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SISTEMAS DE VALUACION Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuación deltrabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: método degradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por series;método de comparación de factores y método de valuación por puntos. Estos métodospueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones.Podemos clasificar los métodos en dos grupos. El primero está formado por los métodosde gradación previa y de valuación por series, que se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo lossepara poco de la valuación empírica. El segundo grupo comprende los métodos decomparación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten un carácter mástécnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Añadiremos un sistemarecientemente aparecido: el método de "guías", que es en realidad una combinación de lavaluación de puestos con encuesta de salarios, por lo que nos referiremos a él al tratar deésta. EL METODO DE GRADACION PREVIA 1. CARACTERIZACIÓN CENERAL. Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases ogrados de trabajo, previamente establecidos.2. ETAPAS PRINCIPALES. Pueden distinguirse las siguientes:Fijación previa de grados de trabajoTomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan en laempresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco aocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas, sino mediante lasimple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de laempresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente unanumeración ordinal. El primero y el último deben ser tales, que comprendan los puestosde ínfima y de suprema categoría, respectivamente.Como ejemplo: en una determinada oficina pequeña, podrían quizá fijarse estos tresgrados: empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.

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SISTEMAS DE VALUACION

Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuación deltrabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: método degradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por series;método de comparación de factores y método de valuación por puntos. Estos métodospueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones.Podemos clasificar los métodos en dos grupos. El primero está formado por los métodosde gradación previa y de valuación por series, que se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo lossepara poco de la valuación empírica. El segundo grupo comprende los métodos decomparación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten un carácter mástécnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Añadiremos un sistemarecientemente aparecido: el método de "guías", que es en realidad una combinación de lavaluación de puestos con encuesta de salarios, por lo que nos referiremos a él al tratar deésta.

EL METODO DE GRADACION PREVIA

1. CARACTERIZACIÓN CENERAL. Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases ogrados de trabajo, previamente establecidos.2. ETAPAS PRINCIPALES. Pueden distinguirse las siguientes:Fijación previa de grados de trabajoTomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan en laempresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco aocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas, sino mediante lasimple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de laempresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente unanumeración ordinal. El primero y el último deben ser tales, que comprendan los puestosde ínfima y de suprema categoría, respectivamente.Como ejemplo: en una determinada oficina pequeña, podrían quizá fijarse estos tresgrados: empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.

Clasificación de los puestos dentro de los grados

Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestos concada uno de los grados, para determinar en cuál de éstos debe quedar catalogado elpuesto en cuestión. Esta comparación y colocación, pueden hacerse aun sinespecificaciones técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenassí merece el nombre de técnico un procedimiento de valuación semejante, ya que, tantolos requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciadoscon un criterio meramente subjetivo.Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podríamos colocar al mensajero y almozo de aseo, dentro del primer grado; a las taquimecanógrafas, secretarias ycontadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc., en el tercer grado.

3. APRECIACION DEL MÉTODO. Sus principales ventajas son éstas:a) Es sencillo y rápido.b) Es fácilmente comprendido por los trabajadores.C) Es aceptado por éstos, con relativa facilidad.d) Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento.e) Se presta para hacer

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valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos claramentedefinidos.Sus desventajas, en cambio, consisten básicamente en lo siguiente:a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.b) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los integran.C) No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado.d) Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuación.En la página 51, se presenta un ejemplo.

EL METODO DE ALINEAMIENTO

1. CARACTERIZACIÓN GENERALOrdena los puestos de una empresa, valiéndose para ello de pro mediación de las seriesde orden, formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, respecto delos puestos básicos.2. ETAPAS PRINCIPALES.Integración de un ComitéEn todo método de valuación es deseable, en principio, porque permite recoger puntos devista distintos y complementarios. También lo es, porque pueden corregirse, o al menosreducirse, muchos errores.Sirve además, para que puedan intervenir los trabajadores.La mejor integración de un comité valuador es quizá la de seis miembros: dossupervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento depersonal (de preferencia el analista) y un técnico asesor.Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es indispensable, ya queen él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden de lospuestos, para obtener un valor promedial más cercano a la realidad.

Fijación de puestos-tipo

En la valuación es usual escoger un número reducido de puestos básicos que se

designan como “puestos

-

tipo”, para poder comenzar por ellos el procedimiento. Una vez

que la posición de los mismos está firmemente establecida, dichos puestos-tipo serán degran auxilio para fijar la relación que debe existir entre los demás.Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse, entre otras cosas:1. A que su contenido no esté fácilmente sujeto a discusiones.2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en salario.3. A que sean de los más salientes y caracterizados en la empresa y en la rama industrialde que se trata.Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la ínfima categoría de lostrabajos que se pretenden evaluar, y otro de la máxima. Los demás, se procuraescogerlos en forma que sus salarios se encuentren a distancias similares. En una fábrica

de hilados y tejidos quizá puedan considerarse como puestos-tipo los de cardador,tejedor, etc. En un taller mecánico los de tornero, cepillista, fresista, etc.El número de puestos tipo que se usan depende de la magnitud de la empresa, peronunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos, por ejemplo, ya que se perderíanlas finalidades buscadas al usarlos.La valuación por alineamiento, es poco técnica, ya que ordena los puestosconsiderándolos como un conjunto

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indiferenciado, comienza por ordenar los puestos -tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada, que servirá de apoyo para ordenartodos los demás puestos.

Formación de Series de Orden.

Cada miembro del Comité debe ordenar los puestos-tipo en una serie, de acuerdo con elorden de importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupará el puesto de mayorimportancia y por el que, según su criterio, debe pagarse el más alto salario; el último, elpuesto de menor categoría, que se considere acreedor a la mínima remuneración.Para hacer esta ordenación, es conveniente entregar a cada miembro del comité un grupode tarjetas, igual al número de puestos - tipo, en cada una de las cuales aparezca elnombre de uno de esos puestos y una breve descripción de sus obligaciones y requisitos;esto permite colocar las tarjetas en el orden que se considere deben guardar las mismas,para ayudarse en el alineamiento.Es aconsejable comenzar por la determinación de los puestos primero y último, ya que enéstos casi nunca existe discrepancia, y, además, sirven de base para continuarordenando los demás de la serie: segundo y penúltimo; tercero y antepenúltimo, y asísucesivamente.Si, por ejemplo, suponemos que en un comercio, el comité de valuación ha escogidocomo puestos - tipo los de mozo, cajera, facturista, almacenista, empleada de mostrador,ayudante de cajero, encargada de departamento, empacador y contador, se entregarán acada miembro nueve tarjetas, en cada una de las cuales, figure uno de estos nombres,para que él las coloque en el orden de importancia que conceda a estos trabajos,ayudándose de los datos que aparecen en las tarjetas.

Combinación y promediación de las series

El jefe del comité pregunta a cada miembro del mismo el orden en que considera debencolocarse los puestos - tipo, y registra en una forma especial (véase la figura 1), en lacolumna que corresponde a ese valuador, el orden que ése propone, colocando frente alnombre del puesto el número de orden que aquél le haya fijado en su serie.Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los miembros, sesaca el promedio de los números ordinales que corresponden a cada puesto - tipo,haciendo la suma de estos números y dividiendo el total obtenido, entre el número demiembros. Este promedio se anota en la columna que se encuentra en el extremoderecho de la forma de registro.Si las discrepancias en la posición de un trabajo son muy grandes, es conveniente, nohacer la promediación, que sólo reflejaría un error, sino revisar las especificaciones,observar el puesto, etc., hasta obtener un acuerdo o, al menos, una mayor cercanía deopiniones.

