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T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E P R E S E N T A N
RICARDO ARTURO LEÓN ESPINOSA DE LOS MONTERO S
R A Ú L A L E J A N D R O T R E J O M A R T Í N E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A N
C A R M I N A F L O R E S G A R C I A
Y U L I A N A O L A S C O A G A H E R R E R A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A
L I L I A N A P O R T I L L A S O L A N O
MÉXICO, D.F. 2009
“Propuesta de Mejora en la Operación Local DF de la Empresa Fletes y Transportes Ruiz S.A. de CV.”
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
ÍNDICE
ÍNDICE. RESUMEN. i INTRODUCCIÒN. ii Capitulo I: Marco Metodológico 1
1.1 Planteamiento del Problema 1 1.2 Objetivos 2 1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 2 1.4 Justificación 3
Capitulo II: Generalidades de FTR S.A de C.V. 5 2.1 Información general de la empresa 5
2.1.1 Antecedentes 5 2.1.2 Estructura organizacional 5 2.1.3 Estructura documental 7
2.2 Recursos 8 2.2.1 Recursos Humanos y plantilla de personal 8 2.2.2 Infraestructura 10
2.2.2.1 Oficinas e instalaciones 10 2.2.2.2 Equipo motriz y Arrastre 10 Capítulo III: Marco Teórico 14
3.1 Cadena de Suministros 14 3.1.1 Agentes participantes 14 3.1.2 Operatividad de la cadena de suministros 16 3.1.3 Organizaciones en red 17
3.2 Etapa Distribución 18 3.2.1 Canales de distribución 19 3.2.2 Rutas de reparto 20 3.2.3 El Transporte de carga en la zona metropolitana del valle de México 20
3.2.3.1La oferta del transporte de carga 20 3.2.3.2 la demanda de transporte de carga 21 3.2.4 Marco legal en materia de transporte de carga 22 3.2.5 Resultado de la encuesta (muestreo) para el transporte de carga 23 3.2.6 Medición de eficacia en la etapa de distribución 24 3.3 Evolución del concepto Logística al de Cadena de Suministro 24 3.4 Logística 25 3.5 Sistemas informáticos de apoyo 25 3.6 Importancia del transporte en la gestión de la cadena de suministro 28 3.6.1 El transporte como elemento integrador 28 3.6.2Clasificacion técnica vehicular 29 3.7 Coyuntura operativa 31 Capítulo IV: Elaboración del Diagnostico. 35
4.1 Descripción metodológica 35 4.2 Evaluación de procesos operativos actuales 36
4.2.1 Esquema operacional y de negocio de FTR 36 4.2.2 Identificación de procesos operativos clave 37 4.2.3 Análisis de procesos clave 40 4.2.3.1 Proceso de planeación de servicio 40 4.2.3.2 Proceso de servicio 42 4.2.3.3 Proceso de alta y asignación de unidades 42 4.2.3.4 Proceso de recepción y entrega de material 46
4.3 Segmentación de la operación 48 4.3.1 Operación nacional de FTR 50 4.3.2 Operación local FTR 51
4.3.2.1 Principales clientes de la operación local
53
4.3.3 Análisis de la rentabilidad de la operación 53 4.3.4 Conclusiones del Análisis 60
4.4. Estado actual de los indicadores de Costo y Servicio 61 4.4.1. Método de cálculo 61 4.4.2 Últimos reportes de cumplimiento de los objetivos 61 4.4.2.1 Mantenimiento 61 4.4.2.2 Costo y Servicio 63 4.4.2.3 Efectividad del sistema de calidad 65 4.4.3 Conclusiones del estado actual de los indicadores 66 Capitulo V: Propuesta Operativa 67
5.1 Descripción General de la Propuesta 67 5.1.1 Metodología en base a la planeación estratégica y la APO 67 5.1.2 Propuesta de nuevos procesos para el área de operaciones 75 5.1.2.1 Título: Asignación del viaje 76 5.1.2.2 Título: Arribo al punto de carga con el cliente 77 5.1.2.3 Título: Descarga y entrega de mercancías 78 5.1.2.4 Título: Incidencias durante la entrega 79 CONCLUSIONES 80 BIBLIOGRAFÌA 82
i
RESUMEN
El presente documento es el resultado de la investigación realizada en la empresa Fletes y
Transportes Ruíz S.A. de C.V. llevada a cabo por egresados de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto
Politécnico Nacional (IPN) con el objetivo de obtener el título de Licenciatura. El objetivo particular
de la investigación es el desarrollo de una serie de iniciativas técnicas, operativas y/o
organizacionales cuya implementación contribuya al cumplimiento de los objetivos internos de
Costo y Servicio de la empresa.
Para el cumplimiento de los objetivos de la investigación se realizó un análisis de diferentes
aspectos relevantes para la organización, primeramente un estudio de los procedimientos formales
con los que opera actualmente FTR, en esta etapa se identifican áreas de oportunidad en los
procesos y actividades clave para el cumplimiento de los objetivos. Posteriormente se identificó el
segmento de la operación en el que potencialmente podrían realizar las mejoras de mayor impacto
en el resto de la organización, así mismo se presenta para un estudio de rentabilidad con el
objetivo de cuantificar económicamente las áreas de oportunidad detectadas. Para concluir el
proceso de análisis se trata el estado actual de los indicadores de Costo y Servicio para evaluar las
condiciones actuales de la empresa previa a cualquier implementación de las iniciativas.
Finalmente se presenta un análisis situacional interno y externo mediante la aplicación de matrices
de planeación estratégica y se concluye con las iniciativas específicas de procesos y metodología
tomando en consideración la Administración por Objetivos (APO), esto último se presenta como
propuesta para la empresa, anexando una propuesta de procedimientos que se consideran
relevante para la operación local de FTR
ii
INTRODUCCIÓN
El entorno competitivo en el que se desarrollan las empresas en la actualidad, exige que operen
con esquemas de eficiencia que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y a la vez se
mantenga como un soporte sólido para la actividad comercial, de esta forma, la interacción de
ambos factores potencian la rentabilidad y crecimiento de las empresas.
En el ámbito de la logística, el transporte es un elemento trascendental para la operación, ya que
representa el componente logístico de mayor costo proporcional, es el proceso de mayor
exposición física de la mercancía y es altamente vulnerable a la incertidumbre del entorno con
potenciales afectaciones a la oportunidad del proceso. La necesidad de la participación de muchos
agentes para el transporte de mercancías ha exigido a las organizaciones transportistas brindar un
servicio de mayor calidad, así como la máxima reducción de costos de transporte.
En este entorno, los proveedores de servicios de transporte, como Fletes y Transportes Ruiz,
deben operar en condiciones que maximicen la utilización de sus vehículos y mantener el nivel de
servicio requerido, para potenciar la rentabilidad del negocio.
La problemática manifiesta de la empresa Fletes y Transportes Ruiz S.A de C.V (FTR) es el
incumplimiento recurrente de sus objetivos de Costo y Servicio. El cumplimiento de dichos
objetivos es relevante, dado por el entorno de negocio en el que se desempeña la empresa, que
manifiesta problemáticas particulares como:
Los clientes (embarcadores) cuentan con más opciones de elección de servicio, por existir una
mayor cantidad de empresas transportistas, lo que propicia un entorno de competencia incierto y
encaminado a la competencia por precio, obligando a los transportistas a operar con márgenes de
utilidad menores.
El transporte representa el componente de mayor costo con el 58% del costo logístico total (desde
la visión del embarcador) y desde un enfoque de servicio, es el responsable del flujo físico de
mercancías entre proveedores y clientes, esto genera importantes presiones para la reducción de
tarifas e imputabilidad de afectaciones a la mercancía y el servicio que no siempre son causadas
por el transportista. La prestación de servicios de transporte en zonas urbanas presenta
dificultades operativas diferentes a la operación de larga distancia, como son: la alta incertidumbre
de tiempos de tránsito dependiente no solo de la distancia sino también de la saturación vehicular;
incumplimiento de tiempos de carga y descarga producto de la saturación operativa; elevados
índices delictivos y restricciones de acceso a zonas, vías y por horarios determinados. La magnitud
iii
de la ciudad de México propicia que estas condiciones se manifiesten de forma muy relevante para
la operación.
El presente documento se compone de cinco capítulos estructurados según la metodología de
análisis seguida en la realización del proyecto. Primeramente, en una fase introductoria se
presentan los elementos principales que conforman el proyecto de investigación, tales como los
objetivos generales y específicos, el planteamiento del problema, su justificación y la descripción
general de la metodología a utilizar. Posteriormente en el capítulo dos se presentan aspectos
particulares de Fletes y Transportes Ruiz S.A. de C.V., tales como su historia, misión, visión,
clientes, proveedores, recursos, etc. En el tercer capítulo se describen aspectos relevantes sobre la
Cadena de Suministros, logística que rigen el desarrollo de la transmisión de productos e
información además de su evolución. Seguidamente, en el cuarto capítulo se describen las
técnicas utilizadas para la recopilación de datos, las cuales sirven para identificar de manera
precisa el problema y las causas o factores que lo originan, igualmente se realiza un análisis de
las áreas de trabajo con la finalidad de saber cuál es la situación en la que se encuentra FTR y
así detectar las oportunidades factibles y viables para poderlas proponer como punto de mejora
para el cumplimiento de los objetivos de Costos y Servicios. Finalmente, en el quinto y último
capítulo del proyecto se presentan las alternativas operativas detectadas durante la investigación,
tales que contribuyan a la toma de decisiones respecto a las iniciativas que la empresa decida
implementar.
1
Capítulo I: Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del Problema
La necesidad de la participación de muchos agentes para el transporte de mercancías ha exigido a
las organizaciones transportistas brindar un servicio de mayor calidad, así como la máxima
reducción de costos de transporte. La problemática manifiesta de la empresa Fletes y Transportes
Ruiz S.A de C.V (FTR) es el incumplimiento recurrente de sus objetivos de Costo y Servicio.
Los objetivos de reducción de costos para el 2008 son: a) Reducción de un 50% de costo por
accidentes, b) 10 % en costos de mantenimiento y c) 50% de costo por daños a equipo1.
En lo respectivo a servicio los objetivos son: conseguir un 100% de servicio tanto interno (errores
de proceso) como externo (evaluaciones de clientes).
La evaluación del cumplimiento de estos objetivos al mes de junio muestra una tendencia que no
manifestará resultados positivos en la evaluación anual2.
El cumplimiento de dichos objetivos es relevante para Fletes y Transportes Ruiz dado el entorno de
negocio en el que se desempeña la empresa, que manifiesta problemáticas particulares como:
Los clientes (embarcadores) cuentan con más opciones de elección de servicio, por existir
una mayor cantidad de empresas transportistas, lo que propicia un entorno de competencia
incierto y encaminado a la competencia por precio, obligando a los transportistas a operar
con márgenes de utilidad menores.
El transporte representa el componente de mayor costo con el 58% del costo logístico total
(desde la visión del embarcador) y desde un enfoque de servicio, es el responsable del
flujo físico de mercancías entre proveedores y clientes, esto genera importantes presiones
para la reducción de tarifas e imputabilidad de afectaciones a la mercancía y el servicio
que no siempre son causadas por el transportista.
La prestación de servicios de transporte en zonas urbanas presenta dificultades operativas
diferentes a la operación de larga distancia, como son: la alta incertidumbre de tiempos de
tránsito dependiente no solo de la distancia sino también de la saturación vehicular;
incumplimiento de tiempos de carga y descarga producto de la saturación operativa;
elevados índices delictivos y restricciones de acceso a zonas, vías y por horarios
determinados. La magnitud de la ciudad de México propicia que estas condiciones se
manifiesten de forma muy relevante para la operación.
1 Fletes y Transportes Ruíz. “Objetivos 2008.ppt”
2 Fletes y Transportes Ruíz. “Indicadores de Junio 2008.ppt”
2
1.2 Objetivos
Objetivo General
Desarrollar Propuestas Operativas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de Servicio y
Costos de la empresa Fletes y Transportes Ruiz para eficientar la utilización de recursos
existentes.
Objetivos Específicos
Establecer el Marco Metodológico de la Operación Local de FTR S.A.de C.V
Describir las generalidades de FTR S.A.de C.V.
Documentar el desarrollo teórico de la logística y la cadena de suministro.
Elaborar un diagnóstico Situacional de la Operación local de la empresa FTR S.A.de C.V
Formular un conjunto de iniciativas operativas viables y retribuibles para apoyar el
cumplimiento de los objetivos de Costo y Servicio de FTR S.A.de C.V
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición
La forma particular en que se llevará acabo la investigación es mediante la investigación
documental, que permite la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el
estudio de los fenómenos y procesos. Su objetivo primordial es elaborar un marco teórico
conceptual para formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio. Y mediante la investigación
de campo, que permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de
testimonios que permitan confrontar la teoría con la práctica en la búsqueda de la verdad objetiva.
Dentro de la investigación documental, las técnicas a utilizar son: de acuerdo a las fuentes
primarias de información, que son los documentos que registran o corroboran el conocimiento
inmediato de la investigación: Incluyen libros, revistas, informes técnicos, Diarios y periódicos y
depósitos de información.
Técnicas
Encuesta
Entrevista
Observación
Cuestionario.
Personal
Telefónica
Correo
Personal-Directa
Con medios electrónicos
Internet
3
Los instrumentos para investigación documental son: Ficha bibliográfica, Ficha hemerográfica,
Ficha de trabajo.
Dentro de la investigación de campo, las técnicas a utilizar son:
La Observación. Técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,
tomar información y registrarla para su posterior análisis. Las herramientas ha utilizar son:
Ficha de campo, diario, registros, tarjetas, notas, mapas, diagramas, cámaras, grabadoras.
La Entrevista. Técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: el
entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de
parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.
La herramienta a utilizar es: el cuestionario, inventarios y registros.
La Encuesta. Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. La herramienta a utilizar es: el cuestionario y formas
estadísticas.
Como técnicas para la administración del proyecto pueden destacarse
Cronograma de actividades. Muestra de forma estructurada las diferentes actividades a realizar
para el desarrollo de la investigación indicando tanto el orden de las actividades como su
respectiva duración.
Indicadores de desempeño. Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto
del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la empresa
cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
1.4 Justificación
El entorno competitivo en el que se desarrollan las empresas en la actualidad exige que operen
con esquemas de eficiencia que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y a la vez se
mantenga como un soporte sólido para la actividad comercial, de esta forma la interacción de
ambos factores potencian la rentabilidad y crecimiento de las empresas.
En el ámbito de la logística, el transporte es un elemento trascendental para la operación ya que
representa el componente logístico de mayor costo proporcional, es el proceso de mayor
exposición física de la mercancía y es altamente vulnerable a la incertidumbre del entorno con
potenciales afectaciones a la oportunidad del proceso.
En este entorno, los proveedores de servicios de transporte, como Fletes y Transportes Ruiz,
deben operar en condiciones que maximicen la utilización de sus vehículos y mantener el nivel de
servicio requerido, para potenciar la rentabilidad del negocio. De esta forma se justifica la
intervención de un equipo de estudio externo dedicado a la detección de oportunidades,
elaboración de propuestas, evaluación de impacto y desarrollo de metodologías para su ejecución.
4
Es conveniente llevar acabo esta investigación porque se pretende realizar una mejora operativa
en la red de distribución local de la empresa FTR ya que tendrá beneficios específicos entre los
cuales se puede mencionar:
Ayudar a la empresa al cumplimiento de sus objetivos establecidos.
Desarrollar estrategias efectivas operativas para mejorar su servicio hacia el cliente.
Mejorar tiempos de entrega
Optimizar costos de transporte
Optimizar sus recursos existentes.
Al lograr FTR lo anterior podrá captar nuevos clientes y desarrollar su negocio en la ciudad de
México ya que “A los clientes potenciales se llega mejor desde otros clientes”3 siempre y cuando
los actuales estén satisfechos. La realización de la presente investigación es relevante para
egresados de las carreras que integran el equipo de trabajo de la siguiente manera:}
Ingeniería en Transporte:
Habilitar los conocimientos obtenidos en asignaturas tales como: Proyecto logístico, Movilidad y
transporte urbano, Transporte carretero, Investigación de operaciones, entre otras de formación
complementaria.
Ingeniería Industrial:
Facultar la detección, evaluación y desarrollo de soluciones a las posibles complicaciones que se
presenten en las diferentes áreas de la empresa, buscando una mejora constante, por medio de los
conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y en el ámbito laboral.
Administración Industrial:
Se Aplicarán los conocimientos y habilidades obtenidos durante el proceso enseñanza aprendizaje
en la UPIICSA referente a la carrera, se aplicarán en el desarrollo de la presente investigación. La
base del Administrador inicia en el Proceso Administrativo conformado por la Planeación,
Organización, Control y Dirección, este proceso pasa de ser un conocimiento a una habilidad
aplicar además de los obtenidos en Investigación Científica, Innovación y transferencia de
Tecnología, Control de los Procesos, Sistemas de Mejora Continua, Formulación y Evaluación de
Proyectos
3 http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/entrevistas/valhalla.mspx. 2008
5
Capítulo II. Generalidades de FTR S.A. de C.V.
2.1 Información General de la Empresa.
2.1.1 Antecedentes
La Organización inició sus actividades como transportista en el año de 1965, quedando constituida
legalmente como una sociedad anónima bajo el nombre de: Fletes y Transportes Ruiz, S.A. de
C.V., en el mes de diciembre de 1975.
FLETES Y TRANSPORTES RUIZ (FTR) es una empresa dedicada al Servicio Público Federal de
Transporte de Carga, proporcionando servicios de transportación en todo el Territorio Nacional.
Las oficinas generales de FLETES Y TRANSPORTES RUIZ se localizan en: Lago Trasimeno No.
