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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
“MODELO DE NEGOCIO PARA EL EMPRENDIMIENTO DE
UNA EMPRESA FABRICANTE DE CAJAS MICROCORRUGADO Y COACHING”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
B E A T R I Z E L I Z A B E T H D Í A Z M E D I N A
S O N I A G O N Z Á L E Z M A R T Í N E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
A N A B E L L A A L V A R A D O R A M Í R E Z
C A R L O S L E Ó N P É R E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A :
B R I G I T T E J I M É N E Z A O K I
MÉXICO. DF 2010 2009
ÍNDICE
RESUMEN. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- i
INTRODUCCIÓN. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ ii
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO.
1.1. Planteamiento del problema. ------------------------------------------------------------------------------- 1
1.2. Objetivos. ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
1.2.1. Objetivos específicos. -------------------------------------------------------------------------------- 2
1.3. Técnicas e instrumentos de medición. ------------------------------------------------------------------ 2
1.4. Universo o muestra. ---------------------------------------------------------------------------------------- 4
1.5. Justificación. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
1.6. Hipótesis. ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 Desarrollo empresarial y situación actual de las PYMES en México. ---------------------------- 7
2.2 Factores de éxito en las PYMES. -------------------------------------------------------------------------- 8
2.3 Situación actual de la producción de cajas de cartón en las empresas mexicanas. -------- 8
2.4. Herramientas de Aplicación. ------------------------------------------------------------------------------ 8
CAPITULO III. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL PROYECTO DEL MODELO DE NEGOCIO
3.1. Análisis del producto. ---------------------------------------------------------------------------------------- 12
3.1.1. Producto en el mercado y oportunidad de negocio. ------------------------------------------ 12
3.1.2. Análisis del entorno y sus tendencias. ----------------------------------------------------------- 13
3.2. Diseñar el modelo de negocio. --------------------------------------------------------------------------- 15
3.2.1. Descripción del producto. --------------------------------------------------------------------------- 15
3.2.2. Diferenciación con respecto a lo existente en el mercado. ---------------------------------- 16
3.2.3. Productos sustitutos o complementarios. ------------------------------------------------------- 17
3.3. Análisis de la demanda y oferta. -------------------------------------------------------------------------- 18
3.3.1. Determinación del tamaño de muestra. --------------------------------------------------------- 19
3.3.2. Análisis de la oferta.------------------------------------------------------------------------------------ 21
3.3.3. Análisis de la demanda. ------------------------------------------------------------------------------ 22
3.3.4. Identificación y evaluación de los competidores. ---------------------------------------------- 23
3.3.5. Identificación y definición de proveedores. ----------------------------------------------------- 26
3.4. Sistemas de comercialización. ---------------------------------------------------------------------------- 29
3.5. Planeación estratégica. -------------------------------------------------------------------------------------- 30
3.5.1. Logotipo o marca. ------------------------------------------------------------------------------------- 30
3.5.2. Misión. ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
3.5.3. Visión. ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 31
3.5. 4. Valores. -------------------------------------------------------------------------------------------------- 31
3.5.5. Objetivos estratégicos. -------------------------------------------------------------------------------- 31
3.5.6. Estrategias. ---------------------------------------------------------------------------------------------- 31
CAPITULO IV. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD.
4.1. Cadena de suministro. --------------------------------------------------------------------------------------- 32
4.1.1. Mapeo de la cadena de suministro y determinación del alcance para el proyecto de
emprendimiento. ------------------------------------------------------------------------------------------------ 32
4.2. Estudio técnico y diseño del modelo de gestión de calidad. --------------------------------------- 33
4.2.1. Objetivo. -------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
4.2.2. Determinación de la localización del proyecto de emprendimiento. --------------------- 33
4.2.3. Diseño del producto. ---------------------------------------------------------------------------------- 36
4.2.4. Diseño de procesos. ---------------------------------------------------------------------------------- 40
4.2.4.1. Mapeo de procesos. ---------------------------------------------------------------------------- 40
4.2.4.2. Cadena de valor. -------------------------------------------------------------------------------- 42
4.2.4.3. Ficha de procesos. ----------------------------------------------------------------------------- 44
4.2.4.4. Identificación de procedimientos e instructivos. ----------------------------------------- 49
4.2.4.5. Análisis de procesos. -------------------------------------------------------------------------- 50
4.2.4.6. Diagrama de recorrido. ------------------------------------------------------------------------- 54
4.2.4.7. Cursograma analítico. ------------------------------------------------------------------------- 56
4.2.4.8. Matriz de valor agregado. -------------------------------------------------------------------- 57
4.2.5. Requerimientos de materiales, tecnología y equipo. ----------------------------------------- 59
4.2.5.1 Pronósticos de ventas, MPR y programa de producción. ------------------------------ 59
4.2.5.2 Definición, evaluación y determinación de proveedores. ---------------------------- 61
4.2.5.3. Determinación de inventarios y punto de reorden. ------------------------------------ 63
4.2.5.4. Costeo de requerimientos de materiales, tecnología, infraestructura y
equipos. ----------------------------------------------------------------------------------------- 65
4.2.6. Tamaño y distribución. ------------------------------------------------------------------------------- 88
4.2.6.1. Balanceo de líneas y distribución de planta. --------------------------------------------- 88
4.2.6.2. Capacidad de proceso. ------------------------------------------------------------------------ 93
4.3. Diseño del modelo de competencias para el proyecto de emprendimiento. ------------------- 93
4.3.1. Mapa funcional de competencias. ----------------------------------------------------------------- 93
4.3.2. Diseño del perfil de puesto basado en competencias. --------------------------------------- 95
4.3.3. Costeo de sueldos y salarios. ----------------------------------------------------------------------- 106
4.4. Marco legal para el proyecto de emprendimiento. -------------------------------------------------- 107
4.5. Diseño del modelo de gestión de calidad. -------------------------------------------------------------- 117
4.5.1. Esquema del modelo de gestión de calidad. --------------------------------------------------- 117
CAPITULO V. MODELO DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL NEGOCIO.
5.1. Definición de indicadores de gestión. -------------------------------------------------------------------- 118
5.2. Diseño de indicadores de gestión. ------------------------------------------------------------------------ 118
CAPITULO VI. EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA
6.1. Plan de inversión. --------------------------------------------------------------------------------------------- 120
6.1.1. Desglose de puntos de la inversión. -------------------------------------------------------------- 121
6.2. Determinación del precio unitario. ------------------------------------------------------------------------ 124
6.3. Estudio económico financiero. ----------------------------------------------------------------------------- 124
6.3.1. Flujo neto de efectivo sin financiamiento. -------------------------------------------------------- 124
6.3.2. Flujo neto de efectivo con financiamiento. ------------------------------------------------------ 126
6.3.3. Depreciaciones. ---------------------------------------------------------------------------------------- 128
6.4. Evaluación económico – financiera. --------------------------------------------------------------------- 129
6.4.1. Tasa de rendimiento mínima activa (TREMA). ------------------------------------------------- 129
6.4.2. Valor presente neto (VAN). -------------------------------------------------------------------------- 129
6.3.3. Tasa interna de retorno (TIR). ---------------------------------------------------------------------- 129
6.5. Relación beneficio - costo de la aplicación de informática en el proyecto. --------------------- 130
6.6. Periodo de recuperación de la inversión. --------------------------------------------------------------- 130
6.6.1. Periodo de recuperación de la inversión sin financiamiento. --------------------------- 130
6.6.2. Periodo de recuperación de la inversión con financiamiento MIFEL. ------------------ 131
6.7. Estados financieros Proforma. ---------------------------------------------------------------------------- 132
6.7.1. Balance general. --------------------------------------------------------------------------------------- 133
6.7.2. Estado de resultados. --------------------------------------------------------------------------------- 134
CONCLUSIONES. ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 135
BIBLIOGRAFÍA. -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 138
GLOSARIO. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 139
ANEXOS. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 142
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura1 Distribución de envases en México. ------------------------------------------------------------------ 13
Figura 2 Participación de los consumos de materias primas fibrosas en la producción de
papel y cartón. ---------------------------------------------------------------------------------------------
15
Figura 3 Caja de cartón. ---------------------------------------------------------------------------------------------- 16
Figura 4 Producción de envases y embalajes en México. -------------------------------------------------- 18
Figura 5 Empresas de manufactura. ------------------------------------------------------------------------------- 20
Figura 6 Grafico de la oferta. --------------------------------------------------------------------------------------- 22
Figura 7 Gráfico de la demanda. ----------------------------------------------------------------------------------- 23
Figura 8 Comparativo de MPC. ------------------------------------------------------------------------------------ 25
Figura 9 Sistemas de comercialización. ------------------------------------------------------------------------- 29
Figura 10 Logotipo. ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
Figura 11 Cadena de suministro.------------------------------------------------------------------------------------ 32
Figura 12 Análisis de puntos ponderados.-------------------------------------------------------------------------- 34
Figura 13 Ubicación de la planta.------------------------------------------------------------------------------------ 35
Figura 14 Ubicación de la planta rechazada. -------------------------------------------------------------------- 35
Figura 15 Componentes del cartón. --------------------------------------------------------------------------------- 36
Figura 16 Tipos de flauta. --------------------------------------------------------------------------------------------- 36
Figura 17 Grosor de flauta. -------------------------------------------------------------------------------------------- 37
Figura 18 Explosión de materiales. -------------------------------------------------------------------------------- 39
Figura 19 Proceso central.-------------------------------------------------------------------------------------------- 40
Figura 20 Mapeo de proceso.---------------------------------------------------------------------------------------- 41
Figura 21 Cadena de valor.-------------------------------------------------------------------------------------------- 43
Figura 22 Fichas de proceso de producción y diseño. -------------------------------------------------------- 44
Figura 23 Fichas de proceso de compras. ----------------------------------------------------------------------- 45
Figura 24 Fichas de proceso de distribución. ------------------------------------------------------------------- 46
Figura 25 Fichas de proceso de recursos humanos. ---------------------------------------------------------- 47
Figura 26 Fichas de proceso de recursos financieros. -------------------------------------------------------- 47
Figura 27 Recepción de mercancía. --------------------------------------------------------------------------------- 50
Figura 28 Proceso de corte. ------------------------------------------------------------------------------------------- 51
Figura 29 Proceso de troquel. ----------------------------------------------------------------------------------------- 52
Figura 30 Proceso de pegue. ------------------------------------------------------------------------------------------ 53
Figura 31 Diagrama de recorrido. ------------------------------------------------------------------------------------ 54
Figura 32 Diagrama de proceso. ------------------------------------------------------------------------------------ 55
Figura 33 Cursograma analítico. ------------------------------------------------------------------------------------ 56
Figura 34 Proyección de la producción. ---------------------------------------------------------------------------- 61
Figura 35 Pantalla principal Admin Paq 2007. ------------------------------------------------------------------ 75
Figura 36 Pantalla de Inicio Admin Paq 2007. ------------------------------------------------------------------- 75
Figura 37 Catálogo de clientes, Admin Paq 2007. -------------------------------------------------------------- 76
Figura 38 Factura, Admin Paq 2007.--------------------------------------------------------------------------------- 76
Figura 39 Catálogo de productos, Admin Paq 2007. ------------------------------------------------------------ 77
Figura 40 Reporte de inventarios, Admin Paq 2007. --------------------------------------------------------- 77
Figura 41 Red de datos. ---------------------------------------------------------------------------------------------- 79
Figura 42 Tiempo de instalación de equipo de cómputo. ----------------------------------------------------- 86
Figura 43 Línea de producción. ------------------------------------------------------------------------------------ 88
Figura 44 Matriz REL. -------------------------------------------------------------------------------------------------- 90
Figura 45 Diagramas de hilos.--------------------------------------------------------------------------------------- 91
Figura 46 Flujo del sistema. ------------------------------------------------------------------------------------------ 92
Figura 47 Mapa de Competencias. --------------------------------------------------------------------------------- 94
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Productos sustitutos o complementarios. ----------------------------------------------------- 17
Tabla 2 Producción de cajas de cartón. ------------------------------------------------------------------ 19
Tabla 3 Producción total anual de cajas. ----------------------------------------------------------------- 21
Tabla 4 Demanda de cajas de cartón a un año. -------------------------------------------------------- 22
Tabla 5 Matriz de perfil competitivo. ------------------------------------------------------------------------ 24
Tabla 6 Justificación de ponderaciones. ------------------------------------------------------------------ 25
Tabla 7 Medidas de cajas. ----------------------------------------------------------------------------------- 37
Tabla 8 Presentación de los productos. ------------------------------------------------------------------ 38
Tabla 9 Documentos de la organización. ----------------------------------------------------------------- 49
Tabla 10 Matriz de valor agregado. -------------------------------------------------------------------------- 57
Tabla 11 Producción de cajas de cartón en el Distrito Federal. -------------------------------------- 59
Tabla 12 Proyección de producción. ------------------------------------------------------------------------ 60
Tabla 13 Inventarios y reorden. ------------------------------------------------------------------------------ 64
Tabla 14 Costo de inventarios. ------------------------------------------------------------------------------- 65
Tabla 15 Maquinaria necesaria. ------------------------------------------------------------------------------ 66
Tabla 16 Gastos de infraestructura. ------------------------------------------------------------------------ 67
Tabla 17 Comparativo de equipos de cómputo para Workstation. ---------------------------------- 81
Tabla 18 Comparativo de equipos de cómputo para servidor. --------------------------------------- 82
Tabla 19 Comprativo Admin Paq – Aspel. ------------------------------------------------------------------ 83
Tabla 20 Costeo de equipo de cómputo. ------------------------------------------------------------------- 86
Tabla 21 Costeo de equipo de sistemas de información y software. ------------------------------- 87
Tabla 22 Capacidad instalada. ------------------------------------------------------------------------------- 93
Tabla 23 Costeo de sueldos y salarios. ------------------------------------------------------------------- 106
Tabla 24 Gastos de apertura.--------------------------------------------------------------------------------- 108
Tabla 25 Normas oficiales mexicanas. --------------------------------------------------------------------- 114
Tabla 26 Inversión inicial. -------------------------------------------------------------------------------------- 120
Tabla 27 Desglose de inversión. ----------------------------------------------------------------------------- 121
Tabla 28 Flujo de efectivo sin financiamiento. ------------------------------------------------------------ 125
Tabla 29 Flujo de efectivo con financiamiento. ----------------------------------------------------------- 126
i
RESUMEN
El presente proyecto, tiene como finalidad la creación de una empresa manufacturera de cajas de
cartón microcorrugado flauta “C” que se diseñó con el objetivo de generar fuentes de empleo y
contribuir al desarrollo de la economía nacional.
Una de las características del proyecto, es la tendencia existente a la protección del medio
ambiente, el cual se ha deteriorado enormemente por el uso de productos hechos a base de
plástico y otros materiales dañinos al ambiente.
El uso de cartón contribuye a la conservación del medio ambiente, pues grandes cantidades son
producidas con materiales reciclados y no de primer uso.
El mercado meta, está ubicado dentro del Distrito Federal, en la delegación Iztacalco. Y lo
compone un grupo de empresas dedicadas a la elaboración de uniformes y de artes gráficas.
El producto ofrecido, es ajustado a las necesidades del cliente, el cual, proporciona las
características deseadas para su elaboración, buscando siempre su satisfacción.
En las siguientes páginas, se presenta un análisis de factibilidad económica, en el cual se logran
observar las necesidades técnicas, humanas y de tecnología de software para su implementación.
Adicionalmente, y como parte de los nuevos modelos de desarrollo empresarial, se integra un
mapa de competencias, que servirá para una mejora continua de la organización y que es basado
en las experiencias, conocimiento y capacidades de cada uno de los miembros de la organización,
así como de la integración de la plantilla de personal deseada.
ii
INTRODUCCIÓN
Uno de los objetivos primordiales de la creación de nuestro proyecto de emprendimiento
(Smartbox) es, entre otros, convertirse en entes competitivos, ya que de esto dependerá su éxito y
supervivencia. Para lograrlo, debe tomarse en cuenta que las organizaciones son sistemas
abiertos, en constante cambio, y sobre todo debe tener visión estratégica global de la misma.
El cambio rápido y constante del entorno, la innovación tecnológica y la competencia, entre otros
factores, origina que las organizaciones busquen la adaptación a él. Es por eso que, bajo este
esquema, y con el análisis detallado de estudios de mercado, donde encontramos un mercado
insatisfecho en el área de embalaje para los consumidores a nivel industrial, creamos Smartbox;
cuya actividad económica se enfoca a la fabricación de cajas para embalaje, es decir, cajas que se
utilizarán para el transporte y almacenamiento de mercancía, elaboradas de cartón micro
corrugado flauta “C” ajustadas al tamaño que el cliente necesite; ya que nuestra ventaja
competitiva esta en función de las especificaciones que el cliente requiere, porque realiza ajustes a
la forma de almacenar y conservar sus productos en buen estado.
Smartbox ofrecerá un producto ajustado a las especificaciones de los pequeños empresarios, es
decir; tendrá la opción de decidir el alto, ancho y largo de la caja que requiere a pequeñas escalas.
Dentro del rango de la hoja de cartón que nuestra empresa manejará. Asimismo, se ofrecerá la
ventaja de otorgar beneficios económicos por retrasos en las entrega, y a su vez medios de
financiamiento, junto con la posibilidad de producción a baja escala.
Actualmente y con todos los cambios existentes en el planeta, la población y las organizaciones en
general se están enfocando en la conservación del medio ambiente. Para ello, están cooperando
conjuntamente para utilizan productos que dañen lo menos posible al ambiente y que a la vez sean
rentables, debido a este factor tan importante para el futuro de nuestro planeta, nuestro proyecto
tiene la responsabilidad y compromiso del impacto con el medio ambiente; y el cartón corrugado es
uno de los materiales mas usados para envase y embalaje debido a sus diversas ventajas como su
gran resistencia y la protección de su contenido durante su transporte y almacenamiento,
identificación e imagen, economía, así como su naturaleza reciclable y reciclada.
El desarrollo de esta tesina se enfoca en la planeación y control adecuados para el
emprendimiento de una pequeña empresa, y así disminuir el camino que nuestra organización
pretende seguir para alcanzar sus objetivos.
El buen planteamiento de las especificaciones de cada uno de los aspectos que implica la
elaboración de las cajas de cartón de micro corrugado, la inversión económica y los estudios
financieros, el desempeño y la capacitación continua del capital humano, los permisos y la
documentación legal, el tiempo y la competencia entre otros aspectos dentro de las organizaciones
juegan un papel indiscutiblemente preponderante para el éxito.
iii
En la actualidad pocas organizaciones no consideran el análisis y desarrollo de la interacción de
sus procesos y subprocesos de apoyo con el proceso central al momento de planear e implementar
nuevos proyectos, así como en la toma de decisiones y consideramos que este aspecto es el factor
clave que ayudará a determinar la supervivencia de las empresas en el mercado. Sin omitir que las
organizaciones tendrán la necesidad de plantear nuevas estrategias, procesos, tecnologías y
talentos para reorientar la organización a sus objetivos, mejorar su desempeño y asegurar la
mejora continua en un ambiente de negocios calido y de confianza pero siempre cambiante; así
como la concientización y creación de perfiles de capital humano que asuma mayor
responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y
se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.
1
CAPÍTULO I.
MARCO METODOLÓGICO
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La elaboración de este proyecto consolidará la planeación y organización de una empresa que
fabrique cajas de cartón microcorrugado al tamaño e impresión que el cliente requiera. Para ello se
desarrollará un análisis integral que incluye los aspectos indispensables para su adecuado
funcionamiento como negocio competitivo.
Considerando la información de los censos de manufactura del INEGI para 1988 y 1993 se observa
un proceso de concentración en el giro a favor de las micro, pequeñas y medianas empresas a
cambio de la reducción en la participación en el mercado de las grandes empresas.
Esta tendencia se ratifica con información entre 1992 y 1995 derivada de la encuesta nacional de
empleo, salarios, tecnología y capacitación en el sector manufacturero.
En lo referente a este punto, dentro de la industria de la serigrafía, existen micro, pequeñas,
medianas y grandes empresas destinadas a la fabricación de cajas de cartón microcorrugado. Sin
embargo, existen pocas que ofrecen al cliente realizar las especificaciones que requiere como son
tamaño e impresión.
En este tema, el Gobierno Federal, ha creado diversos programas de apoyo para el fomento de
pequeñas y medianas empresas (Fondo PyME), el cual básicamente provee de financiamiento a
estos pequeños empresarios para la creación de empleos y generación de recursos.
Dentro de estos apoyos encontramos:
- Adquisición de equipo de trabajo,
- Adquisición y establecimiento de maquinaria y equipo,
- Tecnificación y equipamiento,
- Asistencia técnica especializada,
- Eventos de capacitación y
- Estudios y talleres.
1.2. OBJETIVOS.
Diseñar y evaluar un modelo de emprendimiento para una empresa fabricante de cajas de cartón
microcorrugado basado en el diseño de un modelo de gestión de calidad y la utilización de la
herramienta del coaching para potencial izar el capital intelectual del equipo interdisciplinario para
el logro del proyecto y su factibilidad.
2
1.2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Desarrollar los aspectos referentes a la metodología que se llevará a cabo durante la
investigación.
Realizar el estudio de mercado para conocer la demanda insatisfecha de fabricación de cajas
de cartón microcorrugado.
Formular las necesidades técnicas y tecnológicas que se requieren para el proyecto.
Evaluar la factibilidad de mercado, técnica, económica y financiera de llevar a cabo un
proyecto de creación de una empresa que fabrique cajas de cartón microcorrugado.
Investigar y diseñar el prototipo de empresa, de acuerdo al tipo de mercado y la innovación en
el producto.
Relacionar conceptos como diseño e innovación.
Desarrollar los sistemas de indicadores que permitan a la empresa evaluar su efectividad.
1.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN.
La investigación a realizar, será de tipo cuantitativo y cualitativo.
La investigación cualitativa, es un método de investigación usado para la recolección de datos que
son no cuantitativos, con el propósito de explorar las relaciones sociales y describir la realidad tal
como la experimentan los respondientes. Evita la cuantificación, en otras palabras, investiga el por
qué y el cómo se tomó una decisión. Es decir, la percepción de las personas así como de sus
experiencias.
La investigación cuantitativa, busca responder preguntas tales como cuál, dónde, cuándo. Se basa
en la toma de muestras. Se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables para determinar
la fuerza de asociación o correlación entre variables, la generalización y objetivos.
También, la investigación será de tipo descriptivo – correlación al, puesto que se evaluará la
relación de diferentes variables, tanto como la especificación de una situación específica.
Investigación aplicada. Este tipo de investigación también recibe el nombre de práctica o empírica.
Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La
investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues
depende de los resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de
que toda investigación aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en una investigación
empírica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son las consecuencias prácticas.
Usaremos este tipo de investigación al momento de estudiar otras tesis del ramo similares, para
ver su experiencia y analizar algún tipo de información que nos pueda ser útil. También, se
analizarán conceptos teóricos de otros autores para su integración dentro del proyecto,
particularmente, en el marco teórico planteado.
3
Investigación documental. Este tipo de investigación es la que se realiza, como su nombre lo
indica, apoyándose en fuentes de carácter documental, esto es, en documentos de cualquier
especie. Como subtipos de esta investigación encontramos la investigación bibliográfica, la
hemerográfica y la archivística; la primera se basa en la consulta de libros, la segunda en artículos
o ensayos de revistas y periódicos, y la tercera en documentos que se encuentran en los archivos,
como cartas, oficios, circulares, expedientes, etcétera.
Será necesario el uso de este tipo de investigación para la consulta y soporte del funcionamiento
de nuestra empresa, tales como la normatividad aplicada, los tipos de procesos, para el estudio y
cálculo de la factibilidad económica. Para lo cual, se consultarán publicaciones hechas en relación
al tema para su integración dentro del proyecto.
Investigación de campo. Este tipo de investigación se apoya en informaciones que provienen entre
otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones. Como es compatible desarrollar
este tipo de investigación junto a la investigación de carácter documental, se recomienda que
primero se consulten las fuentes de la de carácter documental, a fin de evitar una duplicidad de
trabajos.
Será necesaria para la recolección de datos de gran utilidad y lo más reales posibles y que nos
ayudará a determinar las necesidades del mercado, los costos de mano de obra, maquinaria y
materias primas por medio herramientas como las entrevistas y las encuestas. Las cuales, nos
arrojarán datos que permitirán evaluar la factibilidad de nuestro proyecto.
Investigación descriptiva. Mediante este tipo de investigación, que utiliza el método de análisis, se
logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus características y
propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o
sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Al igual que la investigación que
hemos descrito anteriormente, puede servir de base para investigaciones que requieran un mayor
nivel de profundidad.
Nos permitirá informarnos sobre los pasos a seguir para nuestros procesos de fabricación y
administrativos. Señalar detalladamente la ejecución de los procedimientos dentro de su
integración de los diferentes manuales.
Investigación explicativa. Mediante este tipo de investigación, que requiere la combinación de los
métodos analítico y sintético, en conjugación con el deductivo y el inductivo, se trata de responder
o dar cuenta de los porqués del objeto que se investiga.
Con esta validaremos la medición de nuestros resultados a fin de cuantificar si es rentable el
negocio. Esto es, la elaboración y evaluación de la empresa por medio de indicadores.