Ordenamiento de los puestos - tipos

En una “forma", semejante a la consignada en la figura 3, se inscriben los puestos, en el

orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener,comenzando por los que tengan un promedio superior. En la última columna se colocanlos salarios que se están pagando por cada puesto, marcando con un asterisco

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aquélloscuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguientemente, deben serajustados.

Repetición de las operaciones anteriores

Para mayor seguridad y exactitud en la valuación se aconseja que, con intervalo dealgunos días, se repitan las operaciones anteriores, y se tome como definitivo el ordenque resulte de combinar los valores obtenidos en cada valuación. Otros aconsejan másbien se use otro comité, al menos para comparar su valuación con la del oficialmentedesignado.

Arreglo de los salarios fuera de orden

El ajuste de los salarios de los puestos - tipo, cuyo valor no corresponda con el ordenobtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato, en el supuesto de queéste intervenga, o por la intervención de un grupo que estudiará y resolverá el problema.Así, por ejemplo, en la figura 2, deben ser ajustados los puestos de encargada dedepartamento y de cajera.

Clasificación de los demás puestos

Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos - tipo, a fin dedeterminar su posición relativa dentro de la lista. Así, por ejemplo, sí se trata de valuar elpuesto de "elevadorísta", el comité de valuación podrá llegar, v.g.: a la conclusión de que

debe ser colocado entre el “empacador” y el “almacenista”, por lo que su salario, debe

negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios.3. APRECIAC1ÓN DEL MÉTODOSus principales ventajas son las siguientes:a) Al igual que el método de gradación previa, es fácil, rápido y puede ser comprendidopor todos los trabajadores.b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios preestablecidos.C) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garantía dereflejar la realidad.d) Puede Ser útil en empresas de escaso personal.Sus desventajas en cambio radican en que:a) Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran.d) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementostécnicos en suficiente amplitud.c) Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el peligro de que los salariosreflejen ésa situación, en desacuerdo con las diferencias que realmente deban existir.

COMBINACION DE LOS DOS METODOS ANTERIORES

Suelen combinarse los dos métodos explicados, clasificando primero dentro de losgrandes que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando después los quequeden dentro de cada clase o grado, por el método de alineamiento.

En empresas pequeñas, quizá esta combinación sea lo más recomendable, pues une lasventajas de ambos métodos y elimina, en parte, sus defectos.EJEMPLO DE GRADACION PREVIAPRIMER GRADO: Trabajadores no calificadosPuestos que, Si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una ampliapreparación.b) Ejemplos: mensajero, conserje, mozo, archivista,

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etc.SEGUNDO GRADO: Trabajadores calificadosa) Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.b) Ejemplos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudantes delaboratorio, etc.TERCER GRADO: Puestos de Criterioa) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realiceconforme a los procedimientos señalados.b) Ejemplos: mayordomos, jefes de oficina, etc.CUARTO GRADO: Puestos técnicosa) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal.b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas, etc.QUINTO GRADO: Puestos ejecutivosa) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad ensu acepción más amplia. b) Ejemplos: superintendente, mayordomo general, auxiliares delgerente, gerente local de ventas, etc.SEXTO GRADO: Puestos administrativosa) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico del controlque ejercen, o por la importancia de las funciones que dirigen.b) Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador en jefe, gerentegeneral de compras y tráfico, gerente general de producción, etc.SEPTIMO CRADO: Puestos directivosa) Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes seestablecen las políticas que ésta ha de seguir.b) Miembros del Consejo de Administración.

Número de ordensegún promedios

Promedios

Título del puesto

Sueldo diario

1

1.0 Contador $120.00

2

2.3 Encargada dedepartamento$90.00

3

3.2 Cajera $100.00

4

3.5 Ayudante decontador$80.00

5

5.5 Facturista $70.00

6

5.7 Empleada demostrador$55.00

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7

7.0 Almacenista $50.00

8

7.8 Empacador $40.00

9

9.0 Mozo $35.00

FIGURA 2

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CUESTIONARIO

1. ¿Qué importancia tiene la jerarquización del personal en una empresa?2. ¿Qué elementos distorsionan, principalmente, la jerarquización de los salarios, y quéconsecuencias trae este defecto?3. ¿Qué se entiende por valuación o evaluación de puestos?4. ¿Cuáles son sus principales objetivos?5. ¿En qué consiste el método de gradación previa? ¿Cuáles son sus ventajas oinconvenientes?6. ¿En qué consiste el método de alineamiento?7. ¿Cuáles son sus beneficios y deficiencias?8. ¿Cómo pueden combinarse estos dos métodos elementales?9. ¿Cuál es su opinión sobre la substitución de la valuación de puestos por las técnicasque midan, o precisen al menos, los logros de cada jefe?

Titulo delpuesto

1.R.S

2.R.S

1.R.S

2.R.S

ANAL

R.D.P

PROMS

Ayudante de

contador

4 4 3 3 3 4 3.5

Facturista

5 5 5 7 6 5 5.5

Page 8: Sistemas de Valuacion

Almacenista

7 7 7 6 8 7 7.0

Cajera

3 3 2 4 4 3 3.2

Empacador

8 8 8 8 7 8 7.8

Encargada dedepartamento

2 2 4 2 2 2 2.3

Mozo

9 9 9 9 9 9 9.0

Contador

1 1 1 1 1 1 1.0

Empleada demostrador

6 6 6 5 5 6 5.71.R.S. Primer representante del sindicato.2.R.S. Segundo representante del sindicato.1.R.E. Primer representante de la empresa.ANAL. AnalistaR.D.P. Representante del Depto. de Personal.Proms. Promedio

FIGURA 1

CAPITULO III

EL MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

SUMARIOSu caracterización genérica. Amplitud de su aceptación.Establecimiento del comité y de puestos - tipo.Determinación de factores.Establecimiento de grados en los factores.Definición de factores y sus grados.Ponderación de factores.Asignación de puntos a los grados.Valuación de los Puestos.

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Corrección de los Salarios.Grafica de Salarios.Clases de Salarios.

SU CARACTERIZACION GENERICA

De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación hasta la fecha, esindiscutiblemente el de la valuación por puntos, debiéndose esto a su carácter técnico y ala relativa sencillez de su aplicación.El método de valuación por puntos es también el que mejor permite cambios accidentalesque lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo haceque existan numerosos planes de valuación por puntos que, si bien coinciden en loesencial, difieren en modalidades secundarias.Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a exponer un sistemaconcreto, prescindiendo de modalidades accidentales, que pueden revestir otros planesde valuación por puntos.Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa,asignando cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de losfactores que los forman.Como de costumbre, distinguiremos los pasos o etapas que constituyen el proceso deeste método, para obtener una explicación más clara de él.

AMPLITUD DE SU ACEPTACIÓN

La valuación técnica de puestos era conocida ya a principios del presente siglo, pero nofue aplicada con toda amplitud, sino hasta la Segunda Guerra Mundial.Actualmente goza de gran aceptación en los Estados Unidos, donde sus beneficios sonreconocidos por un considerable número de empresarios y aun de trabajadores ysindicatos. Una encuesta realizada en 1944 reveló que, ya para esa fecha lejana, entreempresas de 250 hasta 30,000 trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacían uso deella, participando los sindicatos como en un 35%.En México es quizá una de las técnicas que en forma más apasionante han invadido conritmo creciente la moderna administración de las empresas, y es el sistema de puntos elque predomina, en forma indiscutible, sobre cualquier otro.

