales definidos de las actividades de su

responsabilidad

Portal de Reclutamiento y

Selección de personal

Alcance

Definición de Alarmas

Parametrización

Construcción de Pantallas Adicionales

Cambio de Flujo

Definición de Interfaces

141

El responsable del Portal de reclutamiento y selección contará con una pantalla para

actualizar las actividades y los estatus.

Definición de interfaces

Las interfaces con los solicitantes están basadas en formularios para aplicar

El cambio de flujo hace necesarias la creación de nuevas interfaces para la actualización

de información

Cambio de flujo

La base para el funcionamiento del Portal de Reclutamiento y selección es el flujo de

operación propuesto en el diagnóstico

Cualquier cambio estará sujeto a un análisis más profundo durante la fase de ánalisi y

diseño del proyecto

6.2.4.- Organización del Proyecto

ACTIVIDADES DURACIÓN

1. Coordinación y Seguimiento 38 días

2. Análisis 10 días

3. Diseño Técnico 10 días

4. Desarrollo 15 días

5. Pruebas 10 días

6. Puesta en Producción 5 días

7. Soporte 20 días

Tabla 6.1 “Organización para la Propuesta”

142

Se propone el siguiente equipo de trabajo

Figura 6.2 “Organigrama del equipo”

6.2.5.- Documento de Análisis

6.2.5.1.- Introducción

Tal como se explica en el documento de Especificación de alcance para el proyecto del desarrollo

del Portal de reclutamiento y selección de personal, la solución conceptualizada se basa en el flujo

de operación que se determino en el diagnóstico de la comercializadora para los procesos que

intervienen en la contratación de personal.

Esta solución comprende la inclusión de puntos tales como: cambio en el flujo, interfaces,

pantallas, alarmas y notificaciones, parametrización, reportes; mismos que crean el contexto del

cual se genera el documento.

Así, se presenta un análisis y modelo de flujo e intercambio de información en función del alcance

definido en el documento respectivo; se hace una explicación referente a la interacción de los

usuarios con la aplicación de acuerdo a sus necesidades; y se muestra el comportamiento de la

aplicación tomando en cuenta la integración con los requerimientos definidos por los usuarios.

6.2.5.2.- Objetivos

Optimizar la gestión de reclutamiento y selección de personal, garantizando la atención de

la demanda con un servicio adecuado

Minimizar los riesgos operativos del área de Recursos Humanos de una importante

comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancía en general.

Líder de Proyecto

(100%)

Ing. De Desarrollo

(100%)

Programador (100%)

143

Favorecer la sincronización y alineamiento de las operaciones entre los diferentes

miembros del Área de Recursos Humanos

Promover la auto-regulación de las operaciones de cada miembro, a través de la

transparencia y visibilidad de la información para todas las partes involucradas

6.2.6.- Casos de Uso

6.2.6.1.-Diagramas de Casos de Uso

Análisis funcional del Proyecto

Se presentan los diagramas de casos de uso generados para lograr la adecuación del Portal de

Reclutamiento y selección de personal en función a la propuesta planteada en el diagnóstico de la

comercializadora

Figura 6.3 “Módulo reclutador -Perfil”

144

Figura 6.4 “Módulo de reclutador - Vacante”

Figura 6.5 “Módulo de Candidato – Aplicación Exámenes”

145

Figura 6.6 “Módulo de Especialista de Selección – Resultados exámenes”

Figura 6.7 “Módulo de Candidato – Aplicación de Pruebas”

146

Figura 6.8 “Módulo de Especialista de Selección – Pruebas - Resultados”

Figura 6.9 “Módulo de Especialista de selección - Candidatos”

147

Figura 6.10 “Módulo de Especialista de selección – Bolsa de trabajo*”

* Bolsa de trabajo: es el sitio donde se puede localizar, bacantes de para desempeñarse dentro de una empresa, esto

mediante la publicación del perfil esperado, y dando a conocer los requisitos que la persona fís ica o moral debe de cubrir,

para poder ser un postulante del puesto.

148

Figura 6.11 “Módulo de Administrador - Configuración”

6.2.6.2.- Detalle de Casos de Uso*

Se muestra la descripción detallada de cada uno de los casos de uso presentados anteriormente

* Los Casos de uso: Son los posibles y muy distintos escenarios en los cuales puede llegar a caer un sistema, proceso, o

programa, estos se determinan manipulando todas las posibles variables de entrada, provocando así, casos de excepción, y si estos casos son cubiertos el programa, software proceso serán mas rigurosos, cumpliendo así expectativas del cliente o

usuario final.

149

Módulo de perfiles

NOMBRE Alta de perfil CÓDIGO CU-01

ACTORES Reclutador PROPÓSITOS Que el usuario logre dar de alta

un perfil

RESUMEN El usuario final especifica los daos del perfil de acuerdo a los análisis previos permitiendo así al sistema registrar el nuevo perfil

CATEGORÍA Abstracto, primario

REFERENCIAS N/A

PRECONDICIONES

-El usuario se encuentra firmado en la aplicación.

-El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles.

-El reclutador debe tener lista la información del perfil.

CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS

ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA

1. El usuario selecciona la opción de alta de perfiles del menú principal Perfil.

2. El sistema despliega la pantalla para de captura el alta del perfil.

3. El usuario reclutador especifica al puesto que se va asociar el perfil.

4. El sistema cargara la información relacionada al puesto especificado.

5. Se define el nombre del perfil, nombre del puesto asociado, descripción del perfil, escolaridad, experiencia, conocimientos requeridos, idiomas

6. Se registra un nuevo perfil en para un puesto.

7. El sistema despliega la pantalla de confirmación de perfiles asignando un número de identificación del puesto, la cual contiene los detalles del nuevo perfil. El tiempo de confirmación para el sistema es de 5 minutos

CURSOS ALTERNOS

Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme los perfiles registrados, el sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.

Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.

POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.

Tabla 6.2 “Tabla de entendimiento – Módulo de perfiles”

150

Módulo de vacantes

NOMBRE Alta de vacante CÓDIGO CU-01

ACTORES Reclutador PROPÓSITOS Que el usuario logre dar de alta

una vacante

RESUMEN El usuario final especifica los datos de la vacante de acuerdo al perfil del puesto permitiendo así al sistema registrar la solicitud de vacante

CATEGORÍA Abstracto, primario

REFERENCIAS N/A

PRECONDICIONES

-El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de vacante. -El reclutador debe tener lista la información de la vacante.

CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS

ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA

1. El usuario selecciona la opción de alta de vacante del menú principal Vacante.

2. El sistema despliega la pantalla para de captura para el alta de la vacante.

3. El usuario reclutador especifica el puesto y perfil al que se va asociar la vacante.

4. El sistema cargara la información relacionada al perfil especificado y puesto.

5. Se define los conocimientos requeridos para la vacante, experiencia requerida, comentarios, sueldos, responsable

6. Se registra la nueva vacante y da guardar.

7. El sistema despliega la pantalla de confirmación de perfiles asignando un número de identificación del puesto, la cual contiene los detalles del nuevo perfil. El tiempo de confirmación para el sistema es de 5 minutos

8. El sistema mostrará un botón que indicara si el usuario quiere publicar la vacante

9. El usuario reclutador confirmará la publicación y la vacante estará publicada

CURSOS ALTERNOS

Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme la alta de vacante registrados, el sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra un mensaje de alerta de cancelación de vacante al usuario. Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele las vacantes de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.

POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.

Tabla 6.3 “Tabla de entendimiento – Módulo vacantes”

151

Módulo de Exámenes

NOMBRE Aplicación de exámenes CÓDIGO CU-01

ACTORES Candidato PROPÓSITOS Que el usuario logre contestar un examen electrónico

RESUMEN El usuario final debe resolver el examen en el tiempo acordado por el

especialista de selección de personal para el primer filtro de selección

CATEGORÍA Abstracto, primario

REFERENCIAS N/A

PRECONDICIONES -El usuario se encuentra firmado en la aplicación.