4
- Documental
Se refiere a la investigación de documentos o archivos que contengan información relacionada con
el tema en las diferentes instancias involucradas. Es decir, consultar documentos como son
lecturas, encuestas, análisis de documentos, anuarios estadísticos, publicaciones especializadas,
etc.
- Observación
Esta técnica consistirá en mirar y escuchar detenidamente los eventos y datos que se relacionen al
tema directamente de los hechos, así como sucesos que afecten al proyecto directo e
indirectamente.
- Entrevista
Es una modalidad de la interrelación humana, es un instrumento de investigación conformado
básicamente con base en preguntas y respuestas que nos proporcionan información sobre el
problema. Esto se llevará a cabo por medio del contacto con especialistas en la materia en las
diferentes instancias gubernamentales y no gubernamentales para la obtención de información.
Ejemplo: agrónomos, directores de publicaciones, productores, consumidores y todos aquellos que
arrojen información útil.
- Cuestionarios:
El cuestionario es un procedimiento para la obtención y registro de datos. Es una técnica de
evaluación que puede abarcar aspectos cuantitativos y cualitativos. Su característica singular
radica en que para registrar la información solicitada a los mismos sujetos, ésta tiene lugar de una
forma menos profunda e impersonal, que el "cara a cara" de la entrevista. Al mismo tiempo,
permite consultar a una población amplia de una manera rápida y económica.
Dentro del proyecto, se aplicará esta técnica para recolección de datos dentro del mercado para
conocer la demanda, la oferta, precios, entre otras cosas.
1.4. UNIVERSO O MUESTRA.
El universo o muestra de la investigación, está determinado por la cantidad de empresas dedicadas
a la fabricación de cartón dentro del Distrito Federal. Las cuales, servirán como base para la
ubicación del proyecto.
Dentro del Distrito Federal, existen 5,469 empresas dedicadas a la industria de la manufactura, de
las cuales, 132 están destinadas a la fabricación de cajas de cartón. A partir de este dato, se
procederá a la investigación y recolección de datos para su análisis.
5
1.5. JUSTIFICACIÓN.
El proyecto a realizar, se sustenta en experiencia de algunos de los integrantes del equipo. Los
cuales, se encuentran relacionados directamente con la industria de la serigrafía.
A través de la historia, el hombre ha utilizado los envases desde tiempos remotos como medio para
proteger, conservar, identificar y transportar sus productos. Los envases, acorde a la han
experimentado un desarrollo continuo, desde el uso de hojas de cortezas de árboles, hasta la
sofisticada combinación de materiales y formas de los envases en la actualidad.
Hoy en día los productos deben recorrer grandes distancias, en diferentes medios de transporte, en
condiciones climatológicas muy diversas, pero al final deben lucir frescos, atractivos y en
condiciones óptimas para su consumo.
El envase representa al producto que se encuentra. De ahí que el cartón y sobre todo la caja de
cartón cobrarán importancia por sus características de protección, bajo costo, alto reciclaje. En
México se producen íntegramente las cajas de cartón y dada la perspectiva de esta industria
continuará creciendo los próximos años, debido a los requerimientos existentes de sus múltiples
demandantes.
Dentro de esta industria, se ha observado que existe un mercado insatisfecho consistente en la
demanda de cajas de cartón microcorrugado de ciertas dimensiones específicas que el cliente
demande, y más aún si se le ofrece una impresión en la caja, como lo es su logotipo, slogan u otra
decoración y/o señalamiento.
Si bien es cierto que dentro del Distrito Federal existen gran cantidad de empresas destinadas a
esta actividad, muchas de ellas no ofrecen las ventajas de elaborar cajas bajo los lineamientos que
el cliente desea en relación a tamaño e impresión.
Cabe destacar, que dentro del equipo de trabajo se encuentran personas de diferentes carreras;
las cuales dentro de su ámbito y conocimiento pueden aportar grandes conocimientos para el
proyecto.
La aportación de cada carrera al proyecto será:
Licenciatura en Administración Industrial: El sustento administrativo que se requiere dentro de
los ámbitos de conocimiento de contabilidad, recursos humanos, planeación, mercadotécnica.
Dichos conocimientos, se reflejarán en el diseño y desarrollo de los manuales de la empresa,
realización de técnicas de negocio y formulación de estrategias.
Licenciatura en Ciencias de la Informática: Aportara al proyecto los conocimientos en relación a
la gestión automatizada de la información, equipos de computo, a redes de datos y a soluciones
web. Desarrollará y aplicará las Tecnologías de la Información (TI) adecuadas a las necesidades
de la empresa para lograr el análisis y la solución de problemas informáticos. También se
6
implementarán los sistemas informáticos que sean requeridos dentro de los procesos
administrativos de la empresa y las herramientas informáticas de difusión y de los productos que
se ofrecen.
Licenciatura de Ingeniería Industrial: A la planificación y diseño de la empresa, optimización de
los recursos materiales, humano, social y económicos. También, realizará programas de control de
calidad, elaboración de programas de higiene y seguridad industrial y asegurar el mejor
desempeño de sistemas relacionados con la producción.
Dentro de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas (UPIICSA), se desarrollan profesionales, que como su nombre lo indica, son
interdisciplinarios, logrando así una mayor integración y cooperación para un fin común.
1.6. HIPÓTESIS.
La aplicación de conocimientos adquiridos por las diversas formaciones académicas, nos
proporcionará la capacidad de diseñar y crear una empresa rentable bajo un sistema de calidad,
que tenga presencia en el mercado.
7
CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO
2.1 DESARROLLO EMPRESARIAL Y SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PYMES EN MÉXICO.
Durante 2002, la Secretaría de Economía (SE) – en conjunto con el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), la Universidad de Bologna en Argentina y el Instituto Nacional de Estadística,
Geografía e Informática (INEGI) – desarrolló la prueba piloto para la conformación del Observatorio
de la Pequeña y Mediana Empresa (Observatorio PyME) en México.
El Observatorio PyME agrupa a un panel de más de mil pequeñas y medianas empresas (PyMEs)
mexicanas, las cuales responden a un cuestionario diseñado para detectar fortalezas, tendencias,
problemáticas y oportunidades.1
El desarrollo de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) como organización, tienen una
doble función: la de encauzar los esfuerzos de sus empleados hacia una relación y satisfacción por
medio del trabajo y al mismo tiempo lograr la efectividad y eficiencia de sus recursos, tanto
humanos, físicos y económicos.
Hoy en día, estas empresas se enfrentan a una creciente competencia de demandas cambiantes
del cliente. Por lo que se ven obligadas a encontrar formas de incrementar la efectividad de sus
equipos de trabajo, procesos, estructura y tecnología. Lo cual las lleva a definir y redefinir sus
metas y objetivos una y otra vez y ajustarse al medio ambiente que hoy existe.
La ventaja de estas empresas, es la flexibilidad que tienen al cambio y suelen adaptarse de
manera más rápida a los cambios que el entorno ofrece, tanto económico, político, social y cultural.
2.2 FACTORES DE ÉXITO EN LAS PYMES.
La PYMES dentro de la economía nacional son una fuente de trabajo y nuevas formas de vida.
Para que este tipo de organizaciones funcione, es necesario desarrollar esquemas dentro de los
equipos de trabajo. Cabe mencionar que muchas de estas empresas, no cuentan con un plan
estratégico, de asesoramiento y/o de consultoría interna.
No obstante, el 80% de las PYMES representan el 80% del total del sector empresarial2, por ellos
es prioritario que las acciones que el gobierno federal determine, sean encaminadas bajo este
1 Reporte Analítico de Resultados. Observatorio PYME 2003.
2 INEGI, 2002
8
esquema, y sea posible apoyar este tipo de organizaciones, brindándoles asesoramiento y
capacitación constante.
De acuerdo a las estadísticas del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), las Pymes
son una fuente generadora importante de empleos, pues el 59% de la población económicamente
activa se encuentra en ellas.
2.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA PRODUCCIÓN DE CAJAS DE CARTÓN EN LAS EMPRESAS
MEXICANAS.
La fabricación de la celulosa y del papel México se remontan alrededor del año 500 D.C. en que los
mayas inventaron, y posteriormente los aztecas mejoraron, su proceso a base de corteza de
higuera. El primer molino para fabricar papel en nuestro país y en América, data de fines del siglo
XVI, recién terminada la conquista de México. La primera planta de fabricación de celulosa y papel
dentro del concepto moderno, se establece a finales del siglo pasado en San Rafael, Estado de
México. Hoy en día, existen en el país más de 1, 375 empresas dedicadas a esta actividad.3
El cartón corrugado es uno de los materiales más conocidos y empleados en el embalaje de
productos en general; consta básicamente de dos capas, o liners y de un corrugado medio (onda),
ubicado entre éstas y unido mediante adhesivos.
2.4 HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN
Hoy en día, las micro y pequeñas empresas mexicanas se desarrollan dentro de un ámbito de
amplia competencia ante grandes empresas que ofrecen productos y/o servicios de gran calidad.
No obstante, cuentan con herramientas que sirven de gran ayuda para su crecimiento y desarrollo,
como son: los sistemas de gestión de calidad, planeación estratégica, investigaciones de mercado,
etc.
Los sistemas de gestión de calidad, son una parte del sistema de gestión organizacional que
contribuye a los objetivos para lograr satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos del
cliente. Estos sistemas, son directrices de acción para lograr la calidad en todos los aspectos
posibles y una mejora continua. En otras palabras, es el conjunto de normas interrelacionadas por
las cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la
satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.
3 Sistema de Información Empresarial, 2010.
9
Los sistemas de gestión, están basados en la serie de normas de calidad ISO, y en México, en la
familia de normas NMX-CC. Las cuales, proporcionan a la empresa sustento, para la evaluación,
control y auditoría de los procesos que internamente se tengan para su desarrollo.
Asimismo, la planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión
de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos
generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos
objetivos. Se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la
empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos,
que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Una herramienta más es la cadena de valor, la cual, es un modelo que permite describir el
desarrollo de las actividades de la organización generando valor al cliente final.
Para todo proyecto de creación e empresa, un parte fundamental a desarrollar es la localización de
la planta o instalaciones físicas de la organización, en la cual, se llevarán a cabo las actividades de
transformación de las materias primas.
Los criterios a evaluar se determinan tomando en cuenta los factores tomados como los más
importantes sobre una base general, para llevar a cabo una micro localización. Los factores a
considerar son: acceso a servicios básicos, tipo de zona, servicios de transporte, disponibilidad de
mano de obra, proximidad de mercado, seguridad de la zona y servicios externos a la planta.
El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas
de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más
segura y satisfactoria para los empleados.
Una vez determinada la ubicación y diseño de la planta, es necesario realizar una esquematización
de los procesos. Identificando primordialmente el proceso central y todas y cada una de sus
actividades de apoyo.
Esto representa, lo que se denomina mapeo de procesos, en el cual, primordialmente se identifican
las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior,
que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y requisitos requieren los clientes
internos y más grave aún, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que
son los que pagan por los servicios y productos.
La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de
una organización empresarial generando valor al cliente.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización
en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
10
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más
beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. 4
El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la
empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.
Otro aspecto que se consideró en el desarrollo de este proyecto, fue el diseño de competencias.
Las competencias se entienden como actuaciones integrales para identificar, interpretar,
argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y ética, integrando el saber ser, el
saber hacer y el saber conocer. Son las capacidades de poner en operación los diferentes
conocimientos, habilidades y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen
los seres humanos para la vida y el ámbito laboral.
Para la medición de los objetivos, los indicadores son una parte medular para la realización de esta
actividad. Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando
respuesta a las siguientes preguntas: ¿Que debemos medir?, ¿Donde es conveniente medir?,
¿Cuando hay que medir?, ¿En qué momento o con que frecuencia?, ¿Quien debe medir?, ¿Cómo
se debe medir?, ¿Cómo se van ha difundir los resultados? Y ¿Quien y con qué frecuencia se va a
revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
Finalmente, para ver si un proyecto es o no es factible, se lleva a cabo lo que se denomina
evaluación económica de proyectos.
La evaluación de proyectos por medio de métodos matemáticos- Financieros es una herramienta
de gran utilidad para la toma de decisiones por parte de los administradores financieros, ya que un
análisis que se anticipe al futuro puede evitar posibles desviaciones y problemas en el largo plazo.
Las técnicas de evaluación económica son herramientas de uso general.
El valor presente neto (VPN) y la tasa interna de rendimiento (TIR) se mencionan juntos porque en
realidad es el mismo método, sólo que sus resultados se expresan de manera distinta. Recuérdese
que la tasa interna de rendimiento es el interés que hace el valor presente igual a cero, lo cual
confirma la idea anterior. Cuando la inversión produce ingresos por sí misma, es decir, sería el
caso de la tan mencionada situación
Valor presente neto (VPN), se entiende a la suma de los valores actualizados de todos los flujos
netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversión inicial.
Tasa interna de rendimiento (TIR): La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto,
por lo cual cuando se hace una comparación de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no
tiene en cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversión con
4 http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/bio_porter.html
11
una T.I.R. baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversión pequeña con una
T.I.R. elevada.
TMAR Tasa mínima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se aplica para llevar a valor
presente.
Con estos indicadores, se definen las principales variantes que determinan si el proyecto es o no
factible, en ellas se resume la factibilidad de cada proyecto de inversión.
12
CAPÍTULO III.
PROPUESTA DEL DISEÑO DEL PROYECTO DEL MODELO DE
NEGOCIO
3.1. ANÁLISIS DEL PRODUCTO.
El análisis del producto, es un parte importante de un proyecto de creación de empresa; pues en el,
se ve claramente las oportunidades que el producto tendría en el mercado.
Por ello, es necesario realizar estudios de mercado, realizar observación e investigación para
ubicar en un escenario real lo que se ofrece.
3.1.1. PRODUCTO EN EL MERCADO Y OPORTUNIDAD DE NEGOCIO.
El cartón ondulado o corrugado es un material utilizado fundamentalmente para la fabricación de
envases y embalajes.
La caja de cartón corrugado es requerido por una amplia gama de productos que van desde frutas
y verduras frescas, productos manufacturados, aparatos electro-domésticos y maquinaria
industrial, hasta la transportación tipo semi - granel de productos en cajones o tolvas. Se adapta
fácilmente y por igual, a todos los modos de transporte, ya sea por tierra, mar o aire.
Dentro del mercado actual, existen empresas que por su capacidad de producción se ven
influenciadas por aquellas que se encuentran posicionadas dentro del entorno económico. Por lo
cual, tienen que ajustar sus necesidades a los servicios y/o productos que otras compañías
ofrecen.
De ahí es donde surge en las empresas la necesidad de conservar sus productos en buen estado,
de empaquetar y embalajar sus productos para que estos puedan ser distribuidos a una mayor
extensión territorial y facilitar su manejo. Las cajas de cartón han servido para este fin.
Las cajas de cartón corrugado son las más utilizadas para el embalaje y el transporte de distintos
productos tales como alimentos, químicos, golosinas, bebidas, electrodomésticos, autopartes,
artefactos electrónicos, productos de limpieza, entre otros. Cada tipo de producto a embalar o
transportar requiere determinar, primero, la resistencia para ese producto.
Bajo este esquema, los pequeños productores se ven en la necesidad de consumir productos que
en muchas ocasiones no se ajustan a sus necesidades, es decir, no cubren con las
especificaciones que su producto necesita, realizando ajustes a la forma de almacenar y conservar
sus productos.
Es ahí, donde Smartbox proporcionará a esos empresarios la oportunidad de cubrir sus
necesidades y proporcionará un producto que vaya de acuerdo a las necesidades de los clientes.
13
3.1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y SUS TENDENCIAS.
El calentamiento global y los elevados índices de contaminación llevaron a la industria del envase a
desarrollar iniciativas que contrarresten estos problemas. La idea es alcanzar la optimización de
materiales, uso de energía, generación de desechos y reaprovechamiento de los mismos.
Por tanto, el desarrollo de los empaques debe garantizar no sólo la protección del producto frente
al medio ambiente, sino aspectos de inocuidad y seguridad alimentaria, brindar información al
consumidor acerca de la composición del alimento, de la marca o la forma de consumo, así como
poseer un diseño atractivo que haga la diferencia.
De acuerdo a las investigaciones de la Dra. Edith Ponce Alquicira, investigadora del Departamento
de Biotecnología de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), Campus Iztapalapa, una de las
principales tendencias en la evolución de la industria del empaque tiene que ver con el desarrollo
de materiales biodegradables, debido, además de los factores de protección al ambiente, al
incremento y variabilidad de los costos del petróleo y a la reducción de las reservas probadas de
este recurso.
En la actualidad, 75% de los productos terminados requieren envase. De éstos, 90% son utilizados
para alimentos y bebidas, lo que convierte a estas dos ramas en referentes para el desarrollo de
empaques.
En México se fabrican anualmente 8,500,000 toneladas de envases; se distribuyen de la siguiente
manera: vidrio, 38%; papel y cartón, 26%; plástico, 16%; madera, 14%; metal, 6%. El valor
comercial de esta industria es de aproximadamente 490 mdp.
Figura 1. Distribución de Envases en México.
Vidrio, 38%
Papel y cartón, 26%
Plástico, 16%
Madera , 14% Metal 6%
Distibución de Envaces en México
14
De acuerdo con la Asociación Mexicana de Envase y Embalaje (AMEE), en la actualidad se puede
hablar de tres factores que determinan la tendencia en los empaques:
Sustentabilidad. Buscar reducir el impacto ambiental de los empaques con un menor
consumo energético, desde la producción de la materia prima hasta la disposición final del
envase. Esto no es sólo con un fin ambiental, sino también como un elemento crítico de
competitividad, pues el objetivo es que haya un balance entre eficiencia, funcionalidad y
costo.
Mercadotecnia. El envase es un elemento fundamental en la experiencia que el
consumidor tiene con el producto desde su elección en el punto de venta, compra,
transporte y almacenamiento, hasta su disposición final. Por tal motivo, el éxito o fracaso
de un producto también depende de la imagen que presente y el confort que el diseño
ofrezca.
Conveniencia. Los cambios en los estilos de vida, la nueva geografía, el aumento de la
población urbana, la composición de las familias, los cambios en los ámbitos laborales y la
conciencia que se ha tomado respecto a la salud ha afectado las características de los
productos y, por ende, de los empaques. 5
Actualmente y con todos los cambios existentes en el planeta, la población se está enfocando en la
conservación del medio ambiente. Para ello, están cooperando conjuntamente para utilizan
productos que dañen lo menos posible al ambiente.
Entre esas acciones, los consumidores, ya sea que por iniciativa propia o por la aplicación de
leyes, se está procurando utilizar materiales de bajo impacto ambiental. Lo cual origina que los
productores se vean en la necesidad de innovar y buscar nuevas alternativas de producción.
En la Industria productora de papel en México requiere del orden de 5 millones 144 mil toneladas
de fibra para la producción de 4 millones 513 mil toneladas de papel.
De esta forma, como se presenta en la gráfica posterior, con el gran esfuerzo realizado por las
empresas papeleras, en la producción de papel se ha pasado de una utilización del 60.6% de fibras
secundarias, a una del 83.7% en 2006.
5 Asociación Mexicana de Envase y Embalaje (AMEE), 2009.
15
Figura 2. Participación de los consumos de materias primas fibrosas en la producción de papel y
cartón
Reciclar papel y cartón es primordial para economizar energía, evita la contaminación de las aguas
y salva los bosques.
Para lograr estos niveles de aprovechamiento, la industria de la celulosa y del papel además de
realizar adaptaciones técnicas e inversiones importantes dentro del proceso de producción, se
cuenta con el apoyo de la sociedad, del Gobierno y de Organizaciones de reciclado.
Para 2005, México alcanzo el tercer lugar entre los países recicladores más importantes del
mundo, con un Índice de utilización de fibras secundarias del 83.3%.
3.2. DISEÑAR EL MODELO DE NEGOCIO.
3.2.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO.
El producto principal dentro de nuestro proceso central es el cartón, el cual, generalmente, se
compone de tres o cinco papeles; los de las dos capas exteriores son lisos y el interior o los
interiores ondulados, lo que confiere a la estructura una gran resistencia mecánica.
Las cajas de cartón microcorrugado se ofrecen en muchas formas, desde cajas de tamaño y estilo
estándar hasta soluciones totalmente adaptadas para el cliente. Es uno de los pocos materiales
que se pueden cortar y doblar de varios tamaños y formas. Indiscutiblemente una de las soluciones
Celulosa de Madera y Otras Celulosas , 14%
Bagazo de Caña, 2%
Desperdicio de Papel y Cartón,
84%
PARTICIPACIÓN DE LOS CONSUMOS DE MATERIAS PRIMAS FIBROSAS EN LA PRODUCCIÓN DE PAPEL Y CARTÓN
16
más dinámicas de empaque, las cajas de cartón corrugado ofrece muchos beneficios para el
cliente.
Smartbox, ofrecerá cajas para embalaje, es decir, cajas que se utilizarán para el transporte y
almacenamiento de mercancías. Elaboradas por cartón microcorrugado flauta “C” ajustadas al
tamaño que el cliente necesite.
Figura 3. Caja de cartón.
3.2.2. DIFERENCIACIÓN CON RESPECTO A LO EXISTENTE EN EL MERCADO.
Como ya se mencionó, dentro del mercado de cajas de cartón, existen grandes competidores que
ofrecen productos a los clientes. Pero son pocos los que ofrecen un producto ajustado a las
necesidades y especificaciones que cada uno de ellos tiene.
El proyecto que se desarrolla, presenta esa ventaja ante los grandes productores. Se ofrecerá al
cliente la oportunidad de realizar las especificaciones de su producto. En este caso, alto, ancho y
largo de la caja que necesite a pequeñas escalas. Dentro del rango de la hoja de cartón que se
esté manejando.
Asimismo, se ofrecerá la ventaja de otorgar beneficios económicos por retrasos en las entrega, y a
su vez medios de financiamiento, junto con la posibilidad de producción a baja escala.
3.2.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS O COMPLEMENTARIOS.
Para el producto que se va a ofrecer, se tienen otras opciones para el traslado y almacenaje para
el manejo de mercancías, los cuales, se perfilan como sustitutos de las cajas de cartón.
Tal es el caso de:
17
Tabla 1. PRODUCTOS SUSTITUTOS O COMPLEMENTARIOS
CAJAS DE MADERA
CAJAS DE PLÁSTICO
BOLSAS DE PLÁSTICO
Productos que la
utilizan
Alimentos
Artesanías
Laboratorios
Industria textil
Alimentos no perecederos
Varios
Características
Ligeras
Prácticas
Bajo costo
Sirven para exportación
Vanguardistas
Diversos grosores
Ligeras
Con imagen
Ventajas
El sistema de montaje es simple sin
emplear clavos, pistolas o grapas.
Favorece la reducción de costes de
compra y de gestión.
Ahorro en peso de este embalaje
en comparación con productos
tradicionales
Durables
Higiénicas
Gran variedad
Bajo costo
Contienen publicidad
Gran variedad
Desventajas No son de uso rudo
Medidas estándar
Alto costo
Medidas estándar
Peso elevado y difícil transportación
Poco durables
Desechables
Alto impacto ambiental
17
18
3.3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y OFERTA.
En México la producción de envases y embalajes durante el año 2001 en el país tuvo un
crecimiento negativo del 0.5%, con un nivel de producción de 8,008,896 toneladas, equivalentes a
5,992.2 millones de dólares. La contribución de la industria mexicana de envase y embalaje al PIB
manufacturero fue de 8.7% y al PIB nacional de 1.6%.
La contribución de cada uno de los materiales utilizados en la industria de envase y embalaje a la
producción total de la industria se distribuye de la siguiente manera.
Figura 4. Producción de Envases y Embalajes en México.
Por otra parte, la producción de cajas de cartón corrugado dentro del Distrito federal, se realizó de
la siguiente manera:
Madera, 17.1%
Metal, 6.1%
Papel y cartón, 27.4%
Plástico, 14.3%
Vidrio, 35.1%
PRODUCCIÓN NACIONAL (TON)
19
PRODUCCIÓN DE CAJAS DE CARTÓN 6
(MILES DE CAJAS)
MES 2006 2007
Enero 410 653
Febrero 613 653
Marzo 681 676
Abril 416 637
Mayo 369 855
Junio 1,666 485
Julio 747 476
Agosto 652 570
Septiembre 621 582
Octubre 536 719
Noviembre 2,305 1,248
Diciembre 1,559 750
Total 10,574 8,302
Tabla 2. Producción de cajas de cartón
3.3.1. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE MUESTRA.
Para la realización del análisis de la demanda y oferta de los productos, como primera instancia se
determinó un tamaño de muestra para la aplicación de cuestionarios a diferentes empresas
competidoras.
La cual se sacó tomando de referencia datos del SIEM en relación a las empresas fabricantes de
cartón.
Dentro del Distrito Federal, existen 5,469 empresas dedicadas a la industria de la manufactura, de
las cuales, 132 están destinadas a la fabricación de cajas de cartón.
6 Asociación Mexicana de Envases y Embalajes, 2008.
20
Figura 5. Empresas de Manufactura
𝑛 =𝑁 𝑧2 𝑃(1 − 𝑃)
𝑁 − 1 𝑒2 + 𝑧2𝑝(1 − 𝑃)
n = ? Tamaño de la muestra.
N=Tamaño de la población
Z=nivel de confianza
P=q=.5
e =error máximo.
