smartbox würth

González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía.

Pág. 1 Dirección comercial II. GM2

1. A partir del enunciado y de búsquedas en la Red, analizad la importancia de la

variable precio para la compañía como elemento del marketing mix. Justificad

vuestras respuestas aportando ejemplos.

El precio tiene una gran importancia para los responsables del diseño de la estrategia

de marketing por las siguientes razones (Rivera, López-Rua, 2012):

I. El precio es un instrumento a corto plazo. Instrumento con el que se puede

actuar con rapidez y flexibilidad. En el caso de Smartbox adapta su oferta en

base a dos grandes grupos de clientes: particulares y empresas. Esto le permite

actuar con una gran flexibilidad y rapidez a la hora de adaptar sus precios a las

diferentes necesidades de estos grupos. Así, en su página web podemos buscar

una experiencia en función de su precio (menos de 80 euros, entre 80 y 180

euros, o más de 180 euros), aparte de diferentes filtros.

II. El precio es el único instrumento que proporciona ingresos. La fijación de

precios a las cajas y bonos regalos van a constituir la única fuente de ingresos

para la empresa; además, un porcentaje de éste es destinado a pagar los

diferentes acuerdos comerciales que tiene con los restaurantes, hoteles.

Además, la campaña de navidad representa alrededor de un 50% de su

facturación anual (Cantalapiedra, 2012).

III. El precio es un poderoso instrumento competitivo. La venta principal de este

servicio, dándole un carácter tangible al ser ofrecido dentro de una elegante

caja, se produce principalmente a través de la red (PCT, 2011). Esto hace que

compita intensivamente con agencias de viaje que cada vez más usan este tipo

de plataforma para vender y los comparadores de precios. No obstante,

Smartbox se diferencia de los cofres regalos ‘‘low-cost’’ ya que es la que ofrece

un ticket medio a mayor precio y es la que ofrece mayor valor (Cantalapiedra,

2012).

IV. El precio tiene importante repercusiones psicológicas sobre el consumidor o

usuario. El precio debe estar de acuerdo con el valor percibido por el

consumidor. Al ser internet la distribución principal de estos paquetes, hace

que el precio sea más sensible al tener el consumidor mucha más información

(Kotler, Armstrong, 2007). Además, es una extraordinaria herramienta de

comunicación y transmite la imagen que Smartbox presenta con sus cofres

regalos de mayor calidad y valor, lograda gracias a una amplia cobertura

geográfica con 32 localidades diferentes, entre otros aspectos.

2. Los bonos Smartbox® se pueden encontrar en buscadores de precios en

Internet ¿Creéis que el método de fijación de precios de la compañía se basa

únicamente en la competencia? Si no creéis que éste sea el único método

utilizado, podríais decir qué otros métodos está utilizando. Argumentad

adecuadamente vuestras respuestas con las observaciones obtenidas de la



página web de la compañía y los diferentes comparadores de precio

encontrados.

La compañía no sólo utiliza el método basado en la competencia. Entre otros métodos

que está utilizando podemos citar: el basado en el valor y el basado en costes

mediante márgenes.

Procederemos a argumentar nuestra respuesta apoyándonos de las diferentes

características que presentan cada método de acuerdo con Kotler y Armstrong (2007)

y Lamb (2006) citando los ejemplos particulares que se presentan tanto en la página

oficial de Smartbox como en los comparadores de precio.

I. Basados en el valor. Empieza con los clientes y considera la competencia hasta

que determina el precio; por lo tanto, el precio representa un mayor valor para

el cliente aun cuando lo compara con la competencia (Lamb et al., 2006). Así es

como sucede con Smartbox, ya que, la calidad que presenta sus paquetes son

mayores que los que ofrece la competencia y este valor es creado debido a las

percepciones que tienen sus clientes sobre sus productos (Miranda, 2007).

Además, los comparadores de precio lo único que hacen es redirigir a la página

oficial de la compañía, por lo que esa percepción de calidad y valor no

disminuye a consecuencia de éstos. Incluso podríamos decir que aumenta, ya

que, un mayor precio se suele identificar con una mayor calidad (Arellano,

Molero, Rivera, 2009).

II. Basado en los costes. Por otra parte, aunque los comparadores de precio

redirigen a la página oficial de la empresa, éstas se llevan un margen por haber

conseguido dicha venta. Además, recordemos que el modelo de negocio de

Smartbox se trata de acuerdos comerciales, por lo que su método de fijación

también tiene en cuenta estos costes y deben de obtener un margen de

beneficio sobre dichos costes. Por lo tanto, la fijación de precio empezaría con

esta etapa, para determinar un precio mínimo de venta que es el punto de

referencia inicial y que se modifica conforme se analiza las consideraciones

relativas a la competencia y a la sensibilidad al precio que presentan los

consumidores (Kotler, 1991).