-El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles.

-El especialista de selección deberá ingresar número de referencia,

número de solicitante, número de perfil.

CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS

ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA

1. El usuario candidato selecciona la opción de

aplicación de examen del menú principal

Examen.

2. El sistema desplegara la pantalla para de

captura el alta de resultados de las preguntas.

3. El usuario candidato una vez terminado su

examen deberá guardar los resultados.

4. El sistema confirmara que los guardará la

información del examen y mostrara los

resultados.

5. El usuario conocerá los resultados de los

exámenes al instante

CURSOS ALTERNOS

Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el

sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra

un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.

Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el

sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.

POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.

Tabla 6.4 “Tabla de entendimiento – Módulo de exámenes (Aplicación)”

152

NOMBRE Resultados Exámenes CÓDIGO CU-01

ACTORES

Especialista de selección de personal

PROPÓSITOS Que el usuario logre hacer el primer filtro de selección en base a los resultados de los exámenes

RESUMEN El usuario final una vez que consulto los datos deberá cambiar el status del solicitante si pasa o no a la segunda etapa

CATEGORÍA Abstracto, primario

REFERENCIAS N/A

PRECONDICIONES

-El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles. -El especialista de selección deberá ingresar número de referencia, número de solicitante, número de perfil.

CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS

ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA

1. El usuario especialista de selección de personal selecciona la opción de resultados examen del menú principal Examen.

2. El sistema desplegara la pantalla para ingresar los criterios de consulta para visualizar los resultados del examen

3. El usuario especialista de selección de personal una vez seleccionado los criterios de búsqueda.

4. El sistema mostrará los resultados indicando si ha pasado

5. El usuario especialista de selección de personal una vez identificado los resultados deberá cambiar el status del candidato y guardar los cambios

6.El sistema mostrará un mensaje de confirmación guardando el estatus del solicitante

CURSOS ALTERNOS

Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario. Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.

POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.

Tabla 6.5 “Tabla de entendimiento – Módulo de exámenes (Resultados)”

153

Módulo de Pruebas

NOMBRE Aplicación de pruebas CÓDIGO CU-01

ACTORES Candidato PROPÓSITOS Que el usuario logre contestar un

examen electrónico

RESUMEN El usuario final debe resolver el examen en el tiempo acordado por el

especialista de selección de personal para el primer filtro de selección

CATEGORÍA Abstracto, primario

REFERENCIAS N/A

PRECONDICIONES

-El usuario se encuentra firmado en la aplicación.

-El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles.

-El especialista de selección deberá ingresar número de referencia,

número de solicitante, número de perfil.

CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS

ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA

1. El usuario candidato selecciona la opción de

aplicación de examen del menú principal

Examen.

2. El sistema desplegara la pantalla para de

captura el alta de resultados de las preguntas.

3. El usuario candidato una vez terminado su

examen deberá guardar los resultados.

4. El sistema confirmara que los guardará la

información del examen y mostrara los

resultados.

5. El usuario conocerá los resultados de los

exámenes al instante

CURSOS ALTERNOS

Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el

sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra

un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.

Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.

POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.

Tabla 6.6 “Tabla de entendimiento – Módulo de pruebas”

154

NOMBRE Resultados Pruebas CÓDIGO CU-01

ACTORES

Especialista de selección de personal

PROPÓSITOS Que el usuario logre hacer el primer filtro de selección en base a los resultados de los exámenes

RESUMEN El usuario final una vez que consulto los datos deberá cambiar el status del solicitante si pasa o no a la segunda etapa

CATEGORÍA Abstracto, primario

REFERENCIAS N/A

PRECONDICIONES

-El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles. -El especialista de selección deberá ingresar número de referencia, número de solicitante, número de perfil.

CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS

ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA

1. El usuario especialista de selección de personal selecciona la opción de resultados examen del menú principal Examen.

2. El sistema desplegara la pantalla para ingresar los criterios de consulta para visualizar los resultados del examen

3. El usuario especialista de selección de personal una vez seleccionado los criterios de búsqueda.

4. El sistema mostrará los resultados indicando si ha pasado

5. El usuario especialista de selección de personal una vez identificado los resultados deberá cambiar el status del candidato y guardar los cambios

6.El sistema mostrará un mensaje de confirmación guardando el estatus del solicitante

CURSOS ALTERNOS

Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario. Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.

POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.

Tabla 6.7 “Tabla de entendimiento – Módulo pruebas (Resultados)”

155

Módulo de Candidatos

NOMBRE Estatus de candidatos CÓDIGO CU-01

ACTORES Especialista de selección de personal

PROPÓSITOS Que el usuario logre hacer el cambio de estatus al candidato

RESUMEN El usuario final una vez que consultó el estatus del candidato y deba cambiar ese estatus por otras causas

CATEGORÍA Abstracto, primario

REFERENCIAS N/A

PRECONDICIONES

-El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles. -El especialista de selección deberá ingresar número de referencia, número de solicitante, número de perfil.

CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS

ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA

1. El usuario especialista de selección de personal selecciona la opción de cambio de estatus del menú principal Candidatos.

2. El sistema desplegara la pantalla para ingresar los criterios de consulta para visualizar los candidatos y sus estatus

3. El usuario especialista de selección de personal una vez seleccionado los criterios de búsqueda.

4. El sistema mostrará los resultados indicando su estatus

5. El usuario especialista de selección de personal una vez identificado los resultados deberá cambiar el status del candidato y guardar los cambios

6.El sistema mostrará un mensaje de confirmación guardando el estatus del solicitante

CURSOS ALTERNOS

Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el

sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra

un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.

Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el

sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.

POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.

Tabla 6.8 “Tabla de entendimiento – Módulo de Candidatos”

156

Módulo de Bolsa de Trabajo

NOMBRE Alta de candidato para la bolsa de trabajo CÓDIGO CU-01

ACTORES

Especialista en selección de personal

PROPÓSITOS Que el usuario logre dar de alta un candidato que sugiere tenerlo en la bolsa de trabajo

RESUMEN El usuario final especifica los datos del candidato para la bolsa de trabajo

CATEGORÍA Abstracto, primario

REFERENCIAS N/A

PRECONDICIONES -El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles. -El reclutador debe tener lista la información del perfil.

CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS

ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA

1. El usuario selecciona la opción de alta de candidato del menú principal Bolsa de Trabajo.

2. El sistema despliega la pantalla para de captura el alta del candidato.

3. El usuario especifica al puesto que se entrevisto.

4. El sistema cargara la información relacionada al puesto especificado.

5. Se define el nombre del perfil, nombre del puesto asociado, descripción del perfil, escolaridad, experiencia, conocimientos requeridos, idiomas

6. Se registra un nuevo candidato en para un puesto.

7. El sistema despliega la pantalla de confirmación de perfiles asignando un número de identificación de candidato en espera. El tiempo de confirmación para el sistema es de 5 minutos

CURSOS ALTERNOS

Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme los candidatos registrados, el

sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra

un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.

Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el

sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.

POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.

Tabla 6.9 “Tabla de entendimiento – Módulo de Bolsa de Trabajo”

157

Módulo de Configuraciones

NOMBRE Configuración del sistema CÓDIGO CU-08

ACTORES Administrador PROPÓSITOS Que el usuario configura las

variables de núcleo de

funcionamiento del Portal de

Pedidos

RESUMEN El usuario especifica una serie de variables que van a regir el

funcionamiento lógico técnico de soporte al Portal de Pedidos.

CATEGORÍA Abstracto, secundario.

REFERENCIAS N/A

PRECONDICIONES -El usuario se encuentra firmado en la aplicación

-El usuario debe tener en habilitada la opción de configuración de

sistema.

CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS

ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA

1. El usuario selecciona la opción Configuración

de Sistema del menú principal Configuración.

2. El sistema despliega la pantalla con las

variables de configuración lógica.

3. El usuario define el valor de las variables de

acuerdo al criterio de configuración.