Calculo del tamaño de muestra para los clientes.
n=56
N= 132 empresas
Z=95%
P=q=0.5
e=10%
𝑛 =132 (1.96)2 0.5(1 − 0.5)
132 − 1 0.102 + 1.9620.5(1 − 0.5)= 55.84 empresas.
Se realizaran 56 encuestas
Dados los cálculos correspondientes, se determinó que la muestra para la aplicación de encuestas
será de 56. Tomando en cuenta que es representativo del ramo manufacturero en relación al
cartón.
De ello, se derivarán las encuestas para poder conocer el comportamiento del mercado así como
sus variantes que lo conjugan.
5327
132
EMPRESAS DE MANUFACTURA
Otras
cartón
21
Sin embargo, y debido a que la información proporcionada por los encuestados no fue de gran
utilidad, se tomó la decisión de tomar datos reales de competidores similares, para dar una visión
más clara del comportamiento del mercado.
3.3.2. ANÁLISIS DE LA OFERTA.
De acuerdo a la información que el estudio de mercado arrojó, se tomó la decisión de tomar como
referencia la demanda que un competidor similar pero a mayor escala. Ello derivado de que no se
tiene información bibliográfica suficiente para sustentar el análisis de la demanda,
El productor reportó, tener una demanda de 8,882,000 unidades anuales de cajas. Las cuales, se
distribuyen de la siguiente manera. 7
PRODUCCIÓN TOTAL ANUAL
(UNIDADES PRODUCIDAS)
Enero 495,405
Febrero 575,855
Marzo 1,011,981
Abril 575,385
Mayo 574,914
Junio 565,975
Julio 590,440
Agosto 1,671,579
Septiembre 1,086,315
Octubre 500,109
Noviembre 595,615
Diciembre 638,428
Total 8,882,000
Tabla 3. Producción total anual de cajas.
7 Competidor similar
22
Figura 6. Grafico de la oferta.
3.3.3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA.
Al igual que la demanda, para la proyección de la oferta, se tomó como referencia a 2
competidores similares a Smartbox. De los cuales, se tomo una media para realizar la proyección
de la demanda. 8
DEMANDA TOTAL ANUAL
(UNIDADES PRODUCIDAS)
Enero 526,417
Febrero 611,903
Marzo 1,075,330
Abril 611,403
Mayo 610,903
Junio 601,404
Julio 627,400
Agosto 1,776,217
Septiembre 1,154,317
Octubre 531,415
Noviembre 632,900
Diciembre 678,393
Total 9,438,000
Tabla 4. Demanda de cajas de cartón a un año.
8 Competidor similar
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
1,800,000
UNIDADES PRODUCIDAS
23
Figura 7. Gráfico de la demanda.
3.3.4. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS COMPETIDORES.
Análisis de la competencia de la fabricación de cajas de microcrrugado por medio de la Matriz de
Perfil Competitivo (MPC).
Variables a identificar a la competencia.
1. Gama de productos.
2. Calidad de los productos ofrecida al cliente
3. Tecnología
4. Experiencia
5. Competitividad
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
1,800,000
2,000,000
UNIDADES DEMANDADAS
24
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)9
FACTOR CLAVE DE ÉXITO PONDERACIÓN AURELIO GARCÍA SARKI S.A
1.- Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80
2.- Calidad de los productos
ofrecida al cliente 0.20 3 0.60 3 0.60
3.- Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20
4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45
5.- No se tiene una eficaz
estrategia de promociones y
publicidad.
0.15 2 0.30 2 0.30
TOTAL: 1.00 2.70 3.35
Tabla 5. Matriz De Perfil Competitivo
Como indican los resultados de la Matriz, se puede observar que la microempresa SARKI S.A DE
C.V es nuestro principal competidor en el mercado, dentro del área metropolitana.
Calidad del producto y en competitividad empatan, en lo que se refiere a calidad del producto
ambas empresas cuentan con un sistema de calidad aceptable con lo que se refiere a sus clientes,
además en Gama de productos y tecnología, SARKI S.A DE C.V, supera claramente a Aurelio
García ya que como el estudio nos arrojo esta empresa tiene mayor tiempo en el mercado, lo que
le permitió ampliar mas su catalogo de productos así como invertir en tecnología más avanzada.
Este estudio nos permite identificar cuáles son sus desventajas de nuestra competencia y poder
atacar estas debilidades, y ayudar a fortalecer nuestro posicionamiento en el mercado.
9 Fuente propia
25
JUSTIFICACIÓN DE PONDERACIONES
FACTOR CLAVE DE ÉXITO AURELIO GRACIA SARKI
1.- Gama de productos
3
Tiene como variedad una gama de productos de por lo
menos 20
3
Tiene como variedad una gama de productos de por lo
menos 20
2.- Calidad de los productos ofrecida al cliente
3
Calidad aceptable
3
Calidad aceptable
3.- Tecnología 3
Tecnología obsoleta
4
Utiliza tecnología de moderna.
4.- Experiencia
2
Es mínima el en mercado (3 años)
3
Experiencia razonable en el mercad o (7 años)
5.- No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad.
2
Pocos clientes
2
No son muy conocidos
Tabla 6. Justificación de Ponderaciones10
En forma gráfica se observa como la empresa SARKI S.A. DE C.V. es la nuestra principal
competencia en el mercado.
Figura 8. Comparativo de MPC
10
Fuente propia
3 3 3
2 2
3 3
4
3
2
0
1
2
3
4
5
1.- Gama de productos 2.- Calidad de los productos ofrecida al
cliente
3.- Tecnología 4.- Experiencia 5.- No se tiene un eficaz estrategia de
promociones y publicidad.
AURELIO GRACIA SARKI
26
3.3.5. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PROVEEDORES.
La identificación de proveedores para nuestro proyecto, es una parte fundamental para su
desarrollo. Por ello, es necesario hacer una identificación de la ubicación de cada uno de ellos.
Proveedores de láminas de cartón
Planchas de cartón ondulado de perfiles B, C, E y F.
El cartón ondulado o cartón corrugado es un material utilizado fundamentalmente para la
fabricación de envases y embalajes. Excepcionalmente, el cartón ondulado puede fabricarse con
tres ondas y siete papeles, en cuyo caso se denomina tríplex. En este rubro, encontramos a:
Alpha Products
Productos:
-Cartón corrugado
-Lamina de cartón
-Laminas de Cartón corrugado
Grupo PEOSA
Productos:
Laminas de caple
Laminas de cartón microcorrugado
Single-face
Empaques de cartón microcorrugado
Empaques de cartón plegadizos
Empaques de cartón preimpresos
Cartón Plast
Productos:
Laminas de cartón corrugado
Cajas de Cartón
Proveedores de adhesivos
Aquellas substancias capaces de mantener unidas las superficies en contacto que dos sólidos, ya
sean del mismo material o de distinto material.
27
A continuación se revisa la clasificación de estos productos desde los dos puntos de vista
anteriormente señalados por su participación en los posibles riesgos, seguida de una exposición de
los riesgos higiénicos más importantes y de las medidas preventivas básicas.
- Por su forma de aplicación y
- Por su origen y composición:
Bajo este esquema, los proveedores con los que se cuenta son:
Henkel
Productos:
Detergentes, cosméticos, adhesivos y selladores
Tecnologías Adhesivas: Datos y Cifras
El sector de negocios de Adhesive Technologies sirve a una amplia gama de grupos de usuarios
con una gama completa de tecnologías que comprenden adhesivos, selladores y productos de
tratamiento de superficies.
Marcas Principales
Cartera
Los sistemas de adhesivos y selladores para aplicaciones industriales en los sectores automotriz,
empaquetamiento, aéreo, electrónico, bienes durables al consumidor y metalúrgico, y para
aplicaciones de mantenimiento, reparación y acondicionamiento
Adhesivos para la construcción para arquitectos y contratistas, adhesivos y selladores para
trabajadores profesionales y usuarios de “Hágalo Usted Mismo”, de consumo para aplicaciones en
el hogar, escuela y oficina
Desarrollo: Adhesive Technologies
MANUEL CAZARES MENDOZA
Productos:
Comercializadora de artículos varios: Aceites, aromatizantes, adhesivos, detergentes,
desengrasantes, etc.
Dirección:
28
Av. Sur 20 #180 Col Agrícola Oriental C.P. 08500 México, D.F.
Perfil de la empresa:
Proveedora de equipo y materias primas para la higiene, seguridad industrial y producción
GRUPO ADHEMPA, S.A. DE C.V.
Productos:
Adhesivos y engomados: Acrílicos, Hotmelt, base agua, etc.
Actividad Fabricación de Pegamentos para Diferentes Usos y Aplicaciones, Acetato de Polivinilo,
Breas, Acrílicos, Cola Animal, etc.
Dirección:
Aquiles Serdán No. 175 Col. Ángeles Totolcingo
55885 Acolman, Edo. de Méx. México
Perfil de la empresa:
Gran almacenaje e inventarios. Surtimos a toda la república.
Proveedores de fleje.
Fleje de prolipropileno
El fleje de polipropileno es un material muy utilizado por su bajo costo por flejado, de fácil y
práctica colocación, resistente a la manipulación, por su variedad de colores, adecuado para el
transporte de mercancía, por la seguridad y durabilidad del embalaje. Se utiliza con broches con
pestaña o soldadura mediante utilización de maquinas flejadoras.
AXEOMA
Productos:
Equipos y materiales completos de flejado, Bolsas, Película stretch
Dirección:
Pirineos 142 Portales CP 03300 México, D.F.
Perfil de la empresa:
Soluciones económicas de empaque y embalaje
DYNARIC MÉXICO
29
Productos:
Flejes y renta de maquinas flejadoras
Dirección:
Miguel de Cervantes Saavedra 157 piso 4 Col Granada México D.F. Delegación Miguel Hidalgo
Perfil de la empresa:
Somos una de las compañías más grandes de América en la fabricación de fleje de plástico y el
más grande distribuidor de equipos automáticos de flejado par la industria del periódico y de las
artes gráficas.
3.4. SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN.
El sistema de comercialización que Smartbox empleará para la distribución de su producto, será
básicamente de la producción en las instalaciones a los micro, pequeños y medianos productores
de artes gráficas y de la industria textil.
Es decir, no habrá intermediarios que distribuyan el producto.
Figura 9. Sistemas de comercialización.
En tal caso, se establecerán una serie de restricciones para la realización de las entregas, como
son:
Entregas solo en área metropolitana y Distrito Federal.
No se entregan a domicilio menos de 1000 cajas.
30
3.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
La planeación estratégica del proyecto, estará determinada por los aspectos que son: misión,
visión, objetivos, valores y estrategias, para el logro de los objetivos primordiales de la
organización.
3.5.1. LOGOTIPO O MARCA.
La imagen de la empresa, estará implícita dentro de un logotipo que fue diseñado en base a la
actividad principal de la empresa.
En este caso, la actividad principal es la fabricación de cajas de cartón, se representará por medio
de las figuras de cúbicas de color azul y naranja.
En la leyenda, solo llevará el nombre de la empresa, conjuntamente con la imagen de las cajas.
Los colores a utilizar, se definieron por varios aspectos:
- Naranja: por ser acogedor, cálido, estimulante y dinámico.
Posee una fuerza activa, y representa la juventud del proyecto a emprender.
- Azul: por representar la tranquilidad, paz, unidad, inteligencia y estabilidad que se dará al
proyecto.
Figura 10. Logotipo
3.5.2. MISIÓN.
Smartbox
Es una empresa productora de cajas de cartón de microcorrugado, flauta “C”, orientada a satisfacer
las necesidades de empaque del cliente, a través de diseños de cajas adaptados a las
necesidades específicas de cada uno de ellos.
31
3.5.3. VISIÓN.
Ser una empresa productora de cajas de cartón confiable, y reconocida como responsable en
atender con rapidez las expectativas cada uno de sus clientes. Encaminada a la captación de
nuevos mercados para el logro de un desarrollo integral.
3.5. 4. VALORES.
Confiabilidad
Responsabilidad
Compromiso
Honestidad
Calidad
Medio ambiente
3.5.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Obtener la aceptación de nuestros productos a través de una constante interacción con el
cliente para encontrar las soluciones de empaque que requiere.
Lograr la fidelidad del cliente a través de un sistema de entrega eficaz.
Ser una empresa rentable a través de la máxima optimización de sus recursos.
Lograr la penetración a nuevos nichos de mercado a través del reconocimiento de nuestros
clientes.
Incrementar la gama de productos a través del desarrollo de nuevas tecnologías y diseños de
fabricación.
3.5.6. ESTRATEGIAS.
Realización de alianzas estratégicas con los proveedores para una rápida entrega al
cliente.
Elaboración de plan de producción Just in Time.
Creación de una cultura de calidad, cero defectos.
Elaboración de programas de recompensa al cliente por fidelidad a la marca.
Programación de entrega de pedidos.
Elaboración de plan de producción acorde a las necesidades de producción
32
CAPÍTULO IV.
DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD.
4.1. CADENA DE SUMINISTRO.
Para los efectos de estudio de Smart Box, se entenderá como Cadena de Suministros a la serie de
procesos de intercambio o flujo de materiales que se establece tanto dentro del proceso central de
producción.
4.1.1. MAPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y DETERMINACIÓN DEL ALCANCE PARA EL
PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO.
Mediante la siguiente figura, se ejemplifica la cadena de suministro.
Figura 11. Cadena de suministro.
CARTÓN
Alpha Products
Grupo PEOSA
Cartón Plast
ADHESIVO
Henkel
Manuel
Cazares
Mendoza
Grupo
Adhempa
FLEJE
Dynaric México
Axeoma
PROVEEDORES
Proveedores Almacén Fabricación Distribución Entrega al cliente
33
4.2. ESTUDIO TÉCNICO Y DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD.
4.2.1. OBJETIVO.
El desarrollo del estudio técnico, tiene por objetivo el planteamiento de las especificaciones de
cada uno de los aspectos que el producto lleva. Es decir, especificaciones técnicas y necesidades
de maquinaria y matera prima para su producción, así como de la mano de obra necesaria.
4.2.2. DETERMINACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO.
En esta etapa la empresa tomara como primera medida la renta de una bodega para la realización
de su proceso, teniendo en mente que en una proyección futura se hará la adquisición de un lugar
propio, por lo que se evaluaran dos opciones para determinar cual será la selección de la
localización de planta mas optima.
Procedimiento para la toma de decisión de la óptima localización.
1. Búsqueda de las alternativas de localización.
Se estableció un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazando
aquellas que no satisfagan los factores dominantes de la empresa algunos de los ejemplos
son:(existencia de recursos o materia prima, disponibilidad de mano de obra adecuada, gobierno
estable).
2. Evaluación de alternativas.
Se recogió la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de sus
factores considerados.
3. Selección de la localización.
Se realizo a través de análisis cuantitativos y cualitativos se compararon entre las alternativas
para conseguir así la localización más aceptable.
Selección de la planta por el método de factores ponderados
Se determino un grado de importancia para los factores que fueron considerados en una escala
del 0 a 10.
34
Figura 12. Analisis de Puntos Ponderados.
De acuerdo al análisis por puntos ponderados determinamos que la mejor alternativa es la opción
B la cual se encuentra en la delegación Iztacalco.
35
UBICACIÓN DE LA PLANTA QUE FUE SELECCIONADA:
Figura 13. Ubicación de la planta
Calle: Pascual Orozco
Colonia: Barrio de San Miguel
Delegación: Iztacalco
C.P. 8650
UBICACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN DE PLANTA QUE FUE RECHAZADA
Figura 14. Ubicación de la planta
rechazada
Calle: Democracia
Colonia: Pueblo San Miguel Amantla
Delegación: Azcapotzalco.
36
4.2.3. DISEÑO DEL PRODUCTO.
El cartón corrugado es uno de los materiales más usados para envase y embalaje debido a sus
diversas ventajas como su gran resistencia y la protección de su contenido durante su transporte y
almacenamiento; identificación e imagen; economía; así como su naturaleza reciclable y reciclada.
El cartón corrugado está formado por dos elementos estructurales: el Liner y el material de la flauta
con el cual se forma el corrugado, también llamado médium.
Figura 15. Componentes del cartón
Por su composición el cartón corrugado puede ser:
Corrugado de una cara
Corrugado sencillo
Doble corrugado
Triple corrugado
Figura 16. Tipos de flauta
El corrugado también se clasifica de acuerdo al número de líneas o flautas. La flauta puede ser de
cuatro tipos: A, B, C, D y E esta última también conocida como micro corrugado. De acuerdo a la
construcción de la caja la flauta puede tener una disposición horizontal o vertical.
37
Figura 17. Grosor de flauta
Smart Box se dedicará a la fabricación de cajas de cartón a partir de láminas de corrugado sencillo
en flauta “C”, mediante procesos muy sencillos de corte, troquel y pegado. La flauta “C” es la flauta
más común que se maneja en el mercado del cartón y tiene una altura de cresta a valle de .360 cm
(.142"), y son 39 flautas por 30 cm lineales (1 pie).
PROTOTIPO Y DEFINICIÓN DE ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO.
Estas son las características de nuestros productos
CAJAS DE CARTÓN MICROCORRUGADO FLAUTA "C"
IMAGEN ANCHO
MAX
LARGO
MAX
ALTURA
MAX
Espesor del
material
MATERIA
PRIMA
70 cm 70 cm 70 cm
3.97 mm
Lamina
Flauta c
ANCHO
MIN
LARGO
MIN
ALTURA
MIN
Adhesivo
blanco
30 cm 30 cm 30 cm Fleje de
plástico
Nota: las medidas mínimas son por restricciones de maquina en herramentales, mientras que
en las máximas son por restricciones de máquina y de la lamina como materia prima
Tabla 7. Medidas de cajas.
38
DETERMINACIÓN DEL LOTE MÍNIMO DE PRODUCTO. FORMULACIÓN Y CANTIDAD
DE LOS REQUERIMIENTOS.
Determinamos cantidad mínima que deberá ser planeada para la producción de un determinado
artículo de forma que no haya perjuicios en función de los tiempos de espera para inicio de otra
actividad:
PRESENTACIÓN DE LOS PRODUCTOS
MATERIAL
LÁMINA DE CARTÓN
MICROCORRUGADO
FLAUTA “C”
CONTENEDOR DE
ADHESIVO BLANCO
PVA
Fleje de plástico de
3/8 pulg. de ancho
IMAGEN
Venta
a granel
en piezas
Contenedor de 1,100
kg.
Rollo de 1200 m.
MEDIDA Medida 1.85 x 1.20 m.
Medida del contenedor
1.50 m. x 1m. x 1m.
Medida del rollo 75
cm x 75 cm
PRECIO Precio $ 6.30 x lámina
Precio $ 11.90 x kg.
Precio por contenedor
$13,090
Precio por rollo $
250
Tabla 8. Presentación de los productos.
39
EXPLOSIÓN DE MATERIALES
La explosión de materiales, es la cantidad de materia prima que se requiere para la fabricación de
un producto, en este caso una caja de cartón. Es la parte estructural de la planeación de
requerimiento de materiales.
1 caja
½ hoja de lámina
30 gr de adhesivo en la pestaña de la caja
2 tramos de 35 cm x paq de 25 piezas
= 2.8 cm x caja
Figura 18. Explosión de materiales.
40
4.2.4. DISEÑO DE PROCESOS.
El diseño del proceso de fabricación de cajas de cartón será desglosará por medio de herramientas
que explican más detalladamente los componentes del mismo.
4.2.4.1. MAPEO DE PROCESOS.
El Mapeo de Procesos permitirá obtener:
Un medio para examinar los procesos interfuncionales.
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar
fallando las conexiones o actividades.
Es así como se presenta el proceso de fabricación de Smart Box.
Proceso Central
Figura 19. Proceso Central
41
Interacción de procesos y subprocesos de apoyo con el proceso central
Figura 20. Mapeo de proceso.
PROVEEDORES Alpha Products Grupo PEOSA Cartón Plast
Henkel Manuel Cazares Mendoza Grupo Adhempa
Dynaric México Axeoma
INSUMOS
CARTÓN
ADHESIVO
FLEJE
CARACTERÍSTICAS DESEADAS
Tiempo de entrega Precios bajos Disponibilidad Respuesta urgencias Pagos a crédito o con financiamiento Certificados de calidad
ATRIBUTOS Cartón: Flauta C
No maltratado Sin manchas
Tamaño Adhesivo: Blanco frio
Lavable Viscosidad
Fleje: Plástico
Resistente
CARACTERÍSTICAS
Tiempo de entrega Pegado Resistencia Tamaño Precio Limpieza
NECESIDADES
-Controles de proceso -Especificaciones -Localización -Buzón de quejas y sugerencias
CLIENTES Industrias: Ropa , uniformes (medianas y pequeñas empresas) Papel, artes graficas (pequeñas empresas)
PRODUCTOS Cajas de cartón microcorrugado flauta “C” pegadas con adhesivo blanco y atadas con fleje en paquetes de 25 pzas
Mantenimiento Ventas
Compras
Recursos
Financieros
Producción
Embarques y
logística
Informática Recursos
Humanos Calidad
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
41
42
4.2.4.2. CADENA DE VALOR.
Michael Porter, describe por medio de un mapa conceptual un modelo que permite visualizar el
desarrollo de las actividades de la organización generando valor al cliente final.
En la siguiente figura, se describe la cadena de valor que se desarrollo para la organización. Para
describir la cadena de valor de Smart Box se usó como modelo, el diseño de Michael Porter y se ve
reflejado como sigue:11
11
Fuente propia, basado en el modelo de Michael Porter
43
Figura 21. Cadena de Valor
43
44
4.2.4.3. FICHA DE PROCESOS.
Las fichas de proceso que se utilizan nos permitirán visualizar todos los elementos del proceso
central. Las entradas y salidas de los diferentes procesos involucrados en la fabricación de cajas. 12
Estas fichas nos permitirán tener un control más preciso de cada una de las áreas y así poder
llevar a cabo un monitoreo más preciso de laca una de las tareas.
Asimismo, buscar las alternativas de solución para cada posible falla que pudiera existir.
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DISEÑO
Figura 22. Fichas de proceso de producción y diseño.
12
Fuente propia
45
COMPRAS
Figura 23. Fichas de compras.
PROCESO
Proveedor de fleje
Proveedor de adhesivo
Proveedor de láminas de cartón
Proveedor de refacciones
Personal competente para los puesto del
PRINCIPALES EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ESTANDARES DE SERVICIO MEDICIÓN
Ordenes de compra surtidas en tiempo y forma Necesidades del proceso
Evaluaciones a los proveedoresProductos de calidad de los proveedores Requerimientos del cliente
INSUMOS PROVEEDORES RESULTADOS CLIENTES
Requisicion de materiales Documentaciòn de todas las
operaciones de compras,
clientes satisfechos, entregas
de requisiciones en tiempo y
forma.
Todas las áreas de la organización
Orden de compra autorizada
Lista de proveedores confiables por tipo
Presupuesto autorizado para compras
Compras SUBPROCESO Compra de Materia prima, herramientas y
refacciones
PROPÓSITOSelección y negociación de los posibles proveedores y dar seguimiento a todo el proceso de compra
(requisiciones de mercancía, órdenes de compra, condiciones comerciales y trámites de pago).
46
DISTRIBUCIÓN
Figura 24. Fichas de distribución.
47
RECURSOS HUMANOS
PROCESO Recursos Humanos SUBPROCESO Reclutamiento y selección
PROPÓSITO Identificar fuentes de reclutamiento confiables
INSUMOS PROVEEDORE RESULTADOS CLIENTES
Perfiles de puestos
Outsourcing o
bolsas de
trabajo Puestos vacantes cubiertos con
personal con perfil adecuado.
Toda la
organización.
Descripción de puestos
Fuentes de reclutamiento validadas
Personal
Universidades
PRINCIPALES EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ESTANDARES DE SERVICIO MEDICIÓN
NO. DE
Figura 25. Fichas de Recursos Humanos.
RECURSOS FINANCIEROS
48
Figura 26. Fichas de Recursos Financieros
49
4.2.4.4. IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS.
Dentro de la organización, el desarrollo de la documentación interna es básica e importante. Pues
en ella están contenidas todas y cada una de las actividades que se realizan internamente.
Por tanto, se toman en cuenta un listado de documentos esenciales para la realización de las
tareas, procesos y procedimientos.
Tabla 9. Documentos de la Organización
Manual de organización: el manual contendrá las políticas internas de trabajo, leyes y
reglamentos que rijan a la organización, así como de su planeación estratégica, metas y
objetivos.
Manual de calidad: en el se compilarán todas las políticas, objetivos, normas y procedimientos
que tengan relación con el aseguramiento de la calidad en el proceso.
Manual de procedimientos: este documento, conjuntará la relación de procedimientos totales
que se llevarán a la práctica para las actividades de trabajo. Como son: procedimiento de
contratación, pagos, crédito y cobranza, ventas, compras, distribución, etc.
Reglamento interno de trabajo: son todas aquellas normas que regirán la conducta y
comportamiento de los trabajadores dentro de la organización.
DOCUMENTO CÓDIGO
Manual de organización MO001
Manual de calidad MC002
Manual de procedimientos MP003
Reglamento interno de trabajo. RIT001
50
4.2.4.5. ANÁLISIS DE PROCESOS.
En los siguientes diagramas se muestran en conjunto todas las actividades que participan en el
proceso en resumen. Son una representación grafica que muestran en forma clara las diferentes
actividades, que se llevan a cabo durante un proceso industrial y administrativo.