ESTABLECIMIENTO DEL COMITE Y DE PUESTOS TIPO

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Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, en este método no esesencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones.Con todo, prácticamente siempre se forma dicho comité.Tampoco la determinación de puestos - tipo es estrictamente necesaria en el presentecaso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, eindependientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicadoes conveniente en todo método, sobre todo en el trazo de la línea de salarios, el partir deuna valuación de puestos - tipo hacia todos los demás, Sirve como una base firmemente

establecida, que permite arreglar cualquier discusión o desacuerdo posteriores, y facilitael trazado de la línea de salarios.

DETERMINACION DE FACTORES

En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requisitos que deben llenaresos factores, y b) el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

Requisitos que deben llenar los factores:

1. Objetividad

: Por el concepto mismo de la valuación de puestos, los factores que seusen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder ocuparlo,prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en él. Así, los factores

“riesgos del puesto", “complejidad del puesto", etc., son propios para la valuación; los

factores "lealtad del trabajador

", "Cooperación", “puntualidad”, etc., no son aptos para

aquélla, porque se refieren al desempeño concreto que tenga la persona que ocupa el

puesto. Hay factores como "responsabilidad en discreción”, que serán, o no, propios para

la valuación, según la definición que se les dé: si se refieren a la responsabilidad que elpuesto exige que se asuma al ocuparlo, serán de valuación; si se trata de laresponsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un período determinado, serápropia de la calificación de méritos.Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes.Así, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos de oficina, como sonlas condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. Encambio, factores como la habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos depeón, estibador, etc.

2. Discriminación:

Esta característica supone que lo que el factor define, debe darse entodos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relación con dicho

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factor. Factores como “costo de la vida”, “cooperación mínima requerida", etc., por

requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un gradomayor y un número de puntos también superior en razón a dicho factor.

3. Totalidad:

Esto implica que los factores que se usen en la valuación sean tales, quepuedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su ámbito. La razón esobvia: de no ser así, la medida no sería común.Lo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una sola escala para todala empresa, o bien varias escalas distintas, v.g: una para trabajadores manuales, otrapara trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. Desuyo, cuando los factores varíen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarseescalas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en lo posible, en la gráfica final desalarios.En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permitereunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y sólo difieren en uno

o dos, por ejemplo, “oficinistas” y “Supervisores”. En este supue

sto, el factor

"responsabilidad en supervisión”, por ejemplo, Se considera con un primer grado que sedefine: “no ejerce ninguna supervisión”; el segundo grado será ya: “Supervisa el trabajode una o dos personas”, y así sucesivamente. De hecho se ha regul

ado a todos los

puestos que comprende la valuación, un cierto número de puntos, los del primer grado, locual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y loimportante en esta técnica no es el número de puntos, sino la relación entre éstos; lavaluación comenzará en realidad en este caso para los supervisores, a partir del segundogrado.

4. Necesidad:

Este criterio implica que el número de factores que debe usarse, no debeser, ni más del necesario, ni menos del indispensable; o sea, que debe buscarse unnúmero y una articulación de los factores, adecuada a cada tipo de escala.Lo anterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que deben usarse. Siendocuatro los factores genéricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones detrabajo. Es obvio que el número mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o varios deéstos será necesario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que seempleen de 8 a 15 factores, como número más ordinario.Un número reducido de factores, no permite una discriminación, ni, por lo mismo, unavaluación adecuada. Un número excesivamente grande de factores, Sólo aumenta lacomplejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en losEstados Unidos, prácticamente no mejora ya la precisión.Como una Orientación,

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citaremos las subdivisiones de Kress, Benge, y Weed, que seusan ampliamente, añadiendo una de tipo estándar. Esta tabla puede Servir de punto departida para seleccionar factores específicos. (Véase en la siguiente página).

5. Diferenciación:

Los factores no deben superponerse, ni total, ni parcialmente, porquede hecho aumentaría la puntuación de aquellos puestos que los tuvieran en alto gradoporque recibirían doble o triple número de puntos por el mismo concepto y se reduciría elvalor de aquéllos que los poseen en grado inferior.Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido

definido, es evidente que factores tales como “responsabilidad en discr

eción" y "sigilo", o

bien "riesgos profesionales” y "accidentes en el trabajo", estarían repitiendo, bajo distintas

palabras, el mismo factor, con los resultados antes señalados.La superposición total, es seguramente más difícil que la superposición parcial; ésta

puede darse, por ejemplo, cuando en el factor “conocimientos necesarios" se incluyenaquellos que puedan haberse adquirido en la experiencia, y en el factor “experienciaprevia” se valora esa misma experiencia, por falta de cuidado en la definici

ón.Los factores, si están bien escogidos, precisan con gran exactitud al puesto, y lodiferencian de los demás. Si quisiéramos poner una comparación podríamos decir que, a

la manera como todo número “no primo" está formado por una sola serie de factores

primos, y a una potencia determinada, y siempre igual, cuando una escala está bienconstruida, cada puesto debe distinguirse de los demás por el diverso grado en que sedan los factores que forman dicha escala.

Factores

Kress

Benge

Weed

Estándar

Habilidad:

1. Instrucción2. Experiencia3. Iniciativa1. Mental2. Manual1. Mental2. Manual1. Mental2. Física

Esfuerzo:

Page 14: Sistemas de Valuacion

4. Físico5. Mental y/ovisual3. Físico 3. Concentraciónmental4. Físico1. Mental2. Física

Responsabilidad:

6. Equipo oproceso7. Materiales8. Seguridad9. Trabajo deotros4.Responsabilidad5.Responsabilidad5. En personas6. En Objetosmateriales

Condiciónde trabajo:

10. Condicionesdel trabajo11. Riesgosinevitables5. Condicionesfísicas deltrabajo6. Condicionesdel trabajo7. Riesgos8. Molestias

Procedimiento para escoger factores

Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar los factores:1. Conviene partir de los cuatro genéricos o si se quiere de la clasificación estándarmencionada buscando qué factores específicos son requeridos dentro de los puestos dela empresa. Parece lo más conveniente, pues se pasa de lo general a lo particular.2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista una enumeración

semejante a la citada en nuestra obra: “El Análisis de Puestos”, para escoger de esos

factores, los que, con base en las descripciones de puestos, se consideren másapropiados.3. Es muy útil tener a la vista los factores usados en negociaciones similares, y observarsi abarcan todos los puestos de la empresa, o, por lo menos, los principales en lascategorías máxima, media y mínima. Los que no los comprenden, deben eliminarse,substituyéndolos por otros apropiados.4. Debe partirse siempre de la descripción de los puestos, por lo menos de aquellos quese hayan escogido como puestos - tipo.

ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES

Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que

unmismo factor puede presentarse en los distintos puestos. Así, por ejemplo, el factor"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. 1° Saber leer,escribir y contar. 2° Educación primaria. 3° Educación secundaria. 4° Bachillerato ocarrera corta. 5° Grado universitario.El número de grados que se fijará a un factor, depende de las características de lospuestos que se han de valuar, pero en ningún caso es conveniente multiplicar gradosinnecesariamente. Es frecuente señalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud ycomplejidad ordinaria.

