sugerencias para el mejoramiento en los procesos de
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SUGERENCIAS PARA EL MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS DE TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGÍA ENTRE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES Y LA INDUSTRIA.
MARIA CAROLINA SALAZAR PARDO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
PREGRADO
BOGOTÁ, D.C.
2004
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SUGERENCIAS PARA EL MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS DE TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGÍA ENTRE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES Y LA INDUSTRIA.
MARIA CAROLINA SALAZAR PARDO
Proyecto de Grado para optar al titulo de Administradora.
Asesor
RAFAEL AUGUSTO VESGA FAJARDO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
PREGRADO
BOGOTÁ, D.C.
2004
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GLOSARIO
Los conceptos a continuación presentados, son los propuestos en el último taller regional, Criterio para la
Normalización de Indicadores de Innovación Tecnológica en América Latina: Hacia un Manual Regional, que
a su vez se basa en el Manual de Oslo, documento de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico, que pretende estandarizar las variables e indicadores asociadas a la medición del impacto de la
innovación como resultado de actividades de investigación y desarrollo y transferencia tecnológica1.
Actividades Innovativas: incluyen diseño, adquisición de tecnología incorporada y no incorporada al capital y
comercialización. Está incluida dentro de las actividades de innovación junto con proyectos de I+D y
capacitación tecnológica.
Competitividad: “Se manifiesta en cuatro direcciones aún cuando la posición competitiva es revelada en flujos
comerciales y se puede cuantificar en la prueba ácida de la fortaleza competitiva (capacidad de penetrar
mercados y mantener la posición en éstos lo que finalmente refleja esta fortaleza). 2.) La fortaleza competitiva
en flujos comerciales manifiesta tanto la competitividad en precio como la estratégica ("factores no precio",
como la calidad y diseño, oportunidad y servicio, redes de mercado y marcas). A su vez, mientras que la
competitividad en productividades es el determinante fundamental de la competitividad en precio, vía la
competitividad en costos, la competitividad en capacidades afecta tanto la competitividad en precio como la
competitividad estratégica. 3.) La competitividad en capacidades, la cual aparece así como el eje de la dinámica
de la competitividad, está determinada por los procesos de acumulación de capital en un sentido amplio:
incluye no sólo el capital físico, sino también las diversas formas de capital social, como el capital humano, el
capital conocimiento y el capital institucional-organizacional”2. La competitividad estará dada en función de:
flujos comerciales (ventas) mantenimiento del mercado tradicional y capacidad de penetración a nuevos
mercados, productividad, y el capital social y físico.
Desarrollo tecnológico: concepto que es considerado más amplio que la innovación, ya que incluye todas
aquellas acciones llevadas a cabo por la firma tendientes a poner en práctica conceptos, ideas y métodos
necesarios para la adquisición y asimilación de nuevas tecnologías, sin que esta sea necesariamente una
innovación tecnológica en el sentido estricto, lo cual se debe reflejar en el desempeño de la empresa.
Innovación Tecnológica: determina una tipificación de la innovación que incluye innovación de productos,
innovación de procesos, cambios en formas de organización y gestión del establecimiento, cambios en la
organización y administración del proceso productivo y cambios en el empaque y ensamblaje.
1 OECD (1997), Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, "Manual Oslo", Eurostat. Pp
40-54.
2 Chica, R. (Universidad de los Andes),Jaramillo, H. (COLCIENCIAS), Lugones, G. (Instituto de Estudios Sociales de la Ciencia y la Tecnología (UNQUI), Salazar, M. (Consultora independiente). (s.f.). Criterio para la Normalización de Indicadores de Innovación Tecnológica en América Latina: Hacia un Manual Regional. P.p. 25. Recuperado el 15 de abril de 2004, del Sitio Web de la Office of Science and Technology de la OAS:http://www.science.oas.org/ricyt/Biblioteca/Documentos/critnorm.doc
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Innovación en Productos y Procesos: son todas aquellas decisiones y desarrollos científicos, tecnológicos,
organizacionales, financieros y comerciales que se llevan a cabo al interior de la empresa y dentro de los cuales
se incluye la innovación en nuevos conocimientos y en general actividades emprendidas con el fin de
implementar productos o procesos nuevos o mejorados al interior de la firma. De esta manera las In son el
resultado de aquellos tipos de actividades de innovación que resultan exitosas.
I+D: involucra las actividades realizadas en la organización para generar conocimiento aplicable a mejorar o
innovar en procesos o productos. Algunas personas consideran que el concepto de I+D implica continuidad en
estas actividades.
Proyectos de I+D: comprenden el trabajo creativo emprendido sistemáticamente para incrementar el acervo de
conocimientos, y el uso de este conocimiento para concebir nuevas aplicaciones. Puede incluir el desarrollo de
prototipos y plantas piloto. Un proyecto de I+D puede ser de investigación básica, aplicada o de desarrollo
experimental.
Transferencia de tecnología: implica principalmente un flujo de conocimiento, infraestructura, recursos y/o
capacidades; de una entidad a otra3 (universidad-entidad externa), con el fin de ser utilizados en procesos o
productos innovadores dentro de empresas del sector productivo.
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0. INTRODUCCIÓN
En este proyecto de grado se estudiarán los procesos de transferencia de tecnología
integradores de la academia y el sector productivo; específicamente para el caso de la
Universidad de los Andes. Se identificarán los grupos de investigación que más han tenido
relación con el sector productivo; que han transferido productos o procesos industriales
innovadores, resultado de asesorías, consultorías o investigaciones; financiados,
patrocinados, acompañados o adquiridos por alguna empresa. Se determinarán las
particularidades de dichos procesos y se sugerirán mejoras en el desarrollo, la
administración y la gestión de los proyectos entre la Universidad y la Industria, con la
intención de que se aumente el impacto y la frecuencia de las transferencias entre las
entidades externas del sector productivo y la Universidad de los Andes.
La transferencia de tecnología, para este estudio, implica un flujo de conocimiento,
infraestructura, recursos y/o capacidades de una entidad a otra4 (universidad-entidad
externa), con el fin de ser utilizados en procesos o productos innovadores dentro de
empresas del sector productivo.
Los actores institucionales determinantes en la relación universidad-industria y en la
transferencia de tecnología entre estas dos esferas son: las empresas (PYMES o grandes
empresas) que generalmente financian parcial o totalmente los proyectos (usuarios o
clientes), las entidades promotoras públicas o mixtas (como cofinanciadores) y la
universidad.
Los grupos o centros5 de investigación son los que tienen a cargo la responsabilidad de
desarrollar los proyectos y en muchos de los casos también juegan un rol de intermediarios
entre las dos organizaciones. Los anteriores actores se relacionan con el fin de transferir un
4 Ministerio de Comercio Exterior. (1999). Política Nacional para la Productividad y la Competitividad. Bogota, Colombia: Cambio para Construir la paz. pp.23. 5 Los Centros de Investigación son grupos grandes de investigación, o entidades que agrupan varios grupos de investigación dentro de ellas y coordinan sus labores.
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recurso (tecnología, conocimiento, equipo o know how). El desarrollo y comercialización
de productos con alto contenido tecnológico, las patentes o licencias, la innovación en
procesos o productos, y las relaciones cooperativas (retroalimentación o cooperación) son
opciones para sacarle provecho económico a los resultados de las investigaciones.
Para que las relaciones de transferencia ínter-organizacionales universidad-industria con
fines comerciales se den, es necesario realizar un proceso formal entre la Universidad y la
entidad externa, que legalice y ponga claros los términos a los que cada una de las partes
involucradas se compromete. Estos procesos son determinantes para que la relación sea
fluida, ya que pueden agilizar o limitar el desarrollo de los proyectos. Por lo tanto se
identificarán y caracterizarán las actividades involucradas en los procesos de transferencia
tecnológica, con el fin de hacer sugerencias sustentadas en la situación actual. El
interrogante que pretendo resolver con mi proyecto es: ¿Qué aspectos deben ser
mejorados o modificados en los procesos de investigación, consultoría y/o asesoría de
la Universidad de los Andes para lograr mayor impacto en la industria?
La respuesta a este interrogante se da por medio de una propuesta para mejorar los
procesos, construida a partir de la metodología de mapas estratégicos. El aumento en la
frecuencia de este tipo de procesos, en la innovación y competitividad de las empresas, y la
continuidad de las relaciones, son los parámetros que se utilizarán como referencia para
construir la propuesta y medir el aumento del impacto. Las sugerencias para mejorar los
procesos de transferencia de tecnología entre la Universidad de los Andes y la Industria se
plantearan a partir del modelo y la metodología expuestos por Kaplan y Norton en su libro
“Strategy Maps”6.
0.1 OBJETIVO GENERAL:
• Identificar las particularidades y los factores determinantes de los procesos de
transferencia tecnológica entre la Universidad de los Andes y la Industria, con el
propósito de sugerir alternativas que permitan mejorar estos procesos, y afianzar
dicha relación e incentivar la innovación dentro de la empresas; para que la Universidad
tenga más impacto directo en la industria, en el desarrollo económico y la
competitividad de la sociedad.
6 Kaplan Robert, and Norton David (2004). Strategy Maps: converting intangible assets into tangible outcomes, Boston: Harvard Bussiness School Publising Corporation. Más adelante se hara una exposición más detallada sobre el marco teorico y la metodologia
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0.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Identificar los Grupos de Investigación de la Universidad que tengan o hayan
tenido mayor relación con la Industria o que realicen en su mayoría investigaciones
con potencial de aplicación en el sector productivo (ejemplos sobresalientes) y las
entidades externas que hayan estado involucradas en esos proyectos de
investigación, consultoría o asesoría; y caracterizar el papel que juegan en los
procesos de transferencia; e identificar actores estratégicos (individuos) dentro de los
grupos de investigación, la Universidad, y las entidades externas.
• Identificar y caracterizar los procesos requeridos en la Universidad para el
desarrollo de proyectos conjuntos de investigación, consultoría o asesoría entre la
Universidad y la Industria e identificar las variables determinantes y los aspectos a
mejorar en estos procesos.
• Concluir sobre una propuesta para optimizar y mejorar los procesos de
transferencia de conocimiento y tecnología entre la Universidad de los Andes y la
industria, de acuerdo con las condiciones y posibilidades de la Uniandes.
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1. MARCO TEÓRICO
Para el planteamiento de la propuesta, se trabajara con base en lo planteado por Robert
Kaplan y David Norton (2004). Kaplan y Norton han estudiado el tema de las estrategias
organizacionales desde el año 1990 y han publicado varios libros que tratan del tema. Los
libros publicados por Kaplan y Norton han sido desarrollados de forma secuencial, han
logrado profundizar y sugerir alternativas prácticas y probadas para hacer planteamientos
estratégicos en organizaciones (mixtas, privadas y públicas) de diferentes industrias.
Inicialmente estos autores estudiaron el tema de la estrategia (planteamiento estrategico),
con el tiempo le han dado mayor importancia a la implementación de la estrategia y el
entendimiento y acercamiento de la ella a los stakeholders por medio de herramientas que
permitan medir el desempeño y evolución de las iniciativas y actividades de la
organización. Es así como nació el Balanced Scorecard, herramienta que permite hacer
seguimiento enfocado a las actividades y factores estratégicos de la organización por medio
de indicadores. Kaplan y Norton son considerados en el mundo empresarial como los
creadores del Balanced Scorecard.
Strategy Maps el libro elegido como marco teórico para este trabajo, es una exposición que
integra los aspectos críticos de la gerencia y las actividades generadoras de valor de una
organización. Su planteamiento sugiere una metodología flexible que permite ser adoptada
por cualquier organización y ofrece la posibilidad de trabajar situaciones particulares de
forma enfocada y aislada siguiendo los mismos lineamientos estratégicos. Este modelo
integra los indicadores financieros con los no financieros en un esquema que permite
entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia
y la visión de la empresa. Los autores consideran que los indicadores financieros son una
representación de los resultados finales de la empresa, pero que no apoyan el seguimiento
de las actividades estratégicas de la cadena de valor.7
7 Balanced Business Scorecard (kaplan y norton, 1996). Tomado julio 7 de 2004. http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_balanced_business_scorecard.htm
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Figura: Balanced Scorecad
Fuente: Kaplan y Norton (1996)
Este modelo fue elegido debido a la importancia que se le da a las actividades estratégicas
generadoras de valor de una organización (teniendo en cuenta los intereses y la misión de la
Universidad) y la flexibilidad que ofrece para replantear procesos independientes.
Se plantea la estructuración de las estrategias organizacionales desde cuatro perspectivas y
de doctrinas estratégicas que se conciben alrededor del valor generado a los shareholders.
Dichas doctrinas son: el manejo del consumidor, manejo de procesos, calidad, “core
capabilities”, innovación, recursos humanos, tecnologías de información, diseño
organizacional y aprendizaje.
Las cuatro perspectivas que integran el mapa estratégico de una organización, y desde ellas
se realizan las actividades pertinentes para construir toda la proposición de valor y alcanzar
las metas estratégicas propuestas. Para lograr un planteamiento estratégico, se deben
identificar los objetivos que se quieren lograr. Posteriormente, identificar los factores que
afectan el desempeño de la organización en esos puntos, asociarlos a cada una de las
perspectivas y a la situación actual; y desde cada perspectiva construir las iniciativas que se
deben tomar para enrutar los factores hacia el objetivo. Finalmente es necesario aclarar
cuales serán las medidas o indicadores que apoyaran el seguimiento del desempeño de las
iniciativas en miras de alcanzar los objetivos. En este trabajo se hará énfasis en las
iniciativas para alcanzar los objetivos; los indicadores propuestos serán herramientas
adicionales sugeridas, más no son la esencia de esta investigación.
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Generación de Valor
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Cliente/ Stakeholders
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Las perspectivas de trabajo tienen una relación de causa efecto, es decir que el desempeño
en una de las perspectivas esta influenciado directamente por el desempeño de la anterior.
Las cuatro perspectivas de trabajo planteadas por Kaplan y Norton (2004) se explican a
continuación:
1. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, compuesta por los activos intangibles de
la organización, crean ventajas diferenciadoras a partir del conocimiento, habilidades y
capacidades dentro la organización, Los factores analizados en esta perspectiva determinan
la capacidad de enrutamiento o alineamiento de la organización con la estrategia.
Los activos intangibles en los que se pueden trabajar bajo esta perspectiva se clasifican en
tres grupos:
• Capital Humano: habilidades, talento y conocimiento de los empleados.
• Capital de Información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
• Capital Organizacional: cultura, liderazgo (movilización hacia la estrategia),
“enlineamiento” de los empleados, trabajo en equipo (compartir conocimiento), y
gerencia de conocimiento.
2. La perspectiva de procesos internos considera:
• Los procesos de Producción.
Generación de Valor
Generación de Valor
Mapa Estratégico
Condiciona
Condiciona
Condiciona
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• Los procesos de Mercadeo.
• Los procesos de Innovación.
• Los procesos Sociales y de Regulación.
En esta perspectiva se incluyen las actividades realizadas dentro de la organización en
cada una de estas áreas. Esta perspectiva determina los tiempos de respuesta, la calidad
del producto o servicio, la competitividad, la productividad de la organización entre otros.
3. La perspectiva del Consumidor tiene en consideración los factores asociados a:
• Los atributos del servicio o producto.
• Las relaciones.
• La imagen de la organización.
Estos factores están directamente asociados a la relación de la organización con sus
clientes y su entorno.
4. La perspectiva financiera considera:
• La productividad.
• El crecimiento económico.
Los resultados financieros se conciben como un indicador del ejercicio de la organización
en las anteriores perspectivas. Los estados financieros también pueden ser modificados
radicalmente por el manejo del portafolio de inversiones, pero en general es una buena
referencia para determinar el desempeño de toda la proposición de valor.
De esta forma se construye la proposición de valor de una compañía. Cada una de estas
perspectivas cobran mayor importancia dependiendo de el tipo de organización en que se
este aplicando (pública, privada, mixta, industrial, comercial, sin animo de lucro, etc.). Las
perspectivas expuestas anteriormente permiten facilitar la implementación y seguimiento de
un planteamiento estratégico.