Se clasifican en diagramas de proceso, operación y recorrido, cada uno de los cuales tiene
aplicaciones específicas.
A continuación se detalla y se muestra el proceso para elaborar cajas de cartón corrugado flauta
“C” elegido para Smart Box:
Recepción de materia prima
a) El proveedor manda a granel las láminas de cartón.
b) Se desembarcan las láminas.
c) Se llevan al almacén donde se revisan y cuentan.
d) Se aprueban y se les asigna una orden de trabajo.
Figura 27. Recepción de mercancía
51
Proceso de corte
a) Se pide al almacén la lámina, respecto al material o caja a fabricar con su respectiva orden
y por especificación.
b) Se ajusta máquina (distancia entre los herramentales y ajuste de los mismos).
c) Se hacen pruebas para evaluar el ajuste.
d) Se apila el material en la mesa de alimentación.
e) Se pasan las láminas por la cortadora.
f) Se reciben para volverse a apilar.
g) Se llevan al área de troquel.
Figura 28. Proceso de corte
52
Proceso de troquelado
a) Se apila la lámina cortada en máquina.
b) Se ajusta máquina (Herramentales de rayado macho-hembra y herramentales de troquel
macho-hembra).
c) Se troquela material.
d) Se recibe material y se apila.
e) Se llevan al área de pegue.
Figura 29. Proceso de troquel
53
Proceso de pegue
a) Tomar pliego.
b) Doblar y pasar por los rodillos engomadores.
c) Doblar, juntar y alinear pestaña.
d) Pasar por bandas de presión.
e) Recibir cajas.
f) Flejar y apilar.
g) Inspección final de producto terminado.
Figura 30. Proceso de pegue
54
4.2.4.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO.
A través de este diagrama, se muestra un plano donde se indica el recorrido y el flujo durante el
proceso productivo. Además que nos permite revisar la distribución del equipo en la planta. Existen
dos tipos:
Tipo "Material": presenta el proceso según los hechos ocurridos al material.
Tipo "Hombre": presenta el proceso referidos a las actividades del hombre.
Figura 31. Diagrama de Recorrido
55
Figura 32. Diagrama de proceso
56
4.2.4.7. CURSOGRAMA ANALÍTICO.
Figura 33. Cursograma Analítico.
56
57
4.2.4.8. MATRIZ DE VALOR AGREGADO.
La siguiente matriz, indica el valor agregado que una actividad productiva aporta al producto final.
Es decir agregar una característica no implícita en el producto inicial.
ÁREAS DE LA
ORGANIZACIÓN SUBPROCESOS
AGREGA VALOR
NO AGREGA VALOR
NECESARIA NO
NECESARIA NECESARIA
NO
NECESARIA
Calidad Control de la calidad
X
Mantenimiento Mantenimiento a las
máquinas y equipo X
Recursos
humanos
Capacitación
X
Nóminas
X
Seguridad e higiene
industrial X
Reclutamiento y selección
X
Ventas
Mercadotécnica,
publicidad y promoción de
nuestros productos
X
Presupuesto de ventas.
X
Evaluación de clientes
X
Venta de productos
X
Quejas y atención a
clientes X
Compras
Compra de herramientas,
materia prima y
refacciones
X
Evaluación de
proveedores X
Tabla 10. Matriz de Valor Agregado
58
ÁREAS DE LA
ORGANIZACIÓN SUBPROCESOS
AGREGA VALOR
NO AGREGA VALOR
NECESARIA
NO
NECESARIA NECESARIA
NO
NECESARIA
Recursos
financieros
Registros contables
X
Pago de servicios
X
Impuestos
X
Presupuestos
X
Caja general
X
Crédito y cobranza
X
Producción
Planeación de la
producción X
Fabricación del
producto X
Embarques y
logística
Rutas y horarios de
entrega X
Recepción de materia
prima X
Salida de producto
terminado X
Sistemas
Administración de la
información de uso
interno de la empresa
Aplicaciones web
Soporte técnico
Redes lan y wan
X
Tabla 10. Matriz de Valor Agregado
59
4.2.5. REQUERIMIENTOS DE MATERIALES, TECNOLOGÍA Y EQUIPO.
Smart Box, dentro de su proceso productivo cuenta con necesidades de material, tecnología y
equipo, para lo cual, es necesario realizar un requerimiento de materiales para determinar las
cantidades y necesidades de cada una de las áreas.
A continuación se desglosan de la siguiente manera.
4.2.5.1 PRONÓSTICOS DE VENTAS, MPR Y PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.
El pronóstico de ventas que Smart Box determinó, se basó en datos proporcionados por la
Asociación Nacional de Fabricantes de Cajas y Empaques de Cartón. Esto es, tomar como
referencia datos proporcionados por dicha Asociación, y se tomó un porcentaje de esa producción
para la elaboración del pronóstico de ventas.
Dicho porcentaje, fue del 7% lo cual representa la captación del mercado que la empresa puede
realizar.
Mes 2006 2007 PROM. 7%
Abril 416 637 526.5 36,908
Mayo 369 855 612 42,901
Junio 1666 485 1075.5 75,393
Julio 747 476 611.5 42,866
Agosto 652 570 611 42,831
Septiembre 621 582 601.5 42,165
Octubre 536 719 627.5 43,988
Noviembre 2305 1248 1776.5 124,533
Diciembre 1559 750 1154.5 80,930
Enero 410 653 531.5 37,258
Febrero 613 653 633 44,373
Marzo 681 676 678.5 47,563
Total 10574 8302 9438 661,709
PRODUCCIÓN DE CAJAS DE CARTÓN
(MILES DE CAJAS)
Tabla 11. Producción de cajas de cartón en el Distrito Federal 13
Una vez determinado el porcentaje total de unidades a producir y tomando datos de un competidor
similar en un escenario real, cuyas medidas de cajas se asemejan a las que se fabricarán, se
realizó la proyección del plan de producción con 5 diferentes tipos de cajas. Las cuales servirán
como referencia, más no como restricción.
13
Asociación Nacional de Fabricantes de Cajas y Empaques de Cartón, 2008.
60
PROYECCIÓN DE PRODUCCIÓN.
ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
60-30-32 12.7 4687 5448 9575 5444 5440 5355 5586 15816 10278 4732 5635 6040 84037
50-40-30.5 31.75 11718 13621 23937 13610 13599 13387 13966 39539 25695 11829 14089 15101 210093
50-35-41.5 26.98 9958 11575 20341 11565 11556 11376 11868 33599 21835 10052 11972 12832 178529
50-29-22 15.87 5857 6808 11965 6803 6797 6692 6981 19763 12844 5913 7042 7548 105013
40-39-24.5 12.7 4687 5448 9575 5444 5440 5355 5586 15816 10278 4732 5635 6040 84037
TOTAL
MENSUAL100 36908 42901 75393 42866 42831 42165 43988 124533 80930 37258 44373 47563 661709
7% DEL TOTAL DE LA PRODUCCIÓN
TOTAL
ANUALMEDIDAS DE
CAJA%
2010 2011
Tabla 12. Proyección de producción14
14
Fuente propia
60
61
La siguiente gráfica, muestra la proyección de la producción.
Figura 34. Proyección de la Producción.
4.2.5.2 DEFINICIÓN, EVALUACIÓN Y DETERMINACIÓN DE PROVEEDORES.
Para la elección del mejor proveedor se investigaron varias ventajas y desventajas y toda esta
información competente a cada uno de ellos, se analizo mediante una matriz en donde se ponderan
aspectos como: calidad, tiempo de entrega, manejo de materiales, capacidad, atención al cliente y precio:
Escalas de ponderación
Excelente 5
Regular 3
Mala 1
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VO
LU
ME
N D
E C
AJA
S
MESES
PRODUCCIÓN A UN AÑO
62
LÁ
MIN
AS
DE
CA
RT
ÓN
Nombre de la
empresa Factores a considerar
ALPHA PRODUCTS
Calzada México Tacuba No. 439 Col. Popotla 11400 México, D.F. México
Calidad 3 5 5
Precio 5 1 1
Tiempo de entrega
3 5 5
Manejo de materiales
5 3 3
Capacidad 3 5 1
Atención a clientes
5 1 3
TOTAL 24 20 18
PE
GA
ME
NT
O
Nombre
de la empresa
Factores a considerar
Vallejo Calzada Azcapotzalco La Villa No 705 Col Industrial Vallejo 02300 México D.F.
Calzada de las Armas
No. 120 Fracc. Industrial las Armas, Tlalnepantla, Estado
de México. C.P. 54080
Grupo Adhempa, S.A de C.V. Aquiles Serdán No. 175 Col. Ángeles Totolcingo 55885 Acolman, Edo. de Máx. México
Calidad 5 3 3
Precio 1 5 3
Tiempo de entrega
3 5 1
Manejo de materiales
5 3 3
Capacidad 5 3 3
Atención a clientes
3 3 3
TOTAL 22 22 16
63
FLE
JE
Nombre de la
empresa
Factores a considerar
AXEOMA Calle Pirineos No. 142 Col: Portales Benito Juárez, Distrito Federal 03300
Plutarco Elias Calles #1236 Col. Militar Marte
Calidad 5 1 3
Precio 5 1 1
Tiempo de entrega
5 1 5
Manejo de materiales
3 5 3
Capacidad 5 3 5
Atención a clientes
3 3 5
TOTAL 26 14 22
Después del análisis que se realizó para cada uno de los proveedores, se tomó la decisión de que
los proveedores de Smart Box serán Alpha Products, Henkel y Artecola.
Ello derivado del estudio de proveedores previamente realizado.
4.2.5.3. DETERMINACIÓN DE INVENTARIOS Y PUNTO DE REORDEN.
En la siguiente tabla se muestran los requerimientos de materiales mes por mes con su punto de
reorden en función de los pronósticos de ventas; también se muestran los costos de estos insumos
pronosticados para cada mes:
64
UNIDAD REORDEN KG REORDEN METROS REORDEN
1 0 4
ABRIL 36,908 18,454 5,075 1,107 304 6,437 1,770
MAYO 42,901 21,451 5,899 1,287 354 7,482 2,058
JUNIO 75,393 37,696 10,366 2,262 622 13,148 3,616
JULIO 42,866 21,433 5,894 1,286 354 7,476 2,056
AGOSTO 42,831 21,416 5,889 1,285 353 7,470 2,054
SEPTIEMBRE 42,165 21,083 5,798 1,265 348 7,354 2,022
OCTUBRE 43,988 21,994 6,048 1,320 363 7,671 2,110
NOVIEMBRE 124,533 62,266 17,123 3,736 1,027 21,718 5,973
DICIEMBRE 80,930 40,465 11,128 2,428 668 14,114 3,881
ENERO 37,258 18,629 5,123 1,118 307 6,498 1,787
FEBRERO 44,373 22,187 6,101 1,331 366 7,739 2,128
MARZO 47,563 23,781 6,540 1,427 392 8,295 2,281
TOTAL 661,709 330,854 19,851 115,402
INVENTARIOS Y REORDEN
MES PRODUCIÓN
LÁMINAS DE CARTÓN PEGAMENTO FLEJE
Tabla 13. Inventarios y Reorden 15
15
Fuente propia
64
65
4.2.5.4 COSTEO DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES, TECNOLOGÍA, INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS.
Dentro de este rubro, se presenta la integración de cada uno de los materiales, maquinaria y equipo que se requieren para iniciar
actividades.
MATERIALES DE PRODUCCIÓN.
UNIDAD COSTO KG COSTO METROS COSTO
1 6.30$ 0 11.90$ 4 0.13$
ABRIL 36,908 18,454 116,259.10$ 1,107 13,176.03$ 6,437 804.59$ 130,239.72$
MAYO 42,901 21,451 135,138.78$ 1,287 15,315.73$ 7,482 935.25$ 151,389.75$
JUNIO 75,393 37,696 237,486.53$ 2,262 26,915.14$ 13,148 1,643.56$ 266,045.23$
JULIO 42,866 21,433 135,028.37$ 1,286 15,303.22$ 7,476 934.48$ 151,266.07$
AGOSTO 42,831 21,416 134,917.97$ 1,285 15,290.70$ 7,470 933.72$ 151,142.39$
SEPTIEMBRE 42,165 21,083 132,820.22$ 1,265 15,052.96$ 7,354 919.20$ 148,792.38$
OCTUBRE 43,988 21,994 138,561.41$ 1,320 15,703.63$ 7,671 958.93$ 155,223.97$
NOVIEMBRE 124,533 62,266 392,277.85$ 3,736 44,458.16$ 21,718 2,714.81$ 439,450.82$
DICIEMBRE 80,930 40,465 254,930.92$ 2,428 28,892.17$ 14,114 1,764.28$ 285,587.37$
ENERO 37,258 18,629 117,363.17$ 1,118 13,301.16$ 6,498 812.23$ 131,476.56$
FEBRERO 44,373 22,187 139,775.90$ 1,331 15,841.27$ 7,739 967.34$ 156,584.50$
MARZO 47,563 23,781 149,822.98$ 1,427 16,979.94$ 8,295 1,036.87$ 167,839.79$
TOTAL 661,709 330,854 2,084,383.19$ 19,851 236,230.10$ 115,402 14,425.26$ 2,335,038.54$
INVENTARIOS
TOTALLÁMINAS DE CARTÓN PEGAMENTO FLEJE
MES PRODUCIÓN
Tabla 14. Costo de inventarios
65
66
TECNOLOGÍA (MAQUINARIA).
Para la realización de este proyecto, y después del la determinación de maquinaria necesaria, se determinó que la maquinaria idónea es la
que se describe más adelante.
Tabla 15. Maquinaria necesaria.
66
67
INFRAESTRUCTURA.
Dentro de las necesidades de la empresa, contamos con las siguientes necesidades:
GASTOS DE INFRAESTRUCTURA
Renta de Local $ 15,000.00
Luz $ 20,000.00
Agua $ 400.00
Teléfono e internet $ 1,000.00
Papelería $ 400.00
Total $ 36,800.00
Tabla 16. Gastos de infraestructura.
SOFTWARE Y HADWARE.
Smart Box es una empresa principalmente manufactura, actualmente se encuentra
en la necesidad de seleccionar, adquirir y explotar los beneficios que conlleva la
implementación de equipos de cómputo y Sistemas de Información (SI) que
permitan la administración y control de la información que la empresa genere.
Dentro de las necesidades de la empresa, se han detectado las necesidades principales de cada
área administrativa que se deben automatizar y se definen a continuación.
Recursos Humanos
Incidencias (asistencia, faltas, retardos, permisos, etc.).
Sistemas de contratación.
Aplicación de deducciones y prestaciones (impuestos, cuota sindical, entre otros).
Préstamos y anticipos.
Finiquitos.
Elaboración e impresión de recibos de nomina.
68
Compras
Compra de materia prima, herramientas y refacciones.
Presupuestos de materia prima.
Detección de necesidades técnicas.
Evaluación de proveedores
Recursos Financieros
Registros contables.
Registro de pólizas de egresos, diario y ventas.
Elaboración de estados financieros definitivos.
Recepción de recibos correspondientes a los servicios (luz, agua, teléfono, entre otros).
Determinación de impuestos de acuerdo a las leyes y reglamentos aplicables.
Pago de facturas de proveedores.
Ventas. Dentro del Área de Recursos Financieros.
Control de cartera de clientes.
Revisar la situación de cada uno de los clientes.
Determinación de sistemas de cobro.
Elaboración de la cartera vencida de clientes.
Producción
Presupuesto de materia prima.
Diseño de corte.
Determinación de tiempos de fabricación.
De acuerdo con el estudio financiero realizado la mejor opción es adquirir los equipos de cómputo
en 2 etapas:
69
PRIMERA ETAPA ADQUISITIVA DE HARDWARE.
Para satisfacer las necesidades de las áreas de:
- Recursos Humanos
- Ventas
- Compras
- Recursos Financieros
- Producción
Se requieren 5 computadoras de escritorio con las siguientes características mínimas.
Sistema Operativo: Windows XP o superior.
Velocidad de Procesador: 1.8 GHz o superior.
Disco Duro de 320 GB o superior.
Memoria RAM de 3.0 GB.
Unidad Óptica de DVD.
Tarjeta de RED.
Teclado, mouse y monitor.
SEGUNDA ETAPA ADQUISITIVA DE HARDWARE.
El servidor que se comprará debe dar soporte a la red y administrar los servicios compartidos en la
RED de trabajo. Las características mínimas con las que debe cumplir son:
Sistema Operativo: Microsoft Windows Server 2008.
Velocidad de Procesador: 2.6 GHz o superior.
Disco Duro de 500 GB o superior.
Unidad Óptica de DVD/RW.
Tarjeta de RED.
Teclado, mouse y monitor.
EVALUACIÓN DE SOLUCIONES PARA SMART BOX.
ADMINPAQ
AdminPAQ es desarrollado por la empresa Computación en Acción, S.A. de C.V. Es un sistema
ERP para la gestión de procesos administrativos dirigido a micro, pequeñas y medianas empresas
para la toma de decisiones correctas y oportunas.
70
Por sus características, AdminPAQ es una opción a considerar para la administración del proceso
comercial de Smart Box. Se adapta al negocio, brindándole el poder de controlar de manera muy
sencilla sus nominas, ventas, facturación, cobranza, pagos así como sus almacenes e inventarios,
entre otros.
Dentro de sus principales característica y aplicaciones de AdminPAQ aplicables a las necesidades
de Smart Box encontramos:
o Base de datos poderosa y confiable.
o Bitácoras de procesos que permiten verificar qué y cómo hace los cálculos el sistema.
o Multiempresa, permite crear las empresas que usted necesite sin costo adicional.
o Multimoneda, permite asignar varias monedas a un mismo cliente o proveedor, así como
tener un control diario de tipos de cambio.
o Multialmacén, permite manejar múltiples almacenes, inclusive en un mismo documento.
o Editor gráfico de formas preimpresas (facturas, pedidos, cotizaciones, entre otras).
o Control de accesos a diferentes módulos del sistema.
o Exporta información a Microsoft Excel.
o Exporta e importa archivos ASCII (texto).
o Comunicación automática con otros módulos del sistema.
o Pantallas gráficamente amigables, intuitivas y configurables de acuerdo a sus necesidades.
o Captura y consultas rápidas por medio del teclado para brindar mayor agilidad.
o Proceso confiable en el costeo de productos.
o Saldado automático de remanentes.
o Hasta 30 dígitos en códigos de clientes, proveedores y productos.
o Manejo de impuestos y retenciones.
MÓDULOS DE ADMINPAQ.
NOMINA:
Dirigido al Área de Recursos Humanos.
Hoja Electrónica que permite realizar reportes a la medida.
Fotografía del empleado.
71
Periodos de Nómina configurables (semanal, decenal, catorcenal, quincenal, mensual, etc.)
en la misma empresa.
Fórmulas preinstaladas para realizar el cálculo automático de las remuneraciones de Ley.
Editor de Fórmulas flexible e ilimitado, que le permite hacer cualquier tipo de cálculo
adicional.
Incluye una vista denominada Prenómina que permite ingresar de forma dinámica
movimientos de percepciones, deducciones, obligaciones, días y horas en una hoja
tabular, similar a una hoja de cálculo.
Cumple con todos los requisitos vigentes que establece la ley y reglamentos del IMSS,
Infonavit, ISR, SHCP, Ley Federal del Trabajo, incluyendo las reformas fiscales que se
incorporan el 2010.
Agenda de Disposiciones Fiscales.
Procesos de cálculo de salarios (Cálculo de Nómina, Aguinaldo, PTU, Finiquito y
Modificaciones de Salario).
Interfaz directa con sistemas de pago electrónico de los principales bancos, SUA (IMSS),
DIMM (SHCP) y reloj checador.
INVENTARIOS.
Dirigido al Área de Embarques y Logística.
Manejo de entradas, salidas y traspasos entre almacenes.
Reportes de diferencias entre inventario físico contra existencia según movimientos,
existencias y costos, kárdex en unidades e importes, stock máximo y mínimo global y por
almacén, utilidad detallada en almacén, productos caducados, entre otros.
Beneficios principales por módulo:
o Manejo de 7 diferentes métodos de costeo (UEPS, PEPS, Promedio, Último Costo,
Costo Específico, Costo Estándar, Promedio basado en entradas).
o Manejo de mercancía en consignación.
o Manejo de inventarios por fechas de fabricación y caducidad.
o Permite asignar un almacén diferente en cada movimiento del documento.
o Manejo de inventarios por características y estilos de los productos sin límite en su
captura.
72
o Permite recostear un producto desde su historia.
o Máximos, mínimos y punto de reorden.
PROVEEDORES.
Dirigido al Área de Compras.
Documentos de cargo y abono, pagos, notas de crédito, notas de cargo.
Reportes de estados de cuenta, auxiliar de movimientos, antigüedad de saldos, pronostico
de pagos, directorio de proveedores, entre otros.
Beneficios principales por módulo:
o Importación de listas de precios de proveedores.
o Manejo de fechas de revisión, pago, entrega y embarque a proveedores.
Productos con números de serie, lotes, pedimentos, características y unidades de medida
y peso.
Fotografía del producto.
Reportes de listas de precios de venta, precios de compra, paquetes y componentes, entre
otros.
Beneficios principales por módulo:
o Se pueden asignar diferentes tipos de medida y peso para un mismo producto cuyo
valor final, puede ser fijo o variable (Medidas no equivalentes)
o Permite asignar un porcentaje de margen de utilidad a cada producto.
o Impresión de etiquetas con código de barras.
o Hasta 10 listas de precios por producto o servicio en diferentes monedas cada una.
FACTURACIÓN.
Dirigido al Área de Recursos Financieros.
Cotizaciones, pedidos, remisiones, facturas y devoluciones.
Reportes de ventas, pedidos y cotizaciones por producto, por cliente y por vendedor, entre
otros.
Beneficios principales por módulo:
73
- Se pueden convertir a factura las cotizaciones, remisiones y/o pedidos.
- Desde la factura permite pagar con diferentes tipos de documento.
- Celdas para incluir información relevante en la facturación.
- Promociones basándose en tiempo, descuentos y cantidades.
- Permite facturar paquetes (kits) modificando sus componentes.
COMPRAS (cuentas por pagar).
Dirigido al Área Recursos Financieros.
Reportes de órdenes de compra, consignación, compras y devoluciones
Reportes de compras, órdenes de compra y consignación por producto y proveedor, entre
otros.
Beneficios principales por módulo:
o Maneja compras sobre gastos con la posibilidad de prorratearlos.
o Enlace directo con el módulo de Cuentas por Cobrar.
o Se puede convertir a compra la mercancía en consignación.
o Desde la compra permite pagar con varios tipos de documentos.
VENTAS (cuentas por cobrar).
Dirigido al Área Recursos Financieros:
Documentos de cargo y abono, notas de crédito, cheques, efectivo, notas de cargo y
recibos
Reportes de estados de cuenta, auxiliar de movimientos, antigüedad de saldos,
pronósticos de cobranza, revisión y cobranza, directorio de clientes, entre otros.
Beneficios principales por módulo.
o Permite registrar a un cliente para utilizarlo como proveedor sin necesidad de
recapturarlo.
o Emite recibos por anticipos y recibos de honorarios con IVA y Retenciones.
o Crea automáticamente documentos para financiamientos.
o Pago de comisiones por venta y/o cobranza en Microsoft Excel.
74
PRODUCTOS.
Dirigido al Área de Producción.
Productos con números de serie, lotes, pedimentos, características y unidades de medida
y peso
Fotografía del producto
Reportes de listas de precios de venta, precios de compra, paquetes y componentes, entre
otros
Beneficios principales por módulo:
o Se pueden asignar diferentes tipos de medida y peso para un mismo producto cuyo
valor final, puede ser fijo o variable (Medidas no equivalentes).
o Permite asignar un porcentaje de margen de utilidad a cada producto.
o Impresión de etiquetas con código de barras.
o Hasta 10 listas de precios por producto o servicio en diferentes monedas cada una.
REPORTES Y ESTADÍSTICAS.
Dirigido a todas las Áreas de la Empresa.
Más de 180 reportes predefinidos, exportables a Microsoft Excel.
Hoja electrónica para hacer reportes a la medida.
Incluye Generador de reportes personalizados.
Crea estadísticas por ejercicio y por periodo, unidades e importes y en diferentes monedas.
75
Figura 35. Pantalla principal Admin Paq 2007
Figura 36. Pantalla de Inicio Admin Paq 2007
76
Figura 37. Catálogo de clientes, Admin Paq 2007
Figura 38. Factura, Admin Paq 2007
77
Figura 39. Catálogo de productos, Admin Paq 2007
Figura 40. Reporte de inventarios, Admin Paq 2007
78
PROGRAMAS DE PRODUCTIVIDAD.
Además del ERP, es necesaria la incorporación de un programa de diseño CAD, un programa
antivirus y un programa de oficina. Las opciones a adquirir son:
AUTOCAD 2010.
Dentro del Área de Producción se atiende la necesidad de diseño y documentación gráfica con la
herramienta AUTOCAD Versión 2010. Este programa es un generador de dibujos para ser usado
en la computadora, permite diseñar con funciones potentes y flexibles en 2D y 3D.
MICROSOFT OFFICE VERSIÓN PYMES 2007.
Con el objetivo de procesar la información de oficina se adquirirá Microsoft Office Versión PYMES
2007 que incluye las siguientes aplicaciones.
- Microsoft Word 2007 (procesamiento de textos).