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No es tampoco necesario que el número de grados sea igual respecto de todos losfactores. En ocasiones, se fijan números distintos para cada factor. Así, v.g.: puedesuceder que, por razón de educación se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; poriniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo más aconsejable que, en cuanto seaposible, el número de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.

DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS

La determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencialen el método de puntos.No se trata de formular definiciones técnicas ni elevadas, sino de una

Page 16: Sistemas de Valuacion

explicación precisay clara. Son aplicables al respecto, para lograr una buena definición, las reglas dadas ennuestra obra ya citada:

"El Análisis de Puestos”. Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y

genéricas.

Ayuda en la definición de factores y grados, lo que se ha llamado “puesto típico", esto es,

la mención ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentantípicamente, con toda claridad, y en forma indiscutible. Así, v.g.: en un plan, el primer

grado del factor “instrucción” se definió brevemente como “no requiere saber leer y

escribir", y como puesto - típico se citó el de peón. En un grado que comprenda

“educación" o "grado académico", podría citarse también el puesto de médico de la

empresa, o abogado de la compañía.

PONDERACION DE FACTORES

Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación de los factores, estoes, la asignación que se hace a cada uno de ellos, de un determinado valor, que

técnicamente se conoce como “peso", al fin de establecer su importancia relativa, y su

influjo en el valor de los puestos.Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una

empresa. Así, en una oficina, el factor "conocimientos”, es de suyo mucho más importanteque el factor “riesgos”. La ponderación de factores establece qué relación existe entre la

importancia de los que se usan en una valuación.

Entendemos por “peso”, la importancia que un factor de trabajo tiene en relación con los

demás de una empresa, expresada en porcentaje.a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto puedatener una característica de trabajo en las labores, sino de la relación que guarde,comparada con la importancia de las demás características. Así, en el ejemplo citado

arriba, los conocimientos tendrían mayor peso que los riesgos: "pesan”,

pues, más queéstos.b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás,vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numéricamente la importanciarelativa o "peso", se

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considera como si todos los factores usados en la valuación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto número de las unidades de esa

centena. v.g.: al factor “responsabilidad”, 20%; al factor “Condiciones de trabajo”, 15%; alfactor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo”, 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuacionesse asignan a un mismo factor.De acuerdo con una investigación realizada por la National Industrial Conference Boarden un gran número de planes de valuación, los pesos de los cuatro factores genéricosvarían en los Estados Unidos del siguiente modo:Debe advertirse que en la investigación, base de todos estos cálculos, se excluyen losplanes de valuación del sistema que probablemente ha sido más aplicado, o sea elempleado por la National Electrical Manufacturers Association, y por la National MetalTrades Association, cuyos pesos, que aparecen en la figura número 1, son muysemejantes a los promedios consignados antes, con lo que éstos ganan en confiabilidad,y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa, haciéndoles los ajustesexigidos por sus condiciones especiales.

“No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para estab

lecer el peso de los factores",dice Patton; "la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la práctica, a lasexperiencias anteriores, y aun a los resultados de errores cometidos al tratar de llegar auna ponderación equitativa". Y el magnífico libro de E. Lanham "Valuación de Puestos",expresa: "No existe fórmula o guía exacta para determinar el valor relativo de los factores.Cada empresa debe confiar en el buen juicio de quienes toman esta decisión.Probablemente, la mejor fuente para este juicio la proporciona el empleo de un comité."No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta ponderación, sino a indicaralgunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de losvaluadores se ejercite más exactamente en esta etapa de la valuación, una de las másimportantes, porque tiende a crear la medida de valor.

1)

Antes de ponderar, debemos precisar cuáles van a ser los límites a que va aextenderse la valuación, porque de los puestos que comprenda, dependerá laponderación que hagamos de los factores empleados. Deben, pues, resolverse en estemomento los problemas que, por razones de claridad, dejamos para más adelante.

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2)

Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la valuación, y a fin deapreciar correctamente los pesos que se fijen, convendrá leer las descripciones de lospuestos tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre sucontenido.

3)

No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, nitampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en

otros planes. Si se cuenta con elejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, será muy útil partir de laponderación que aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de discrepanciaexisten entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.

4)

Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que ponderar primero losfactores mayores Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo, ycuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en formaconveniente entre los factores menores que cada uno comprenda.Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:

a)

Hágase primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: Habilidad, Esfuerzo,Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para ello conviene hacer previamente sualineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro factores,registrando el jefe del comité, en una forma especial, el orden de importancia que

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cadamiembro del mismo comité señale a dichos factores. Cuando se hayan ajustado lasdiferencias, o en último caso promediando las opiniones, se procede, a:

b)

fijar "peso

s” a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de importancia

que haya resultado;

c)

cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opiniones respecto de lospesos de los cuatro factores genéricos, Se procede a ponderar los factores específicoscontenidos en cada uno de aquéllos, siguiendo un procedimiento análogo o sea: se

reparte el peso. v.g.: de 40%, que hubiere tocado a “habilidad”, entre sus factoresespecíficos, tales como "conocimientos", "experiencia” y “criterio". Para e

llo, se Sigue unprocedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de los factoresgenéricos, hasta tener la ponderación de todos;

d)

la ponderación resultante (y las propuestas por los miembros del comité, que seconsideren más útiles) se ensayan en la gráfica de salarios (ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la línea de sueldos más consistente.En un anexo a este capítulo se ejemplifica, para mayor claridad, el procedimiento antesdescrito.

5)

Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y proposiciones de cada unode los miembros del comité valuador. En caso de discrepancia, debe procurarse que ladiscusión conduzca a unificar los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias nosean muy grandes, convendrá promediar los pesos que cada uno asigne.

6)

Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o sea, porComparación con los demás, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente lascircunstancias de la empresa, y no lo que ocurre en otras.

7)

Debe procurarse que los pesos queden representados por números enteros y nuncapor números fraccionarios, lo que complicaría el sistema.

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8)

Cuando se ha acabado de ponderar, y antes de tomar los pesos en firme, convieneobservar los resultados que producen en dos o tres puestos, seleccionados entre lospuestos - tipo más altos, más bajos e intermedios.

9)

Puede ser útil revisar la ponderación hecha, algunos días después, o bien por un grupodistinto de valuadores.

ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor

amplitud

al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la valuación, se usa de los “puntos”.

Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que sirvepara medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos.

a)

Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor real alguno.Sirve tan sólo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puestotiene más puntos que otro, queremos decir vale más, y en qué proporción vale más.Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomiendaque el número de puntos de un puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa,para evitar que puedan confundirse o influirse,

b)

Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen a cada factor, y el quecorresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemosdiseñar a nuestra voluntad el número total de puntos del sistema, los cuales se distribuyenentre los factores del mismo, y sus grados.

c)

Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El fin de lospuntos, es el mismo que el de los pesos, sólo que permiten dar el distinto valor de cadagrado y, por ser en número más grande (casi siempre múltiplo de los pesos), permitentambién un mayor afinamiento del juicio de valoración.

Parodiando a Barbour podemos decir: “nuestra unidad monetaria es el peso;

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en longitud,el metro; en capacidad, el litro; en la valuación de trabajos, la unidad básica de medida se

llama punto”.

El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con el sistema deprogresión que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.

a)

La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que esta progresión seobtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma cantidad. De Ordinario, la

cantidad que se suma, o “razón", es el mismo peso.

En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos para el primergrado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero,multiplicándolos por tres, y así sucesivamente. Citaremos como ejemplo el plan de laN.E.M.A y la N.M.T.A a que ya hicimos referencia.