208, Col. Anáhuac, Delegación Miguel Hidalgo en México, D.F., C.P. 11320.
2.1.2 Estructura Organizacional
La descripción de responsabilidades, autoridades y relación entre el personal se representa por
medio del Organigrama General (ver figura 2.1).
Misión4
La misión de FLETES Y TRANSPORTES RUIZ es ofrecer un servicio de transporte que cumpla
con las necesidades de nuestros clientes y colaboradores mediante la optimización y desarrollo de
los recursos, fomentando nuestros valores y una mejora.
Visión5
Ser una empresa líder en el Sector de Autotransporte a través del desarrollo humano, cumpliendo
los estándares nacionales e internacionales requeridos.
Valores6
Respeto
Honradez
Colaboración
Responsabilidad
Congruencia
Actitud de Servicio
4 Manual del Sistemas de Gestión de Calidad “MSGC-002”.pdf, versión 12.0, Pág. 6-7
5 Ib Idem, Pág. 7
6 Idm
6
Figura 2.1: Organigrama General Fuente: FTR, Área de Recursos Humanos, Organigrama General FTR.pdf. Julio 2008
7
Objetivos7
Los Objetivos de Calidad para el año 2008 (Objetivos Estratégicos) se desarrollan en base a los
pilares establecidos por la Organización; Costos, Servicio, Rentabilidad, Capacitación y Tecnología
de la Información
1. Costos:
Reducir los accidentes 50% en frecuencia y costo.
Reducir el costo de mantenimiento total en 10%.
Eliminar daños a equipo reduciendo 50% el costo.
2. Servicio:
Lograr la satisfacción del cliente Interno y Externo.
3. Rentabilidad:
Obtener como mínimo el 5% en utilidades netas del dictamen durante el
2008.
4. Capacitación:
Garantizar la capacitación de operadores y administrativos cumpliendo
mínimo la misma cantidad de horas impartidas en 2007 de 21.25 hrs.
5. Tecnología de la Información:
Aplicar dispositivos de supervisión y control en los siguientes procesos:
2.1.3 Estructura Documental
Dentro de la Estructura de FTR, se estableció la Estructura Documental como herramienta para
Asegurar el cumplimiento de los requisitos de servicio hacia el Cliente Externo, de esta se deriva lo
siguiente documentos y la cantidad existente de cada uno de ellos.
Documento Cantidad de documentos
Manual de Calidad 1
Procedimientos 24
Instrucciones de Trabajo 20
Registros 61
Tabla 2.3 Relación General de Documentos Fuente: Elaboración propia basada en; FTR, Sistema Powerway, Agosto 2008.
7 Manual del Sistemas de Gestión de Calidad “MSGC-002”.pdf, versión 12.0, pág 9-10
8
2.2 Recursos
2.2.1 Recursos Humanos, Plantilla de Personal
El personal que labora en FTR se clasifica para su control según personal Administrativo,
Ayudantes Generales y Operadores, conformada por un total de 560 la plantilla de personal que
labora en la empresa8.
Tabla 2.1 Plantilla de Personal de FTR Fuente: Elaboración propia basado en; FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema E-SIT, Bitácora de Recursos
Humanos. Agosto 2008
Personal distribuido por Oficinas9
Oficinas Áreas NUM Oficinas Áreas NUM
COMOSA Operaciones 11
ME
XIC
O
COMERCIALIZACIÓN 5
QUERÉTARO OPERACIONES 1 COMPRAS 4
TESORERIA 2 CONTABILIDAD 8
SA
LT
ILLO
COMERCIALIZACIÓN 1 DIRECCIÓN GENERAL 4
COMPRAS 2 FACTURACIÓN Y COB 6
GESTIÓN VEHICULAR 1 GESTIÓN VEHICULAR 4
MANTENIMIENTO 12 OPERACIONES 9
OPERACIONES 17 RECURSOS HUMANOS 11
RECURSOS HUMANOS 4 SISTEMAS 11
TESORERIA 4 TESORERIA 8
S.W. OPERACIONES 30 SLP TESORERIA 1
TO
LU
CA
MANTENIMIENTO 6 VALLEJO
MANTENIMIENTO 6
OPERACIONES 26 RECURSOS HUMANOS 3
RECURSOS HUMANOS 1 VERACRUZ OPERACIONES 1
TESORERÍA 4 VITRO OPERACIONES 1
Tabla 2.2 Personal por Centro Operativo Fuente: FTR, Contabilidad, Plantilla del Personal Administrativo.xls. Agosto 2008
8 FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema E-SIT, Bitácora de Recursos Humanos. Agosto 2008 9 FTR, Contabilidad, Plantilla del Personal Administrativo.xls. Agosto 2008
PERSONAL ADMINISTRATIVOS AYUD. GRALES OPERADORES
MÉXICO 91 39 61
TOLUCA 39 0 159
SALTILLO 46 0 110
GUADALAJARA 1 0 14
T O T A L 177 39 344
9
Los documentos de FTR nombrados como procedimientos e instrucciones de trabajo para su control se distinguen por Nombre, Código,
Última Versión y Área de origen, esta relación se muestra en la siguiente tabla:
20-sep-08
Rev.
Manual del Sistema de la
Gestión de la Calidad.MSGC-002 12,0
NOMBRE CODIGO N. REV ÁREA NOMBRE CODIGO N.REV ÁREA
Control de documentos externos PRGC-4.2-001 3,0 Staff de CalidadInstructivo para la recepción y despacho de combustible del Tanque de
Autoconsumo (Saltillo)INMA-003 1,0
Mantenimiento
Control de documentos internos PRGC-4.2-002 8,0 Staff de Calidad Elaboración del Formato de liquidación de Viajes INCO-004 2,0 Contabilidad
Control de documentación PRGC-4.2-003 3,0 Staff de Calidad Otorgamiento y comprobación de gastos de personal administrativo INCO-005 4,0 Contabilidad
Responsabilidad de la Dirección PRGC-5.0-001 5,0 Gerencia Revisión, Programación y Pago a Proveedores INFI-004 5,0 Contabilidad
Revisión por la Dirección PRGC-5.6-001 4,0 Gerencia Instructivo para la facturación y cobro de cartas porte (facturas y remisiones) INFI-003 4,0 Fac y Cobranza
Recursos Humanos PRGC-6.2-001 12,0 Recursos Hum. Instructivo para el control de cartas porte "Remisiones y Facturas" INFI-10 2,0 Fac y Cobranza
Infraestructura PRGC-6.3-001 7,0 Sistemas Control de Entradas y Salidas de Transporte en patio FTR (Saltillo) INAV-007 1,0 Coor. Patio Sal
Servicio de Mantenimiento PRGC-6.3-002 12,0 Mantenimiento Entrada y Salida de contenedores TIM INAV-009 3,0 Coor. Patio Sal
Ambiente de trabajo PRGC-6.4-001 5,0 Recursos Hum. Alta y Asignación de unidades INAV-001 6,0 Gestión Veh
Seguridad PRGC-6.4-002 1,0 Recursos Hum. Incidentes o Accidentes INAV-003 2,0 Gestión Veh
Planeación del servicio PRGC-7.1-001 11,0 Comercialización Instructivo de recepción y entrega de material INOP-001 5,0 Operaciones
Revisión de contrato PRGC-7.2-001 2,0 Comercialización Instructivo para accidentes e incidentes INOP-002 3,0 Operaciones
Compra de servicio y materiales PRGC-7.4-001 3,0 Compras Asignación y seguimiento de contenedores de Exportación de UP (Saltillo) INOP-007 6,0 Operaciones
Selección de Proveedores PRGC-7.4-002 7,0 Compras Inspección de colocación y registro de sellos INOP-024 1,0 Operaciones
Desempeño y evaluación de Proveedores PRGC-7.4-003 7,0 Compras Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal Operativo INRH-011 1,0 Recursos Hum.
Proceso de servicio PRGC-7.5-001 9,0 Operaciones Reclutamiento, Selección y contratación de personal administrativo INRH-013 3,0 Recursos Hum.
Satisfacción del cliente PRGC-8.2-001 6,0 Comercialización Instructivo para el control de visitante INRH-010 6,0 Seguridad
Auditoria Interna PRGC-8.2-002 6,0 Staff de Calidad Control de entrada y salida de vehiculos INRH-014 2,0 Seguridad
Inspección de Ruta PRGC-8.2-003 8,0 Comercialización Elaboración de Talones y otorgamiento de gastos INFI-017 21,0 Caja
Control de servicio no conforme PRGC-8.3-001 5,0 Operaciones
Métodos estadísticos de datos PRGC-8.4-001 3,0 Staff de Calidad
Acción correctiva PRGC-8.5-001 12,0 Comercialización
Acción preventiva PRGC-8.5-002 4,0 Comercialización
Mejora Continua PRGC-8.5-003 4,0 Staff de Calidad
Relacion de Documentos
INSTRUCCIONES DE TRABAJOPROCEDIMIENTOS
Tabla 2.4 Relación de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo Fuente: Elaboración propia basado en: FTR, Sistema Powerway, Agosto 2008
6
6
9 9
10
2.2.2 Infraestructura
Fletes y Transportes Ruiz, S.A. de C.V., cuenta con la siguiente infraestructura:
Oficinas Generales: Es aquella en donde se ubica la mayor parte Administrativa de la
Operación de FTR. También conocida como Oficina Matriz
Oficinas Administrativas: Son aquellas que se ubican foráneas en referencia a la Oficina
General. Con capacidad de toma de decisiones. La composición es un conjunto entre
personal Administrativo y Operativo.
Oficinas Coordinadoras: Son aquellas que se encuentran en un espacio establecido y
permitido dentro del cliente.
2.2.2.1 Oficinas e Instalaciones10
Oficinas generales ubicadas en la Colonia Anáhuac de la Ciudad de México
Oficina administrativa ubicada en la Ciudad de Toluca.
Oficina administrativa ubicada en Derramadero Saltillo, Coahuila.
Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de Toluca dentro de las
instalaciones de Daimler-Chrysler de México.
Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de Toluca dentro de la Estación
Ferroviaria Maclovio Herrera
Oficina coordinadora de transporte ubicada en el Municipio de Texcoco, dentro de las
instalaciones de Sherwin Williams
Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de México dentro de las
instalaciones de DACOMSA
2.2.2.2 Equipo Motriz y Arrastre11
El equipo Motriz y de Arrastre de FTR se encuentra compuesto por más de 450 equipos rastreados
satelitalmente, dedicados a cubrir los requerimientos del cliente, en las siguientes modalidades:
10
Manual del Sistemas de Gestión de Calidad “MSGC-002”.pdf, versión 12.0, pág 5-6 11
http://www.ftr.com.mx/0_NuestraFlota/nuestraFlota.aspx. 2008
11
Tabla 2.5 Inventario por Equipo Fuente: Elaboración propia basado en: FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema NAVISION, Bitácora de Gestión
Vehicular. Agosto 2008
Se muestra en la figura 2.2, 2.3 y 2.4 imágenes del diferente equipo con el que cuenta la empresa.
Equipo Motriz
Equipo Unidades Equipo Unidades
Camioneta 3 ½ 34 Caja 48’ 22
Torthon 27 Caja 53’ 188
Tractores 299 Plataforma 59
Caja 40’ 70 Porta Contenedor 22
Figura 2.2 Tipos de Vehículos Fuente: www.ftr.com.mx/ . Septiembre 2008
Camioneta Thorton
Trailer
12
Equipo de Arrastre
Dimensiones de Cajas Seca
Para las diversas necesidades de los clientes, se cuenta con cajas de las siguientes dimensiones:
Figura 2.4 Tipos de Vehículos Fuente: www.ftr.com.mx/ . Septiembre 2008
Figura 2.3 Tipos de Vehículos Fuente: www.ftr.com.mx/ . Septiembre 2008
Caja Seca Estándar Caja Seca Cama Baja
Plana o Plataforma Chasis
13
2.2.2.3 Principales Clientes12
Se presentan algunos de los clientes
12
http://www.ftr.com.mx/0_nuestrosClientes/nuestrosClientes.aspx. 2008
Figura 2.4 Clientes de FTR Fuente: www.ftr.com.mx/ . Septiembre 2008
14
Capítulo III.- Marco Teórico.
3.1 Cadena de Suministro.
Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain), se define como “la red de
instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales,
transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y
distribución de estos productos terminados a los consumidores”13
, en la cual participan compañías,
proveedores, distribuidores y clientes de los cuales por definición resulta lo siguiente:
Proveedor: (suppliers) Organización que provee un producto a una compañía14
.
Distribuidor: (distributor) Compañía que vende una variedad de productos a un cliente. Cliente:
(customers) Organizaciones o personas que reciben un producto o servicio de una compañía.15
Valor: (value) Calidad real o percibida que satisface las necesidades y deseos de un cliente. El
valor incluye las características de un producto, al igual que otras cualidades relacionadas con
el mismo16
.
El objetivo que se persigue de la Cadena de Suministros es colocar los requerimientos de insumos
o productos en cada eslabón de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor
impacto en la cadena de valor de los integrantes con el propósito de satisfacer los requerimientos
de los consumidores finales17
.
3.1.1 Agentes participantes
Los participantes de la Cadena de Suministro son todas aquellas empresas que forman la red de
producción, distribución y comercialización del producto o servicio en cuestión; se encuentran
además las empresas de apoyo a estas actividades, como instituciones financieras, legales o
inmobiliarias; sin embargo, con el objetivo de esclarecer el análisis se distinguen dos tipos de
participantes18
:
Los miembros primarios: Compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que
llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestión, en los procesos
comerciales produciendo un rendimiento específico para un cliente en particular o mercado.
13
http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml. 2008 14
http://www.toolingu.com/class-901140-introduccion-a-la-administracion-de-la-cadena-de-suministro.html. 2008 15
Ídem. 16
Ídem. 17
Jiménez Sánchez , José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UN
NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte, México 2002, Pgs.77-79 18
Idem, pp. 71-73
15
Los miembros de apoyo: Compañías que simplemente proveen los recursos, conocimientos y
utilidades para los miembros primarios.
La distinción entre participantes primarios y de apoyo no es evidente en todos los casos, existen
empresas que proveen servicios en la frontera de la diferenciación, o bien en ambos campos, tal
puede ser el caso de proveedores de equipos especializados para el primer punto o asesores de
mercadotecnia para el segundo.
Producto de una cada vez más difundida tendencia empresarial hacia la especialización y por
consiguiente a la tercerización de actividades, las Cadenas de Suministro se han agrandado
considerablemente, al requerir la interacción de un número mayor de empresas para la
comercialización del producto o servicio. En el ámbito de la logística la situación no es distinta, en
el desplazamiento del producto desde su origen hasta su punto de consumo, interviene cierta
cantidad de empresas, cuyo número depende del grado de descentralización del proceso
productivo, un ejemplo es el sector automotriz en el que los componentes son producidos en
diferentes partes del mundo, existiendo un gran número de proveedores y el ensamblaje se realiza
en distintas plantas para determinados modelos, para posteriormente comercializarlos a nivel
global (ver figura 3.1).
Justo a tiempo: (just-in-time) Enfoque de producción y distribución que hace énfasis en
procesos flexibles y reducción de inventarios para reducir costos y mejorar la receptividad19
19 http://www.toolingu.com/class-901140-introduccion-a-la-administracion-de-la-cadena-de-suministro.html. 2008
Figura 3.1: Relación de los Agentes de la Cadena de Suministros Fuente: Jiménez Sánchez
, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA
CADENA DE SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte, México 2002, Pág. 73
16
3.1.2 Operatividad de la Cadena de Suministro
El análisis operativo de una Cadena de Suministro deber realizarse tomando en consideración las
interrelaciones entre los diferentes participantes, según Lambert (2001), el marco conceptual de la
cadena consiste en tres elementos estrechamente interrelacionados:
a) Estructura de la cadena de suministro (red de empresas)
b) Procesos comerciales de la cadena de suministro
c) Componentes de la cadena de suministro20
.
En donde la estructura de la Cadena de Suministro son todas las empresas que participan en una
cadena de producción y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final.
Las tres dimensiones estructurales de la red que son esenciales para la descripción, análisis y
administración de una cadena de) son: (i) la estructura horizontal, (ii) la estructura vertical y (iii) la
posición horizontal de la compañía central. La estructura horizontal se refiere al número de niveles
en la cadena de suministro. La estructura vertical se refiere al número de proveedores o clientes
representados en cada nivel. La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la
compañía dentro de la cadena de suministro (ver figura 3.2).
20 http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml.
Figura 3.2 Dimensiones Estructurales de la Cadena de Suministros Fuente. Jiménez Sánchez
, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE
SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte,
México 2002, Pág. 84
17
La gran cantidad de información asociada a la operación de la Cadena de Suministro, y la
necesidad de que esta sea oportuna y precisa para una adecuada toma de decisiones, exige la
incorporación y desarrollo de sistemas de información que permitan dicha integración, tales como
WMS’s (Warehause Management System), TMS’s (Transport Management System), MRP’s
(Materials Resources Planning) o ERP’s (Enterprice Requirements Planning) 21
.
3.1.3 Organizaciones en Red22
Una respuesta inicial a esta necesidad de reestructurar las entidades que forman una cadena de
suministro son las organizaciones en red. En ellas cada organización lleva a cabo únicamente
aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia. Cada empresa de la red sólo realiza
algunas funciones, y es necesario que alguien coordine e integre la red. Normalmente el integrador
corresponde a aquél que realiza la función dominante en el proceso de creación de valor.