1.2 METODOLOGÍA
La metodología utilizada será la aplicación pragmática del marco teórico. Los pasos a
seguir para construir la propuesta son (Véase Esquema metodológico de la propuesta):
1. Antecedentes
2. Levantamiento de información y construcción de la situación actual:
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a. Levantamiento de información sobre los grupos de investigación e investigadores
pertinentes, investigaciones, consultorías, o asesorías realizadas, patrocinio (datos
secundarios).
b. Discriminación de grupos de investigación de interés para el proyecto e
identificación de individuos.
c. Clasificación de actores según perfil: cargo, área de investigación.
d. Percepción de los actores (investigadores, empresarios, directores de grupos de
investigación, etc.) por medio de entrevistas o encuestas (datos primarios).
e. Identificación y caracterización de procesos.
f. Análisis de información y construcción de la situación actual.
2. Construcción del mapa estratégico
3. Definición objetivo.
4. Trabajo en las perspectivas objeto de estudio: Identificar los factores estratégicos y
ubicarlos dentro del mapa. Elegir las perspectivas en las que se necesita trabajar
para lograr los objetivos planteados. En cada perspectiva se seguirán pasos
puntuales que se expondrán en el momento de trabajar en ellas.
5. Elaboración de la propuesta en cada perspectiva para mejorar los procesos y
aumentar el impacto y la frecuencia tecnológica entre la Universidad y la Industria.
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2 ANTECEDENTES
Los antecedentes se manejaran en dos frentes: internos (para conocer la situación actual que
compete para plantear las sugerencias) y externos (para contextualizar la relación entre la
universidad y la industria).
2.1. ANTECEDENTES INTERNOS
A continuación se presentan los datos y políticas relevantes en el manejo de
investigaciones, consultorías y asesorías dentro de la Universidad.
2.1.1. Manejo de las investigaciones y estadísticas.
La Universidad de los Andes es reconocida en el país por la calidad de su educación y en el
mundo de los investigadores tiene fama de desarrollar un número significativo de
investigaciones “interesantes”. A pesar del gran número de investigaciones encontramos
que solo una pequeña proporción de las investigaciones son aprovechadas industrial o
comercialmente.
En el momento existen inventarios anuales de las investigaciones realizadas por la
universidad; esta información ha sido recopilada por la Coordinación de Investigaciones.
También existen fichas históricas de los Grupos de Investigación requeridas por
Colciencias. Estas fichas describen los objetivos del grupo, las líneas de investigación, los
integrantes, las investigaciones de los últimos años, las publicaciones y los financiadores de
cada uno de los proyectos realizados. Dentro de la Universidad existen aproximadamente
107 grupos de investigación. Normalmente cada uno de estos grupos pertenece a un Centro
de Investigación de algún área específica, aunque también existen grupos independientes
adscritos a una facultad o departamento. Las investigaciones realizadas en la Universidad
se han clasificado en tres grupos para facilitar su diferenciación: asesorías, consultorías (que
se diferencian de las asesorías en que existe un producto resultante del servicio: producto,
capacitaciones, publicaciones, etc.), y las investigaciones puras.
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Los récords institucionales de las actividades de investigación se llevan desde 1998. En
ellos se describe el comportamiento en la cantidad e ingresos de cada categoría de
investigación por año. A continuación, se presenta una gráfica que resume el
comportamiento entre 1998 y 2003, diferenciando las actividades de investigación
(investigación básica y aplicada) y consultoría (consultorías y asesorías).
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
MIL
LON
ES D
E PE
SOS
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
NU
MER
O
$ Investigación 5.259 8.316 5.729 5.112 5.168 5.295$ Consultoría 2.948 5.316 5.531 4.970 5.582 5.089No. Investigaciones 121 170 115 105 100 118No. Consultorias 28 54 60 70 101 92
1998 1999 2000 2001 2002 2003
1998 % 1999 % 2000 % 2001 % 2002 % 2003 % $ Investigación 64% 61% 51% 51% 48% 51% $ Consultoría 36% 39% 49% 49% 52% 49% Total $ 100% 100% 100% 100% 100% 100% No. Investigaciones 81% 76% 66% 60% 50% 56% No. Consultorías 19% 24% 34% 40% 50% 44% Total No. 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente Coordinación de Investigaciones Figura 1. Estadísticas investigaciones y consultorías 1998 a 2003
*Nota: la categoría Consultorías incluye consultorías y asesorías.
En la tabla anterior se puede observar el aumento porcentual de las consultorías en el total
de las actividades de investigación entre 1998 y 2003.
A continuación se presenta una tabla que resume las fuentes principales de recursos de
investigación y consultoría desde 1998 hasta 2003.
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FUENTES DE RECURSOS DE INVESTIGACION PERIODO 1998 - 2003
1998 1999 2000 2001 2002
2003
% No. % No. % No. % No. % No. % No.
Públicas de Orden Nacional. 23% 1.196 25% 2.078 32% 1.846 15% 785 8% 433 20% 1.044
Públicas de Orden Territorial 14% 726 26% 2.150 15% 845 13% 668 12% 603 10% 525
Fundaciones, ONG’s, Privadas, Gremios 17% 886 12% 975 22% 1.232 6% 294 4% 189 4% 191
Conciencias 15% 815 22% 1.806 14% 817 16% 796 35% 1.812 26% 1.380
Internacionales 18% 921 11% 895 12% 669 37% 1901 24% 1.230 12% 655
Recursos Propios 3% 133 5% 411 4% 257 12% 600 17% 900 28% 1.500
Otras (Entidades Mixtas) 11% 582 1% 61 1% 68
TOTAL 100% 5.259 100% 8.315 100% 5.727 100% 5112 100% 5.168 100% 5.295
FUENTES DE RECURSOS DE CONSULTORIA PERIODO 1998 - 2003
1998 1999 2000 2001 2002 2003
% No. % No. % No. % No. % No. % No.
Públicas de Orden Nacional 59% 1.747 60% 3.207 8% 437 38% 1881 28% 1.544 29% 1.474
Públicas de Orden Territorial 27% 782 17% 914 43% 2.405 25% 1244 29% 1.617 36% 1.815
Fundaciones, ONG’s, Privadas, Gremios 13% 373 14% 760,0 48% 2.643 19% 947 36% 1.985 23% 1.160
Conciencias 1% 35,0 0,1% 4
Internacionales 2% 46 5% 255,0 1% 46 18% 894 8% 436 13% 640
Recursos Propios 0%
Otras (Entidades Mixtas) 3% 145
TOTAL 100% 2.948 100% 5.316 100% 5.531 100% 4970 100% 5.582 100% 5.089
Fuente Coordinación de Investigaciones. **Graficas de las tablas adjuntas en los anexos.
Figura 2. Fuentes de financiación investigaciones y consultorías 1998 a 2003.
En la tabla de fuentes de recursos de consultorías se observa que en todos los años más del
80% de los ingresos son aportados por entidades privadas, gremios o entidades públicas de
orden territorial y nacional; fuentes de recursos como Colciencias, entidades internacionales
y otras entidades mixtas tienen una participación minoritaria.
En la Universidad existe un modelo operativo centralizado por medio de la Coordinación de
Investigaciones que se encarga de la gestión y estructuración de proyectos financiados o
patrocinados por Colciencias, el Banco de la República y algunas entidades multilaterales
como el BID y el Banco Mundial8. Esta dependencia ayuda a estructurar los grupos para
que puedan acceder a financiación externa de estas entidades promotoras y lleva récords
institucionales del comportamiento investigativo y de las publicaciones.
8 B, Herrera, Director de la Coordinación de Investigaciones, Universidad de los Andes (comunicación , marzo 4 de 2004).
16
En la realización de proyectos financiados o patrocinados por empresas, cada grupo de
investigación y su departamento o facultad realiza procesos autónomos y descentralizados
para gestionar y estructurar el proyecto.
Las investigaciones, consultorías o asesorías independientes, cumplen procesos diferentes
según el área. Los contactos usualmente son gestionados por iniciativa de las empresas y
no de la Universidad. Todas las investigaciones independientes pasan por la Oficina
Jurídica, y por la Rectoría o vicerrectoría, estas dos dependencias son las únicas que tienen
información o conocen todas las investigaciones que se realizan en la universidad sin
ninguna discriminación.
2.1.2 Manejo interno de Propiedad Intelectual.
Las patentes y los derechos de autor, son generalmente el pilar de los modelos de
transferencia tecnológica; por ello la Universidad esta en la tarea de actualizar políticas
institucionales para el manejo de la propiedad intelectual y de patentes. Aunque todavía no
se ha llegado a un consenso, desde 1996 existe un reglamento de propiedad intelectual y en
el año 2002 se publicó una circular sobre el manejo de derechos de autor (circular 06-
2002).
La necesidad de actualizar las políticas relacionadas con el tema de propiedad intelectual
esta sustentada en que ya fue necesario radicar las solicitudes de tres patentes de proyectos
de la facultad de Ingeniería. Hasta el momento la repartición de obligaciones y derechos
asociados a las patentes se ha hecho de forma equitativa entre los investigadores principales
y las partes involucradas de acuerdo al trabajo realizado o al capital aportado.
En los contratos con entidades promotoras ya se tiene claro el manejo de la propiedad
intelectual, pues ellas establecen las condiciones previamente. Colciencias exige que si se
llega a sacar alguna utilidad del proyecto se asigne el 5 o 10% para investigación. El Banco
de la Republica pide coparticipación en los derechos de propiedad intelectual y le deja los
derechos de propiedad moral al investigador9.
9 W. Ríos, Manejo de Patentes y Propiedad Intelectual, Dirección Jurídica (comunicación personal, marzo 17 de 2004).
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2.2 ANTECEDENTES EXTERNOS
Es importante hacer referencia a la normatividad nacional y a los antecedentes externos,
para ubicar a la Universidad y las empresas en su contexto, y conocer las condiciones
generales del escenario macro en donde ocurren los proyectos y procesos a analizar.
2.2.1 Políticas y normas nacionales.
A partir del Plan Nacional de Desarrollo de 1999, se concibió en Colombia por medio de
normas y programas especializados, el espacio y la oportunidad para la creación de
procedimientos y metodologías organizacionales que favorecen el desarrollo de estas
transferencias.
Las áreas en donde se han dado, hasta hoy, los principales desarrollos industriales o
comerciales de base tecnológica en Colombia son: biotecnología, sistemas de
aseguramiento metrológico, desarrollo de software, manejo integrado de plagas (agro-
biológicos), desarrollo de sistemas de calidad y producción y enfermedades virales de las
plantas10.
El marco legal colombiano que regula las actividades de investigación y desarrollo,
transferencia de tecnología e innovación se ha empezado a construir desde hace un poco
más de cinco años. Con estas leyes se pretende promover la inversión en investigación y
tecnología, e incentivar y apoyar la conformación de redes de apoyo para aumentar la
competitividad de la economía.
Las normas que regulan los servicios de apoyo a estas actividades que presta Colciencias
existen hace más de 10 años. Estas normas, que ponen parámetros para la financiación de
investigación otorgada por Colciencias, le dan forma estructural a la organización y aclaran
las condiciones y responsabilidades de las partes involucradas. También es importante
mencionar la creación del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología (SNCT) que se
10 Ministerio de Comercio Exterior (1999), pp. 24.
18
institucionalizó a partir de la promulgación de la Ley 29 de 1990, instrumento jurídico que
buscó reorientar el desarrollo de estas actividades en el país.
Las leyes que tipifican alrededor del tema se concentran en dictar disposiciones para:
aclarar definiciones, fomentar la investigación y el desarrollo tecnológico, promover
asociaciones con este fin, incentivar la creación de sistemas nacionales o redes cooperativas
y entidades que apoyen la promoción de investigación, regular las condiciones contractuales
de investigaciones y propiedad intelectual y definir deducciones tributarias por inversión en
investigación, entre otros temas relacionados (Véase el Anexo 14 Tabla de Resumen
Leyes).
“El Sistema se organiza en once Programas de Ciencia y Tecnología y se apoya en una serie
de estrategias que articulan y proyectan las actividades de ciencia y tecnología
(independientemente de la institución pública o privada o de la persona que los desarrolle).
En general, la política está encaminada a mejorar las condiciones de los productos
nacionales en los mercados internacionales, aumentando así nuestra capacidad
competitiva”11.
El sistema legal que regula el manejo de propiedad intelectual en Colombia, esta en línea
con los principios y lineamientos de Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights
(TRIPS), dependencia de la OMC encargada del manejo de la propiedad intelectual; y de la
propuesta de regulación de propiedad intelectual del ALCA. La entidad encargada de la
radicación y obtención de patentes en el territorio nacional, es la Superintendencia de
Industria y Comercio, puntualmente la división de Nuevas Creaciones, en donde se tiene
acceso a bancos de patentes y apoyo en el proceso12.
2.3 PERTINENCIA
Las tecnologías desarrolladas en los centros académicos y de investigación de la
Universidad de los Andes, están siendo desaprovechadas pues rara vez llegan a ser
aplicadas al sector productivo y los procesos actuales asociados a las transferencia son
lentos, excluyentes y no incentivan el incremento en cantidad e impacto de las
11 Sustento Legal. Recuperado el 10 de abril de 2004, de http://www.colciencias.gov.co/sncyt/sustentolegal.html 12 W. Ríos, Manejo de Patentes y Propiedad Intelectual, Dirección Jurídica (comunicación personal, 17 de marzo de 2004).
19
transferencias de tecnología universidad-industria. Por ello este trabajo pretende sugerir
alternativas realistas y viables para mejorar los procesos de transferencia en un corto y
mediano plazo, con la ilusión de que a largo plazo se establezca un modelo de transferencia
de tecnología institucional y que la universidad le de prioridad al tema. Así se apoyara la
promoción de desarrollo económico con base en el conocimiento por medio de redes o
conglomerados que sea más sostenible en el tiempo.
Es claro que la misión de la Universidad no es lucrarse por medio de servicios de
consultoría o investigación, pues su misión primaria es educar. Pero esta clase de relaciones
universidad-industria son una forma más de apoyar el desarrollo económico de la sociedad
por medio de transferencia de conocimiento generado en la universidad y aplicado
pragmáticamente en el sector productivo13. Estas relaciones afirman la sostenibilidad de los
grupos y aumentan la capacidad de generación de conocimiento, ya que generan ingresos
adicionales a los tradicionales que pueden ser reinvertidos. La Universidad debe en lo
posible generar autosostenibilidad y flujos positivos no solo en el área de docencia, sino
también en la investigación, por ello es importante estudiar el tema y plantear alternativas
que faciliten y mejoren los procesos de enlace.
Las universidades son las llamadas a asumir un tercer rol aparte del académico e
investigativo que tradicionalmente desempeñan: apoyar el desarrollo económico con base
en el conocimiento. Las universidades son un lugar especialmente propicio para generar
conocimiento innovador debido a que se generan flujos permanentes y actualizados entre
estudiantes y profesores, además, se apoyan sus iniciativas intelectuales o comerciales. Se
puede considerar una incubadora natural y es el lugar apropiado para el desarrollo
interdisciplinario de nuevas tecnologías y desarrollos científicos, que bajo otro marco no
podrían trabajar juntos.14
La pertinencia de esta “tercera misión” de las universidades ha causado un gran debate entre
los académicos tradicionales, que ven en este nuevo rol un peligro inminente para la
neutralidad de las instituciones educativas. Bajo este esquema existe la posibilidad de que
los intereses comerciales alejen a los investigadores de la investigación básica y que los
académicos utilicen a la universidad como medio para aumentar sus ingresos. En todo caso
esto puede ya estar pasando bajo el esquema de proyectos aislados. Es evidente que un
13 Tomado de Etzkowitz, Henry. (2003). Research groups as “cuasi-firms”: The Invention of the entrepreneurial university, Research Policy 32, p. 109-121. 14 Tomado de Etzkowitz. (2003), pp. 112.
20
mejoramiento en las condiciones de trabajo y en los ingresos (por iniciativas personales o
por alicientes institucionales) debido al éxito de proyectos de transferencia de tecnología,
son un incentivo para que los investigadores emprendan nuevos y más proyectos.
Institucionalizar la administración y gestión de estos proyectos apoyará la coordinación y el
manejo de la situación.
