3.2 Sistemas sociales y cultura organizacional.

Un sistema social consiste en una pluralidad de actores individuales que interactúan entre sí en una situación que tienen, al menos, un aspecto físico o de medio ambiente, actores motivados por una tendencia a obtener un óptimo de gratificación, y cuyas relaciones con sus situaciones incluyendo a los demás actores están mediadas y definidas por un sistema de símbolos culturalmente estructurados y compartidos.

Es el núcleo de los sistemas de acción porque el sistema social es el lugar donde aprenden las pautas culturales, donde el individuo se vincula con la sociedad construyendo un clima organizacional en todo grupo de personas.

3.2.1 Cultura social y el rol.

El ser humano es un ser eminentemente social, vive y se desarrolla en una sociedad específica, donde crea una cultura. La cultura social es definida por Newstrom y Davis como " el medio ambiente social de las creencias creadas por los seres humanos, las costumbres, los conocimientos, y las prácticas que definen la conducta convencional en una sociedad".

Esta conducta convencional aceptada en una sociedad influencia todos los niveles conscientes y subconscientes del pensamiento que influyen en las acciones que un individuo realiza, de conformidad con las expectativas de los demás miembros de esa sociedad.

El rol social es un concepto sociológico que hace referencia a las pautas de conducta que la sociedad impone y espera de un individuo en una situación determinada. El rol tiene la función de separar lo que somos (identidad) de lo que representamos (rol).

La primera acepción del diccionario de la real academia española, la palabra rol significa: función que alguien o algo cumple, y proviene del inglés role, papel de un actor.

Los roles, por tanto, son creaciones sociales, la forma como se relacionan los individuos y las instituciones, que también son otra creación social. Las principales instituciones son la familia, la educación, la religión, la política (el estado) y la economía. Estas instituciones sociales poseen unas normas implícitas (unas pautas de comportamiento) que los individuos aceptan y asimilan, ya que si no siguen estas pautas, pueden ser rechazados o, incluso, expulsados del grupo.

Los roles traducen a un nivel activo las llamadas instituciones,, es decir, nos permiten entrar y salir de las diversas realidades sociales que se nos presentan en el día a día y en general en la vida. Para ello, cada individuo acepta la normativa y la aplica en cada una de estas situaciones sociales. Es decir, la asunción del rol la realizamos voluntariamente para conseguir la aceptación del grupo.

La existencia de roles es restrictiva debido a la necesidad de seguir un guion establecido y/o asumido por el grupo, pero a la vez es también liberadora puesto que facilita las herramientas sociales para desenvolvernos con facilidad por las diversas realidades sociales.

El rol ejercido puede coincidir o no con el comportamiento que se espera por parte del individuo. Cuando coincide se denomina rol esperado.

3.2.2. El estatus o prestigio social

El Status Social .Es el puesto que ocupa una organización en la sociedad a que pertenece. La sociedad no es un simple conglomerado azaroso y accidental del hombre, se trata una forma ordenada como si se construyera andamiaje, o escalones que permite reconocer cada parte por separado, esa graduación lo juzga la misma sociedad.

En consecuencia cada organización tiene su status social, no tratándose de prestigios y categorías personales, ni a la opción subjetiva que cada uno tiene de sí mismo.

La organización de las relaciones sociales produce estructuras sociales que van desde un grupo pequeño, como la familia pasando por grupos mayores como una comunidad.

Las estructuras de las sociedades se caracterizan por los mecanismos con que integran a sus miembros, suelen contener divisiones sociales, conflictos de intereses y por ende desigualdad de poder.

Estas estructuras tienen características que son independientes de sus miembros pero su funcionamiento se debe comprender en función de cómo las experimentan éstos.

Finalmente, podríamos establecer que la admiración, el respeto y la confianza se combinan para que alguien se convierta en prestigioso. De todas formas, los actos de cada organización también inciden en la concepción de un prestigio.

Por ejemplo:

Un plomero puede resultar confiable y una garantía de un trabajo bien hecho, pero difícilmente sea considerado prestigioso a nivel social.

Esto quiere decir que los actos que involucren un cierto rango de importancia para la sociedad son los de mayor trascendencia, es decir causan mayor impacto y admiración en las masas.

3.2.3. Desarrollo y medición de la cultura organizacional.

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organización:

*Adaptación externa y la supervivencia.

*La integración interna.

La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:

*Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.

*Metas: Establecer metas específicas

*Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas.

*Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y los equipos.

La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organización. La organización interna incluye resolver los siguientes temas:

*Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación; desarrollar un significado común para conceptos importantes.

*Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos.

*Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posición. *Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y desanimar los indeseables.

DETERMINACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Son escasas las posibilidades para que una persona mantenga una conducta y comportamiento positivos, que garanticen un alto rendimiento y buenos resultados de trabajo, si su percepción sobre el clima organizacional influye hacia una baja motivación y una insatisfacción laboral

La eficacia, la eficiencia, la productividad y la competitividad son elementos esenciales para que una organización obtenga buenos resultados de trabajo y para ello la conducta y el comportamiento de los recursos humanos son decisivos, jugando el clima organizacional un rol preponderante.

3.3.1 Naturaleza y actitudes de los empleados.

Quienes integran las organizaciones, se preocupan por el mejoramiento de la conducta organizacional. El directivo, el profesional, el oficinista y el operario, todos ellos trabajan con otras personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla en los centros de trabajo. En este contexto, los gerentes que representan el sistema administrativo deben tratar de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la organización. Los gerentes tratan de crear un ambiente en el que la gente se sienta motivada, trabaje más productivamente y sea más eficiente.

Definición de actitudes.

Son formas habituales de pensar, sentir y comportarse de acuerdo a un sistema de valores que se va configurando a lo largo de la vida a través de las experiencias de vida y educación recibida.

Las actitudes son el sistema fundamental por el cual el ser humano determina su relación y conducta con el medio ambiente. Son disposiciones para actuar de acuerdo o en desacuerdo respecto a un planteamiento, persona, evento o situación específica; dicha de la vida cotidiana.

Las actitudes están constituidas por elementos cognitivos, afectivos y conativos, que de manera integrada o interdependiente contribuyen a que la gente reaccione de una manera específica.

Tipos de actitudes

Actitudes Sociales: La actitud, es la variable más estudiada en psicología social debido a que constituye un valioso elemento para la predicción de conductas. Los valores por su parte representan en esencia los motivos que conducen al individuo a elegir ciertas metas antes que otras. En la experiencia humana los valores poseen una cierta fuerza orientadora: los hombres sacrifican la vida por el deber, la libertad y el honor

Actitudes laborales: Cuando hablamos de las actitudes laborales y de su influencia en el comportamiento, nos estamos refiriendo a las evaluaciones positivas o negativas que la gente hace sobre su trabajo o su empresa. La satisfacción en el trabajo es la actitud que más se ha medido en las organizaciones y más recientemente a la participación en el trabajo y al compromiso organizacional.