3. Una vez leído el caso, podríais determinar ¿qué estrategia o estrategias de

precio sigue Smartbox®? ¿Existen diferencias entre sus diferentes puntos de

ventas?

El éxito de este modelo de negocio se basa en la especialización tanto en segmentos

de demanda como en las actividades propuestas, lo que ha producido numerosas

combinaciones generando una extensa diversidad de productos comercializables (PCT,

2011).



Así, Smartbox sigue una estrategia de EDLP (everyday low pricing), como punto inicial,

para después ajustar éstos con estrategias de descuentos, paquetes de precios, precios

psicológicos y discriminación de precios. No existiendo diferencias entre sus diferentes

puntos de venta.

Este punto inicial surge debido a que muchas empresas recurren a una compleja

estructura de precios que varían en función de diferentes aspectos (Rodríguez, 2007).

Así, se van ajustando ya que, se debe de tener en cuenta que distintos segmentos,

incluso dentro de éste, tienen percepciones de valor diferentes sobre el mismo

producto o servicio demostrando diferentes niveles de sensibilidad al precio (Restrepo,

2007). En general se diferencian cuatro segmentos de consumidores (Eslava, 2012)

presentados en el anexo 1.

Por lo tanto, explicaremos las diferentes características que tienen estas estrategias de

acuerdo con Ferrel y Hartline (2006) citando los ejemplos característicos que presenta

la compañía.

I. Estrategia de precios basados en el valor o EDLP. Es decir, sus precios no son los

más altos del mercado, pero tampoco los más bajos. Smartbox establece

precios razonables en vista de la aceptación del nivel de calidad central,

complementariedad y de experiencias que ofrece. Además, cumple con la

característica esencial de esta estrategia de que mantiene precios consistentes

a través del tiempo, es decir, utiliza con poca frecuencia las promociones. Esto

tiene como efecto positivo que los clientes confían en el valor del producto que

adquieren.

II. Estrategias de descuentos. En concreto aquellas relacionadas con la cantidad,

benefician a aquellos compradores que adquieren mayores cantidades

(Rodríguez, 2007). En esta empresa, sólo se da el caso en los costes de

transporte, en el cual a partir de los ochenta euros no se cobran éstos.

III. Paquete de precios. Conocido como precio basado en soluciones o todo

incluido. Smartbox ofrece cofres regalos multiexperiencia, reuniendo en un

paquete dos o más productos complementarios por un único precio. Por

ejemplo, en las estancias que ofrecen en los hoteles suelen incluir la cena y el

desayuno. Esto permite al comprador tener mayor información (capacidad de

calcular mejor su presupuesto) y comodidad (todo incluido) que son unas de las

finalidades de esta estrategia.

IV. Estrategia de precios psicológica. En toda su oferta utilizan precios pares para

insinuar calidad de sus productos, pues todos acaban en 90. Además, son

bastantes conscientes de ello, ya que en realidad podrían acabar en nueve,

puesto que el cero no sería necesario colocarlo, pero lo hacen para reforzar esa

imagen de calidad que quieren ofrecer (Lamb, 2006).



V. Discriminación de precios. Ocurre cuando se cobran distintos precios a clientes

organizacionales diferentes. Así es como ocurre con Smartbox, pues para

solicitar un catálogo de su oferta especial para empresas, hace falta rellenar un

formulario en el cual es muy importante rellenar el nombre de la empresa,

aparte de diferentes datos de contacto. Es decir, cada catálogo es

personalizado dependiendo de la empresa que se trate, no existiendo ninguno

general ni público, ya que dicho catálogo es enviado vía email. Esto puede ser

debido a que los costes de vender a una determinada empresa pueden ser más

altos que venderles a otras. Además, las empresas están utilizando este tipo de

producto como incentivo para sus trabajadores y recompensa para sus clientes

(PCT, 2011).

4. Identificad todos los canales de distribución que utiliza la empresa para

comercializar sus diferentes productos. Teniendo en cuenta la cobertura y

multiplicidad en los mercados en los que opera la empresa, ¿qué tipo de

distribución realiza la empresa?

En primer lugar, por canal de distribución entendemos la trayectoria que sigue un bien

o servicio desde su punto de origen hasta su consumo, así como las diferentes

personas o entidades que contribuyen a ésta (Peris, Parra, Lhermie, Miquel, 2008).

Así, es conveniente saber que el Grupo Würth se estructura en dos líneas de negocio,

línea Würth y compañías aliadas que no operan bajo su nombre (Morschett et al.,

2010). Ver anexo 2. Por lo que su distribución será múltiple.