Los conflictos entre los valores internos de la universidad y los valores externos
(económicos) es otro argumento utilizado por los académicos en contra de la relación
universidad-industria se afirma que al integrar estas dos esferas puede ocurrir una
corrupción de los valores internos influenciados por las preocupaciones económicas y de
productividad del mundo externo15. Se ha planteado teóricamente que para tratar de
controlar esta situación es necesario separar los intereses financieros y económicos de los
investigativos, por medio de estructuras que intermedien entre las dos actividades y que los
investigadores se dediquen a investigar mientras otras personas se ocupan de temas
administrativos y económicos16. Al mismo tiempo es necesario buscar una integración entre
los grupos de investigación de diferentes disciplinas para generar flujos de conocimiento
permanente e interdisciplinario.
Son varios los beneficios inmediatos que reciben la universidad y la industria del
establecimiento de sociedades o alianzas de investigación y desarrollo (Véase Anexo 17,
Beneficios percibidos por alianzas de I+D).
Es un momento ideal para que la Universidad se una a los conglomerados de transferencia
de tecnología, no solo por los beneficios que el gobierno otorga a esta clase de desarrollos,
sino por que es la forma más práctica y económica de generar innovación enfocada y
tecnológicamente competitiva a nivel mundial en nuestras empresas. Son pocas las
universidades en Colombia que ya se han dado cuenta de esta necesidad y oportunidad. Para
ser coherente con su misión y su imagen Los Andes debe ir a la vanguardia, apoyar y si es
posible liderar la innovación del sector productivo y tiene la obligación de mejorar los
procesos internos que puedan tener repercusiones en sus stakeholders.
Bajo las condiciones expuestas a lo largo de esta introducción existe un marco perfecto para
el surgimiento de nuevas oportunidades, que no deben ser desperdiciadas y que se
alimentan de relaciones y cadenas generadoras de valor, estribadas en las instituciones
15Tomado de Etzkowitz. (2003), pp. 117. 16 Tomado de Etzkowitz. (2003), pp. 115
21
educativas y aplicadas a productos comerciales; así se forja una dinámica económica
aprovechando las sinergias del trabajo colectivo donde se intercambian conocimiento y
experiencia comercial. El entorno mundial también obliga indirectamente a que Colombia
revalúe sus formas de producción y busque implementar nuevas tecnologías que le permitan
entrar en los mercados de los países desarrollados.
22
3. CONSTRUCCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 IDENTIFICACIÓN DE ACTORES PERTINENTES
Para identificar los actores participantes en los procesos de transferencia de tecnología entre
la Universidad de los Andes y la Industria, se tomaron como referencia los récords
históricos de las asesorías, consultorías e investigaciones aplicadas.
Los actores que participan en los procesos de transferencia tecnológica se clasificaron en
tres grupos: universidad (grupos y centros de investigación), entidades externas del sector
productivo (empresas), entidades externas promotoras (Colciencias, Banco de la Republica,
BID, etc.)
ENTIDADES EXTERNAS PROMOTORAS DE INVESTIGACIÓN
UNIVERSIDAD INDUSTRIA
3.1.1 En la Universidad
La unidad institucional encargada de las investigaciones realizadas en la Universidad es la
Coordinación de Investigaciones. Es una oficina de apoyo, que depende de la
Vicerrectoría Académica. Es un punto de enlace entre la Universidad y las instancias
privadas y gubernamentales que tienen que ver con la promoción y la financiación de la
investigación a nivel nacional e internacional. Actúa como eje articulador de las diferentes
unidades académicas de la Universidad (centros de investigación, facultades y
departamentos) para difundir información pertinente a temas de Ciencia y Tecnología.
Apoya otras oficinas del nivel central en la generación de estadísticas e indicadores y en la
elaboración de reportes sobre el estado de la investigación en la Universidad. Trabaja de
manera coordinada con las otras instancias administrativas encargadas de hacer
seguimiento a los proyectos de investigación (oficina jurídica, contabilidad). Representa a la
23
Universidad ante instancias relacionadas con la investigación17. Su director es Bernardo
Herrera, quien fue contactado inicialmente para aclarar el panorama de investigación y
transferencia de tecnología en la Universidad.
En la Universidad hay 107 grupos de investigación clasificados internamente en las
siguientes áreas: arquitectura, artes, humanidades, ciencias, derecho, economía, ingeniería,
sociales, biotecnología, tecnología y salud, ciencias básicas, desarrollo tecnológico
industrial y calidad, electrónica, telecomunicación e informática, medio ambiente, estudios
científicos y educativos, energía y minería, y ciencias humanas.
Para elegir los grupos de investigación de interés dentro de la Universidad, se utilizo
inicialmente la base de datos que se maneja en la Universidad bajo la formalidad de
Colciencias, llamada Universia18. De los 107 grupos 55 son reconocidos por Colciencias, y
tienen posibilidades de acceder a financiación; 10 de los 55 pertenecen a la Facultad de
Ingeniería, hay 13 grupos reconocidos de la Facultad de Ciencias y 2 grupos de
arquitectura (para información detallada revisar el Anexo 1 Grupos reconocidos por
Colciencias).
Los grupos elegidos para el levantamiento de la información y el planteamiento inicial son
16, de estos, 10 son de la Facultad de Ingeniería, y operan bajo la coordinación del Centro
de Investigación de la Facultad de Ingeniería CIFI, tres son de la Facultad de Ciencias y
tres de la Facultad de Arquitectura.
Aunque el CIDER, la Facultad de Ciencias Sociales y la Facultad de Economía
históricamente presentan mayor actividad e ingresos por investigaciones (Véase el Anexo 2
Tablas Históricas Investigación Uniandes), no se consideró que cumplieran con los
requisitos necesarios para hacer parte de la muestra (teniendo en cuenta la definición de
transferencia de tecnología y el tipo de relaciones y procesos que se están analizando).
Los grupos considerados después de la revisión de la base de datos y de las referencias de
algunos entrevistados son: De la Facultad de Ingeniería
De la Facultad de Ciencias De la Facultad de Arquitectura
• CIFI Informática
• Centro de Investigación de Acueductos y
alcantarillado CIACUA
• Centro de Investigaciones en
• Genética Humana
• Bacillus Ambientales
• Microbiología Ambiental y
Bioprospeción
• Desarrollo de Productos
Compatibles
• Materiales Inteligentes
• Salud y Tecnología
17 Investigaciones Universidad de los Andes. Recuperado el 1 de abril de 2004, de http://www.research.uniandes.edu.co/ 18 C González, Asistente de la Coordinación de Investigaciones (comunicación personal, 6 de Marzo de 2004).
24
Materiales y Obras Civiles CIMOC
• Conversión de Energía
• Ingeniería Biomédica
• Grupo de Investigación en probabilidad y
logística PYLO
• Grupo de Investigación en tecnologías de
información y construcción de software
TICSW
• TESO (comunidades de aprendizaje,
desarrollo microempresarial)
• Centro de investigación en
Microelectrónica Universidad de los
Andes CMUA
• Centro de Innovación y Desarrollo
tecnológico CITEC
• Gestión y Diseño de Vivienda
(Véase el Anexo 3, Fichas Universia de Grupos elegidos; algunos de los grupos no tienen
fichas de Universia porque no hacen parte de los grupos de Colciencias).
Después de validar la elección de los grupos, el grupo de la Facultad de Arquitectura
“Gestión de Diseño de Vivienda” salió, pues su director Phillip Swors, considero que: “El
grupo de investigación al que pertenezco por un lado no ha sacado todavía productos
específicos ni concertado contratos o convenios con empresas o entidades alguna; y por
otro lo que nosotros hacemos no tiene hasta el momento el carácter de los productos
mencionados en la misma”.
La Red de Empresas de Uniandes juega un papel importante en este escenario, aunque fue
creada el semestre pasado, ya que muchos de los proyectos realizados actualmente con la
industria son desarrollados con o para empresas pertenecientes a la Red que desde el
segundo semestre del 2003 apoya la gestión de proyectos en entidades del sector
productivo. La Red es concebida para fortalecer la relación empresa-universidad. Está
animada con el propósito de favorecer el desarrollo económico, social, científico y
tecnológico del país, con el incremento de la competitividad de las organizaciones que
forman parte de la Red y el enriquecimiento de las actividades académicas de la
Universidad. La Red pretende construir espacios de interacción permanente y de largo plazo
entre las organizaciones y la Universidad, que facilite la transferencia hacia ellas de
tecnología apropiada, la incorporación de la perspectiva de la realidad nacional al quehacer
académico y el intercambio productivo de experiencias entre las organizaciones de la Red.19
Las empresas que hacen parte de la Red tienen acceso a recursos de investigación de la
Universidad, intercambio de experiencias con organizaciones de la Red, recomendaciones
19 Folleto de presentación Red de Empresas asociadas a Uniandes.
25
de egresados de las facultades de Ingeniería y Administración, desarrollo de nuevas
habilidades en su recurso humano, y ejecución de proyectos de investigación aplicada. El
Centro GUIA también tiene un papel notable en el contexto estudiado, ya que presta apoyo
administrativo a los grupos para el desarrollo de proyectos con la Red de Empresas, además
de prestar servicios de consultoría y asesoría en el campo de la gestión organizacional20.
El Centro de Investigación de la Facultad de Ingeniería (CIFI) fue incluido dentro del grupo
de actores estudiados, debido a que es el encargado de coordinar los grupos de investigación
de la Facultad de Ingeniería (conforman el 62% de la muestra elegida), y apoyar la
administración y gestión de los proyectos de estos grupos. En la misión del CIFI se resalta
el interés por apoyar la creación de empresas de base tecnológica, la prestación de servicios
de investigación aplicada y consultoría al sector productivo, agremiaciones, fundaciones,
etc. En los lineamientos estratégicos planteados por el CIFI se encuentran estrategias y
factores que favorecen la relación universidad-industria, pero a partir de la información
recopilada, se puede afirmar que hay falencias en la implementación de las iniciativas
estratégicas.
El seguimiento y las aproximaciones a los procesos requeridos para formalizar esta relación
se realizo con información suministrada por la Oficina Jurídica. La Oficina Jurídica es una
dependencia encargada de la legalización y formalización de las contrataciones en
investigación entre las entidades externas y la Universidad como institución. A
continuación se presenta la ubicación de las dependencias consideradas, dentro del
organigrama de la Universidad (para información de las personas contactadas en cada una
20 Folleto de presentación Centro GUIA.
26
de estas dependencias, Véase Anexo 18, Personas contactadas).
Figura 4. Organigrama con dependencias pertinentes.
3.1.2 Entidades Externas.
Como ya fue mencionado anteriormente, existen dos grupos de entidades externas que
participan como financiadores en los proyectos. Se considero necesario separarlos pues sus
intereses y formas de operar son bastante diferentes, y su participación en un proyecto
condiciona de forma particular el desarrollo del mismo.
3.1.2.1 Entidades del sector productivo, la Industria.
La sostenibilidad competitiva en el mercado, requiere que las empresas tengan procesos
continuos de innovación para crear nuevos productos, servicios o procesos21. Mantener
ventajas competitivas sostenibles, se hace aún más difícil en industrias de base tecnológica,
donde las capacidades de innovación determinan el liderazgo del mercado. El dinamismo
del mercado industrial ha forzado a las empresas a tener procesos continuos de innovación o
en el peor de los casos iniciar procesos de innovación en las empresas. Los departamentos
de I&D, las alianzas con organizaciones que apoyen sus desarrollos tecnológicos y la
21 Tomado de Kaplan y Norton (2004)
Rectoría
Vicerectoria de asuntos académicos Consejo Académico
Facultad de Arquitectura Facultad de Ciencias Facultad de Ingeniería
CIFI
CITEC
CIACUA
CIMOC
Conversión de Energía
CIFI Informática
TICSW
TESO
CMUA
PYLO
Ingeniería Biomédica
Facultad de Administración
Centro GUIA
Red de Empresas
Bacillus Ambientales
Genética Humana
Bioprospección
Productos C tibl
Materiales
Tecnologia y Salud
Dirección Jurídica
27
creación de nuevas dependencias y formas de trabajo, son las formas más conocidas de
organizarse con el objetivo de generar innovación. Considerando las condiciones
anteriormente expuestas, se ha forjado la relación transferencia de tecnología universidad-
industria, en donde las universidades además de capacitar y generar profesionales
competentes, asumen el papel de apoyo en los procesos innovadores de las empresas,
realizando las labores investigativas y de generación de conocimiento o tecnología
aplicables a casos productivos reales.
Se contactaron tres empresas que han tenido alianzas o proyectos conjuntos con la
Universidad, en aras de apoyar procesos generadores de innovación en alguna de las esferas
de su organización22. El propósito de contactarlas fue el de conocer un poco la percepción y
el nivel de satisfacción de estas organizaciones, para darse una idea de lo que ellas
demandan y de su experiencia con la Universidad.
Las entidades externas del sector productivo contactadas fueron: Empresa Dirección Teléfono Contacto Cargo
Gas Natural S.A Cll 71a # 5-38 3144500 Ext. 2854 Andrés González
Gerente de Ingeniería, Calidad
y Tecnología.
Heihson Software House S.A Cr 13 # 82 -49 Piso 6 6337070 Germán Tolosa
PAVCO S.A José Maria Escovar
Gerente General de Tuberías y
Saneamiento Básico.
Heihson es una empresa que ha tenido interacciones varias desde hace un tiempo con el
grupo de Microelectrónica CMUA (se mando una encuesta debido a la dificultad para
reunirse). Pavco y Gas Natural fueron las otras dos empresas en las que se entrevistaron a
personas encargadas del tema. Sin embargo, este trabajo será continuado por la Facultad de
Administración que planea un proyecto para levantar información de satisfacción en las
empresas que hayan tenido relaciones con la Universidad previamente con el fin de crear un
Centro de Empresariado e Innovación23.
3.1.2.2 Entidades promotoras de investigación.
En este grupo están clasificadas las entidades externas públicas o sin ánimo de lucro,
internacionales o nacionales, que apoyan proyectos de investigación sin intereses directos
en aprovechar comercialmente sus resultados. Colciencias es el principal financiador
externo de investigación para la Universidad, y en muchos de los casos, participa en 22 Dos de ella fueron referidas por entrevistados, y una hace parte de la Red de Empresas (Véase Anexo 19, Listado Red de Empresas) 23 R. Vesga, Director del EMBA, Facultad de Administración, Universidad de los Andes (comunicación personal, 20 de abril, 2004)
28
proyectos con empresas en donde las entidades del sector productivo aportan solamente la
contrapartida (aproximadamente 30%)24. Entidades como el Banco de la Republica y el
SENA también aportan a Uniandes una proporción significativa de los dineros destinados a
investigación.
En este grupo también clasifican las entidades multilaterales y bilaterales como el Banco
Mundial, el BID, PENUD, los gobiernos de países desarrollados, y las redes de apoyo y
generación de innovación que se han generado al rededor del mundo, como el CYTED25.
El objetivo de este trabajo esta enfocado a las investigaciones financiadas por el sector
productivo, con intereses directos en el desarrollo y los resultados de las investigaciones y
con intenciones posteriores de comercialización o aplicación. Por lo tanto, se tuvieron en
cuenta estas organizaciones por su importancia como fuentes de recursos destinados a la
investigación y porque condicionan radicalmente el desarrollo y la gestión de sus proyecto,
pero no se contactaron directamente. Para acceder a información sobre los procesos o
requerimientos de las entidades promotoras se utilizaron datos e información secundaria
procedente de bases de datos, páginas Web, publicaciones o referencias de terceros.
3.1.3 Entrevistas.
El objetivo de las entrevistas fue recopilar información y percepción del entrevistado sobre
los procesos de transferencia de tecnología26 entre la Universidad de los Andes y la
Industria en los siguientes temas:
* Procesos involucrados en la transferencia de tecnología.
20 “La labor de Colciencias está orientada a promover el avance científico y tecnológico, incorporar la ciencia y la tecnología a los planes y programas de desarrollo económico y social del país y formular planes de ciencia y tecnología para el mediano y el largo plazo. También establece los mecanismos de relación entre las distintas actividades de desarrollo científico y tecnológico y las que, en los mismos campos, realicen la Universidad, la comunidad científica y el sector privado colombianos y el mismo Conciencias (…) Su acción se dirige a crear condiciones favorables para la generación de conocimiento científico y tecnológico nacionales; a estimular la capacidad innovadora del sector productivo; a orientar la importación selectiva de tecnología aplicable a la producción nacional; a fortalecer los servicios de apoyo a la investigación científica y al desarrollo tecnológico; a facilitar la apropiación pública del conocimiento; a consolidar el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología y, en general, a incentivar la creatividad, aprovechando sus productos en el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos”. Acerca de la Entidad. Recuperado el 10 de abril de 2004, de http://www.colciencias.gov.co/institucional/index.html.