- Microsoft Excel 2007 (procesador de hojas de cálculo).
- Microsoft Outlook 2007 (correo electrónico y administrador de agenda).
- Microsoft PowerPoint 2007 (presentaciones).
- Microsoft Publisher 2007 (diseño y creación de publicaciones y aplicaciones graficas).
ANTIVIRUS NOD32.
A fin de que las computadoras estén protegidas contra virus informáticos y programas maliciosos
que atenten contra la seguridad e integridad de la información de la empresa se contempla la
utilización de un antivirus capaz de analizar, detectar y eliminar virus informáticos. Esta necesidad
la atiende NOD 32 producido por ESET.
RED LAN Y WAN.
Para compartir información y elementos como impresora, scanner, fax usados por más de un
usuario o trabajador, se implementara una red LAN (Red de Área Local) donde las computadoras
estarán conectadas entre sí por medio físico y podrán comunicarse para compartir recursos físicos
y lógicos dentro de la empresa. Así mismo se usará una red WAN (Red de Área Amplia) para la
utilización del Internet en las computadoras y dispositivos que lo requieran.
El siguiente esquema describe la estructura de la RED dentro de las instalaciones de Smart Box.
79
Figura 41. Red de datos de Smart Box
SOLUCIONES WEB.
Actualmente posicionar una empresa dentro de Internet nos brinda numerosas ventajas y estas se
reflejan directamente en las ventas y la captación de nuevos clientes. Para lograrlo se contratará
con una página WEB que contenga la información de la empresa, así como los productos y
servicios que ofrece Smart Box en una manera atractiva para el visitante de la página. Un
proveedor de WEB Hosting o alojamiento de la pagina web, es quien brinda el servicio de almacén
de la pagina WEB que está compuesta por información, imágenes, bases de datos y cualquier
contenido accesible vía WEB.
La empresa que será nuestro proveedor de WEB Hosting es SuEmpresa.com con los siguientes
planes de pago:
Pagos Monto
Anual $ 799.00
Bianual $1,299.00
80
Incluye los siguientes servicios:
Diseño y desarrollo de la Página.
1 GB espacio en Disco Duro.
100 Buzones de correo ([email protected]).
10 GB de transferencia.
10 Bases de Datos MySQL.
1 Dominio soportado (www.nombredetuempresa.com.mx).
MEDIOS DE DIFUSIÓN EN INTERNET.
Una manera de promocionarse dentro de algún gremio es asociarse a comunidades y redes. De
esta forma nos permitirá ser tomados en cuenta y conocer a nuestros competidores o posibles
socios del negocio.
Las Redes Empresariales o Red de Negocios (Cámaras y Asociaciones) son agrupaciones
sociales que tienen como objetivo promover las actividades, productos o servicios que los
miembros realizan y permiten la convivencia entre sus integrantes ya sea de manera virtual (blogs
y publicaciones en Internet) ó bien de forma personal mediante reuniones y eventos. Esta
convivencia permite compartir experiencias, aprender unos de otros y hacer negocios de manera
conjunta ó retroalimentarse con ideas nuevas e innovadoras que podrían encajar en nuestro
negocio.
Entre otras ventajas que podemos obtener al pertenecer a Redes empresariales se encuentran:
- Relacionarse con otros dueños de empresas.
- Detectar oportunidades de mercado.
- Estar siempre informado de los eventos comerciales, gubernamentales y sociales.
- Sirve como un escaparate para nuestros productos.
Ejemplos de sitios WEB de Redes Empresariales:
- Cámara Nacional de las Industrias de la Celulosa y del Papel:
- http://www.camaradelpapel.com.mx/
- Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México:
- http://www.ccmexico.com.mx/
- Secretaría de Economía - Contacto PyME:
- http://www.economia.gob.mx
- PyMES en México
- http://www.infored.com.mx/pymes
81
COMPARATIVO DE SOFTWARE Y HARDWARE.
CARACTERÍSTICAS DELL
STUDIO 540 MT
HP
DX2450 (NV523UT)
Sistema Operativo Windows® 7 Ultimate Original de 64
bits en Español Windows® 7 Professional
Velocidad del
Procesador
Intel® Core™2 Duo E7400 (3MB L2,
2.8GHz, 1066FSB)
AMD Athlon II X2 Processor 240 (2.8
GHz, 2 MB L2 cache, HT bus 3.0)
Memoria RAM Memoria RAM de 3GB Memoria RAM de 3GB
Unidades Internas (Disco
Duro)
SATA Hard Drives ,Non- RAID
320GB SATA 3.0Gb/s 320 GB 7200 rpm SATA
Unidad Óptica (DVD
Drive)
16X CD / DVD (Lee y Graba
CD/DVD) con Doble Capa
16X SATA SuperMulti LightScribe
DVD+/-RW
Unidad Floppy (3.5 inch) Dell UF 3.5 inch NHP 3.5-inch MDL
Tarjeta de Video Integrated Intel® GMA X4500HD
Graphics
Integrated Intel® GMA X4500HD
Graphics
Monitor 20" Dell ST2010-Black High
Definition Monitor
HP LP1965 19 pulgadas LCD
Monitor (RA373A8)
Tarjeta de RED Integrated 10/1000 Ethernet 10/100/1000 NIC
Teclado Teclado Multimedia Dell HP USB Teclado y Mouse Bundle
RC465AA
Mouse Dell Laser Mouse Incluido
Productividad (SW
Adicional) Microsoft® Works 9 Microsoft Office 2007
Software de Seguridad
McAfee Security Center con anti-
virus, anti-spyware, firewall, 15
meses
No Incluido
Garantía y Servicios 1 año - Garantía Estándar 1 año de garantía en partes y on-site
Flete e Importación Incluido Incluido
PRECIO $12, 956MX $10, 400 MX
Tabla 17. Comparativo de Equipos de Computo para Workstation.
82
CARACTERÍSTICAS DELL
Precision T1500
HP
Z400 (FL862UT)
Sistema Operativo Windows® 7 Professional Windows® 7 Professional
Velocidad del Procesador Quad Core Processor Core i5-
750,2.66GHz,8MB cache
Intel® Xeon® Quad-Core W3520
processor (2.66 GHz,
8 MB cache)
Memoria RAM 4GB, DDR3 Non-ECC SDRAM
Memory,1066MHz, 2X2GB
4 GB 1333 MHz DDR3 ECC
Unbuffered
Unidades Internas (Disco
Duro)
C1 All SATA Hard Drives ,Non-
RAID for 1 Hard Drive
320GB SATA 3.0Gb/s
500 GB 7200 rpm SATA
Unidad Óptica (DVD
Drive)
16X DVD+/-RW w/ Cyberlink
PowerDVD™ and Roxio Creator™
Dell Ed
16X SATA SuperMulti LightScribe
DVD+/-RW
Unidad Floppy (3.5 inch) Dell UF 3.5 inch NHP 3.5-inch MDL
Tarjeta de Video 256MB ATI FirePro™ V3750,
DUAL MON, 2 DP & 1 DVI
256MB ATI FirePro™ V3750, DUAL
MON, 2 DP & 1 DVI
Monitor
Dell E1910
Monitor plano con pantalla ancha
de 19 pulgadas
HP LP1965 19-inch LCD Monitor
(RA373A8)
Tarjeta de RED Dell Data/Fax PCI Modem Intel Gigabit CT Desktop NIC
FH969AA
Teclado Dell QuietKey Keyboard HP USB Teclado Lavable
Mouse Incluido Incluido
Productividad (SW
Adicional)
Microsoft® Office 2007 Small
Business Edition and Adobe
Acrobat 9.0 Spanish
Microsoft Office 2007
Software de Seguridad No Incluido No Incluido
Garantía y Servicios 3 Años de Garantia Limitada y 3
años On-Site Service
Protección de HP Services,
incluyendo 3 años en partes, 3 años
en funcionamiento y 3 años onsite
service
Flete e Importación Incluido Incluido
PRECIO $29,593 MX $22, 815 MX
Tabla 18. Comparativo de Equipos de Computo para Servidor.
83
HARDWARE DE OFICINA.
Impresora Multifuncional Laser con FAX:
Serie HP LaserJet M1522 MFP
- Impresora Laser Blanco y Negro
- Scanner y fotocopiado en hasta 23ppm.
- FAX
- Volumen de páginas mensuales recomendado: 250 a 2,000.
- Pequeños grupos de 3 a 10 usuarios.
- HP PCL 6, PCL 5e y emulación HP PS nivel 3.
- Precio: $5,200 MX
A continuación se presenta una tabla comparativa de algunas características que AdminPAQ y de
los módulos SAE y NOI de ASPEL ofrecen; esto con la finalidad de evaluar y facilitar nuestra el
proceso de selección.
AdminPAQ
ASPEL (SAE y NOI)
AdminPAQ te permiten utilizar el IVA con tasas
al 16%, 10% y 0%. Característica similar en SAE.
Además, mediante AdminPAQ podrás utilizar el
IVA Exento.
En el sistema SAE se puede configurar pero no
distingue entre productos con tasa del 0% y
productos exentos de IVA.
Podrás utilizar, mediante AdminPAQ, productos
con el impuesto IEPS (Impuestos Especiales
Sobre Producción y Servicios) como
porcentaje.
Característica similar en SAE.
En AdminPAQ puedes utilizar productos con
IEPS (Impuestos Especiales Sobre Producción
y Servicios) como cuota.
SAE no cuenta con esta característica.
AdminPAQ cuenta con la opción de utilizar
otros tipos de impuestos y otras tasas. Característica similar en SAE.
Mediante la solución integral contarás con un
manejo de datos centralizados y disponibles en
la contabilidad.
SAE permite asignar datos fiscales a
proveedores lo cual puede crear inconsistencia
o duplicidad de información.
84
AdminPAQ permite comprar productos o
servicios con retenciones de ISR y/o IVA. Característica similar en SAE.
También podrás desglosar en los pagos a
proveedores las retenciones de ISR y/o IVA.
Característica similar. Solo es posible si se
tiene SAE y NOI integrado.
Es posible, en AdminPAQ, asignar las tasas de
IVA y de retenciones a cada producto. Característica similar en SAE.
Además de asignar tasas de IVA y retenciones
por producto, en AdminPAQ podrás asignar
tasas de IVA y de retenciones de IVA e ISR a
cada proveedor.
SAE no cuenta con esta característica, sólo
permite asignar un porcentaje de retención.
Podrás modificar de forma manual con
AdminPAQ los impuestos que se calculan en
las compras.
SAE no cuenta con esta característica.
AdminPAQ te permite cambiar manualmente
los impuestos calculados en los pagos a
proveedores.
Característica similar en SAE.
AdminPAQ cuenta con la opción de cambiar la
forma en que se calculan los impuestos en
cada tipo de documento, ejemplo, pago a
proveedores con IVA, pago a proveedores que
contenga IVA y además retenciones.
SAE no cuenta con esta característica.
Es posible asignar el cálculo de impuesto a
cada producto o servicio en AdminPAQ. Característica similar en SAE.
De forma sencilla AdminPAQ te permite
cambiar la forma mediante la cual se están
realizando los cálculos de impuestos.
Característica similar en SAE.
AdminPAQ también te permite cambiar el
nombre de los diferentes tipos de impuestos. Característica similar en SAE.
Realiza el cálculo de la base del IETU de forma
automática, con la libertad de hacer
modificaciones manualmente.
Característica similar en SAE.
No necesitas contar con definiciones o
configuraciones especiales para el control del
IETU ya que está ligado a la Ley del IVA.
Característica similar en SAE.
85
Cuenta con reportes que facilitan la consulta de
información del IETU (Base del IETU,
Movimientos del IETU, Movimientos deducibles
para el IETU por proveedor y Análisis de
Afectaciones de IETU y de IVA)
SAE no cuenta con esta característica.
Cuenta con herramientas que te ayudan a
determinar el pago provisional y anual del IETU.
Sólo cuenta con herramientas para el pago
provisional, no para el anual.
PRECIO $ 19,708 MX PRECIO $ 34,595 MX
Tabla 19. Comparativo Adminpack – Aspel
SOLUCIÓN INFORMÁTICA ELEGIDA.
Como resultado del estudio técnico, operativo y económico, así como a las múltiples características
funcionales que ofrece AdminPAQ se ha determinado el uso de éste como solución ERP. Cabe
mencionar que AdminPAQ ofrece dos módulos ( Inventarios y Producto) sin costo adicional, los
cuales se pueden implementar en un futuro como táctica de expansión en las áreas de Embarques
y Logística y Producción de Smart Box.
También se comprará AUTOCAD 2010, Microsoft Office Versión PYMES 2007 y ESET NOD 32.
El proveedor de servicio de Internet será Prodigy Infinitum de Telmex y ellos proporcionaran el
Router/Switch que será usado en la RED.
Y para la adquisición de los equipos de cómputo se eligieron:
1 servidor Hewlett-Packard Modelo Z400 (FL862UT) y 5 computadoras Hewlett-Packard Modelo
DX2450 (NV523UT).
La siguiente gráfica de Gantt representa el tiempo estimado en días para la implementación de
Hardware y Software en Smart Box.
86
No. ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
Instalación de equipos de
computo Hardware y Software
de productividad.
2
Instalacion de infraestructura de
la RED LAN y WAN y el
multifuncional.
3Instalacion del ERP en los
equipos de computo.
4Afiliar a la empresa dentro de
las Redes Empresariales.
5
Entrega de repote por escrito de
los resultados de las actividades
realizadas.
NUMERO DE DIAS
Figura 42. Tiempo de Instalación de equipo de cómputo
SOFTWARE Y HARDWARE.
COSTEO DE CÓMPUTO E IMPRESORA
ÁREA CANTIDAD MARCA/MODELO PRECIO
Recursos
Humanos 1
HP WORKSTATION
DX2450 (NV523UT) $ 10, 400 MX
Ventas
1
HP WORKSTATION
DX2450 (NV523UT) $ 10, 400 MX
Compras 1 HP WORKSTATION
DX2450 (NV523UT) $ 10, 400 MX
Recursos
Financieros 1
HP WORKSTATION
DX2450 (NV523UT) $ 10, 400 MX
Producción 1 HP WORKSTATION
DX2450 (NV523UT) $ 10, 400 MX
Sistemas 1 HP SERVER
Z400 (FL862UT) $ 22, 815 MX
Para uso común
de todas las
Aéreas
1
Impresora Multifuncional
Laser con FAX
Serie HP LaserJet M1522 MFP
$ 5, 200 MX
TOTAL $ 80, 015 MX
IVA incluido
Tabla 20. Costeo de equipo de cómputo
87
COSTEO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y SOFTWARE DE PRODUCTIVIDAD
SOFTWARE CARACTERÍSTICAS NO. LICENCIAS PRECIO
AdminPAQ ERP (Programa de
Administración Empresarial).
5 Licencias
(5 Usuarios)
$ 19,708 MX
IVA Incluido
AutoCAD 2010 Diseño Asistido por
Computadora. 1 Licencia
$ 1,500 MX
IVA Incluido
Microsoft Office
Versión PYME 2007
Incluye:
-Excel 2007
-Outlook 2007 con Business
Contact Manager
-PowerPoint 2007
-Publisher 2007
-Word 2007
Cada Licencia tiene
un precio de $ 6,077
(IVA Incluido) y son
necesarias 6
Licencias.
$ 30,385 MX
IVA Incluido
ESET NOD 32
Antivirus
Programa Antivirus y
Antispyware.
Paquete con 3
Licencias tiene un
precio de $ 1,900
(IVA Incluido) y son
necesarias 6
Licencias.
$ 3,800 MX
IVA Incluido
TOTAL $ 55,393 MX
IVA incluido
Tabla 21. Costeo de equipo de sistemas de información y software.
88
4.2.6. TAMAÑO Y DISTRIBUCIÓN.
4.2.6.1. BALANCEO DE LÍNEAS Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
La línea de producción del proceso de fabricación de las cajas de cartón consta de 4 procesos
principales: corte-rayado, troquelado-rayado, engomado y flejado; en cada estación labora el
siguiente personal:
Figura 43. Línea de producción.
En total son 2 operadores y 5 ayudantes generales
Los operadores son importantes para los procesos de corte y troquel porque son las actividades
con más dificultad para el ajuste en máquina. Por otro lado los ayudantes tan sólo son necesarios
para la manipulación, alimentación y acarreo del material.
El ajuste es de alrededor de 6 minutos pero en ese momento se puede ir haciendo pila y
acomodando las mesas para recibir y las tarimas para acomodar el material para e siguiente
proceso. En total en una hora se cortan 4000 hojas a la mitad, es decir 8000 hojas cortadas y
rayadas para troquelar en la siguiente fase. Tan sólo consta de 3 actividades: hacer pila, alimentar
máquina y recibir hojas. En resumen podemos decir que una pieza se fabrica en esta estación
cada .45 s.
Por otro lado el ajuste en una máquina troqueladora es más complejo por el tipo de herramental
empleado; el tiempo de ajuste es de 18 minutos, 3 veces mayor al corte de lámina y eso
asegurándonos de tener los herramentales en perfecto estado, es decir, cuchillas afiladas, con
juegos de rondanas y tornillos completos, y las herramientas a la mano para el cambio rápido.
Consta de 3 actividades una vez ya ajustada la máquina al igual que el corte: hacer pila, alimentar
máquina y recibir hojas, pero es un proceso más lento con más cambios porque en el rayado en un
solo ajuste se pueden obtener 2 cajas de tamaño diferente y para el troquel se necesitan de 2 tipos
de ajuste para obtener los dos tipos de cajas. De igual forma que el corte sería un desperdicio
asignar mas personas a esta estación de trabajo porque se llegarían a estorbar o una tendría
muchas actividades ociosas, pero con una sola persona no se pueden llevar a cabo, todas las
actividades de esta fase del proceso. En resumen podemos decir que en una hora se llegan a
troquelar 4000 cajas, es decir 1 caja sale cada .90 segundos.
En la siguiente estación no se necesitan de operadores por ser un proceso más semimanual, pero
de igual manera de 2 operarios por la gran cantidad de actividades de esta fase; el ajuste se lleva a
CORTE TROQUEL PEGADO FLEJADO
89
cabo en 1 minuto o en menos. Consta de 3 actividades: tomar pliego, doblar y pasar por rodillos;
doblar, alinear, pegar; y pasar por rodillos de presión. El primer grupo de actividades lo realiza un
ayudante, mientras que el otro ayudante, los otros dos grupos de actividades. En resumen una caja
sale cada .6 segundos, en una hora se pegan 6000 cajas.
Finalmente en la fase de flejado, tenemos que el ayudante toma las cajas a la salida del rodillo de
presión y fleja un paquete de 25 piezas cada 6 segundos por lo que en una hora sin parar 15000
cajas por lo que hasta le da tiempo de llevar las cajas al almacén. Es la actividad con mayor
holgura, la máquina lo hace todo y hasta se auto ajusta rápidamente; sólo se llegaría perder un
poco de tiempo con el cambio de rollo pero con los datos aquí ya mostrados se puede decir que
eso sería ya irrelevante; por ello tan sólo se necesita de un ayudante general.
En algunos aspectos el balanceo de líneas es una herramienta que nos ayuda optimizar las
estaciones de trabajo de manera que podamos calcular el número de operadores necesarios para
realizar las actividades de esa estación, varios índices de producción y sus eficiencias, pero en el
caso de Smart Box, el personal requerido para la fabricación es el mínimo requerido; sin embargo
por conceptos de la teoría de restricciones, el centro de capacidad restringida natural, que es
donde se formaría un cuello de botella, es en la estación de troquelado, pues es la que mas se
tarda en los arreglos y la que produce menos x hora, por la naturaleza de su operación. Sin
embargo, podemos nivelar la línea asignando todos los recursos necesarios para evitar que esa
máquina parara, como señalizarla para las áreas de servicio como compras, planeación, calidad y
mantenimiento como la máquina más importante del proceso, relevarla con el personal o ayudarle
con personal cuando otras estaciones no tengan trabajo, etc. Asignar todos los recursos para
elevar su producción y eficiencia, y aumentar el flujo en la planta productiva.
La distribución de planta es aquella donde esta ordenado todos las áreas especificas de un planta
ya sea industrial o de otro giro por lo que es importante reconocer que la distribución de planta
orienta al ahorro de recursos, esfuerzos y otras demandas ya que esta tiene distribuido todas sus
áreas.
El objetivo de Smart Box fue encontrar una distribución de las áreas de trabajo y del equipo, que
sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo más segura y satisfactoria para los
empleados, que incremente el flujo, reduzca el material en proceso y que acorte el tiempo de
fabricación pero lo más importante de todo que sea flexible a los cambios para la fabricación de
productos variados y cambios de decisiones de producción.
Elegimos la distribución por proceso y en una línea de producción porque todas las máquinas
estarán fijas y el material viajará por todas estas áreas hasta llegar al almacén de PT.
En los siguientes gráficos se muestra la matriz REL que nos permitió definir como sería que
íbamos a acomodar los diferentes departamentos en nuestra planta y se construyo tomando en
90
cuenta factores cuantitativos y cualitativos al identificar la importancia relativa que tiene entre sí un
área con otra para estar ubicadas más cerca una de otra.
Para la distribución de la planta se realizo una relación de actividades, la cual permite identificar y
analizar la importancia y relación entre cada departamento.
Figura 44. Matriz REL
91
Figura 45. Diagramas de hilos.
Ventajas de nuestra distribución de planta
Son las distancias más óptimas a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.
La circulación es adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en
elaboración, etc.
Hay utilización efectiva del espacio disponible según las necesidades de producción.
Hay sitios específicos para la inspección, que permitirán mejorar la calidad del producto.
Incremento de la productividad y disminución de los costos, por evitar tener material en proceso
(cero inventarios en piso)
92
De acuerdo al diagrama de relación de actividades, se determino el flujo que seguirá el proceso de
la fabricación de las cajas de micro corrugado.
Figura46. Flujo del sistema.
Como se observa en el sistema de flujo el tipo de distribución es en línea, en este tipo de
distribución el proceso se realiza en un área determinada y es el material el que esta está en
movimiento y pasa de un proceso a otro.
Ventajas de la distribución de planta
Reducir tiempos de los ciclos de producción.
Reducción de inventarios en proceso.
Evitar cuellos de botella.
CORTADORA
FLEJADORA
ALMACÉN DE MATERIA PRIMA
TROQUELADORA
PEGADORA
ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO
ÁREA DE PRODUCCIÓN
93
4.2.6.2. CAPACIDAD DE PROCESO.
De acuerdo a las características en maquinaria planteadas en el estudio técnico, el proceso de
fabricación de cajas de cartón se plantea la siguiente tabla, en donde se muestra la capacidad de
producción que se tiene.
CAPACIDAD INSTALADA
CAJAS PRODUCIDAS
Tiempo Total de Unidades
Hora 1,000
Día 8,000
Semana 40,000
Mes 160,000
Año 1,920,000
Tabla 22. Capacidad instalada
4.3. DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO.
4.3.1. MAPA FUNCIONAL DE COMPETENCIAS.
Como punto importante de la creación de este proyecto, se toman en cuenta las normas de
competencia que se tienen dentro de cada ámbito laboral.
Esto constituirá una parte importante del proyecto. Pues de ella se desarrollarán las habilidades y
aptitudes de cada uno de los trabajadores.
94
Figura 41. Mapa de competencias
MAPA DE COMPETENCIAS
Proceso
Central de
Fabricación de
Cajas de
Cartón
• Trazar el diseño de la
caja a producir.
• Solicitud de M.P.
• Ajuste de maquinaria .
• Se pasan las láminas por
la cortadora.
• Las láminas cortadas, se
llevan al área de troquel.
• Se ajusta máquina
(Herramentales de rayado
macho-hembra y
herramentales de troquel
macho-hembra).
• Se troquela material.
• El material troquelado se
lleva al área de pegue.
• Se dobla y pasar por los
rodillos engomadores.
• Doblar, juntar y alinear
pestañas.
• Pasar por bandas de
presión.
Se corroboran los datos de
las especificaciones con el
diseño.
Verificación y
cuantificación de los
materiales a utilizar en la
orden de pedido.
Realización de pruebas de
ajuste a la maquinaria
Verificación de corte.
Revisión del troquelado.
Verificación de
especificaciones con la
producción.
Inspección final de
producto terminado
Diseño
Pegado
Troquelado
Corte
94
95
4.3.2. DISEÑO DEL PERFIL DE PUESTO BASADO EN COMPETENCIAS.
El diseño de competencias, implica el desarrollo de perfiles de puesto basados en competencias. A
diferencia de los perfiles convencionales, estos perfiles toman como base la experiencia y
conocimiento que cada persona ha desarrollado dentro de su vida laboral.
A continuación se detallan los perfiles de cada uno de los puestos a desempeñar
PERFILES DE PUESTO BASADOS EN COMPETENCIAS
NOMBRE DEL PUESTO: GERENTE DE VENTAS
ÁREA: VENTAS (ADMINISTRACIÓN COMERCIAL)
DEPARTAMENTO: GERENTE DE VENTAS REGIÓN: OFICINA
Número de vacantes: 1 Jefe directo: Director general
Código del puesto: GV Fecha de elaboración: 26-nov-2009
Propósito del puesto: Proveer de las negociaciones comerciales necesarias para mantener el
continuo abastecimiento de trabajo, vigilando la rentabilidad de la organización, en tiempos de
entrega reales.
