supervicion eficaz 1

7/26/2019 SUPERVICION EFICAZ 1

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por TECSUP

Supervisin EficazSupervisin EficazSupervisin EficazSupervisin Eficaz

Cmo lograr una supervisinde excelencia

Unidad 1


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Cmo lograr una supervisin de excelencia

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Tecsup. (2015). Cmo lograr una supervisin de excelencia (unidad 1) enSupervisin Eficaz.Lima: Tecsup.

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Tecsup. Cmo lograr una supervisin de excelencia (unidad 1) en Supervisin

Eficaz.Lima: Tecsup, 2015.


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Cmo lograr una supervisin

de excelencia

nd icendicendicendice

Introduccin ......................................................................................................... 4

Objetivos .............................................................................................................. 5

I. La perspectiva de la supervisin moderna ....................................................... 6

1.1.La misin del supervisor ............................................................................ 6

1.2.Funciones del supervisor ........................................................................... 6

II.Desarrollo de habilidades: el xito en la supervisin ........................................ 8

2.1.Plan de accin ........................................................................................... 9

2.2.Cuestionario: Cun creativo soy? ........................................................... 10

III.Pautas para una supervisin eficaz................................................................ 12

3.1.Excelencia en mi trabajo ........................................................................ 14

3.2.Excelencia en las relaciones con mis subordinados ............................. 15

IV.Liderazgo de la excelencia en el supervisor .................................................. 18

4.1.Principios de un lder de excelencia ........................................................ 18

4.2.La ventana de Johary .............................................................................. 19

V.Resumen de conceptos bsicos ..................................................................... 20

VI.Ejercicios resueltos ........................................................................................ 21


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Introduccin

El trabajo de los supervisores modernos es absorbente, desafiante y gratificante.

Una buena supervisin reclama conocimientos, habilidades y previsin. El xito delsupervisor en el desempeo de sus funciones determina el xito o el fracaso de losprogramas y objetivos de una organizacin.

Cuando el supervisor funciona como es debido tiene que desdoblar su actividad en elseguimiento de los principios de la accin que ejerce y la aplicacin de los mtodos ytcnicas de la supervisin.

En este captulo consideramos dos aspectos fundamentales:


Pautas para una supervisin eficaz.


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Objetivos

Explicar quines son los superiores y qu aspectos se debe tener en cuenta

para lograr el desarrollo de habilidades en el desempeo.

Identificar y describir algunos de los factores que ayudan a lograr el xito en

la supervisin.

Ilustrar con casos prcticos los aspectos ms importantes del captulo.


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I. La perspectiva de la

supervisin moderna

La labor del supervisor moderno ha dado un giro de 90 grados debido a la innovacin

tecnolgica y a los cambios en los valores humanos que ha experimentado lahumanidad a lo largo de la historia.

1.1.1.1.1.1.1.1. La mLa mLa mLa mis inis inis inis in ddddelele le l ssssuperv isoruperv isoruperv isoruperv isor

El supervisor, es un lder o conductor de hombres que acta como un mediador

hbil entre la alta gerencia y los trabajadores en general; debiendo ser un buenplanificador lleno de ingenio y creatividad, as como una buena fuente de

conocimientos tcnicos y administrativos.

1.2.1.2.1.2.1.2. FuncionesFuncionesFuncionesFunciones ddddele le le l ssssuperv isoruperv isoruperv isoruperv isor

Entre las funciones del supervisor, podemos considerar las siguientes:

La funcin deLa funcin deLa funcin deLa funcin de llllder del grupo:der del grupo:der del grupo:der del grupo:

Responsabilidad de dirigir a un grupo de personas, de solucionar susproblemas y de llegar a un acuerdo acerca de las medidas necesarias que

debe tomar el grupo.

La funcin de enlace:La funcin de enlace:La funcin de enlace:La funcin de enlace:

Comunicarse con otros individuos y grupos en representacin del suyo.

LaLaLaLa ffffuncin de compartir informacin:uncin de compartir informacin:uncin de compartir informacin:uncin de compartir informacin:

Divulgar informacin dentro del grupo.

La funcin de innovador:La funcin de innovador:La funcin de innovador:La funcin de innovador:


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Desarrollar y contribuir al desarrollo de nuevas ideas.

La funcin de delegar:La funcin de delegar:La funcin de delegar:La funcin de delegar:

Decidir cul es el trabajo que deber realizar cada miembro del grupo.