Tipologías más habituales
La Organización en red puede aportar diferentes formas, entre las que destacan las siguientes:
Red Autónoma (Autonomus Network), se caracteriza por la emergencia predominantemente de
relaciones informales entre empresas sin un contacto, estableciéndose un código de conducta
que rige la Red.
Empresa Extendida (Extended Enterprise) es (Molier et al., 1998) un concepto que se ha
utilizado para caracterizar la cadena global de suministro, de un producto sencillo, en un
entorno de Redes dinámicas de compañías implicadas en diferentes relaciones entre ellas con
un nivel de complejidad. En concreto puede definirse la Empresa Extendida como un grupo de
Instituciones que desarrolla enlaces, comparten el conocimiento y los recursos, y colabora para
crear un producto y/o servicio.
Organización Virtual, según Preiss y Murray (2005), es un conjunto de unidades de negocio en
el que el personal y los procesos de trabajo de las distintas unidades de negocio interactúan
intensivamente para alcanzar resultados que les beneficie a todas. Incluye diversas formas,
pasando por las Alianzas estratégicas y formas de Joint Ventures.
Empresa Virtual (Virtual Enterprise) se caracteriza (Hayfron et al., 1998) por las contribuciones
complementarias que aportan las diferentes empresas que la forman, dentro de las cuales una
representa el papel de líder (broker o corredor); explora los nuevos mercados y se organiza
para satisfacerlos.
3.2 Etapa Distribución23
.
21
Jiménez Sánchez , José Elías; Op Cit.Pgs.173 y 174.
22 http://www.scielo.cl/pdf/infotec/v18n1/art17.pdf, 2008
18
El transporte es una de las principales actividades tercerizadas por las organizaciones, debido a su
complejidad, así lo confirma la Federación del Transporte Internacional (International Transport
Federation), al afirmar que en la medida en que las corporaciones transnacionales se expanden
hasta alcanzar dimensiones globales, les resulta menos rentable encargarse del complejo proceso
de trasladar sus mercancías por todo el mundo.
Al reducir este tiempo de ciclo, los inventarios de la cadena de suministro y los costos
operacionales también se aminoran. Los cuatro grandes macro-procesos de una cadena de
suministro son: Planeación, Suministro, Producción o Generación del Bien o Servicio (Hacer) y
Entrega o Distribución.
23
http://www.gs1pa.org/boletin/2005/noviembre/boletin-nov05-art2.html, 2008
Figura 3.3 Dimensiones Estructurales de la Cadena de Suministros Fuente: http://www.gs1pa.org/boletin/2005/noviembre/boletin-nov05-art2.html, 2008
19
Se ha demostrado que el 90% del total del tiempo de ciclo de la cadena corresponde a tiempos de
movimiento y/o espera, con lo que la reducción de este tiempo constituye en el reto más importante
de la función logística de cada empresa dentro de la cadena de suministro, con la consecuente
reducción de inventarios y de costos. De ahí la importancia de administrar efectivamente el proceso
de distribución o entrega a nuestros clientes ya sean internos o externos.
Además, utilizar técnicas de distribución como es el Efficient Customer Response, Quick
Response, que nos permitan trabajar bajo el concepto de puerta–a–puerta. A los clientes no les
importa cómo lo hagamos, lo que sí le interesa es que podamos mover el producto desde un punto
de origen hasta un punto destino, sin que el tenga que administrar y monitorear la ejecución; y que
ese movimiento se haga en los tiempos establecidos con un costo mínimo para él, garantizando
que el material no detenga su flujo sin importar el proceso donde se le ubique
3.2.1 Canales de distribución.
Un canal de distribución es el camino seguido por un producto o servicio para ir desde la fase de
producción a la adquisición y consumo.24
El camino de un canal de distribución lo constituye una serie de empresas y personas que se
denominan intermediarios que son quienes realizan las funciones de distribución. Por consiguiente,
los intermediarios son empresas de distribución situadas entre el productor y el consumidor final.
Un canal de distribución puede ser directo, si el proveedor entra en contacto directo con el usuario
o comprador final, o indirecto, si existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o
consumidor final.25
El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de los intermediarios que forman el
camino. Así, por ejemplo, el canal (fabricante)-(mayorista)-(minorista)-(consumidor) esta formado
por dos intermediarios. Existen canales de todos los tamaños desde los que no poseen ningún
intermediario (venta directa) a muchos intermediarios. Los canales de distribución cortos suelen ser
raros o poco frecuentes.
Se utilizan, básicamente, para la venta de bienes industriales (ya que el número de clientes suele
ser reducido) cuando se trabaja sobre pedido, para productos de alta tecnología, para productos de
especialización, servicios, etc.
Los canales de distribución largos son utilizados para la venta de productos de uso y consumo, por
consiguiente, los consumidores solemos pagar precios altos inherentes a este tipo de canal.
24
Diez de Castro Enrique C. Distribución comercial, segunda edición, editorial McGraw-Hill Madrid España 2003 Pág. 6. 25
WEST, A.: Gestión de la distribución comercial. Díaz de Santos. Madrid 2001, págs. 35-36
20
3.2.2 Rutas de Reparto.26
Se entiende por ruta de reparto la trayectoria que recorre cada vehículo con carga, desde el punto
de origen, visitando todos los puntos de reparto hasta que vuelve vacio al punto de origen. La
preparación de las rutas de reparto es el primer problema que se plantea en el momento en que se
planifica un sistema de distribución.
Para poder llevar a cabo esta preparación debe conocerse con el máximo detalle todas las
variables que intervienen en ella. Estas variables a considerar son:
Situación del centro de distribución
Situación de los puntos de reparto
Número de los puntos de reparto
Frecuencia de los repartos
Volumen de mercancía a repartir
Tiempo empleado en el reparto.
3.2.3 El transporte de carga en la Zona Metropolitana del Valle de México
3.2.3.1 La oferta de Transporte de carga.
A continuación se presentan datos relevantes acerca de la oferta de transporte de carga en el
mercado en la zona metropolitana de la Ciudad de México:
El número de vehículos de carga registrados en la ZMVM, en cada tipo de servicio de transporte de
carga, se presenta en la tabla 3.1. Resalta que del total de unidades de carga registradas, el 44%
corresponde al Servicio Mercantil y Privado de carga del D.F; el 34% al Servicio Particular de carga
del Estado de México, y el 18% al Servicio Público Federal. Por otro lado, el Servicio Público Local
de carga del Distrito Federal representa solo el 4% del total de unidades de carga registradas en la
ZMVM, y no hay datos del Servicio Público Local del Estado de México.
La antigüedad promedio del parque vehicular de transporte cara es de 12 años (correspondiente al
período 1991- 1995). Destaca que el 59% de los vehículos del Servicio Público Local del Distrito
Federal tiene una antigüedad promedio de 29 años.
26
Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (EIMTC-MAVM),
Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre 2006. Pág.: 43
21
Entidad Tipo de Servicio Nº de Vehículos de Carga
Distrito Federal Servicio Público 16, 906
Servicio Mercantil y Privado 194, 149
Estado de México Servicio Particular 148, 365
Federal Servicio Público Federal 81, 260
TOTAL 440, 680
Tabla 3.1 Número de Vehículos de Carga Registrados en la ZMVM Fuente: Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México
(EIMTC-MAVM), Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre 2006, Pág.: 3.
3.2.3.2 La demanda de Transporte de carga
Del análisis de las actividades comerciales en función de sus características de demanda de
transporte de cara, resultó que la demanda de transporte de carga no es homogénea en la ZMVM;
existen diferencias importantes entre las zonas con una vocación industrial, comercial y de
servicios.
Las características más importantes de la demanda de transporte de carga, en su interacción con
el ámbito urbano, son el tamaño de la unidad de carga, la frecuencia de entregas y el lugar donde
se realizan las operaciones carga y descarga (ver tabla 3.2).
Clasificación Distrito Federal
Estado de México
Total
Centros Comerciales 34 34 43
Supermercados 69 69 111
Tianguis 871 871 1,748
Tiendas Especializadas 265 265 427
Mercados Públicos 311 311 792
Tiendas Departamentales 45 45 56
Club de Precio 10 10 15
Tiendas de Barrio 86 86 135
Unidades Medidas (Hospitales) 509 509 809
Escuelas 875 875 1,439
TOTAL 3, 075 2, 500 5, 575
Tabla 3.2 Unidades de demanda ubicadas tanto en el Distrito Federal como en los 34 Municipios Metropolitanos del Estado de México.
Fuente: Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (EIMTC-MAVM), Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre 2006. Pág.: 12
Los esquemas de suministro en función de los giros comerciales, fueron identificados y clasificados
en cuatro grupos:
22
Grupo 1: (tiendas de barrio, clubes de precio y supermercados). Requiere de una variedad
muy alta de productos, por lo que demanda transporte de carga de todo tipo.
Grupo 2: (tiendas departamentales, tiendas especializadas y centros comerciales). Funciona
con un esquema muy parecido al del primer grupo, sin embargo al no requerir de frutas,
legumbres y otros alimentos sin procesar, su demanda de transporte es cubierta por empresas
en servicio público federal o mercantiles locales, es decir empresas a sean productoras de
bienes y servicios, o de servicios de transporte y logística.
Grupo 3: (mercados y tianguis). Utiliza casi exclusivamente el servicio público local de carga,
debido a que se abastece en la Central de Abastos, la cual opera con este tipo de servicio.
Grupo 4: (unidades médicas y escuelas). Demanda exclusivamente transporte mercantil,
privado y/o particular, debido a que los productos comercializados son casi exclusivamente
alimentos procesados, y los puntos de venta forman parte de una red que puede abastecerse
con rutas preestablecidas.
3.2.4 Marco legal en materia de transporte de Carga.
A la fecha, la Cámara de Diputados contempla 235 Leyes Federales vigentes y 68 Reglamentos de
Leyes Federales. Las Leyes Federales y Reglamentos en materia de transporte de carga federal
tuteladas por la SCT, son mostradas en la tabla 3.3.
Leyes Federales
Reglamentos del Sub-Sector Transportes Reglamentos
Internos de la SCT
Ley de Vías Generales de Comunicación
Ley de Caminos,
Puentes y Auto Transporte
Federal
Reglamento del Servicio de Medicina Preventiva en el Transporte.
Reglamento para Terminales Interiores de Carga.
Reglamento para el Servicio de maniobras en Zonas Federales terrestres.
Reglamento de Auto Transporte Federal y Servicios Auxiliares.
Reglamento para el Aprovechamiento del Derecho de vía de las
Carreteras Federales y Zonas Aledañas.
Reglamento sobre el Peso, Dimensiones y Capacidad de los
vehículos de auto transporte que transitan en los Caminos de jurisdicción Federal.
Reglamento de Tránsito en Carreteras Federales
Reglamento de la Comisión Técnica Consultiva de Vías
Generales de comunicación.
Reglamento Interior de la Secretaria de Comunicaciones y
Transportes
TOTAL: 2 TOTAL:8 TOTAL: 1
Tabla 3.3 Leyes Federales y Reglamento en materia de transporte de carga federal tuteladas por la SCT.
Fuente: Elaboración propia basado en la Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008)
23
3.2.5 Resultados de la encuesta (muestreo) para el transporte de carga.
Con el fin de obtener información del transporte de carga en la ZMVM, fue realizado un muestreo
que consistió en 1649 entrevistas a conductores del transporte de carga.
Como resultado del muestreo. Algunos resultados interesantes se presentan a continuación27
:
El 80% de las empresas de servicio mercantil-privado con flotas menores a 100 vehículos,
tienen flotas menores a cinco vehículos (el 68% tienen flotas menores a tres vehículos), lo que
indica que son empresas muy pequeñas.
Cerca del 70% de los vehículos del servicio mercantil/privado, son vehículos pequeños (2 ejes,
menos de 3.5 tons), mientras que el 90% de los vehículos del transporte público federal son
camiones y tracto camiones.
Los vehículos del servicio mercantil/privado de flotas mayores a 100 vehículos recorren un
promedio de más de 22 puntos (lo que indica operaciones de distribución/ recolección),
mientras que las flotas menores a 100 vehículos recorren menos de cuatro puntos en
promedio. Los vehículos del servicio público federal y del público local recorren sólo cerca de
dos puntos en promedio diariamente.
Las cinco vialidades internas más utilizadas por el transporte de carga son: Anillo periférico,
Eje Central, Ignacio Zaragoza, Circuito Interior y Ermita Iztapalapa.
Sólo cerca del 25% de los vehículos del servicio público federal y mercantil/privado cuentan
con un lugar de espera. El 57% del servicio público federal tiene lugar de pernocta, y el 75%
del servicio mercantil/privado de empresas con más de 100 vehículos, lo que indica que el
resto tiene que ocupar la vía pública.
Cerca del 15% del servicio público federal realiza sólo operaciones de transporte en tránsito
(sin origen o destino en la ZMVM), y cerca del 13% realiza operaciones en tránsito y locales.
Los vehículos del servicio mercantil/Privado de empresas con más de 100 vehículos,
transportan principalmente productos alimentarios procesados; mientras que las de menos de
100 vehículos transportan principalmente vegetales y mobiliario. Por otro lado, los vehículos de
transporte público federal transportan principalmente productos minerales y materiales de
construcción, mobiliario, alimentos procesados y vegetales.
Entre las recomendaciones que hacen los transportistas para mejorar el transporte de carga,
destacan: mejorar las vías de tránsito (ampliar vías existentes y crear nuevas), eliminar la
27
Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (EIMTC-MAVM),
Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre 2006. Pág.: 45
24
corrupción de la policía, incrementar la vigilancia, disminuir la congestión e incrementar los
lugares de estacionamiento.
Es interesante notar que el segundo artículo más transportado (15%) por los vehículos del
servicio mercantil privado de flotas de entre 100 y 500 vehículos, son sustancias peligrosas
3.2.6 Medición de Eficacia en la Etapa de Distribución.
La programación lineal como sustento de la toma de decisiones en la empresa. La programación
lineal nos permite optimizar encontrando los puntos óptimos de distribución de una red logística
Los Modelos de Investigación operativa aplicaciones que tiene la ciencia operativa en las áreas de
transporte y distribución. Por citar algunas de ellas, cabe señalar28
:
Diseño de capacidad de vehículos.
Ubicación óptima de almacenes de distribución.
Elección de método de transporte.
Elección de la forma de competir: por coste o por servicio.
Optimización de la plantilla de empleados.
Adecuación en cada caso del trabajador más capacitado para realizar un servicio.
Gestión integrada del transporte y de los volúmenes de almacén.
Elección de la política logística con clientes y proveedores.
3.3 Evolución del Concepto Logística al de Cadena de Suministro.
A través de la implementación de nuevos centros de distribución, operaciones de cross-Docking,
externalizacion de las operaciones, renegociación de los fletes de transportes, así como la
incorporación de herramientas informáticas de apoyo (WMS, ruteadores, étc.) se han atacado los
sobre costos logísticos con experiencias mayoritariamente positivas. Sin embargo, las áreas
anexas siguen siendo mandatarias, es decir, la logística se limita a ser una esclava de sus
requerimientos. Como resultado de la implementación de estas medidas, la nueva estructura de
costos logísticos parece ser mejor o más flexible, sin embargo, una vez esto hecho, nuevos
desafíos existen para la logística y para los responsables que se desempeñan en esta área. Es
aquí donde surge el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Ma-nagement,
el cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas tradicionales, sino es una redefinición de
28
Canal Mora, Gustavo Adolfo, Estructura de Costos de Operación Vehicular para Transporte de Carga, Publicación Febrero 2000 , pag.
12, Colombia.
25
su radio de acción o cobertura. Respecto de la gestión de la logística tradicional, las principales
diferencias radican en que las áreas anexas son definidas como parte de la Supply Chain.
Adicionalmente a las metas que han sido colocadas a los responsables logísticos tradicionales de
las empresas, los Supply Chain Manager deben reducir las interfaces en la cadena de suministros,
es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento
debe estar orientado a los procesos y no a las funciones.29
3.4 Logística.
Con respecto al término de Logística se han dado múltiples definiciones por diferentes estudiosos
del tema, dentro de las cuales existe recurrencia en palabras claves, las cuales son: “actividad,
función, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en señalar el movimiento de la materia
desde un origen a un destino, después se van incorporando otros términos como: dirección,
información, integración, eficiencia y servicio al cliente.
Servicio al Cliente: (customer service) Área de una empresa que se enfoca en la entrega a
tiempo y completa del producto, al igual que la reparación y reemplazo de los productos
después de la venta30
En la actualidad para hablar de la Logística hay que hacerlo refiriéndonos a ella como un sistema,
formado por procesos que se integran alrededor de el flujo material, ya que debe considerarse el
informativo necesario para dirigir éste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientación
al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfacción de éste que
garanticen la sostenibilidad de la Organización y el ecosistema”31
. Ha esto se puede considerar
como definición y no concepto al que desarrollo el Council of Logistics Management el cuál dice
que “Logística es el Proceso de la Cadena de Suministros que planifica, implementa y controla el
flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes, servicios e información relacionada desde el
punto de origen hasta el punto de consumo para cumplir los requerimientos del cliente”32
3.5 Sistemas informáticos de apoyo.
La utilización de sistemas informáticos como soporte a las actividades de la cadena de suministro
se ha convertido en una necesidad operacional para las organizaciones. Por la creciente cantidad
de información que se requiere transmitir en forma eficiente entre los diversos nodos que
conforman el sistema, ya sea dentro de una compañía o entre esta y sus clientes y proveedores,
en la actualidad resulta impensable la administración por métodos no electrónicos de un volumen
29
http://www.comprasyexistencias.com/pdf/140/140-Evolucion.pdf 30
http://www.toolingu.com/class-901140-introduccion-a-la-administracion-de-la-cadena-de-suministro.html. 2008 31
http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-produccion/gestion-produccion.shtml#gestlogist 32
Pelton, Lou E, Canales de Marketing y Distribución Comercial, Segunda Edición, Mc Graw Hill, México, 2002.