Componentes de las Actitudes

Es posible encontrar en las actitudes tres componentes básicos Afectivo, cognoscitivo y conductual.

Componente Afectivo: Es el aspecto central de la actitud, ya que está estrechamente ligado a la evaluación del objeto, es precisamente este componente el que diferencia la evaluación que representa la actitud de una simple captación intelectual.

Componente Cognoscitivo: Presenta tres características básicas:

a) El grado de diferenciación; Se refiere al número de elementos cognoscitivos (como la cantidad de creencias que se tienen respecto al objeto).

b) El grado de integración: Se refiere a la organización de estos elementos en una estructura jerárquica.

c) El grado de generalidad o especificidad: De las creencias o factores cognoscitivos.

Componente Conductual: Se refiere a las tendencias de conductas que conducen a acciones para proteger o ayudar al objeto de la actitud o por el contrario para agredirlo, castigarlo o destruirlo.

En ocasiones tratamos de buscar semejanza entre actitudes y valores pero las primeras están relacionadas generalmente con un tipo de objeto, sea este concreto o abstracto, en tanto que los segundos son orientaciones del sujeto hacia clases generales de objetos; o sea, las actitudes individuales se organizan en sistema de valores.

El carácter estructural de las actitudes es lo que permite estudiar ciertos factores que condicionan su formación y su orientación o sentido. Cuando afirmamos que existen diferencias en actitudes y valores entre la clase media y los trabajadores, por ejemplo, nos estamos refiriendo a estas constelaciones de actitudes, que son una consecuencia del medio social donde se han desenvuelto los individuos.

Las actitudes suelen considerarse como algo modificable. El cambio de ellas representa los esfuerzos que el individuo realiza para que sus ideas sobre ese grupo coincidan con el modo en que se ha comportado con sus miembros.

3.3.2 Estudio de la Satisfacción el empleo

En la actualidad el fenómeno de la satisfacción laboral adquiere una vital importancia para el desarrollo de la humanidad. Resulta evidente que es necesario combinar las nuevas tecnologías y el factor humano para lograr la eficacia, eficiencia y efectividad en las organizaciones del siglo XXI.

En la comunidad científica, existe consenso en señalar que la satisfacción laboral es la actitud que asume la persona ante su trabajo y que se refleja en actitudes, sentimientos, estados de ánimo y comportamientos en relación a su actividad laboral.

Si la persona está satisfecha con su trabajo responderá adecuadamente a las exigencias de este; si, por el contrario, está insatisfecha no será capaz de realizar su labor con eficiencia y calidad. Además, la insatisfacción laboral se refleja en todas la esferas de la vida del trabajador.

El interés por el estudio de la satisfacción de los trabajadores en la labor que desempeñan se enmarca en los albores de la Psicología de las Organizaciones como disciplina científica.

Los estudios realizados por Elton Mayo en la Wester Electric Company fueron los primeros que consideraron, en cierta medida, el estudio de esta variable organizacional y sus resultados evidenciaron una correlación entre el tipo de supervisión y las actitudes de los trabajadores. A partir de la aplicación de un conjunto de cuestionarios, lograron identificar los aspectos que representaban fuentes de satisfacción e insatisfacción y utilizaron estos conocimientos con el objetivo de mejorar las relaciones humanas.

La satisfacción laboral ha sido conceptualizada de múltiples maneras en dependencia de los presupuestos teóricos manejados por los diferentes autores. Estas diferencias teóricas, evidencian que la satisfacción es un fenómeno en el que influyen múltiples variables; las cuales se pueden ordenar en tres dimensiones fundamentales: las características del sujeto, las características de la actividad laboral y el balance que hace este hace entre lo que obtiene como resultado de su trabajo y lo que espera recibir a cambio de su esfuerzo físico y mental.

Las características personales juegan el papel decisivo en la determinación de los niveles individuales de satisfacción. El ser humano es único e irrepetible, por lo tanto, sus niveles de satisfacción laboral serán también específicos. Los niveles de satisfacción estarán condicionados por la historia personal, la edad, el sexo, las aptitudes, la autoestima, la autovaloración y el entorno sociocultural donde se desenvuelve el sujeto. Estas particularidades desarrollarán un conjunto de expectativas, necesidades y aspiraciones en relación a las áreas personal y laboral que determinarán los niveles antes mencionados.

3.3.3. Estrategias de mejora del clima organizacional

Es común dentro de las empresas, que se trabaje para alcanzar una mayor productividad, renovando los procesos y procedimientos, sin embargo, se ha dejado a un lado el factor humano. Para que las empresas sean competitivas y logren el éxito no siempre la mejor opción es invertir en tecnologías o herramientas, lo estratégico es invertir en capital humano.

En la mayoría de las ocasiones, los empresarios desconocen el impacto que tiene el factor humano en los resultados empresariales.

Seguir al líder.

La motivación de los equipos depende en gran medida de sus jefes directos. Existe una gran variedad de  líderes, pero es importante que las personas que lideran a un equipo de trabajo asuman su responsabilidad, tomen y apoyen decisiones, estén dispuestos a dar consejos y sobretodo establezcan metas comunes que motiven al equipo.

2. Definir responsabilidades.

Si queremos que un equipo de trabajo funcione y esté motivado, tiene que existir una buena estructura de funciones, evitando duplicar tareas, brindando información clara a los trabajadores sobre el aporte de su trabajo al producto o servicio final de la organización, dándole valor al trabajo realizado y comprometiéndose como una parte necesaria de la empresa.

3. Escuchar al equipo.

Además de mantener una buena relación líder y colaboradores, por medio de la comunicación, el saber escuchar es una manera activa y responsable hacia la competitividad. Además de generar un gran impacto ante el equipo, tiene grandes beneficios para la empresa, como innovación, propuestas de mejora, simplificación de procesos, entre otros. Si logramos crear valor con las conversaciones tendremos también un mayor grado de poder, efectividad y calidad en nuestras relaciones.

4. El reconocimiento sí o sí.

Cuando hacemos un trabajo bien realizado, casi nadie lo percibe, sin embargo, es importante no desaprovechar la oportunidad de reconocer al equipo. Los trabajadores quieren sentirse reconocidos por el esfuerzo que realizan a favor de la empresa y los reconocimientos más satisfactorios no siempre son económicos, un agradecimiento por el trabajo bien hecho hace que los empleados se sientan involucrados y reconocidos en sus funciones. Por otro lado, es importante, tratar por igual a todos los colaboradores para no quebrar las relaciones laborales.

5. Proyecta un futuro de éxito.

El clima laboral es un trabajo de todos los días, se va construyendo y fortaleciendo y aunque debe ser una iniciativa del que lidera el grupo, es de vital importancia el involucramiento y compromiso de todos los colaboradores en la estrategia de empresa, una estrategia que sin duda ayudará a aumentar la productividad.