25 El Programa CYTED se define como un programa internacional de cooperación científica y tecnológica multilateral, con carácter horizontal y de ámbito iberoamericano. Su objetivo principal contribuir al desarrollo armónico de la Región Iberoamericana mediante el establecimiento de mecanismos de cooperación entre grupos de investigación de las Universidades, Centros de I+D y Empresas innovadoras de los países iberoamericanos, que pretenden la consecución de resultados científicos y tecnológicos transferibles a los sistemas productivos y a las políticas sociales. Información Institucional, Recuperado el 20 de Enero de 2004, de http://www.cyted.org/Informacion.asp?Id=683 26 Definición previamente utilizada; transferencia de tecnología: La transferencia de tecnología, para este estudio, implica principalmente un flujo de conocimiento, infraestructura, recursos y/o capacidades; de una entidad a otra (universidad-
29
*Identificación de variables o factores determinantes en el desarrollo de procesos de
transferencia de tecnología.
*Identificación de indicadores de Gestión y variables asociadas a impacto (Véase los
Anexos 5, 6, 7 y 8, Formatos Guía de Entrevistas).
Las entrevistas tuvieron una duración promedio de una hora, inicialmente fueron grabadas y
transcritas. Paralelamente se empezaron a construir las categorías de análisis, por lo tanto
finalizando el proceso de recopilación de información, no fue necesario grabar todas las
entrevistas y solo se tomaron notas de los puntos importantes de acuerdo a las categorías de
análisis27.
En 3 casos no fue posible pactar una reunión personal, por lo que se elaboró y envió una
encuesta que recopilara las categorías de análisis más importantes y que agregaran valor a la
situación que se quería construir (Véase el Anexo 9, Instrumento Dirigido a Directores de
Grupos de Investigación).
Se buscaron perfiles que caracterizaran diferentes grupos de personas entrevistadas, con el
fin de analizar la información por ellos suministrada teniendo en cuenta su cargo y
condiciones. De esta forma se trato de entender la situación desde cada perspectiva, para
que en el momento de unificar la información se hiciera de la manera más objetiva posible.
Los perfiles de los grupos entrevistados son: Directores Administrativos, Directores de
Grupos de Investigación o Investigadores principales, Investigadores pertenecientes a
los grupos seleccionados, Directores de Proyectos de Innovación en entidades externas
o contactos, Personas referidas (para información detallada sobre las características de
cada perfil, véase el Anexo 20 Caracterización de Perfiles).
3.2 PROCESOS
A continuación de identificaran los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto
de transferencia tecnológica y posteriormente se caracterizaran dichos procesos. Con el
propósito de recopilar información para construir la situación actual de los tramites
necesarios para realizar un proyecto de este tipo.
27 Las entrevistas que no están transcritas se encuentran directamente en la tabulación (Véase el Anexo 13)
30
3.2.1 Identificación de procesos
El manejo de procesos institucionales de la Universidad, está a cargo de la unidad de Apoyo
al Mejoramiento Continuo (AMC), dependencia de la Dirección Administrativa. En esta
oficina se facilita la realización de proyectos de mejoramiento en procesos, estructuras,
planeación, gestión y se elaboran y estandarizan procesos internos. La elaboración de la
cadena de valor de la Universidad, a cargo de esta unidad, evidencia los procesos
“esenciales” o generadores de valor (educación, investigación y extensión educativa) y los
que agregan valor (procesos de apoyo y administrativos, así como los procesos estratégicos
y de innovación). En cada una de estas tres categorías o agrupadores de procesos existen
macroprocesos que permiten realizar las tareas principales en cada categoría.
Los procesos de investigación, hacen parte de los procesos de valor, son parte del core del
negocio; en la cadena de valor del área de investigación se definen cinco macroprocesos
que abarcan todas las actividades que se realizan en investigación dentro de la Universidad.
Los cinco macroprocesos están estructurados ordenadamente de acuerdo a la secuencia del
proceso de una investigación. Son macroprocesos por que cada uno de ellos abarca un
grupo de procesos que permiten desarrollar tareas relacionadas o incluidas en el
macroproceso. Los servicios de consultoría y asesoría hacen parte de la rama de extensión
educativa y también están definidos bajo el mismo esquema (Véase el Esquema Cadena de
Valor).
AMC, ha construido una lista de procesos ya estandarizados y publicados en documentos.
Se espera publicar una nueva versión de su página Web a finales del mes de julio del año
en curso (orgymet.uniandes.edu.co). Actualmente hay aproximadamente 177 procesos
conocidos en la docencia, investigación y extensión educativa, de los cuales están
publicados solo el 6%, y 298 procesos administrativos, de los cuales se ha publicado el
15%. En este mapa de procesos no se encuentran todos los proceso de la Universidad, es un
mapa aproximado, los procesos que no han pasado por AMC son conocidos claramente sólo
por la dependencia encargada del mismo o por las dependencias que interactúan durante el
proceso. Pero no existe estandarización en estos casos y menos un documento formal o de
apoyo para la realización y agilización del proceso (Véase el Anexo 12).
Aunque en la cadena de valor la investigación y los servicios de asesoría y consultoría
hacen parte de dos de los tres pilares del negocio de la Universidad y están definidos los
31
macroprocesos que hacen parte de ellas; los procesos involucrados en estas actividades no
están elaborados y formalizados bajo esquemas de procedimiento, ni publicados28 (Véase
Esquema Investigación, asesoría y consultoría en la Cadena de Valor).
Por lo tanto, con el propósito de identificar los procesos necesarios para realizar una
contratación de investigación, consultoría, asesoría o un convenio entre una entidad del
sector productivo y la universidad, fue necesario acudir a las personas que dirigen las
dependencias que están a cargo de estos procesos.
Después de hacer el acercamiento es evidente que no hay estandarización en dichos
procesos, y que cada dependencia realiza las contrataciones o convenios de acuerdo a sus
políticas internas. Consecuentemente, el desempeño y gestión en el proceso dependen de las
políticas de esas dependencias y de las habilidades y experiencia de la persona que lo
gestiona.
A partir de la información recopilada fue posible identificar que la mayoría de los factores o
situaciones que disminuyen la eficiencia, frecuencia e impacto de los procesos de
transferencia de tecnología, se encuentran entre la convocatoria, el contacto o la invitación,
la presentación de la propuesta y la contratación. También existen falencias en la capacidad
de mantener las relaciones después de finalizar el proyecto y en la realización de
seguimiento a los resultados obtenidos y al nivel de satisfacción, generación de valor e
impacto desencadenados a partir de los resultados.
3.2.2 Caracterización de procesos pertinentes.
Además de identificar los procesos pertinentes, fue necesario conocerlos y tratar en lo
posible de esquematizarlos para entender claramente la situación y poder ubicar los factores
determinantes identificados dentro de actividades puntuales incluidas en los procesos
necesarios para una transferencia tecnológica entre la Universidad y la Industria.
28 M. Gómez, Jefe de AMC, Universidad de los Andes (comunicación personal, 15 de abril de 2004)
32
3.2.2.1 Proceso de contacto, construcción y presentación de la propuesta, y
contratación.
Las actividades realizadas previamente a la formalización de los proyectos entre la
Universidad y la Industria, juegan un papel fundamental en el desempeño final de los
proyectos. Dichas actividades determinan los tiempos de respuesta y el planteamiento y
logro de los objetivos de cada proyecto. Por lo tanto, las actividades necesarias para
formalizar la relación entre la Universidad y una entidad externa, condicionan la eficiencia,
frecuencia de la relación y el impacto de las transferencias de tecnología, generadas
internamente.
El tiempo destinado a realizar este proceso debe ser el mínimo posible. Es vital que queden
muy bien planteadas y claras las condiciones, obligaciones, derechos de cada una de las
partes y los objetivos perseguidos. Gastar el menor tiempo posible en el proceso de
contacto, construcción y presentación de la propuesta, y contratación, implica que se le
pueden destinar más esfuerzos y enfocarse más en las actividades que si generan valor y
conocimiento para la Universidad y la Empresas.
Como ya fue mencionado previamente, en la investigación para este proyecto se encontró
que el grueso de los problemas y de los factores determinantes en el desarrollo de un
proceso de transferencia de tecnología se encontraba en esta etapa (contacto, propuesta y
contratación) de los procesos de transferencia de tecnología. Por lo tanto se debe realizar
con mayor rigor los problemas y factores asociados a estas actividades.
3.2.2.2 Proyectos financiados por Colciencias o por entidades promotoras.
Una gran mayoría de las investigaciones básicas que se realizan en la Universidad, son
financiadas por Colciencias o por entidades promotoras de investigación (Véase el Esquema
1,1). La Coordinación de Investigaciones esta encargada solamente de estos proyectos
avalados por Colciencias o por entidades promotoras. En estos proyectos el contacto
normalmente esta a cargo de la Coordinación quien hace públicas las convocatorias. A
continuación, cada grupo evalúa sus capacidades y la pertinencia de realizar el proyecto; en
caso de interesarse por la convocatoria, realiza la propuesta. La Coordinación apoya en la
33
estructuración de la propuesta a los grupos interesados, después de un periodo de tiempo
considerable en el que Colciencias la evalúa, si la propuesta es aprobada. Se procede a la
legalización y formalización del proyecto, a cargo de la Oficina Jurídica y la Rectoría o
Vicerectoría. El tiempo necesario para formalizar la financiación a partir del momento de la
convocatoria es mayor a un año según el 100% de los directores de grupos e investigadores
entrevistados.
En la financiación por parte de COLCIENCIAS de proyectos de investigación,
desarrollo tecnológico e innovación (I+D+I), como se explicó anteriormente, la entidad
promotora financia un porcentaje y la entidad del sector productivo interesada en el
proyecto aporta una contrapartida. En la Universidad algunos de estos proyectos están
bajo la Coordinación de Investigaciones, pero el grueso es coordinado por el CIFI o los
grupos directamente. En estos procesos la intención de realizar el proyecto nace de un
primer acercamiento entre la Universidad y la entidad del sector productivo. Después de
que cada grupo evalúa la pertinencia y viabilidad de que la Universidad realice el proyecto,
se acude a Colciencias para que financie la ejecución (Véase el Esquema 1,2,1). También
se da el caso en que el grupo esté interesado en la realización de un proyecto puntual o
dentro de una convocatoria y que busque a una empresa para que aporte la contrapartida y
les suministre equipos o recursos necesarios para la utilización (Véase el Esquema 1,2,2).
Cuando la iniciativa viene del grupo es evidente que existe un interés de sus investigadores
por aplicar el resultado de su trabajo, y ese es el motor para buscar un tercer interesado del
sector industrial. El tiempo del proceso, desde el momento del contacto con la primera
entidad hasta la formalización contractual, es superior a un año. En algunos casos, más de
dos años han sido necesarios (Véase el Anexo 8 Tabulación de Entrevistas).
3.2.2.3 Financiados por entidades externas del sector productivo.
Los proyectos de investigación aplicada, consultoría, asesoría o convenios de
cooperación por un periodo de tiempo definido cumplen un esquema similar de
formalización (Véase el Esquema 1,3). Son más rápidos, ya que el proceso de aprobación de
parte del grupo de investigación interesado y de la empresa son definitivamente más
eficientes que los de las instituciones promotoras. Debido, en parte, a que están trabajando
en pocos proyectos o solamente en uno lo que les permite actuar con mayor rapidez, y no
tienen convocatorias masivas para otorgar financiación como en el caso de Colciencias.
34
Estos procesos, según lo encontrado en la investigación tienen una duración aproximada,
desde el momento de hacer el contacto hasta la formalización contractual, de 3 meses. La
gestión del proceso de formalización y contratación, según la muestra analizada, está a
cargo de los grupos de investigación, o del CIFI en los grupos que pertenecen a él.
Otra tipo de relación de cooperación o transferencia tecnológica entre la Universidad y el
sector productivo se realizan por medio de La Red de Empresas. En este caso la Red
busca las empresas que le interesan (en algunos casos las empresas llegan a la Red en busca
de sus servicios), mandan una invitación de participación, las empresas interesadas
responden a la invitación y posteriormente se inicia el proceso de contratación (Véase el
Esquema 1,4). El proceso a seguir para formalizar la relación esta muy bien definido y es el
mismo en todos los casos. La Red gestiona y administra convenios con empresas del sector
productivo bajo las condiciones un contrato predeterminado por ellos que finalmente es
formalizado en la Oficina Jurídica. Pertenecer a la Red tiene una costo de afiliación en este
momento es de 15 millones de pesos anuales , 45% de ese valor es para la Administración
de la Red y el overhead y 55% se devuelve en forma de servicios; como proyectos de
investigación, foros, seminarios, capacitaciones, consultorías, etc.
3.2.3 Proceso de seguimiento posterior.
Durante la investigación también se detectaron falencias en el desempeño de los grupos y
de la Universidad en el apoyo y seguimiento posterior a la entrega de resultados de las
investigaciones a las compañías. La importancia de estar presentes y apoyar tareas después
de entregar los resultados radica en la continuidad de la relación. Es importante mantener
las relaciones ya previamente creadas con las empresas con el fin de que día a día la
cooperación sea más fluida y aumente la creación de valor como resultado de la interacción
continua (generar más conocimiento e innovación enfocada). Por otro lado, los grupos
también se ven beneficiados, ya que tiene la posibilidad de realizar proyectos integrados y
aprovechar sinergias.
Según el premio Nóbel de Economía Douglas North (1997), el aumento de la confianza en
las relaciones productivas tiene implicaciones directas en los costos de transacción. Tener
una relación continua de cooperación trae beneficios relacionados a la disminución de
costos y tiempo destinados a la búsqueda de nuevos partners para desarrollos innovadores.
35
Además, en las relaciones planteadas con el fin de generar innovación y aumentar la
competitividad de las empresas, es necesario compartir información valiosa y muchas veces
confidencial que debe cuidarse. Establecer una relación continua con los partners que
apoyan los proyectos de innovación también disminuye el riesgo implícito en compartir la
información con alguien, pues la continuidad misma genera confianza y compromiso en
cada una de las partes.
En las relaciones continuas de cooperación para generar innovación, se disminuye la
importancia del precio de los servicios para las empresas, y cobra mayor importancia el
valor generado por la relación y por los nuevos proyectos y el conocimiento adquirido a lo
largo del tiempo29. Esta característica de las relaciones continuas, es atractiva bajo las
condiciones de costeo de la Universidad, pues los costos administrativos son altos
(overhead de 33%, más costos de infraestructura, personal, etc.) y en muchos casos las
empresas no están dispuestas a pagarlos. Según Juan Guillermo Saldarriaga Director del
CIACUA, hoy en día ni siquiera Colciencias asume los altos gastos asociados a la
administración y el manejo operativo de los grupos de la Universidad, y es una generalidad
que las entidades promotoras de investigación no aportan capital destinado a gastos
operativos de manutención o administrativos.
Establecer relaciones duraderas con las empresas, también es una forma de divulgar las
capacidades que tiene la Universidad en investigación. Por medio de esas relaciones
también es posible mejorar la imagen como generadores de conocimiento no sólo en la
docencia sino en la investigación y aumentar el perfil de la calidad de la investigación
realizada internamente. La Universidad de los Andes ha sido muy criticada a lo largo de su
historia por un llamado aislamiento de la realidad nacional “de frente a Monserrate y de
espaldas al país”; involucrarse en proyectos con aplicación real y que además apoyen el
crecimiento económico de forma sostenible es una labor que la Universidad debe asumir
como propia para acercarse más a su entorno.
29 Kaplan y Norton (2204), pp. 116.
36
3.3 FACTORES DETERMINANTES, PROBLEMAS, FALENCIAS, NECESIDADES
Y ASPECTOS A MEJORAR EN LOS PROCESOS DE TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGÍA.
