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CARTA DELEDITOR
Estimados amigos:
Hace dos meses, cuando realizamos la primera edición
de Smart Business, un gerente amigo, en son de broma
pero al mismo tiempo en tono muy serio, dijo que lo
importante en nuestro medio no es el poner la primera
piedra, sino el dar continuidad a cualquier proyecto.
En esta misma línea, decía San Josemaría Escribá de
Balaguer que es de muchos el empezar y de santos el
terminar. Estas premisas nos obligan a mantener en pie
esta iniciativa de compartir con el sector empresarial del
país los diferentes puntos de vista de quienes impulsan
el desarrollo del conocimiento y dirigen un sinnúmero de
empresas de nuestro entorno.
La edición que presentamos ahora contiene algunas
modificaciones que muestran el deseo de mejora
continua que nos gobierna. Por un lado, se ha duplicado
el número de páginas que contiene la revista pues de
las doce con las que se publicó el primer número, pasa
a veinte y cuatro en éste. Por otro lado, el tiraje tiene
un incremento del quinientos por ciento, gracias a la
gran aceptación de todos nuestros amigos. Se han
incluido también espacios para que las empresas se
promocionen por este medio.
El Tema de este mes nos plantea los elementos que
impulsan la consecución de los objetivos empresariales,
así como aquellos que interfieren para alcanzarlos.
Resulta enriquecedor analizar las empresas en función
de lo eficaces que puedan llegar a ser y de la calidad de
los planes que estratégicamente trazan sus directivos.
En el Caso de este número, se recrea una situación
en la que, ante la ausencia inesperada de la gerente
general, se produce un manipuleo de poder entre
dos de los jefes de área, de gran proyección dentro
de la empresa. Este proceso, que posiblemente
nos ha tocado enfrentar en más de una ocasión, es
comentado por dos renombrados empresarios de
nuestro medio: Mauricio Padilla, Gerente de Desarrollo
Organizacional de Pronaca, quien luego de realizar un
análisis de la situación plantea una solución, teniendo
en cuenta los perfiles y competencias adecuados para
ocupar determinados cargos y, Ewald Utreras, Gerente
de Recursos Humanos de Petrobras, quien con su
basta experiencia, recomienda una solución estratégica
a este tipo de problemas.
Aprovecho la oportunidad
para agradecer a todos
quienes nos han hecho
llegar sus muestras de
afecto y consideración,
por los once años de
presencia de INDEG en
la ciudad de Quito.
Gerónimo Gando
Director Regional INDEG
COACHINGDIRECTIVO
E S C U E L A D E G E S T I Ó N
dirigido a:
Todo aquel que sienta la responsabilidad de actuar como promotor de cambios integrales en sus colaboradores.
Objetivo:
Desarrollar competencias directivas de coaching, y promover un cambio sostenido en los participantes para que se conviertan en coaches efectivos.
Contenido:
Módulo IEstructura del coaching
Módulo IICaracteríaticas de los integrantes
Módulo IIICoaching directivo
Módulo IVEn busca de resultados y gestión del coach
Módulo VComunicación
Módulo VIGestión del cambio del coachee
Módulo VIIMemoria e informes de coaching
Información
• 15 de junio al 27 de julio• Martes a jueves, de17h30 a 21h00• [email protected]
Respaldo internacional:Respaldo internacional:
CONTENIDOCarta del editor 2
Enfoque
Paradigmas de la eficacia 4
Opinión
Elementos claves de la
negociación 12
Caso del mes
Autoridad y poder en
Tizan Ecuador S.A. 15
Comentario del caso 18
Noticias 21
CRÉDITOSConsejo Editorial: Gerónimo Gando,
Consuelo Dueñas y Diego Montenegro.
Producción General: Álvaro Paredes -
Jefe de Investigación y Desarrollo
Diseño: Andrés Valarezo Quevedo
Fotos:
Contactos
Dirección: Av. El Inca E4-119 entre Yasuní
y Av. Amazonas.
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Fax: 2 413 431
www.indeg.edu.ec
Comentarios y contactos publicitarios:
Álvaro Paredes
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La búsqueda de la eficacia es una de las premisas con
la que los seres humanos conviven a diario. Se pueden
citar ejemplos sencillos como es el caso de uno de los
primeros deseos que las personas se plantean en cada
mañana: llegar al lugar de trabajo, al menos en buen
estado, considerando la vorágine del tránsito. Existen otros
objetivos de mediano plazo, como los de un estudiante
para superar una asignatura. En la empresa se repite la
misma premisa: se fijan objetivos que van desde cumplir
con las responsabilidades que presenta cada jornada de
trabajo, hasta querer lograr cambios importantes como
una mejor participación de mercado o un incremento en
rentabilidad obtenida.
Si una empresa cumple con los objetivos de creación de
riqueza, es calificada como eficaz1; por tanto, el disponer
de las herramientas para el logro de la eficacia es un
requisito necesario para todo Directivo. En estas líneas
nos entretendremos exponiendo algunos elementos que
circundan el planteamiento de objetivos y su consecución;
en otras palabras, que proponen el logro de la eficacia.
Impulsadores de la eficacia.
En primer lugar hay que destacar que no todas las
empresas tienen objetivos claros o que, si los tienen,
los que la conforman no los conocen, que viene a
ser lo mismo. Para este grupo basta con resaltar que
su permanencia en el tiempo se limita a la fortuna o
suerte y, como esto no es una constante en el mundo
empresarial, el pronóstico es la desaparición. De ahí
la importancia que tiene el establecimiento y difusión
de objetivos claros y alcanzables para lograr niveles
adecuados de eficacia.
Otro de los impulsadores para el logro de la eficacia es
disponer de los recursos necesarios y de la utilización
correcta de los talentos y habilidades de las personas que
conforman las organizaciones. Parecería que entre más
recursos se destine a la consecución de las metas, la
eficacia se incrementaría en la misma medida; sin embargo,
la práctica ha demostrado que el comportamiento es
diferente tal como se muestra en la figura 1.
PARADIGMASDE LAEFICACIA
Por: Gerónimo GandoDirector Regional [email protected]
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mayo - junio 2010
Con pocos recursos, la medida de resultados es pobre;
conforme se incrementan los recursos, los resultados
empiezan a mejorar hasta llegar a un valor máximo,
luego de lo cual la curva comienza a declinar, dando
como resultado poca eficacia en el uso de recursos.