Este método de distribuir los puntos encierra la máxima facilidad y la mayorhomogeneidad. Algunos opinan, con todo, que podría no reflejar la realidad en algunosgrados, ya que la diferencia entre ellos, no siempre es tan exacta, simétrica y regular.

b)

La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sistema, mucho máscomplicado, tiene aceptación principalmente en aquellos planes que valúan puestos deoficina o de supervisión, porque se afirma que el ascenso de las cualidades requeridas, esmucho más rápido, y sólo puede ser representado por la progresión geométrica.Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado número de puntos quesupone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, noexcede en los grados más altos de seis veces las que se requieren en los grados ínfimos.Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debeaplicarse la fórmula del último término de una

progresión geométrica. Como se sabe, esteúltimo término se obtiene multiplicando el primero, por la razón, elevada a una potenciaigual al número de términos que haya antes del que se busca, menos uno.L = ar (n-1)*

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Es usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; la razón usada escasi siempre 2. De hecho, podría ser un número inferior a 2 (v.g.: 1.5, 1.8, etc.), pero,obviamente, nunca inferior a 1.No se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de puntos en cada grado,bastará aplicar la fórmula anterior.Sin embargo, debido a que, como hemos dicho, en la práctica el primer término serásiempre el peso del factor y la razón dos, explicaremos cómo se puede sacarprácticamente y en forma fácil, el número de puntos para cada grado, respecto de unfactor concreto.1er. grad

o. Se multiplica el “peso” por 2.

2do. grado. Se multiplica el “peso" por 4.

3er. grado. Se multiplica el “peso” por 8.

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4to. grado. Se multiplica el “peso” por 16.

5to. grado. Se multiplica el “peso" por 32, etc.

6to. grado. Se toman los “pesos” como punto

s.El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicandopor 100 el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El número total de puntosusado en el plan, es el total mismo del grado máximo.Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométrica, cuando se desea que

la amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o “coeficiente de amplitud", sea

igual en todos los factores, y el número de grados es distinto.En este supuesto, en realidad se nos dan el primero y el último término de una progresióngeométrica, y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arribaindicada, será:Este procedimiento, a nuestro juicio, sólo debe usarse cuando la diferencia en el númerode grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puedeafectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios.° L = último término. a = primer término. r = razón. n:número de términos de la progresión.

c)

La distribución de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que permite retratarmejor las diferencias existentes entre los grados, pero deja mayor amplitud al criteriosubjetivo en la fijación de la medida que ha de usarse para valorar los puestos.En este sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en el plan,que es el mismo que corresponde al total del los que se den a los factores en su gradomáximo.Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste

en fijar un “coefic

iente

de amplitud”, como el mencionado en el segundo supuesto de progresión geométrica

acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con la extensión y complejidad de laempresa; y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este coeficienteserá v.g.: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el númerode puntos del primer grado, en el máximo. Se multiplican entonces los pesos por esecoeficiente, con lo que se obtiene el número de puntos que corresponden a cada factor ensu grado máximo.

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Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, seseñalan por precaución, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntosque correspondan a cada uno de éstos.Supongamos, v.g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos:Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Condiciones de Trabajo, 10%. Siadoptamos un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor,resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución, hecha por apreciación,podría ser la que sigue:En los planes de valuación que adoptan un número desigual de grados, este sistema dedistribuir los puntos puede tener especial importancia.Formación de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa:definición de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma loque se conoce con el

nombre de escala de valuación llamado también a veces “manualde valuación”, y que no es sino una relación escrita y ordenada de todos estos elementos.

Frecuentemente se deja un margen de apreciación a los valuadores para que apliquen lospuntos dentro del mismo. Este margen puede estar formado por los puntos entre un grado

y otro. Así, en el caso de la lista del capítulo inmediato anterior, en el factor “condiciones

de trabajo", los puntos para el primer grado serán de 0 a 10; para el segundo, de 11 a 20;para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31 a 50. Pero lo más frecuente es fijar unnúmero de puntos que puedan añadirse o restarse a los que normalmente se fijaren a ungrado, en razón de que el puesto concreto puede tener condiciones ligeramente más altaso más bajas, que las fijadas en la definición. Así, v-g.: si el número de puntos para undeterminado factor fuere de 50 y Se hubiera fijado como criterio un margen de 20%, elcomité puede decidir que se apliquen al puesto que se halla en ese grado, desde 40 hasta50 puntos.La escala de valuación constituye el instrumento con el que los miembros del comitédeterminarán, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y, pormedio de ellos, el de los puestos, en la forma que explicaremos adelante.

VALUACION DE LOS PUESTOS

El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es aquel que consiste en

comparar los datos que se contienen en las “especificaciones de puestos”, previamente

elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala devaluación.Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados del factor seencuentra el puesto que se está valuando. Así, en el ejemplo aducido al final, en el casodel fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad en material oproductos"

Page 25: Sistemas de Valuacion

están comprendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con lasdefiniciones que se contienen en la escala de valuación.

Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor elnúmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va haciendo lacomparación respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cadauno el número de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han señalado suspuntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fácilmente que elnúmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicará el orden decategoría en que deben colocarse.Antes de aplicar la valuación de puestos, haciendo modificaciones en los salarios,conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran incorrectos, producirían efectoscontrarios a los que con ella se buscan.Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce como comprobación

“factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada departamento

todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por estemétodo, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sería difícilpercibir. Suelen emplearse para ello, formas semejantes a la Hoja Sumario de Datos, queaparece en la figura 5.

CORRECCION DE LOS SALARIOS

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico de puestos, es lacomparación del mismo con los salarios que se están pagando, a fin de procurar que secorrijan los defectos o injusticias existentes.A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar dela Encuesta de Salarios, nos referiremos aquí a aquellos casos en que algunos puestosse encontraren fuera del nivel correcto.Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana máselevándolos a su nivel correcto, que con el ahorro de una diferencia de sueldos quesiempre producirá descontentos y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga demás, se compensa al evitar los gastos de una rotación excesiva, al lograr máscooperación del personal, etc.Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán que los salarios seanbajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su nivel correcto cuando el puestoquede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la próxima revisión de contratocolectivo, o bien combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de

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especificación.Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una corrección inmediata ytotal. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuación de puestos es un índice que muestrala tendencia que debe adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducirotros.

GRAFICA DE SALARIOS

Sus finalidades

Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salariosque se pagan en una empresa. Así, puede hacer notar la irregularidad en la distribuciónde las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o, porel contrario, muy rápido; los desequilibrios entre la remuneración del personalsindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy elevados,etc.Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o políticasapropiadas sobre salarios; v.g.; buscar la nivelación del ciertos sueldos, tender en generala elevar la remuneración de ciertos trabajos, o, por el contrario, a reducir su crecimiento.No quiere decir esto que desde el momento en que se conoce el mal pueda remediarsepero el conocerlo, de algún modo dirige ya a buscar los remedios oportunos.Pero su objeto más saliente es quizá el de facilitar directamente la corrección de lossalarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor relativo delos puestos. Más adelante indicamos cómo se realiza esto, por medio de la línea desalarios.