La funcin de manejar conflictos:La funcin de manejar conflictos:La funcin de manejar conflictos:La funcin de manejar conflictos:

Responder y enfrentarse a las situaciones difciles y a los problemas dedisciplina que surgen dentro del grupo.

La funcin de instructor:La funcin de instructor:La funcin de instructor:La funcin de instructor:

Capacitar y poner en marcha programas de entrenamiento de sus subalternos.


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II.

Desarrollo de habilidades:

el xito en la supervisin

El proceso de desarrollo es de desafo, pero tambin de retribuciones.

Para poder lograr su desarrollo como supervisor usted debe estar preparado ymotivado para aceptar, y reconocer la necesidad de cambio:

Cambio de actitud

Cambio de conocimiento

Cambio de habilidad

Hay ciertas fuentes en las que se pueden encontrar oportunidades para adquirirconocimientos, desarrollar habilidades y actitudes, entre ellas podemos mencionar:

Su experiencia personal, en lo que se refiere a manejar problemas y situacionescomo parte de su trabajo normal

Observar, las actuaciones de otros supervisores y desarrollar modelos prcticosapropiados

Intercambiar ideas con otros supervisores

Leer

Asistir a cursos

Si usted, desea sobrevivir y triunfar como supervisor, debe estar dispuesto a aceptarla responsabilidad de manejar su propio desarrollo. Para ello:

Tome conciencia de sus necesidades de desarrollo

Establezca objetivos en determinado perodo de tiempo

Identifique oportunidades

Controle y revise su progreso

El x i to en la superv is inEl x i to en la superv is inEl x i to en la superv is inEl x i to en la superv is in

Los supervisores deben poseer ciertas caractersticas que determinarn el xito ofracaso de la supervisin. Algunas de ellas podran considerarse rasgos personales de

cada individuo. Sin embargo, como conductas pueden tambin ser aprendidas.


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La primera de ellas es la orientacin hacia la eficiencia. Esta caracterstica se traduce

en la bsqueda constante del aumento de calidad del trabajo que el personal produce,pero sin incrementar los insumos.

Otro aspecto importante para el supervisor es el dominio de s mismo. Este rasgo

conduce a aplicar el concepto costo - beneficio a su grupo de trabajo y a laorganizacin en general. Por ello, antes de expresarse o de actuar con base a susnecesidades o deseos personales buscar el beneficio de la organizacin.

Por otro lado, los supervisores eficientes no pierden la calma cuando alguien los

critica verbalmente o los ataca agresivamente. Por el contrario, siempre tratan deencontrar una explicacin racional.

La franqueza o espontaneidad es tambin una caracterstica tpica de los supervisores.Ellos tienen la habilidad para expresarse con libertad y mucha facilidad, de modo que

demuestran seguridad en s mismos al expresar sus sentimientos y opiniones.

As mismo, mantienen la objetividad ante cualquier dificultad. La objetividad es lahabilidad en una persona para mantenerse ecunime y juzgar los hechos con unaactitud racional, considerando los puntos de vista de los dems. Una habilidad muynecesaria en su trabajo.

Un concepto importante que conocen y utilizan est relacionado con el uso del poderde grupo. El empleo del poder de grupo es el uso de formas de influencia, como las

alianzas, las redes, las coaliciones y los equipos, para sacar adelante el trabajo. Otra

herramienta importante si tenemos en cuenta que el objetivo es mejorar la eficienciadel trabajo.

Por ltimo, los supervisores eficientes se preocupan por los efectos que las accionesde una persona con autoridad tienen sobre las personas que los rodean.

2.1.2.1.2.1.2.1. Plan dPlan dPlan dPlan deeee aaaaccinccinccinccin

Concntrese en las necesidades de desarrollo que usted haya identificado.Elabore un plan de accin, que constituya la base para mejorar su gestin.

Resuelva las siguientes interrogantes:

1. Escriba tres funciones del supervisor que usted considere que necesitadesarrollar en su persona:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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2. Qu piensa hacer por su propia cuenta para mejorar?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Qu tipo de ayuda necesitar de otras personas relacionadas a sutrabajo?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Explique la forma de revisar su progreso?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________

2.2.2.2.2.2.2.2. CCCCuest ionar iouest ionar iouest ionar iouest ionar io :::: Cun creat ivo soyCun creat ivo soyCun creat ivo soyCun creat ivo soy????