4. El sistema muestra una ventana de

advertencia de cambios, almacenando los

cambios registrados en caso de ser

afirmativa dicha advertencia.

CURSOS ALTERNOS

Curso alterno al paso 4: En el caso de que la advertencia sea negativa, ningún cambio es

almacenado y se reestablece la configuración original.

POSCONDICIONES El usuario ha configurado el soporte lógico para el funcionamiento del

Portal de Pedidos.

Tabla 6.10 “Tabla de entendimiento – Módulo de Configuraciones”

158

6.2

.7.-

Dia

gra

ma d

e D

ato

s d

e F

lujo

Se m

uestr

an lo

s dia

gra

mas de flujo

de dis

tinto

niv

el

de acuerd

o al

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actu

al

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ap

licació

n;

todo ello

con el

fin de

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la s

olu

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s.

6.2

.8.-

Dia

gra

ma d

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on

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Fig

ura

6.1

2 “

Dia

gra

ma

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para

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ort

al de r

eclu

tam

ein

to”

159

6.2.8.1.-Descripción de los Elementos del Diagrama*

Se describe brevemente cada una de las entidades mencionadas en los diagramas anteriores:

Administrador. Perfil responsable de la configuración técnica, lógica y de negocio del Portal

de Pedidos además es el encargado de dar mantenimiento a la aplicación para que ésta

funcione de forma adecuada.

Especialista en Reclutamiento. Perfil de uso directo de la aplicación. Es mediante la

participación de este actor que inicia todo el ciclo de operación en la aplicación

Especialista en Selección de personal. Perfil responsable de dar seguimiento a la

operación mediante el intercambio directo de información con el Portal de reclutamiento y

selección de personal

Candidato. Perfil participante que registra a través del Portal de reclutamiento y selección

de personal

Interacción† con usuarios

Se detalla la información referente a los usuarios relacionados con la operatividad del Portal

del reclutamiento y selección de personal.

* El diagrama es una representación o abstracción, de un proceso o flujo de información.

† La interacción se refiere a una acción recíproca entre dos o más objetos con una o más propiedades homólogas.

160

Perfiles o grupos

ADMINISTRADOR CANDIDATO RECLUTADOR ESPECIALISTA

EN SELECCIÓN

Configuración Actualización

Perfiles Seguimiento Generación Consultas

Vacantes Seguimiento Consulta

Generación

Seguimiento

Seguimiento

Modificación

Exámenes Seguimiento

Aplicación

Consulta

Consultas

Consultas

Seguimiento

Pruebas Seguimiento

Aplicación

Consulta

Consultas

Consultas

Seguimiento

Candidatos Seguimiento Generación Consultas

Consultas

Seguimiento

Bolsa de

trabajo Seguimiento

Consultas

Seguimiento

Generación

Seguimiento

Reportes Seguimiento Generación Generación

Tabla 6.11 “Propiedades de perfiles”

161

Número de Usuarios por Perfil o Grupo

Se presenta la matriz de perfiles-número de usuarios:

ADMINISTRADOR CANDIDATOS RECLUTADOR ESPECIALISTA

DE SELECCIÓN

Número de

Usuarios

1

200

2

2

Periodicidad

de contacto

con el sistema

Semanal

Diaria

Diaria

Diaria

Tipo de

interfaz de

usuario

Requerida

Web

Web

Web

Web

Disponibilidad

de

infraestructura

Tecnológica

100%

100%

100%

100%

Tabla 6.12 “Numero de Usuarios por perfiles”

162

Tipos de interacción

Se desarrolla una matriz con la relación perfil-tipo de interacción:

ADMINISTRADOR CANDIDATO RECLUTADOR ESPECIALISTA

DE SELECCIÓN

Configuración

de aplicación

Generación de

perfil

Generación de

vacante

Generación de

solicitud

Generación de

candidato en

bolsa de trabajo

Actualización

de información

Consulta de

información

Reporteo

Borrado de

información

Tabla 6.13 “Interacciones entre perfiles”

163

Descripción de la interacción

Configuración de la aplicación Relación de parámetros de base técnica – lógica del negocio

asociado a la aplicación, determinados por el usuario.

Generación de perfil Registro de nuevos perfiles e intercambio de información de los

mismos con cada uno de los usuarios relacionados.

Generación de vacante Registro de nuevas vacantes e intercambio de información de los

mismos con cada uno de los usuarios relacionados.

Generación de solicitud

Registro de nuevos solicitudes de empleo e intercambio de

información de los mismos con cada uno de los usuarios

relacionados.

Generación de candidato en

bolsa de trabajo

Registro de nuevos candidatos en cartera a la bolsa de trabajo e

intercambio de información de los mismos con cada uno de los

usuarios relacionados.

Actualización de información

Reciprocidad de información entre el usuario y el sistema, de

forma que se mantenga actualizado el registro de la operación

real.

Consulta de información Flujo de información compartido basado en parámetros de

búsqueda específicos.

Reporteo

Relación de información que es determinada por los usuarios con

la finalidad de crear conocimiento basado en la operación

registrada.

Eliminación de información Depuración de información no relevante para la operación de la

aplicación

Tabla 6.14 “Descripción de las interacciones”

164

Navegación / Operación propuesta

La visión para el portal, en cuanto a funcionalidad prevista consiste en:

Generación de perfiles y actualizaciones

Generación y seguimiento de vacantes

Generación y seguimiento de candidatos en cartera que se almacenará como Bolsa de

trabajo

Generación de solicitudes de aplicación para la vacante

Consulta, actualización de perfiles y actualizaciones

Consulta, actualización de vacantes

Consulta, actualización de candidatos en cartera que se almacenará como Bolsa de trabajo

Consulta y seguimiento de solicitudes de aplicación para la vacante

Procesamiento de evaluación de Exámenes

Procesamiento de evaluación de Pruebas

Notificaciones y alarmas

Figura 6.13 “Diagrama modular: previsto”

165

6.3.- Documento de Desarrollo

6.3.1.-Definición de la Aplicación

6.3.1.1.- Nombre

Portal de Reclutamiento y Selección de Personal

6.3.1.2.- Descripción

El Portal de Reclutamiento y Selección de Personal es una aplicación que permite la interacción y

el flujo de información de los procesos que intervienen en la contratación de personal, todo ello de

acuerdo al papel que desempeña cada interlocutor (Administrador, Reclutador y Especialista de

selección de personal)

Es así como la aplicación que soporta el proceso operativo para la contratación de personal,

facilitando la visibilidad de la empresa sobre esta actividad.

6.3.2.- Módulos del Sistema

Se presentan 8 módulos para el funcionamiento del Portal de Reclutamiento y Selección de

Personal. Es preciso especificar que algunos de ellos ya habían sido definidos en la

documentación original pero a manera de entendimiento se despliegan a continuación:

MODULO DESCRIPCIÓN

Inicio

Sección de configuración del funcionamiento técnico y de negocio

a la cual esta apegada la operatividad del Portal de Reclutamiento

y Selección de personal

Configuración Sección de registro y consulta de todos los módulos del sistema

relacionados a las operación

Perfiles Sección de registro y consulta de información del análisis de

perfiles relacionadas a un puesto vinculados a la operación

Vacante Sección de registro y consulta de información de las vacantes

relacionadas a los puestos y perfiles vinculados a la operación

Tabla 6.14.a “Módulos del Portal de Reclutamiento”

166

MODULO DESCRIPCIÓN

Exámenes Sección de aplicación y consulta de resultados de información de

los exámenes que se realizan para los filtros de selección.