Es ésta la razón de por qué no siempre mejoran las
ventas cuando se aumenta el número de vendedores.
Una decisión más adecuada en este sentido sería
aquella que incluya en su análisis los elementos de la
configuración del negocio: segmentación, integración
vertical y la cartera de productos2.
Figura 1.- Eficacia en el uso de recursos
El tercer impulsador de la eficacia es la unidad
empresarial, entendiéndose como tal a la actitud
espontánea de los trabajadores de la organización que
se esfuerzan por cumplir y satisfacer las necesidades de
los clientes internos y externos, que los lleven a alcanzar
los objetivos que les ha planteado la Dirección3.
Las principales características de estos tres impulsadores
se enuncian y analizan a continuación:
1. Planteamiento de objetivos que permitan tener una
visión clara del negocio.
2. Correcta utilización de los recursos.
3. Unidad empresarial.
Planteamiento de objetivos.
Con el planteamiento de objetivos se evidencian algunas
de las características de la empresa: la promesa para el
cliente que encierra la cantidad de valor que se espera
generar y el plazo de permanencia de la empresa en el
medio.
Realizando una visualización de estos parámetros: valor
ofrecido versus duración, se puede ubicar a las empresas
en cuatro categorías, como se indica en la figura 2: en
la primera se ubican las empresas que producen poco
valor al entorno y cuya duración es corta, en este caso
el objetivo que se busca es puntual, por lo que luego
de alcanzarlo se rompen los lazos que la conformaron
y desaparece. Esta característica se origina también
cuando las personas que forman la empresa no tienen
vínculos estables y se pierde el aprendizaje que puedan
generar a otros. La característica predominante de este
grupo es que sus miembros asumen, por momentos
cortos, el rol de empresarios; ofreciendo productos con
el único fin de obtener réditos inmediatos por la venta de
los mismos. A estas empresas las denominaremos con
el término de Distractoras.
Las empresas que generan poco valor a sus miembros
o al entorno y tienen una permanencia larga, son
aquellas que actúan en mercados monopólicos o las
que pertenecen al sector público. En los dos casos,
no existen incentivos que las fuercen a mejorar e
incrementar su competitividad: en los monopolios,
por no tener competencia y en la burocracia, porque
lo que es de todos, termina siendo de nadie. Lo que
falta a los miembros de estas empresas es el sentido
de pertenencia. Por lo expuesto, a esta categoría
pertenecen las empresas Burocráticas.
En el cuadrante superior izquierdo se encuentran
las empresas que generan valor al entorno pero que
su producto, o la empresa en sí misma, es de poca
Enfoque
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duración. Parecería contradictorio que algo que genere
mucho valor tenga poca duración, y, sin embargo, esta
característica es la que predomina en la actualidad. Uno
de los calificativos que caracteriza a la sociedad de este
tiempo, según Carlos Llano4, es la de consumista lo
que hace que el tiempo de permanencia del criterio de
valor de un artículo en la mente del cliente es demasiado
corto. Se puede citar como ejemplo los equipos de
telefonía celular que fueron novedad al inicio de un año,
habrán perdido sus atributos al inicio del próximo. Esto
se debe fundamentalmente al alto grado de innovación e
investigación de ciertos sectores de la industria, por esta
característica llamaremos a este grupo de empresas
Innovadoras.
Figura 2.
Finalmente están aquellas que generan gran valor y que
su permanencia en el tiempo es alta, y en éstas se cumple
la premisa: “una empresa existe para ofrecer productos
y servicios buenos y útiles a unos clientes, y crear en
este proceso valor económico añadido, con un respeto
a la legalidad, a la naturaleza y dignidad de las personas
que en ella trabajan, y al entorno en que las empresas
desarrollan su actividad”5. Para que además de generar
valor, la empresa permanezca en el tiempo, se requiere
una consistencia en sus políticas a largo plazo, es por
eso que a este grupo las denominamos Consistentes.
Los objetivos empresariales serán distintos en función del
valor y de la duración que se busque.
En las empresas consistentes, habrá que trabajar en
mantener políticas claras y comportamientos éticos, de
tal forma que sus empleados tengan el conocimiento
para transformar su trabajo en acciones coherentes
con los objetivos de la dirección y de los clientes. Se
distinguen tres tipos de objetivos: materiales, personales
y de integración. Los materiales están subordinados a
los personales y éstos dos, a los de integración.
Los objetivos de integración pueden ser propuestos
únicamente cuando existe confianza de los empleados
hacia los directivos, es decir, existe coherencia entre
los objetivos personales de los unos y de los otros.
Esto se identifica luego de un período de conocimiento
personal, por lo que las políticas generales de dirección
deberán ser, en cierta forma, estables y propender al
bien común.
Para una empresa distractora, bastará con transmitir las
reglas de juego y convocar a quienes quieran participar
en el mismo.
En las empresas burocráticas, los objetivos son
planteados por el director de turno y buscarán resultados
a corto plazo, más enfocados al desarrollo personal que
al de la empresa en su conjunto. No existe un estudio
de las competencias personales para asumir los cargos
vacantes, sino que estos son llenados por relaciones
políticas, familiares o de amistad, lo que no permite que
se mantenga una política estable a largo plazo. Este
manejo produce, sin embargo, una estabilidad poco
competitiva en los cargos operativos.
En las empresas innovadoras los objetivos físicos se
subordinan a los de mejora personal; se cuida la calidad
y se promueve la competitividad de los empleados, a
pesar de lo cual el gran valor que perciben los clientes a
través de los productos ofertados, es el resultado de la
alta calidad del personal que desarrolla esos productos.
Esto genera un fenómeno especial en este grupo de
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empresas: por el afán de cazar talentos, se produce una
gran rotación de la gente experimentada lo que impide la
integración, en el largo plazo, de los empleados con las
políticas de la empresa.
Es de destacar que en las empresas ubicadas
en los dos cuadrantes inferiores, no buscan
objetivos de integración o si los tienen, son
difícilmente alcanzables, a pesar de que, como
se ha mencionado en párrafos anteriores, ésta
es una característica fundamental para
lograr una permanencia a largo plazo y
generar valor interno y externo.