Marque con un aspa la columna que describa su forma de ser.

Tabla N 01

NuncaNuncaNuncaNuncaAlgunasAlgunasAlgunasAlgunasvecesvecesvecesveces

ConConConConFrecuenciaFrecuenciaFrecuenciaFrecuencia

SiempreSiempreSiempreSiempre

1. Estoy consciente de que dependo de

mis subordinados en mi trabajo.

2. Soy paciente, no supongo que lagente quiere y puede hacer las

cosas.

3. Soy explcito al dar una orden.

4. Doy reconocimiento necesario a mi

gente.

Excelencia en el trabajo con mis subordinados


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5. Comparto mis ideas con missubordinados, teniendo en cuenta elresultado final.

6. Entiendo claramente las expectativasde mis subordinados.

7. Aprovecho la participacin y escuchosugerencias.

8. Evalo a mi gente de acuerdo a susresultados.

9. Tengo el hbito de motivarme a m

mismo y a mis subordinados.

10. Doy asesora permanente a mi gentey la capacito sobre la marcha.

Fuente:Fuente:Fuente:Fuente: Elaboracin propia


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III.Pautas para una

supervisin eficaz

1.

Oriente sus esfuerzos a obtener resultados:

Piense siempre en resultados.

Planifique sobre la base de resultados

Entrene a su personal para obtener resultados.

Los resultados se obtienen a travs de la gente.

2. Defina sus objetivos

Fjese objetivos importantes para usted y concentre todos sus esfuerzos para

lograrlos. Los objetivos deben ser muy claros y deben construir retos concertados.

3. Busque siempre la excelencia:

Usted y todos sus subordinados.

No acepte mediocridades.

Busque incesantemente el mejoramiento de sistemas, procedimientos, mtodosy actitudes; involucre a sus trabajadores en este afn.

Exhiba permanentemente inters por la productividad.

4. Trabaje sobre asuntos importantes:

No gaste su tiempo en asuntos de poca importancia.

Concntrense en asuntos que afecten los objetivos y resultados

Aplique la famosa Ley de Pareto.

Desarrolle su capacidad para orientarse hacia retos vitales.

5. Tenga presente que su gente y su empresa esperan un lder :

No se crea un amo, sino un conductor. Cree el ambiente adecuado.


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Impulse a otros a la accin.

Acepte opiniones. Recuerde que las ideas se exponen, no se imponen.

El liderazgo resulta en gran parte del acertado uso de la autoridad, el poder y

la influencia que tienen todo jefe.

6.

Supervisin efectiva, significa tomar decisiones oportunas y correctas:

Tomar decisiones es la primera y principal responsabilidad.

La supervisin es accin y no reaccin; el supervisor hace que las cosassucedan.

D valor a la opinin de los grupos.

No basta la decisin, asegrese de la ejecucin.

7. Trate los problemas como sus adversarios.

Nunca trate todos los problemas al mismo tiempo. Pngalos en lnea, haga un ranking, priorice y atquelos uno por uno.

8. Maneje su tiempo cuidadosamente:

El supervisor debe tener una gran sensibilidad respecto al tiempo.

Sea exigente con la puntualidad.

Delegue.

Organice su trabajo.

La extensin del horario del ejecutivo no siempre refleja eficiencia, muchas

veces la jornada excesiva es indicador de incapacidad para delegar.

9. El supervisor debe ser un gran vendedor:

Venda eficiente y oportunamente sus ideas, sus planes sus propuestas;preprese siempre con un slido sustento tcnico y econmico.

10.Exjase a s mismo:

Ms que competir con los dems, luche con usted mismo para ser mejor cada

da. Procure enriquecer y ejercitar sus conocimientos permanentemente.

Trate de conocer sus debilidades y corregirlas.

Aprenda a escuchar.

Nunca se termina de aprender.

11.Lo ms importante, delegue:

La delegacin, no slo es una necesidad, es un arte.

Hay que saber qu se debe delegar.

La delegacin es un voto de confianza para el subordinado, pero tambin debeser un reto a su capacidad.


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Una delegacin le permite desarrollar a sus subordinados y le deja a usted eltiempo adecuado para hacer otras cosas importantes.

