sistemas de informacion gerencial para la administracion del desempeÑo empresarial
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De este excelente libro la presentación Prezi: http://prezi.com/8pnkwtip6hujEl correo de Juan Carlos Aranibar para aportar a esta obra:[email protected]TRANSCRIPT
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SSISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIALPARA LA
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
EMPRESARIAL
LA CONVERGENCIA ENTRE BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED SCORECARD
Juan Carlos Aranibar Sapiencia
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
PARA LA
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EMPRESARIAL
LA CONVERGENCIA ENTRE BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED SCORECARD
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SISTEMAS DEINFORMACIN
GERENCIAL
PARA LA
ADMINISTRACINDEL DESEMPEO
EMPRESARIAL
LA CONVERGENCIA ENTRE
BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED SCORECARD
Juan Carlos Aranibar Sapiencia
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SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL PARA LAADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EMPRESARIAL
Autor:Juan Carlos Aranibar [email protected]
Desposito legal:4-1-3562-12
ISBN: 978-99954-2-574-6
Diagramacin:Gary F. Zambrana Z.www.tasmita.comTel.: 732 89269
ImpresinGrfica Holding s.r.l.Tel.: 2 [email protected]
La Paz Bolivia2013
A Patricia, mi equilibrio, mi misinA Beln y Leonardo, mi esperanza, mi visin
A Osvaldo y Alicia, mis valores, mi verdad
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A MANERA DE PRLOGO
Mientras escriba el contenido de este trabajo, mi hijo Leonardo de 9 aos en varias oca-siones me preguntaba Pap, cuantas palabras ya tiene tu libro?, y alguna vez acot:El mo ya tiene 30!. A esta evidente involucramiento inocente, mi hija mayor, Belnde 13 aos, coincidentemente al mismo tiempo de mostrarme un llamativo grfico de su desem-
peo en el colegio, sabiamente cuestionaba: Qu tiene que ver el nmero de palabras!. Mi res-
puesta, obviamente con una adecuacin entendible para sus edades y tratando de valorar todo
entusiasmo y curiosidad, ms o menos era: Leo y Beln, no importa el nmero de palabras de un
libro, lo interesante es que transmita un mensaje importante y de la mejor manera posible.
Ms all de luego haberme puesto a reflexionar sobre la cantidad de palabras en la que estaba el
archivo, lo curioso y anecdtico era que estaba siendo sometido a una prueba real de desempeo,
cuyo tipo de medicin no era tan importante en ese contexto. Y es que el desempeo est latente
directa o indirectamente no solo en las personas, sino tambin en las empresas como entidades
vivas, el colegio, la universidad, los pases, los proyectos, los productos, los servicios, el trabajo,
las relaciones interpersonales, la comunicacin, las artes, la ciencia, el deporte, y una infinidad
de materias. Lo bonito de todo esto, lo confirm hace mucho tiempo, no solo es medir y reportar
el desempeo, sino tambin gestionarlo con los mejores mecanismos posibles, y mejor si son tec-
nolgicos concordantes con una lnea de eficiencia en el manejo de informacin.
Confirmando la explicacin que daba a Leonardo y Beln, este trabajo tiene la nica intencin de
transmitir conceptos y mejores prcticas complementadas unas con otras, para la mejor toma de
decisiones organizacional que inciden en el control y mejoramiento del desempeo de las empre-
sas. Se constituye en el producto de varios aos de aplicacin y difusin, laboral y acadmica, de
las mejores herramientas relacionadas con sistemas de informacin gerencial, muchas de ellas
bastante contemporneas, orientadas a la administracin y mejora del rendimiento de una orga-
nizacin.
Ante la tentacin de profundizar en cuestiones netamente tcnicas, el trabajo ms bien pretende
establecer y consolidar un enfoque holstico y gerencial sobre la integracin de 2 temas que forman
parte de mis pasiones en el mbito profesional: Business Intelligence y Balanced Scorecard, es
decir el cmo y el qu de la gestin del desempeo. No se profundiza en detalles, sino ms
bien se da la pauta para dejar apropiadamente establecido el rompecabezas de 2 fichas funda-
mentales en una convergencia que particularmente estoy convencido que definitivamente ayuda,
est demostrado en muchos casos de xito, a las empresas a gestionar su desempeo financiero,
administrativo y productivo.
A M A N E R A D E P R L O G O i
A MANERA DE PRLOGO
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Me he permitido considerar ejemplos hipotticos muy cercanos a la realidad, as como rescatar si-tuaciones de nuestro quehacer laboral, particularmente ms relacionado a lo estratgico que a looperativo, aunque tambin se toman en cuenta recursos empresariales del da a da. En este sen-tido, si bien no se nota una tendencia marcada a herramientas prcticas especficas, no se dejande nombrar ciertos productos disponibles en el mercado local e internacional que ayudan en lagestin tecnolgica del desempeo.