Administración del cambio organizacional.

Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (cambio organizacional) tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva.

3.4.1. Naturaleza, reacciones y costos del cambio.

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio.

Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos facilitado. Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situación emergente.

Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en alguna parte de ella.

Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. Aprende un equilibrio, los empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organización busca otro equilibrio. El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él. Muchos de los cambios organizacionales que ocurren día a día son de poca importancia.

Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen a la organización en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la competencia y el ritmo del cambio tecnológico.

Reacciones al cambio

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y la motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y "acompañadas", pueden dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado.

Este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está condicionada a los sentimientos que estos últimos tienen hacia el cambio. El cambio es interpretado por el individuo según sus propias actitudes. Lo que el individuo piensa del cambio determina la forma en que reaccionará. Estos sentimientos no son una coincidencia, sino que tienen una causa que es la historia personal de cada quien es decir, sus procesos biológicos, sus antecedentes y todas sus experiencias sociales en su vida diaria. Este es todo lo que cada uno lleva al lugar de trabajo. Otra causa es el ambiente laboral, que refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y como tales, son influidos por sus códigos, patrones y normas.

Reacción del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra su apego al grupo uniéndose a él de cierta manera uniforme, como una reacción al cambio. Esta reacción hace posible actos aparentemente ilógicos, como las huelgas o los paros, en los casos que solo unas pocas personas desean en realidad dichas acciones.

Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en esta empresa. Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".

Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio elaborando respuestas para regresar a lo que ya había percibido como una mejor forma de vida. Cada presión por tanto, alienta una contrapresión dentro del grupo.

El resultado esencial es un mecanismo auto correctivo por medio del cual se produce la energía que establece el equilibrio cada vez que se presentan una amenaza de cambio. Esta característica auto correctiva de la organización se llama homeostasis; los empleados actúan para lograr una estabilidad en la satisfacción de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede causarse ese equilibrio.

En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud mental y la salud física del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionadas con el estrés, pudiendo afectar la salud del sujeto. En ocasiones un cambio sostenido dura un período prolongado, causando un estrés acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. Otras veces se produce un solo cambio pero tan importante que sobrecarga la capacidad del individuo para hacer frente a la situación.

Costos del cambio.

Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización:

• Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.

• Esfuerzos duplicados y costos elevados.

• Fijación de objetivos más complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos.

• Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio.

• Efectos desfavorables en el clima de la organización.

• Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones "poco claras", privilegios, promociones "de apuro", etc.

3.4.2 Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es algo completamente natural e inherente a la costumbre humana. Pero ¿Qué lo ocasiona?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

1. El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error

2. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto

3. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio

4. La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos

5. La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de confort. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados

La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

3.4.3 Proceso de Implantación exitosa del cambio.

Para llevar a cabo un cambio organizacional exitoso es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos como proceso para la implementación de dicho cambio:

1.-Utilización de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo, al igual que a los individuos. Generalmente más de una persona está implicada, pero lo más importante es el hecho de que el grupo sea un instrumento para atraer fuerte presión a sus miembros para que haya un cambio en ellos. La idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para propiciar el cambio deseado.

2.-Liderazgo para el cambio. Un liderazgo inteligente refuerza el clima de apoyo psicológico para el cambio, en tal caso, el líder presenta a éste con base en los requerimientos impersonales de la situación, más que en las bases personales. Es decir, solamente un líder de fuerte personalidad podrá utilizar razones personales para el cambio sin provocar resistencia. Además es más probable que el cambio resulte exitoso si los líderes que los introducen tienen grandes expectativas para lograrlo.

3.-Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos obtendrán la suficiente recompensa en la nueva situación.

4.-Protección a los Empleados. Además de hacer que los empleados participen en las recompensas del cambio, debe garantizarles beneficios ya existentes. Es esencial esa protección a sus trabajadores contra la posible baja de ingresos originada por la introducción de nuevas tecnologías, otros ofrecen nueva capacitación y demoran la instalación de maquinaria que ahorre mano de obra hasta que la rotación normal de personal pueda cubrir el despido de trabajadores.

5.-Comunicación. La comunicación es indispensable para mejorar el apoyo al cambio. Aun cuando solamente una o dos personas de un grupo de diez resultarán afectadas por él, todas deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el nivel de cooperación en el grupo.

Una vez analizados los puntos anteriores para dirigir e implementar exitosamente el cambio en la organización lo siguiente es emprender los pasos que se requieren para descongelar la práctica existente que se desea cambiar.

Para asegurar el éxito del descongelamiento en la práctica existente:

*Establecer un sentido de urgencia: Cuando se enfrenta a presiones para cambiar, quien dirige el cambio debe comunicarles a sus seguidores y otros involucrados que el cambio no es sólo beneficioso, sino inmediatamente necesario.

*Crear una coalición de dirección: El equipo (por ejemplo, un equipo consultivo) o consejo de empleados debe ser convocado para tomar el papel de mando en la implementación del cambio en toda la empresa. Este equipo deber estar compuesto por individuos con habilidad y experiencia en las áreas importantes para los principios de cambio antes y después de que este cambio sea implementado.

*Desarrollar una visión y un plan estratégico: este paso es importante, ya que los líderes necesitan el plan de acción para planificar con eficacia, manejar y evaluar el progreso con el fin de alcanzar los objetivos de cambio.

*Comunicar el plan de cambio a empleados y accionistas: el líder debe justificar como explicar la necesidad del cambio que se aproxima.

Estos cuatro pasos tienen la intención de descongelar la política existente y preparar a los empleados para un nuevo plan.

Para llevar a cabo el cambio en tu área de trabajo, debes:

*Implementar la acción: este paso incluye todas las acciones que tienen que ser tomadas para permitir que la nueva política o práctica surta efecto. Por ejemplo, los líderes de cambio autorizan la acción al eliminar barreras para el cambio y al estimular la solución de problemas.

*Generar triunfos a corto plazo: este paso implica reconocer puntos de progreso o pequeños beneficios alcanzados en las etapas más tempranas al poner en práctica el cambio. Esta clase de reconocimiento motiva la moral del empleado y anima a que el mismo se sienta comprometido con el cambio.

*Producir más cambios: En este paso, el líder de cambio deber producir más cambios en toda la organización al extenderlos en todas las áreas relevantes de la empresa.

*Incrustar el cambio: Se trata de cambiar las futuras formas y documentos para reflejar la nueva política.

Pasos para un cambio exitoso Iwent

Para que un cambio produzca los resultados que esperamos (o al menos se acerque a ellos), es necesario que antes haya sido planificado y preparado. Es decir, tener una estrategia del cambio.