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Elaborar las evaluaciones a
los clientes
El cliente califica de
forma positiva el
servicio, resuelve sus
quejas del cliente
Ventas Clientes externos
Vigilar en coordinación con
producción que se cumplan
con las entregas acordadas
Cantidad de ordenes
son entregadas a
tiempo
Departamento
de ventas y
Producción
Clientes externos
Elaboración de
cotizaciones. Ordenes
de Producción.
Ordenes de producción
y Cotizaciones sin
errores,
Departamento
de ventas
Clientes externos, gerencia
operativa
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciatura en
administración,
Finanzas,
Mercadotecnia.
Terminada
(Titulo)
Artes Graficas
Calculo de
Cotizaciones,
Manejo de PC,
Procesos de
Mejora Continua,.
Trabajo majo presión,
Facilidad de
relacionarse con el
personal, Don de
mando, Trabajo en
equipo, Buen trato con
la gente,
Mínimo de 4años
en puesto similar
NORMATIVIDAD APLICABLE
Código CTOF0199.01 TITULO: Establecimiento de comunicación con el cliente.
96
Nombre del puesto: SUPERVISOR DE CALIDAD Área: CONTROL DE CALIDAD.
Departamento: DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD
Región: PLANTA
Número de vacantes: 1
Jefe directo: GERENTE DE PRODUCCIÓN
Código del puesto: SC Fecha de elaboración: 26-nov-2009
Propósito del puesto: Coordinar y planear todas las funciones relacionadas con el proceso con el
fin de obtener el terminado de productos con los estándares máximos de calidad.
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Elaborar las evaluaciones
a los clientes
El cliente califica de
forma positiva el
servicio, resuelve sus
quejas del cliente Ventas Clientes externos
Vigilar en coordinación
con producción que se
cumplan con las entregas
acordadas
Cantidad de ordenes
son entregadas a
tiempo
Departamento
de ventas y
Producción Clientes externos
Elaboración de
cotizaciones. Ordenes
de Producción.
Ordenes de producción
y Cotizaciones sin
errores,
Departamento
de ventas
Clientes externos, gerencia
operativa
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciatura en
administración,
Finanzas,
Mercadotecnia.
Terminada
(Titulo)
Artes Graficas
Calculo de
Cotizaciones,
Manejo de PC,
Procesos de
Mejora Continua,
Conocimientos
sobre la ISO 9001
Trabajo majo presión,
Facilidad de
relacionarse con el
personal, Don de
mando, Trabajo en
equipo, Buen trato con
la gente.
Mínimo de 4años
en puesto similar
NORMATIVIDAD APLICABLE
Código CART0024.02 TITULO Reproducción de impresos
Código CART0568.01 TITULO Corte de producto gráfico
97
NOMBRE DEL PUESTO: GERENTE DE RECURSOS FINANCIEROS
ÁREA: RECURSOS FINANCIEROS
DEPARTAMENTO: RECURSOS FINANCIEROS REGIÓN: PLANTA
Número de vacantes: 1 Jefe directo: Director General
Código del puesto: GRF Fecha de elaboración: 26-nov-2009
Propósito del puesto: Optimizar la utilización y el control de los recursos financieros, diseñando e
implementando estrategias en relación a los objetivos generales de la Empresa.
Funciones Criterio Entorno
Determinar el presupuesto. Presupuestos determinados por
las áreas Empresa
Supervisar la Caja General. Pagos y entregas de cheques
realizados. Caja general
Generar el pago de la nómina,
proveedores, compras y gastos.
Egresos determinados en el
presupuesto anual. Recursos Financieros
Recepción de solicitudes de pago. Entrega oportuna de facturas y
recibos. Empresa
Actualización de registros contables. Cierres mensuales contables. Empresa
Revisar la situación de la cartera
vigente y vencida. Criterios de crédito y cobranza. Ventas.
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciatura en
Contabilidad
Terminada
(Titulo)
Presupuestos
Contabilidad
general
Trabajo bajo presión
Diplomacia
Capacidad de
Negociación
Proactivo
Iniciativa
Mínimo de 3 años
en puesto similar
NORMATIVIDAD APLICABLE
CADM0594.01 Control de crédito y cobranza
CADM0593.01 Recopilación de información financiera en apoyo contable
CADM0594.01 Control de crédito y cobranza
98
NOMBRE DEL PUESTO: GERENTE DE SISTEMAS ÁREA: SISTEMAS
DEPARTAMENTO: GERENCIA DE SISTEMAS REGIÓN: ADMINISTRATIVA
Número de vacantes: 1 Jefe directo: Director General
Código del puesto: GSS Fecha de elaboración: 19-nov-2009
Propósito del puesto: Evaluar nuevos desarrollos técnicos desde la perspectiva de los planes de
la organización y sus objetivos. Dirigir programas de desarrollo profesional y entrenamiento del
personal. Coordinar recursos técnicos. Seleccionar software y hardware, programación y
operaciones. Hacerse cargo del mantenimiento y buen funcionamiento del flujo de información,
Bases de Datos, RED y equipos de cómputo.
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Análisis y resolución
de problemas
Elaborar el plan del
departamento de
sistemas y el
establecimiento de
objetivos.
Áreas que involucren
la administración y
control de la
información.
Todas las áreas que
involucren la
administración y control
de la información.
Administración de la
Información.
Cumplir tiempos y
actividades
programadas.
Infraestructura y
cableado de Red
Proveedores de
servicios y equipos de
cómputo.
Soporte Técnico a
Equipos de Computo
Participación en
reuniones de gerentes.
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciatura ó
Ingeniería en
Sistemas o
Carrera afín.
Carrera
Terminada
(Titulo)
Especialidad
Logística
(deseable)
Alto sentido de
responsabilidad,
proactivo, honesto y
manejo personal.
2 años mínimo
en el puesto.
NORMATIVIDAD APLICABLE: N/A
99
NOMBRE DEL PUESTO: GERENTE DE EMBARQUE Y LOGÍSTICA ÁREA: PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO: GERENCIA DE EMBARQUE Y LOGÍSTICA REGIÓN: PLANTA
Número de vacantes: 1 Jefe Directo: Director general
Código del puesto: GELl
Fecha de elaboración: 19-nov-2009
Propósito del puesto: Coordinación y Administración de la logística de la empresa, gestión de
fletes, manejo de rutas de transporte, así como el suministros del almacén y programa de entregas
oportunas de los pedidos. Manejo de Inventarios. Conocimiento de seguridad
industrial
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Gestión y trato con
proveedores.
Elaborar el plan del departamento
de embarque y logística y el
establecimiento de objetivos.
Almacén de
Materia
Prima.
Almacenes de MP
y PT.
Programas de
entregas y manejo de
rutas.
Participación en las reuniones de
gerentes.
Almacén de
Producto
Terminado
Proveedores de
Materia Prima.
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciatura o
Ingeniería en
Administración de
Empresas, en
Transporte,
Logística, o
carrera afín.
Carrera
Terminada
(Titulo)
-Ruteo.
-Sistemas de
porteo y cross
dock.
-Logística de
distribución
terrestre.
-Manejo de ERP
o Sistema
Administrativo
Empresarial.
Trabajo en equipo,
alto sentido de
responsabilidad,
proactivo, honesto y
manejo personal.
2 años mínimo
en el puesto.
NORMATIVIDAD APLICABLE: N/A
100
NOMBRE DEL PUESTO: CHOFER DE EMBARQUE S Y LOGÍSTICA
ÁREA: EMBARQUE Y LOGÍSTICA
DEPARTAMENTO: GERENCIA DE EMBARQUE Y LOGÍSTICA
REGIÓN: ALMACÉN
Número de vacantes: 1 Jefe directo: Gerente de Embarque y
Logística
Código del puesto: CEL Fecha de elaboración: 19-nov-2009
Propósito del puesto: Transportar y entregar el Producto Terminad a clientes de manera terrestre
con experiencia en manejando de camionetas y transporte pesado, contar con carta de
recomendación.
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Trato con
proveedores y
clientes.
Entregas en hora y lugar
programados.
Almacén de
Materia
Prima.
Almacenes de MP
y PT.
Entregas y manejo
de rutas. Reportarse con su jefe inmediato.
Almacén de
Producto
Terminado
Proveedores de
Materia Prima.
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
-Medio superior.
-Licencia de
manejo vigente
Tipo A (chofer y
transportista).
Trunco o
Carrera
Terminada
(Titulo)
-Transporte
terrestre de
carga.
-Tipos de
vehículos,
carreteras y
caminos.
-Tarifas y
seguridad en el
transporte.
Honestidad, alto
sentido de
responsabilidad,
trabajo en equipo y
servicial.
1 año mínimo en
el puesto.
NORMATIVIDAD APLICABLE: N/A
101
NOMBRE DEL PUESTO: GERENTE DE PRODUCCIÓN ÁREA: PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO: GERENCIA DE PLANTA REGIÓN: PLANTA
Número de vacantes: 1 Jefe directo: Director general
Código del puesto: GPP Fecha de elaboración: 17-nov-2009
Propósito del puesto: Coordinar y medir los esfuerzos necesarios para que el trabajo en planta
cumpla con los más altos estándares de calidad y tiempo requeridos por la empresa.
Retroalimentar de manera general y particular a todo su equipo de trabajo sobre los indicadores
del área. (ETE, PNC, FALLAS). Integrar equipos de trabajo (Ventas, Ingeniería, Producción,
Calidad, etc.) para el análisis de problemas de calidad a través de Acciones Correctivas y
Preventivas.
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Coordinar y hacer equipos Juntas para ver
resultados Sala de juntas Jefe PCP y Jefe diseño
Análisis y resolución de
problemas
Juntas análisis de AC´s y
AP´s Sala de juntas
Calidad, Jefe PCP y Jefe
diseño
Medir eficiencias De producción, Calidad y
quejas
Publicación en
piso
Supervisores y personal
operativo
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciatura en
Ingeniería
Industrial o en
administración
Terminada
(diploma con
titulo)
Planeación
estratégica
Mejora Continua
Conocimientos en
procesos de flexo
y microcorrugado
CAPAZ DE MEDIR,
INTERPRETAR Y
NOTIFICAR
RESULTADOS,
LIDER,
NEGOCIADOR,
PROACTIVO,
HONESTO,
NEGOCIADOR Y QUE
SEPA MANEJAR
PERSONAL
Mínimo de 3 años
en puesto similar
NORMATIVIDAD APLICABLE: N/A
102
NOMBRE DEL PUESTO: JEFE DE PCP ÁREA: PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO: GERENCIA DE PLANTA REGIÓN: PLANTA
Número de vacantes: 1 Jefe directo: Gerente de planta
Código del puesto: JPCPP Fecha de elaboración: 17-nov-2009
Propósito del puesto: Programar y administrar los pedidos de acuerdo con la capacidad de la
planta y las fechas de requerimientos de los clientes y coordinar que los materiales se tengan listos
para la producción en planta
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Programar pedidos
en base a
prioridades
Capacidad de máquinas y
mano de obra Planta Producción
Determinar fechas
de entregas de
pedidos
Requerimientos de los clientes Ventas Embarques y clientes
Coordinar
actividades para
tener listos
materiales
Capacidad de proveedores,
relación de la información con
compras y sistemas de pago
con recursos financieros
Compras Producción
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciatura en
Ingeniería
Industrial o en
administración
Terminada
(diploma con
titulo)
Planeación y
control de la
producción
Planeación
estratégica
Mejora Continua
MANEJO DE MRP,
LIDER,
NEGOCIADOR,
PROACTIVO,
HONESTO,
NEGOCIADOR Y QUE
SEPA TRABAJAR EN
EQUIPO
Mínimo de 3 años
en puesto similar
NORMATIVIDAD APLICABLE: N/A
103
Nombre del puesto: JEFE DE DISEÑO Área: PRODUCCIÓN
Departamento: GERENCIA DE PLANTA Región: Planta
Número de vacantes: 1 Jefe directo: Gerente de planta
Código del puesto: JDP Fecha de elaboración: 17-nov-2009
Propósito del puesto: Interpretar las necesidades del cliente para la creación del producto que las
satisfaga y transformarlas en el vocabulario adecuado para su elaboración en planta.
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Interpretar
necesidades de los
clientes
Requerimientos de los
clientes Ventas Embarques y clientes
Diseñar producto Capacidad de máquinas y
mano de obra Planta Producción
Realizar
requerimiento de
materiales
Capacidad de proveedores,
relación de la información
con compras y sistemas de
pago con recursos
financieros
Compras Producción
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciaatura en
Diseño Industrial
Terminada
(diploma con
titulo)
Artes Gráficas
Diseño y
confección de
estructural
Manejo de programas
de diseño, lider,
proactivo, honesto,
negociador y que
sepa trabajar en
equipo
Mínimo de 3
años en puesto
similar
NORMATIVIDAD APLICABLE: N/A
104
NOMBRE DEL PUESTO: SUPERVISOR ÁREA: PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO: GERENCIA DE PLANTA REGIÓN: PLANTA
Número de vacantes: 2 Jefe directo: Jefe de PCP
Código del puesto: SDP Fecha de elaboración: 17-nov-2009
Propósito del puesto: Mantener los estándares de producción dentro de los rangos óptimos
siguiendo nuestro sistema de prioridades y mantener de manera efectiva el Sistema de
Aseguramiento de Calidad en su área, llevar la administración del personal y atender
requerimientos de sus trabajadores para la buena ejecución de su labor.
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Mantener estándares
de producción bajo
sistema de
prioridades
Requerimientos de los
clientes PCP Embarques y clientes
Mantener el sistema
de calidad
Características del
producto de la
especificación técnica
Diseño Calidad y Producción
Atender
requerimientos de
los trabajadores
Políticas de administración
del personal.
Requerimientos de
mantenimiento para las
máquinas.
RH y
Mantenimiento Producción
Nivel
educativo
requerido
Comprobante Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciatura
en Ingenieria
Industrial
Trunco o
pasante
Artes Gráficas
Diseño y
confección de
estructural
Manejo de MRP, lider,
proactivo, honesto,
negociador y que sepa
trabajar en equipo
Sin
experiencia
NORMATIVIDAD APLICABLE: N/A
105
Nombre del puesto: AUXILIAR DE DISEÑO Área: PRODUCCIÓN
Departamento: GERENCIA DE PLANTA Región: Planta
Número de vacantes: 1 Jefe directo: Jefe de Diseño
Código del puesto: ADD Fecha de elaboración: 17-nov-2009
Propósito del puesto: Realizar los prototipos para el área de ventas y las especificaciones
técnicas para el área de producción.
Funciones Criterio Entorno Áreas clientes
Realización de
muestras para
aprobación del cliente
Requerimientos de los
clientes(validación de forma, tamaño
y resistencia)
PCP Producción
Realizar
especificaciones
técnicas
Requerimientos de los clientes.
Capacidades de las máquinas.
Tipos de insumos a usar
Compras
Ventas
Producción
Producción
Nivel educativo
requerido Comprobante
Especialidad
(opcional)
Otras competencias
adicionales Experiencia
Licenciatura en
Diseño Industrial
Trunco o
pasante
Artes Gráficas
Diseño y
confección de
estructural
MANEJO DE MRP,
PROGRAMAS DE
DIBUJO,
PROACTIVO, QUE
SEPA TRABAJAR EN
EQUIPO
Sin experiencia
NORMATIVIDAD APLICABLE: N/A
106
4.3.3 COSTEO DE SUELDOS Y SALARIOS.
Dentro de la empresa, se tendrá una plantilla de personal inicial, la cual cobrará sueldos y salarios
de acuerdo a sus actividades.
El costeo de sueldos y salarios estimados para este proyecto se presenta como sigue:
SUELDOS Y SALARIOS
(MES)
CARGO SUELDO VACANTES TOTAL
Operadores $ 2,400.00 2 $ 4,800.00
Ayudantes generales $ 1,608.00 8 $ 12,864.00
Chofer $ 2,400.00 1 $ 2,400.00
TOTAL DE SALARIOS $ 20,064.00
Supervisor $ 6,000.00 1 $ 6,000.00
Ventas $ 8,000.00 1 $ 8,000.00
Finanzas-compras $ 6,000.00 1 $ 6,000.00
Recursos humanos $ 8,000.00 1 $ 8,000.00
Sistemas $ 6,000.00 1 $ 6,000.00
Pcp diseño calidad $ 8,000.00 1 $ 8,000.00
TOTAL DE SUELDOS $ 42,000.00
TOTAL DE SUELDOS Y SALARIOS $ 62,064.00
Tabla 23. Costeo de sueldos y salarios.
107
4.4. MARCO LEGAL PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO.
Bajo este rubro, Smart Box se regirá por medio de la normatividad aplicable dentro del País y sobre
todo, en el Distrito Federal.
En relación a los gastos de apertura, tenemos:
108
108
TRÁMITE DESCRIPCIÓN DEPENDENCIA REQUISITOS COSTO
PESOS
Autorización
denominación o
razón social
1. Acudir a la Secretaria de Relaciones
quien autorizará dicha denominación,
revisando si no existe el registro; esto es
con el fin de evitar duplicidad de nombres.
2. Presentar la solicitud debidamente
requisitada en original y copia.
3. Cubrir el pago en cualquier institución
bancaria de los derechos para permiso de
constitución de sociedades incluye la
recepción, examen y resolución.
Secretaría de
Relaciones
Exteriores
1. Solicitud de permiso para uso o
denominación social con original y
copia.
$ 705.00
Constitución de
la sociedad
1.Acudir ante un notario que realice la
protocolización de los estatutos sociales
correspondientes, es decir, el acta
constitutiva
Notaría del D.F.
1. Se requiere tener dos
accionistas 2. Capital fijo mínimo
de $50,000.00
$ 8,000.00
Inscripción al
Registro
Registro Federal
de
Contribuyentes
(RFC)
1. Iniciar trámite a través de Internet y
concluirlo en cualquier Administración
Local de Servicios al Contribuyente dentro
de los diez días siguientes al envío de la
solicitud
SAT
SECRETARÍA DE
ADMINISTRACIÓN
TRIBUTARIA
1. Acudir a la Administración
Local con lo siguiente: Acta
Constitutiva o documento
constitutivo debidamente
protocolizado. Comprobante de
domicilio Identificación personal
Número de folio asignado que se
le proporcionó al realizar el envío
de su preinscripción En su caso,
copia certificada del poder notarial
con el que acredite la
$ -
109
107
109
DADADAD
personalidad del representante
legal, o carta poder firmada ante
dos testigos y ratificadas las
firmas ante las autoridades
fiscales o ante notario o fedatario
público. Al finalizar el trámite de
inscripción nos entregarán los
siguientes documentos: Copia de
la solicitud de inscripción Cédula
de Identificación Fiscal o
Constancia de Registro Guía de
Obligaciones Acuse de Inscripción
al RFC
Certificación
para zonificación
de uso de suelo:
específico y
permitidos.
Tramite mediante el cual se hace constar
si un uso de suel esta permitido o
prohibido para determinado inmueble,
conforma a los Programas de desarrollo
urbano.
Dirección General
de Desarrollo
Urbano y Vivienda
(SEDUVI)/Dirección
del Registro de los
Planes y
Programas de
Desarrollo Urbano
Llenar formato DU03 y
posteriormente tendrá respuesta 5
días hábiles desde la
presentación de la solicitud.
$ 631.20
110
107
110
Dictamen de
estudio de
impacto Urbano
Trámite previo que debemos llevar a cabo
los solicitantes de autorización, licencia o
registro de manifestación de proyectos de
uso no habitacional de más de 5,000 m²
de construcción; de usos mixtos de 5,000
o más m² de constucción; de estaciones
de servicios de combustibles para
carburación como gasolina, diesel, gas LP
y gas natural, para servicio público y/o
autoconsumo.
Dirección General
de Desarrollo
Urbano, Dirección
de Control de
Desarrollo Urbano
y Regulación
Territorial
Requisitar y llenar el formato AU-
27. El lugar en donde
desarrollaremos nuestra actividad
deberá tener una superficie mayor
a 400 m2.
$ 3,148.00
Visto bueno de
seguridad y
operación
Trámite a través del cual se hace constar
que el establecimiento en cuanto a su
edificación e instalaciones, reúne las
condiciones necesarias de seguridad para
su operación y funcionamiento.
Ventanillas Unicas
Delegacionales del
D.D.F. México, D.F.
Solicitar formato AU19 y
regresarlo correctamente lleno
con los datos de la empresa y de
la descripción del proceso así
como las autorizaciones
anteriores correspondientes.
$ -
Trámite de
apertura
Trámite para obtener el documento con el
que deberán contar los titulares de
establecimientos, cuyo giro no requiere de
licencia de funcionamiento para su
operación, mismo que puede presentar
por Internet en
http://www.apertura.df.gob.mx Cabe
señalar que para poder realizar este
trámite es necesario contar con el
Certificado de Zonificación.
Ventanillas Unicas
Delegacionales del
.D.F. México, D.F
Presentar ante ventanilla única el
formato VU-EM-06 Declaración de
apertura para establecimiento
mercantil vía Internet.
$ 1,419.00
111
107
111
Registro
empresarial ante
el IMSS y el
INFONAVIT
El Patrón deberá registrarse al igual que a
sus trabajadores en el régimen obligatorio,
cumpliendo con lo establecido en la Ley
del Seguro Social, al hacerlo
automáticamente quedarán registrados
ante el INFONAVIT Y SAR.
Subdelegación
Iztacalco
*Aviso de inscripción patronal
AFIL01 *Formato de inscripción
de las empresas en el Seguro de
Riesgo de Trabajo SSRT01003
*Aviso de inscripción de cada uno
de los trabajadores (mínimo uno)
AFIL02;clem 01.
*RFC
*Acta Constitutiva
*Poder Notarial del Representante
Legal, en su caso.
*Identificación Oficial con
fotografía y firma del patrón,
sujeto obligado o representante
legal.
$ -
Constitución de
la Comisión
Mixta de
Capacitación y
adiestramiento
Trámite mediante el cual se integra la
constitución de la Comisión Mixta de
Capacitación y Adiestramiento en la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social
(STPS).
Este trámite tiene la naturaleza de
conservación de información.
Dirección General
de Capacitación-
STPS
Presentar debidamente llenado el
formato DC1 $ -
112
107
112
REGISTRO DE
FUENTES FIJAS
Y DE
DESCARGA DE
AGUAS
RESIDUALES
Trámite que realizan los propietarios de
establecimientos para que se les autorice
la descarga de aguas residuales al
sistema de alcantarillado urbano.
Dirección General
de Gestión
Ambiental del
D.F./Dirección de
Regulación y
Gestión Ambiental
de Aguas, Suelos y
Residuos
Solicitar formato SMA-PDAR-05 e
Instructivo y SMA-RFF-06 y
Anexo
$ -
AUTORIZACIÓN
DEL
PROGRAMA
INTERNO DE
PROTECCIÓN
CIVIL
Tramite mediante el cual se define las
acciones destinadas a la salvaguardia de
la integridad física de los empleados y de
las personas que concurran al
estacionamiento.
Dirección General
de protección Civil
Ventanilla única
delegación
Iztacalco
Llenar formato PC-02
Plan de respuesta a emergencias.
Presentación del programa
Interno de Protección civil.
Croquis de la ubicación del área
de trabajo.
Evidencia de simulacros y
capacitación.
$ -
ACTA DE
INTEGRACIÓN
A LA COMISIÓN
DE SEGURIDAD
E HIGIENE EN
LOS CENTROS
DE TRABAJO
Trámite mediante el cual se integra a la
Comisión de Seguridad e Higiene en el
Trabajo en la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social (STPS).
Dirección General
de Seguridad e
Higiene en el
Trabajo. STPS
Presentar el escrito libre que
comunique la integración de la
Comisión de Seguridad e Higiene
en el centro de trabajo
$ -
Tabla 24. Gastos de apertura
113
NORMAS OFICIALES MEXICANAS.
La Normalización es el proceso mediante el cual se regulan las actividades desempeñadas por los
sectores tanto privado como público, en materia de salud, medio ambiente en general, comercial,
industrial y laboral estableciendo reglas, directrices, especificaciones, atributos, características, o
prescripciones aplicables a un producto, proceso o servicio.
Esta actividad se realiza a través de la expedición de las normas que pueden ser de 3 tipos
principalmente:
a) Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM´s) que son las regulaciones técnicas de
observancia obligatoria expedidas por las dependencias competentes, conforme a las
finalidades establecidas en el artículo 40 de la Ley Federal sobre Metrología y
Normalización, y las cuales están encaminadas a regular los productos, procesos o
servicios, cuando éstos puedan constituir un riesgo latente tanto para la seguridad o la
salud de las personas, animales y vegetales así como el medio ambiente en general.
b) Las Normas Mexicanas (NMX's) que son las elaboradas por un organismo nacional de
normalización, o la Secretaría de Economía, en términos de lo dispuesto por el artículo 51-
A de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, y tienen como finalidad establecer
los requisitos mínimos de calidad de los productos y servicios de que se trate, con el objeto
de brindar protección y orientación a los consumidores. Su aplicación es voluntaria, con
excepción de los siguientes casos: 1) Cuando los particulares manifiesten que sus
productos, procesos o servicios son conformes con las mismas, 2) Cuando en una NOM se
requiera la observancia de una NMX para fines determinados, y
c) Las que elaboran las entidades de la administración pública para aplicarlas a los bienes o
servicios que adquieren, arrienden o contratan cuando las normas mexicanas o
internacionales no cubran los requerimientos de las mismas o sus especificaciones
resulten obsoletas o inaplicables que se denominan normas de referencia.