Cómo se formula y utiliza

El principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las coordenadasrectangulares. Estas, consisten en dos líneas perpendiculares graduadas, querepresentan dos valores relacionados entre sí, con el fin de fijar, por medio de marcascolocadas dentro de ellas, la combinación de esos valores.En la línea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca Iavaluación, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa.Para representar gráficamente la situación de un puesto y su salario, se coloca una marcaen la intersección de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde loslugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcasrepresenta la situación que guardan entre sí los puestos de la empresa y recibe el nombre

de “diagrama de dispersión”.

La línea de salarios

Fácilmente se comprende que, sí existiera una relación correcta entre el crecimiento devalores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas querepresentan los puestos seguirían una línea regular. Esto nos lleva a trazar una línea queocupe la posición ideal o teórica en que debieran estar colocados.Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible si la hiciéramos pasar por entre lospuntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los quequeden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que se

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encuentranabajo de la misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por el llamado sistema

de los "cuadrados mínimos”, cuya fórmula puede encontrarse en cualquier tratado de

estadística.

En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por mediosmatemáticos, y tomando en consideración que la valuación es sólo un índice general,

suele emplearse una recta llamada "por inspección”, la que se traza procurando seguir la

dirección marcada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos,satisfaciendo la condición señalada en el párrafo anterior.

El ajuste de los salarios

Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicularde los puntos que están colocados sobre la línea,

hasta el nivel de ésta, o bien subir la delos que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular sobre la línea desalarios, indicará, por medio de su ordenada esto es, por el número que en la vertical dela izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para ese puesto.

Líneas - límite.

El ajuste exacto de salarios, es muy difícil de lograr. Para permitir una mayor flexibilidaden su fijación, se usan de ordinario líneas límite, colocadas a ambos lados de la línea desalarios. Por medio de ellas, para el número de puntos que corresponda a un puesto,pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el límite inferior,hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la misma vertical. (Véase la gráficade la página 83, figura 6).Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto sólo se fije unsalario, puedan aplicársele varios. Así sucede, por ejemplo, cuando para fijar laremuneración, se toman en cuenta la antigüedad o los méritos del trabajador; cuando seestablecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen paradiscutir la remuneración.Las líneas - límite pueden ser de dos clases distintas. La primera está constituida por loslímites constantes, que son aquellos en que existen los mismos márgenes monetarios entodos los niveles de salarios. Los límites variables, por el contrario, crecen en su amplitudsimultáneamente con el aumento de importancia de los puestos, conservando unporcentaje constante. (Véase la figura 7).

CLASES DE SALARIOS

Qué son

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Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuación de puestos, a cadanúmero de puntos debería corresponder un solo salario. Ya hemos visto que, para darleflexibilidad y permitir la apreciación del influjo del factor

“eficiencia”, se fijan líneas

- límite.Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal,

la de puntos, se da nacimiento al concepto de “clases de salarios", llamadas por otros

"Grados de Salarios".Estas clases implican, por lo tanto, que fijemos, no un salario para cada número depuntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos. Así, v.g·, si decimos: paratodos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrán ser de$1,500.00 a $1,800.00, esta doble amplitud reflejada en la gráfica de salarios en uncuadro, forma una clase de salarios.

Las clases de salarios, más que un valor rigurosamente técnico en realidad representanhacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como encuanto a salarios, tienen un valor y utilidad práctica, pero nada es apreciables: en vez detener que manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, manejaríamos sólo quinceclases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos,tendrían la misma flexibilidad de salarios.Las clases de salarios se fijan con base en la línea promedio de salarios y las líneas -límite.Para determinar las clases se atiende a tres elementos:1. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.2. Amplitud de sueldos que debe abarcar también cada clase.3. Superposición entre una clase y la siguiente.Esta superposición es indispensable, en primer lugar, porque, de no existir, se podríanformar muy pocas clases, ya que rápidamente se agotaría la amplitud vertical de sueldosen la gráfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en laparte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente,favoreciendo así una mayor ductilidad para transferencias temporales, problemas deantigüedad, etc.Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposición seaigual en todas, o, lo que es más frecuente, que dicha amplitud sea creciente conforme lasclases van siendo más altas en categoría y salarios.Para determinar en concreto el número de clases, su amplitud en puntos, su amplitud ensalarios, y su superposición, tienen que tomarse como base dos elementos: a) laspolíticas que la empresa quiera fijar al respecto, y b) las líneas-limite trazadas en lagráfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversosensayos en la misma gráfica para lograr que los rectángulos, que representan cada clase,se adapten lo mejor posible a las líneas, dentro de las políticas fijadas por la empresa.En la práctica, conviene usar para estos ensayos papel milimétrico transparente, en el quese dibujan las diversas combinaciones posibles de clases, superponiendo este papel a lagráfica de salarios, para observar cuál de los ensayos en el que mejor se adapta a laslíneas de salarios, y cómo se concentran los diversos puestos valuados en cada una dedichas clases.

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EJEMPLO SENCILLO DE UNA ESCALA PARA LA VALUACION DE PUESTOS1. CONOCIMIENTOS NECESARIOSGrado Puntos

Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesariospara desempeñar los trabajos de esta fábrica.

Primero

Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros. 15

Segundo

Haber terminado la instrucción primaria, o su equivalente en conocimientos. 30

Tercero

Instrucción primaria, más conocimientos elementalesde dibujo lineal y manejo de instrumentos simplescomo calibres, escalas, etc.45

Cuarto

Instrucción primaria, más conocimientos especiales sobre dibujo lineal yconstructivo, matemáticas de taller (álgebra, geometría y trigonometría) ymanejo de todos los instrumentos usados en la fábrica.60

2. ADIESTRAMIENTO REQUERIDOGrado Puntos

Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instruccióncorrespondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia sutrabajo.

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Primero

Experiencia cuando más de un mes. 20

Segundo

Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40

Tercero

Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60

Cuarto

Experiencia de un año o más. 80

3. CRITERIO E INICIATIVAGrado Puntos

Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por si mismodecisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.

Primero

Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenes recibidas. 15

Segundo

Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativapara resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en eltrabajo.30

Tercero

Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o más)problemas sencillos que se presenten en el puesto.45

Cuarto

Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles yde trascendencia.60

4. ESFUERZO FÍSICOGrado Puntos

Intensidad y continuidad del esfuerzo físico requerido.

Primero

Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores especializados que operanmáquinas totalmente automáticas.14

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Segundo

Varias veces al día esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de corta duración;semejante al que emplean los operadores de máquinas semiautomáticas.28

Tercero

Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido para terminar y armar laspiezas de las máquinas.42

Cuarto

Constante aplicación de gran esfuerzo físico. 56

5. ESFUERZO MENTAL Y/O VISUALGrado Puntos

Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentración mental que serequiere.

Primero

Atención normal que debe ponerse en todo trabajo. 6

Segundo

Atención intensa y sostenida sólo durante períodos cortos; el resto del tiemposólo exige atención refleja normal.12

Tercero

Requiere atención intensa en forma regular, pero intermitente. 18

Cuarto

Atención intensa, constante y sostenida. 24

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6. RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPOGrado Puntos

Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse ala maquinaria y a sus partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hechono se cause.).

Primero

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El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su monto,nominalmente no excedería en un año de $100.00.10

Segundo

El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su montonormalmente no excedería en un año de $100.00.20

Tercero

El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es fácil de causarse; su montopuede llegar hasta 1,000 pesos en un año.30

Cuarto

Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaria, instrumental y equipo; sumonto sería bastante superior a $100.00 en un año.40

7. RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOSGrado Puntos

Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del material o losproductos terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse auncon un cuidado normal.