Según Inwent esta se basa en tres etapas básicas que son:

1).- Determinación de objetivos.

Se fijan los objetivos que queremos conseguir de forma muy específica incluyendo nivel de prioridad, criterios de medición y los niveles de consecución.

2).- Crear una estrategia de innovación y cambio.

Cómo vamos a hacerlo, buscar todas las alternativas posibles, las personas implicadas,…

Tenemos dos enfoques para ello:

Top Down: Cuando los individuos de niveles superiores de la organización determinan las metas de las personas de niveles inferiores.

Bottom Up: Cuando los individuos de los niveles inferiores determinan las metas y objetivos de las personas situadas en niveles superiores.

3).- Diseñar el Cambio Organizacional.

Puesto que los cambios afectan sobre todo a las personas, es necesario desarrollar aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas al cambio y su motivación. La organización ha de proporcionar un feedback de calidad sobre los efectos que logran las medidas adoptadas. Es importante contar con un agente de cambio (interno o externo) que facilita el proceso y coordina los cambios. Actividades como Talleres, cursos, intranet, news,… ayudan a la implementación, desarrollo y comunicación del proceso.

El cambio exitoso según kotter

Seguimos pensando que son las personas las que provocan los cambios en las organizaciones, y es a ellos a los que tenemos entrenar para la evolución. Podemos preparar el cambio y a las personas que lo tienen que llevar a cabo. Para ello, cualificar a las personas se hace imprescindible. Una estrategia de cambio clara y planificada, con sus metas, objetivos y recursos definidos ha de especificar además, qué competencias son necesarias para cada puesto y etapa. Así, la organización ha de ayudar a que se consigan esas competencias y al desarrollo de las personas para que el cambio se produzca primero en este nivel.

Eliminar el miedo y analizar con detenimiento todos los factores que afectarán a las personas de la organización, nos permitirá tener un mapa claro de por dónde surgirán los problemas. Conociéndolos, podemos trabajar sobre ellos antes de que se produzcan.

Una cultura organizacional que fomente la innovación y la creatividad estará bien preparada para afrontar los cambios, si se basa en el intercambio de conocimiento, comunicación abierta y un clima donde la innovación sea premiada y se fomente el Life Long Learning. Las personas ya estarán adaptadas a vivir en una cultura de cambio.

Empecemos primero con las personas, con sus necesidades, sus expectativas y sus temores para conseguir esa visión compartida, su apoyo y su compromiso para que los cambios en la organización puedan ser reales y efectivos.

¿Están las personas de nuestra organización preparadas para el cambio?

¿Qué podemos hacer para propiciarlo y alentarlo?

DESARROLLO DE LA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Hay consenso en señalar que el desenvolvimiento del mundo, caracterizado, entre otras cosas, por la globalización, las alianzas estratégicas, el avance tecnológico, la democracia, la conciencia ambientalista, el ascenso de la sociedad civil organizada y el nuevo papel de la ciudadanía, conforman condiciones que afectan a las organizaciones públicas y privadas.

Esta realidad exige el cambio de las instituciones, y con él, de la cultura organizacional. La naturaleza de las organizaciones implica el cambio y sus dirigentes tienen que manejarlo con actitud proactiva (Stewart, 1992). La trasformación de la cultura organizacional es un asunto no sólo relevante sino estratégico.

El cambio trae consigo un nuevo tipo de cultura organizacional, que se define por una nueva manera de pensar y visualizar la organización, una nueva manera de desarrollar las actividades y una actitud permanentemente abierta a la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organización.

3.5.1 Determinación de nuevos valores y objetivos.

Los objetivos y su relación con los valores.

Cuando tenemos definidos los valores debemos llegar a la convicción de:

*Trabajar con valores (es un factor importante para agregar valor y definir cómo debe vivir la organización).

Requiere voluntad y perseverancia para ponerlos en acción.

De esta manera valores, objetivos y realidad estarán en concordancia.

La dirección por valores no es un sustituto de la dirección por objetivos, sino más bien un complemento que facilita su puesta en marcha y le da mayor sentido, ya que los valores pasan a ser factores críticos de éxitos y alrededor de éstos giran los objetivos.

"En una empresa que realmente administra por valores no hay más que un jefe: LOS VALORES DE LA EMPRESA. Todo se consulta con el nuevo jefe en busca de soluciones: desde qué proveedor de software emplear hasta cómo manejar un conflicto en una reunión de equipo de trabajo". (Administración por valores. Blanchar y O’Connor)

Existen cuatro pasos que permiten al administrador evaluar los valores los cuales dan origen a conductas que orientados desde procesos de aprendizaje, facilitan la comunicación y el compromiso de todos los miembros, y que dependiendo del resultado cambian según el criterio del administrador para beneficio de la organización y son:

P.1 Diagnóstico de los Valores

P.2 Conceptualización de Valores

P.3 Declaración de conductas

P.4 Evaluación

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACION

Est.

Comun icac ión

1. Diagnóstico de los valores existentes en la organización.

2. Conceptualización de Valores

3. Definición de modos de conducta asociados a los valores organizacionales.

4. Evaluación de los modos de actuación.

Todo este procedimiento se sustenta en un proceso de mejora continua a través de una Estrategia de Comunicación de los Valores organizacionales.

Para que los valores constituyan un instrumento de dirección es necesario integrarlos en un proceso de aprendizaje y comunicación continuos, de tal forma que constituyan conceptos relevantes e interiorizados, para ser puestos en práctica en las acciones cotidianas como apoyo al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Para esto deben considerarse las premisas siguientes:

Desarrollo de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos basada en valores.

Implicación de la alta dirección.

Aplicación de procesos de formación – acción.

Esquema de evaluación de valores.

Paso 1. Diagnóstico de los valores.

Objetivos:

- Identificar la percepción de los miembros sobre los valores que actualmente están presentes en la organización.

- Jerarquizar los valores, descubriendo los valores interiorizados y estableciendo prioridades para la organización

Se desarrolla a través de un proceso de trabajo grupal. Participa todo el personal de la organización, comenzando por una sesión con la alta dirección. Los grupos de trabajo no deben superiores a ocho personas.

1. Se solicita a los participantes enumerar de manera libre, los valores presentes en la organización (pueden ser los declarados en el diseño estratégico y otros que en las condiciones concretas se considere resulten útiles para este trabajo)

2. Se elabora la lista de valores existentes.

3. Se escriben en papel los valores señalados, y de manera individual se aplica una escala ascendente de 1 al 5, para determinar el nivel en que cada uno de ellos se encuentra presente en la organización analizada.

4. Se lleva a una sesión de trabajo grupal, se define la cantidad de valores manejables para el trabajo de la organización, se ponderan y se declaran.

Este proceso que se realiza para los valores existentes es válido también para los valores deseados.