En el marco de esta investigación, los factores determinantes son aquellos que influyen
estratégicamente y que determinan el desarrollo de un proceso. La identificación de
factores determinantes que afecten el desarrollo óptimo de los procesos de transferencia de
tecnología se realizo por medio de las entrevistas y las encuestas. En ellas, se cuestionó a
las personas sobre el tema y después de tabular y analizar (Véase el Anexo 13 Tabulación
de Factores) estos fueron los resultados que se encontraron:
3.3.1 Respuestas por perfiles dentro de la Universidad
A continuación, se presenta la frecuencia y análisis de las respuestas obtenidas en la
investigación desde los perfiles de actores previamente construidos. El total de la población
aquí analizada es igual a 15 personas. Las personas que no se incluyeron en el análisis de
frecuencias son los directores administrativos (Véase el Anexo 18 Personas contactadas)
que no están a cargo de grupo de investigación, y los contactos de las empresas (se
expondrán y analizaran más adelante). Debido a que se hicieron 5 encuestas que se
concentraban en algunos puntos de las entrevistas existen algunas categorías no
respondidas.
A continuación se presentan las frecuencias de respuestas a trece de las preguntas;
posteriormente se presentara por separado las respuestas referentes a los factores
determinantes, problemas, falencias, necesidades o aspectos a mejorar (para información
más detallada del análisis de las respuestas de las entrevistas Véase el Anexo 13,15, 21 y
24).
• Fuentes de financiación *Cada persona respondió más de una opción.
Las respuestas más frecuentes son Colciencias y entidades gubernamentales. Las entidades
gubernamentales incluyen el SENA, el Banco de la Republica y otros fondos públicos de apoyo
a la investigación.
37
Fuentes de financiación
28%
20%23%
15%15%
0
2
46
8
10
12
Num
ero
• Satisfacción con equipamiento
En este punto de encontraron diferencias entre la percepción de los directores de los
grupos y los investigadores. En los investigadores se aprecia una baja satisfacción muy
marcada en los equipos (75%) , por el contrario la satisfacción de los directores es del
(64%).
Satisfacción con equipamento acumulado
33%
53%
13%
0
2
4
6
8
10
Alta M edia Baja
Directores de Grupos
Alta 7 64%
Media 2 18%
Baja 2 18%
Total 11 100%
• Patentes o registros
El 80% de los entrevistados no tienen ninguna patente o registro. En este momento hay
tres patentes en proceso en la Facultad de Ingeniería. También se ha registrado 12
productos resultado de investigaciones a cargo de Jenny Dussan directora del CIMIC
(Véase el Anexo 24 Estadísticas de Entrevistas).
Investigadores
Alta 1 25%
Media 0 0%
Baja 3 75%
Total 4 100%
38
• Enfoque investigativo
La consultoría es la actividad más realizada dentro de los grupos entrevistados (34%),
seguida de la investigación aplicada. Estos resultados confirman que los grupos
elegidos efectivamente están enfocados a investigaciones con aplicaciones reales y en
plazos cortos.
Enfoque investigativo
20%
3%
29%
34%
14%
0
2
4
6
8
10
12
14
• Aplicaciones más frecuentes Desarrollo de nuevas alternativas (nuevos productos, procesos o servicios) (DNA)
Mejoras en Productos (MPD)
Aplicación de tecnologías Existentes (ATE)
Mejoras en Procesos (MPC)
Calidad (C) Las aplicaciones más frecuentes mencionadas fueron: desarrollo de nuevas alternativas
(35%), mejoras en productos (31%) y aplicación de tecnologías existentes (23).
Aplicaciones más frecuentes
8%
31%
35%
4%
23%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
M PD M PC DNA ATE C
• Prioridad de la comercialización
Es notable la preocupación que tienen las personas entrevistadas por lograr
comercializar los resultados de sus investigaciones o estudios (73% respondieron
afirmativamente a la existencia de esta necesidad).
39
• Tiempo aproximado del proceso
El tiempo promedio de un proceso (contacto, propuesta y formalización) de
transferencia tecnológica es de tres a seis meses si es directamente con la empresa, y
puede tardar más de un año si Colciencias tiene participación.
• Vías de divulgación
Las vías de divulgación mas mencionadas fueron los congresos (33%) y las
publicaciones (30%).
Vías de divulgación de resultados
3% 3%
6% 6%
9%
9%
33%30%
0
2
4
6
8
10
12
** Se puede observar que los investigadores entrevistados nombraron menos opciones de divulgación de resultados.
• Documentación de procesos e investigaciones
El 33% de las personas considera que la documentación es mala, el 7% considera que es
regular y el 20% considera que es buena. En este punto hubo un alto porcentaje de personas
que no respondieron, 40%. En este punto se consideró importante resaltar que existe
dificultad en la documentación bajo compromisos de confidencialidad y que así exista la
documentación no es visible y fácil de buscar.
• Indicadores de gestión y medición de impacto
El 97% de las personas no tienen indicadores de gestión ni medición de impacto.
40
• Factores determinantes30, problemas, necesidades, falencias y aspectos a mejorar, en
los procesos de transferencia tecnológica.
Este grupo se analizó de forma diferente, pues no solo era importante saber el número de
personas que había mencionado cada factor, sino también tener en cuenta sus razones y
comentarios. Los factores se analizaron en dos tablas diferentes. La primera tabla es más
especifica, allí se diferencian factores determinantes, problemas y aspectos a mejorar.
Factores Determinantes Problemas Aspectos a Mejorar Sugeridos
• Tiempos de respuesta
Demanda de respuesta en corto
plazo de las empresas vs.
Mentalidad y respuestas de
largo plazo de la universidad.
• Tiempo
• Planteamiento de Objetivos.
• Tiempos de respuesta CP (empresas)
vs. LP (universidad), tiempo
• Tiempo, trámites, procesos.
• Procesos
• Capacidades del Director:
contacto, credibilidad, gestión*.
• Planteamiento de Objetivos.
• Planteamiento y logro de objetivos
(capacidad técnica).
• Capacidad de Gestionar la relación
(contacto, modelo)*.
• Apoyo en la gestión y
administración, no es nuestra
labor*.
• Interés del grupo y de las
organizaciones.
• Overhead.- Cultura
• Incentivos.
• Divulgación de políticas
administrativas*.
• Incentivos.
• Divulgación de capacidades.
• Identificar los sectores
interesados en la innovación.
• Crear conciencia en la industria,
divulgación de nuestras
capacidades en la industria,
mantener las relaciones.
• Políticas institucionales, apoyo
Institucional, comunicación.
• Proceso.
• Capacidad de Gestionar la relación
(contacto, modelo)*, competencia
interna por recursos, cultura
organizacional, choque de intereses
personales vs. institucionales. apoyo
Institucional*, políticas
(descentralizadas vs. centralizadas) e
interés institucionales, divulgación de
Políticas*. Incentivos.
• Tramite, recursos, presupuesto
(competencia interna), proceso.
• Estructura y políticas
institucionales para facilitar los
procesos, aumento de reinversión
en grupos Divulgación de políticas
administrativas*, capacidad de
trabajo en equipo y cohesión
cultural. Documentación de
proyectos. Apoyo en la gestión y
administración, no es nuestra
labor, incentivos.
• Aumento de reinversión en
grupos, estandarización de
procesos internos.
• Políticas para incentivar los
procesos de transferencia de
tecnología.
• Divulgación de políticas
administrativas.
Comentarios Factores Determinantes
30 Para esta investigación los factores determinantes son aquellos que influyen estratégicamente y determinan el desarrollo de un proceso.
41
• Los costos no son considerados determinantes por las personas de altos cargos administrativos.
• Divulgación de capacidades a la industria para aumentar el interés por acercarse a la Universidad.
• La capacidad del director para administrar y gestionar tiene gran importancia para la mayoría de los entrevistados.
• Las políticas y el apoyo institucional juegan un papel importante.
• La capacidad de respuesta de la universidad al tiempo del mercado es vital para que la relación sea útil.
• Los procesos determinan parte de los tiempos de respuesta.
• Los incentivos son importantes para investigadores.
Comentarios Problemas
• Para los cargos administrativos los principales problemas son: los objetivos, la cultura organizacional y la gestión.
• Para los directores de grupos activos en procesos de transferencia de tecnología, los problemas son más aterrizados en la practica: tiempos
de respuesta, costos, recursos, procesos internos, políticas institucionales, y tiempo.
• Para investigadores o directores de grupos poco activos los problemas más frecuentes son: falta de incentivos, tiempo, apoyo
administrativo y de gestión (desconocimiento de procesos), políticas y apoyo institucional.
• El overhead es percibido como un problema por los investigadores y algunos directores de grupos, consideran que no se reinvierte y
aumenta mucho los costos.
• Políticas administrativas y de gestión descentralizadas y centralizadas, no hay claridad en las responsabilidades, y beneficios asumidos por
los directores en estos proyectos.
Comentarios Aspectos a Mejorar
• Se evidencia desconocimiento de procesos formales de parte de algunos directores e investigadores.
• Existen falencias en la gestión y administración de los proyectos y no se percibe apoyo institucional.
El segundo cuadro agrupa los problemas y aspectos a mejorar en una sola columna, y se
plantean objetivos a partir de los factores que se consideraron como estratégicos en la
investigación.
Factores Aspectos a Mejorar
• Tiempos de respuesta Demanda
de respuesta en corto plazo de las
empresas vs. Mentalidad y
respuestas de largo plazo de la
universidad.
• Tiempo
• Planteamiento de Objetivos.
• Capacidad de respuesta; Tiempo de procesos internos (elaboración de propuesta,
contratación, presupuesto),
• alinear capital organizacional (cultura) y capital humano a las necesidades de respuesta.
• Capacidades del Director:
contacto, credibilidad, gestión*.
• Planteamiento de Objetivos.
• Apoyo en la gestión y administración*, apoyar conocimiento, capacidades y valores
necesarios en cargos estratégicos (directores).
• Apoyo personal o adopción de un modelo institucional de administración y gestión a los
grupos.
• Costos (la universidad por su
carácter académico debe cobrar
poco).
• Overhead como costo y como
factor limitante (percepción).
• Divulgación de políticas administrativas*, divulgación del propósito del overhead.
• Evaluación de costos, ingresos, ganancias de los procesos de transferencia de
tecnología.
• Mejorar estructura de costos, aumentar utilidades, aumentar reinversión en los grupos.
• Divulgar imagen, marca y atributos del servicio (calidad), prevalecen sobre el carácter
académico y sin ánimo de lucro de la Universidad.
• Interés del grupo (incentivos) y
de las empresas.
• Incentivos para generar interés en realización de este tipo de investigación.
• Divulgar capacidades y servicios para despertar interés (mercadeo).
• Divulgación (interna y externa) • Crear conciencia en la industria, divulgación de nuestras capacidades en la industria,
42
de capacidades.
• Identificar los sectores
interesados en la innovación.
mantener las relaciones.
• Divulgación de capacidades internas (institucionales y por grupo).
• Identificar los sectores interesados en la innovación.
Para poder hacer el conteo de las respuestas obtenidas se construyeron categorías que
agrupan varios factores mencionados. Las categorías son:
Planteamiento de objetivos: incluye planteamiento de objetivos, capacidad de respuesta
rápida de la Universidad a la demanda de las entidades externas, y el tiempo de
planteamiento y desarrollo de un proyecto.
Capacidad del director: en esta categoría se tuvieron en cuenta la capacidad del director
para entablar contactos, negociar, gestionar y administrar; su visión para emprender
proyectos y mantener relaciones con empresas.
Costos: Overhead, Altos costos de investigaciones, viabilidad de investigaciones,
presupuesto de los grupos, altos costos de la Universidad en comparación con otras
opciones del mercado, pagos.
Interés: incluye interés institucional y personal de los investigadores y directores, celos
profesionales.
Divulgación: divulgación de capacidad, identificar mercado potencial, imagen, credibilidad
y documentación.
Políticas Institucionales: incluye tramites, gestión y estandarización de procesos asociados,
apoyo en la gestión y administración de los grupos, incentivos, comunicación de políticas,
competencia por recursos y responsabilidades varias de los directores (administración e
investigación).
Factores determinantes
0%
10%
20%
30%
40%
Planteamiento deObjetivos
Capacidad del director Costos Interes Divulgación Politicas institucionales
Categorias
Porc
enta
jes
Dir. Ad/tivos
Dir. Grupos
Investigadores
43
Problemas
0%10%20%30%40%50%60%
Planteamiento de Objetivos Capacidad del director Costos Interes Divulgación Politicas institucionales
Categorias
Porc
enta
jes
Dir. Ad/tivos
Dir. Grupos
Investigadores
Aspectos a mejorar
0%20%40%60%80%
100%
Planteamiento deObjetivos
Documentación Reinversión Interes Divulgación Politicas institucionales
Categorias
Por
cent
ajes
Dir. Ad/tivos
Dir. Grupos
Investigadores
A continuación se presenta entonces un cuadro de resumen de las respuestas más
mencionadas (factores determinantes, problemas, aspectos a mejorar) por perfiles.
Directores
Administrativos
Directores de
Grupos
Investigadores
Factores determinantes *Políticas institucionales
*Costos
*Capacidad del director
*Planteamiento de objetivos
*Políticas institucionales
*Planteamiento de objetivos
*Capacidad del director
Problemas y aspectos a
mejorar
*Políticas institucionales
*Planteamiento de objetivos
*Capacidad del director
*Divulgación
*Políticas institucionales
*Costos
*Capacidad del director
*Planteamiento de objetivos
*Políticas institucionales
*Interés
*Planteamiento de objetivos
Con base en la información presentada anteriormente se realizará un resumen de los
factores determinantes percibidos por los actores dentro de la Universidad y en las entidades
externas más adelante.
3.3.2 Respuestas de actores en las empresas.
Debido al pequeño número de entrevistas realizadas, una presentación en frecuencia de
respuestas no es apropiada, por lo tanto sólo se expondrán los puntos más importantes
mencionados en las entrevistas relacionadas con el tema.
44
Temas Comentarios Relevantes
Áreas de Investigación y
aplicaciones.
“Depende de las necesidades que se vayan presentando”. Andrés González, Gas Natural.
“Nosotros hacemos investigación principalmente para mejorar procesos o productos ya existentes” José María Escovar,
PAVCO.
Actividades de I+D “Al ser una multinacional y teniendo sede matriz en otro país, normalmente eso significa que hacemos transferencia de
tecnología por definición ninguna de las filiales hace investigación y desarrollo, es un proceso que se hace formalmente en
España, igual a través de vínculos que tiene gas natural entre ellos algunas universidades y hay una partida importante para
investigación y desarrollo en casa matriz, nosotros como filial hacemos es transferencia de tecnología”. Andrés González, Gas
Natural.
“Las actividades de I&D las realizamos en su mayoría por medio de terceros (consultores externos) por ejemplo con la
Universidad de los Andes, o con esta empresa Holandesa “Waving” que se dedica solamente a investigación en hidráulica.
También tenemos laboratorios propios, pero allí solo se desarrollan cositas para mejorar pequeñas no tenemos un departamento
dedicado a la investigación, en esos laboratorios solamente se hacen pruebas de rutina y ya”. José María Escovar, PAVCO.
Patentes o registros “En España si, en Colombia no”. Andrés González, Gas Natural.
“Registrados” José María Escovar, PAVCO.
Frecuencias de los proyectos
de transferencia tecnológica.
“La verdad no hemos sido tan juiciosos como en mantener un récord de estos procesos”. “Es permanente”. Andrés González,
Gas Natural.
“Los proyectos desarrollados son constantes son varios por semestre depende del tema que nos interese, no hay una constante”.
José María Escovar, PAVCO.
Características de la relación
con Uniandes
“Fue una experiencia buena para nosotros en términos de costos en termino de tiempos y de calidad, (…), en virtud de la
confianza que adquirimos siempre buscamos esta accesoria, pero nunca ha existido formalismo aunque he sabido que el tramite
directamente con lo que es la Universidad como institución es algo pesado (…), por eso lo hacemos directamente con el grupo
de transformación de energía”. Andrés González, Gas Natural.
“Tenemos una relación de matrimonio con CIACUA (…) esta relación nos interesa por que nos aporta conocimiento e imagen.
(…) nuestro objetivo principal no es académico, pero necesitamos el conocimiento para ser competitivos, es ahí en donde las
universidades son muy importantes”. “Se dictan esos seminarios y congresos para todo el gremio en donde se les cuenta que
estamos haciendo en investigación, y las mejoras de nuestros sistemas y productos, y además de actualizar y capacitar a los
asistentes del gremio hacemos mercadeo directo (…) Entonces además de generar ese conocimiento para solucionar o
apoyarnos, estamos generando un crecimiento de la imagen de PAVCO como marca, (…)la Universidad nos aporta imagen y
credibilidad” José María Escovar, PAVCO.