3.1.3.1.3.1.3.1. ExcelenciaExcelenciaExcelenciaExcelencia eeeennnn mmmmiiii tttt rabajorabajorabajorabajo

Instrucciones:Instrucciones:Instrucciones:Instrucciones: Lea con cuidado cada una de las siguientes preguntas y marquecon un aspa la columna que describa su forma de actuar.

Tabla N 02


NuncaNuncaNuncaNuncaAlgunasAlgunasAlgunasAlgunasvecesvecesvecesveces

ConConConConfrecuenciafrecuenciafrecuenciafrecuencia

SiempreSiempreSiempreSiempre

1. Soy positivo ante nuevos retos que

son oportunidades para mi ascenso.

2. Enriquezco mi trabajo y doy ms de loque se espera de m.

3. Atiendo todos los asuntos aunquesean desagradables.

4. Aporto ideas, incluyendo acciones

concretas, para implementarlas.

5. Ofrezco en lugar de pedir, es mi

hbito personal.

6. Averiguo directamente qu se esperade mi trabajo, no supongo.

7. Sirvo con autenticidad, sin ser servil.

8. Formo parte del equipo y me siento

integrado.


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3.2.3.2.3.2.3.2. Excelencia eExcelencia eExcelencia eExcelencia ennnn llllasasasas rrrre lac ioneselac ioneselac ioneselac iones cccconononon mmmmisisisis ssssubord inadosubordinadosubordinadosubordinados

Cuadro N 03

NuncaNuncaNuncaNunca AlgunasAlgunasAlgunasAlgunasvecesvecesvecesveces ConConConConfrecuenciafrecuenciafrecuenciafrecuencia SiempreSiempreSiempreSiempre

1. S reconocer mis errores, cuando meequivoco.

2. Soy amable an a pesar de la presin

3. Expreso adecuadamente mis sentimientosnegativos y no humillo.

4. S escuchar a mis subordinados y les doy

tiempo.

5. Acepto a la gente como es y no larechazo, porque no es como yo quisiera.

6. Constantemente regreso a mis orgenes,para comprender mejor a missubordinados,

7. Promuevo la autonoma de missubordinados y estimulo la iniciativa.

8. Fomento el espritu de compaerismo.

9. Ante el conflicto, mantengo la menteabierta y promuevo soluciones.

10. Tengo capacidad de perdn a los errores

de mis subordinados.

11. Soy emptico con mis subordinados ycomprendo su mundo de significados.



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1. Una vez que haya terminado de contestar las reflexiones de las dosevaluaciones, sume verticalmente para obtener el total de respuestas para

cada opcin y anote los resultados debajo de cada columna.

2. A continuacin multiplique el resultado de cada columna por el valorindicado por el profesor.

ActividadActividadActividadActividad


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LLLLos secos secos secos secretos para ser l derre tos para ser l derre tos para ser l derre tos para ser l der

Cul es la misin en la vida? Cmo va actuar para lograrlo? Qu accionesCul es la misin en la vida? Cmo va actuar para lograrlo? Qu accionesCul es la misin en la vida? Cmo va actuar para lograrlo? Qu accionesCul es la misin en la vida? Cmo va actuar para lograrlo? Qu accionesconcretas piensa realizar para realizar su objetivo?concretas piensa realizar para realizar su objetivo?concretas piensa realizar para realizar su objetivo?concretas piensa realizar para realizar su objetivo?

Imagine por un momento, que alguien lo detiene en la calle y le pregunta: Oiga, ustedqu piensa lograr de la vida? Cul es su objetivo en lo personal?

Como padre de familia, qu piensa realizar? En un trabajo, qu espera usted paramejorar su empresa? Y, finalmente en tono ms severo le reclamar y a la nacin y almundo qu le piensa usted en vida entregar?

Tales planeamientos son fundamentales en la vida, para contestarnos nosotros mismospara qu existo?

Al abordar el tema secreto de los lderes de excelencia inevitablemente tenemos quellegar a su esencia ms profunda cul fue el mayor impulsor en su existencia? Porqu sus vidas fueron fructferas? Qu explicacin podramos encontrar para justificarsu entrega ms all de cualquier limitacin, prisin, persecucin, humillacin y muerte?Encontramos un comn denominador en todas ellas, una misin, un ideal porqueluchar, un sueo tan poderoso que los rebas a ellos mismos y los desafi para lograr

vencer lo que para otros era imposible.