Primero

El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excedería de$100.00 al año.6

Segundo

El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de$100.00 anuales, pero no excede de $500.00.12

Tercero

El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de 500pesos al año, pero no excedería de $1 000.00.18

Cuarto

El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un año, es muysuperior a $1000.00.24

8. RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROSGrado Puntos

Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección que corresponde aun puesto sobre el trabajo de otros.

Primero

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Responsable solamente de su propio trabajo. 4

Segundo

Dirige el trabajo de una o dos personas. 8

Tercero

Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12

Cuarto

Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes intermedios. 16

9. AMBIENTE Y RIESGOS

Grado Puntos

Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas ycuidados que deben adoptarse.

Primero

Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, es muyeventual.10

Segundo

A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor importancia, quepueden producir incapacidades temporales no mayores de tres días.20

Tercero

Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades

temporales mayores de tres días.30

Cuarto

Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir incapacidadestemporales de más de 30 días, incapacidades parciales permanentes, oincapacidad total permanente.40

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ESPECIFICACION DE PUESTOS PARA LA VALUACION

MECANICO APRENDIZFactores Especificación delpuestoGrado PuntoConocimientoNecesarios

Recibe órdenes porescrito; necesita haceralgunas cuentas yapuntar las piezas querecibe1 15

AdiestramientoRequerido

El indispensable paradesarrollar los trabajosrequerido bajos mássimples en laempresa.1 20

Criterio e Iniciativa

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Requiere sólo ejecutaradecuadamente lasórdenes sencillas querecibe.1 15

Esfuerzo Físico

Debe acarrearconstantementepiezas de 10 a 30kilos, y además cortara mano metales,Iimarlos, etc.4 56

Esfuerzo Mental y/oVisual

Los trabajos querealiza requierenatención sostenida,sólo por períodos de10 a 15 minutos.2 12

Responsabilidad enMaquinaria y Equipo

Maneja sóloherramientas de cortovalor, como martillo,lima etc.1 10

Responsabilidad enMateriales oProductos

Acarrea piezas derelativo valor ($30.00a $80.00) que puedenmaltratarse odestruirse al tirarlas.2 12

Responsabilidad entrabajo de otros

Es sólo responsablede su propio trabajo.1 4

Ambiente y Riesgos

Puede recibir golpes,contusiones,cortaduras, etc., queordinariamente dilatanen sanar 2 o 3 días.2 20

Total de puntos: 164

FIGURA l

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CUESTIONARIO

1. ¿En qué consiste el sistema de valuación por puntos?2. ¿Cuáles son sus principales beneficios?3. ¿Qué requisitos deben llenar los factores de la especificación, para ser útiles en lavaluación de puestos?4. ¿Cómo se determinan los factores que han de usarse en un método de puntos?5. ¿Qué se entiende por grados de un factor?6. ¿Cómo se hace la ponderación de los factores?7. ¿Cómo se hace la asignación de puntos a cada uno de los grados de un factora) Por progresión aritmética,b) Por progresión geométrica,c) En forma irregular8. ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene fijar cierta amplitud al número de puntos de cadagrado?9. ¿Qué se entiende por una escala de valuación?10. ¿Cómo se realiza la valuación de puestos contando ya con la escala?11. ¿Cuáles son los métodos más útiles para revisar una valuación?12. ¿Qué se entiende por una gráfica de salarios? ¿Cómo se formula y utiliza? ¿Para quésirve?13. ¿Cómo puede hacerse el ajuste de salarios por medio de la gráfica?14. ¿Qué se entiende por líneas-limite? Señale sus tipos principales.15. ¿Qué se entiende por clases de puestos? ¿Cómo se establecen?16. Mencione los tres aspectos que deben tomarse en cuenta para fijar las clases desalarios.17. A su juicio ¿es técnica la fijación de clases de salarios?18. Mencione las políticas básicas para corregir una estructura de Salarios.

Lecturas que se recomiendan

1. La Evaluación de las Tareas. O. I. T. Págs. 30 a 98. Ginebra.2. Lanham, E. Valuación de Puestos. Págs. 121 a 390. Editorial CECSA. México, D. F.3. Lapierre, C. Valoración de Puestos de Trabaio. Págs. 79 a 214. Editorial Deusto, S. A.Bilbao.4. Patton, ]. A. y Littlefield, C. L. Valoración de Tareas. Págs. 131 a 262. Ediciones Ríalp,S. A. Madrid.5. Strauss, C. y Sayles, L. R. Personal. Págs. 667 a 688. Editorial Herrero Hermanos,Sucesores, S. A. México, D. F.6. Vázquez Torres, Nicolás. Ponderación Estadística de Factores en la Valuación dePuestos por el Método de Puntos. Editado por Arte y Cultura, A. C. México.

CAPITULO IV

EL METODO DE COMPRACION DE FACTORESSU CARACTERIZACION GENERICA

Este método, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de valuación poralineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el año de 1926, siendo a su propioinventor a quien debe, en su mayor parte, la difusión que ha alcanzado.

Fundamentalmente consiste en “ordenar” los puestos de una empresa, en función de sus

factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) yaparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citadosfactores, combinando por fin ambos resultados.

SUS ETAPAS PRINCIPALES

Como lo hemos venido haciendo, para la más clara explicación del método distinguiremoslas siguientes etapas:

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1.

Integración del comité, y determinación de puestos - tipo: Ya que, como hemosadvertido, este método puede considerarse como un perfeccionamiento del método devaluación por alineamiento, lo mismo que en este último, debe integrarse previamente uncomité y seleccionar algunos puestos - tipo, que serán los inicialmente valuados.A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en losacuerdos del comité, se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada unode sus miembros exprese con la mayor precisión posible cómo entiende cada uno de los

puestos escogidos con base en su “descripción”. En caso de que exista divergencia de

opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando directamente el puesto encuestión.

2.

Selección de factores: Hemos dejado ya establecido lo que se entiende por factores enrelación con un puesto y hemos mencionado los que generalmente se consideran comofundamentales: habilidad, esfuerzo físico y mental, responsabilidad y condiciones detrabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos más.En el método de comparación de factores se aconseja no usar un número de éstossuperior a 6, porque se complicaría demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucedeen la valuación por puntos, donde necesariamente tienen que usarse más factores. Lomás frecuente en el método de que aquí tratamos, es usar cinco, formados por los cuatroque hemos señalado, descomponiendo el segundo en: requerimientos físicos yrequerimientos mentales. Cuando las características de la empresa lo exijan, podráadoptarse algún otro factor adicional.Es también indispensable precisar y uniformar el concepto que los miembros del comitétengan respecto de cada factor, para lo cual puede usarse un sistema análogo al indicadorespecto de los puestos - tipo.

3.

Distribución del salario entre los factores: Establecidos los puestos-tipo y los factoresque se usarán, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada uno de lospuestos - tipo. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comité que distribuyan orepartan ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que indiquen

qué parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por su habilidad, cuál por losrequisitos físicos y mentales que el puesto supone, cuál por la responsabilidad que sobreel trabajador recae y cuál por las condiciones en que labora. (Véase la forma de la Fig. 1).Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comité a cada puesto respecto delmismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribución, buscando una mayorproximidad de las cuotas señaladas a cada factor.Para llevar a cabo la operación aquí descrita, pueden usarse formas semejantes a la quese ejemplifican en la figura 1, de las que se entregará un tanto a cada uno de losmiembros del comité, quienes las llenarán por si mismos.