Correcta utilización de recursos.
Las personas y organizaciones
deben disponer de los recursos
necesarios para desarrollarse en
su entorno. Se pueden definir dos
grandes grupos de recursos: los
materiales y los personales.
La descripción de lo que representa cada
uno de estos elementos no es materia
del presente artículo, sin embargo, se
mencionan algunos de los recursos materiales,
comúnmente utilizados en nuestros días: equipos,
instalaciones, tecnología, materia prima y capital de
trabajo. Por otro lado, el recurso humano que
necesita toda organización debe cumplir ciertos
requisitos de destrezas y experiencia.
Una de las primeras interrogantes que surge
en este entorno se relaciona con el número óptimo de
personas en una organización, para lo cual se propone
un escenario que resultará muy familiar para la mayoría
de los lectores: un equipo de fútbol. Si bien es cierto
que la experiencia indica que son once los jugadores
por equipo que compiten durante un partido, ¿será
éste el número óptimo?. Si se contaría con diez o
doce jugadores (que es una desviación de +/- uno) no
existirá mucha variación a la norma actual; con nueve,
será mayor el esfuerzo por lograr el objetivo, y con trece
seguramente existirá una interferencia mayor; si hay
ocho jugadores en la cancha, es evidente que el
esfuerzo para llegar al arco contrario será mayor
y se perderían los jugadores en el campo. Si el
objetivo de los jugadores es mejorar su
desempeño, el disminuir su número
ayudará a conseguir este objetivo.
Si, por el contrario, el objetivo es
llegar al arco contrario, se debería
incrementar el número de
jugadores en la cancha.
Con este ejemplo muy sencillo
se obtienen ciertos parámetros
que podrían ser de utilidad:
1. La cantidad de personas
frente a la eficacia es una
variable no rígida, en la que hay
que propender a tener menos integrantes
para fomentar la sensación de mucha
actividad y evitar aquella de que les sobra
el tiempo.
2. Se deben diseñar y aplicar
indicadores que nos ayuden a
comprender el funcionamiento del
negocio, enfocados en la eficacia y la
productividad. En el ejemplo anterior se requieren
veinte y dos jugadores para cuatro mil metros
cuadrados, por lo que el indicador a aplicar sería de un
jugador por cada ciento ochenta metros cuadrados. Al
tener veinte jugadores, se aumenta la productividad en
un diez por ciento, a un jugador por cada doscientos
metros cuadrados.
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En el ámbito empresarial, se manejan indicadores
como: rentabilidad sobre ventas, costos sobre ventas,
rentabilidad sobre la inversión, ebitda, etc.
3. Por último, es necesario definir las habilidades o
competencias que se requieren para desarrollar las
diferentes actividades. En un equipo se requiere un
arquero y varios defensas, medios y delanteros; cada
una de estas funciones requieren competencias muy
diferentes.
En una ocasión, un periodista deportivo le hacía una
sugerencia al entrenador de un equipo de futbol: “si
el equipo contrario coloca un solo delantero usted
debería no poner más que dos defensas y colocar más
delanteros para hacer goles.” El entrenador manifestó
que si acogiera esa sugerencia, estaría dando ventajas
al equipo contrario, pues quedaría desprotegida la
defensa del equipo si ubicara tan sólo dos jugadores.
Esta recomendación del periodista se repite con
frecuencia en el manejo empresarial. Existen directivos
que, con el afán de mejorar las ventas, toman la decisión
transformar en vendedores a personas que ocupan
otras funciones. Esta solución puede ser analizada en
dos circunstancias distintas: la primera, que exista un
exceso de personal; con lo cual seguirá existiendo tal
exceso y no se garantiza que mejoren las ventas; por
otro lado, si el número de personas es el adecuado, se
estaría dejando una parte de la empresa desprotegida
por suplir una deficiencia en otra área.
Sin duda, éste manejo es una variable importante en
el logro de la eficacia, pero la experiencia indica que la
tendencia es aumentar los recursos, tanto materiales
como humanos para lograr mejores resultados, sin haber
realizado un análisis adecuado para una asignación
óptima de recursos.
Unidad empresarial.
Como se dijo con anterioridad: la unidad se produce
cuando los trabajadores, de forma habitual, realizan
actividades que buscan alcanzar objetivos que plantea
la dirección6. De tal modo, para que una empresa sea
calificada como unida, debió ser en primera instancia:
eficaz.
Esta afirmación parecería una utopía por cuanto los
empleados se enfocan a cumplir sus propios objetivos,
que en la mayoría de casos, no concuerdan con
los objetivos de la empresa. Por tanto, la habilidad
del directivo se evidencia en la propuesta de metas
empresariales, que sean asumidas por los trabajadores
y que se asocien a los objetivos personales. Esta idea
no es un imposible y debería ser la premisa de las
empresas de hoy. Las organizaciones deben generar
valor a la sociedad, a los trabajadores y a los accionistas;
cuando alguno de estos integrantes queda fuera, se
rompen conceptos elementales como el de la justicia y,
por ende, el de unidad.
En este campo son necesarias seis competencias que
Pablo Cardona las denomina intratégicas7, por cuanto
son habilidades que se deben desarrollar internamente
en la empresa y que ayudan a la consecución de sus
objetivos estratégicos: dirección de personas, trabajo en
equipo, liderazgo, delegación, comunicación y coaching.
Enfoque
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Elementos que interfieren al logro de la eficacia.
Luego de haber revisado los impulsadores de la eficacia,
es importante señalar ciertas situaciones que impiden su
logro y que se presentan comúnmente:
1. Obstáculos.
2. Desánimo.
3. Distracciones.
Un obstáculo, es todo aquello que impide cumplir
con el objetivo. Puede ser de origen externo o interno,
originados por el entorno, los trabajadores o los mismos
directivos. Pueden deberse a la escasez de recursos o a
la abundancia de los mismos; a la falta de conocimiento
o de competencias. Lo que se puede precisar con toda
exactitud es que siempre están presentes, y cuando
unos se han superado, aparecen otros.