Por lo tanto, los canales de distribución que utilice tanto la empresa matriz, Grupo

Würth, como la independiente, Würth España, ambas pertenecientes a la línea Würth,

van a ser semejantes. De acuerdo con Peris et al. (2008) identificaremos los diferentes

canales de distribución en función de la:

I. Longitud. El Grupo Würth utiliza tanto un canal directo, venta a clientes

industriales, como indirecto corto, venta a clientes de consumo. Siendo Würth

España el distribuidor en este canal corto. Analizando ésta de una forma

independiente, utiliza un canal directo realizando una venta directa al

consumidor final (profesionales, instituciones automovilísticas y particulares) a

través de sus tiendas físicas, por lo que no existen intermediarios para la

distribución de sus productos. No obstante, la empresa cuenta con vendedores

de atención personalizada que colaboran en la función de distribución,

vendedores especializados, éstos son conocidos como proveedores de servicios

(Rodríguez, 2007).

II. Tecnología de compraventa. El Grupo Würth no realiza ventas de forma online

a través de su página oficial, sin embargo las instituciones que conforman la

línea Würt si que realizan una venta directa a través este medio, representando



éstas un canal electrónico en el que se combina el teléfono con la informática a

través de la red de internet.

III. Forma de la organización. Se trata de un canal integrado, es decir de un sistema

corporativo vertical, pues el Grupo Würth se compone de diferentes filiales y

compañías aliadas repartidas por los cinco continentes (Morschett et al., 2010).

Esto le permite maximizar los resultados de marketing, de economías de escala,

de logística y un control total sobre la red de ventas (Cantos, 1999).

Sus canales son escasos, así que su necesidad de recursos será baja y tendrá menores

posibilidades de que surjan conflictos y confusiones entre sus canales (Kotler, 2008).

En general, el Grupo Würth realiza una distribución exclusiva ya que sus puntos de

venta, sus filiales, se han seleccionado teniendo en cuenta la especialización, la imagen

de marca y la atención personalizada (Belio, Sainz, 2007). Sin embargo, estas filiales

realizan una distribución selectiva, ya que cuentan con puntos de venta como

autoservicios y tiendas online. Justificamos nuestra respuesta no sólo con lo anterior,

sino también, con las siguientes características que presenta esta distribución de

acuerdo con López-Pinto et al. (2008):

I. El riesgo percibido asociado con la decisión de compra es elevado. La compañía

cuenta con una atención personalizada para que los consumidores confíen en

los consejos de estos vendedores especializados.

II. La frecuencia de compra es baja. La mayoría de sus productos no son de

utilización cotidiana, mas bien, se utilizan en procesos productivos o para la

realización de alguna obra.

III. Además, para llevar a cabo una estrategia de distribución exclusiva ‘’supone

tener un canal corto con pocos intermediarios y un gran control por parte del

fabricante’’ (Peris et al., 2008), que es lo que ocurre con el Grupo Würth.

5. El caso y el artículo “El autoservicio de Würth, un valor indispensable para la

fidelización del cliente” comentan la existencia de tiendas autoservicios para

profesionales (cash&carry). En relación a la longitud del canal de distribución

en ¿qué se diferencian los cash&carry de las tiendas tradicionales de Würth?

¿Y de su tienda online?

En relación al primer apartado, la principal diferencia radica en la diferencia entre los

intermediarios y los proveedores de servicios.

En las tiendas tradicionales aparecían los intermediarios que eran los vendedores que

iban de puerta en puerta ofreciendo los productos de la compañía por medio de un

catálogo, es decir, los representantes de los fabricantes (Rodríguez, 2007). Por lo que

podemos considerar esta distribución como un canal indirecto, concretamente corto.



Sin embargo, con las tiendas autoservicios los intermediarios desaparecen y aparece la

figura de los proveedores de servicios. Éstos son colaboradores en la distribución de

los productos (Rodríguez, 2007) y su papel se base en proporcionar información

técnica sobre el producto si el cliente lo necesita. Por lo que su canal de distribución

pasaría a ser directo.

La misma diferencia se encuentra en las tiendas online. Sin embargo, estos

proveedores de servicios no son sólo vendedores personales que proporcionan

información sobre el producto, sino también, empresas de transportes contratadas

para la distribución de los productos en las diferentes zonas geográficas. Por lo tanto,

estaríamos hablando de un canal de distribución directo.

En relación a otros criterios, podemos observar diferencias entre el tiempo medio de

espera para la adquisición del producto, así como un nuevo medio de atracción para

nuevos clientes al representar otro canal de distribución. Además, esta tienda

autoservicio sirve de apoyo para los restantes canales.