Pruebas Sección de aplicación y consulta de resultados de información de

las pruebas que realizan para los filtros de selección

Candidatos Sección de registro de información relacionada con la solicitud de

aplicación para la vacante

Bolsa de trabajo Sección de registro y consulta de información de candidatos que

se encuentran en cartera y están vinculados a la operación

Tabla 6.14.b “Módulos del Portal de Reclutamiento”

167

6.3

.2.1

.- D

iag

ram

a M

od

ula

r

Fig

ura

6.1

4 “

Dia

gra

ma

Mo

dula

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e r

eclu

tam

ien

to”

168

Diagramas de la solución

Diagrama de Solución – Usuario administrador

Administrador

Portal de

Reclutamiento y

selección

SQL Server

Entrada Interfaz Arquitectura Salida

Administrador

Configuración de la

aplicación

Figura 6. 15 “Diagrama de Solución para el portal”

6.3.3.- Diseño de la Persistencia

El portal de pedidos tiene como soporte de operaciones y funcionalidad una base de datos en SQL

Server, misma que ya se ha detallado en la documentación propia de la primera fase. Por

supuesto, a continuación se presenta un diagrama de la base de datos con los cambios definidos

para la adecuación del Portal, explicando sólo aquellas modificaciones que no han sido

documentadas.

6.3.3.1.- Nombre de la Base de Datos*

“portalreclutamiento”

* Una base de datos o banco de datos es un conjunto de datos pertenecientes a un mismo contexto y almacenados

sistemáticamente para su posterior uso.

169

6.3.3.2.- Diagrama Entidad – Relación de Base de Datos

Figura 6.16 “Diagrama Entidad – Relación, Portal de Reclutamiento”

6.3.4.- Descripción Detallada

Mecanismo de conexión

La conexión de la base de datos se realiza a través del servidor WebLogic en el que se hospeda el

portal, este utiliza un pool de conexiones, la usa, luego la regresa al pool cerrando la conexión.

JDBC, es un acrónimo de Java Database Connectivity, esta permite la ejecución de operaciones

sobre la base de datos independientemente del sistema operativo donde se ejecute la aplicación.

170

Proceso de Migración

Generar script de la base de datos

Generar el script de la base de datos “portalreclutamiento”. Dicho script debe contener las

instrucciones para creación de la base de datos, tablas, stored procedures y funciones sobre las

cuales estés soportada la operación de la herramienta.

Descripción del origen de la información

Para la generación del script se debe tomar como origen la base de datos del Portal de Pedidos

manejada en SQL Server, “portalreclutamiento”.

Descripción del destino de la información

Se genera un archivo de texto plano con las indicaciones para la creación y configuración de la

base de datos.

Generar script contenido de la base de datos

Generar scripts de contenido de los datos registrados en la base de datos “Ppedidos”. Los datos de

cada una de las tablas deben estar separados por algún carácter tales como comas, pipes, etc. Y

cada registro debe estar separado por un salto de línea.

Adecuar script de la base de datos al nuevo manejador

En función del manejador de base datos del caula vaya a ser migrada la base de datos, se debe

modificar el script de creación de la base.

6.3.5.- Diseño de la Interfaz

Diagramas del Diseño a nivel de Software

En esta sección se presenta el diagrama de arquitectura sobre la cual esta fundamentado el

funcionamiento del portal.

171

Diagrama de Arquitectura para el Portal de Reclutamiento y selección de personal

Figura 6.17 “Arquitectura del portal de reclutamiento ”

Descripción de Diseño a nivel componente de Software

Se desarrollan los componentes de la arquitectura propuesta:

COMPONENTE DESCRIPCIÓN

Browser

Aplicación software que permite la interacción entre el usuario y

el Portal de reclutamiento y selección de personal al permitirle al

primero recuperar y visualizar información contenida en el

segundo.

WebLogic Servidores que permite el desarrollo y despliegue de

aplicaciones Web y el control de los detalles del sistema

Web Conteiner (JSP)

Elemento contenedor de los archivos de generación de páginas

web de forma dinámica, los cuales están basados en scripts con

la lógica de operación del Portal

Class Conteiner (Classes) Elemento contenedor de los archivos jsp en un lenguaje

entendible para el procesador

Base de Datos

Conjunto de datos almacenados sistemáticamente apegados a

un contexto de operación del Portal de reclutamiento y selección

de personal y la operación del mismo.

Tabla 6.15 “Componentes para la arquitectura propuesta”

172

Especificación de Componentes de Software a desarrollar

COMPONENTE DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO

Base de Datos Se adicionan la tablas, stored procedures, DTS´s y JOB´s

con el fin de soportar el nuevo funcionamiento

Web Conteiner(JSP)

Se desarrollan nuevas páginas de servidor de java para

prover de la adecuación a la fase de operador logístico en la

operación del Portal.

Class Conteiner (Classes) Adición de clases necesarias para la operación de los JSP´s

Tabla 6. 16 “Descripción de cambios en componentes”

6.3.6.- Programación Orientada a Objetos

Diagrama de clases

Para facilitar el entendimiento de las clases y su interacción se presentan diagramas de clases

para las partes que componen el sistema.

Diagrama de Navegación

inicio. jsp

perfil. jsp

usuario. jsp

consultar_ perfil . jsp

consultar_ perfil .jsp

selecciona_ menu. jspf

reporte. jsp

desplegar_ perfil . jsp seguimiento_ perfil .jsp

desplegar_ perfil . jsp seguimiento_ perfil .jsp

impresion_ reporte. jsp

imprimir_ perfil . jsp

listar_ perfil . jsp

listar_ perfil . jsp

popup_ distribuidor. jsp

popup_ distribuidor. jsp

salir.jsp

popup_ins_mod_ usuario. jsp

crear_perfil. jsp cambios_perfil. jsp p rocesa_perfil. jsp

tipo_pago.jsp

Figura 6.17.a “Diagrama de navegación dentro del portal”

173

inicio. jsp

vacan

te. jsp

usuario. jsp

consultar_vacante. jsp

consultar_ vacante .jsp

selecciona_ menu. jspf

reporte. jsp

desplegar_vacante. jsp seguimiento_vacante.jsp

desplegar_ vacante . jsp seguimiento_ vacante .jsp

impresion_ reporte. jsp

imprimir_vacante. jsp

listar_vacante. jsp

listar_ vacante . jsp

popup_ distribuidor. jsp

popup_ distribuidor. jsp

salir.jsp

popup_ins_mod_ usuario. jsp

crear_vacan

te. jsp cambios_

vacan

te. jsp p rocesa_

vacan

te. jsp

tipo_pago.jsp

Figura 6.17.a “Diagrama de navegación dentro del portal”

inicio. jsp

solicit

ud. jsp

usuario. jsp

consultar_solicitud. jsp

consultar_ solicitud .jsp

selecciona_ menu. jspf

reporte. jsp

desplegar_solicitud. jsp seguimiento_solicitud.jsp

desplegar_ solicitud . jsp seguimiento_ solicitud .jsp

impresion_ reporte. jsp

imprimir_solicitud. jsp

listar_solicitud. jsp

listar_ solicitud . jsp

popup_ distribuidor. jsp

popup_ distribuidor. jsp

salir.jsp

popup_ins_mod_ usuario. jsp

crear_solicit

ud. jsp cambios_

solicit

ud. jsp p rocesa_

solicit

ud. jsp

tipo_pago.jsp

Figura 6.17.a “Diagrama de navegación dentro del portal”

174

6.3.7.- Elementos de la Interfaces de Usuarios

Para esta sección se deben considerar las interfaces correspondientes a los desarrollados en los

diagramas de navegación

Interfaz de inicio – Administrador

Figura 6.18 “Ventana Inicio administrador”

Interfaz de inicio – Reclutador

Figura 6.19 “Ventana inicio reclutador”

175

Interfaz Seguimiento vacante – Reclutador

Figura 6.20 “Ventana seguimiento vacante”

Interfaz Generación vacante - Reclutador

Figura 6.21 “Ventana Generación de vacante”

176

Interfaz Generación perfil – Reclutador

Figura 6.22 “Ventana Generación de Perfil”

Interfaz consulta perfil – Reclutador

Figura 6. 23 “Ventana de consulta perfil”

177

Interfaz generación solicitud aplicación vacante-Candidato

Figura 6.24 “Ventana de generación de solicitud”

I

178

Interfaz seguimiento solicitante – Especialista en selección

Figura 6.25 “Ventana de seguimiento de solicitante”

179

Interfaz Aplicación examen

Figura 6.26 “Ventana de Examen”

6.4.- Propuesta de Implementación

Descripción de la Aplicación

Nombre de la aplicación

Portal de Reclutamiento y selección de personal

180

6.4.1.- Funcionalidad Básica

El portal de reclutamiento y selección de personal pedidos es una aplicación WEB diseñada para

que los actores del proceso para la contratación de personal agilice sus tiempos de respuesta.