26
de información como el que se maneja en las corporaciones trasnacionales; y segundo por la
descentralización geográfica de las actividades comerciales, es decir, en una misma compañía se
encuentran separados los centros de producción, almacenamiento, distribución y administración,
no obstante se requiere una interconexión eficiente de los mismos que garantice el flujo de
información. Además de la función comunicadora de los sistemas informáticos, estos son utilizados
como una herramienta de cálculo para la administración eficiente de los recursos de la
organización y la sistematización y optimización de procesos internos de la misma. Otra función
trascendental de los sistemas informáticos es la visibilidad de la operación, es decir, la
accesibilidad a información interrelacionada y en tiempo real.
En el mercado existe una gran diversidad de sistemas informáticos de apoyo a la gestión
de la Cadena de Suministro, algunos de aplicación general a la compañía y otros para procesos
específicos. Se describen de manera genérica los principales sistemas utilizados en la actualidad
(Ver Cuadro Sinóptico 3.1).
E-Commerce. El comercio electrónico (en inglés Electronic Commerce) consiste
principalmente en la distribución, compra, venta, mercadotecnia y suministro de información
complementaria para productos o servicios a través de redes informáticas como Internet u
otras
Radio Frequency Identification (RFID). En español Identificación por radiofrecuencia, es un
sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos que usa dispositivos
denominados etiquetas, transpondeores o tags RFID. El propósito fundamental de la
tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único)
mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto
ID (Automatic Identification, o Identificación Automática)33.
Electronic Product Code (EPC). Como resultado de un trabajo de dimensiones globales - que
reunió a más de 50 empresas y a los principales órganos reguladores de padrones de códigos
de barra en el mundo, EAN Internacional y UCC (United Code Council) - el EPC fue
desarrollado por el entonces Auto-ID Center, a partir de un proyecto avalado por el Instituto de
Tecnología de Massachussets (MIT), en los Estados Unidos. Hoy, la EPCglobal, una
organización sin fines de lucro, es responsable del control, desarrollo y promoción de padrones
basados en el sistema EPC34
.
Electronic Data Interchange (EDI). Permite a las empresas intercambiar transacciones de
negocio sin las inconveniencias y pérdida de tiempo asociado con la transcripción de datos y el
envío por correo u otro medio de los documentos, el método tradicional de intercambiar el
soporte a los negocios. La interacción electrónica reemplaza al papel en la mayoría de las
33
http://es.wikipedia.org/wiki/RDFI 34
www.webpicking.com/notas/epc.htm
27
transacciones negocio a negocio (B2B). Requerimientos de propuestas, respuestas a
requerimientos de negocio, facturas y reconocimientos son ejecutados por vía electrónica. Esto
reduce el costo de las transacciones y agiliza las respuestas, tanto para el proveedor como
para el cliente35
.
Enterprise Resources Planning (ERP). Estos sistemas integrados de gestión empresarial
pueden ser considerados como la extensión de los sistemas MRP, a partir de su uso en
compras, producción, ingeniería y almacenes, a otras áreas de la empresa36
.
Customer Realatioship Management (CRM). Es una herramienta de ayuda a la venta,
contempla globalmente la relación Organización-Cliente y permite planificar adecuadamente
las gestiones de marketing y comerciales con clientes. La proliferación de estos sistemas
responde a la necesidad de las organizaciones de acceder y compartir fácilmente información
crítica, con el fin de desarrollar informes de producción y sistemas de análisis que hagan
aumentar el negocio y ofrecer a sus clientes la información que necesitan en el momento
oportuno37
.
Warehouse Management System (WMS). Los WMS en tiempo real permiten determinadas
operaciones que se traducen directamente en ahorro de costos. Contribuyen a la
sistematización de procesos, accesibilidad de la información y planeación de la operación, esto
conlleva a un mejor aprovechamiento de los recursos del inmueble (almacén, centro de
35
http://www.kepler.com.mx/prensa/La_evoluci%F3n_de_los_sistemas_ERP.htm 36
Ídem. 37
Idem.
Cuadro Sinóptico 3.1 Sistemas Informáticos de Apoyo Fuente. Elaboración propia basado en la Información del punto 3.5 Sistemas Informáticos de Apoyo.
Sistemas Informáticos
de Apoyo
Manipulación de la mercancía
Administración de la
Operación
Comercial
Radio Frequency Identification.
Electronic Product Code.
Enterprise Resources Planning.
Customer Relationship Management.
Warehouse Management System.
Transport Management
System.
E-Commerce.
Electronic Data Interchange.
28
distribución, cross dock). Por ejemplo, un operario no tiene que desplazarse para que le
entreguen un papel con la siguiente tarea que debe hacer; tampoco para confirmar acciones o
para registrar una incidencia allá donde se produzca; el sistema puede optimizar movimientos
de un auto elevador para reducir los desplazamientos en vacío; puede asignar tareas a más de
un recurso38
.
Transport Management System (TMS). Los sistemas TMS tienen por objetivo la optimización
de los recursos de la empresa destinados a la transportación de los productos. Pueden ser
utilizados para brindar al administrador de la flota vehicular un mayor control de la misma, en
actividades como el seguimiento de programas de mantenimiento y reparación, registros
contables y modelos de reemplazo de los vehículos; otra función de estos sistemas es el
cálculo automatizado de rutas, con el objetivo de optimizar la consolidación de la mercancía39
.
3.6 Importancia del transporte en la Gestión de la Cadena de Suministro.
La función esencial de la logística y la gestión de la cadena de suministro radica en el flujo físico de
mercancías, existen diversas actividades asociadas con la interconexión de procesos entre clientes
y proveedores, o incluso internos a la compañía, la sincronización de los procesos tiene por
objetivo garantizar que el producto se encontrará (físicamente) a disposición del cliente cuando
este lo requiera y además al mejor costo posible, para ello el transporte representa la actividad
clave, ya que constituye físicamente la esencia de la operación, la movilidad de la mercancía.
3.6.1 El transporte como elemento integrador40
.
La administración de transporte es un aspecto crítico y se concibe como un elemento clave para la
adecuada articulación de la cadena de suministro. Para una empresa, la capacidad de entregar
constantemente productos a tiempo, al precio correcto y con la calidad adecuada, afecta
favorablemente la opinión del cliente sobre del servicio. En tal virtud, el transporte requiere ser un
servicio de calidad en términos de seguridad, regularidad, oportunidad, entregas a tiempo y costos,
para ambas partes del proceso.
Como es evidente, las empresas de transporte por si solas no podrán solucionar los problemas
unilateralmente, ya que requiere de contar con el apoyo de los expedidores y destinatarios de la
carga, es decir, requiere que las empresas de transporte, también sean consideradas como
miembros de la cadena de suministro. Se requiere de establecer acuerdos estables entre
prestadores de servicios de transporte y usuarios, buscando una solución general a los problemas
38
http://www.webpicking.com/hojas/leuter01.htm 39
http://www.webpicking.com/hojas/leuter01.htm 40
Jiménez Sánchez , José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UN
NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte. Pgs.169-179.
29
y una reducción de los costos de operación para ambas partes (Ver figura 3.5). Dicha reducción, se
verá reflejado en una mejor calidad de servicios, en una tarifa adecuada y en un mejor precio de
los productos a los consumidores.
3.6.2 Clasificación Técnica Vehicular41
.
Según la Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones máximas
con los que pueden circular los vehículos de autotransporte que transitan en las vías generales de
comunicación de jurisdicción federal, los vehículos se clasifican de la siguiente manera:
Atendiendo a su clase.
Clase Nomenglatura
Autobús B
Camión Unitario C
Camión Remolque C-R
Tractocamión Articulado T-S
Tractocamión Doblemente Articulado T-S-R y T-S-S
Tabla 3.4 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase. Fuente: NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008), pág.9
41
Secretaría de Comunicaciones y Transporte NOM, NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF
del 01 de abril de 2008).
Figura 3.5 Integración del Transporte con los Eslabones de la Cadena de Suministro en las Etapas de Abastecimiento y Distribución.
Fuente: Jiménez Sánchez , José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE
SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte,
México 2002, Pág. 178
30
Atendiendo a su clase, nomenclatura, número de ejes y llantas.
TRACTOCAMIÓN ARTICULADO
Nomenclatura Número de
ejes Número de
llantas
Configuración del
Vehículo
T2-S1 3 10
T2-S2 4 14
T2-S3 5 18
T3-S1
4 14
T3-S2
5
18
T3-S3
6
22
Tabla 3.7 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase “Tractor Articulado“, nomenclatura, número de ejes y llantas.
Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008), pág.10
AUTOBUS ( B )
Nomenclatura Número de
ejes Número de llantas
Configuración del
Vehículo
B2 2 6
B3 3 8 o 10
31
B4 4 10
Tabla 3.5 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase “B”. Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01
de abril de 2008), pág.9
CAMIÓN UNITARIO ( C )
Nomenclatura Número de
ejes Número de llantas
Configuración del
Vehículo
C2 2 6
C3 3 8-10
Tabla 3.6 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase “C”. Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01
de abril de 2008), pág. 10
Las configuraciones T3-S2-R2 y T3-S2-R4 podrán comprender un semirremolque de tres ejes con
eje retráctil, siempre y cuando no se exceda el número máximo de ejes autorizado ni el peso bruto
vehicular máximo para el T3-S2-R2 y T3-S2-R4 respectivamente. En todo caso, dicho eje retráctil
deberá estar levantado durante la circulación del vehículo.
3.7 Coyuntura operativa
En la actualidad se presentan circunstancias que han contribuido a resaltar aún más la importancia
del transporte.
Segmentación de la producción. La especialización de las plantas productivas en la elaboración
de ciertos componentes de un producto final que será posteriormente concluido en una planta de
ensamblaje; o bien la producción de determinados productos que forman parte de la mezcla
comercial de la compañía y por lo tanto están destinados al mismo mercado; son modelos
productivos que representan una importante disminución en los costos de producción gracias a la
generación de economías de escala y la eficiencia de los procesos productivos basada en la
especialización, sin embargo, estos modelos representan un incremento directo en el costo de
transporte, para el caso de la segmentación de la producción debido al incremento de los
desplazamientos intermedios de los componentes previo a la comercialización del producto final, y
32
para el segundo caso debido a la pérdida de oportunidades de consolidación de carga con un
mismo destino geográfico que es enviada desde diferentes plantas. En el diseño de la cadena
productiva debe buscarse un equilibrio entre la reducción de costos obtenida de la segmentación
de la producción y el incremento en los mismos producto del aumento en las necesidades de
transportación que habilite a la compañía para operar en el punto de mayor eficiencia. En la figura
3.4 se presenta la correlación entre los costos de transportación y el grado de fragmentación del
proceso productivo42
.
Sistemas Justo a Tiempo. El concepto Just in Time es una filosofía o cultura que abarca toda la
empresa, orientada a la eliminación sistemática de desperdicios por medio de las funciones
logísticas y de manufactura. Caracterizándose por operar con bajos niveles de inventarios y con los
más altos niveles en materia de calidad y servicio al cliente43
.
La utilización de esquemas justo a tiempo busca mejorar la eficiencia del proceso mediante una
disminución de la cantidad de insumos en inventario, para esto se disminuye el tamaño del lote de
pedido a los proveedores y se aumenta la frecuencia de abasto. Estos sistemas son regularmente
impulsados por las compañías centrales de la cadena, quienes encuentran un ahorro importante
producto de la reducción de costos de almacenamiento y tienen la capacidad de ejercer presión
sobre sus proveedores para garantizar la oportunidad de las entregas; sin embargo, para el resto
de los integrantes de la cadena en dirección a los proveedores, se manifiesta un aumento en la
42
Jiménez E, Propuesta Doctoral “Análisis de las cadena de suministro en el marco de la competitividad internacional, UNAM , México
2000 (documento inédito). 43
http://www.wikilearning.com/articulo/logistica_kaizen-el_just_in_time_y_el_aprovisionamiento/14192-3.2008
Figura 3.4 Relación Entre el Costo y la Fragmentación de la Producción Fuente: Jiménez E, Propuesta Doctoral “Análisis de las cadena de suministro en el marco de la competitividad
internacional, UNAM, México 2000 (documento inédito).
33
incertidumbre de la demanda que obliga a mantener mayores lotes de inventario de producto
terminado provocando un aumento en los costos de almacenamiento, adicionalmente al aumentar
la frecuencia de abasto se produce un incremento en el costo de transporte y una reducción a la
eficiencia por la disminución del tamaño del lote de pedido. Debido a que la compañía central se
vuelve más vulnerable al desabasto, la función del transporte se vuelve crítica, ya que de
retrasarse o interrumpirse el abastecimiento, puede provocarse un paro de la producción que
genera importantes pérdidas financieras para toda la cadena, de tal forma que para el transportista
existe una mayor presión para la entrega a tiempo del embarque. Como todos los esquemas de
gestión de la cadena de suministro, este debe ser diseñado con una visión integral que produzca el
máximo beneficio para todos los participantes.
Sofisticación del mercado de consumo. El incremento en la oferta de productos similares ha
provocado un aumento en las exigencias de los consumidores finales, desde el enfoque de la
logística y particularmente del transporte, esta competencia resalta considerablemente la
importancia de factores como la entrega oportuna y en buen estado del producto; esto a su vez
conduce a los productores a exigir a los transportistas condiciones de servicio más complejas en
cuánto a la calidad de la flota vehicular, estructura tarifaria, calidad del embarque y penalizaciones
mayores por fallas en el servicio44
.
Extensión geográfica de los flujos comerciales. El crecimiento de las compañías en el entorno
competitivo obliga la búsqueda de nuevos mercados para comercializar sus productos, para lo cual
(además del aspecto comercial) debe extenderse la zona geográfica de la distribución, de forma
que permita posicionar los productos al alcance de los consumidores. Esta búsqueda produce dos
efectos: entrega a zonas más lejanas (localidades, países o continentes) y entrega a zonas de
difícil acceso. Lo anterior requiere la estructuración de redes de transporte más complejas que a
nivel estratégico mantengan un equilibrio en el costo-beneficio entre el costo de distribución y la
ventaja competitiva en el servicio; para el transportista se vuelve crítica una adecuada estructura
tarifaria que le permita operar sustentablemente y la definición de un límite de servicio acorde con
su capacidad operativa45
.
Oscilación de los costos de combustible. El combustible representa el insumo más costoso para
la operación del transporte. Considerando que en la actualidad, la gran mayoría de los vehículos
operan con energéticos compuestos a base de petróleo, los transportistas se encuentran
sensiblemente afectados por las oscilaciones de precio de estos combustibles. De tal forma que los
transportistas deben operar buscando esquemas de eficiencia integrales que minimicen el impacto
financiero de esta situación46
.
44
Cudmani Carla, Pauls Federico. La sofisticación del consumo.
http://www.theslogan.com/es_content/index.php?option=com_content&task=view&id=6371&Itemid=99999999. 2008 45
Lacaixa. Anuario Económico de España 2008. Indicadores de Distribución geográfica de flujos comerciales. 2008 46
Alto Nivel. Autotransporte de Carga. http://www.altonivel.com.mx/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=11047. 2008
34
Inseguridad de tránsito. El tránsito representa el proceso de la cadena de suministro de mayor
riesgo de daño físico para la mercancía, este hecho se deriva de dos situaciones, primeramente la
vulnerabilidad de los vehículos a las condiciones del entorno, tales como lluvia, fricción de la carga,
colisiones externas, etc., si bien el embarcador busca minimizar el impacto de esta situación
mediante la utilización de envases y embalajes que brinden protección a la mercancía, el riesgo
prevalece y el proveedor de transporte, por ser responsable de la carga mientras está en tránsito,
es quién debe buscar soluciones o asumir la penalización por los daños. La segunda fuente de
daños potenciales proviene de la delincuencia, que encuentra en el transporte la principal
oportunidad para el robo de la mercancía, esta situación se manifiesta con diferentes
características determinadas por el tipo de carga; los robos al transporte de carga producen
pérdidas significativas a todos los participantes de la cadena, de tal manera que una solución
integral a esta problemática debe surgir de un consenso promovido por los proveedores de
servicios de transporte con un sólido respaldo del sector gubernamental como responsable de
garantizar las condiciones necesarias para las actividades comerciales y el orden público47
.
Proliferación del comercio electrónico. Como se explicó anteriormente en este mismo capítulo,
el comercio electrónico representa una poderosa herramienta para la gestión de la cadena de
suministro, sin embargo, la velocidad con la que se realizan las transacciones electrónicas supera
considerablemente la capacidad operativa para el traslado de la mercancía, de tal forma que la
utilización desproporcionada del comercio electrónico puede producir un efecto perjudicial para la
sincronización de las actividades logísticas que conlleve a un decremento en el nivel de servicio al
cliente producto de la incapacidad operativa para realizar la entrega48
.
47
Ríos Valverde, Claudia. Inseguridad y competitividad en el transporte.
http://www.alianzaflotillera.com/articulos.php?id_sec=4&id_art=200. 2008 48
Instituto Mexicano de Teleservicios. ¿Qué esperar del Comercio Electrónico? http://www.imt.com.mx/recontact/34/esperar.php..
2008
35
Capítulo IV: Elaboración del Diagnóstico.
4.1 Descripción Metodológica.
Según fue definido en el capítulo introductorio del presente documento, el objetivo del proyecto se
basa en la definición de propuestas operativas que contribuyan a la consecución de los objetivos
de costo y servicio de Fletes y Transportes Ruiz (FTR). De tal forma, a continuación se describe la
metodología mediante la cual han sido definidas dichas iniciativas.