Desde otra perspectiva, supone una clara reducción de costes. Pues no realizan las

funciones de transporte, entrega y financiación al detallista. Como cobran al contado y

pagan a sus proveedores a plazos favorece el periodo medio de maduración financiero

(Talaya et. al, 2008). Por lo que podríamos considerar que esta empresa está

intentando implantar la filosofía del descuento alemán en este sector, a través del

nuevo concepto del descuento duro; ya que ofrece servicios como parking y atención

personalizada, aparte de localizar sus tiendas alejadas de los centros urbanos, lo cual le

ayuda a reducir los costes de implantación (Sainz, 2001).

Por lo tanto, Würth es consciente de que a medida que decrece la diferenciación entre

productos, se va haciendo más importante la diferenciación entre servicios; así entrega

beneficios sustanciales y medibles a los clientes por medio de la diferente logística y

servicios de valor agregado que utiliza para entregar y acrecentar el valor de todos sus

productos (Wheeler, Hirsh, 2005).

6. Würth cuenta con una división de Prescriptores que proporciona a los

arquitectos, ingenieros y aparejadores, servicios y productos dentro del

mundo de las fijaciones. Imaginad que la empresa desea crear un plan de

motivación para sus intermediarios explicad qué tipos de poderes podrá

ejercer Würth sobre ellos.

En primer lugar, Würth es líder mundial en productos de montaje (Simon, 2009). Por lo

tanto, esta condición va a determinar los poderes que podrá ejercer sobre sus

diferentes intermediarios, en este caso entendidos como proveedores de servicios.

Además, existen numerosos ejemplos de planes de motivación, tanto para el

empleado de la empresa como para los distribuidores independientes (García, 2004).



Así, procederemos a explicar los diferentes poderes que podrá ejercer la compañía

explicando sus diferentes características de acuerdo con Molinillo (2012):

I. Poder coercitivo, es cuando alguna empresa del canal intenta retirar recursos o

eliminar la relación con otro miembro que falle en su cooperación mediante la

amenaza de un castigo o sanción. En este caso el Grupo Würth, debido a su

enorme dimensión podría aplicar dicho poder sobre sus diferentes

intermediarios.

II. Poder de recompensa, se trata cuando un miembro del canal ofrece beneficios

extra a otros participantes para recompensar actos concretos, tales como

preferencia en el suministro, exclusividad de venta, concesión de descuentos o

colaboración en campañas publicitarias. El Grupo Würth, podría ofrecer

diferentes incentivos, remuneraciones en especie o en metálico, pues esto

aumentaría la eficiencia.

III. Poder legítimo, es cuando un participante del canal pide a otro una conducta

determinada garantizada por la existencia de una relación jerárquica o un

contrato de colaboración entre ellos. En este caso Würth ya lo ejerce con sus

diferentes filiales, ya que, éstas solo pueden comercializar las marcas que la

matriz comercializa.

IV. Poder experto, se produce cuando una empresa perteneciente al canal tiene

conocimientos de que otros participantes del mismo lo valoran por su

experiencia y conocimiento, puesto que estos últimos saben que su

rendimiento sería menor sin su ayuda. Esta compañía sigue en funcionamiento

desde 1945, por lo que este poder podría influir en los distintos intermediarios.

V. Poder de referencia, es cuando un miembro del canal se encuentra en una

posición tan superior en relación a otro que a éste le basta con que se le

identifique con él para cumplir sus deseos. Obviamente, este poder se produce

en Würth, debido a que es el líder mundial en la comercialización de productos

de montaje (Simon, 2009), como hemos comentado anteriormente.

Podemos observar, como esta compañía podría ejercer todos los poderes

mencionados anteriormente. No obstante, si quiere conseguir una mejor cooperación

con sus diferentes intermediarios, debería de ejercer éstos como siguen a

continuación (Molinillo, 2012): en primer lugar, el poder de referencia, seguidamente

del poder experto, terminando con el poder legítimo y el poder de recompensa;

además, se deberá evitar, habitualmente, el uso del poder coercitivo puesto que

ocasiona conflictos.

Concluyendo, dado que Würth considera a sus empleados su principal fuente de

riqueza y crecimiento, su plan de motivación para sus intermediarios deberá ser con la

mejor relación de cooperación posible, por lo que aconsejamos que ejerza dichos

poderes como hemos mencionado anteriormente.



Bibliografía:

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- García, M. (2004). Marketing multinivel. Madrid: ESIC EDITORIAL.

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Anexo 1.

Anexo 2.

smartbox würth

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