La adecuación del Portal de reclutamiento y selección de personal se baso en el diseño de la

propuesta de solución en el cambio del flujo de operativo que este tenía, aun flujo definido por las

áreas de Recursos Humanos. Así mismo se aprovechó para incluir funciones que permitirán

mantener el control del proceso y la aplicación. El detalle del proceso se puede consultar en la

especificación de alcance y de análisis.

Se cuentan con las siguientes secciones y funciones:

Generación de perfiles y actualizaciones

Generación y seguimiento de vacantes

Generación y seguimiento de candidatos en cartera que se almacenará como Bolsa de

trabajo

Generación de solicitudes de aplicación para la vacante

Consulta, actualización de perfiles y actualizaciones

Consulta, actualización de vacantes

Consulta, actualización de candidatos en cartera que se almacenará como Bolsa de trabajo

Consulta y seguimiento de solicitudes de aplicación para la vacante

Procesamiento de evaluación de Exámenes

Procesamiento de evaluación de Pruebas

Notificaciones y alarmas

Las funciones disponibles en cada sección pueden variar según el perfil que tenga el usuario que

ingrese al Portal de reclutamiento y selección de personal

181

6.4.2.- Tipo de Aplicación

El Portal de reclutamiento y selección de personal es una herramienta construida en JAVA,

mediante la que se pretende en mantener el control del proceso de distribución de una importante

empresa de telefonía. Esta será una importante fuente de información que servirá para mejorar el

proceso

6.4.2.1.- Instalación del War

Descripción

Actualización del desarrollo en el servidor WEB

Pre-requisitos

En el servidor WebLogic y debe contar con las primer versión del desarrollo correspondiente al

Portal de pedidos, por tanto ya debe tener toda la configuración necesaria para el funcionamiento

del portal. Para mayor referencia hay que revisar el proceso de liberación de la primera versión del

Portal.

Configuración del Software

Únicamente se debe actualizar el WAR, en el servidor WebLogic donde se encuentra instalada el

desarrollo.

Instrucciones para instalar el WAR

1. Acceder a la consola del servidor WebLogic

figura 6.27.a “Configuración consola WebLogic”

182

2. Acceder a las aplicaciones ya instaladas

Figura 6.27.b “Configuración consola WebLogic”

3. Una vez dentro de las aplicaciones:

a. Tomar nota de la ruta y el servidor donde se encuentra la aplicación. La consulta

de los detalles de la aplicación se hace con el link que tiene el nombre de la

aplicación.

b. Eliminar el módulo existente del Portal. Esto se hace oprimiendo el icono que

semeja un bote de basura y que esta a la derecha del detalle de la aplicación.

Figura 6.27.c “Configuración consola WebLogic”

c. Confirmar la eliminación del WAR

4. Hacer el deploy de la nueva aplicación

a. Ahora se selecciona la misma carpeta dónde se encontraba el WAR anterior y se

sube el nuevo WAR

Figura 6.27.d “Configuración consola WebLogic

183

5. En la siguiente pantalla se elige el archivo que acabamos de subir

Figura 6.27.d “Configuración consola WebLogic

6. WebLogic despliega una pantalla de confirmación de datos, donde si todo es correcto se

debe proceder con el botón deploy. Se debe esperar hasta que la aplicación este

disponible

Figura 6.27.d “Configuración consola WebLogic

6.4.2.2.- Actualización de la Base de Datos

Descripción

Actualización de la Base de Datos del Portal de reclutamiento y selección de personal

Pre-requisitos

1. Nombre del servidor

2. Dirección IP

3. Base de Datos

4. Usuario de acceso a la Base de Datos

La aplicación ya cuenta con una base de datos en SQL Server llamada: Portalreclutamiento. Esta

debe tener los usuarios con todos lo privilegios que un usuario puede tener para operar la base

De la misma forma el servidor ya cuenta con una unidad virtual Y:/ que contiene la carpeta definida

para cada una de las interfaces.

184

La unidad Y:/ debe contar con el servicio FTP así como los usuarios debe poseer todos los

permisos para modificar directorios de un servidor.

Configuración del manejador de Base de Datos

1. La actualización de tablas, funciones y procedimientos se deben hacer mediante la

ejecución, en una consola de SQL con acceso a la base de datos Portal de reclutamiento y

selección de personal, del script contenido en un archivo sql.

2. Se debe hacer una carga inicial de tablas, esta se lleva acabo mediante la ejecución del

script. Este se debe ejecutar después del script de actualización de tablas.

3. Al servidor SQL se deben agregar los DTS (Data Transformation Services ) y hacer clic

derecho en este. Aparecerá un menú donde se debe seleccionar Open Package.

4. Cuando el paquete se haya guardado hay que repetir el procedimiento para cada uno de

los DTS, una vez guardados los DTS en servidor la información de conexión en los

siguientes elementos delo DTS

5. Se deben programar los JOBS correspondientes a los nuevos DTS, el detalle de la

programación según como lo requiera la aplicación

6.4.2.3.- Actualización de Servidor

Descripción

Actualizar la estructura de carpetas disponible en el servidor FTP

Pre-requisitos

En el servidor FTP hay definida una carpeta para cada mayorista, sobre la que se encuentra una

estructura de carpetas que sirven para depositar las interfaces de salida y entrada.

Configuración del software

Es necesario crear la estructura de carpetas definida en el punto 4.5

Estructura de directorios

Cada directorio debe contener a su vez las siguientes carpetas

CONCLUSIONES

185

CONCLUSIONES

La comercializadora objeto de estudio, muestra una gran proyección al adoptar la propuesta

mencionada, ya que al cumplir con el objetivo general de esta tesis, que se enfocó a sistematizar

los procesos, así como su posible automatización bajo el Ciclo Deming, se garantiza utilidad para

el negocio, cumpliendo con una normatividad estricta.

Una vez que se hubo realizado el diagnóstico sobre un proceso, se pudo observar que la hipótesis

planteada al inicio del proyecto, logra su cumplimiento de manera satisfactoria al disminuir el

tiempo de contratación de personal, lo que lleva al negocio a la generación de beneficios

económicos y sobre todo mejor resultados en productos y servicios para el cliente.

Con base en los resultados obtenidos en el presente proyecto se puede deducir que la

problemática presentada en el proceso de contratación de personal, se debe, entre otros factores,

a la alta rotación de personal, causada esta a su vez por diversos factores que afectan el

cumplimiento de las metas de plantillas establecidas. Tomando como base lo anterior, los costos

de operación del negocio se ven sensiblemente incrementados y se afecta el servicio y satisfacción

del cliente.

Considerando lo mencionado, se determina que a través de la alineación de procesos, aplicación

normativa del proceso administrativo, implantación de un modelo de mejora continua y la

automatización informática de algunos procesos, se logra la disminución en los índices de rotación

de personal obteniendo así una reducción de tiempo en la contratación de personal.

De manera paralela, se fueron cumpliendo con los objetivos específicos del proyecto, ya que se

pudo conocer y diagnosticar la situación actual de la comercializadora al momento de su análisis,

evaluar el proceso actual, identificar áreas de oportunidad en los procesos, así como diseñar una

interfaz WEB para agilizar el proceso, se aplicaron algunas herramientas de calidad las cuáles

ayudaron a contar con una visión global de la empresa y poder identificar los riesgos y áreas de

oportunidad.