En este paso puede introducirse en análisis DAFO de valores (7) reconocido como aprendizaje estratégico en función del intercambio del individuo con su medio.

A partir de la matriz que considere todos los valores, se establecerá la estrategia para comunicarlos y compartirlos.

Orientación al aprendizaje:

Técnica de análisis DAFO aplicada a los valores.

Habilidades de trabajo en grupo.

Habilidades de comunicación interpersonal

Paso 2. Conceptualización de valores.

Objetivo:

- Plasmar con palabras el significado de cada valor seleccionado, de modo que se garantice el entendimiento del contenido y sea comprensible por todos los miembros de la organización.

Como métodos pueden utilizarse diálogos clarificadores, hojas de valores, frases inacabadas y preguntas esclarecedoras.

Se realiza mediante proceso de trabajo grupal, se emplea el diccionario y la información documental que se estime.

- Se orienta la búsqueda del significado de los valores seleccionados y la adecuación del contenido semántico a la expresión específica que corresponda con las características de la organización. Si los valores ya están definidos, en este paso pueden ser reanalizados, enriquecidos o modificados.

- Los equipos exponen su conceptualización, se enriquece y registra el concepto de cada valor.

- Se elabora y aprueba la lista de los valores y sus significados. Esto implica el grado de aceptación de un valor determinado y el compromiso para desearlo, comunicarlo y compartirlo en la organización.

A continuación se muestra el ejemplo de la conceptualización de un mismo valor elaborada por organizaciones con misiones diferentes:

Responsabilidad: Obligación de la garantía del cumplimiento de los servicios del sistema de salud cubano, tanto en el orden individual como organizacional. (Ministerio de Salud Pública)

Responsabilidad: Posibilitamos la creación de un clima de autodisciplina en el desempeño de nuestras misiones en las actividades cotidianas. Desplegamos todas nuestras potencialidades en la conquista del entorno, con audacia responsable. (Ministerio de Educación Superior)

Orientación al aprendizaje:

1. Técnicas de desarrollo de la creatividad.

2. Procesos de análisis y síntesis.

Paso 3. Declaración de Conductas.

Objetivo:

-Definir los modos de conducirse, como formas voluntarias de actuar para dar cumplimiento a cada valor conceptualizado.

Se realiza a través de un proceso reflexivo mediante el cual cada involucrado participa conscientemente y es responsable por lo que valora y acepta, lo que facilita su proceso de comunicación y la actuación en consecuencia.

Se expone por el facilitador la expresión:

El valor X está presente si…

Y mediante las técnicas de trabajo en grupo se recoge el listado de las expresiones asociadas a cada valor, se realiza la reducción del listado y se comprueba en plenario la comprensión de las expresiones formuladas.

Tomando como ejemplo el valor responsabilidad, Siento que soy responsable si.... o Actúo de forma comprometida y consagrada para dar respuesta a las tareas asignadas, o propicio un ambiente de colectivismo y sentido de pertenencia, o cumplo en tiempo y con calidad las tareas y objetivos asignados, o Soy optimista, busco soluciones con creatividad y entusiasmo, entre otros.

Implica el modo en que cada miembro de la organización se compromete mediante la actuación, con la intención y cumplimiento de cada valor.

Es muy importante el proceso de comunicación interna de cada uno de los modos de actuación de manera que su cumplimiento no sea estereotipado, sino conscientemente asimilado y ejecutado.

Orientación al aprendizaje:

- Habilidades de comunicación interpersonal

- Elementos de ética

- Enfoque de proceso

Paso 4. Evaluación.

Objetivo:

-Definir mediante el análisis de las conductas el grado en que está presente cada valor.

En este paso pueden utilizarse cuestionarios, procesos de formación estructurados y la evaluación del desempeño.

Respecto al trabajo directivo, requiere el ejercicio de la crítica educativa y la voluntad y compromiso de alcanzar los valores organizacionales comprometidos, en la actuación cotidiana.

Un desempeño positivo debe considerar la congruencia entre los valores y la actuación cotidiana, diseñando y elaborando escalas de medidas (8).

Se puede percibir la existencia de los valores organizacionales cuando:

1. Su existencia satisface la misión y las necesidades de la organización.

2. Se manifiesta en actitudes conscientes de los miembros.

3. Su existencia y posesión provoca entusiasmo y orgullo.

4. Genera modificaciones de conducta hacia comportamientos deseados.

La verificación puede hacerse a través de:

1. Control y seguimiento de las conductas asociadas a cada valor.

2. Grupos focales con integración heterogénea para opinar sobre el cumplimiento de los valores, mediante preguntas previamente formuladas. Se recogen los criterios y se elabora informe.

3. Sesiones periódicas de trabajo grupal, por áreas de actividad para exponer y jerarquizar los problemas principales que se presentan en el proceso de aplicación de los valores de la organización, en el ámbito específico de trabajo.

4. Entrevistas, cuestionarios y otras vías que faciliten la comprobación.

Al desarrollar la evaluación se obtendrán resultados que permiten valorar en qué medida los valores se han interiorizado y contribuyen al cumplimiento de los objetivos.

*El primer paso para la determinación del cumplimiento de los objetivos es la revisión de los mismos ya que si un objetivo no está bien establecido no será claro para los directivos y mucho menos para los trabajadores.

Clasificación y características de los objetivos para su análisis.

En función del área que abarquen y del tiempo a que se establezcan, pueden ser:

1. Estratégicos o generales. Comprenden a toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 1,000 millones de pesos en los próximos cinco años".

2. Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: " Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año".

3. Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones mas específicos de la empresa, se refieren a actividades mas detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente, de los generales. Los objetivos operacionales, a su vez, pueden ser de dos tipos:

Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo: "Vender 1,000 pesos semanales del producto "X" , por medio del grupo de ventas de la zona centro".

Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo: "Cada vendedor adscrito a la sección "Y", venderá diariamente cien cajas de las válvulas JLA".

Como se puede apreciar los objetivos se deben determinar piramidalmente pariendo de los generales hasta llegar a los individuales.

Una vez analizados los objetivos se determina su nivel de cumplimiento según sea el tipo de objetivo y su alcance ya sea a corto o largo plazo.

3.5.2 Evaluación de la eficiencia de la estrategia del cambio.

La estrategia es un esfuerzo dinámico. Sin embargo, en la medida que nos quedamos entrampados en las actividades diarias que requiere la venta de nuestros productos y servicios, el cumplimiento de las promesas a nuestros clientes y la gestión de nuestra organización, es muy fácil perder de vista la necesidad de evaluar constantemente nuestra estrategia organizacional y cómo estamos progresando a través del análisis de 9 principios:

Principio 1: Diferenciación del cambio.