La mayor parte de las figuras y tablas son de mi propia creacin, tomadas de materiales de expo-sicin acadmica, artculos y documentos propios. Las que no, son adaptaciones de informacinde acceso libre publicada en internet y otras fuentes. La bibliografa incluye material impreso ydigital usado en profundidad o de manera referencial.
Es as que pongo a disposicin de organizaciones, empresas, profesionales, estudiantes, profesoresy fanticos de las metodologas y modelos usados ac, para aportar en alguna medida al desarrollodel apasionante mundo del Performance Management.
Algn momento Leo y Beln comprendern mucho mejor que el desempeo de las personas, losgrupos, las organizaciones y las naciones, definitivamente no depende de la cantidad de palabras,nmeros, personas, mquinas, das o recursos financieros; sino ms bien de las mejores decisionespersonales y organizacionales utilizando sistemas apropiados e informacin correctamente orga-nizada.
JCA, Diciembre 2013
ii A M A N E R A D E P R L O G O
ADECIMIENTOS
A Dios y a la Virgencita de Natividad.
A mi familia, por la extrema tolerancia y el apoyo incondicional para que este documento sea unarealidad tangible. Todo esfuerzo tiene una razn de ser.
A la empresa Minera San Cristbal por la confianza y el apoyo.
A las empresas EMIRSA y MSC que son y fueron mi verdadera escuela en cuanto a Sistemas de In-formacin y Administracin del Desempeo Empresarial.
A la Universidad Catlica Boliviana escenario acadmico de muchas de las iniciativas tericas yprcticas contenidas en el libro.
A las universidades y centros que alguna vez me acogieron como conferencista o docente de pre ypostgrado, y en donde pude desarrollar y nutrir, por gusto o por necesidad, todos los conceptosque se usan y aplican en este documento.
Al Club Tablero de Comando por permitirme brindar, y tambin recibir, mucho del conocimientoque de alguna manera se refleja en este documento. A veces solo es cuestin de aprovechar unaoportunidad.
A la empresa Altagroup por las facilidades otorgadas en el uso del software BIT como herramientade convergencia de los 2 grandes temas tratados aqu. Est bueno creer en nuestra propia gente.
A la consultora The Palladium Group por otorgarme un espacio internacional de modo de cristalizarun sueo largamente anhelado.
A la empresa MA Srl. y a Tasmita.com por el asesoramiento para la produccin, digitalizacin y dis-tribucin del trabajo. Los primerizos siempre sopesamos dificultades administrativas.
A todas las organizaciones que me confiaron consultoras sobre los temas convergentes en estetrabajo. La gran ventaja de la consultora es que nunca dejas de aprender haciendo.
Al profesor Julio Sergio Ramrez, revisor del trabajo. Gracias por los comentarios y por compartirexcelentes eBooks de su autora. A Jos Ramn Garca por su revisin y comentarios.
A mis jefes y colegas de MSC y de EMIRSA, a mis compaeros de universidad y a mis amigos de todala vida; inductores determinantes de mi desempeo personal.