Primeramente se llevó a cabo un estudio de los procesos operativos actuales de la empresa. Se
utilizó el Manual de Calidad de FTR como referencia documental y se realizó un proceso de
validación del apego a la realidad operacional con personal interno del área de Staff de Calidad
cuya función es garantizar el cumplimiento de los mismos. Derivado de esta actividad se desarrolló
el esquema operacional y de negocio de la empresa, misma que es de gran relevancia para el
entendimiento del perfil organizacional que habilite el desarrollo de propuestas alineadas con las
necesidades de negocio y que tengan el mayor valor posible para la FTR. Así mismo, mediante el
análisis de los procesos operativos, se identificaron aquellos sub-procesos “clave” que tienen
mayor impacto en los costos y el nivel de servicio de la empresa, es decir, aquellos que por su
aportación al proceso general de negocio representan eslabones estratégicos para el desempeño
de toda la organización. En el mismo sentido, se identificaron las actividades particulares de estos
sub-procesos, de esta forma, mediante un proceso de descomposición y selección, se
prospectaron las actividades susceptibles de ser mejoradas con una mayor retribución al proceso
general.
Como segunda etapa del proceso, se realizará una segmentación cuantitativa de la operación para
identificar qué proporción del negocio completo de la empresa representa la operación Local, qué
es el objeto de estudio de la presente investigación. Cabe mencionar que FTR es una empresa que
opera a nivel nacional, y su principal negocio es el transporte primario de mercancías de la
industria automotriz en la región foránea del país. Un objetivo colateral de este proyecto es la
contribución al desarrollo del negocio local (en la Ciudad de México) de la empresa.
En la tercera fase de la etapa exploratoria de la investigación se recopiló información oficial de la
empresa en lo respectivo al estado actual de los indicadores de Costo y Servicio. Para definir un
punto de partida del proyecto y poder valorar el impacto de las acciones recomendadas en los
indicadores, se consideraron principalmente dos enfoques: a) El estado actual y la evolución
reciente y b) El método de cálculo. Estos aspectos fueron analizados y relacionados con el estudio
previo de los procesos y la operación de tal forma, se presentan conclusiones preliminares
respecto al estado de cumplimiento de dichos objetivos.
36
Con esta breve descripción de la metodología del proceso se detectarán áreas de oportunidad
operativas de mayor impacto en los objetivos de Costo y Servicio, y se estructurará una propuesta
inicial de las iniciativas que contribuirán al cumplimiento de los mismos. De esta forma se habilita la
etapa final de proyecto, consistente en la evaluación cuantitativa y cualitativa de las iniciativas,
desde una perspectiva Costo-Beneficio que posibilite a la dirección de FTR la mejor decisión de las
acciones que desee emprender.
4.2 Evaluación de Procesos Operativos Actuales.
4.2.1 Esquema operacional y de negocio de FTR.
Cómo fue descrito en el capítulo II del presente documento, la empresa Fletes y Transportes Ruíz
(FTR) opera desde el año 1945, iniciando como una empresa familiar, desde entonces ha
manifestado una evolución organizacional que ha conducido su estructura y procedimientos
operativos hasta el estado actual.
El crecimiento de la empresa, desde una unidad hasta las setecientas con las que opera
actualmente, en una mezcla vehicular que incluye Camionetas de 3.5 Tn, Thorton´s,
Tractocamiones, equipos de sujeción y arrastre y plataformas portacontenedores. En este breve
periodo de vertiginoso crecimiento, no solo las necesidades operativas sino también
administrativas, contables, financieras y comerciales han aumentado su complejidad y exigencia.
De tal forma, como parte del proceso de análisis del presente proyecto, resulta de vital importancia
la identificación y selección de los procesos en los cuales se desea intervenir para lograr la mayor
retribución posible, con un impacto benéfico para toda la organización.
La creciente complejidad de las interacciones entre las diferentes áreas de la organización genera
desincronización entre procesos si estos no son adecuadamente planeados y no se cuenta con la
instrumentación adecuada para su coordinación. En opinión de los autores de este proyecto, todo
proceso de análisis organizacional tendiente a obtener un beneficio operativo debe incluir en su
definición un estudio de los procesos de la empresa.
Otro aspecto fundamental para el desarrollo de la organización es el entendimiento del negocio que
opera. En el caso que ocupa a esta investigación, FTR es una empresa prestadora de servicios de
transporte con presencia nacional foránea, metropolitana y fronteriza. Cada segmento de negocio
tiene problemáticas particulares que requieren estrategias de solución específicas. FTR se ha
desarrollado fuertemente en la operación foránea con atención a un importante grupo de clientes
del sector automotriz, teniendo una pequeña participación en la Zona Metropolitana del Valle de
México, se ha detectado como parte de este proyecto, falta de adaptación de los procesos
generales a las necesidades del transporte de mercancías en zonas urbanas. La finalidad de este
37
análisis busca la generación de propuestas que habiliten a FTR para el crecimiento y desarrollo de
su operación Local.
4.2.2 Identificación de procesos operativos clave.
Los objetivos particulares de este proyecto se basan en la mejora de los indicadores de costo y
servicio de FTR, consecuentemente, según fue descrito en el punto anterior, se pretende el
desarrollo de acciones que habiliten a la empresa a un incremento en su participación en la
operación local (Zona Metropolitana del Valle de México).
FTR obtuvo la certificación de calidad ISO 9000 el 26 de Febrero de 2001, de tal forma cuenta con
una estructura documentada de sus procesos, en la Tabla 4.1 se presenta el índice de
procedimientos y su valoración respecto al área de influencia y alcance de este proyecto.
Se destacan el Proceso de Planeación y el Proceso de servicio como altamente relevantes debido
a que en estos se llevan a cabo las actividades de mayor valor agregado para la empresa. A
continuación se describen brevemente49
:
Proceso de Planeación
Son las actividades a realizar por FTR, para identificar los recursos (Unidades,
Operadores, Costos y/o Infraestructura) e información directa de y con el cliente para desarrollar
planes eficaces enfocados a la satisfacción según los requisitos establecidos.
Proceso de Servicio
Son las actividades a realizar por FTR, para desarrollar el servicio según los
requerimientos ya establecidos y los recursos ya identificados, dar el seguimiento correspondiente
según criterios de tiempo establecido e identificar los posibles servicios no conformes para tomar
las acciones correctivas pertinentes.
49 Manual del Sistemas de Gestión de Calidad “MSGC-002”.pdf, versión 12.0, pág. 35-40
38
Área Procedimiento Valoración
Comercialización Planeación de Servicio Altamente Relevante
Operaciones Proceso de Servicio
Mantenimiento Servicio de Mantenimiento
Relevante Comercialización Satisfacción del Cliente
Operaciones Control de Servicio no Conforme
Staff de Calidad
Control de Documentos Externos
No Relevante
Control de Documentos Internos
Control de la Documentación
Métodos Estadísticos de Datos
Mejora Continua
Auditoría Interna
Gerencia General Responsabilidad de la Dirección
Revisión de la Dirección
Sistemas Infraestructura
Recursos Humanos
Ambiente de Trabajo
Seguridad
Recursos Humanos
Compras
Compra de Servicios y Materiales
Selección de Proveedores
Desempeño y Evaluación de Proveedores
Sistemas Infraestructura
Comercialización
Inspección de Ruta
Acción Correctiva
Acción Preventiva
Revisión de Contrato
Tabla 4.1 Valoración de Procedimientos . Fuente: Elaboración propia basado en el Manual del Sistema de Gestión de Calidad y Procedimientos del SGC de FTR.
De la misma forma que los procedimientos, como parte de la documentación de los modus
operandi de la empresa se encuentran las Instrucciones de Trabajo, que describen las actividades
con un nivel de detalle mayor y especifican la forma de interacción entre las áreas. En la Tabla 4.2
se presenta el índice de Instrucciones de Trabajo y su valoración respecto al área de influencia y
alcance de este proyecto.
Se destacan las instrucciones de Alta y asignación de unidades y el Instructivo de Recepción y
entrega de mercancías como altamente relevantes por ser en la que se definen los recursos
operativos para realizar el servicio y en la que se interactúa directamente con el cliente
respectivamente. Lo que las convierte en actividades clave del proceso. A continuación se
describen brevemente ambas instrucciones de trabajo:
39
Alta y asignación de unidades
Es el proceso documentado en Instrucción de Trabajo en la cual se especifican las
actividades necesarias a realizar por el Analista de Inventarios en conjunto con Comercialización y
Operaciones para dar de alta en el Sistema de Tecnología de la Información, las unidades
asignadas a la operación destino, la asignación de la unidad según su número económico al
operador, para brindar el servicio conforme a la cantidad y tipo de unidades requeridas
Instructivo de recepción y entrega de mercancías
Es el proceso documentado en Instrucción de Trabajo en la cual se especifican las
actividades necesarias a realizar por el Ayudante General y/u Operador en la verificación de la
cantidad y estado durante el proceso de carga y descarga en Origen-Destino (Proveedor-Cliente)
de la Mercancía.
Área Instrucciones de Trabajo Valoración
Gestión Vehicular Alta y Asignación de Unidades Altamente
Relevante Operaciones Instructivo de Recepción y Entrega de Material
Fact. y Cobranza Instructivo para la facturación y cobro de cartas porte (facturas y remisiones)
Relevante
Operaciones Instructivo para Accidentes e Incidentes
Gestión Vehicular Incidentes o Accidentes
Recursos Humanos Reclutamiento, Selección y Contratación del personal operativo
Caja Elaboración de talones y otorgamiento de gastos
Seguridad Control de Entrada y Salida de Vehículos
Contabilidad
Elaboración del formato de liquidación de viajes
No Relevante
Otorgamiento y comprobación de gastos de personal administrativo.
Revisión, Programación y Pago a Proveedores
Fact. y Cobranza Instructivo para el control de cartas porte “Remisiones y Facturas”
Coord. Patio Sal
Control de Entradas y Salidas de transporte en patio FTR (Saltillo)
Entrada y Salida de Contenedores
Operaciones
Asignación y seguimiento a contenedores de Exportación de UP (Saltillo)
Inspección de colocación y registro de sellos
Recursos Humanos Reclutamiento, Selección y Contratación del personal administrativo
Seguridad Instructivo para el control de visitantes
Tabla 4.2 Valoración de Instrucciones de Trabajo . Fuente: Elaboración propia basado en las Instrucciones de Trabajo del SGC de FTR.
40
4.2.3 Análisis de procesos clave
En el presente apartado se presenta una descripción de los procesos operativos antes identificados
como relevantes para el negocio. Dicha descripción se complementa con observaciones
particulares e identificación de áreas de oportunidad y riesgo detectadas como parte del desarrollo
de la presente investigación. Se incluyen diagramas de flujo de cada uno de los procesos para
contribuir a la identificación y entendimiento del análisis llevado a cabo y las propuestas derivadas
del mismo que serán desarrolladas a profundidad en el capítulo conclusivo de este documento.
4.2.3.1 Proceso de Planeación del Servicio
Como se dijo anteriormente, este proceso fue resaltado por su alto impacto en el cumplimiento de
los objetivos. Constituye la actividad directamente antecedente a la operación, en esta se lleva a
cabo la asignación de los recursos destinados a la realización del servicio, cabe destacar que dicha
asignación se realiza con base en la información derivada del acuerdo comercial con el cliente
respecto al dimensionamiento del servicio, de esta forma el área de planeación no cuenta con la
información real, sino una estimación prospectiva de los recursos requeridos.
Adicionalmente, se identifica implícitamente al área de planeación como responsable de la
asignación y productividad de los recursos, sin embargo, no se presenta una instancia del proceso
general, en la que se posibilita la realización de modificaciones a la asignación inicial de recursos a
cada servicio, si bien las necesidades operativas conllevan a que estas acciones se realicen, al no
estar explícitamente amparadas en el proceso, se realiza como una excepción, mientras la realidad
operativa requiere que este sea un proceso continu o que motive el intercambio de recursos y
habilite al área de planeación para el cumplimiento de sus objetivos de productividad de los
recursos.
En resumen, se identifican dos actividades de alto impacto en los objetivos de costos de la
organización:
La asignación de recursos basada en la proyección futura de necesidades del servicio.
La falta de un proceso dinámico de intercambio de recursos entre los servicios
En el Diagrama 4.1 se presenta el diagrama de flujo del proceso.
41
Planeación de Servicio
Comercialización Áreas Involucradas Gerencia de Comer.
FIN
1
1
INICIO
Recibo de Solicitud (ANA-LOG) 1
Identificación de recursos
necesarios para el servicio
(ANA-LOG)
2
Confirmación del servicio (ANA-LOG) 3
Inicio del proceso de planeación
(ANA-LOG) 4
Seguimiento y retroalimentación
(ANA-LOG) 7
Reunión con los responsables de las áreas involucradas
(ANA-LOG)
5
Recursos listos para inicio
del servicio (ANA-LOG)
8
Identificar los problemas
no resueltos
(GTE COMER & ANA LOG)
10
Análisis de Productividad (ANA-LOG) 9
Establecer fechas compromiso
(GTES, SUBGTES & ANA COT)
6
Diagrama 4.1 Planeación del Servicio.
42
4.2.3.2 Proceso de Servicio.
Este proceso constituye la realización física del servicio, su interfase con los procesos antecedente
y su retroalimentación. En su etapa inicial se realiza la asignación específica de recursos para
realizar los servicios, tanto materiales como humanos. En esta primera etapa resaltan dos
actividades:
El proceso de verificación de existencia disponible de equipo realizado por el área de
Equipo de transporte, solo especifica una actividad consecuente pare el caso en que sí
existe equipo disponible, pero no para el caso negativo, esto representa una indefinición
del proceso.
La identificación del servicio realizada por el área de Coordinación se lleva a cabo posterior
a la asignación de los recursos, no obstante las características del servicio constituyen
variables fundamentales para la asignación de recursos. La identificación del servicio
debería realizarse previa a la asignación de recursos o incluir una actividad en la que se
redefinan los recursos asignados en caso de ser requerido.
La segunda etapa del proceso constituye la preparación administrativa del servicio y su ejecución,
se destaca la ausencia de una actividad de reacción ante contingencias mayores en la realización
del servicio, es decir, se especifica una actividad de seguimiento del servicio, registro de puntos de
interés y comunicación de inconsistencias; sin embargo no se definen las actividades para el caso
de presentarse contingencias mayores que impidan la continuación del servicio.
Finalmente, en la etapa final del proceso, se especifica una actividad de comprobación de gastos
sin una salida alternativa para el caso en que se presenten irregularidades en dicha actividad.
En el Diagrama 4.2 se presenta el diagrama de flujo del proceso.
4.2.3.3 Proceso de Alta y Asignación de unidades
Este proceso constituye una fuente de gasto muy importante para la operación de la empresa. Se
identifican dos etapas, en la primera se realiza el registro formal de la unidad en el inventario de la
empresa y los trámites legales para iniciar su utilización, en la segunda etapa se procede a la
asignación de los nuevos equipos.
Se destaca principalmente, durante la etapa de asignación de los nuevos equipos, la ausencia de
criterios explícitos que garanticen la asignación objetiva de los nuevos recursos.
En el Diagrama 4.3 se presenta el diagrama de flujo del proceso.
43
Proceso de Servicio
Operaciones Operador Control de Vehículos Procesos Compras-Caja-
Sistemas Recursos Humanos-
Operaciones
INICIO
Identificación de requisitos (ANA - COT) 1
Requerimiento de equipo
(ANA- COT & SUBGTE OPE)
2
Solicita operador (GTE & SUBGTE &
COORD REG) 5
Elaboración de Cartas de Instrucción
(SUBGTE OPER) 8
Entrega de instrucciones
(SUBGTE OPER & SEG) 9
¿Existencia
suficiente?
Asignación de equipo (Aux Inv) 3
2
4
Asignación y Comprobación de Documentos y gastos
(JEF-CAJA & AUX CAJA) 12
Asignación de insumos
(SUBGTE COMP)
4
9
6
Identificación del servicio (GTE & SUBGTE & COORD REG)
7
Verificación de instrucciones
(GTE & SUBGTE & COORD REG)
10 1
Asignación de Operadores
(AUX-RH)
6
Si
No
FIN
Diagrama 4.2 Proceso de Servicio. Fuente: Elaboración propia basado en la Información del SGC
44
Proceso de Servicio
Operaciones Operador Control de Vehículos Procesos Compras-Caja-
Sistemas Recursos Humanos-
Operaciones
FIN
12
Servicios especiales (GTE & SUBGTE 20
Asignación de documentación y gastos (SUBGTE OPER & SEG)
11
Realización del servicio
(OPER) 13
Seguimiento del servicio (SUBGTE OPER &
SEG)
14
Comunicar inconsistencias (SUBGTE, SEGOPER
&OPER)
16 Entrega de material (OPER) 17
Registro de puntos de interés
(COORD EDI)
15
Registrar los servicios (SUBGTE OPER
& SEG)
18 Comprobación de gastos (JEFE CAJA &
AUX CAJA & OPER)
19 12
1
Diagrama 4.2 (Continuación) Proceso de Servicio. Fuente: Elaboración propia basado en la Información del SGC
45
Alta y Asignación de Unidades
Control de Vehículos Operaciones
Diagrama 4.3 Alta y Asignación de Unidades Fuente: Elaboración propia basado en la Información del SGC
INICIO
Recepcion de documentos de la Gerencia Administrativa
(AUX DE INVEN)
1
Comparar No. de serie del equipo con los documentos
(AUX DE INVEN)
2
Asignación de número económico al equipo nuevo
(AUX DE INVEN)
3
Expediente del equipo (AUX DE INVEN) 4
Inventario de equipo (AUX DE INVEN) 10
Rotulación de equipo (AUX DE INVEN) 7
Actualización de
inventario (AUX DE INVE)
11
Solicitud de Equipo (ANA-COT, SUBGTE DE
OPER)
12
¿Existencia equipo en la
operación?
