smart business
DESCRIPTION
REVISTA de NegociosTRANSCRIPT
julio - agosto 2010
edición 3 / julio - agosto 2010
CONOCIMIENTO:el más importante de los activos
ESCUELA DE GERENCIA
3
julio - agosto 2010
4
Toda empresa busca el éxito, cualquiera sea su definición. Siendo rigurosos, ese éxito
consiste en cumplir con las expectativas de cada uno de los grupos de interés que están
detrás de cada empresa: accionistas, empleados, trabajadores, medio ambiente, gobierno,
entre otros. Todos desean que las organizaciones cumplan el fin último para el que fueron
creadas.
5
julio - agosto 2010
6
InformaciónDentro de un contextoque dan significado
• Hecho cuantificables• Describen qué es o qué fue
• Información con valores,• implicaciones y relaciones
• Las decisiones tomadas son mejores con conocimiento
Datos
Conocimiento
Procesos de Tomade Deciones
• Es la gente a través de su experiencia y reflexión que convierte la información en conocimiento. • Este “embudo” genera múltiples “outputs”como por ejemplo: mejora el proceso de decisiones, origina la innovación de nuevos productos, servicios y procesos.
7
julio - agosto 2010
Transferencia de ConocimientoEmpresaPersonas
ConocimientoExplícito
ConocimientoTácito
PolíticasNormasPatentesPlanes
ProcesosProductosServicios
ProcedimientosIntrucciones de Trabajo
Check list
IdeasValores
CreatividadCreencias
ExperienciasKnow - how
Enfoque
8
9
julio - agosto 2010
11
julio - agosto 2010 Actualidad
12
13
julio - agosto 2010 Actualidad
14
15
julio - agosto 2010
ESCUELA DE GERENCIA
16
17
julio - agosto 2010 Caso del mes
18
19
julio - agosto 2010 Caso del mes
20
21
julio - agosto 2010
PERÍODO RENTABILIDAD VENTAS AÑO A AÑO ENDEUDAMIENTO AÑO A AÑO PARTICIPACIÓN DE MERCADO
2002 45% 15% 5% 34%
2003 42% 7% 34% 30%2004 23% - 4% 20% 29%
2005 19% -12% 23% 23%(hasta septiembre)
Caso del mes
22
23
PROGRAMA
ESTRATEGIAEN ACCIÓN
Contáctenos:
2811712 - 2403299
facebook.com/INDEGUIO
ESCUELA DE GERENCIA
Con el respaldo internacional de:
MÉXICO PERÚ COLOMBIA ARGENTINA
NO. 1 ÁMBITO OBSERVACIONES
1 Empresa Familiar
2 Cultura Organizacional
3 Estructura
4 Roles del Directorio yde la Administración
5 Directorio
6 Administración
Reactiva al cambio. Estilo administrativo vertical. Sin aparente planifi-cación, especialmente, estratégica; intentando –de labios para afuera- “delegar” a un directorio y a una administración, a la que, en realidad, se le concede una pobre autonomía.
Funcional. Tradicionalmente vertical.
Poco definidos. La administración es “juzgada” en base a percepcio-nes y no con razones. Cito un ejemplo: no se hace un análisis ex-haustivo de las cifras presentadas en el Anexo 3.
No se percibe una orientación estratégica del directorio a la empresa; sin embargo que se menciona al directorio como “independiente, inte-grado por personas con reconocimiento y prestigio”, no se aprecia profesionalismo y objetividad por parte de sus miembros, al menos, de la mayoría de ellos.
“Acorralada y arrinconada”, sin ámbito de decisión y de acción, muy joven; no se demuestra confianza en ella, quizá, debido a las cifras alarmantes del Anexo 3.
Opuestos a cambios estructurales y nuevas inversiones.
Actitud usual de empresa familiar, con evocación de glorias pasadas (40 años de “éxito”). Actualmente ubicada entre la segunda y tercera generación de propietarios, es decir, en la fase de transición, de muy alto riesgo para la empresa.
7 Actitud de mayoría de accionistas
25
NO. 1 ÁMBITO NOTAS
1 Rentabilidad
2 Ventas anuales Han descendido, acumuladamente, en un 27%.
3 Endeudamiento Ha aumentado en un 17% en los cuatro años.
4 Market Share ¡Han perdido el 11% de participación de mercado!
Ha ido decreciendo, entre el 2002 al 2003, en un 7%; del 2003 al 2004, ¡en un 45%!; se podría concluir que, en los meses que quedan para concluir el 2005, no existirá una recuperación adecuada y que los resultados serán similares al 2004, es decir, alrededor del 23%.
NO. 1 ALTA CIRUGÍA ORGANIZACIONAL TIEMPO
ACCIÓN OBJETIVO URGENTE APREMIANTE
1Precisar protocolos empresa – familia y familia - empresa, con compromisos formales.
Marcar la cancha, precisar los límites de la relación familiar con la empresa y viceversa
X
2
Nombrar nuevos directores, sobretodo, profesionales y con vasta experiencia en: planificación, mercadeo, finanzas, RRHH, comercialización.
Innovar la visión empresarial y establecer objetivos estratégicos fundamentales en los campos mencionados
X
3Mantener al presidente del Directorio actual
Dar continuidad y enlazar con lo positivo, si lo hubiera, de la situación presente
X
4Precisar protocolos empresa – familia y familia - empresa, con compromisos formales.
Ofrecer una nueva oportunidad al joven Gerente, en este esquema innovador X
5Precisar explícitamente lineamientos y responsabilidades muy claras del Directorio, de cada Director y de la Administración Empresarial
Asignar roles idóneos para cada caso, sobre los que –objetivamente- puedan ser evaluados, desde un inicio.
X
6Elaborar el plan de negocios y el plan estratégico de la empresa.
Fijar una ruta a seguir, con indicadores y objetivos por lograr, especialmente, cuantitativos.
X
7Migrar de la actual estructura funcional e implantar un sistema de procesos.
Para que las responsabilidades no sean asignadas a las personas -o nombres-, sino que las tareas puedan ser perfeccionadas
X
8Precisar hitos de evaluación de los reportes con avance semanal sobre el cumplimiento de los Planes de Negocio y Estratégico
Tomar decisiones en base a cifras, datos y hechos; ir ajustando el avance y evaluando los resultados y procesos.
X
julio - agosto 2010 Caso del mes
26
27
julio - agosto 2010
28
29
julio - agosto 2010 Noticias
30