Con esta propuesta y tomando como base la aplicación de manera continua y a largo plazo de las

recomendaciones hechas, en conjunto con el estricto cumplimiento de los estándares de calidad

del negocio y las necesidades y exigencias del mercado, se puede proyectar que la

comercializadora seguirá conservando su cartera de clientes y contar con grandes expectativas de

crecimiento.

BIBLIOGRAFÍA

186

BIBLIOGRAFÍA

Apuntes del diplomado en Gestión de la Calidad, Modulo II, Herramientas Estadísticas para

la Calidad 2009

Apuntes del diplomado en Gestión de la Calidad, Modulo IV, Rediseño y Mapeo de

Procesos, 2009

Apuntes del diplomado en Gestión de la Calidad, Modulo V, Interpretación de la Norma ISO

9000, 2009

Baca Urbina Gabriel. Formulación y Evaluación de Proyectos, 4ª Edición, Editorial Mac

Graw Hill, México 2006

Cantú Delgado, Humberto. Desarrollo de UAN cultura de Calidad. 3ª Edición, Editorial. Mc

Graw Hill Interamericana. México, 2006

Feigenbaum Arman, Control Total de la Calidad, 3ª Edición, Editorial CECSA, México 2005

Garcia Martínez, José G. Métodos e Investigación Administrativa 2ª Edición, Editorial trillas

México 2005

Gutiérrez Mario. Administrar para la Calidad, Conceptos Administrativos de Control total de

Calidad, 5ª Edición, Editorial Limusa, México. 2006

Written Jeffrey, Diseño de Sistemas de información. Editorial Mc Graw Hill, México. 2006

Referencias de Internet

o Tipos de investigación, http://tgrajales.net/investipos.pdf, Agosto 2009

o Ciclo Deming, www.wikilearning.com/aportaciones_de_deming-wkccp-11500-

6.htm, Agosto 2009

o Técnicas de investigación, http://www.gestiopolis.com/economia/metodos-y-

tecnicas-de-investigacion.htm, Agosto 2009

o Técnicas de investigación, http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm,

Agosto 2009

GLOSARIO

187

GLOSARIO

Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra

situación indeseable, se toma para prevenir que algo vuelva a producirse mientras que la acción

preventiva se toma para prevenir que algo suceda.

Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra

situación potencial indeseable, estas acciones se toman para prevenir que lago suceda mientras

que la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse.

Administración: Es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización,

dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el

conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este

beneficio puede ser económico ó social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan el mas alto nivel de una

organización.

Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo, estas incluyen

factores físicos, sociales, psicológicos y medios ambientales.

Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad

de cumplir con los requisitos de la calidad, estos pueden estar relacionados con cualquier aspecto

tal como la eficiencia, la eficacia o la trazabilidad.

Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia de la

auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen

los criterios de auditoria.

Las auditorias internas, denominadas en algunos casos como auditorias de primera parte se

realizan por, o en nombre de, la propia organización, para fines internos y puede constituir la base

para la auto declaración de conformidad de una organización.

Automatización: Realización de una combinación especifica de acciones por una maquina, sin la

ayudad de personas.

Base de Datos (DB): Colección de datos organizada y relacionada, para evitar duplicaciones y

permitir la obtención de datos combinados, satisfaciendo la necesidad de usuarios con diferentes

necesidades de información.

188

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple

los requisitos para este producto.

Clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o

sistemas que tienen el mismo uso funcional.

Cliente: Organización o persona que recibe un producto, consumidor, usuario final, minorista,

beneficiario y comprador, estos clientes pueden ser internos o externos de la organización.

Código fuente: Programa escrito en un lenguaje de programación de alto nivel por un

programador. Es solo un archivo de texto que contiene la secuencia de operaciones que la

computadora deberá ejecutar, en una forma simple de entender por una persona que sepa

programar en dicho lenguaje.

Compatibilidad: Es un sistema digital con tecnología microelectrónica capaz de procesar datos a

partir de un grupo de instrucciones denominado programa.

Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimiento y actitudes.

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que

se cumplirán los requisitos de la calidad.

Correo electrónico: Servicio de intercambio de mensajes entre usuarios, que puede incluir texto y

elementos multimedia.

Cursor: Es una barra horizontal o vertical que indica la posición de la entrada de texto en pantalla

de la computadora. En los entornos gráficos.

Dato: Representación de un hecho o idea que puede ser manipulado y al cual se le puede asignar

un significado.

Depuración: Detección, localización y eliminación de errores en un programa.

Diagrama de flujo: Representación grafica de los tipos y secuencias de operaciones de un

programa o proceso.

Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características

especificas o en la especificación de un producto, proceso o sistemas.

189

Documento: Información y su medio de soporte.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se lanzan los resultados

planificados, Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Equipo de medición: Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de

referencia y/o quipos auxiliares o combinados de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de

medición.

Estructura organizacional: Disposición de responsabilidades, autoridades y relacione entre el

personal, se incluye habitualmente en un manual de calidad o en un plan de la calidad para un

proyecto.

Exploratoria: La investigación exploratoria se utiliza cuando no utilizas ningún modelo como base

de estudio.

Está diseñada para obtener un análisis preliminar de la situación con un mínimo de costo y tiempo.

Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Hardware: Los componentes físicos de la computadora, así como sus periféricos.

Hipótesis: Es una proposición que establece relaciones, entre los hechos; para otros es una

posible solución al problema; otros más sustentan que la hipótesis no es más otra cosa que una

relación entre las variables, y por último, hay quienes afirman que es un método de comprobación.

Representa un elemento fundamental en el proceso de investigación. Luego de formular un

problema, el investigador enuncia la hipótesis, que orientará el proceso y permitirá llegar a

conclusiones concretas del proyecto que recién comienza.

Impresora: Periférico diseñado para copiar en un soporte duro (papel, acetato, etc.) texto e

imágenes en color o en tinta negar.

Información: Datos que poseen significado.

Infraestructura: Organización, sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el

funcionamiento de una organización.

Instalar: Grabar un programa en el disco rígido y configurarlo de forma que funcione

correctamente. La mayoría de los programas ya cuentan con auto instalador, realizando este

trabajo.

190

Justificación: En este apartado se explica las razones o los motivos por los cuales se pretende

realizar la investigación, por lo general es breve.

Por justificación se entiende sustentar, con argumentos convincentes, la realización de un estudio,

en otras palabras, es señalar por que y para que se va a llevar a cabo dicha investigación.

Lenguaje de programación: Conjunto de sentencias utilizadas para escribir secuencias.

Marco metodológico: En esta sección de la tesis se expone de forma precisa el tipo de datos que

se requiere indagar para el logro de los objetivos de la investigación, así como la descripción de los

distintos métodos y las técnicas que posibilitarán obtener la información necesaria.

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

El proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora

es un proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la auditoria, las conclusiones de la

auditoria, el análisis de los datos, la revisión para la dirección u otros medios y generalmente

conduce a la acción correctiva y preventiva.

Memoria: Almacenamiento primario de una computadora, como la RAM o la ROM.

Menú: Serie de opciones que el usuario puede elegir para realizar determinada tarea.

MODEM: Aparato que convierte las señales digitales en analógicas y viceversa. Permite la

comunicación entre dos computadoras através de la línea telefónica.

No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Objetivo: Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los

recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos.

Un propósito o meta que se propone a cumplir en un lapso definido de tiempo.

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades

autoridades y relacione.

Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño éxito de una

organización.

Pass Word: Contrasta utilizada para ingresar e una red o en un sistema de manera segura. Es el

Conjunto de caracteres alfanuméricos requeridos para acceder a una determinada red, sistema,

aplicación o recurso.

191

Políticas de Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad

tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Políticas de Calidad: Generalmente la política de calidad es coherente con la política global de la

organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de

calidad.

Problema: Es la diferencia existente entre una situación deseada y una situación actual.

Un problema suele ser un asunto del que se espera una rápida y efectiva solución.