El primer principio de una estrategia ganadora es la diferenciación. El famoso profesor de Harvard Business School, Michael Porter, se refirió a este principio como el Posicionamiento Estratégico, para explicar el desarrollo de actividades distintas a las desarrolladas por nuestros competidores o a la realización de actividades similares, pero con un enfoque diferente. Esto nos obliga a identificar nuestras ventajas competitivas y a incorporar esas fortalezas que nos distinguen a ofertas de productos y servicios que son únicos, al mismo tiempo de crear una barrera contra la imitación por los competidores.

Las ventajas de mercado surgen desde una posición fortalecida. Las ventajas competitivas se caracterizan por tener una ventaja estructural (con altas barreras de entrada) o una capacidad especial (por ejemplo, la patente de un producto o un conjunto de habilidades únicas). Mientras más fortalezas se combine o empaquete para distinguir nuestras ofertas de servicios, más difícil será que sean replicadas en el mercado.

Las estrategias de posicionamiento comúnmente utilizadas para crear diferenciación, son tres:

Basadas en la Variedad: ofrecer una propuesta de valor única para un subconjunto de productos o servicios dentro de una industria

Basada en las Necesidades: ofrecer productos o servicios especializados y satisfacer gran parte de las necesidades de un segmento objetivo dentro de una industria

Basada en el Acceso: ofrecer productos o servicios de acceso limitado a clientes, en base a la posición geográfica, segmentos autodefinidos por clientes, etc.

La clave en cualquiera de estos métodos de posicionamiento consiste en definir una estrategia que ofrezca un valor agregado que resulte atractivo para los clientes, de forma que se diferencie de lo que ofrece la competencia.

Principio 2: Apuntar a un Crecimiento a Nivel Granular

El segundo principio es apuntar a un crecimiento a nivel granular. Para crecer, tenemos que tener claro cuáles son los mercados en los que vamos a ganar. El crecimiento generalmente se presenta en tres formas:

las fusiones y adquisiciones, las ganancias de la cuota de mercado y las ganancias globales de la industria (aprovechando el impulso de la ola).

Fuentes de Crecimiento

Las ganancias de cuota de mercado y las ganancias globales de la industria son las dos formas de crecimiento orgánico más fácilmente explotadas cuando las oportunidades se definen a nivel granular. Mientras más granular sea su definición, mayor será el enfoque, más precisa la asignación de recursos, y mayor la probabilidad de éxito.

La meta consiste en descubrir y explotar los “puntos blancos” de oportunidad. Los puntos blancos son los nichos del mercado o del paisaje geográfico donde nuestro conjunto de capacidades de servicio ofrece un valor agregado atractivo para aquellas fuentes de demanda, en su mayoría no explotadas. El reto consiste en identificar con precisión la cartera de oportunidades, lo que nos lleva a nuestro siguiente principio:

Principio 3: perspicacia del plan de cambio.

El tercer principio es ser perspicaz. Ser perspicaz tiene bastante menos que ver con una "sensación visceral" que con el apalancamiento de la información de una manera significativa. Resulta particularmente importante el apalancamiento de información privilegiada. Muchas organizaciones se consideran ricas en datos, pero pobres en información. Sin embargo, las organizaciones ricas en datos tienen la posibilidad de extraer información valiosa sobre los puntos blancos del mercado mediante la exploración de la actividad que se desarrolla donde se intersectan productos, servicios, clientes, zonas geográficas y canales.

Al sacar a la luz estas intersecciones, podemos descubrir las áreas de alto ritmo de crecimiento hacia las cuales enfocar productos, servicios y promociones.

Quizá lo más valioso sea el conocimiento propio y el entendimiento adquirido mediante observaciones en terreno y más importante aún, a través de la retroalimentación de clientes. ¿Qué tan bien conocemos a nuestros clientes? ¿Qué tan bien estamos satisfaciendo sus necesidades? ¿Qué nos están diciendo? ¿Se comportan de manera diferente que en el pasado? Las organizaciones que buscan experimentar el mundo desde la perspectiva del cliente tienen mayor probabilidad de desarrollar una estrategia más perspicaz.

Otro componente esencial de la perspicacia de una estrategia consiste en adoptar un enfoque dinámico delas tendencias del mercado. Las estrategias que solo se basan en la extrapolación del pasado reciente resultan casi tan efectivas como tratar de conducir un auto hacia delante centrando nuestra mirada en el espejo retrovisor. Una estrategia efectiva debe dirigir nuestra organización hacia el lugar donde las tendencias nos llevan, y no hacia donde ya hemos estado.

Las tendencias pueden emerger lentamente con el paso del tiempo o repentinamente (por ejemplo, a través de cambios en los reglamentos o por la introducción de una nueva tecnología). En ambos casos, las tendencias son un factor relevante. Las estrategias que reaccionan lentamente a los cambios emergentes en el mercado, son estrategias condenadas a dar resultados por debajo del promedio.

Entonces, ¿cómo podemos identificar e incorporar las tendencias en nuestra estrategia? En primer lugar, debemos fijarnos en las tendencias sociales más amplias que tienen un efecto sobre nuestra organización (por ejemplo, la globalización de la oferta y la demanda, cambios demográficos sociales y por edad, reducción de los ciclos de tiempo, mayor dependencia tecnológica, y el aumento de la movilidad).

En segundo lugar, debemos observar las fronteras de nuestros mercados actuales. ¿Cuáles son las nuevas necesidades de nuestros clientes? ¿Qué están ofreciendo nuestros competidores más pequeños y ágiles?¿Qué tecnologías podrían contribuir a cambiar el juego? Luego, debemos fijarnos en las tendencias más específicas que impactan nuestro ámbito de control, tales como nuevos servicios u ofertas de productos, cambios en las fuentes de demanda, o aumento de los costos.

Y a medida que identificamos tendencias potenciales, debemos preguntarnos si éstas afectan significativamente nuestra capacidad para aumentar los ingresos, nuestra capacidad de respuesta a la demanda del cliente, o nuestra rentabilidad. Cada tendencia que respondamos afirmativamente debe ser seguida con la estrategia o táctica que corresponda, como mínimo, para mantener o mejorar nuestra posición competitiva.

Principio 4: Cumplimiento de las expectativas (minimización del riesgo)

El cambio y el riesgo son factores inevitables en la vida y en los negocios. Por mucho que intentemos predecir con exactitud el futuro, no lo podemos hacer con certeza. La clave está en gestionar el cambio y los riesgos asociados a la manera de maximizar el retorno sobre las inversiones que hacemos para sustentar y hacer crecer nuestro negocio. En la práctica, esto significa buscar una cartera de iniciativas para gestionar "trade-offs" (compensaciones) entre costos, riesgos y recompensas.

Mírelo desde la perspectiva de un convoy de una guerra comercial donde para la batalla, desplegamos nuestra flota de iniciativas estratégicas con el fin de mejorar nuestras probabilidades globales de éxito.