Esta realidad no debe desanimar a nadie. Mientras se
visualice el obstáculo y se ponga el esfuerzo necesario
para superarlo, se incrementará la habilidad para llegar
con más prestancia al objetivo y con ello mejorar la
eficacia.
El desánimo y las distracciones son los dos elementos
que impiden la eficacia. El primero por no cuidar el
principio: “querer es poder”, el que no quiere, difícilmente
puede. El segundo, por cuanto existe un desenfoque del
objetivo y se pasa a realizar actividades que persiguen
otros intereses.
La empresa que habitualmente consigue metas habrá
desarrollado seguridad y confianza, que impulsarán
nuevos retos. Esta característica evitará que se produzca
el desánimo en sus miembros. Es por ello que se
aconseja: tener experiencias de triunfo, las metas para
cada año deben ser alcanzables y no proponer cosas
imposibles con el fin de quedar bien ante otros.
Las distracciones, a las que se les podría denominar
como las tentaciones de las organizaciones, son más
difíciles de evitar. Puede ser tan sencillo como invertir en
activos improductivos por imagen o utilizar los recursos
de la empresa para defender posiciones irrelevantes,
comúnmente asociadas al orgullo o manejo de poder.
Para evitar las distracciones, lo que ayuda es tener
bien identificados los objetivos y que verdaderamente
despierte el deseo por lograrlo. Este objetivo debe cubrir
una necesidad personal, caso contrario el tiempo será
ocupado en atender otras necesidades insatisfechas.
Conclusión.
La permanencia de las personas en su entorno se logra
enfrentando con responsabilidad la misión de cada uno
en la tierra; en la empresa, esta misión se asocia con
la generación de valor para los que nos rodean, que
debe ser compartida con nuestros compañeros de
trabajo o empleados. En estos parámetros, el logro de
la eficacia es una condición sine qua non que da sentido
a nuestros días. Tenemos todo lo necesario para llegar
al objetivo, y más que eso, es nuestro deber el hacerlo.
CITAS1 Pérez López, Juan Antonio. Fundamentos de la Dirección
de Empresas. Rialp, Cuarta edición, enero del 2000.
2 García Pont Carlos y Ricart Joan Enric, Nota Técnica de la
División del IESE. DGN 350. Abril 1997, pág. 7
3 Pérez López, Juan Antonio. Fundamentos de la Dirección
de Empresas. Rialp. Cuarta Edición. Enero 2000.
4 Llano Cifuentes, Carlos. Viaje al centro del hombre.-.-
Diana. Segunda impresión, marzo 2002.
5 Canals, Jordi. El alto directivo y el desarrollo de la empresa
como institución.- Documentos IESE.
6 Pérez López, Juan Antonio. Fundamentos de la Dirección
de Empresas. Rialp. Cuarta Edición. Enero 2000.
7 Pablo Cardona y Nuria Chinchilla. Evaluación y Desarrollo de
las Competencias Directivas.- Documentos IESE.
12
1
Uno de los errores más frecuentes que cometemos ante
una negociación, es pensar que la habilidad desarrollada
en experiencias anteriores nos confiere autoridad
suficiente para presentarnos sin haber realizado una
preparación previa.
Un vendedor de bienes raíces seguramente habrá
cerrado durante su vida profesional muchos contratos
y en consecuencia todas estas negociaciones
deberían guiarse por un mismo patrón de conducta.
Sin embargo, cada uno de estos negocios tiene sus
propias particularidades, ya que cada trato se lo hizo con
personas diferentes (caracteres diferentes, condiciones
socio económicas diferentes, etc.), o también debido
a que cada inmueble que logró vender también tenía
condiciones más o menos favorables para su venta.
En consecuencia, este vendedor deberá analizar cada
negociación por separado, con la finalidad de poder
presentar a su cliente un producto que satisfaga sus
expectativas.
La falta de preparación trae como consecuencia, que
el negociador no pueda presentar argumentos sólidos
frente a cuestionamientos de la otra parte, con lo cual
perdería oportunidades importantes de realizar buenos
negocios.
Uno de los caminos utilizados para la preparación de
una negociación es el que se propone en Harvard,
el cual considera los 7 elementos que pondremos a
consideración del lector.
Alternativas
Son todas aquellas posibilidades que se tienen para
satisfacer nuestros intereses, prescindiendo de la parte
con la cual se está negociando.
Las personas que no han realizado una exploración
adecuada de sus alternativas, pueden llegar a cerrar
una negociación, inclusive sintiendo que ésta lesiona
sus intereses, por el simple hecho de no saber qué
hacer o percibir que lo que tienen delante de sí es la
única posibilidad que les queda.
Resulta muy útil y tranquilizador saber que cuando en
una negociación no se satisfacen nuestros intereses o la
otra parte se atrinchera en su postura: el optar por dejar
ELEMENTOS CLAVES DE LA NEGOCIACIÓN
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la mesa de negociaciones sabiendo que es la Mejor de
las Alternativas a un Acuerdo Negociado (MAAN).
A la fase de preparación de nuestra MAAN, debemos
otorgarle tanto tiempo cuanto sea necesario y darle
toda la importancia que merece. Lo ideal es trabajar
en nuestras alternativas y mejorarlas en la medida de lo
posible para que éstas nos resulten más atractivas que
el compromiso que se pueda lograr con la otra parte.
Esto no sólo dará tranquilidad por saber que si no se
logra el acuerdo, se tiene otras vías que están expeditas,
sino que confiere poder en el momento de negociar.
Intereses
Es aquello que mueve a las partes en una negociación
(sus inquietudes, necesidades, deseos, esperanzas).
Detrás de las posiciones de un negociador, siempre
estarán subyacentes sus verdaderos intereses. De
forma ilustrativa podemos decir que las posiciones son
como la punta de un iceberg. Esta es la única que
sale del agua y la que se hace visible a los ojos de los
demás. Sin embargo, debajo existe una parte mucho
más grande que sustenta la parte visible y que no se
deja ver, ya que está escondida bajo el agua. Estos son
los intereses.
Si las partes colocan sobre la mesa de negociaciones
sus reales intereses, se podrá trabajar de manera
más rápida y creativa. De esta forma se encontrarán
conjuntamente varias opciones que den solución justa
y atractiva a los problemas de cada una de las partes
involucradas en la negociación.