La gran diferencia entre el ser ordinario y extraordinario es, por supuesto, lo queaparentemente es gramtica el extra, pero que en la practica es la marca indeleble

entre lo comn y lo excelente, la misin, el distintivo de los seres magistrales. Lafuente de energa y de valor ms importante no proviene de vitamina alguna elenergtico ms importante pero de qu sirve la mejor y excelente misin si no seconvierte en acciones concretas que le dan expresin prctica a los ideales?

La expresin real de los sueos son las acciones, es cuando revelamos la autnticanaturaleza de nuestras intenciones. La fortaleza o debilidad de nuestros ideales tantoespacio y reflexin a la importancia que tiene el encontrar por nosotros mismosnuestra misin.

El profundo vaci en que vive la mayora de la juventud en el mundo, se debefundamentalmente a este vaco existencial, el cual lo tratan de llenar con drogas,alcohol o sexo, convirtindose en sonmbulos y espectadores de la vida einconscientemente se han convertido en autistas, sin fin alguno.

Maana la despertar, pregntese Cul es mi meta el da de hoy?

........................

TomadoTomadoTomadoTomado dededede:::: Compromisos para ser lder - Miguel A. Cornejo.


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IV.Liderazgo de la

excelencia en el

supervisor

La historia ha sido y seguir siendo escrita por lderes; bsicamente se consideran trestipos de lderes en toda sociedad humana:

ElElElEl Lder nLder nLder nLder naturalaturalaturalatural,,,, que nace con cierto carisma y dones que le permiten un grado de

influencia innata sobre los dems.

El LderEl LderEl LderEl Lder ccccircunstancialircunstancialircunstancialircunstancial,,,, aquel que por el simple hecho de tener el poder para resolverproblemas adquiere influencia en los dems.

El LderEl LderEl LderEl Lder ccccoooognoscitivognoscitivognoscitivognoscit ivo, aquel que ha sido entrenado sistemticamente para ser lder.

4.1.4.1.4.1.4.1. Pr inc ip ios dPr inc ip ios dPr inc ip ios dPr inc ip ios deeee uuuunnnn llll derderderder ddddeeee eeeexcelenciaxcelenciaxcelenciaxcelencia

Los lderes de excelencialderes de excelencialderes de excelencialderes de excelencia, son personas que reconocen que el poder radica enlos dems, que en sus subordinados est la fuerza para llevar la empresa aldestino que ellos han elegido. Sin embargo, es importante resaltar que no existe

una tipologa de lder, pues ellos se dan en todas las razas, tamaos ypersonalidades; no obstante, a travs de diversas investigaciones, se ha

encontrado cierta similitud de actitudes que definen a un lder de excelencia.

Visin, tiene una claridad absoluta de lo que quiere lograr.

Pasin, entusiasma a sus seguidores y es perseverante.

Integridad, es profundamente sincero.

Confianza, el lder se la gana con integridad y congruencia.

S Reinventa constantemente, busca siempre el desarrollo de suspotencialidades.

Son Comunicadores de significados, son vendedores de ideas, de

significados, los buenos lderes cautivan


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(I) Pblica

Lo que yo y los demsconocemos de m.

No son solamente buenos administradores, no solamente administran coneficiencia los recursos materiales y econmicos, sino que manejan capitales

emocionales.

Es un desobediente del sistema, busca siempre el cambio de un bien porun bien mayor.

Superacin constante: saben que el autoconocimiento es un proceso detoda la vida.

4.2.4.2.4.2.4.2. LaLaLaLa vvvventanaentanaentanaentana dddde Joharye Joharye Joharye Johary

Es una matriz desarrollada por dos cientficos norteamericanos, Joseph Luft yHarry Inghan, que permite tener un mayor conocimiento de nosotros mismos yfacilitar el trabajo en equipo. Se basa en los siguientes principios:

El conocimiento de s mismo se encuentra almacenado en las personas.

La interaccin de las personas en grupos de trabajo permite compartir losconocimientos de s mismos y de los dems.

El uso de esta herramienta en el trabajo en equipo, dentro de un ambienteadecuado, permite desarrollar la creatividad y generar nuevosconocimientos.

(II)Ciega

Lo que yo no conozco de m,pero los dems s.

(III)Secreta

Lo que solo yo conozco de m.

(IV)Oculta

Lo que yo no conozco y los

dems tampoco.