Ninguna organización puede confiar permanentemente en la ventaja histórica de un producto, servicio, o en la geografía para mantener un crecimiento sostenible. Todos debemos adaptarnos a las condiciones cambiantes del mercado y operar en la vasta área gris que se extiende entre la certeza absoluta acerca de lo que lo hemos hecho en el pasado y la total ambigüedad respecto de lo que sucederá en el futuro.

Como consecuencia, en un intento por impulsar nuestro negocio hacia adelante, necesitamos tomar importantes decisiones estratégicas que requieren de grandes inversiones de capital y comprometer recursos a largo plazo, sin tener certeza de los resultados.

Idealmente, deberíamos ser capaces de predecir con relativa precisión los resultados financieros para apoyar nuestra plataforma estratégica, basándonos en un modelo de flujo de caja descontado. Sin embargo, esto sería irreal y el intentar hacerlo, conduciría inevitablemente a tomar decisiones estratégicas muy conservadoras y a un deterioro del desempeño financiero en comparación con los competidores más agresivos. En el otro extremo del espectro, las decisiones estratégicas audaces basadas en la "intuición" más que en una verdadera visión o en un análisis constructivo, podrían producir resultados desastrosos.

Necesitamos, por lo tanto, cubrir nuestras apuestas, buscando diversificar nuestra cartera de iniciativas para abarcar todo el espectro de mercados en los que elegimos competir. El enfoque en la cartera de iniciativas nos trae a la realidad de que el futuro no se puede predecir con certeza y que algunas apuestas de inversión darán mejores frutos que otras. Las características distintivas de este enfoque incluyen la investigación disciplinada de las oportunidades, de las inversiones exploratorias y experimentación en territorios previamente desconocidos, realizar inversiones de envergadura basadas en un discernimiento real más que en actos de fe, el monitoreo consistente de los resultados, y la eliminación natural de las iniciativas que no cumplan con las expectativas.

Sin embargo, antes de definir cuáles son las iniciativas que incluiremos en nuestro arsenal estratégico, debemos asegurarnos de que nuestro pensamiento sea totalmente transparente.

Principio 5: Minimizar el sesgo

El quinto principio es minimizar el sesgo. Cuando minimizamos el sesgo de nuestra cartera de iniciativas estratégicas, mejoramos nuestras probabilidades de éxito. El sesgo forma parte de la naturaleza humana.

También puede ser un impedimento para el desarrollo de nuestra estrategia. Los siguientes son algunos delos sesgos más recurrentes.

Los sesgos son tan innatos al comportamiento personal y corporativo, que no pueden ser totalmente eliminados de la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, éstos deben ser expuestos y se deben tomar prevenciones a la hora de tomar decisiones de inversión más audaces y de mayor envergadura.

Los siguientes son algunos de los enfoques potenciales que sirven para minimizar los sesgos en nuestras decisiones estratégicas:

1. Incluir en el grupo de toma de decisión a personas con opiniones e intereses divergentes

2. Estimular una discusión abierta de los sesgos potenciales y formular preguntas como: ¿Estamos siendo demasiado optimistas? ¿Mostramos demasiada aversión al riesgo? ¿Cómo se verán impactados (positiva o negativamente) los incentivos personales y departamentales? ¿Estamos adoptando puntos de vista demasiado amplios o demasiado estrechos? ¿Qué podemos reconocer a ciencia cierta que es verdad y cuáles son nuestras prioridades?

3. Para mitigar un exceso de optimismo, investigue hechos y opiniones disidentes.

4. Para eliminar la aversión al riesgo, hay que desarrollar metas ambiciosas o elaborar un presupuesto nuevo (no sesgado por inversiones a fondo perdido).

5. Para superar los intereses personales, hágalos visibles, reconózcalos, y busque el terreno común entre un grupo con intereses divergentes

6. Para contrarrestar el pensamiento grupal, desarrolle criterios de decisión objetivos o busque opiniones externas

7. Para minimizar la información errónea, exponga claramente los datos de referencia, los supuestos clave y las prioridades del negocio.

Una vez que estemos seguros de haber reducido al mínimo el sesgo en nuestra toma de decisiones, podemos avanzar hacia nuestro siguiente principio.

Principio 6: Reconocer la Necesidad de Realizar “Tradeoffs”

El compromiso con la estrategia requiere reequilibrar nuestro fondo finito de recursos con el fin de alinear nuestras capacidades con la estrategia. Necesitamos determinar dónde, cómo y cuándo competir, y dónde asignar nuestros recursos.

Al mismo tiempo, tenemos que elegir lo que no debemos hacer y cuándo debemos abandonar. Generalmente, esto requiere desfinanciar proyectos, desechar inversiones pasadas, rebajar la prioridad de aquellas inversiones populares pero de bajo rendimiento, y reducir los presupuestos operacionales y la dotación de personal en áreas de menor prioridad.

Llevar a cabo estos “tradeoffs” y lograr que sean aceptados a través de toda la organización puede resultar muy difícil. No obstante, como líderes, tenemos que evitar el camino de menor resistencia y permitir que la lógica y los hechos dicten las decisiones osadas que necesitamos adoptar para sustentar y hacer crecer nuestra organización.

Principio 7: La Creación de una Organización Ágil

Ser rápidos y estar alerta son los atributos clave de una organización ágil. Las organizaciones ágiles son capaces de reconocer rápidamente las oportunidades del mercado y movilizarse inmediatamente para explotarlas. La agilidad no se limita a las pequeñas organizaciones.

Pero, requiere que las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, tengan la capacidad para tomar decisiones rápidas, principalmente cuando se ven enfrentadas a oportunidades de cambio. También es necesario que tengan la capacidad para traspasar con prontitud, recursos (dinero, personas, etc.) hacia aquellas áreas con mayores necesidades u oportunidades.

En las organizaciones de mayor tamaño, es necesario delegar la responsabilidad y la obligación de hacerse cargo de las decisiones clave de docenas o cientos de líderes que están mejor posicionados para comprender y reaccionar a las oportunidades más granulares que surgen.

El hecho de facultar a nuestros líderes territoriales, nos permite superar la burocracia estereotipada con relación a la toma de decisiones de grandes empresas, desarrollar un profundo sentido de propiedad en los niveles inferiores de la organización, e inspirar y motivar más efectivamente a nuestros empleados, según sea necesario, para gestionar con éxito el cambio.

Principio 8: Convicción en las decisiones.

Como líderes, debemos estar alineados, tener claridad y ser evangelizadores en el viaje que emprendemos con nuestra organización. Cualquier desalineamiento, malentendido, error de comunicación o desconfianza entre los miembros del equipo de liderazgo, conduce a comportamientos disfuncionales que se propagan como un virus a través de toda la organización. Por lo tanto, el trabajo en equipo en los rangos superiores de la organización es crucial para el éxito de la estrategia.