Opciones
Las opciones son todas aquellas posibilidades que
tienen las partes para ponerse de acuerdo sobre un
tema. Generalmente la gente se limita a encontrar una
única solución, dejando de lado todas aquellas cosas
que podrían hacer de un acuerdo algo más atractivo y
beneficioso para las partes. Una vez más, el generar
opciones hace que nuestra torta se amplíe y que el
momento en que la dividamos, cada uno se lleve un
pedazo más grande.
La tarea de generar opciones es muy productiva y
habremos llegado a un buen acuerdo, cuando ya no lo
podamos mejorar más sin perjudicar a una de las partes.
Durante la preparación y en la negociación misma, es
necesario dejar en claro que una cosa es el proceso de
generar opciones y otra cosa es el compromiso. No se
debe confundir lo uno con lo otro, por lo que conviene
tratar estos dos momentos por separado.
Criterios de legitimidad
A ninguna persona le gusta sentirse engañada,
perjudicada o que se están aprovechando de ella. Por
el contrario siempre querrá sentir que lo que aceptó es
justo y que no lesiona sus derechos o intereses. Por
esta razón debemos fundamentar nuestras propuestas
y opciones en criterios exógenos a las partes, pudiendo
ser: la opinión de un experto en la materia, los valores
que se encuentran en el mercado, la ley, la costumbre,
etc.
En consecuencia los criterios de legitimidad se convierten
en una herramienta que se utiliza para dar sustento a
los argumentos que se presentan a la otra parte para
que ésta perciba que lo propuesto no es un capricho o
algo antojadizo, sino más bien que tiene bases que la
apoyan.
Compromisos
En una negociación, las partes se pueden ir
comprometiendo a hacer o no hacer determinadas
Opinión
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6
7
cosas. Estos compromisos se plasman al final de la
negociación en un Acuerdo.
Es necesario saber y dejar saber a la otra parte cuándo
nos estamos comprometiendo y de igual forma solicitar
de manera expresa a la otra parte que se comprometa
con algo.
Puede facilitar mucho llevar un borrador con los
posibles acuerdos a los que se podría llegar. En este
caso se debe explicar de forma abierta a la otra parte,
que tan sólo se trata de un borrador y en tal sentido
ellos estarán en plena libertad de revisarlo, y manifestar
si están contenidos en esos posibles compromisos
todos sus intereses en la negociación, si no es así se
le pedirá que los incluya. Esto abre la posibilidad de
realizar un nuevo análisis y discusión.
El compromiso debe contener las siguientes
características: tiene que ser claro y transparente, ser
operativo y realista, y que esté apegado a la realidad de
los hechos.
Comunicación
En el proceso, la comunicación debe ser clara, abierta
y de doble vía. El mensaje emitido ha de ser captado y
entendido por la otra parte y viceversa.
La escucha activa es una herramienta muy poderosa
y útil para todo negociador, pues esto significa prestar
atención a todo lo que la otra parte nos está diciendo.
La comunicación no viene dada únicamente por
las palabras, sino también por el tono de voz, por la
expresión gestual, etc. por lo que prestar atención a
todos estos detalles nos brinda la facilidad de descubrir
muchas cosas que quizá no se digan, pero se dejan
traslucir (intereses, opciones, tipo de relación y áreas
de posibles compromisos).
Tan pronto se expone algún criterio o se transmiten los
intereses, no es conveniente emitir directamente una
opinión al respecto, por el contrario, es aconsejable
hacer una retro alimentación de lo entendido. De ser
correcta la apreciación, se está en capacidad de
emitir la opinión sobre una base cierta, caso contrario
se realizarán o se pedirán las aclaraciones que sean
necesarias.
Relación
La relación entre las partes es de vital importancia,
mientras mejor sea dicha relación, será mucho más
fácil negociar. La tarea se torna menos desgastante
y más rápida, cuando se ha generado un marco de
confianza.
Es común confundir o mezclar la relación con la
sustancia, sobre todo cuando han existido de por
medio situaciones de hostilidad o desconfianza. Tratan
a la relación de la misma forma que a la sustancia y
empiezan con regateos, tanto en la sustancia como en
la relación; también hay quienes abusan de la buena
relación para influenciar sobre ella o sacar el mayor
provecho posible.
Es entonces imprescindible tener claro que la relación
es una cosa y la sustancia es otra. Se deberá cuidar
la relación y cultivarla de manera eficiente con miras a
negociaciones en el largo plazo.
Cuando las partes ponen sobre la mesa de negociaciones
sus intereses, es sobre ellos, sobre la sustancia que
tenemos que trabajar. Las partes deberán enfocar toda
su atención y energía para encontrar la mejor solución
posible al problema presentado, y en todo momento
buscar los medios para mejorar la relación. Por eso
sostenemos que debemos ser duros con la sustancia
(el problema) y suaves con las personas.
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mayo - junio 2010
El 25 de marzo de 2007, Juan Carlos Martínez, Director
Regional de TIZAN S.A., con residencia en Miami,
estaba preocupado por una llamada telefónica de Raúl
Paredes, Jefe de Operaciones de TIZAN ECUADOR,
quien le comentó del malestar que se estaba generando
en todos los empleados, por el cambio que se efectuó
en el esquema organizativo de la compañía. “Los
empleados han demostrado su descontento en varias
oportunidades”, le había dicho Raúl, “y ésto puede
terminar mal. No te olvides de que anteriormente ya
se suscitaron problemas entre Carmen Domínguez y
algunas personas.”
La compañía
TIZAN S.A. era una empresa internacional, especializada
en el outsoursing de servicios para las empresas
operadoras del sector de telecomunicaciones. Entre
sus principales actividades están los trabajos de
construcción de la infraestructura que se requiere para
la prestación de los servicios al público, así como la
operación y mantenimiento de redes y sistemas de
telecomunicaciones.
Uno de los aspectos clave de este tipo de actividad
es la perfecta coordinación que debe existir entre
los departamentos de operaciones y logística de la
empresa, y de éstos dos, hacia el área administrativa
y financiera, pues los tiempos de respuesta que por lo
general exigen los clientes, son excesivamente cortos.