Costos “Buscamos aprovechar los recursos de Colciencias, del Sena de lo que hubiera para pagar los costos de la U. que no son
cómodos”. Andrés González, Gas Natural.
Factores determinantes en los
procesos de transferencia de
tecnología.
“Sobre todo la pertenencia, uno puede tener una idea, pero si la idea no encaja dentro del tiempo que se necesita, quedo como
una buena intención y no sirve para nada. También es importante los costos, el respaldo, no es lo mismo decir hice un proyecto
con una universidad reconocida que hacerlo con otra de garaje”. Andrés González, Gas Natural.
“Es importante que exista pertinencia en el tiempo, es decir que haya continuidad que las relaciones no sean spot, estas
relaciones puntuales no dan dinamismo a la relación y no generan crecimiento permanente; debe ser un proceso sistemático e
interactivo de mejora. (…) Para mi la Universidad es un recurso natural de investigación sin sesgo, que sea aplicable a la
productividad industrial, sino no le están aportando a la sociedad lo que deberían” José María Escovar, PAVCO.
Tiempos de repuesta de
partners en investigación.
“Ese tema de largo plazo ya más que transferencia es investigación eso lo hace nuestra casa matriz”. Andrés González, Gas
Natural.
“Demandamos respuestas rápidas a nuestras necesidades y las del entorno” José María Escovar, PAVCO.
45
Problemas en procesos de
transferencia de tecnología.
“El proyecto se hacia más por pasión de las personas involucradas que por apoyo institucional formalmente establecido entonces
eso a veces desvirtuar, y la imagen de seriedad que se tenia se pone en entredicho, y según lo que te entendí tu objetivo a que ese
tipo de políticas de acercamiento con empresas , no dependiera del empleado de turno, del decano de turno sino que sea una
cosa supra-institucional que vaya más allá de las personas, ese seria como el objetivo, hoy por hoy siento que no lo es en lo que
me ha tocado”. Andrés González, Gas Natural.
“Nos cuesta mucho esa relación, son muy caros, yo entiendo que cobran el nombre, (…) nos cobran la administración del
CIACUA, los diplomas, los seminaristas, los libros, cd s, todo. Pienso que con PAVCO no deberían ser así, pues la relación es
de largo plazo y no nos deberían cobrar por todo, (…). No nos miran como partners, nos miran como clientes. Esta bien que
cobre duro cuando se trata de una compañía que hace consultorías o proyectos puntuales y aislados, (…) hay un problema en la
formalización de los procesos de transferencia (…). En algunos casos hay dificultades internas de divulgación”. José María
Escovar, PAVCO.
Alianzas. “Universidades y Centros de Desarrollo Tecnológico, creados a partir de las leyes de ciencia y tecnología”. Andrés González,
Gas Natural.
“Las consultorías las contratamos con firmas de Ingenieros o entidades académicas; (…) También nos apoyamos en las
investigaciones de los gremios como UNIBELL de USA, ACODAL, CAMACOL…. aunque esas investigaciones son muy
generales, entonces cuando queremos algo especifico para nosotros tenemos que contratarlo”. José María Escovar, PAVCO.
Divulgación “Las personas que no son de los Andes difícilmente conocen todas las posibilidades que esa U puede ofrecer para estos
proyectos, valdría la pena que hubiera acercamientos por medio de algunas jornadas”. Andrés González, Gas Natural.
Documentación de procesos
e investigaciones y manejo
de la confidencialidad en
documentación y
publicaciones.
“Muchos de los estudios están publicados en la biblioteca de ustedes y generalmente no lo hacemos solo para beneficio de la
empresa sino para beneficio general”. Andrés González, Gas Natural.
“Si, claro y si es posible y conveniente hacemos divulgación interna y externa”. José María Escovar, PAVCO.
Seguimiento posterior a la
entrega de resultados
“No”. Andrés González, Gas Natural.
Variables para medir impacto
y la gestión en la
transferencia de tecnología.
“Que se hayan cumplido los objetivos que se plasmaron en el contrato en términos de satisfacción de cliente, tiempos, costo,
calidad”. Andrés González, Gas Natural.
“Son subjetivos, dependen del tipo de proyecto, pueden ser técnicos, de calidad, o en términos de ventas, imagen y
productividad”. José María Escovar, PAVCO.
Realiza medición de
impacto.
“No hemos sido tan juiciosos y si ustedes pudieran ayudarnos a desarrollarlos seria bueno (…) seria como un plus que nos
gustaría”. Andrés González, Gas Natural.
Recomendaciones “La Universidad debería estructurar mejor sus políticas de transferencia de tecnología (…); en este caso la relación ha sido
duradera más por motivos personales que institucionales, PAVCO ya lo asumió como política institucional, pero si Juan
Guillermo se va posiblemente la relación no siga por que es un gusto personal y un compromiso de Juan, no es institucional”.
José María Escovar, PAVCO
46
3.3.3 Factores determinantes.
A partir de la información expuesta anteriormente y teniendo en cuenta las respuestas, los
perfiles y tratando de entender las características que condicionaban sus respuestas se
construyó el siguiente panorama de la forma más objetiva posible.
• El Director del Grupo de Investigación
La capacidad del director del grupo de investigación para gestionar y generar
credibilidad en el entorno, es definitivamente un factor que determina el desempeño y la
orientación investigativa del grupo. Es de vital importancia que el director esté enfocado en
la autosostenibilidad de su grupo y en seguir planes estructurados de desarrollo que
también le permitan crecer y generar mayor valor agregado en sus investigaciones. La
figura de liderazgo dentro de los grupos de investigación esta representada por el director.
Su actitud y visión para desarrollar las actividades de investigación condicionan el rumbo
del grupo y las actitudes y el desempeño individual de los investigadores.
Hoy en día es poco común encontrar directores de grupos de investigación conectados con
el mundo productivo y con conocimientos administrativos. Es más común hallar perfiles
académicos en estos cargos, que se interesan por generar conocimiento y por cumplir retos
intelectuales personales o grupales. Para favorecer la proliferación de los proyectos de
transferencia tecnológica y aumentar su impacto es necesario que los directores de los
grupos en áreas de investigación aplicables a la vida real, tengan habilidades
administrativas, de gestión y visión. Es deseable que los directores sean capaces de
generar contactos y retenerlos, de ver las oportunidades para desarrollar más
investigaciones o nuevas formas de aprovechar conocimiento que se puedan explotar en la
industria. Es fundamental que los individuos a cargo de los grupos puedan generar
confianza y credibilidad en sus stakeholders y ser capaces de definir metas de corto y
mediano plazo que encaminen el desempeño de sus grupos de forma ordenada. Todo lo
anterior sin dejar de lado la importancia de la calidad técnica y académica.
Las capacidades del director van de la mano con la identificación de los sectores
interesados en establecer relaciones con la Universidad con el propósito de generar
innovación. Es determinante tener claro qué sectores son los interesados para enfocar al
grupo en un área dinámica e innovadora. No todos los sectores industriales tienen intereses
en generar innovación en procesos o productos continuamente. Es adecuado que los grupos
47
mantengan contacto con empresas que no solo hagan proyectos aislados de innovación sino
que tengan políticas claras y desarrollos continuos en el tema. Las empresas de base
tecnológica, por ejemplo, son un sector interesante, al que le importan mucho estos
desarrollos.
La investigación es una actividad intensa y costosa donde se deben optimizar todos los
factores para que los resultados de cada uno de los proyectos y del grupo en general sean
óptimos. Es importante enfocarse en los segmentos que permitan aprovechar el
conocimiento generado, que se puedan crear nuevas cosas desde investigaciones pasadas, y
no realizar estudios aislados repitiendo los mismos objetivos.
• Negociación, planteamiento de objetivos
En el momento de realizar la negociación es de vital importancia clarificar los objetivos
que se persiguen. Tener claros los objetivos desde un principio facilita el desarrollo de la
investigación y disminuye el tiempo gastado en la adaptación de los resultados a las
necesidades de las empresas. Los objetivos deben ser claros no solo en términos de qué se
quiere, sino cuanto tiempo se necesita, y como se quiere que se entreguen los resultados.
Además de identificar el planteamiento de objetivos como un factor determinante, las
personas entrevistadas también lo percibían como un problema. En la conclusión de la
investigación muchas veces se presentaban diferencias entre lo que la entidad externa
esperaba y lo que el grupo entregaba. Los grupos de la Universidad deben tener en cuenta
en la mayoría de los casos que no tienen la capacidad de entregar resultados a escala
industrial, o implementarlos, y eso debe ser expuesto desde un inicio. Las condiciones
claras desde la negociación no solo favorecen el desarrollo de la investigación, sino que
también acentúan la imagen seria del grupo y de la institución que los respalda.
• Tiempos de Respuesta
Para que un convenio enfocado a la transferencia de tecnología sea útil y pertinente para las
entidades productivas, sus partners, deben estar sincronizados en los tiempos de
respuesta que se necesitan para que los resultados estén listos oportunamente. El mercado
obliga a las empresas a responder rápidamente a cambios o problemas. En caso de que la
organización no sea capaz de responder rápidamente existen otras organizaciones que serán
capaces de hacerlo y absorberán el mercado de la primera. Los tiempos de respuesta al
mercado son aún más estratégicos en mercados altamente competitivos, como los
tecnológicos o con alta innovación. La relación Universidad-Industria está condicionada
48
por la eficiencia y rapidez en los servicios que la Universidad le presta a las empresas,
debido al dinamismo y la competitividad de los mercados, por lo tanto la Universidad debe
considerar esta necesidad e intentar trabajar con la misma dinámica para conservar esta
relación.
Naturalmente la Universidad funciona en tiempos diferentes a los del mercado, y los
investigadores puros no consideran el tiempo como una variable determinante para el
desarrollo de sus investigaciones. Las investigaciones básicas no aplicadas no reciben
presiones de respuesta a necesidades inmediatas de los mercados, es más, ni siquiera tienen
asegurados el éxito de sus resultados. Para aumentar la frecuencia y el impacto de los
proyectos de transferencia de tecnología, y que ellos se puedan aplicar a las organizaciones
oportunamente, se debe sincronizar los relojes de los partners. En este caso, la Universidad
tiene que aprender a trabajar con el afán de la industria, sino la relación solamente servirá
para generar conocimientos de investigación básica con potencial de aplicación, más no
aplicable a situaciones puntuales y determinantes en la estrategia competitiva de las
organizaciones.
• Interés y Políticas Institucionales
El interés de los grupos por adelantar proyectos con la Industria, no basta. Los grupos de la
Universidad no son entidades autónomas e independientes, su valor agregado, aparte del
conocimiento que generan, está en el aval institucional que tienen sus estudios y en la
credibilidad implícita en el nombre de la Universidad. Por ello las políticas institucionales
juegan un papel critico en el desempeño y enfoque investigativo de los grupos y centros de
investigación Uniandinos. En los últimos años se ha presentado públicamente la
preocupación de la Universidad por afianzar su relación con las empresas por medio de la
transferencia de tecnología y de relaciones no académicas. El Rector ha hablando del tema
en discursos públicos y se han creado nuevas dependencias que fomentan el trato entre los
dos sectores.
• Costos
Otro punto determinante en los procesos de transferencia de tecnología, como en cualquier
relación comercial o con objetivos productivos son los costos, costos mirados desde
diferentes perspectivas. Por un lado, está la posición de las entidades externas que quieren
que la Universidad preste sus servicios a precios muy bajos. Esta posición esta sustentada
en que el negocio de la Universidad no es este, y que por su carácter sin animo de lucro y
49
académico, debería prestar servicios a muy bajo precios. Por otro lado esta la posición de la
Universidad que esta consciente de que la investigación no es un negocio, pero debe
asegurar ingresos que permitan la sostenibilidad de los grupos y que aporten recursos a la
carga presupuestal asociada a la estructura administrativa. Los costos de operación y
administración de la Universidad son altos comparativamente con los costos de otras
Universidades, pues la estructura de costeo es muy compleja, y el mantenimiento de la
calidad de los servicios y la continua actualización de los recursos físicos y humanos
requieren altas inversiones.
Por otro lado se encuentra la posición de los grupos respecto a los costos, que ven en el
overhead un impedimento para la negociación de este tipo de proyectos. En su concepto el
overhead deja a la Universidad fuera de competencia con empresas consultoras u otras
Universidades que podrían prestar el mismo servicio y hasta ahora la utilidad del overhead
y la destinación de los ingresos recibidos por este concepto no es conocida. Esta situación
también es perfecta para enmarcar una problemática mencionada anteriormente y que se
expondrá en detalle más adelante: la comunicación entre la administración institucional y
los grupos.
A partir de la información recopilada, se puede deducir que el costo asociado a los
proyectos es percibido por los directores de los grupos e investigadores como determinante
y crítico para los procesos de transferencia de tecnología, pero va perdiendo importancia en
la medida en que se va escalando el organigrama institucional. Los puestos jerárquicos más
altos con labores netamente administrativas y toma de decisión que inciden en
dependencias completas no consideran este factor como determinante. En conclusión es
evidente que existe una brecha en la percepción del overhead.
Así pues, podemos concluir que los factores identificados como críticos a partir de la
investigación son31:
• Las capacidades y conocimientos administrativos del director.
• La capacidad de respuesta a las necesidades de las entidades externas en
términos de tiempo y de planteamiento de logros y objetivos.
31 El interés personal e institucional, la divulgación de capacidades de los grupos y la documentación fueron también mencionados aunque sus porcentajes (frecuencia de respuesta) no sobresalieron.
50
• Las políticas y procesos institucionales involucrados en los proyectos (que
apoyen, faciliten e incentiven las prácticas).
• Los costos.
El esquema 1,5 ubica estos factores bajo el marco de los procesos de transferencia de
tecnología.
3.3.4 Problemas, falencias o necesidades en los procesos de transferencia de
tecnología.
Además de identificar los factores determinantes, se identificaron los problemas, falencias o
necesidades que se perciben por las personas involucradas en el contexto estudiado.
La forma más ordenada de exponer los problemas encontrados es mencionar primero los
problemas institucionales que abarcan aspectos generales y posteriormente mencionar los
más particulares.
• Interés y Políticas Institucionales
Anteriormente fue mencionado el interés que la Universidad ha mostrado por construir una
relación en todos los niveles con el sector productivo, una relación que le permita apoyar
sus labores, además de proveer profesionales competentes y servicios de educación
continuada para las empresas. Debe existir interés institucional en realizar proyectos de
transferencia de tecnología para que ellos se den no de forma aislada. Es evidente que el
interés existe y por ello se realizó éste trabajo. Si no existiera ese interés, los esfuerzos por
mejorar la situación serían en vano, pues las actividades que se realizan en la Universidad
deben seguir directa o indirectamente los lineamientos organizacionales.
Las políticas institucionales fue el factor más mencionado como problema o aspecto a
mejorar en los procesos de transferencia tecnológica. A partir del análisis de los datos, se
puede concluir que las personas que piensan que no existe interés institucional son
investigadores y directores de grupos de investigación. Por el contrario, las personas que
tienen a cargo dependencias dedicadas al apoyo y coordinación de la investigación o
puntualmente de este tipo de proyectos consideran que sí existe interés de parte de la
Universidad como organización por mejorar la situación actual de transferencia tecnológica
entre la Universidad y la Industria.
51
Analizando estos resultados, es evidente que más que un problema de interés institucional
existe un problema de comunicación. ¿Por qué los cargos más cercanos a la
administración central perciben interés y los otros no? Parece ser que hay una brecha
entre la administración central de la Universidad y sus investigadores. Esta situación
representa un problema de comunicación entre los cargos administrativos medios y los
investigadores, pues los primeros si tienen claro ese interés, pero las personas a su cargo no.
Entonces, si el interés existe, no se ha materializado o aterrizado para permitir mejorar la
situación. Una forma de aterrizar las intenciones o propósitos de una organización es por
medio de políticas que incentiven y apoyen el desarrollo de los temas de interés, pero en la
Universidad no ha habido pronunciamientos al respecto en donde el interés sea representado
formalmente.