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4.

Promediación de salarios por factor: Después, se promedian las y cantidades que cadauno de los miembros signó a los puestos dentro de cada factor. Los promedios que seobtengan, son registrados por el jefe del comité, en una forma similar a la que se ve en lafigura 2, anotándose en el mismo, el orden en que queden los puestos, de acuerdo con laparte promedial del salario asignada a cada factor. Los números que indiquen ese orden,forman una verdadera escala de salarios por factor, que en el modelo queda colocadabajo las iniciales ES.

5.

Formación de series en función de cada factor: Se lleva a cabo ahora una valuación poralineamiento, idéntica en todo a la estudiada en el capítulo anterior, pero tomando encuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decirse con esto que, en función tansólo v.g., de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningún otroelemento, cada miembro del comité forma una serie, por medio de tarjetas, del modo quese explicó en la valuación por alineamiento.El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembros del mismo, en unaforma semejante a la consignada en la figura 3, y saca los promedios de las cinco seriescorrespondientes a todos los miembros del comité, y, en la columna correspondiente a

“Serie Final", anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores

promédialescontenidos en la columna inmediatamente anterior.

6.

Registro general de las series formadas por factor: Obtenidas tantas series cuantossean los factores adoptados, el mismo jefe del comité registra los resultados finales decada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en la figura 4. Debeadvertirse que sólo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una formacomo la de la figura 3, pero no se promedian los resultados de los cinco factores.7. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios: Por medio de una formasemejante a la que muestra la figura 5, se hace una comparación entre los dos grupos deseries finales obtenidas, o sea, el que resulte de la formación de series por factor, descritaen los incisos 5 y 6, y que aparece en la figura 4, y el que se obtuvo como resultado de losprocedimientos descritos en los incisos 3 a 5. y que aparece en la columna marcada conlas iniciales ES de la figura 2.Esta comparación tiene por objeto, determinar en qué casos coinciden ambas series, y encuáles otros difiere. Cuando suceda esto último como por ejemplo, en el caso deloperador de la máquina para tornillos, que en razón de habilidad ocupa en una serie elcuarto, y en otra el quinto lugar- es indispensable realizar un ajuste de ambas series.

La mayoría de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las series,se repita la distribución del salario de ese puesto entre los factores. Nosotros estimamosque, si la asignación de la parte del salario respecto de los demás factores ha sidocoincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existe discusión, lo másconveniente es negociar el aumento 0 disminución

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de esa parte del salario, que deberáreflejarse en el monto total de éste, pues el desacuerdo es indicio de una fijación inexactadel mismo.

8.

Determinación de las series finales por factor: Ajustados los salarios por factor, en casode discrepancia, y eliminados aquellos puestos - tipo en que los desajustes sean muynumerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, Se llena una forma semejante ala que se muestra en la figura 6, en la que se encuentran consignadas ambas series quedeben ser totalmente concordantes, así como las cantidades que respecto de cada factorse han señalado para cada puesto cuyo total debe dar el monto del salario que por aquélse paga.Es evidente que el monto de estas cuotas señaladas por factor, debe seguir en sudisminución el mismo orden de las series coincidentes formadas para ese factor.

9.

Valuación de los demás puestos: Las cinco series obtenidas se consignan en unaforma semejante a la que se ejemplifica en la figura 7 y sirven como escala para realizarel conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los demás puestos de la empresa.Para ello, se toma cualquier otro puesto, v.g. el del

“operador la prensa Sacabocados”, y

se va discutiendo por el comité, respectivo cada factor, cuál es el sitio que dicho puestoocupa en relación con los puestos - tipo definitivamente valuados. Si, por ejemplo, para elfactor habilidad, se ha convenido en

que este puesto debe estar entre lo de “carpintero” y“operador de taladro”, es evidente que, respecto d

e este factor, el salario que se paguedebe fluctuar entre $500 y $400, que son los salarios que, por este factor, corresponden aestos puestos.Entonces, por negociación o promediación, se le fijará al puesto que se está valuando, unvalor comprendido entre los señalados, v.g· $420.Es evidente que, tanto la determinación de que un puesto se encuentra, respecto de unfactor entre otros dos, como también la fijación del salario que por ese mismo factor se leseñale, deben fundarse en la comparación

de los requisitos que en las “es

pecificaciones"correspondientes se asignan a los tres puestos.Sí Suponemos que por requerimientos mentales se considera al puesto de operador de laprensa, entre el operador de grúa y el de taladro, su salario semanal fluctuará entre$30.00 y $27.00; será, v.g $28.00.Por requerimientos físicos, supondremos que se halla entre el fabricante de herramientasy el maquinista A, por lo que su salario podrá ser entre $22.00 y $18.00 enresponsabilidad, entre el operador de grúa y fabricante de herramientas o sea, entre$27.00 y $25.00, y por último, por

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condiciones de trabajo, lo Supondremos colocado entreel carpintero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negociación, v.g.$8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas respecto de cada factor,obtendremos como resultado para el operador de la prensa, un salario semanal de

$124.00, el que modificará o confirmará el que percibe ahora el obrero correspondiente, yseñalará el lugar de orden que le corresponde en relación con los demás.De una manera semejante a la indicada en los párrafos anteriores, se realiza la valuaciónde todos los puestos de la empresa, colocándose cada uno de los que quedendefinitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cualfacilita el arreglo de los subsecuentes.

APRECIACION DEL METODO

Sus principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los métodos elementales, sinodescompuesto en sus elementos o factores.b) El uso de un número reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo.c) Lo mismo que sucede con el método de alineamiento, del que es una derivación, noexige el encuadramiento de los puestos dentro de categorías prefijadas, como sucede enel de gradación previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja de ser mucho mástécnico.Sus desventajas son principalmente éstas:a) La inclusión de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la apreciaciónobjetiva de los puestos.b) El uso de un número muy escaso de factores, limita también la apreciación correcta dela realidad, porque la deforma.

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CUESTIONARIO

1. ¿Qué ventajas encuentra usted al método de comparación de factores los de series yde gradación previa? ¿Qué desventajas cree usted que también desde un punto de vistacomparativo?2. ¿Cree usted que si se hiciera un promedio de las series que aparecen en página 98,dicho promedio revelaría el ordenamiento que corresponde a puestos tomados en suconjunto? En caso de que su respuesta sea negativa sírvase expresar por qué esepromedio no podría tomarse como base de valuación.3. ¿Cree usted que la introducción de una escala monetaria de salarios en el sedimentode valuación, como la aplicada en los incisos 3 y 4, es venta o desaconsejable?4. ¿Juzga usted el método de comparación de factores aplicable a nuestro medio? ¿Enqué clase de empresas cree usted que podría ser más provechoso?5. ¿Cree usted que este método podrá ser comprendido y admitido por la generalidad delos trabajadores? Explique su respuesta.

Lecturas que se recomiendan

1. La Evaluación de las Tareas. 0. I. T. Págs. 30 a 35. Ginebra.2 Lanham, E. Valuación de Puestos. Págs. 135 a 162. Editorial CECSA. México, D. F.3 Lapierre, C. Valoración de Puestos de Trabajo. Págs. 79 a 97. Editorial Deusto, S. A.Bilbao. ·4. Patton, J. A. y Líttlefíeld, C. L. Valoración de Tareas. Págs. 112 a 130. Ediciones Rialp,S A. Madrid.

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