Si bien TIZAN ECUADOR tiene establecidos sus
procesos en las diferentes áreas, muchas veces había
sido necesario pasar por alto ciertos detalles para
cumplir con los requerimientos de los clientes en los
plazos previstos.
TIZAN ECUADOR había atravesado una fuerte crisis
financiera los dos últimos años, producto no sólo del
entorno global, sino también de profundos cambios
suscitados en la casa matriz y en algunas filiales del
grupo, que tenían relación directa con Ecuador. Esto
había ocasionado reacciones diversas en el personal,
ya que se suscitaron problemas que no habían surgido
antes y que repercutían en el estado de ánimo de la
gente: atrasos en los pagos a proveedores, retrasos
en los cobros de los clientes, salarios pagados a
destiempo, etc.
El ambiente interno
TIZAN ECUADOR se consideraba una empresa de
tamaño “pequeño”, con un número de empleados
que en un momento bordeó la media centena. El
ambiente de trabajo se había mantenido saludable, a
pesar de ciertas diferencias que habían surgido entre
AUTORIDAD YPODER EN TIZAN ECUADOR S.A.
Caso del mes
16
el área operativa y la parte logística y financiera. Estas
diferencias, producto únicamente de las exigencias de
unos y otros, se habían limado sin dificultad, salvo ciertas
ocasiones en las que fue necesaria la intervención de
Susana Jiménez, Gerente General, que había estado al
frente de la empresa desde sus inicios.
Por el tipo de actividad que TIZAN ECUADOR
desarrollaba, se habían establecido unos horarios de
trabajo que podían incluir la asistencia del personal del
área operativa los fines de semana y feriados, así como
jornadas nocturnas para la atención de emergencias.
Dada la incertidumbre que existía en la jornada laboral,
le gerencia de TIZAN ECUADOR había adoptado una
política de flexibilidad hacia el área de operaciones
y se permitían excepciones a los procedimientos y
normas relativas a los controles de asistencia y horas
de permanencia en la oficina.
Susana había implantado una
cultura de confianza en todo
el personal y de apertura total
a cambios en las normativas
existentes, siempre que fueran
justificados por un criterio de
eficacia.
Otra de las características de la cultura empresarial
era la de delegar, en la medida necesaria, las
responsabilidades inherentes a cada una de las áreas
a los jefes designados. Así, el jefe de operaciones
era responsable de todo el manejo del personal y
demás recursos asignados a su área, por lo que las
decisiones que se tomaban en cuanto a horarios de
trabajo, distribución de tareas, manejo de recursos,
etc., le correspondían exclusivamente a él. Susana,
salvo casos excepcionales, respaldaba las decisiones
tomadas por cada uno de los jefes de área.
Carmen Domínguez llevaba ya varios años trabajando
para TIZAN ECUADOR y estaba encargada de la
Jefatura de Administración y Finanzas. Había ingresado
a la empresa como responsable de la logística y
aprovisionamiento, desde donde debía atender los
requerimientos tanto del área de operaciones, como del
resto de la empresa. Carmen se había destacado por
ser muy organizada en su trabajo, cumplir a cabalidad
con sus obligaciones y cuidar con esmero los detalles,
a tal punto que su puesto de trabajo era el único que
quedaba completamente en orden al final de cada
jornada. Su carácter jovial le permitía gastar bromas a
sus compañeros. Carmen había recibido una formación
estricta y había tenido que sacar adelante a su familia, lo
que había forjado su carácter. Su formación contable le
daba habilidades de control interno que sumadas a una
ética profesional muy arraigada, resultaron de mucha
utilidad para Susana y Juan Carlos (Director regional).
Figura 1. Estructura organizacional de TIZAN
ECUADOR
La Jefatura de Operaciones estaba a cargo de Raúl
Paredes quien, al igual que Carmen, tenía varios años
en la compañía. Raúl se había desempeñado como
coordinador del área de operaciones y, cuando el jefe
de aquel entonces renunció, Raúl asumió el cargo
vacante. Era eficiente en su trabajo, pero necesitaba “su
espacio”. Era exigente al momento del cumplimiento de
los objetivos pero si debía acompañar a su gente en
la noche o el fin de semana lo hacía de muy buena
gana, lo que le permitió ganarse el aprecio de sus
colaboradores.
DirectorRegional
GerenteGeneral
Jefe deOperaciones
ConstruccionesCiviles
Telecomu-nicaciones
Electricidad
Jefe deAdministración
y Finanzas
Contabilidad Logística yCompras
RecursosHumanos
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mayo - junio 2010 Caso del mes
La relación entre Raúl y Carmen no siempre fue
buena, pero con la ayuda de Susana se sorteaban las
dificultades.
Los últimos acontecimientos
La crisis de los años 90 que sacudió a las empresas
de tecnología y, en especial a aquellas del sector de
telecomunicaciones, repercutió en el grupo TIZAN.
A Ecuador también le tocó su parte, lo que obligó a
Susana, a “ajustar el cinturón”. Hubo reducción de
personal en TIZAN ECUADOR, situación que generó
una sensación de inestabilidad en aquellos que
permanecieron en la empresa.
Como parte de los cambios a nivel corporativo, la
persona que desempeñaba el cargo de Jefe de
Administración y Finanzas para TIZAN ECUADOR,
de nacionalidad peruana, tuvo que regresar a Lima.
Susana solicitó a Carmen que asumiera tal función,
hasta que la casa matriz reestructurara las distintas
filiales y se designaran los responsables de cada área.
En repetidas ocasiones Carmen mostraba su
desacuerdo en la forma como la Jefatura de
Operaciones manejaba a su personal; sin embargo,
trataba de no intervenir directamente, respetando los
límites.
Unas semanas antes de la conversación relatada en
el primer párrafo, Susana había comunicado a Juan
Carlos que debía permanecer ausente de la empresa
por motivos de salud. Los estatutos de la compañía
determinaban que en ausencia temporal del gerente
general, lo reemplazaría en sus funciones el director
regional. Juntos acordaron que mientras duraba esta
situación, solicitarían a Carmen y a Raúl, que asumieran
la dirección de la oficina, cada uno en su área (Carmen
en la parte administrativa y financiera y Raúl en la parte
de las operaciones), coordinando directamente con
Juan Carlos.