• Gestión y Cultura Organizacional
La investigación arrojó información sobre la existencia de problemas en la capacidad de
gestionar la relación entre la industria y la Universidad, no solo desde las capacidades
de los directores de grupo, sino desde un modelo institucional que proporcione información
sobre cómo se deben plantear y mantener las relaciones. La Universidad es una
organización descentralizada en donde cada dependencia responde por sus objetivos, y en
donde las personas realizan sus tareas sin mucho control central, por lo tanto no es de
esperar que exista un modelo de gestión institucional para estas relaciones. Pero si no es
así, sí es conveniente que existan políticas que llenen ese vacío y la desprotección que
perciben los investigadores al emprender proyectos de transferencia tecnológica. Aparte de
insinuaciones hechas en discursos, o de apartes de la misión de la Universidad no hay
ninguna demostración tangible del interés. El apoyo o incentivo para promover una actitud
activa de los proyectos de transferencia de tecnología no es evidente dentro de un grupo de
personas entrevistadas.
Debido a la falta de institucionalidad en el tema se generan muchos choques de intereses
entre los investigadores, y entre los intereses particulares e institucionales. Al no
percibir apoyo formal de la Universidad para realizar estas tareas, la motivación se vuelve
personal y cada persona busca los incentivos para seguir su tarea de acuerdo a su criterio.
Adicionalmente también existe desentendimiento con respecto a la coherencia de las
políticas institucionales. Por un lado son muy descentralizadas y cada grupo responde por
52
sus labores y resultados, pero por otro lado esos grupos aportan dinero a la administración
central por medio de los overheads y desconocen la destinación de esos recursos.
Con respecto a que los investigadores de los grupos y sus directores no perciben una
dirección definida de las políticas para el apoyo de sus actividades y menos de la
investigación con aplicación industrial, esta percepción es más grande en investigadores
natos o directores de grupos pequeños o pertenecientes a departamentos nuevos, que
sienten que la Universidad no apoya estas iniciativas.
Es necesario apoyar e incentivar el desempeño del profesor como generador del
conocimiento, para que realice tareas complementarias a la docencia y dedique tiempo extra
a ellas. El apoyo administrativo y de gestión para guiar el desarrollo de convenios con la
industria y proyectos de transferencia y agilizar los procesos se evidencia necesario.
Además las políticas y procesos involucrados en los proyectos de transferencia de
tecnología deben ser claros y públicos.
También se evidenció un problema en la comunicación de la administración institucional
con los grupos, pues las pocas políticas y procesos que son claros, no son comunicados
claramente a ellos. Es allí donde empiezan a aparecer malentendidos y choques entre la
cultura y misión institucional y los intereses personales.
El grueso de los problemas encontrados se ubica a nivel institucional en el manejo
organizacional (políticas, comunicación, cultura, etc.).
Los factores identificados en este capitulo, serán la materia prima para estructurar la
propuesta.
53
4. PROPUESTA PARA OPTIMIZAR Y MEJORAR LOS PROCESOS DE
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA ENTRE LA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES Y LA INDUSTRIA
4.1 SITUACIÓN ACTUAL.
La Universidad de los Andes interactúa con la industria permanentemente desde sus
inicios. Sin embargo, hasta hace menos de 10 años32 la institución es consciente de que
posee capacidades diferentes a las académicas que le permiten prestar servicios de
consultoría, asesoría o investigación aplicada. En 1998 se elaboraron por primera vez
estadísticas institucionales de investigaciones. Durante ese año se realizaron 28 consultorías
que representaron ingresos por 2948 millones de pesos y el año pasado se realizaron 92
consultorías equivalentes a 5089 millones de pesos (Véase el Anexo 8). Se puede observar
un incremento significativo en el número de consultorías e ingresos por ese concepto. Por
lo tanto, así la Universidad no haya tenido intenciones precisas para fomentar la prestación
estos servicios a la industria privada en los últimos cinco años, la demanda de las empresas
por este tipo de servicios es latente.
A continuación se encuentra un cuadro de resumen de las respuestas más mencionadas en
las entrevistas realizadas dentro de la Universidad.
Respuestas más mencionadas. Los porcentajes expuestos a continuación son los más altos, por lo tanto la suma de los resultados de cada categoría es menor a
100% (para información más detallada Véase el Anexo 24).
Fuentes más importantes: Colciencias (28%) y entidades gubernamentales (23%).
Las entidades gubernamentales incluyen el SENA, el Banco de la República y
otros fondos públicos de apoyo a la investigación.
Satisfacción con equipamiento: investigadores insatisfacción (75%), satisfacción
de los directores es del (64%).
32 No se puede afirmar exactamente desde hace cuanto tiempo, pues no existen estadísticas institucionales de estos servicios hasta el año 1998 en donde ya había actividad de consultoría.
54
Patentes o registros: Tres patentes en proceso en la Facultad de Ingeniería. 12
registros de productos.
Enfoque investigativo: consultoría (34%), investigación aplicada (29%).
Aplicaciones más frecuentes: (DNA) 35%, (MPD) 31%, (ATE) 23%
Prioridad de la comercialización: 73% respondieron afirmativamente.
Tiempo aproximado del proceso: 3 a 6 meses con empresas, mas de 1 año en
proceso relacionados con Colciencias.
Vías de divulgación: congresos (33%) y las publicaciones (30%).
Documentación de procesos e investigaciones: mala (33%), regular (7%), buena
(20%). NR. (40%). “ confidencialidad “ “visualización y búsqueda”
Indicadores de gestión y medición de impacto: No tiene (97%).
El siguiente cuadro ubica los factores determinantes, problemas y aspectos a mejorar
encontrados.Aspectos a Mejorar SugeridosAspectos a Mejorar SugeridosProblemasProblemasFactores DeterminantesFactores Determinantes Aspectos a Mejorar SugeridosAspectos a Mejorar SugeridosProblemasProblemasFactores DeterminantesFactores Determinantes
•Tiempos de respuesta •Tiempo •Planteamiento de Objetivos.
•Tiempos de respuesta •Tiempo •Planteamiento de Objetivos.
Apoyo en la gestión y administración.Apoyo en la gestión y administración.
•Procesos •Tramites•Procesos •Tramites
•Capacidades del Director (contacto, credibilidad, gestión).•Planteamiento de Objetivos.
•Capacidades del Director (contacto, credibilidad, gestión).•Planteamiento de Objetivos.
Interés personal e institucionalInterés personal e institucional
•Cultura•Incentivos.•Cultura•Incentivos.
•Divulgación de políticas administrativas.•Incentivos.•Divulgación de políticas administrativas.•Incentivos.
Divulgación de capacidades.Identificar los sectoresDivulgación de capacidades.Identificar los sectores
Crear conciencia en la industriaDivulgación de nuestras capacidades Mantener las relaciones.
Crear conciencia en la industriaDivulgación de nuestras capacidades Mantener las relaciones.
•Políticas institucionales •(apoyo Institucional, comunicación).•Procesos
•Políticas institucionales •(apoyo Institucional, comunicación).•Procesos
•Capacidad de gestionar la relación (como institución; contacto, modelo)*•Cooperación •Políticas (descentralizadas vs. centralizadas).•Divulgación de Políticas e interés institucionales.
•Incentivos
•Capacidad de gestionar la relación (como institución; contacto, modelo)*•Cooperación •Políticas (descentralizadas vs. centralizadas).•Divulgación de Políticas e interés institucionales.
•Incentivos
•Asignación de recursos presupuesto
competencia interna),•Tramite, proceso.
•Asignación de recursos presupuesto
competencia interna),•Tramite, proceso.
•Estructura y políticas institucionales Gestión de procesos (estandarización).•Reinversión en grupos •Divulgación de políticas administrativas* •Capacidad de trabajo en equipo y cohesión cultural. •Documentación de proyectos.
•Estructura y políticas institucionales Gestión de procesos (estandarización).•Reinversión en grupos •Divulgación de políticas administrativas* •Capacidad de trabajo en equipo y cohesión cultural. •Documentación de proyectos.
•Overhead•Costos•Overhead•Costos
Plan
team
ient
o de
Obj
etiv
osC
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es
del D
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osto
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ción
55
Cuadro de resumen de la percepción de los entrevistados en las empresas.
Actividades de I+D • “Multinacional casa matriz”
• “Por medio de terceros (consultores externos)”
Frecuencias • No mantienen records de frecuencias
Características de la relación con Uniandes • “No hay formalismo”
• “Tramite … pesado”
• “Relación directa con el grupo, no con la Universidad”
• “Relación formal y sostenida con un grupo”
• “Asociada a relación personal”.
Percepción de costos • Son altos
Factores determinantes en los procesos de
transferencia de tecnología.
• Respaldo de la Universidad.
• Costos
• Tiempos de respuesta “pertinencia”
• Overhead y continuidad en las relaciones
Problemas en procesos de transferencia de
tecnología.
• Políticas Institucionales
• “Tramites y proceso pesados y desconocidos”
• “No se le da trato a clientes para mantener relaciones”.
Alianzas. • Universidades y Centros de Desarrollo tecnológico
• Las consultorías
• Nos apoyamos en las investigaciones de los gremios
Divulgación de capacidades • Restringida a comunidad Uniandina
Documentación de procesos e investigaciones y
confidencialidad.
• Si es posible y conveniente
Seguimiento posterior a la entrega de resultados • No
Variables para medir impacto y la gestión en la
transferencia de tecnología.
• “Que se hayan cumplido los objetivos que se plasmaron en el contrato en
términos de satisfacción de cliente, tiempos, costo, calidad”. Andrés
González, Gas Natural.
• “Son subjetivos, dependen del tipo de proyecto, pueden ser técnicos, de
calidad, o en términos de ventas, imagen y productividad”. José María
Escovar, PAVCO.
Realiza medición de impacto y recomendaciones • Quisieran recibir ayuda
• Asumir políticas institucionales en T.T.
A continuación se presenta los comentarios mas frecuentes a los que se hicieron referencia
en cada una de las categorías de análisis; clasificados dentro de las perspectivas a trabajar
en la metodología un cuadro que resume los comentarios. Este cuadro describe el
escenario de la forma más objetiva posible, pues unifica la percepción de los diferentes
perfiles establecidos y las conclusiones después de analizar las múltiples versiones de los
56
entrevistados (Véase las Tablas Problemas, Aspectos a mejorar y Factores determinantes
pp. 42 y 43)
Situación Actual Políticas Institucionales
No existen objetivos institucionales explícitos y conocidos en torno a la investigación
encaminada a generar valor en el sector productivo. No hay políticas y normas internas que
regulen y apoyen las actividades relacionadas.
Políticas descentralizadas para la administración y la gestión de los grupos de investigación vs.
cobro del overhead destinado a la administración central.
Jerarquías de poder y descentralización muy marcadas que determinan la facilidad de acceder
a los recursos internos disponibles (depende del presupuesto asignado a la dependencias a la
que el grupo esta adscrito).
Aumento del overhead 13% sin explicar las razones a las personas involucradas en el
contexto33.
Necesidad de reinversión en los grupos para mantener la calidad.
El desarrollo de proyectos de investigación de este tipo no proporciona ningún beneficio en las
evaluaciones de desempeño de los profesores.
No se exigen resultados a los grupos, no se hace seguimiento a su desempeño relacionado con
metas previamente definidas.
Comunicación Cada persona tiene una versión diferente de las cosas (conclusión a partir de las diferentes
versiones y percepciones de las personas dependiendo de sus responsabilidades y entorno).
Cultura Organizacional Descentralización.
Debido a los problemas en políticas institucionales, existen conflictos de intereses entre grupos,
facultades, departamentos y personas.
Capital Humano Los directores de grupo generalmente asumen labores administrativas e investigativas,
probablemente sin tener habilidades para administrar o gestionar los intereses de un grupo de
personas.
El intereses personal es el incentivo para emprender proyectos de este tipo, no hay políticas
institucionales de incentivos para este tipo de proyectos.
Procesos No existen procesos estandarizados para manejar los proyectos.
Imagen y Confiabilidad Buena, resultados de alta calidad en las investigaciones.
Cliente Inconformidad por precios
No hay trato especial en precios para empresas con relaciones continuas con la Universidad.
Presupuesto Se necesita reinversión en los grupos para aumentar o mantener la calidad de las
investigaciones y para generar motivación en realizar tareas de investigación.
4.2 OBJETIVO.
El objetivo estratégico será entonces el propuesto inicialmente: mejorar estos procesos
asociados a la transferencia de tecnología entre la Universidad y la Industria, afianzar dicha
relación, incentivar la innovación dentro de la empresas; y aumentar el impacto directo en la
industria, en el desarrollo económico y la competitividad de la sociedad. Esto, teniendo en
cuenta que se quiere que las sugerencias puedan ser implementadas a corto o mediano
plazo.
33 Ochoa, J. Coordinador del CIFI, en entrevista (abril 20 de 2004); Rodríguez, M. Directora de la Red de empresas, en entrevista (1 de abril de 2004). (Véase el Anexo 13, Tabulación de Factores)
57
El logro del objetivo propuesto esta condicionado principalmente por las mejoras en
procesos internos y el capital intangible.
Los stakeholders principales a los que va dirigido el objeto y que interactúan en este
escenario son: profesores y empleados, alumnos, las entidades del sector productivo, las
entidades promotoras de investigación y la sociedad en general (indirectamente). En el
objetivo central se hace hincapié en los procesos, pues por medio de ellos se crea y entrega
la proposición de valor a cada uno de los stakeholders. Además, el desempeño de los
procesos internos es un buen indicador del desempeño percibido por los clientes o
stakeholders y de los resultados financieros34. Estos procesos son soportados por activos
intangibles (intangible assets) en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que
determinan el desempeño de los procesos.
4.3 PERSPECTIVAS PRINCIPALES DE TRABAJO EN EL MAPA ESTRATÉGICO
DE LA SITUACIÓN.
Para el logro del objetivo, de acuerdo a la situación y los factores determinantes y falencias
encontradas en la investigación, se trabajará con un enfoque en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento (activos intangibles) y procesos internos. La mayoría de los
factores críticos encontrados se ubican en estas dos perspectivas del mapa estratégico
(Véase el Anexo 17 Cuadro Factores, Problemas y Aspectos a Mejorar, bajo perspectivas y
Anexo 18 Cuadro Objetivos, bajo perspectivas).
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (activos intangibles) compuesta por:
el área de Capital Humano, área Capital de Información, área de Capital
Organizacional.
Objetivo
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Capital organizacional
Capital de información
Perspectiva Interna de Procesos
34 Kaplan y Norton (2004), pp. 7.
58
Perspectiva del Consumidor
Perspectiva Financiera
Conclusiones
Pasos para trabajar en el área de Capital Humano:
1. Identificación de trabajos estratégicos para el logro de los objetivos.
2. Construcción del perfil de competencias de los cargos estratégicos (conocimiento,
habilidades y valores).
3. Determinar necesidades.
4. Plantear objetivos, proponer iniciativas para lograr los objetivos.
5. Presentar indicadores que apoyen el seguimiento de las iniciativas.
Cargos estratégicos y
responsabilidades del cargo.
Perfil de competencias deseado. Se necesita Iniciativas: Objetivos: Indicadores.
Investigadores puros:
realización de la investigación,
responsabilidades y habilidades
técnicas.
• Conocimiento del área de
investigación.
• Orientados a los resultados.
• Capacidad de análisis y
manejo de equipos.
• Interés y tiempo para
emprender proyectos.
• Aumentar motivación.
• Capacitación continua: Asegurar
actualización y especialización de
conocimientos: Nivel de
educación de investigadores,
programas académicos
emprendidos.
• Condiciones claras de trabajo:
Concentrar al investigador en su
tarea: Número de investigaciones
en las que participa, tiempo
promedio de duración de los
proyectos.
• Políticas claras de manejo de
ingresos para la administración,
incentivos para grupos por
desempeño: Aumentar
Valores
Habilidades Conocimiento
59
motivación: Aumento del número
de proyectos, evaluación de
desempeño.
• Directores de Grupos:
responsabilidades
administrativas y técnicas
o Investigadores
principales:
responsabilidades
administrativas y de gestión
de proyectos puntuales,
guían la investigación.
• Conocimiento del mercado.
• Conocimiento de las
necesidades de las empresas.
• Conocimientos en el área de
investigación.
• Conocimientos
administrativos.