Solicitar la póliza de seguro (ANA DE GV)
5
Trámite de alta del
equipo ante la (SCT) (GV)
6
Colocación de placas y archivo de
documentación (ANA GV)
8
Asignación de documentación y gastos (SUBGTE OPER & SEG)
9
13
Asignación de Equipo al área Solicitante (ANA-INVEN)
13
Aviso al área de operaciones, archivando una copia
(AUX DE INVEN)
14
Entrega de documentación
(ANA-INVEN)
14
Seguimiento a Equipo Asignado
(ANA-INVEN)
15
FIN
Si
No
46
4.2.3.4 Proceso Recepción y Entrega de material
Este proceso constituye la fase mayormente operacional de la organización, especifica las
actividades necesarias para la realización física y específica del servicio. Se presenta como
altamente relevante para los objetivos del presente proyecto debido a su estrecha interacción con
los clientes, es en este proceso en que se define con mayor peso la percepción del servicio por
parte de los clientes. Se destaca la ausencia del concepto de demoras en la definición del proceso,
se trata el caso de faltantes de mercancía y el pago de maniobras, pero no se hace ninguna
consideración respectiva a los tiempos de entrega estandarizados o formalizados con el cliente.
En este proceso se resalta la importancia del monitoreo continuo de su ejecución, en las interfases
de interacción con el cliente se presentan gran cantidad de indefiniciones de responsabilidad que
pueden significar importantes gastos para la empresa, por ejemplo, los faltantes de mercancía, la
definición específica de las responsabilidades representará el pago de la mercancía extraviada y
una falla al servicio con el cliente, de tal forma es de alta relevancia evitar desatenciones en el
proceso que puedan poner en riesgo la credibilidad con el cliente.
En el Diagrama 4.4 se presenta el diagrama de flujo del proceso.
47
Recepción y Entrega de Material
Operador-Operaciones
INICIO
El operador recibe documentos de la carga.
1
Verifica la cantidad de material (Número de
bultos)
3
Verifica que los datos estén correctos
2
¿El material
esta bien?
Recibe el material 5
No recibe material 4
¿Esta libre de maniobras? No carga el material 6
Solicita autorización
7
Permite cargar el material 8
Verifica que se cargue adecuadamente
9
Realiza la sujeción 10
Cerrar puertas (en su caso)
11
Efectúa el viaje
12
Llega a su destino
13
Entrega la documentación
de la carga 14
Verifican condiciones físicas de la carga
15
¿El material llego completo y
sin daños?
Entrega el material
19
Se reporta al área de
operaciones 17
Se reporta al área de
operaciones
20
¿Esta libre de
maniobras? Solicita autorización a
operaciones
18
FIN
Recaba sellos y firmas
de recibido
21
Si
No
Si
No Si
No
Si
No
Diagrama 4.4 Recepción y Entrega de Material Fuente: Elaboración propia basado en la Información del SGC
48
4.3 Segmentación de la Operación.
La clasificación para la Operación del servicio de Transportación; etapa de “Distribución” ya
nombrado en capítulos anteriores está establecida según las condiciones de carácter similar en el
servicio, tomando en consideración los criterios de ubicación del cliente, origen-destino. Aclarar
Se clasifican los clientes en un intento de establecer grupos homogéneos, tomando en
consideración que tengan un comportamiento similar, con el fin de establecer el punto de
organización para la administración y operación de los diferentes servicios que realiza FTR.
Para efectos de esta investigación la Segmentación Operativa se establece según nivelación
tomando en consideración como “nivel 0”, la clasificación por Centro de Trabajo el cual tiene una
relación directa con el Organigrama General “ORG-001” de FTR (Figura 4.1). Cada Centro de
Trabajo se hace responsable de su segmento de clientes, utilizando los recursos apropiados para
realizar el servicio de los cuales son diferentes en cada caso. La Característica del nivel 0 es
equivalente al Transporte Segmentado, con un enfoque Micro de Administración de la Operación y
no del Macro Cadena de Suministro50
.
El “nivel 1” se subclasifica por Oficinas de Coordinación, en la cual se considera que existe
comodidad y mejor servicio a los clientes. Las Oficinas Coordinadoras tienen una relación directa
50
Conceptos de Transporte Multimodal e Intermodal.
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/21/transmultiinter.htm
Diagrama 4.1: Segmentación Operativa.
Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR
49
con los Centros de Trabajo, ya que en la primera se fungen como la parte ejecutora y seguimiento
del servicio y la segunda como la Administración de la Operación. Se encuentran distribuidas en
diferentes partes de la República Mexicana las cuales se enlistan a continuación51
(ver figura 4.1).
México, D.F.
Saltillo, Coahuila
Toluca, Estado de México
San Luis Potosí, San Luis Potosí
Silao, Guanajuato
Veracruz, Veracruz
El “nivel 2” se conforma de la clasificación de las operaciones que se ejecutan en cada una de las
Oficinas Coordinadoras, este se identifica según52
:
Origen-Destino.
51
http://www.ftr.com.mx/home.aspx, 2008 52
Procedimiento Proceso de Servicio “PRGC-7.5-001”.pdf, versión 9.0, pág. 4
Figura 4.1: Localización de Oficinas de Coordinación de FTR.
Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Oficinas Coordinadoras de FTR
50
Numero de Ruta.
Nombre del Proveedor o
Cliente.
4.3.1 Operación Nacional de FTR.
La empresa Fletes y Transportes Ruiz le ofrece a sus clientes una diversidad en servicios los
cuales se describen a continuación.53
Servicios Express.
Son aquellos servicios que solicita el cliente para realizar entregas de manera urgente en un
tiempo mínimo requerido (justo a tiempo).
Rutas Directas Proveedor-Cliente.
Son todos aquellos servicios que la empresa proporciona con unidades completas de auto
transporte asignadas para la recolección y distribución de los diferentes productos del cliente
Programas Justo a Tiempo.
Son servicios que se ajustan a las necesidades del cliente dependiendo de la programación de
entrega para hacerlos llegar en tiempo y forma
Rutas Milk Run
Son aquellas que se realizan efectuando recolecciones de varios proveedores (varios orígenes)
realizando entregas a diferentes clientes (varios destinos) rutas consolidadas
Secuenciales
Son los movimientos que surten constantemente a una planta, realzando un suministro sin fin (cero
inventarios).
Consolidación de Embarques
Son aquellos que realizan una recolección en centros de consolidación y entregan en varios
clientes en diferentes puntos.
Operador Logístico.
Es aquel que la empresa proporciona para cubrir la demanda de unidades cuando esta se ve
rebasada por los requerimientos del cliente.
53
Catalogo de Servicios de la empresa Fletes y Transportes Ruiz
51
Centro de
trabajo México.
SHERWIN WILLIAMS
MÉXICO
DACOMSA
VERACRUZ
HILOS AMERICAN
FLEX AND GATE
FEMSA
CONTRIMODAL
AUTOMETALES
CS CARGA VERACRUZ
UPDS PANTACO
TREMEC
MOTORES/MOPAR
MAGAMEX
JATCO
N0: Segmentación por Centro de Trabajo
N1: Segmentación por Oficina Coordinadora
N2: Segmentación por Identificación del Cliente.
Diagrama 4.1: Segmentación del Centro de Trabajo México.
Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR
La variedad de los servicios que brinda corren en varias partes de la República Mexicana a ello
podemos clasificar las Rutas, por Principales y Secundarios, por la recurrencia de numero de viajes
a realizar en las ya establecidas. La Clasificación grafica de las Rutas se muestra en la figura 4.2,
se observa que se cubre con servicios de transportación desde Baja California Norte hasta Yucatán
y Chiapas, sin embargo la mayor afluencia se cubre en el centro del país de Sur a Norte
Rutas Foráneas: Estas rutas se encuentran divididas en cuatro zonas.
Rutas Locales.: Estas rutas comprenden toda el área metropolitana y el Estado de México.
4.3.2 Operación Local FTR.
La estructura de la Operación Local está constituida tanto por el factor Administrativo y Operativo
del Servicio ya que se cubren los tres niveles de la segmentación, físicamente en el Centro de
Trabajo México (ver Diagrama 4.1).
52
Figura 4.2: Mapa de Rutas FTR.
Fuente: Fletes y Transportes Ruiz S.A. de C.V.
53
La característica de la Operación en la Segmentación a Nivel 2 es que se distingue por el Nombre
del proveedor ya mencionado en el punto 4.3 de este mismo Capitulo en la Identificación del
Servicio.
4.3.2.1 Principales clientes de la Operación Local
Cada uno de los servicios que se realizan en las Operaciones es diferente uno de otro, por las
diferentes características y especificaciones; dentro de las características se considero el Origen y
Destino para sacar el porcentaje de participación de los Servicios Locales en el Centro de Trabajo
México. Para efectos de esta investigación se considera servicio local al que no exceda los 200 Km
de recorrido y que este se cubra en la zona Metropolitana (Distrito Federal, Estado de México).
Nivel 2 Nº Origen-
Destino Total Nº O-D
Foráneo Nº O-D Local
% Participación Foráneo
% Participación Local
Autometales 16 16 0 14.81% 0.00%
Contrimodal 1 0 1 0.00% 0.93%
CS Carga 15 14 1 12.96% 0.93%
Dacomsa 14 14 0 12.96% 0.00%
FEMSA 10 9 1 8.33% 0.93%
Flext and Gate 1 1 0 0.93% 0.00%
Hilos American 5 3 2 2.78 % 1.85%
Jatco 3 3 0 2.78% 0.00%
Magamex 22 18 4 16.67% 3.70%
Mopar 2 2 0 1.85% 0.00%
Pantaco 4 2 2 1.85% 1.85%
S. W. 3 0 3 0.00% 2.78%
Tremec 12 11 1 10.19% 0.93%
TOTAL 108 95 13 86.11% 13.89%
Tabla 4.3 Participación de los Servicios Locales en la Operación Centro de Trabajo México. Fuente: Elaboración propia basado en las Bitácoras de Servicio de Operaciones 2 (Centro de Trabajo México).
44
54
4.3.3 Análisis de rentabilidad de la operación
Como ha sido dicho, la operación de Fletes y Transportes Ruiz se realiza principalmente en las
regiones foráneas del país, realizando servicios de transporte primario para la industria automotriz.
En economía, la rentabilidad financiera o "ROE" (en inglés, Return on equity) relaciona el beneficio
económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro54
.
Basado en la anterior definición, a continuación se presenta un análisis de rentabilidad, basado en
los datos operativos reales proporcionados por FTR, con el objetivo de comparar, evaluar y valorar
la conveniencia de negocio de la operación local con respecto a la operación foránea.
El análisis se realizó basado en datos operativos históricos (bitácora de servicios) del periodo del 1
de enero al 29 de noviembre de 2008, de los tres clientes más representativos de la operación, en
cuanto a la mezcla de servicios requeridos locales y foráneos, a saber:
Femsa
Hilos
Magamex
Análisis de Rentabilidad General:
La operación local se define esencialmente por el radio de distancia en el que opera, si
bien, se presentan diferencias significativas debido a la concentración poblacional y tipo de
distribución que se realiza, para fines del presente análisis se ha considerado el radio de operación
geográfica en kilómetros como el principal parámetro de comparación.
En la gráfica 4.1 se muestra el porcentaje de rentabilidad, calculada como:
Donde:
Rentabilidad.- % del beneficio económico resultado de la operación
Facturación.- Valor monetario acumulado cobrado al cliente por el servicio
Total Gastos.- Valor monetario acumulado del gasto realizado para prestar el servicio
54
http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidad_econ%C3%B3mica
sTotalGasto
nFacturacióntabilidadRe%
55
Se ha expresado el porcentaje de rentabilidad de la operación en función del radio de distancia
geográfica en la que se realiza la operación.
Como se puede observar en la gráfica, se distinguen dos comportamientos:
Zona de rentabilidad Incierta.- En los primeros 450 Km de distancia, entre los cuales se
encuentran la operaciones locales, la rentabilidad se observa altamente inestable, esto
puede atribuirse a la heterogeneidad del mercado, que genera diferencias relevantes en
tarifas y frecuencia de servicio. Adicionalmente, siendo la operación menos desarrollada
de FTR, la distorsión de los datos es un factor que influye en la tendencia de los datos.
Zona de rentabilidad estable.- Como se observa en la línea de tendencia del gráfico, las
operaciones de larga distancia presentan tanto mayor rentabilidad como un
comportamiento más estable, esto es un reflejo de la operación foránea, que siendo la
más desarrollada para FTR, cuenta con un mayor universo de datos que compensa los
efectos derivados de errores de captura y excepciones operativas. De la misma forma,
se muestra un mayor desarrollo de este segmento del negocio.
Gráfica 4.1: Porcentaje de rentabilidad en rangos de kilometraje.
Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR
% de Rentabilidad por grupos de Km
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 600 650 750 800 850 900 950 1000 1050 1150 1250
% Rent
Lineal (% Rent)
Mayor a 500 KmZona de Rentabilidad Estable
Menor a 500 KmZona de Rentabilidad Incierta
Valor: -188%
56
Análisis de rentabilidad por Km.
Con el objetivo de evaluar la rentabilidad de la operación desde distintas perspectivas, a
continuación se presenta un análisis en el que se relaciona la distancia recorrida con la rentabilidad
del servicio. Como puede observarse, evaluado de esta manera la rentabilidad por kilómetro de
viaje recorrido tiene una tendencia creciente conforme los viajes son más cortos. Destacándose
principalmente viajes de hasta 200 kilómetros de recorrido. En el marco del presente proyecto,
cabe destacar que la operación local se realiza en esta zona de influencia. Esta tendencia puede
explicarse, entendiendo la longitud del viaje como un insumo para la prestación del servicio en el
que al incrementarse el volumen de venta disminuye la utilidad por unidad de insumo, sin embargo,
como se verá más adelante, aumenta el beneficio total por evento. Para obtener un beneficio
económico directo producto del incremento en la rentabilidad proporcional por kilómetro de viaje en
los viajes más cortos, es necesario realizar una mayor cantidad de viajes (de alta rentabilidad por
km) para que el ingreso producto del total de kilómetros recorridos contribuya significativamente a
la utilidad total de la empresa.
En la gráfica 4.2 se muestra la rentabilidad, calculada como:
Donde:
Rentabilidad por Kilómetro.- Valor monetario calculado de utilidad por cada kilómetro
recorrido
Facturación.- Valor monetario acumulado cobrado al cliente por el servicio
Total Gastos.- Valor monetario acumulado del gasto realizado para prestar el servicio
Kilómetros Totales.- El total de Kilómetros recorridos para cada promedio de Km
Promedio de Kilómetros Recorridos.- Total de Kilómetros recorridos dividido entre la
cantidad de viajes realizados
Se ha expresado el porcentaje de rentabilidad de la operación en función del radio de distancia
geográfica en la que se realiza la operación.
TotalesKilómetros
sTotalGastonFacturacióKmntabilidadRe
57
Análisis de rentabilidad por evento
Desde otra perspectiva de análisis. Evaluando la rentabilidad por evento (talón) realizado
se observa un comportamiento inverso, los viajes de menor distancia son los que presentan menor
rentabilidad, y esta tiene un comportamiento creciente conforme aumenta la distancia de los viajes.
Continuando con el razonamiento del punto anterior, considerando la distancia como un insumo
para la prestación del servicio medida en kilómetros de viaje, se puede observar que los servicios
de mayor distancia recorrida tienen una rentabilidad por evento mayor, producto del menor impacto
proporcional de los costos de la operación.
En la gráfica 4.3 se muestra la rentabilidad por Talón (viaje) comparada con la rentabilidad
por Km para una serie de operaciones en rangos de 50 Km, calculada como:
Grafica 4.2: Análisis de rentabilidad por kilómetro.
Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR
Rentabilidad X Km
$(10.00)
$(5.00)
$-
$5.00
$10.00
$15.00
$20.00
$25.00
1346
1128
1036 93
387
485
076
964
062
061
456
156
046
841
635
033
530
330
029
528
327
827
123
620
616
114
5 50
Km
Re
nta
bil
ida
d
Rent / Km
Linear (Rent / Km)
50 - 200 KmRadio de Alta Rentabilidad X Km
58
Donde:
RentabilidadKm.- El monto monetario calculado de utilidad por cada kilómetro recorrido
RentabilidadTalón.- El monto monetario calculado de utilidad por cada viaje realizado
Facturación.- Valor monetario cobrado al cliente por el servicio
Total Gastos.- Valor monetario del gasto realizado para prestar el servicio
Kilómetros.- El total de Kilómetros recorridos para determinado rango de Km
Talones.- La cantidad total de viajes realizados para determinado rango de Km
Rentabilidad Comparativa
GENERAL
$(2,000.00)
$(1,000.00)
$-
$1,000.00
$2,000.00
$3,000.00
$4,000.00
$5,000.00
$6,000.00
50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 600 650 750 800 850 900 950 1000 1050 1150 1250
$(10.00)
$(5.00)
$-
$5.00
$10.00
$15.00
$20.00
$25.00
$30.00
Rentabilidad TalónRentabilidad KmLineal (Rentabilidad Km)Lineal (Rentabilidad Talón)
Grafica 4.3: Análisis de rentabilidad comparativa general
Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR
Kilómetros
sTotalGastonFacturacióKmntabilidadRe
Talones
sTotalGastonFacturacióTalónntabilidadRe
59
Análisis de utilización de tipos de vehículo
Como fue descrito en el segundo capítulo del presente documento, FTR opera
básicamente con tres tipos de unidades vehiculares: Tractocamion (TR), Thorton (TT) y Camioneta
(CA). En una evaluación comparativa del comportamiento de la rentabilidad en diferentes
distancias para cada uno de los tipos de vehículo, puede concluirse en cada caso de la siguiente
manera:
Camioneta (CA).- Se manifiesta una rentabilidad decreciente en la medida en que se
hace mayor el rango de kilometraje correspondiente, para el caso de los datos utilizados
para el análisis se detectó una tendencia altamente inestable derivada probablemente
de la irregularidad de la operación con estas unidades.