A las pocas semanas de esta decisión, Juan Carlos
recibió la llamada de Raúl, quien le comentó que, en
ausencia de Susana, Carmen “pretende controlarnos
a todos, en todo lo que hacemos y en todo momento,
pero, lo peor de todo, es que está obstaculizando la
ejecución de los proyectos puesto que nadie puede
dar un paso sin reportase con ella.”
En la conversación, Raúl manifestó a Juan Carlos
que “no estamos acostumbrados a este esquema de
control! Si Carmen quiere ser “la Jefe” tiene que saber
ganarse ese puesto. Todo el personal a mi cargo y yo
mismo, cumplimos nuestro trabajo independientemente
de que nos controlen la hora de entrada y salida.”
La preocupación de Juan Carlos se acentuaba
puesto que TIZAN ECUADOR estaba a las puertas
de adjudicarse un contrato importante de uno de sus
clientes, que implicaría, a esa altura del año, asegurar el
60% del objetivo de ingresos previstos. Este contrato,
por su naturaleza, iba a requerir una coordinación
perfecta entre las distintas áreas de la empresa. Juan
Carlos sabía que posiblemente Susana, por su estado
de salud, tardaría varios meses en volver a la empresa
y sus actividades como director regional no le permitían
estar presente en Ecuador sino unos cuantos días
cada mes. Estaba consciente de que Carmen era
un gran apoyo para él, por sus conocimientos, años
de experiencia y por su integridad en el manejo de
los aspectos financieros; pero necesitaba que las
relaciones internas fluyeran adecuadamente para evitar
inconvenientes que pudieran repercutir en los clientes.
Parece que fue errado pedir que Carmen y Raúl se
hicieran cargo de la empresa, pero si Carmen estuviera
al mando, posiblemente se generarían conflictos tan
graves con el área de operaciones que podrían incluso
motivar la salida de Raúl, con lo cual la situación se
tornaría más complicada. Si Raúl estuviera al mando,
Carmen no encajaría en el esquema. Debo encontrar
una salida urgente, pensaba Juan Carlos.
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COMENTARIO DEL CASO
Ewald Utreras EichlerGerente de Recursos Humanos & T.I.Petrobras
Diplomado en Psicología en la Universidad Complutense
de Madrid. Fue Director de la Escuela de Psicología de
la Pontificia Universidad Católica del Ecuador y profesor
universitario. Ocupó la gerencia de Recursos Humanos
en Banco Popular, Organización Illiniza, Farcomed y
actualmente en Petrobras.
Toda organización por pequeña o grande que sea, tiene
su estructura de poder formal o informal y, en muchas de
ellas, coexisten simultáneamente la estructura formal,
reflejada en el organigrama, y la estructura informal
que puede activarse, en mayor o menor proporción,
ante determinadas situaciones. Los seres humanos y
las especies animales más desarrolladas tendemos a
ubicarnos, construir relaciones y organizarnos cuando
estamos en contacto con otros miembros de la misma
especie. Difícilmente un conglomerado de seres
humanos o animales permanece como tal por mucho
tiempo. Somos seres relacionales por naturaleza y
necesitamos dar un significado a la relación con los
demás. Incluso la indiferencia es una forma de relación.
Siendo así las cosas, desde la perspectiva psicológica,
no debe extrañarnos que la salida temporal de
Susana Jiménez genere una movilización de fuerzas
y relaciones internas aparentemente nuevas y que,
ante la falta del líder formal, se active la estructura de
poder informal que probablemente subyacía desde
hace mucho en TIZAN Ecuador. Es probable que
sentimientos y emociones que estaban adormilados
o reprimidos por la estructura formal y la adecuada
gestión de la Gerente General, de pronto afloren
ante las circunstancias del momento por el que está
pasando el grupo humano de TIZAN, por la falta de
su líder.
El Director Regional, Juan Carlos Martínez, supuso
que encargar a Carmen y Raúl la dirección de la oficina
de Ecuador era lo mejor y posiblemente se inclinó por
esta decisión porque era lo más fácil de hacer en ese
momento. Seguramente no estaba al tanto de toda la
dinámica social y psicológica que opera en esa unidad.
Lo que debe hacer ahora, que probablemente lo
debió hacer antes de que saliera la Gerente General,
es trasladarse por una o dos semanas a las oficinas
de TIZAN Ecuador y trabajar junto con Carmen y
Raúl, para establecer y asegurar entre ellos una
comunicación adecuada, suficiente y orientada a
los objetivos inmediatos de la organización; debe
procurar llegar a algunos acuerdos sobre conductas
y formas de comportamiento que pueden beneficiar a
toda la organización y generar confianza para que, al
menos entre los tres, puedan ventilarse emociones y
sentimientos. Finalmente debe establecer formalmente
un espacio semanal para coordinar con Carmen y Raúl
la gestión de la unidad, mientras dure la ausencia
de la Gerente General, a través de las herramientas
tecnológicas que ahora se encuentran tan en boga.
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Mauricio Padilla MuirraguiDirector Corporativo de Desarrollo OrganizacionalPRONACA
Maestría en Administración para el Desarrollo, USFQ
y en Docencia en Instituciones de Nivel Superior
EPN. Fue asesor de Recursos Humanos y Desarrollo
Organizacional, Director de Desarrollo Organizacional
y Gerente Administrativo desde de 1992 a 1997 en
Tecnopapel Industrial S.A.
El caso tiene tintes distintivos de una estructura en
evolución que no ha logrado todavía consolidarse.
Amén de las personas y sus grados profesionales,
de los éxitos anteriores y de la confianza que gozan
de la Gerencia, podemos inferir que las personas en
Tizán, están plenamente identificados con la empresa.
No conocemos, sin embargo, a ciencia cierta el nivel
de sus competencias y potencial, para tomar retos de
mayor nivel.
Por otra parte Susana parece haber llevado su
Gerencia en Ecuador con un liderazgo asertivo y con
características de flexibilidad laboral, en los cuales
la delegación, el trabajo en equipo y la rendición de
cuentas han estado bien establecidas, generando así,
una cultura de “autocontrol”.