De acuerdo al tema, las normas son aplicables al giro son: 16
16
NOM vigentes en México, 2010
114
RUIDO:
NOMBRE NÚMERO FECHA DESCRIPCIÓN CONTENIDO GENERAL
Nivel sonoro
Generación
de ruido
NOM-080-STPS-
1993
NOM-011-STPS-
1993
14/1/1994
6/7/1994
Higiene Industrial. Medio ambiente laboral,
determinación del nivel sonoro continuo
equivalente al que se exponen los trabajadores
en los centros de trabajo.
Condiciones de seguridad e higiene en los
centros de trabajo donde se genere ruido.
NORMAS DE SEGURIDAD:
NOMBRE NÚMERO FECHA DESCRIPCIÓN CONTENIDO GENERAL
Seguridad NOM-106-STPS-
1994 11/1/1996
Polvo químico seco tipo BC, a base de
bicarbonato de sodio.
Seguridad NOM-109-STPS-
1994 16/1/1996
Prevención técnica de accidentes en máquinas y
equipos que operan en lugar fijo. Protectores y
dispositivos de seguridad, tipos y características.
Prácticas de
higiene
NOM-120-SSAI-
1994 28/8/1995
Bienes y servicios, prácticas de higiene y
seguridad para bienes y servicios.
Seguridad NOM-122-STPS-
1996 18/7/1997
Condiciones de seguridad e higiene para el
funcionamiento de los recipientes sujetos a
presión y generadores de vapor o calderas que
operan en los centros de trabajo.
Seguridad e
higiene
NOM-001-STPS-
1993 8/6/1994
Condiciones de seguridad e higiene en las
edificaciones, locales, instalaciones y áreas de
los centros de trabajo.
Seguridad NOM-002-STPS- 20/7/1994 Condiciones de seguridad para la prevención y
protección contra incendio en los centros de
115
1994 trabajo.
Licencias
para
operador de
grúas y
montacargas
NOM-003-STPS-
1993 8/6/1994
Obtención y refrendo de licencias para operador
de grúas y montacargas en los centros de
trabajo.
Seguridad NOM-004-STPS-
1993 13/6/1994
Sistemas de protección y dispositivos de
seguridad en la maquinaria, equipos y
accesorios en los centros de trabajo.
Seguridad NOM-005-STPS-
1993 3/12/1993
Condiciones de seguridad en los centros de
trabajo para el almacenamiento, transporte y
manejo de sustancias inflamables y
combustibles.
Seguridad e
higiene
NOM-001-STPS-
1993 3/12/1993
Condiciones de seguridad e higiene para la
estiba y desestiba de los materiales en los
centros de trabajo.
Seguridad e
higiene
NOM-010-STPS-
1994 8/7/1994
Condiciones de seguridad e higiene en los
centros de trabajo donde se produzcan,
almacenen o manejen sustancias químicas
capaces de generar contaminación en el medio
ambiente laboral.
Seguridad e
higiene
NOM-011-STPS-
1993 6/7/1994
Condiciones de seguridad e higiene en los
centros de trabajo donde se genere ruido.
Condiciones
térmicas o
Abatidas
NOM-015-STPS-
1994 30/5/1994
Condiciones térmicas elevadas o abatidas en los
centros de trabajo.
Seguridad e
higiene
NOM-016-STPS-
1993 6/7/1994
Condiciones de seguridad e higiene en los
centros de trabajo referente a ventilación.
Seguridad NOM-017-STPS- 24/5/1994 Equipo de protección personal para los
116
1993 trabajadores en los centros de trabajo.
Seguridad e
higiene
NOM-019-STPS-
1993 22/10/1997
Constitución y funcionamiento de las
Comisiones de Seguridad e Higiene en los
centros de trabajo.
Seguridad NOM-020-STPS-
1993 24/5/1994
Medicamentos, materiales de curación y
personal que presten los primeros auxilios en los
centros de trabajo.
Seguridad NOM-021-STPS-
1993 24/5/1994
Requerimientos y características de los informes
de los riesgos de trabajo, para integrar las
estadísticas.
Seguridad NOM-025-STPS-
1993 25/5/1994
Niveles y condiciones de iluminación que deben
tener los centros de trabajo.
Colores que
deben
utilizarse
NOM-026-STPS-
1994 24/5/1994
Colores que deben utilizarse en materia de
medicina, seguridad e higiene, en los centros de
trabajo.
Señales de
seguridad e
higiene
NOM-027-STPS-
1994 27/5/1994 Señales de seguridad e higiene.
Tabla 25. Normas Oficiales Mexicanas
117
4.5. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD.
El Sistema de Gestión de Calidad estará determinado por una serie de actividades y procesos que
ayudarán a la mejora de los productos y competencias de la empresa.
Dicho sistema, tomará como base las normas internacionales ISO 9001 – 2000, de las cuales se
desprenden los aspectos a considerar para la gestión de la mejora.
4.5.1. ESQUEMA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD17
.
Hoy por hoy las tendencias globalizadoras en la economía mundial, han obligado a las empresas
mexicanas a entrar a un mercado de competencia internacional, es por eso que en estos
momentos adquiere un valor relevante el concepto de “competitividad” en las actividades diarias de
las empresas, de manera que se pueda asegurar su supervivencia, consolidación y crecimiento.
Por lo que se decidió iniciar el proceso de certificación, bajo el modelo ISO-9001:2000, basado en
un estrecho programa de seguimiento; dicho modelo de calidad considera las fases de: diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio, bajo un esquema de Calidad, Totalmente enfocado al
Cliente.
17
Fuente propia
118
CAPÍTULO V.
MODELO DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL NEGOCIO.
5.1. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN.
Los indicadores de gestión, son un método que permite evaluar, analizar y trazar estrategias para
la mejorar la eficacia y eficiencia de la empresa.
Esta evaluación, permitirá evaluar de manera integral las diferentes áreas, como son, producción,
distribución y calidad, para el logro de los objetivos y metas planteadas.
El principal propósito de los indicadores es medir el rendimiento de los procesos, siendo la base
para la toma de decisiones y nuevas estrategias, así como de encaminar a la empresa para el
logro e integración en nuevos proyectos.
Son útiles para dar un panorama amplio del funcionamiento de la empresa, presentando un
aspecto amplio de cada uno de los aspectos principales que se tienen dentro de los procesos.
5.2. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
Por la naturaleza del proyecto, se diseñaron indicadores para cada área con que cuenta la
empresa, y así poder evaluar su rendimiento y funcionamiento.
Estos se muestran en la siguiente tabla, en donde se explica la razón por la que los hemos
considerado para el proyecto y nos hemos fijado ciertas metas, con las cuales también ciertas
acciones para retroalimentar su función, todo esto reglamentado con un semáforo el cual nos
indicará el riesgo que tenemos cuando estemos evaluando esas metas:
119
119
120
CAPÍTULO VI.
EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA
6.1. PLAN DE INVERSIÓN.
La realización del modelo de negocio, además de la realización del análisis técnico y humano, es
necesario el realizar un esquema económico en general.
En el, se muestran la viabilidad económica, la recuperación de la inversión y el posible
comportamiento financiero de la organización.
Como primer punto, se presenta las necesidades de inversión del proyecto. Las cuales están
divididas en diferentes rubros de aplicación.
A continuación se presenta la inversión necesaria para el arranque del proyecto.
Infraestructura $ 18,500.00
Maquinaria $ 375,000.00
Equipo de computo $ 161,685.00
Equipo de Transporte $ 310,000.00
Herramientas $ 16,227.00
Muebles $ 28,312.00
Gastos pre-operación $ 13,903.20
Materias primas e insumos $ 130,776.11
Mano de obra $ 20,064.00
Costos administrativos $ 63,800.00
Gastos de ventas $ 9,544.20
TOTAL DE LA INVERSIÓN $ 1,147,811.51
INVERSIÓN NECESARIA
Tabla 26. Inversión inicial
121
6.1.1. DESGLOSE DE PUNTOS DE LA INVERSIÓN
A su vez, la inversión se divide en las especificaciones de cada uno de los rubros de inversión,
como son, activos, maquinaria, equipo, gastos de pre y operación, entre otros.
ACTIVO FIJO VALOR
INFRAESTRUCTURA $ 15,000.00
TERRENO $ -
INSTALACIÓN ELÉCTRICA $ 2,000.00
INSTALACIÓN DE AGUA (DRENAJE) $ 1,500.00
MAQUINARIA Y EQUIPO VALOR
CORTADORA $ 120,000.00
TROQUELADORA $ 135,000.00
PEGADORA $ 120,000.00
FLEJADORA $ -
EQUIPO DE COMPUTO VALOR
WORKSTATION $ 52,000.00
MULTIFUNCIONAL $ 5,200.00
SERVIDOR $ 22,815.00
SOFTWARE $ 81,670.00
TOTAL EQ. COMP. SIN SERVIDOR $ 138,870.00
122
EQUIPO DE TRANSPORTE VALOR
EQUIPO DE TRANSPORTE $ 310,000.00
HERRAMIENTAS VALOR
TARIMAS $ 160.00
CUTTER $ 70.00
LLAVES ALLEN JUEGO $ 135.00
LLAVES ESPAÑOLAS $ 95.00
FLEXOMETRO $ 49.00
PATÍN $ 3,600.00
MUEBLES VALOR
MESAS DE 2 X 3 M $ 10,000.00
SILLA SECRETARIAL $ 1,895.00
SILLA VISITAS $ 1,145.00
ESCRITORIOS Y OTROS $ 12,695.00
ARCHIVEROS $ 2,577.00
GASTOS PRE-OPERACIÓN VALOR
LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO $ 13,903.20
123
CAPITAL DE TRABAJO
MATERIAS PRIMAS E
INSUMOS VALOR MANO DE OBRA VALOR
LAMINA 1.85* 1.20 $ 116,259.10 OPERADORES $ 4,800.00
CONTENEDOR DE ADHESIVO
PVA BLANCO 1100 KG $ 13,176.03
AYUDANTES
GENERALES $ 12,864.00
FLEJE DE PLÁSTICO ROLLO
DE 3/8 DE 1200 m. $ 1,340.98 CHOFER $ 2,400.00
4. COSTOS INDIRECTOS
SUELDO DEL PERSONAL VALOR
SUPERVISOR $ 6,000.00
VENTAS $ 8,000.00
FINANZAS-COMPRAS $ 6,000.00
RECURSOS HUMANOS $ 8,000.00
SISTEMAS $ 6,000.00
PCP DISEÑO CALIDAD $ 8,000.00
GASTOS ADMINISTRATIVOS VALOR
LUZ $ 20,000.00
AGUA $ 400.00
TELÉFONO E INTERNET $ 1,000.00
PAPELERÍA $ 400.00
PUBLICIDAD $ 9,544.20
Tabla 27. Desglose de inversión
124
6.2. DETERMINACIÓN DEL PRECIO UNITARIO.
La determinación de los precios se proyectarán a partir de la inversión inicial. Pues de ellos se
desglosan los costos fijos y variables. Estos costos, determinarán el valor real del producto, y
aunado a ello, se incrementará el porcentaje de ganancia que se desea ganar para tener una
utilidad.
COSTO FIJO ANUAL $ 1,956,692.80
UNIDADES PRODUCIDAS ANUALES $ 661,708.95
COSTO FIJO UNITARIO $ 2.96
COSTO VARIABLE A UN PERIODO $ 150,840.11
UNIDADES PRODUCIDAS A UN PERIODO $ 36,907.65
COSTO VARIABLE UNITARIO $ 4.09
COSTO UNITARIO $ 7.04
PRECIO DE VENTA (85% DE GANANCIA) $ 13.03
6.3 ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO.
El arranque de la organización, se proyectó de dos diferentes maneras, una tomando en cuenta el
financiamiento que la iniciativa privada ofrece y otro, si este financiamiento.
Ello con el fin de evaluar los posibles efectos que una inversión propia o ajena produciría.
6.3.1. FLUJO NETO DE EFECTIVO SIN FINANCIAMIENTO.
A continuación se presenta, el flujo de efectivo proyectado a 12 meses sin el financiamiento de la
iniciativa privada.
125
ABR MAY JUN JUL AGO SEP
442,260.00$ 514,080.00$ 903,420.00$ 513,660.00$ 513,240.00$ 505,260.00$
150,303.72$ 171,453.75$ 286,109.23$ 171,330.07$ 171,206.39$ 168,856.38$
10,592.70$ 10,403.84$ 10,484.80$ 10,294.70$ 10,108.55$ 9,926.23$
281,363.58$ 332,222.41$ 606,825.97$ 332,035.23$ 331,925.07$ 326,477.38$
63,800.00$ 63,800.00$ 63,800.00$ 63,800.00$ 63,800.00$ 63,800.00$
9,544.20$ 3,260.00$ 3,260.00$ 3,260.00$ 3,260.00$ 3,260.00$
208,019.38$ 265,162.41$ 539,765.97$ 264,975.23$ 264,865.07$ 259,417.38$
62,405.82$ 79,548.72$ 161,929.79$ 79,492.57$ 79,459.52$ 77,825.22$
145,613.57$ 185,613.69$ 377,836.18$ 185,482.66$ 185,405.55$ 181,592.17$
10,592.70$ 10,403.84$ 10,484.80$ 10,294.70$ 10,108.55$ 9,926.23$
156,206.27$ 196,017.52$ 388,320.98$ 195,777.36$ 195,514.09$ 191,518.40$ = FLUJO DE
EFECTIVO
- GASTOS ADMO.
- GASTOS COMERC
= SALDO ANTES DE
IMPUESTO
- IMPUESTO ISR
(30%)
= SALDO DESPUÉS
DE IMPUESTO
+ DEPRECIACIÓN
= INGRESOS
FLUJO NETO DE EFECTIVO
CONCEPTO
VENTAS
- COSTO DE VENTAS
- DEPRECIACIÓN
OCT NOV DIC ENE FEB MAR
527,100.00$ 1,492,260.00$ 969,780.00$ 446,460.00$ 531,720.00$ 569,940.00$
175,287.97$ 459,514.82$ 305,651.37$ 151,540.56$ 176,648.50$ 187,903.79$
9,747.69$ 9,572.81$ 9,401.54$ 9,233.78$ 9,069.47$ 8,908.52$
342,064.34$ 1,023,172.37$ 654,727.09$ 285,685.66$ 346,002.03$ 373,127.70$
63,800.00$ 63,800.00$ 63,800.00$ 63,800.00$ 63,800.00$ 63,800.00$
3,260.00$ 3,260.00$ 3,260.00$ 3,260.00$ 3,260.00$ 3,260.00$
275,004.34$ 956,112.37$ 587,667.09$ 218,625.66$ 278,942.03$ 306,067.70$
-$ 286,833.71$ 176,300.13$ 65,587.70$ 83,682.61$ 91,820.31$
275,004.34$ 669,278.66$ 411,366.96$ 153,037.96$ 195,259.42$ 214,247.39$
9,747.69$ 9,572.81$ 9,401.54$ 9,233.78$ 9,069.47$ 8,908.52$
284,752.03$ 678,851.47$ 420,768.50$ 162,271.74$ 204,328.89$ 223,155.91$
= INGRESOS
FLUJO NETO DE EFECTIVO
CONCEPTO
VENTAS
- COSTO DE VENTAS
- DEPRECIACIÓN
= FLUJO DE
EFECTIVO
- GASTOS ADMO.
- GASTOS COMERC
= SALDO ANTES DE
IMPUESTO
- IMPUESTO ISR
(30%)
= SALDO DESPUÉS
DE IMPUESTO
+ DEPRECIACIÓN
Tabla 28. Flujo de efectivo sin financiamiento
126
6.3.2. FLUJO NETO DE EFECTIVO CON FINANCIAMIENTO.
Por otra parte, se presenta el flojo de efectivo que se tendría tomando en cuenta el pago de un
financiamiento proporcionado por la banca privada, en este caso, representada por Banca Mifel.
ABR MAY JUN JUL AGO SEP
$ 442,260.00 $ 514,080.00 $ 903,420.00 $ 513,660.00 $ 513,240.00 $ 505,260.00
$ 150,303.72 $ 171,453.75 $ 286,109.23 $ 171,330.07 $ 171,206.39 $ 168,856.38
$ 10,592.70 $ 10,403.84 $ 10,484.80 $ 10,294.70 $ 10,108.55 $ 9,926.23
$ 14,060.69 $ 13,553.18 $ 13,039.45 $ 12,519.43 $ 11,993.04 $ 11,460.21
$ 267,302.89 $ 318,669.23 $ 593,786.52 $ 319,515.79 $ 319,932.02 $ 315,017.18
$ 63,800.00 $ 63,800.00 $ 63,800.00 $ 63,800.00 $ 63,800.00 $ 63,800.00
$ 9,544.20 $ 3,260.00 $ 3,260.00 $ 3,260.00 $ 3,260.00 $ 3,260.00
$ 193,958.69 $ 251,609.23 $ 526,726.52 $ 252,455.79 $ 252,872.02 $ 247,957.18
$ 58,187.61 $ 75,482.77 $ 158,017.96 $ 75,736.74 $ 75,861.61 $ 74,387.15
$ 135,771.09 $ 176,126.46 $ 368,708.56 $ 176,719.05 $ 177,010.42 $ 173,570.02
$ 10,592.70 $ 10,403.84 $ 10,484.80 $ 10,294.70 $ 10,108.55 $ 9,926.23
$ 41,429.38 $ 41,936.89 $ 42,450.62 $ 42,970.64 $ 43,497.03 $ 44,029.86
$ 104,934.41 $ 144,593.41 $ 336,742.74 $ 144,043.12 $ 143,621.94 $ 139,466.40
FLUJO NETO DE EFECTIVO CON FINANCIAMIENTO MIFEL
VENTAS
CONCEPTO
+DEPRECIACIÓN
- PAGO A PRINCIPAL
= FLUJO DE
EFECTIVO
- COSTO DE VENTAS
- DEPRECIACIÓN
- INTERÉS
= INGRESOS
- GASTOS ADMO.
- GASTOS COMERC
= SALDO ANTES DE
IMPUESTO
= SALDO DESPUÉS
DE IMPUESTO
- IMPUESTO ISR
(30%)
127
OCT NOV DIC ENE FEB MAR
$ 527,100.00 $ 1,492,260.00 $ 969,780.00 $ 446,460.00 $ 531,720.00 $ 569,940.00
$ 175,287.97 $ 459,514.82 $ 305,651.37 $ 151,540.56 $ 176,648.50 $ 187,903.79
$ 9,747.69 $ 9,572.81 $ 9,401.54 $ 9,233.78 $ 9,069.47 $ 8,908.52
$ 10,920.84 $ 10,374.87 $ 9,822.21 $ 9,262.77 $ 8,696.49 $ 8,123.27
$ 331,143.50 $ 1,012,797.50 $ 644,904.88 $ 276,422.88 $ 337,305.54 $ 365,004.43
$ 63,800.00 $ 63,800.00 $ 63,800.00 $ 63,800.00 $ 63,800.00 $ 63,800.00
$ 3,260.00 $ 3,260.00 $ 3,260.00 $ 3,260.00 $ 3,260.00 $ 3,260.00
$ 264,083.50 $ 945,737.50 $ 577,844.88 $ 209,362.88 $ 270,245.54 $ 297,944.43
$ 79,225.05 $ 283,721.25 $ 173,353.47 $ 62,808.86 $ 81,073.66 $ 89,383.33
$ 184,858.45 $ 662,016.25 $ 404,491.42 $ 146,554.02 $ 189,171.88 $ 208,561.10
$ 9,747.69 $ 9,572.81 $ 9,401.54 $ 9,233.78 $ 9,069.47 $ 8,908.52
$ 44,569.23 $ 45,115.20 $ 45,667.86 $ 46,227.30 $ 46,793.58 $ 47,366.80
$ 150,036.91 $ 626,473.86 $ 368,225.09 $ 109,560.51 $ 151,447.77 $ 170,102.82
FLUJO NETO DE EFECTIVO CON FINANCIAMIENTO MIFEL
VENTAS
CONCEPTO
+DEPRECIACIÓN
- PAGO A PRINCIPAL
= FLUJO DE EFECTIVO
- COSTO DE VENTAS
- DEPRECIACIÓN
- INTERÉS
= INGRESOS
- GASTOS ADMO.
- GASTOS COMERC
= SALDO ANTES DE
IMPUESTO
= SALDO DESPUÉS DE
IMPUESTO
- IMPUESTO ISR (30%)
Tabla 29. Flujo de efectivo con financiamiento
128
6.3.3. DEPRECIACIONES.
Las depreciaciones, son una parte que es necesario considerar. Pues en ellas, se refleja el desgaste
que los activos van teniendo a lo largo del tiempo.
Smart Box, durante el primer año de operación, realizará las siguientes operaciones de depreciación
en sus activos.
ANUAL MENSUAL
CORTADORA 120,000.00$ 12,000.00$ 1,000.00$ 108,000.00$
TROQUELADORA 135,000.00$ 13,500.00$ 1,125.00$ 121,500.00$
PEGADORA 120,000.00$ 12,000.00$ 1,000.00$ 108,000.00$
FLEJADORA -$ -$ -$ -$
WORKSTATION 52,000.00$ 15,600.00$ 1,300.00$ 36,400.00$
MULTIFUNCIONAL 5,200.00$ 1,560.00$ 130.00$ 3,640.00$
SERVIDOR 22,815.00$ 6,844.50$ 570.38$ 15,970.50$
SOFTWARE 30,208.00$ 9,062.40$ 755.20$ 21,145.60$
EQUIPO DE
TRANSPORTE
EQUIPO DE
TRANSPORTE25% 210,000.00$ 52,500.00$ 4,375.00$ 157,500.00$
TARIMAS 8,000.00$ 800.00$ 66.67$ 7,200.00$
CUTTER 420.00$ 42.00$ 3.50$ 378.00$
LLAVES ALLEN JUEGO 270.00$ 27.00$ 2.25$ 243.00$
LLAVES ESPAÑOLAS 190.00$ 19.00$ 1.58$ 171.00$
FLEXOMETRO 147.00$ 14.70$ 1.23$ 132.30$
PATIN 7,200.00$ 720.00$ 60.00$ 6,480.00$
MESAS DE 2 X 3 M 6,000.00$ 600.00$ 50.00$ 5,400.00$
SILLA SECRETARIAL 1,895.00$ 189.50$ 15.79$ 1,705.50$
SILLA VISITAS 1,145.00$ 114.50$ 9.54$ 1,030.50$
ESCRITORIOS 12,695.00$ 1,269.50$ 105.79$ 11,425.50$
ARCHIVEROS 2,577.00$ 257.70$ 21.48$ 2,319.30$
MUEBLES 10%
MAQUINARIA Y
EQUIPO10%
EQUIPO DE
COMPUTO30%
HERRAMIENTAS 10%
DEPRECIACIONES
CONCEPTO CONCEPTO % DE
DEP.MONTO
AÑO 1 VALOR
ACTUAL AL
AÑO 1
129
6.4. EVALUACIÓN ECONÓMICO – FINANCIERA.
6.4.1. TASA DE RENDIMIENTO MÍNIMA ACTIVA (TREMA).
La proyección de la Tasa de Rendimiento Mínima Activa, permitirá saber, cual es la tasa que
podemos proyectar para la evaluación del proyecto.
Para estos efectos, se toma como TREMA o TMAR
TMAR = INFLACIÓN + PREMIO AL RIESGO
= 1.09 % + 15% = 16.09%
6.4.2. VALOR PRESENTE NETO (VAN).
VAN= FNE 1
(1+i)1 + FNE 2
(1+i)2 + FNE 3
(1+i)3 + … + FNEn
(1+i)n
Por tanto teniendo que tomarse en cuenta las dos opciones que se tienen. Con y sin
financiamiento, tenemos que:
SIN FINANCIAMIENTO
VAN = $ 10,848.46
CON FINANCIAMIENTO
VAN = $ 7,359.88
6.4.3. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).
La Tasa Interna de Retorno, permitirá saber la rapidez de recuperación de la inversión. La cual
proyectará realmente que tan rentable es o no un proyecto.
TIR = VAN
INVERSIÓN INICIAL
Asimismo, se tomarán las dos fuentes de financiamiento para su evaluación.
SIN FINANCIAMIENTO
TIR = 124.21%
130
CON FINANCIAMIENTO
TIR = 99.28%
6.5. RELACIÓN BENEFICIO - COSTO DE LA APLICACIÓN DE INFORMÁTICA EN EL
PROYECTO.
En la actualidad es muy poco probable el desarrollo integrar y sano de una empresa con funciones
y procesos administrativos sin el uso de las Tecnologías de la Información (IT). La automatización
de estos procesos mediante los Sistemas de Información aporta velocidad, control y veracidad a
los resultados.
Por lo que la implementación de un sistema ERP, sería de gran ayuda para las actividades
cotidianas de la organización, pues permitiría la automatización de algunas actividades,
permitiendo la constante actualización de información, y a su vez, colaborar al logro de los
objetivos que la organización se haya planteado.
La inversión que se realice en el ERP, se recuperaría rápidamente, y serviría como herramienta de
trabajo.
6.6. PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
6.6.1. PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN SIN FINANCIAMIENTO.
Los periodos de recuperación de la inversión, son necesarios dentro de un proyecto de inversión.