Procedimiento: Forma especifica para llevar a cabo una actividad o un proceso, estos pueden

estar documentados o no, y si lo esta este es el "documento del procedimiento".

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros

procesos.

Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.

Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en practica bajo

condiciones controladas para aportar valor.

Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante no pueda ser fácil o económicamente

verificada, se denomina habitualmente "proceso especial".

Proceso de medición: Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una

magnitud.

Producto: Resultado de un proceso, existen 4 categorías de Producto; Servicio, Software,

Hardware, Materiales Procesados.

La mayoría de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categorías

genéricas de un producto.

Programación: Se llama programación a la creación de un programa informático, un conjunto

concreto de instrucciones que una computadora u otro dispositivo informático puede ejecutar.

Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto; productor, distribuidor, minorista

o vendedor de un producto, o prestamista de un servicio o información, contratista.

192

Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con

fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo, conforme a requisitos

especificados, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.

En algunos proyectos, los objetivos se afinan y las características del producto se definen

progresivamente según evolucione el proyecto, el resultado de un proyecto puede ser una o varias

unidades de producto.

Registro: Documento que presenta resultados objetivos o proporciona evidencia de actividades

desempeñadas.

Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos,

realizando los procesos desde el inicio de la falla.

Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Un requisito especifico, es aquél que se declara, por ejemplo, en un documento. Un requisito

puede ser generado por las diferentes partes interesadas.

Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, educación y eficacia del tema

objetivo de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.

Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado que se han cumplido sus

requisitos.

Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la

ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente.

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que tienen una interacción, esto con

el fin de cumplir objetivos en común.

Sistema de Gestión: Sistema para establecer los objetivos y la política para lograr dichos

objetivos.

Sistema de información: Conjunto de programas que interactúan para manejar los datos dentro

de una organización.

Software: Porgáramos escritos en un lenguaje que la computadora entiende y puede ejecutar para

realizar una tarea.

193

Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que

esta bajo consideración.

Validación: Confirmación mediante el suministro de evidencias objetivas que se han cumplidos los

requisitos para una utilización especifica prevista, este termino se utiliza para designar el estado

correspondiente.

Verificación: Conformación mediante la aportación de evidencia objetiva de que han cumplidos los

requisitos especificados.

WEB: Del inglés: red, malla, telaraña.

World Wide Web (también conocida como "la Web"), el sistema de documentos (o páginas Web)

interconectados por enlaces de hipertexto, disponibles en Internet.

ANEXOS

194

ANEXO 1.- Cronograma de Actividades del Proyecto

195

196

197

198

199

ANEXO 2.- Primer Cuestionario, Basado en los 14 Puntos de Deming

Objetivo: Obtener información acerca de la situación de la empresa GANE S.A. de C.V

Punto No. 1 “Crear constancia de propósito hacia la constancia del servicio”

1. ¿Consideras que los objetivos de recursos humanos están claramente definidos?

2. ¿Consideras que el área de recursos humanos verifica los objetivos y metas establecidas?

3. ¿Consideras que el área de recursos humanos contribuye a cumplir los objetivos de tu área

o departamento?

4. ¿Encuentras puntos de mejora en el área de recursos humanos?

5. ¿Se hacen propuestas de mejora para el área de recursos humanos?

6. ¿El área de recursos humanos realiza actividades que mejoran tu trabajo frecuentemente?

Punto No. 2 “Adoptar una nueva actitud”

7. ¿El área de recursos humanos toma en cuenta tu opinión cuando hay cambios de

personal?

8. ¿Estas dispuesto a trabajar de forma diferente con el área de recursos humanos?

9. ¿Crees que tus compañeros del área de recursos humanos estarían dispuestos a escuchar

nuevas formas de trabajar y aplicarlas?

10. ¿Al cambiar los métodos de trabajo la difusión es suficiente para comprender los beneficios

de estos?

11. ¿Se te dificulta adaptarte a los cambios?

12. ¿El área de recursos humanos hace propuestas de mejora a tu área y las da a conocer?

13. ¿El área de recursos humanos pone en práctica todas las propuestas de mejora a tu área?

14. ¿Te resistes a los cambios?

15. ¿El área de recursos humanos toma en cuenta el ambiente laboral de tu área o

departamento cuando hay contrataciones?

16. ¿Consideras que es buena la actitud de los colaboradores de recursos humanos?

Punto No. 3 “Terminar con la dependencia de la inspección”

17. ¿El área de recursos humanos inspecciona las actividades que se realizan en tu área?

200

18. ¿El área de recursos humanos registra entradas y salidas del personal en tu departamento

o área?

19. ¿Crees que el área de recursos humanos tenga el lema de cero errores?

20. ¿El área de recursos humanos presta atención a los indicadores y estadísticas de tu área o

departamento?

21. ¿Crees que el área de recursos humanos lleva a cabo un control estadístico adecuado

para la selección del personal idóneo?

Punto No. 4 “Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios”

22. ¿Se analizan las necesidades y expectativas de tu área o departamento cuando se tiene

que cubrir alguna vacante?

23. ¿El área de recursos humanos se apega a los perfiles establecidos al seleccionar el

personal?

24. ¿Crees que las evaluaciones que realiza el departamento de recurso humanos para

seleccionar al personal son eficaces?

25. ¿Crees que las convocatorias de reclutamiento tienen el impacto esperado?

26. ¿Crees que el área de recursos humanos utiliza todos sus recursos adecuadamente?

Punto No. 5 “Mejorar de forma constante los servicios”

27. ¿Existen instrucciones de trabajo o procedimientos para realizar la contratación de

personal?

28. ¿Existe planificación de actividades para la contratación de personal?

29. ¿Consideras que los tiempos para la contratación están dentro de los parámetros

establecidos?

30. ¿Consideras que los tiempos de contratación se alinean a las necesidades que tiene tu

aérea o departamento?

31. ¿En tu trabajo existen retrasos, re trabajos, y errores por el incumplimiento en los tiempos

de contratación?

32. ¿Existe mejora continua dentro del área de recursos humanos?

33. ¿Tu área o departamento trabajan con la plantilla requerida para alcanzar sus objetivos?

201

34. ¿La rotación de personal en tu departamento es baja?

35. ¿Se dan casos de despido a causa de robo?

36. ¿Crees que el área de recursos humanos actualicen sus planes de trabajo?

37. ¿Se realizan comparativos de niveles de servicio con la competencia?

38. ¿El área de recursos humanos realiza acciones cuando hay problemas de personal en tu

área o departamento?

39. ¿Cuándo el área de recursos humanos presenta algún erro en sus actividades que

impactan en tu área o departamento sabes cual fue la causa que la origino?

Punto No. 6 “Entrenamiento del trabajo”

40. ¿Detectas que el personal en tu área o departamento requiere capacitación?

41. ¿Se cuenta con un plan anual de capacitación?

42. ¿El personan se auto-capacita?

43. ¿Consideras que requieres capacitación para el desempeño de tus capacidades?

44. ¿La capacitación que te de el área de recursos humanos, es adecuada para llevar a cabo

tus actividades dentro de tu área?

45. ¿Participas con el área de recursos humanos cuando realizan los planes de capacitación

de tu área o departamento?

46. ¿Crees que los planes de capacitación están diseñados para ser comprendidos a todos los

niveles de conocimiento del personal?

47. ¿Te evalúan o evalúas tu desempeño?

48. ¿Te han informado sobre los planes de carrera sobre tu área o departamento?

49. ¿Qué tan accesibles son los instructivos de trabajo en tu área o departamento?

50. ¿Consideraras que los instructivos de trabajo son claros y concisos?

Punto No. 7 “Adoptar e instruir el liderazgo”

51. ¿Tu jefe inmediato te retroalimenta para mejorar tu desempeño?

52. ¿Tomas decisiones sobre tu trabajo?

53. ¿Surgen problemas por malas decisiones tomadas?

54. ¿Sabes con quien dirigirte en caso de algún problema?

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55. ¿Se delegan las responsabilidades?

56. ¿Se presentan contradicciones en la toma de decisiones?