Juan Carlos el director Regional, es un “espectador
privilegiado” que confía y depende de Susana y la
coyuntura de su enfermedad y la decisión de dejar la
operación en dos cabezas es contraproducente. No
solo por el antagonismo tradicional entre Carmen y Raúl,
sino también, porque sus estilos gerenciales parecen
diametralmente opuestos. Mientras que Raúl maneja la
línea de la Gerencia, Carmen solamente se ha adaptado
a ella y tiene más bien, en el modelo controlador, su
ventaja profesional.
Al advertirse de este modo los dos estilos de mando
y al suscitarse problemas en el área administrativa, es
lógico que salten a la luz conflictos de relacionamiento y
la preocupación de Raúl al mencionarle a Juan Carlos
como un hecho previsible lo acontecido.
En organizaciones en las cuales se ha podido instaurar
procesos en el manejo del recurso humano, acorde
a modelos de avanzada, se podría contar con datos
más específicos sobre el perfil personal y profesional,
las competencias técnicas y organizacionales, los
resultados y el potencial de los colaboradores.
Con información como la antedicha y suponiendo
una preexistencia de planes de carrera y desarrollo,
la posibilidad de nombrar una cabeza “temporal”,
hubiese sido la decisión lógica. Al no contar con estos
elementos y para compensar las deficiencias, la decisión
salomónica parecía ser la de mayor sentido común,
pero ésta dista mucho de ser la más adecuada, por los
problemas mencionados.
Juan Carlos, debería tomar la alternativa de nombrar a
Raúl como Gerente provisional y enviar un claro mensaje
a la organización de que se van a empezar a dar cambios
en el modelo de gestión que permitan tomar decisiones
de manera predefinida y reconocida por todos como
válidas. Determinante de este criterio es la validez,
todavía subyacente, de la “unidad de mando”.
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mayo - junio 2010 Noticias
Marketing y publicidad en FacebookRedes sociales: ¿Moda o herramienta estratégica?
El pasado miércoles 24 de marzo se llevó a cabo el
tercer Taller de Marketing y Publicidad en FACEBOOK.
El desayuno-conferencia tuvo gran acogida. Se discutió
sobre la importancia que, en el momento actual, tiene
para las empresas el estar a la vanguardia en los nuevos
esquemas de comunicación, para conocer más a fondo
al consumidor.
FACEBOOK es una de las redes sociales más difundidas,
con cerca de cuatrocientos millones de usuarios en todo
el mundo. A través de las redes sociales, las personas
pueden comunicarse e intercambiar ideas; publicar sus
videos y fotografías; expresar sus gustos e intereses o,
simplemente, buscar información.
Las empresas están aprovechado este medio para
lanzar sus estrategias de mercadeo, comunicación y
publicidad ya que se lo ha visto como canal importante
para llegar al mercado objetivo. Para que una campaña
en un medio digital como FACEBOOK tenga impacto,
las empresas tienen que reformular sus esquemas
tradicionales, dejando a un lado la simple publicidad o
promoción y enfocándose en un diseño que les permita
entablar comunicación con el cliente, quien se convierte
en un elemento generador de marca, pues colocará
comentarios en la red, hará sugerencias y recomendará
a sus contactos.
Gracias a herramientas como FACEBOOK, las empresas
pueden conocer mejor los gustos, intereses y hasta el
estilo de vida a sus clientes, lo que les permitirá diseñar
las campañas adecuadas para generar fidelidad y mayor
satisfacción, teniendo como objetivo que el cliente pase
de ser un simple consumidor, a un fanático de la marca.
Plan integral de servicios, GrupoEl ComercioSinergias y estrategias para fortalecer las habilidades
y el desempeño a través de capacitación y formación
continua.
En la ciudad Quito, el lunes primero de marzo, se firmó
un convenio entre el grupo “El Comercio” e INDEG.
Este acuerdo empresarial tiene como principal objetivo
fortalecer las habilidades y apoyar en la capacitación y
desarrollo a través de Servicios Académicos.
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El Plan Integral de Servicios, como se ha denominado
a dicha alianza, ofrece herramientas que permitirán
alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo, a
través del desarrollo estratégico de programas de
formación y capacitación.
El convenio cuenta, adicionalmente, con otros
beneficios como son:
• Coaching: Cada participante, recibe apoyo de un
coach certificado quien reforzará la aprehensión de
herramientas y conocimientos brindados durante el
programa y será un guía para identificar nuevas áreas
de mejora en el crecimiento integral de la persona.
• Profesorado de Primer Nivel: Instructores con
experiencia profesional, empresarial y pedagógica.
Especialistas en las distintas áreas de gestión cuya
formación nacional e internacional se ve respaldada
por su trayectoria y prestigio. Docentes expertos en
manejo de la metodología del caso.
• Programas respaldados por Red Internacional de
Escuelas: Los programas que ofrece INDEG, cuentan
con el aval de escuelas internacionales de negocios
como son: ICAMI de México, EDIME de Colombia,
INSTITUTO MADERO de Argentina y CAME de Perú.
• Uso de Instalaciones: El presente acuerdo, permite
que la empresa pueda hacer uso de las instalaciones
con un importante descuento para actividades
como formación interna, lanzamientos de productos
o promociones, reuniones de planeación u otros
beneficios similares.
Las empresas que se preocupan por la sostenibilidad
a futuro, afinan su relación en el tiempo para fortalecer
y apoyar al desarrollo nacional con la preparación de
profesionales a nivel académico, estratégico y técnico
así como en lo personal.
INDEG inaugura su nueva sede en GuayaquilCreciendo para dar formación integral de calidad.
El pasado 12 de abril, INDEG inauguró su nueva sede
en Guayaquil.
Las instalaciones, están diseñadas específicamente
para brindar el servicio y las comodidades que los
participantes y las empresas requieren en los procesos
de formación y capacitación de sus colaboradores.
Entre los espacios y ambientes que la nueva Sede
ofrece, se encuentran aulas especializadas para
capacitación y educación, salas de trabajo adecuadas
para la discusión de casos en grupo, parqueo, salas de
descanso y una sala VIP.
INDEG, se encuentra ubicado en Urdesa Central, Av.
Las Lomas #330 y Cuarta Peatonal.
Teléfonos: (04) 2384880 / (04) 2380881