Puesto que en ellos se muestra la cantidad de tiempo que se requiere para recuperar una
inversión.
Tomando en cuenta que no se tiene ningún financiamiento externo para el proyecto, el periodo de
recuperación sería de 4 meses.
Esto es, por los ingresos obtenidos de las ventas.
131
MES SALDO ACUMULADO
ABRIL -$ 705,551.51
MAYO -$ 512,751.30
JUNIO -$ 138,075.76
JULIO $ 44,113.19
AGOSTO $ 226,094.72
SEPTIEMBRE $ 404,135.26
OCTUBRE $ 592,961.67
NOVIEMBRE $ 1,258,441.30
DICIEMBRE $ 1,665,889.34
ENERO $ 1,814,890.95
FEBRERO $ 2,005,999.00
MARZO $ 2,215,982.35
6.6.2. PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN CON FINANCIAMIENTO MIFEL.
Otra perspectiva, es la utilización de financiamientos que permitan una recuperación más lenta,
pero efectiva, de acuerdo a la tabla siguiente:
132
CONCEPTO SALDO ACUMULADO
ABRIL -$ 763,109.22
MAYO -$ 614,338.88
JUNIO -$ 239,663.34
JULIO -$ 57,474.39
AGOSTO $ 124,507.14
SEPTIEMBRE $ 302,547.67
OCTUBRE $ 491,374.09
NOVIEMBRE $ 1,156,853.72
DICIEMBRE $ 1,564,301.76
ENERO $ 1,713,303.37
FEBRERO $ 1,904,411.42
MARZO $ 2,114,394.77
6.7. ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA.
133
6.7.1. BALANCE GENERAL.
ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
Caja Proveedores 167839.7851
Bancos 2114394.77 Acreedores 619881.8
Clientes Ctas. Por pagar
SUMA DE ACTIVO
CIRCULANTE2114394.77
SUMA DE PASIVO
CIRCULANTE787721.5851
ACTIVO FIJO PASIVO FIJO
Edificio 0 Sueldos 765600
Terreno 0 Salarios 240768
Maq. y equipo 375000 SUMA DE PASIVO FIJO 1006368
Equipo de Transporte 310000
Equipo de Computo 161685 PASIVO DIFERIDO
Equipo de Oficina 28312 Intereses por pagar 10783.17333
TOTAL MAQ. Y EQUIPO. 874997 Teléfono 1000
Depreciación Acumulada Agua 400
Maq. y equipo 37500 Papelería 400
Equipo de Transporte 77500 Luz 20000
Equipo de Computo 48505.5 SUMA DE PASIVO
DIFERIDO32583.17333
Equipo de Oficina 2831.2
TOTAL DE DEPREC. ACUM. 166336.7 SUMA TOTAL DE PASIVO 1826672.758
SUMA DE ACTIVO FIJO 708660.3
CAPITAL
ACTIVO DIFERIDO Capital contable 0
Rentas pagadas por
anticipado15000 Capital Social 0
SUMA DE ACTIVO DIFERIDO 15000 Capital Ganado 1011382.311
SUMA DE CAPITAL 1011382.311
SUMA DE ACTIVO TOTAL 2838055.07
SUMA PASIVO Y CAPITAL 2838055.07
BALANCE GENERAL
133
134
6.7.2. ESTADO DE RESULTADOS.
ESTADO DE RESULTADOS
ACUMULADO AL PRIMER AÑO DE OPERACIÓN
VENTAS
$ 7,929,180.00
- COSTO DE VENTAS $ 3,664,970.13
= INGRESOS
$4,264,209.87
- GASTOS DE ADMINISTRACIÓN $ 765,600.00
- GASTOS DE VENTAS $ 45,404.20
TOTAL GASTOS INDIRECTOS
$ 811,004.20
= INGRESOS NETOS
$3,453,205.67
- PAGO DE FINANCIAMIENTO $ 703,340.08
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
$2,749,865.59
- I.S.R. 30% $ 824,959.68
= UTILIDAD O GANANCIA
$1,924,905.91
135
CONCLUSIONES.
Durante la realización de este proyecto, podemos destacar muchos aspectos importantes, entre ellos,
que en conjunto como equipo logramos unificar los conocimientos de cada carrera y de cómo se logró
conjuntar en el desarrollo de un proyecto de emprendimiento.
Logramos desarrollar una idea que fue el de la elaboración de cajas de micro corrugado, supimos
investigar, recopilar y analizar toda la información que se desprendía del estudio de mercado, estudio
técnico y factibilidad económica.
Del estudio de mercado concluimos que había una demanda insatisfecha, por parte de pequeños
consumidores que requerían material para el empaque de productos como ropa (uniformes) y artículos
gráficos de baja escala de producción (volantes folletos, pósters e invitaciones), que no era satisfecha por
los grandes productores de cajas ya que requieren de bajos volúmenes y de diferentes medidas. Por otro
lado, se comenta que la elaboración del estudio de mercado, no se obtuvieron grandes resultados, pues
no proporcionaron la información requerida para el proyecto. Por lo que se decidió basar el estudio en
otras fuentes de consulta como la entrevista y toma de información de fuentes reales y así, analizar el
comportamiento del producto y del mercado.
En el diseño en el estudio técnico, paso a paso como queríamos que fuera nuestra empresa; buscamos
la maquinaria y materia prima que se ajustara a las necesidades encontradas en el estudio de mercado,
así como el desarrollo y contacto de posibles proveedores; diseñamos las áreas principales de apoyo y
de soporte así como las actividades del proceso central de fabricación las de apoyo y de soporte de cada
una de estas actividades.
El proyecto se visualizó desde diferentes escenarios (tecnológico, financiero, de ubicación y de mercado),
y se concluye que el proyecto es rentable, puesto que no requiere de maquinaria sofisticada, mano de
obra especializada y las materias primas son accesibles, se cuenta con un amplio mercado y la
posibilidad a expandir sus horizontes son a corto plazo.
Asimismo, se tomarán en cuenta la aplicación de otras herramientas para su buen funcionamiento, como
son, las competencias laborales. Las cuales, permitirán la selección de personal adecuado a cada una de
las áreas laborales de la empresa y realicen mejor y óptimo trabajo. Aunado a esto, se cumplan y
contribuyan en el logro de los objetivos institucionales. Definimos las competencias y salarios de cada
una de las personas que trabajará bajo estos esquemas y modelos, comparando todo y cada uno de
estos detalles con las propuestas de los mercados actuales en el campo humano. También investigamos
la aplicación de la informática para nuestro proyecto, que en sí es para la comunicación e interrelación de
cada uno de nuestros procesos y áreas internos y la interacción con nuestros proveedores y clientes con
136
programas de administración empresarial (Adminpaq) y el diseño de mejores prototipos para satisfacer
las necesidades de los clientes (Autocad)
En el estudio económico, analizamos toda la información arrojada en el estudio técnico en cuanto a los
costos para la implementación y puesta en marcha de nuestro proyecto y supimos cuanto sería nuestra
inversión inicial.
Así mismo mediante la comparación de un pronóstico de ventas, cuanto y cada cuando en un supuesto
escenario, íbamos a ganar mese a mes para al final proyectar en que tiempo recuperaríamos nuestra
inversión.
Finalmente, y considerando todas las variantes económicas, tecnológicas y financieras se llegó a la
conclusión de que el proyecto de inversión es factible, es decir, de el se desprenden resultados
económicos que dan un panorama más amplio del comportamiento de sus finanzas.
La factibilidad del proyecto, se determinó por el estudio económico financiero realizado con herramientas
económicas que como su nombre lo dice, determinan el rendimiento y factibilidad de los proyectos de
inversión.
Tomando en cuenta la inversión total necesaria para la puesta en marcha del proyecto de un monto total
de $ 1,147,811.51 pesos, que comprende la inversión en maquinaria y equipo, materias primas, sueldos
y salarios, mobiliario, y gastos de apertura. Se proyectaron los diferentes indicadores económicos que
permitieron evaluar la factibilidad del proyecto.
Bajo el contexto de esos conceptos, se evaluó la posibilidad de adquirir un financiamiento por parte de las
instituciones financieras. El Valor Presente Neto (VPN), arrojó un resultado de $ 7,359.88, con una tasa
anual del 14.70 %, adjunto a esto, se estima una TIR del 99.28% y tomando en cuenta los montos
acumulados de las ganancias, el financiamiento se cubriría en 5 meses.
Sin embargo, si se pagara de ese modo, la empresa quedaría descapitalizada, por lo que no es viable el
pago de la deuda en tan poco tiempo.
En consideración con estos resultados, se estima que es viable la adquisición de un financiamiento, el
cual, se pagaría a 24 meses, con un pago mensual de $41,429.38 pesos
También, se desarrollaron aspectos referentes a la metodología, pues de ella dependió la gran mayoría
del desarrollo del proyecto. Fue la base para la búsqueda de la información y análisis de los factores que
la componen.
La aplicación de la planeación estratégica contribuyó a diseñar una imagen que será con la que se
identifique y formule a la organización. (Logotipo o marca, objetivos, metas y valores). Se aplicaron
técnicas de análisis como la matriz FODA para la determinación de las fortalezas y debilidades,
137
amenazas y oportunidades con las que el proyecto cuenta. Dando como resultado, la obtención de
estrategias y objetivos específicos para su implementación.
Para esta toma de decisiones, se diseñaron indicadores para la evaluación de nuestro proyecto una vez
ya puesto en marcha.
En conjunto supimos unir nuestro conocimiento y concluimos que si es un proyecto al cual se le puede
sacar mucho, que es rentable y tiene un gran potencial para ponerse en práctica del modo tan detallado
ya descrito en este proyecto.
Se desarrolló un sistema de indicadores que ayudará a evaluar el funcionamiento y evolución de la
empresa. Dando panoramas de mercado, tecnología, económicos y financieros una empresa que
fabrique cajas de cartón microcorrugado.
138
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- Soporte informático. http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia. Recuperado. Diciembre 2009.
- Equipos de cómputo. www.hp.com/mx/es/home.jsp. Recuperado. Diciembre 2009.
- Equipos de cómputo. www.dell.com.mx. Recuperado. Diciembre 2009.
- Información de antivirus. Http://www.eset-la.com Recuperado. Diciembre 2009.
- Programa de diseño asistido por computadora.
ttp://www.autodesk.es/adsk/servlet/home?siteID=455755&id=458320. Recuperado. Diciembre 2009.
139
GLOSARIO
MRP: Sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y automatizar la mayoría
de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, logística, producción, etc.). Su misión es facilitar
la planificación de todos los recursos de la empresa.
MAPEO DE PROCESOS: Técnica para examinar el proceso y determinar dónde y porqué ocurren que
actividades; se utiliza comúnmente para analizar fallas.
INDICADOR: Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos, son
medidas verificables de cambio o resultado, diseñadas para contar con un estándar contra el cual
evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas.
FLEJE: Producto muy resistente de plástico o metal que sirve para asegurar palets o cargas de grandes
dimensiones o agrupar productos.
PALETS: Armazón de madera, plástico u otros materiales empleado en el movimiento de carga ya que
facilita el levantamiento y manejo con pequeñas grúas hidráulicas, llamadas carretillas elevadoras.
CADENA DE SUMINISTRO: (en inglés, Supply Chain) Es la compleja serie de procesos de intercambio o
flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como
fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
CADENA DE VALOR: Modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final descrito
MATRIZ DOFA: Metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado
(situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de
determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
CARTON CORRUGADO: Estructura formada por un nervio central de papel ondulado (Papel Onda o
flauta), reforzado externamente por dos capas de papel (Papeles liners o tapas) pegadas con adhesivo
en las crestas de la onda. Es un material liviano, cuya resistencia se basa en el trabajo conjunto y vertical
de estas tres láminas de papel.
PROTOTIPO: Ejemplar original o primer molde en que se fabrica una figura u otra cosa.
FICHA DE PROCESO: Documento donde se muestra resumen de un proceso con sus entradas, salidas,
proveedores clientes, propietario, actividades, destinatarios e indicadores.
PRONOSTICO O PROYECCIÓN: Estimación o previsión de las ventas de un producto (bien o servicio)
durante determinado período futuro.
140
INVENTARIO: Conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes,
considerados como activo corriente.
PUNTO DE REORDEN: Es el nivel de inventario que determina el momento en que se debe colocar una
orden y reabastecer al almacén.
INFRAESTRUCTURA: Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para la creación
y funcionamiento de una organización.
HARDWARE: Todas las partes físicas y tangibles de una computadora: sus componentes eléctricos,
electrónicos, electromecánicos y mecánicos;[2] sus cables, gabinetes o cajas, periféricos de todo tipo y
cualquier otro elemento físico involucrado.
SOFTWARE: Es el equipamiento lógico o soporte lógico de una computadora digital, y comprende el
conjunto de los componentes lógicos necesarios para hacer posible la realización de una tarea
específica.
RED LAN: es la interconexión de varios ordenadores y periféricos. Su extensión está limitada físicamente
a un edificio o a un entorno de 200 metros o con repetidores podríamos llegar a la distancia de un campo
de 1 kilómetro. Su aplicación más extendida es la interconexión de ordenadores personales y estaciones
de trabajo en oficinas, fábricas, etc., para compartir recursos e intercambiar datos y aplicaciones. En
definitiva, permite que dos o más máquinas se comuniquen.
RED WAN: Es un tipo de red de computadoras capaz de cubrir distancias desde unos 100km hasta unos
1000 km, dando el servicio a un país o un continente. Un ejemplo de este tipo de redes sería RedIRIS,
Internet o cualquier red en la cual no estén en un mismo edificio todos sus miembros (sobre la distancia
hay discusión posible). Muchas WAN son construidas por y para una organización o empresa particular y
son de uso privado, otras son construidas por los proveedores de Internet (ISP) para proveer de conexión
a sus clientes.
BALANCEO DE LÍNEAS: Es el diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en
todas las estaciones de trabajo de un proceso de fabricación y evalúa 3 aspectos:
1) Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la
preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea.
2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser aproximadamente iguales.
3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material,
piezas, subensambles, etc., y la prevención de fallas de equipo.
141
MATRIZ REL: Diagrama que pondera y muestra la relación e importancia entre todas y cada una de las
áreas de una organización.
CAPACIDAD INSTALADA: Es la cantidad máxima de bienes o servicios que pueden obtenerse de las
plantas y equipos de una empresa por unidad de tiempo, bajo condiciones tecnológicas dadas y se puede
medir en cantidad de bienes y servicios producidos por unidad de tiempo.
COMPETENCIA: Conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva
en determinado ámbito.
ESTUDIO DE MERCADO: Estudio que se lleva cabo dentro de un proyecto de iniciativa empresarial con
el fin de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica.
TIR: Es la tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida
como la tasa de interés con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero.
El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al
presente. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad.
Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se
compara con una tasa mínima o tasa de corte, el coste de oportunidad de la inversión (si la inversión no
tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de
riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta
la inversión; en caso contrario, se rechaza.
VPN: El acrónimo es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor
presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La
metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los
flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor
obtenido es el valor actual neto del proyecto.
FLUJO NETO DE EFECTIVO: Son los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período
dado. El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo
tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.
BALANCE GENERAL: Es un informe financiero que refleja la situación del patrimonio de una entidad en
un momento determinado.
142
ANEXOS.
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
Penalizaciones por retraso en la entrega.
Mercado insatisfecho.
Utilización de materiales con
cuidado al ambiente.
Creación de nuevos empleos
Apoyos económicos del gobierno y la iniciativa
privada.
Proveedores cercanos a las instalaciones
Potencialidades (FO)
Creación de ofertas económicas
a los clientes.
Elaboración de programas de
producción eficaz y eficiente que den respuesta a las necesidades
del cliente.
AMENAZAS
Nuevos en el mercado
Amplia gama de competencia
Incremento en consto de
materia prima.
Incumplimiento de
proveedores.
Existen productos sustitutos.
Limitaciones (DA)
Desafíos (DO)
Optimización de recursos al
máximo.
Búsqueda de clientes por
medio de otros clientes
satisfechos.
Creación de un programa de
tratamiento con otras
empresas.
DEBILIDADES
Deuda de financiamiento
No se cuenta con cartera de
clientes
No se cuenta con la
infraestructura para el tratamiento de desecho.
FORTALEZAS
Experiencia del recurso humano.
Implementación de indicadores.
Estructuración completa del
proyecto.
Amplia capacidad de
producción.
Maquinaria nueva y propia.
Se cuenta con procesos técnicos y administrativos.
Procesos flexibles
Riesgos (FA)
Ofrecimiento de precios y
productos accesibles.
Ubicación geográfica
estratégica con proveedores y clientes.
143
PROGRAMA DE MERCADOTECNIA Y PROMOCIÓN ANUAL
9,544.20$
$65.00 $ 780.00
$ - $ -
4 LONAS
Fácil instalación y puede cambiar fácilmente de ubicación. Por su
material de fabricación resisten mejor las variaciones
climatológicas y fenómenos atmosféricos. Además que
tienen mejor presencia que un cartel confiriendo a sus mensajes
una connotación de calidad y prestigio.
lonasimpresas.c
om
Nuestra
empresa
SMARTBOX
Paquete
anual $ 5,504.20
3REDES
SOCIALES
Redes sociales y plataformas 2.0 en Internethan dado nacimiento
a una nueva forma de Marketing en Internet: La promoción en
redes sociales (Social Media Marketing o Social Media
Optimization en inglés). El propósito de la promoción en redes
sociales es aprovechar la utilidad estos medios para incrementar
la visibilidad y popularidad del sitio web en Internet. Esto se
puede realizar optimizando y promoviendo el sitio para que sea
fácilmente enlazable, más visible en las búsquedas realizadas en
las redes sociales y que se incluya con mayor frecuencia en
mensajes y contenidos relevantes de blogs, podcasts, videocasts
o video blogs.
Blogs, los
tablones de
anuncios, foros,
podcasts, wikis
y video blogs,
comunicándose
a través de
texto,
imágenes, audio
y video. Por
ejemplo, sitios
Internet
$ 3,260.00
2
ANUNCIOS EN
SECCIÓN
AMARILLA
Paquete publicitario de INTERNET Y LIBRO. Apoyo en nuestra
estrategia de ventas. Presencia durante
todo un año. Publicidad masiva a bajo costo. Confiabilidad para
SECCIÓN
AMARILLA
Cobertura en tod
el D.F.
1 FOLLETERÍA
Los folletos son una medida eficaz de publicidad. El diseño del
folleto, el estilo de fuente, la disposición del folleto, y el tema total
del folleto son características vitales de esta forma de publicidad.
Impresiones de
vanguardia
Empresas
ubicadas en
delegación
Iztacalco
$ 3.26
PROGRAMA DE MERCADOTÉCNIA Y PROMOCIÓN ANUAL
No.TIPO DE
PUBLICIDADDESCRIPCIÓN PROVEEDOR
PUNTO DE
REPARTICIÓN
COSTO
UNITARIO
COSTO
MENSUAL
143
144
PROGRAMACIÓN EN TIEMPO DE LA APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE MERCADOTECNIA Y PROMOCIÓN ANUAL
R
PROGRAMA DE MERCADOTÉCNIA Y PROMOCIÓN ANUAL
No.TIPO DE
PUBLICIDADP/R FEB MARABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE
1 FOLLETERÍA
2
ANUNCIOS EN
SECCIÓN
AMARILLA
P
R
3REDES
SOCIALES
P
4 LONAS
p
R
p
R
144
145
PAGO DE FINANCIAMIENTO MIFEL
INSTITUCIÓN MIFEL
MONTO MÁXIMO $ 3,400,000.00
PLAZO (MESES)
36
TIPO DE TASA VARIABLE
% DE TASA 14.70 %
COMISIÓN 1 %
MONTO SOLICITADO $ 1,147,811.51
ANUALIDAD $ 703,340.08
MENSUALIDAD $ 55,490.07
146
MES INTERÉS
(1.225%)
PAGO
MENSUAL
PAGO A
PRINCIPAL
DEUDA
DESPUÉS DE
PAGO
- - - - $ 1,147,811.51
ABRIL $ 14,060.69 $ 55,490.07 $ 41,429.38 $ 1,106,382.13
MAYO $ 13,553.18 $ 55,490.07 $ 41,936.89 $ 1,064,445.24
JUNIO $ 13,039.45 $ 55,490.07 $ 42,450.62 $ 1,021,994.63
JULIO $ 12,519.43 $ 55,490.07 $ 42,970.64 $ 979,023.99
AGOSTO $ 11,993.04 $ 55,490.07 $ 43,497.03 $ 935,526.96
SEPTIEMBRE $ 11,460.21 $ 55,490.07 $ 44,029.86 $ 891,497.10
OCTUBRE $ 10,920.84 $ 55,490.07 $ 44,569.23 $ 846,927.87
NOVIEMBRE $ 10,374.87 $ 55,490.07 $ 45,115.20 $ 801,812.67
DICIEMBRE $ 9,822.21 $ 55,490.07 $ 45,667.86 $ 756,144.80
ENERO $ 9,262.77 $ 55,490.07 $ 46,227.30 $ 709,917.50
FEBRERO $ 8,696.49 $ 55,490.07 $ 46,793.58 $ 663,123.92
MARZO $ 8,123.27 $ 55,490.07 $ 47,366.80 $ 615,757.12
ABRIL $ 7,543.02 $ 55,490.07 $ 47,947.05 $ 567,810.08
MAYO $ 6,955.67 $ 55,490.07 $ 48,534.40 $ 519,275.68
JUNIO $ 6,361.13 $ 55,490.07 $ 49,128.94 $ 470,146.74
JULIO $ 5,759.30 $ 55,490.07 $ 49,730.77 $ 420,415.96
AGOSTO $ 5,150.10 $ 55,490.07 $ 50,339.97 $ 370,075.99
SEPTIEMBRE $ 4,533.43 $ 55,490.07 $ 50,956.64 $ 319,119.35
OCTUBRE $ 3,909.21 $ 55,490.07 $ 51,580.86 $ 267,538.49
NOVIEMBRE $ 3,277.35 $ 55,490.07 $ 52,212.72 $ 215,325.77
DICIEMBRE $ 2,637.74 $ 55,490.07 $ 52,852.33 $ 162,473.44
ENERO $ 1,990.30 $ 55,490.07 $ 53,499.77 $ 108,973.67
FEBRERO $ 1,334.93 $ 55,490.07 $ 54,155.14 $ 54,818.53
MARZO $ 671.53 $ 55,490.07 $ 54,818.54 -$ 0.02
FUENTES DE FINANCIAMIENTO (MIFEL)
147
PAGO DE FINANCIAMIENTO BANAMEX
INSTITUCIÓN BANAMEX
MONTO $ 3,000,000.00
PLAZO (MESES) 24
TIPO DE TASA VARIABLE
% DE TASA 15.62 %
COMISIÓN 1 %
MONTO SOLICITADO $ 1,147,811.51
ANUALIDAD $ 711,618.88
MENSUALIDAD $ 55,992.46
148
MES INTERÉS
(1.30%)
PAGO
MENSUAL
PAGO A
PRINCIPAL
DEUDA
DESPUÉS DE
PAGO
- - - - 1,147,811.51$
ABRIL 14,921.55$ 55,992.46$ 41,070.91$ 1,106,740.60$
MAYO 13,557.57$ 55,992.46$ 42,434.89$ 1,064,305.71$
JUNIO 13,037.74$ 55,992.46$ 42,954.72$ 1,021,351.00$
JULIO 12,511.55$ 55,992.46$ 43,480.91$ 977,870.09$
AGOSTO 11,978.91$ 55,992.46$ 44,013.55$ 933,856.54$
SEPTIEMBRE 11,439.74$ 55,992.46$ 44,552.72$ 889,303.82$
OCTUBRE 10,893.97$ 55,992.46$ 45,098.49$ 844,205.33$
NOVIEMBRE 10,341.52$ 55,992.46$ 45,650.94$ 798,554.38$
DICIEMBRE 9,782.29$ 55,992.46$ 46,210.17$ 752,344.22$
ENERO 9,216.22$ 55,992.46$ 46,776.24$ 705,567.97$
FEBRERO 8,643.21$ 55,992.46$ 47,349.25$ 658,218.72$
MARZO 8,063.18$ 55,992.46$ 47,929.28$ 610,289.44$
ABRIL 7,476.05$ 55,992.46$ 48,516.41$ 561,773.03$
MAYO 6,881.72$ 55,992.46$ 49,110.74$ 512,662.28$
JUNIO 6,280.11$ 55,992.46$ 49,712.35$ 462,949.94$
JULIO 5,671.14$ 55,992.46$ 50,321.32$ 412,628.61$
AGOSTO 5,054.70$ 55,992.46$ 50,937.76$ 361,690.86$
SEPTIEMBRE 4,430.71$ 55,992.46$ 51,561.75$ 310,129.11$
OCTUBRE 3,799.08$ 55,992.46$ 52,193.38$ 257,935.73$
NOVIEMBRE 3,159.71$ 55,992.46$ 52,832.75$ 205,102.98$
DICIEMBRE 2,512.51$ 55,992.46$ 53,479.95$ 151,623.03$
ENERO 1,857.38$ 55,992.46$ 54,135.08$ 97,487.96$
FEBRERO 1,194.23$ 55,992.46$ 54,798.23$ 42,689.72$
MARZO 522.95$ 55,992.46$ 55,469.51$ -$
FUENTES DE FINANCIAMIENTO (BANAMEX)