El desempeño como equipo de liderazgo puede ser atribuido a nuestro grado de alineamiento en la dirección, en la calidad de nuestra interacción y en la apertura y frecuencia con que introducimos nuevas ideas y perspectivas en nuestras conversaciones. Es por lo tanto de vital importancia, reforzar proactivamente los comportamientos que fomentan estos atributos.

Además, como catalizadores del cambio, debemos explicar con vehemencia las decisiones estratégicas que se han tomado, por qué se han tomado, de qué forma afectarán a nuestra organización, cuál es nuestro plan de acción para avanzar desde el punto donde nos encontramos hoy hasta la meta que nos hemos propuesto, y cuándo tenemos que alcanzarla.

También debemos tener la certeza de que nuestro primer paso conducirá a la organización en la dirección correcta. Por lo tanto, no sólo debemos tener claridad respecto a nuestro destino, sino que también tenemos que entender nuestro punto de partida y el desempeño inicial (base line), contra el cual compararemos los futuros niveles de desempeño. Además, para que nuestro plan de acción sea exitoso, debe abordar pragmáticamente los plazos, los niveles de dependencia y las responsabilidades (“accountability”) por la implementación de los muchos cambios que nuestra organización requiera.

Es además esencial, que sirvamos de modelo de las conductas positivas y que asumamos la responsabilidad personal por mostrar un comportamiento consistente con los cambios que estamos impulsando. Esto nos conduce a nuestro último principio.

Principio 9: Motivar el Cambio

El noveno principio es motivar el cambio. La capacidad de implementar con éxito un proceso de cambio es tan importante como cualquier otro principio. Para que el cambio sea exitoso es necesario que exista un compromiso verdadero a través de toda la organización. Las piedras angulares de un programa racional de gestión de cambio son: tener una historia convincente, modelar y fortalecer capacidades, y establecer los mecanismos de refuerzo. Estas se fortalecen con la convicción, la energía y el comportamiento de nuestros equipos de liderazgo. Sin embargo, esta receta no basta para incentivar a los empleados.

Aproximadamente dos de cada tres programas de gestión de cambio transformacional fracasan. Como líderes, debemos entender que las motivaciones de los miembros del equipo en los niveles más bajos de la organización son usualmente distintas a las nuestras.

Por lo tanto, una historia sobre la necesidad de cambio que, según nuestro criterio es racional y convincente, generalmente no será percibida por ellos de la misma forma. Los estudios han demostrado que resulta mucho más eficaz incentivar a los miembros del equipo a escribir su propia historia, como una forma de cautivar sus motivaciones personales.

Cuando una persona racionaliza la necesidad del cambio en sus propios términos, se siente mucho más comprometida con el resultado. Además, la capacidad de persuasión de la historia se ve reforzada cuando existe un equilibrio entre los factores positivos y negativos que necesitamos cambiar. El razonamiento consiste en que una historia basada en cambiar todo lo malo, es desgastante y sugiere culpabilidades, mientras que una historia demasiado positiva conduce fácilmente al cinismo o a ver menguadas nuestras aspiraciones.

La realidad es que emocionalmente, la mayoría de nosotros muestra una mejor disposición al cambio cuando nos vemos enfrentados a la posibilidad de perder lo que ya tenemos, que cuando tenemos la oportunidad de ganar algo nuevo. Por lo tanto, un poco de ansiedad resulta útil para estimular el cambio, aunque se debe combinar con oportunidades interesantes para crear una energía positiva en vez de negativa.

Como líderes, también debemos personificar las decisiones estratégicas que estamos impulsando, y servir de ejemplo para mostrar cómo cambiamos nuestros propios comportamientos. El hecho es que la gran mayoría de nosotros consideramos ser mejores que el promedio. Un gran porcentaje de hombres cree tener mejor capacidad atlética que la media.

La mayoría de las mujeres se consideran más atractivas que el promedio. Y la mayoría de nosotros pensamos que somos mejores conductores que el promedio, ¿verdad? Por lo tanto, es natural creer que necesitamos cambiar menos que los demás. Pero, cuando se requiere un cambio transformacional de la organización, nadie queda inmune.

El no ser capaces de servir como símbolo visible del cambio a nivel personal, es la forma más segura de sabotear el esfuerzo.

Otro componente crítico de un proceso de cambio exitoso es el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades a través de toda la organización. No se trata simplemente de enseñar estas habilidades y luego esperar a que se apliquen. Como líderes, debemos estar conscientes de las resistencias naturales a los cambios en el comportamiento.

Un buen programa de desarrollo de habilidades considera el hecho de que aprendemos mejor haciendo que escuchando. Los mejores programas de desarrollo de habilidades refuerzan el uso de las nuevas habilidades aprendidas en nuestro entorno laboral, y luego, eventualmente crean barreras contra la utilización de prácticas obsoletas.

Los programas de excelencia para el desarrollo de habilidades, coronan este enfoque abordando las restricciones prácticas del cambio, como son el tiempo y la complejidad, además de las barreras emocionales que impiden el cambio.

Pero también necesitamos incentivar el cambio. Curiosamente, los estudios indican que la recompensa en dinero es una forma costosa y con frecuencia inefectiva de motivar a las personas.

Para muchas organizaciones, es difícil vincular el resultado del cambio con el sistema de remuneraciones. Igualmente, puede resultar difícil medir y recompensar el desempeño individual de forma que sea percibido como justo por todos.

Afortunadamente, los estudios también confirman que para la mayoría de nosotros la satisfacción es igual a la percepción menos la expectativa, lo que significa que pequeñas e inesperadas recompensas pueden tener un impacto desproporcionadamente favorable. Por lo tanto, se puede lograr premiar los cambios de comportamiento de manera creativa y económica.

Sin lugar a dudas, los nueve principios para la estrategia organizacional que se describen tocan en alguna medida, en nuestras discusiones a nivel de liderazgo. Y aunque intuitivamente todos entendemos su importancia, a menudo no logramos desarrollar y ejecutar con éxito estrategias que respondan a las expectativas.

Como líderes, recae en el administrador la responsabilidad de recordar permanentemente, tanto a nosotros mismos como a la organización, la importancia de cada uno de estos principios y de ponerlos en práctica.

3.5.3 Indicadores de desempeño organizacional

Son elementos cuantitativos y cualitativos que evidencian el comportamiento y el resultado de todo tipo de actividad de negocio en una organización.

Los principales indicadores cuantitativos de desempeño organizacional son:

1. -Tiempo estándar de respuesta.

2. -Costos operativos.

3. -Re-trabajos.

Y los principales indicadores cualitativos del desempeño organizacional son:

1. -Nivel de satisfacción del cliente, y

2. -Cumplimiento de metas por actividad.

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño requerido para el logro de las estrategias organizacionales.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.

El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad,

Un indicador también es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.

Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros.

Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.