Thorton (TT).- Se manifiesta una tendencia decreciente en la rentabilidad según se hace
mayor el rango de kilometraje que se analiza, misma que parece estable a pesar de una
leve distorsión de los datos. Esta es la principal área de oportunidad detectada para el
caso particular de FTR, a saber, la explotación de las unidades de tipo Thorton en
radios de kilometraje menores a 200km, operación que muestra una benéfica relación
Costo-Beneficio y actualmente no está siendo explotada fuertemente por FTR.
Tractocamión (TR).- Este tipo de vehículo muestra una tendencia en su rentabilidad
operativa altamente creciente según se incrementa el rango de kilometraje, es el
vehículo de mejor relación Costo-Beneficio para recorridos largos. Así mismo, es la
operación más utilizada por FTR. Se concluye que es un segmento adecuadamente
explotado por FTR.
En la gráfica 4.4 se muestra el porcentaje total de rentabilidad para cada tipo de
vehículo evaluada en rangos de 50 Km, calculada como:
Donde:
% Rentabilidad.- % del beneficio económico resultado de la operación
Facturación.- Valor monetario acumulado cobrado al cliente por el servicio
Total Gastos.- Valor monetario acumulado del gasto realizado para prestar el servicio
nFacturació
Gastosntabilidad 1Re%
60
4.3.4 Conclusiones del análisis
Resumiendo lo observado en el análisis de los datos operativos de la empresa, se puede identificar
un área de oportunidad en la expansión del negocio local realizado con vehículos de mediana
capacidad (thorton), este segmento de la operación manifiesta un alto porcentaje de beneficio
económico en función de los costos operativos implicados en su realización; sin embargo, desde
otro enfoque, la utilidad neta (beneficio puntual) generado en este segmento de la operación es
menor que la correspondiente al transporte de larga distancia con vehículos de gran capacidad,
que es el principal segmento operativo de FTR, de tal manera, para obtener un beneficio
económico total de la operación local, equiparable al de la operación de larga distancia se requiere
un incremento en la cantidad de viajes realizados.
La principal aportación de estas conclusiones para FTR es la visibilidad acerca de cuál es
el segmento más redituable y menos desarrollado de su operación, es decir, el de mejor relación
Grafica 4.4: Análisis de rentabilidad comparativa por tipo de vehículo
Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR
Comparativo.- % Rentabilidad
-30%
-10%
10%
30%
50%
70%
90%
50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 600 650 750 800 850 900 950 1000 1050 1150 1250
Km
CA TR
TT Lineal (TT)
Lineal (CA) Lineal (TR)
Tendencia:
Decreciente - Estable
Tendencia:
Decreciente - Inestable
Tendencia:
Creciente - Estable
Área de Oportunidad
61
costo-beneficio, reiterando, la operación local (menos de 200km) con vehículos de mediana
capacidad (Thorton).
En el capítulo conclusivo del presente documento se presentan una serie de iniciativas
basadas en los resultados obtenidos de este análisis, con el cual se brinda a FTR un marco de
decisión integral que habilite a los funcionarios para emprender las acciones que contribuyan a la
consecución de los objetivos estratégicos de costo y servicio, que es el objetivo general del
presente proyecto.
4.4 Estado actual de los indicadores de Costo y Servicio
4.4.1 Método de cálculo
A continuación se describen los principales indicadores seleccionados para la definición del
estado actual de la empresa, debido a su relación directa con los objetivos de costo y servicio, que
son el objetivo del presente proyecto.
En el área de Operaciones, se destacan:
Mantenimiento
Costos y Servicio
Costos y Accidentes
En el área de Calidad, se destacan:
Efectividad del sistema de gestión de calidad
4.4.2 Últimos reportes de cumplimiento de los objetivos
4.4.2.1 Mantenimiento
El objetivo definido para el área es ingresar el 100% las unidades a mantenimiento preventivo, en
los tiempos establecidos55
.
Los costos de mantenimiento representan un componente significativo de los costos totales de una
empresa de transporte, si bien, el alcance del presente proyecto no justifica la inclusión a detalle de
la estrategia de mantenimiento de FTR, sí se aborda este aspecto general para el análisis del
cumplimiento de los objetivos de costo y servicio de la empresa. Las unidades que tomamos como
referencia son:
Thorton: A cada 25.000 km, B cada 50,000 km, C cada 75,000 .
55
FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones. Pag. 4
62
Camioneta: A cada 10,000 km, B cada 20,000 km.
Algunos de los mantenimientos tipo A que se le dan a la unidad antes de salir a ruta son:
verificación del aceite de motor, amortiguadores, anticongelante, batería, faros delanteros y
traseros, filtro de aceite, filtro de aire, liquido de frenos, llantas, entre muchos otros servicios.
El programa de mantenimiento se elabora de manera mensual los 3 últimos días hábiles de cada
mes se notifica por correo electrónico a los subgerentes de operaciones y coordinadores de
mantenimiento. En la gráfica de la figura 4.3 se ejemplifica que uno de los objetivos principales del
área es que las unidades cumplan con el 100% del mantenimiento, en la gráfica podemos observar
que en Febrero, Mayo, Agosto y se mantuvo hasta Noviembre. Cabe mencionar que los costos,
varían de acuerdo al tipo de servicio requerido y la unidad. Se registra también un decremento del
50% el cual impactó a mitad de abril llegando a 0% y se recuperó en mayo al 100% pero decrece
nuevamente al 67% aproximadamente a mitad de junio y en julio llega a 0%. Esto fue debido a que
el taller no tenía capacidad o los suministros para realizar el servicio o la unidad estuvo detenida
por alguna autoridad. En agosto se logra el objetivo, manteniéndolo hasta septiembre.
4.4.2.2 Costos y servicios
Figura 4.3: Cumplimiento de los objetivos de Mantenimiento
Fuente: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones
MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS
100.0%
50.0%
0.0%
100.0%
66.7%
0.0%
100.0% 100.0%100.0%
0.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AG
OSE
PO
CT
NO
V
OBJETIVO PROGRAMADO REAL PROGRAMADO
63
El objetivo definido para el área es cumplir el 99.0% con las llegadas a tiempo a todos los destinos
en cada ruta56
.
En operaciones de servicios altamente repetitivas es posible obtener grandes ganancias en
términos de eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que
todos los empleados puedan aplicarlas.
El cumplimiento de los compromisos temporales de entrega es junto al precio y la calidad una de
las variables competitivas de FTR.
Como se observa en la gráfica de la figura 4.4,. se cumple con el objetivo del 99% de llegadas a
tiempo a todos los destinos de cada ruta solo en abril se posicionó por debajo del objetivo y
posteriormente se recuperó, inclusive se rebaso al 100% en los meses de enero, marzo y de junio
a noviembre.
Estos resultados se obtuvieron mediante estrategias de servicio y logística que trabajan unidas
para reducir costos, así como disponer de un sistema de operaciones que pueda dar mayor
cobertura y proporcione al cliente un servicio diferenciado. De tal manera que todas las actividades
se realicen en tiempo y forma.
Costos y Accidentes
56
: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones.
Figura 4.4: Cumplimiento de los objetivos de servicio (On Time)
Fuente: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones
ON TIME
100.0%
98.8%
99.6%
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
99.0%
99.3%
100.0%
98.2%
98.4%
98.6%
98.8%
99.0%
99.2%
99.4%
99.6%
99.8%
100.0%
100.2%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AG
OSE
PO
CT
NO
VDIC
OBJETIVO REAL
64
Figura 4.5: Cumplimiento de los objetivos seguridad (accidentes)
Fuente: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de gestión vehicular
ACCIDENTES X EVENTOS
100%
50%
100.0%
200.0% 200.0%
80.0%62.5%
11.1%0.0%
25.0%
0.0%
28.6%
100%
50%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
TOTAL
2007 OBJETIVO 2008
El objetivo definido para el área es Reducir los accidentes 50% en frecuencia y costo.57
La mayor parte de los accidentes son debidos a errores humanos; el mal estado de las calles y las
fallas del vehículo. Como se observa en la gráfica: el primer semestre del año l tuvo un incremento
considerable.
En la empresa se toma el criterio de si son responsables o no del percance, si lo son entonces si
cuenta como accidente, sea cualesquiera la magnitud del accidente, lo más importante es el costos
que generen los mismos entre o no la poliza del seguro y la frecuencia.
Como se muestra en la gráfica de la figura 4.5. En el segundo semestre del año se logro el 0% de
accidentes.
Este resultado también se obtuvo en buena parte por la realización del mantenimiento
programado que se le realiza a las unidades.
4.4.2.3 Efectividad del Sistema de Gestión de Calidad
57
: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones.
65
Figura 4.6: Efectividad del Sistema de Gestión de Calidad
Fuente: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de Staff de Calidad
Efectividad del Sistema de Gestión de Calidad
10
16 15 1510
18
610
100
6.7 8.011.3 11.3
5.09.0
4.5 5.0
60.7
0
20
40
60
80
100
120
Revisi
ones
Sorpre
sa
Auditoria
s In
tern
as
Revisi
ón d
e Queja
s Clie
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Curso
s De In
ducción
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GC
Curso
Audito
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os
Revisi
ón d
e La D
irecc
ión
Junta
de C
alidad
Auditoria
De S
eguimiento
Avanc
eTota
l
% PROGRAMADO % AVANCE
El objetivo definido para el área es Lograr el 100 % de efectividad del Sistema de Gestión de la
Calidad en el 200858.
Revisiones sorpresa el porcentaje programado fue de 10% logrando el 6.7%, esto con la finalidad
de conocer si se están ejecutando debidamente las actividades que corresponden a cada área.
Auditorias interés: logrando el 8%, es decir, la mitad del 16% programado, se detectó que en
algunas áreas no se realizaban los procedimientos establecidos.
Revisión de quejas Cliente: del 15 % se logro el 11.3%. La mayoría de las quejas de los clientes
están relacionadas con la garantía de la entrega.
Para el curso de inducción SGS: se avanzo en un 11.3% de lo estimado por:
En el curso de auditores internos: obtenemos un avance del 5%
En Revisión de la dirección el % programado es 18% obteniendo un avance del 9%
Juntas de calidad se tiene como resultado un avance del 4.5% siendo el porcentaje de 6%
Llegando a un resultado general del 60% esto debido al tiempo de implementación, por lo tanto el
objetivo necesita ser más alcanzable.
4.4.3 Conclusiones del estado actual de los indicadores
58
FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de Staff de Calidad
66
Los indicadores son herramientas que nos ayudan a conocer el estatus de las actividades
que se realizan en el proceso, estos están regidos por objetivos particulares un objetivo.
En este caso estamos analizando 4 indicadores
On time : El objetivo principal es entregar en tiempo requerido por el cliente lo cual
permite obtener, mayores ventajas competitivas. Es importante mantener el
método de trabajo, estandarizando las mejoras.
Accidentes x Eventos: Aun cuando los resultados fueron buenos y el objetivo
alcanzado es importante reforzar los conocimientos en cuanto al reglamento vial
con algunas platicas periódicas para beneficio del operador.
Mantenimiento Preventivo: Es importante evitar que las unidades se queden sin
mantenimiento porque no se dispone de los suministros requeridos, por lo tanto
almacén debe anticipara sus requisiciones para una mejor planeación en el área
de compras. También otro punto sería que el taller extienda el horario de servicio.
Solo cuando sea necesario.
Sistema de Gestión de Calidad: De acuerdo al comportamiento y resultado de la
gráfica podemos concluir que el sistema está en su proceso de maduración es
decir esta implementado avanzando hacia el objetivo. Los procesos de Auditorias
se deberían reforzar organizando cursos de sensibilización con la participación y
máxima implicación de los involucrados. La revisión de quejas al cliente es una
fuente de información para tener una visión exterior de cómo se ve la empresa y de
esta forma mejorar el servicio.
67
Capítulo V: Propuesta Operativa.
5.1 Descripción General de la Propuesta.
Según fue definido en el capítulo introductorio del presente documento, el objetivo del proyecto se
basa en la definición de propuestas operativas que contribuyan a la consecución de los objetivos
de costo y servicio de Fletes y Transportes Ruiz (FTR). De tal forma, se determinó el estado actual
de FTR aplicando diversas técnicas de análisis de la información.
.Para describir las iniciativas se pone como marco inicial el proceso que conformaría el mismo. Se
presenta la metodología a aplicar en función de la Planeación Estratégica y la Administración por
Objetivos (APO), describiendo como se conforma cada actividad a realizar y los factores a
considerar para el buen funcionamiento de la misma.
También se agrega una iniciativa de procedimientos para el área de operaciones de FTR, está se
desarrolla a partir de los existentes que se consideraron como relevantes con un direccionamiento
importante a las Operaciones del Centro de Trabajo México de tal manera que haya un estándar en
la logística del Genérico de las Operaciones.
5.1.1 Metodología en Base a la Planeación Estratégica y la APO
Como ya se mencionó en la descripción, la metodología que se define y clarifica a continuación se
basa en la mera aplicación de la Planeación Estratégica y la APO donde este último lo definimos
como la técnica de dirección de esfuerzos a través de la Planeación y Control Administrativo
basado en el principio de que, para alcanzar los resultados, FTR necesita antes definir y clarificar
en que negocios está actuando y a donde pretende llegar59
. Para definir y Clarificar este punto,
primero partimos de:
La Alta dirección debe.
A. Determinar si los parámetros estratégicos existentes (Pilares de FTR) están en relación
directa a los negocios en que actúa y a lo que se quiere lograr a largo plazo. Se detalla que a
largo plazo nos referimos a cinco años, mediano plazo a tres años y a corto un año. Para el
desarrollo de los Objetivos Generales se debe de considerar los Pilares determinados
finales.
B. Desarrollar el Proceso de la Planeación Estratégica60
(ver figura 5.1), se explica la realización
de cada paso.
1. Definir los Horizontes de tiempo. Los datos generales de FTR se especificaran en
el grado que se determine; deben de estar a conocimiento del personal.
59
www.universidadabierta.edu.mx. 2009 60
Amaya Amaya, Jairo, Gerencia Planeación y Estrategia, Primera Edición, Universidad Santo Tomas, pag 23
68
2. Principios Corporativos: La misión y visión; estos dos puntos se van a conformar
en su base de el conjunto de valores, creencias y las normas que regulan la vida
de la empresa. Se va a partir de los grupos de referencia, estos se deben de
seleccionar tomando en consideración la sociedad, el estado, la familia, clientes,
proveedores, colaboradores, dueños o accionistas. Este punto FTR lo tiene bien
definido, sin embargo hay que tomar en consideración la vigencia de los mismos,
para ello se puede considerar la elaboración de matriz axiológica, apoyado de la
definición de cada principio en el grupo de referencia.
3. Diagnostico Estratégico: FTR debe de identificar y sabes dónde se encuentra hoy,
a ello y para el apoyo al análisis de la Alta dirección en determinar las estrategias
a aplicar para alcanzar los objetivos, se desarrolla un análisis sistemático que
facilitará la adecuación de las amenazas y oportunidades (condiciones externas)
Figura 5.1 Proceso de Planeación Estratégica. Fuente: Amaya Amaya, Jaime, Gerencia Planeación y Estrategia, Primera
Edición, Universidad Santo Tomas, pag 43
Definición de Horizontes de Tiempo Datos Generales de FTR
1
Principios Corporativos Misión y Visión
2
Diagnostico Estratégico Análisis DOFA ¿Dónde estamos hoy?
Matriz DOFA
3
Direccionamiento Estratégico ¿En dónde queremos estar?
Objetivos Estratégicos (Objetivos Generales)
4
Plan Estratégico y Operativo(s) ¿Qué se va a realizar para lograr los objetivos? Objetivos Estratégicos (Objetivos Generales)
5
Monitoreo Estratégico ¿Cuál es el nivel de desempeño y los logros del proceso?
Índices de Gestión.