57. ¿El mobiliario, equipo o maquinaria que utilizas ayuda a que realices tus actividades

eficientemente?

58. ¿Le dan mantenimiento preventivo al equipo que utilizas?

59. ¿Se presentan errores o atrasos por falta de materiales o equipo?

Punto No. 8 “Eliminar temores”

60. ¿Tu jefe te brinda confianza y seguridad en tu trabajo?

61. ¿Tienes la confianza para expresar tus ideas a cualquier persona?

62. ¿Existe un ambiente adecuado para realizar tus actividades?

63. ¿Te hacen sentir parte de un equipo?

64. ¿Existe un buen trato por parte de tu jefe inmediato?

65. ¿Hay oportunidad de desarrollo por el logro de objetivos?

66. ¿Recibes algún reconocimiento o incentivo por realizar correctamente tus tareas?

67. ¿Cuándo se presenta un problema informas a tu jefe de inmediato?

68. ¿Sientes que debes de ocultar tus ideas o puntos de vista?

69. ¿La supervisión obstaculizar tu desempeño?

70. ¿Se te hace saber que tu trabajo es importante para el logro de objetivos?

Punto No. 9 “Romper las barreras entre los departamentos”

71. ¿Conoces las necesidades de los clientes internos (personas de otras áreas)?

72. ¿Existe buena comunicación y relación con otras áreas?

73. ¿Han existido conflictos entre áreas o departamentos?

74. ¿Las metas de tu área o departamento entran en conflicto con las de otras áreas o

departamentos?

75. ¿Se resuelven problemas en conjunto con las demás áreas o departamentos?

76. ¿Sabes quienes son las personas encargadas de canalizar la información en cada área?

77. ¿Se encuentran bien definidas las labores de cada área o departamento?

78. ¿Existe una actitud positiva cuando pides apoyo a otras áreas?

203

79. ¿Te apoyas de otras personas y viceversa?

80. ¿La información fluye entre todos los departamentos?

Punto No. 10 “Eliminar las metas numéricas”

81. ¿Tienes establecidas metas de trabajo que a veces son difíciles de cumplir?

82. ¿Tienes los recursos necesarios para el logro de tus metas?

83. ¿Se imponen lemas de trabajo?

84. ¿Se toma en cuenta tu opinión para el logro de objetivos?

85. ¿Has recibido materiales defectuosos para realizar tus labores?

86. ¿Sabes como alcanzar las metas de tu departamento?

87. ¿Conoces las necesidades de los clientes?

88. ¿Te son impuestas actividades sin tomar en cuenta el trabajo que ya tenías?

Punto No. 11 “Eliminar estándares”

89. ¿Los estándares establecidos son los adecuados?

90. ¿Existen estándares para medir tu desempeño?

91. ¿Se imponen de forma arbitraria las cuotas de trabajo

92. ¿El parámetro para medir tu trabajo es eficiente?

93. ¿Tienes que mantener las cuotas para mantener tu puesto de trabajo?

94. ¿Se castiga por no cumplir con las metas de tu área o departamento?

95. ¿Estas de acuerdo con las metras que se te han impuesto?

Punto No. 12 “Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador”

96. ¿Consideras que recibes el reconocimiento necesario por tu trabajo?

97. ¿Te sientes satisfecho por la manera en que realizas tu trabajo?

98. ¿Eres tratado con dignidad y respeto?

99. ¿Se le da valor al trabajo que realizas?

100. ¿Consideras que las normas establecidas son muy exigentes?

Punto No. 13 ”Instituir un activo programa de educación”

101. ¿Cuentan con programas donde puedes desarrollarte a largo plazo?

102. ¿Defines acciones que te permitan desarrollarte mejor en tus actividades?

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103. ¿Estarías dispuesto a participar en un programa de actualización y desarrollo

profesional?

104. ¿Existe un programa de educación y entrenamiento?

105. ¿Se fomenta o promueve el trabajo en equipo?

106. ¿Buscas información o actualizaciones acerca de tus labores sin que alguien te lo pida?

Punto No. 14 “Implicar a todo el personal en la transformación”

107. ¿Consideras que la empresa comunica a todos el logro de los objetivos globales?

108. ¿Se involucra al personal en el logro de los objetivos de la organización?

109. ¿Se toman medidas para lograr cambios dentro de tu área de trabajo?

110. ¿te comprometes al logro de los resultados?

111. ¿Es necesario contar con un supervisor para que realicen bien tu trabajo?

112. ¿Existe el trabajo en equipo?

113. ¿Se fomenta o promueve el trabajo en equipo?

114. ¿Entre compañeros buscan solución los problemas frecuentes?

115. ¿Te interesa crecer con la empresa y ayudar a que así sea?

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ANEXO 3.- Segundo Cuestionario, Basado en los Puntos de Deming que no Cumplen

Principio 3 “Terminar con la dependencia de la inspección”

1. ¿Se tienen claros los indicadores clave para la medición para tu área o departamento?

2. ¿Consideras que los registros existentes que miden el comportamiento o tendencias de tu

desempeño son eficaces?

3. ¿Se hacen propuestas de mejora para contribuyan al alcance de tus objetivos?

4. ¿Los resultados obtenidos cumplen con los objetivos de tu área?

5. ¿Se lleva a cabo la inspección en el desarrollo de tus actividades?

Principio 4 “Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios”

6. ¿Se analizan las necesidades y expectativas de tu área o departamento para el óptimo

cumplimiento de tus funciones?

7. ¿Las personas contratadas cumplen con en su totalidad con el perfil del puesto requerido?

8. ¿Crees que la alta rotación de personal se tenga relación con los sueldos que se ofrecen

en la organización?

9. ¿Consideras que todas e incrementos de sueldo se realizan de acuerdo al desempeño?

10. ¿Consideras que los incentivos aumentan la productividad de tu desempeño?

Principio 5 “Mejorar de forma constante los servicios”

11. ¿Existen instrucciones de trabajo o procedimientos para realizar la contratación de

personal?

12. ¿Existe planificación de actividades para la contratación de personal?

13. ¿Consideras que los tiempos de contratación están dentro de los parámetros establecidos?

14. ¿Consideras que los tiempos de contratación se alinean a las necesidades que tiene tu

área o departamento?

15. ¿En tu trabajo existen retrasos, re trabajos y errores por el incumplimiento en los tiempos

de contratación?

16. ¿Existe mejora continua dentro del área de recursos humanos?

17. ¿Tu área o departamento trabajan con la plantilla requerida para alcanzar sus objetivos?

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18. ¿El área de recursos humanos realiza acciones cuando hay problemas de personal en tu

área o departamento?

19. ¿Cuándo el área de recursos humanos presenta algún error en sus actividades impactan

en tu área o departamento sabes cual fue la causa que la origina?

Principio 12 “Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador”

20. ¿La supervisión obstaculiza tu desempeño?

21. ¿Considerar que recibes el reconocimiento necesario por tu trabajo?

22. ¿Se hace valer tu participación dentro del área de trabajo?

23. ¿El equipo y herramientas que necesitas son suficientes?

24. ¿Existen paro por compostura de aparatos y equipos?

25. ¿Tienes el material suficiente para que tu trabajo sea de calidad?

26. ¿Se tiene especificadas las acciones necesarias para cada equipo?

Principio 13 “Instituir un activo programa de educación”

27. ¿Cuentan con programas donde puedes desarrollarte a largo plazo?

28. ¿Defines acciones que te permitan desarrollarte mejor en tus actividades?

29. ¿Estarías dispuesto a participar en un programa de actualización y desarrollo personal?

30. ¿Existe un programa de educación y entrenamiento?

31. ¿Se fomenta o promueve el trabajo en equipo?

32. ¿Buscas información o actualizaciones sin que alguien te lo pida?

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ANEXO 4.- Mapeo de Tercer Nivel, para el Proceso de Contratación de Personal

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ANEXO 5.- Cronograma de Actividades Propuesto

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