• Conocimiento de políticas
institucionales.
• Capacidad de negociación y
gestión.
• Capacidad de gerenciar
proyectos.
• Capacidad de comunicación.
• Capacidad de análisis.
• Trabajo en equipo.
• Trabajo en redes.
• Orientado al resultado.
Sugerir perfiles de directores
de los grupos con potencial
para realizar transferencias
tecnológicas (t.t), con
habilidades y conocimientos
en administración y gestión,
sin dejar de lado
conocimientos en el área de
investigación; y orientados a
resultados y a generar flujos
positivos de ingresos netos
para asegurar la
sostenibilidad.
Otra alternativa podría ser que
el manejo administrativo y de
gestión sea apoyado por
alguna dependencia, para que
el director que no tenga
conocimiento o habilidades
en el tema y que sea muy
bueno en investigación se
dedique a lo que sabe hacer.
• Elección de directores con
capacidades administrativas y de
gestión, apoyarlos en estas labores,
o capacitarlos en el tema;
promover cultura empresarial:
Mejorar el manejo administrativo
y la capacidad de gestión de los
directores: Frecuencia de los
proyectos de transferencia,
ingresos por t.t, ingresos por t.t/
número de personas dentro del
grupo, flujos netos.
• Realizar seguimiento de resultados
de los grupos: Mejorar el
desempeño.
• Directores Administrativos:
responsabilidades y
habilidades administrativas
y de gestión.
• Conocimiento del mercado.
• Conocimiento de las
necesidades de las empresas.
• Conocimientos
administrativos.
• Conocimiento de políticas
institucionales.
• Capacidad de negociación y
gestión.
• Capacidad de comunicación.
• Trabajo en redes.
• Orientado al resultado.
Es necesario mejorar el
conocimiento del mercado y
de los segmentos de empresas
que son interesantes para la
Universidad. Las habilidades
en administración y gestión
bajo las condiciones
institucionales son vitales en
este cargo. Al igual que las
habilidades de comunicación
y aprovechamiento de canales
de comunicación con
personas internas y externas a
la institución.
• Realización de eventos de
divulgación de capacidades
y casos de t.t realizados:
Acercar a la Universidad
con el mercado objetivo:
Número de eventos, número
de organizaciones
relacionadas al grupo,
número de nuevas
entidades relacionadas al
grupo, número de proyectos
en desarrollo, premios.
• Abrir nuevos canales de
comunicación hacia los
grupos: Entender, conocer
y transmitir políticas
asociadas al tema y generar
cohesión en la cultura
organizacional: Evaluación
de conocimiento de
políticas, número de canales
de comunicación para
divulgación de políticas,
sistemas de información que
apoyan el tema.
60
• Encargados en Oficina
Jurídica: contratos de
investigación, consultoría y
asesorías; manejo
contractual de propiedad
intelectual.
• Conocimientos legales
de manejo de
patentes, y
transferencia
tecnológica.
El manejo de la formalización
de los contratos parece estar
bien manejado.
• Actualización permanente
de los encargados del marco
legal relacionado.
Pasos para trabajar en el área de Capital de Información
1. Identificar los sistemas estratégicos y el tipo de sistema (categoría).
2. Definir los objetivos perseguidos.
3. Identificar herramientas necesarias para construir e implementar los sistemas de
información.
4. Definir iniciativas para lograr los objetivos e indicadores que faciliten el
seguimiento de ellas.
Para asegurar alto readiness35 es necesario apoyar el enlineamiento de capital humano con
tecnologías de información. Los sistemas mencionados a continuación a excepción del
Sistemas de apoyo a la documentación y manejo de la información, podrían mejorar el
desempeño de los procesos y proyectos de transferencia tecnológica. Aunque los objetivos
que se persiguen podrían ser alcanzados perfectamente sin apoyo de sistemas de
información. Si no es posible implementar un sistema de información para el manejo de
datos y documentación, es de vital importancia estandarizar formatos para manejar la
información y facilitar la referenciación a trabajos anteriores36.
Sistemas estratégicos. Categoría Herramienta y objetivo. Iniciativas: Indicadores
Sistemas de apoyo a la
documentación y manejo
de la información
Aplicaciones analíticas que
provean análisis,
interpretación y accesibilidad
compartida de la información
y el conocimiento,
infraestructura física para
manejo de datos.
Bases de datos de la documentación de
los proyectos que facilite la búsqueda de
información, con el fin de poder buscar
referencias anteriores sobre trabajos
similares, agilizar los proyectos y generar
valor sobre investigaciones ya realizadas.
Diseño e implementación de la
herramienta expuesta.
• Numero de consultas.
• Facilidad del proceso de
búsqueda.
• Numero de proyectos
documentados.
**Es fundamental un sistema
de apoyo para el manejo de
35 La capacidad de la organización para estar lista y en línea con los cambios estratégicos. 36 Garvin, D.(1997), A Note on Knowledge Management. Harvard Business School, Boston.
61
datos de investigaciones y
documentación, pues las nuevas
investigaciones están
condicionadas por el manejo y
transferencia de conocimiento
previamente adquirido.
Sistemas de apoyo para el
seguimiento de proyectos
Infraestructura
tecnológica y manejo de
datos.
• Formatos de desempeño
Interno: realizar seguimiento
de desempeño de grupos.
• Externo: realizar
seguimiento de clientes del
estado de sus proyectos por
una pagina Web o informes
virtuales.
• Física (equipos de
investigación): mantener y si
es posible aumentar calidad
de las investigaciones.
• Ultima actualización de
formato de indicadores.
• Numero de grupos que
siguen el formato.
Sistemas de apoyo a la
comunicación
Infraestructura tecnológica. Nuevos canales de comunicación no
verbales que aseguren la recepción de
información importante para la escena de
investigaciones de la Universidad, no solo
de resultados de las investigaciones e
información científica, sino relacionada
con las políticas institucionales y
situaciones coyunturales.
• Numero de revistas o
folletos publicados para
la comunidad
investigadora de
Uniandes.
• Paginas Web con
información relacionada.
• Canales de comunicación
utilizados para la
divulgación interna de
información.
Pasos para trabajar en el área de Capital Organizacional
• Cultura.
• Liderazgo (movilización hacia la estrategia).
• Enlineamiento de los empleados.
• Trabajo en equipo (compartir conocimiento), y gerencia de conocimiento.
Situación Se necesita Iniciativas: Objetivos: Indicadores.
Políticas Institucionales:
• No existen objetivos institucionales
explícitos y conocidos en torno a la
investigación encaminada a generar valor
en el sector productivo.
• No hay políticas y normas internas que
regulen y apoyen las actividades
relacionadas.
• Políticas descentralizadas para la
administración y la gestión de los grupos
de investigación vs. cobro del overhead
destinado a la administración central.
• Aumento del overhead 13% sin explicar
las razones a las personas involucradas en
• Demostrar interés públicamente.
• Apoyo a la gestión y
administración de los grupos de
investigación.
• Mayor conocimiento de los
motivos detrás de las políticas.
• Mejorar la comunicación entre la
administración central y los
individuos que hacen parte del
contexto de investigaciones.
• Definir políticas formales que representen
la intención y divulgarlas: Asegurarse de
que todos los involucrados entiendan las
políticas: Porcentaje de empleados que
identifican prioridades estratégicas y
políticas.
• Apoyar la gestión y administración por
medio de dependencias con esta misión, o
por medio de manuales de apoyo o
capacitaciones: Mejorar el desempeño de
los grupos (autosostenibilidad): Ver
indicadores de gestión CIFI.
• Abrir nuevos canales de comunicación
hacia los grupos: Transmitir políticas
Ayudan a la organización a implementar la estrategia.
62
el contexto.
Comunicación:
• Cada persona tiene una versión muy
diferente de las cosas
• Mejorar canales de
comunicación
asociadas al tema y generar cohesión en la
cultura organizacional: Evaluación de
conocimiento de políticas, número de
canales de comunicación para divulgación
de políticas, sistemas de información que
apoyan el tema.
Cultura Organizacional:
• Muy fuerte e individualista.
• Existen muchos conflictos de intereses
entre grupos, facultades, departamentos
y personas.
• Clima Organizacional
• Habilidades de trabajo en
equipos interdisciplinarios y
entre grupos.
• Conocer la percepción del
clima organizacional.
• Mejorar manejo de conocimientos
generados en varias áreas (puede ser
apoyado por sistemas de apoyo a la
documentación y manejo de
información).
• Realizar encuestas a los involucrados
(Kaplan, Norton 2004, pp. 286)
• Perspectiva de Procesos Internos Objetivo
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Perspectiva Interna de Procesos
Procesos Operacionales Objetivos Iniciativas
Proceso de Innovación Objetivos Iniciativas
Perspectiva del Consumidor
Perspectiva Financiera
Conclusiones
A partir de la situación planteada, se necesitan enfocar los procesos a generar valor interno
y externo; para ello será necesario realizar labores de monitoreo, agilizar los procesos de
manejo de información, documentación y referencia. Desde esta perspectiva, el punto
crítico que se debe mencionar es la importancia de la estandarización y publicación de todos
los procesos asociados a las actividades de investigación y consultoría en la Universidad.
Este trabajo se debe hacer urgentemente pues las actividades mencionadas hacen parte de la
razón de ser de la Universidad y es prioritario definir bien la secuencia lógica de acciones
encadenadas que permiten la generación de tecnología y conocimiento por medio de los de
investigación asesoría y consultoría. Se hace hincapié en el manejo de procesos
operacionales y los procesos de innovación por que los factores determinantes, las falencias,
necesidades y problemas encontrados se ubican bajo estas perspectivas.
63
Perspectiva Interna Objetivo Iniciativas
Manejo Operacional • Mejorar tiempo de
procesos internos
(elaboración de
propuesta,
contratación,
presupuesto),
• Estandarización de procesos.
• Agilizar los procesos de manejo de información,
documentación y referencia.
• Eliminar actividades que no generen valor a los
procesos.
• Mejorar mecanismos de comunicación entre procesos
que interactúen.
• Evaluar y mejorar las formas de entrega de respuestas.
Manejo de Innovación • Segmentar por perfil
de empresas
innovadoras.
• Enfocar interés en empresas activas en innovación.
• Evaluar la posibilidad de ofrecer condiciones diferentes
para empresas relacionadas continuamente con la U.
• Perspectiva Financiera y del Consumidor/Stakeholders.
Objetivo Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Perspectiva Interna de Procesos
Perspectiva del
Consumidor
Objetivo Iniciativa
Perspectiva Financiera Objetivo Iniciativa
Conclusiones
En las perspectivas trabajadas anteriormente se encuentra el centro de las sugerencias que se
realizarán. Pero es necesario tener en cuenta las dos perspectivas de adicionales que hacen
parte del mapa estratégico.
Los objetivos e iniciativas consideradas dentro de estas perspectivas, tienen como propósito
principal el asegurar la sostenibilidad y el crecimiento de los grupos y el aumento y
mejoramiento de sus capacidades técnicas y prácticas en las transferencias tecnológicas.
A continuación se presentan los objetivos y las iniciativas relevantes en cada una de estas
dos perspectivas.
64
Objetivo Iniciativas
Perspectiva Financiera • Aumentar ingresos
por concepto de T.T.
• Generar
autosostenibilidad de
los grupos.
• Modificar políticas
• Exigir resultados
• Reinversión (overhead) en grupos de investigación.
• Incentivos económicos por actividades adicionales.
Perspectiva del Consumidor • Divulgar capacidades
en transferencia
tecnológica y de
conocimiento en
entidades externas.
• Vender imagen de
calidad.
• Aumentar interés de
las empresas.
• Aumentar el impacto
de las transferencias.
• Seguimiento posterior a la entrega de resultados, para
asegurar continuidad de las relaciones y aumento de la
satisfacción.
• Eventos de divulgación a empresas, gremios, asociaciones y
demás organizaciones de las capacidades de la Universidad
en investigación y experiencias previas.
• Hacer seguimiento de los resultados por medio de
indicadores de impacto y gestión.
4.4 CONCLUSIONES.
En esta propuesta, el grueso de los factores determinantes del desempeño de los procesos
radica en las sugerencias en la perspectiva de aprendizaje. Las personas que hacen parte de
una organización determinan su rumbo y son las generan el conocimiento. En las
características de ellas está el embalaje para lograr mejorar un objetivo particular.
Esta propuesta pretende poder ser implementada con bajo costo37, fue pensada para que un
grupo, una facultad o departamento puedan estudiarla y recoger elementos particulares de
las sugerencias para implementar en su grupo de interés dependiendo de sus condiciones, en
el caso en que no se implemente a nivel institucional.
A continuación, se mencionan aspectos determinantes en los que de acuerdo a la situación
encontrada y a los objetivos planteados se debe trabajar (los indicadores que proporcionan
acercamiento a su desempeño se encuentran en el Anexo 23).
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
• Generar una cultura de aprendizaje continúo enfocada a proyectos de transferencia
37 Se deberán considerar costos asociados a capacitaciones, construcción e implementación de bases de datos, publicaciones y congresos.
65
tecnológica (directores e investigadores).
• Trabajar en la definición y divulgación de políticas referentes al tema.
• Prestar apoyo administrativo y de gestión a proyectos de transferencia tecnológica.
• Mejorar documentación.
Perspectiva Interna de Procesos
• Mejorar respuesta de procesos.
• Estandarizar procesos.
• Identificar de sectores estratégicos para realizar transferencias tecnológicas.
Perspectiva del Consumidor
• Enfocar esfuerzos en el establecimiento, mantenimiento y afianzamiento de
relaciones cooperativas con entidades del sector productivo.
Perspectiva Financiera
• Generar autosostenibilidad
Es de vital importancia mencionar que todo lo propuesto a lo largo de este capitulo depende
totalmente de la aceptación institucional o por lo menos de una dependencia que tenga a su
cargo funciones similares. Por lo tanto, este documento será presentado al director del CIFI
y la Coordinación de Investigaciones de la Universidad con el fin de que se estudie y evalué
su contenido.
Por ahora, además de las recomendaciones puntuales hechas en este capitulo, sería
pertinente que se empiecen a apoyar estas iniciativas por medio de manuales o
capacitaciones que permitan a los directores de los grupos interesados adquirir
conocimientos y habilidades para el manejo eficiente de este tipo de proyectos. También
sería necesario exponer claramente el interés de la Universidad por medio de políticas que
incentiven el desarrollo de este tipo de proyectos y de actitudes en los docentes y que
generen interés en el sector externo por acercarse con este propósito.
Existe incredulidad alrededor de manejar los procesos de transferencia tecnológica entre la
Universidad y la Industria por medio de una Oficina de Transferencia Tecnológica, debido a
que ya hay muchas dependencias que tienen asignadas funciones de este tipo y una oficina
más podría agregarse a la cadena de factores que generan dificultades en los procesos. Sin
embargo, a partir de todo lo investigado considero que lo más conveniente en un mediano
plazo para la Universidad, será manejar este tipo de proyectos por medio de una oficina
separada. Los objetivos y las condiciones que rodean el desarrollo de las investigaciones
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básicas son bien diferentes a los de las transferencias tecnológicas; y su vez, los grupos
enfocados a la investigación básica deben ser manejados de forma diferente que los
concentrados en investigación aplicada, consultorías y asesorías, por eso es conveniente
considerar la posibilidad de establecer una oficina de transferencia tecnológica más
adelante.
Con el fin de completar la información recopilada y analizada en este trabajo, se planea
realizar otra investigación enfocada a las empresas que han tenido relaciones
cooperativas con la Universidad. El propósito de ésta investigación será conocer la
percepción del servicio de las transferencias tecnológicas entre las entidades del sector
productivo y la Universidad. Es ideal poder construir un mapa de la situación de las
transferencias tecnológicas entre la Universidad y la Industrias considerando la
situación interna, la percepción de los clientes de este servicio; y conocer los casos
“ejemplares”(Véase el Anexo 25 Casos ejemplares estudiados) para que con base en
ésta información se puedan diseñar e implementar políticas o acciones formales
(institucionales) encaminadas a mejorar los procesos de transferencia tecnológica y
apoyar las redes de cooperación nacionales que están enfocadas a generar crecimiento
económico con base en el conocimiento.
67
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38 Se listan todos los textos leídos, en algunos casos no se hizo referencia en el texto debido a que no fueron usados para la elaboración del trabajo.
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