6
69
con las fortalezas y debilidades (condiciones internas) desarrollando la
herramienta de matriz DOFA61
,tomando en consideración que es una
herramienta de la Planeación Estratégica. La importancia de desarrollar las
matrices recae en el enfoque que se le puede dar desde una visión externa.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CONDICIONES INTERNAS
CONDICIONES A ANALIZAR PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO
FORTALEZAS
1. Adquisición 2. de Unidades
0.03 3 0.09
3. Mantenimiento Preventivo en tiempo y forma
0.09 4 0.36
4. Existencia de Tecnologías de Información
0.05 3 0.15
5. Capacitación continua al Personal 0.05 3 0.15
6. Segmento de Mercado definido 0.08 4 0.32
7. Infraestructura adecuada 0.08 4 0.32
8. Llegadas a tiempo 0.095 4 0.38
9. Bajo porcentaje de rechazos 0.095 4 0.38
DEBILIDADES
1. Falta de efectividad en los Procesos 0.09 1 0.09
2. Baja participación en el mercado local 0.08 2 0.16
3. Falta de incentivos para los operadores 0.03 2 0.06
4. Alto Costo en el servicio de Transporte 0.07 1 0.07
5. Cumplimiento medio en los Acuerdos Internos.
0.08 2 0.16
6. Baja rentabilidad en la Operación Local 0.08 1 0.08
TOTAL 1 2.77
61 Item , pag 43.
CALIFICACIÓN
1= debilidad mayor
2= debilidad menor
3= fuerza menor
4= fuerza mayor
TOTAL PONDERADO
4 - Valor máximo
2.5 - Promedio
1 - Valor mínimo
4= fuerza mayor
70
RESULTADO CONDICIONES INTERNAS
Se arroja un resultado de 2.77, lo que significa que la empresa es fuertemente interna pero se
deben superar las debilidades que tiene la empresa para ser sólidamente fuertes.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CONDICIONES EXTERNAS
CONDICIONES A ANALIZAR PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Empresa certificada con ISO 9001:2000 0.09 4 0.36
2. Buenas relaciones con los clientes 0.1 3 0.30
3. Calidad de servicio al cliente 0.1 3 0.30
4. Competitividad en Tarifas 0.1 4 0.40
5. Apego a la NOM-012-SCT-2-2008, sobre pesos y dimensiones máximas autorizadas para el autotransporte.
0.05 4 0.20
AMENAZAS
1. Inflación 0.12 1 0.12
2. Altos precios del petróleo 0.08 2 0.16
3. Decremento de la participación del Sector Automotriz en el mercado
0.14 1 0.14
4. Entrada de nuevos competidores 0.12 2 0.24
5. Crecimiento menor del mercado 0.1 2 0.20
TOTAL 1 2.42
RESULTADO CONDICIONES EXTERNAS
El resultado en la aplicación MEFE es de 2.42 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades
de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de trasporte de carga. Gracias a su respuesta se
puede hacer frente a las adversidades que se presenten externamente.
1= amenaza mayor
2= amenaza menor
3= oportunidad menor
4= oportunidad mayor
71
MATRIZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA)
Fortalezas f 1. Adquisición de Nuevas Unidades f 2. Mantenimiento Preventivo en tiempo y forma f 3. Existencia de Tecnologías de Información f 4. Capacitación continua al Personal f 5. La segmentación del mercado es buena f 6. Tiene buena infraestructura f 7. Llegadas a tiempo f 8. Bajo porcentaje de rechazos
Debilidades d 1. Falta de efectividad en los Procesos d 2. Necesidad de una mayor participación en el mercado local d 3. Falta de incentivos para los operadores d 4. Alto Costo en el proceso de Transporte d 5. Nivel de Servicio Interno medio d 6. Baja rentabilidad en la Operación Local
Oportunidades o 1. Empresa certificada con ISO 9000 o 2. Buenas relaciones con los clientes
o 3. Calidad de servicio al cliente o 4. Competitividad en Tarifas o 5. Apego a la NOM-012-SCT-2-2008, sobre pesos y dimensiones máximas autorizadas para el autotransporte.
Estrategias FO
- Mejorar continuamente los procesos operativos mediante el aprovechamiento de la Norma, así como la máxima utilización de las unidades disponibles. (f1,f2,f6,o1,o5)
- Desarrollar propuestas de servicio al cliente para incrementar la participación en el mercado, manteniendo sus buenas relaciones. (f5,f7,f8,o2,o4)
- Mantener la calidad de servicio al cliente, mediante la actualización de las tecnologías de información. (f3,f4,o3 )
Estrategias DO
- Fomentar y actualizar nuevos procesos operativos, aprovechando la competitividad de la empresa. (d1,o4,o5)
- Aumentar la calidad de servicio al cliente, atendiendo sus necesidades mismo, que ayudará a incrementar la participación en el mercado (d2,o2,o3)
- Motivar a los empleados, así como comunicarles acerca del SGC para crear un mayor rendimiento de servicio interno (d3,d5,o5)
- Apoyarse en la Norma de pesos y dimensiones para crear medidas de seguridad y reducción de costos. (d4,d6,o5)
Amenazas a 1. Altos precios del petróleo a 2. Entrada de nuevos competidores a 3. Crecimiento lento del mercado
Estrategias FA
- Utilizar los recursos con los que cuenta la empresa para crear y reflejar una buena imagen y así hacer frente a los nuevos competidores y al medio ambiente externo que rodea a la empresa. (a2,a3)
- Desarrollar mejor capacidad tecnológica. (f1,f2,f3,f4,a2,a3,)
Estrategias DA
- Crear técnicas de negociación con los clientes para reducir el costo de transporte. (d2,d4,d6,a1)
- Motivar a los empleados a generar lluvia de ideas, mostrándoles que tienen voz y voto dentro de la empresa, para hacer frente al medio ambiente que rodea a la organización. (d1,d3,d5,a2,a3)
72
4. Direccionamiento Estratégico: Establecer los Objetivos Generales tomando en
consideración los Objetivos logrados y/o no en el periodo 2008 y la tendencia de
cumplimiento conforme a los pilares en años anteriores.
Establecidos los Objetivos Generales, cubriendo lo que se desea alcanzar, después de
establecidos FTR debe:
Difundir al personal.
Los representantes de área desarrollaran los objetivos que se desea alcanzar por
departamento.
Se correlacionarán los objetivos de área con los generales, La propuesta para este punto
es:
o Relación directa relevante
o Relación directa poco relevante
o Relación Indirecta
Se espera que haya un mayor porcentaje de participación de los objetivos de área con una relación
directa relevante, en caso que no sea así, es de importancia que se revisen y en su caso de
reestructuren las actividades anteriores de la planeación estratégica.
Deben de considerar que el termino objetivos de la empresa es impropio, ya que. Los objetivos de
la empresa llámense generales o de área representan en realidad, los propósitos de los individuos
que ejercen el liderazgo62
.
Después de la determinación y correlación de los objetivos se deben de identificar los indicadores y
parámetros de medición, para lo cual se deben de contestar las siguientes preguntas63
.
¿Qué debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
62
www.universidadabierta.edu.mx), pag 2, 2009 63
http://www.valoryempresa.com/archives/lecciones/leccion5/gestion_indicadores1.htm, 2008
73
La relación directa entre el objetivo y el indicador, se muestra en el figura 5.2. Después de haber
definidos los Indicadores, los responsables de las áreas deben de clasificarlos, conforme a:
Indicadores de cumplimiento, evaluación, eficiencia, eficacia y gestión en función a lo que se quiere
lograr.
Para los Objetivos con relación directa relevante se deben de formular Indicadores de Gestión ya
que son claves para manejar los procesos relacionados, los demás indicadores, sirve como apoyo.
Para la determinación del parámetro, solo hay que identificar en que unidad de medida se va a
presentar el indicador (avance en los objetivo).
5. Plan Estratégico y Operativo(s): Desarrollar los Planes de Acción: En este punto la
propuesta se enfoca en que FTR determine los recursos y actividades a realizar y
su medio de control para el logro de los objetivos estipulados, sean generales o
de área.
6.
Para cubrir este punto se considera que los recursos se deben de clasificar en:
Información.
Actores o Responsables.
Procesos
Información:
Identificar la información propia o externa que apoyara al personal para medir los avances.
Figura 5.2 Relación de Objetivo e Indicador Fuente: http://www.valoryempresa.com/archives/lecciones/leccion5/gestion_indicadores1.htm
74
Actores o Responsables:
Para este los representantes de cada área deben de desarrollar el cuadro de mando. El cuadro de
mando deberá de estar formado por el Objetivo, el o los indicadores que aplican, el responsable en
la realización de las actividades y la periodicidad en que se va a medir. En el rubro responsable es
de importancia que se ponga el nombre del puesto y no del personal por la posible rotación que
puede haber.
Procesos:
Se identifico en el Capítulo VI conforme al análisis del punto 4.2.2 que dentro de los procedimientos
establecidos hay actividades al aire o no se encuentran estipuladas posibles actividades claves;
por tal motivo para la aplicación de este punto se recomienda que se clasifiquen los procesos en
Administrativos, Negocio y Soporte además de tomar en consideración la clasificación de los
procedimientos relevantes para modificar o incluir actividades y responsabilidades. A apoyo a esta
actividad se indica en la figura 5.3 la forma de Documentación del Proceso.
Figura 5.3 Documentación del Proceso. Fuente: Elaboración Propia
Producto necesario
para iniciar el
proceso
Producto(s) que
salen del proceso
Organización, área o
persona del que
viene el producto.
Organización, área o
persona a la que se le
entrega el producto.
75
Debe de haber una relación directa con los responsables y la información para los procesos y
todos los procesos tienen que estar relacionados.
Dentro de la determinación y análisis de los procesos FTR debe de identificar y estipular los
controles considerando todas las etapas del proceso clasificadas en:
Controles de Inicio.
Controles de Proceso
Controles de Producto.
Para la identificación de las posibles actividades claves y que no se encuentran estipuladas se
recomienda mapear los procesos por medio de la diagramación utilizando la simbología básica.
7. Monitoreo Estratégico: Para determinar el nivel de desempeño y el logro de los
procesos se debe determinar los periodos de evaluación y revisión
La aplicación de esta metodología permitirá identificar puntos de oportunidad para previsiones y
fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente, independiente del plazo que se trate, largo,
mediano o corto plazo.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo
que no se controla no se puede gestionar64
Cabe señalar que la metodología propuesta no podrá ser aplicable y funcional, si no existe en
primer término la participación y compromiso se la alta dirección.
5.1.2 Propuesta de Nuevos Procedimientos para el área de Operaciones.
Se presenta a continuación la propuesta de los Procedimientos de Operaciones que tiene una
relación directa a las Operaciones de Centro de Trabajo México, los cuales tiene el nombre de:
Asignación de Viaje.
Arribo de punto de carga con el cliente.
Descarga y Entrega de material.
Material faltante o dañado en la entrega de la mercancía.
64
http://www.valoryempresa.com/archives/lecciones/leccion5/gestion_indicadores1.htm, 2008.
76
5.1.2.1 Título: Asignación Del Viaje
OBJETIVO: Describir las acciones a realizar en el proceso de asignar el viaje solicitado por un
cliente.
RESPONSABLE NUMERO ACTIVIDAD
Despachador 1.0 Ingresa al sistema REST En la opción de despacho de viajes
2.0 Asigna los recursos necesarios para poder realizar el viaje (Operador, Equipo motriz, Equipo de arrastre)
3.0 Se asigna y se captura el numero de carta porte
4.0 Se hace el calculo del kilometraje del viaje
5.0 Se deposita el combustible necesario para realizar el viaje de acuerdo al kilometraje establecido
6.0 Asigna gastos para poder realizar el viaje
Operador 7.0 Recoge documentación para realizar el viaje
8.0 Pasa a caja para recoger los gastos del viaje
Cajero 9.0 Entrega el efectivo de acuerdo a la hoja de gastos
Operador 10.0 Se dirige a patio para salir de viaje
Control de equipo 11.0 Realizan el inventario físico del equipo que esta saliendo a viaje (EIR)
77
5.1.2.2 Título: Arribo Al Punto De Carga Con El Cliente
OBJETIVO: Describir la actividades a realizar en el proceso de carga en las instalaciones del
cliente
RESPONSABLE NUMERO ACTIVIDAD
Operador 1.0 Llega a las instalaciones del cliente
2.0 Se identifica con la credencial de la empresa y su R-Control
Cliente 3.0 Conforme a sus procedimientos permite el acceso
Operador 4.0 Se reporta en el área de embarques
Área de embarques 5.0 Informa al operador rampa asignada y hora de posicionamiento
Operador 6.0 Enrampa equipo en el lugar destinado
Área de embarques 7.0 Realiza el embarque conforme a sus procedimientos
Operador 8.0 Revisa que no existan daños durante la carga
9.0 Revisa que el embarque este completo vs documentos
10.0 Firma los documentos que amparan la carga
Área de embarques 11.0 Entrega al operador documentos de la carga
Operador 12.0 Informa al supervisor de tráfico de FTR que lo han terminado de cargar
13.0 Sale de las instalaciones del cliente a viaje
78
5.1.2.3 Título: Descarga Y Entrega De Mercancía
OBJETIVO: Describir las actividades a realizar en el proceso de descarga y entrega de la
mercancía
RESPONSABLE NUMERO ACTIVIDAD
Operador 1.0 Llega a la dirección de descarga mencionada en su carta porte
2.0 Enrampa el equipo en el lugar asignado
Consignatario 3.0 Revisa documentos de la mercancía
4.0 Realiza la descarga de la mercancía en presencia del operador
5.0 Verifica si existe algún faltante o daño de la misma
5.1 En caso de que exista algún faltante o daño aplica el procedimiento correspondiente
5.2 En caso de que no existe faltante o daño de la mercancía finaliza la descarga
Operador 6.0 Recibe documentos de viaje (evidencias)
7.0 Valida cada una de las evidencias
8.0 Revisa si fueron entregadas todas la evidencias
8.1 En caso de que hayan sido entregadas todas la evidencias finaliza el procedimiento
8.2 En caso de que no hayan sido entregadas todas las evidencias avisa al supervisor de tráfico de FTR
Supervisor de Tráfico 8.3 Avisa al área de servicio a clientes de FTR del faltante de evidencias al operador
Servicio al cliente 8.4 Contacta al cliente para solicitar el apoyo de las evidencias faltantes
Consignatario 8.5 Entrega las evidencias completas
79
5.1.2.4 Título: Material Faltante o Dañado En La Entrega De La
Mercancía
OBJETIVO: Describir las actividades en el proceso de material faltante o dañado en la entrega de
la mercancía
RESPONSABLE NUMERO ACTIVIDAD
Consignatario 1.0 Informa al operador del faltante o daño de la mercancía detectado durante la descarga
Operador 2.0 Atiende el informe del cliente 3.0 Solicita una revisión al
encargado de recibo de la mercancía
4.0 Cuando es reporte de faltante y se encuentra durante la revisión se da por terminado el proceso
5.0 En caso de que no se encuentre la mercancía faltante o mercancía dañada se da aviso al supervisor de trafico
Superviso de trafico 6.0 Toma nota del faltante o de la mercancía dañada
7.0 Informa al área de servicio a clientes de la incidencia
Servicio a clientes 8.0 Informa al clientes del faltante o daño de la mercancía
Consignatario 9.0 Conforme a sus procedimientos realiza el reclamo del faltante o el daño a FTR
Servicio a clientes 10.0 Informa al supervisor de trafico que habrá una penalización por parte del cliente hacia FTR
Supervisor de trafico 11.0 Solicita al operador un reporte de la falta de mercancía o el por qué del daño
Operador 12.0 Llena el reporte de daños Supervisor de trafico 13.0 Analiza el evento y determina
la sanción para el operador
80
CONCLUSIONES
En el planteamiento inicial del proyecto se estableció como hipótesis la existencia de una
divergencia significativa en el cumplimiento de los objetivos de Costo y Servicio. El presente
proyecto tiene como finalidad la detección de alternativas operativas, acciones correctivas y
reforzamiento de buenas prácticas que contribuyan al cumplimiento de dichos objetivos.
A continuación se listan una serie de observaciones y recomendaciones derivadas de la
investigación. Después de haber realizado el análisis de los registros, controles, y la información
proporcionada por la empresa FTR se pudieron determinar los siguientes puntos:
Se establecieron los procesos de negocio, las actividades y personas que las ejecutan para
identificar las áreas de oportunidad, de acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa.
Después de hacer el análisis de los procesos operativos de FTR se detecto como área de
oportunidad la incursión de procedimientos operativos adecuados que se incluirán en el
manual de calidad.
Los puntos vitales de este trabajo, el primero es logística área de servicio que coordina en
tiempo y forma la entrega al cliente, de acuerdo a los resultados obtenidos con las
diferentes técnicas de investigación utilizadas se puede comentar que cumple con las
entregas a tiempo de acuerdo al requerimiento del cliente.
Dentro de la planeación de servicio al cliente la entrega en tiempo y forma esta
considerada como altamente relevante, gracias a esto se puede proporcionar un servicio
diferenciado y competitivo.
FTR como proveedor de servicio debe mantener costos competitivos y servicio
diferenciado para cubrir las necesidades del cliente y disipar los temores que puedan
surgir. De este modo también se consideran los clientes potenciales.
El análisis de rentabilidad nos ayudo a conocer que una de las áreas de oportunidad son
las rutas de menos de 450 Km es importante promover la frecuencia del servicio mejorando
los tiempos de entrega y manteniendo los costos con una coordinación de recursos.
Se analizaron los segmentos de negocio en los que se divide FTR. Se detectó que la
utilidad más conveniente para FTR hoy en día, es la de tener mayor participación en el
rubro de la distribución local en el DF.
La empresa tiene un compromiso con la seguridad de sus empleados y el cuidado de
sus clientes debido a eso se cuenta con una política de responsabilidad la cual
específica que siempre que una unidad esté involucrada en un percance, tenga o no la
81
responsabilidad. Se considerara como accidente para los registros de la empresa
Dentro del proceso de recepción de y entrega de mercancías se considera relevante
contar con instructivo para accidentes e incidentes ya que es importante reforzar los
conocimientos del tema.
Es sistema de Gestión de Calidad es otro de las directrices del trabajo que se realizo.
Ya que los resultados nos indicaron una mejora escalonada, de acuerdo a cada uno de
los objetivos estratégicos. El sistema tiene su propio tiempo de implementación, es
importante sensibilizar al personal para que realice sus actividades con una mayor
calidad, es decir eficientemente, en beneficio propio, de la empresa y por supuesto del
cliente.
Es recomendable realizar juntas informativas para que el personal conozca los
resultados del trabajo grupal que realizan, de esta forma se les proporcionara un
reconocimiento o en su caso se darán las indicaciones para mejorar el trabajo De esta
forma están recordando constantemente que las personas son las que hacen crecer la
empresa.
82
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