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V.Resumen de conceptos

bsicos

El sEl sEl sEl supervisor:upervisor:upervisor:upervisor:

Es un gua o lder de sus hombres, con una serie de funciones y responsabilidadesbien definidas por lo que, es necesario e importante desarrollar en forma permanentesus habilidades.

SugerenciasSugerenciasSugerenciasSugerencias:

Es importante tener siempre presente las pautas o sugerencias brindadas, para poderdesarrollar una supervisin eficaz.

LiderazgoLiderazgoLiderazgoLiderazgo::::

El lder es un conductor de hombres. Si bien es cierto, no existe una tipologa de lder,pues ellos surgen en todas las razas y culturas, s existen ciertas caractersticascomunes en todos los grandes lderes de la historia, que se brindan para ser tenidas

en cuenta.


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VI. Ejercicios resueltos

Responda en forma breve las preguntas que se formulan:

1. Mencione dos de las funciones del supervisor:

a) ____________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________

2. Mencione tres pautas para alcanzar una supervisin eficaz:

a) ____________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________

c)

____________________________________________________________________

3. Mencione 2 principios de un lder de excelencia:

a) ____________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________

4. Qu caracteriza un lder cognoscitivo?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

5. Grafique la ventana de Johary.


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Soluc inSoluc inSoluc inSoluc in

1. Dos de las funciones del supervisor son:

a) La funcin de lder del grupo.

b) La funcin de innovador.

2. Tres pautas para alcanzar una supervisin eficaz son:

a) Oriente sus esfuerzos a obtener resultados.

b) Busque siempre la excelencia.

c) Supervisin efectiva significa tomar decisiones operativas y correctas.

3.

Dos principios de un lder de excelencia son:

a) Visin

b) Integridad

4. Un lder cognoscitivo, es aquel que ha sido entrenado sistemticamente paraser lder.

5. La ventana de Johary muestra 4 ventanas de la personalidad:

(I) Pblica (I I) Ciega

(III) Secreta (IV) Oculta


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CCCCaaaasosososo 1: 1: 1: 1 : E l caso de la invest igacin de act i tudesEl caso de la invest igacin de act i tudesEl caso de la invest igacin de act i tudesEl caso de la invest igacin de act i tudes

Mire, Toms, le dijo el gerente de personal al supervisor del taller de mantenimiento,como puede ver, nuestra ltima investigacin de las actitudes de sus empleados sitaa su departamento en el lugar ms bajo de la lista. La ltima vez que hicimos el anlisisdijo que estaba seguro que la investigacin estaba equivocada, o que los resultadosse vean afectados por uno o dos amargados, pero han pasado ya tres aos y siguenocupando el ltimo lugar.

Toms guard silencio y observ el informe de resultados de la investigacin. Porsupuesto los datos confirmaban lo dicho por el gerente, los empleados de sudepartamento estaban muy por debajo del promedio de la empresa en lo que serefera a sus reacciones a las exigencias de trabajo, las relaciones entre lossupervisores y los empleados, lo adecuado de las comunicaciones, posicin y el

reconocimiento. Por otra parte, sus actitudes hacia las condiciones de trabajo y supago eran tan buenas como las del resto de la compaa.

Desde luego, sigui diciendo el gerente de personal sus empleados no se quejandel pago, ni de las condiciones de trabajo. Cmo se explica eso?

Es fcil respondi Toms: esos tercos se interesan slo por el pago y cmo no levan a gustar las condiciones de trabajo? La compaa les puso nueva iluminacin y unventilador el ao pasado. Lo nico que me sorprende, es que todava no hayanencontrado este ao alguna otra cosa de qu quejarse.

Toms sigui diciendo: Debo admitir que no mimo a los empleados de midepartamento, pero por qu debo hacerlo? No son nios, debo ponerle una medallaa un montador de tubos porque logra hacer una buena junta de vez en cuando?

Si no me mantuviera detrs de esos tipos, dentro de poco fallara toda la planta, es ascomo me la paso todos los das, verificndolo todo sin parar, no se puede confiar en laactualidad en que un trabajador haga algo bien, sobre todo cuando la oficina centrallos trata con guante blanco. No me extraa que no tenga xito en su concurso depopularidad.

a)

Por qu cree que Toms tiene esos sentimientos hacia dicha investigacin?

b)Hasta qu punto estima que los resultados de la investigacin reflejan bien elmanejo por Toms de las relaciones con sus empleados?

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