A G R A D E C I M I E N T O S iii
AGRADECIMIENTOS
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TABLA DE CONTENIDO
A MANERA DE PRLOGO........................................................................................ i
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ iii
TABLA DE CONTENIDO........................................................................................ vii
TABLA DE FIGURAS ............................................................................................ xi
INTRODUCCIN ................................................................................................. 3
1. SISTEMAS GERENCIALES ..................................................................................7
1.1. Escenario Transaccional .........................................................................10
1.2. Escenario Gerencial..............................................................................15
1.3. Sistemas de Informacin Gerencial ...........................................................18
2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ...........................................................................23
2.1. Administracin de Conocimiento ..............................................................26
2.2. Toma de Decisiones ..............................................................................28
2.3. Arquitectura y Herramientas ...................................................................29
2.4. Prototipacin .....................................................................................32
3. BASES DE DATOS GERENCIALES ........................................................................35
3.1. Extraccin, Transformacin y Carga...........................................................44
3.2. Arquitecturas .....................................................................................46
3.3. Diseo Lgico .....................................................................................48
3.4. Diseo Fsico ......................................................................................53
4. ANLISIS MULTIDIMENSIONAL ..........................................................................63
4.1. Multidimensionalidad............................................................................65
4.2. Modelo Multidimensional........................................................................71
4.3. Operaciones de Anlisis Multidimensional....................................................82
4.4. Procesamiento Analtico y Aplicaciones OLAP ...............................................85
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5. MINERA DE DATOS .......................................................................................93
5.1. Metodologa y Herramientas....................................................................97
5.2. Tcnicas de Minera ............................................................................101
5.3. Minera de Texto ................................................................................104
5.4. Minera Web .....................................................................................106
6. ADMINISTRACIN DE DESEMPEO ....................................................................109
6.1. Ciclo de Gestin de Desempeo..............................................................115
6.2. Sistema de Gestin Estratgica XPP .........................................................117
6.3. Gestin del Sistema de Gestin Estratgica................................................127
7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .......................................................................131
7.1. Planificacin Estratgica ......................................................................133
7.2. Modelo de Cuadro de Mando Integral........................................................147
7.3. Mapa Estratgico y Objetivos Estratgicos .................................................150
7.4. Indicadores Clave de Desempeo ............................................................158
7.5. Colorimetra .....................................................................................179
8. VISUALIZACIN .........................................................................................189
8.1. Despliegue y Representacin .................................................................194
8.2. Indicadores Analticos..........................................................................201
8.3. Administracin en Una Pgina ................................................................204
8.4. Administracin por Excepcin ................................................................206
BIBLIOGRAFA.................................................................................................211
NDICE ANALTICO ............................................................................................217
viii T A B L A D E C O N T E N I D O
TABLA DE FIGURAS
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TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo piramidal empresarial .....................................................................9
Figura 2. Modelo general de un sistema transaccional...................................................11
Figura 3. Modelo de diamante empresarial ................................................................12
Figura 4. Flujos transaccionales automatizados ..........................................................13
Figura 5. Modelo general de un sistema gerencial........................................................17
Figura 6. Modelo integrado transaccionalgerencial......................................................18
Figura 7. Comparacin de sistemas de informacin ......................................................19
Figura 8. Interrelacin entre sistemas de informacin...................................................20
Figura 9. Jerarqua de conocimiento .......................................................................27
Figura 10. Arquitectura de Inteligencia de Negocios .....................................................31
Figura 11. Centro de datos de grandes bases de datos ..................................................38
Figura 12. Comparacin entre bases de datos transaccionales y gerenciales ........................39
Figura 13. Modelo general de Data Warehousing..........................................................41
Figura 14. Operaciones sobre bases de datos transaccionales y gerenciales .........................42
Figura 15. Secuencia de actividades ETL...................................................................44
Figura 16. Enfoque top-down de Data Warehousing ......................................................46
Figura 17. Enfoque bottom-up de Data Warehousing.....................................................47
Figura 18. Tabla comparativa de enfoques de Data Warehousing ......................................47
Figura 19. Esquema estrella (star-schema) ................................................................50
Figura 20. Esquema copo de nieve (snowflake) ...........................................................51
Figura 21. Esquema constelacin (constellation) .........................................................52
Figura 22. Alta y baja granularidad de bases de datos gerenciales ....................................52
Figura 23. Casos de transformaciones de datos en ETL ..................................................56
Figura 24. Ejemplo de ETL en Finanzas.....................................................................60
Figura 25. Cubo Rubik .........................................................................................65
Figura 26. Vectores con componentes ......................................................................67
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Figura 27. Percepcin de multidimenisionalidad..........................................................69
Figura 28. Representacin grfica de la notacin vectorial .............................................70
Figura 29. Representacin grfica de la notacin vectorial con 3 magnitudes.......................70
Figura 30. Tabla de simple entrada .........................................................................72
Figura 31. Tabla cero dimensional...........................................................................72
Figura 32. Tabla de doble entrada ..........................................................................72
Figura 33. Tabla con combinaciones no lgicas ...........................................................73
Figura 34. Tabla de doble entrada con combinacin lgica colisionada...............................73
Figura 35. Tabla de doble entrada con combinacin lgica colisionada resuelta ....................74
Figura 36. Formatos de tabla de doble entrada...........................................................75
Figura 37. Criterios de diferenciacin entre dimensiones y hechos....................................76
Figura 38. Hechos y dimensiones por rea empresarial..................................................76
Figura 39. Modelo tridimensional............................................................................77
Figura 40. Representacin de un hipercubo en un plano ................................................79
Figura 41. Formatos de representacin tridimensional de un hipercubo tetradimensional ........79
Figura 42. Transformacin de cubo heptadimensional a bidimensional ...............................80
Figura 43. Formato genrico de hipercubo ................................................................82
Figura 44. Rebanadas de cubo tridimensional .............................................................84
Figura 45. Resultados de operacin Slice&Dice ...........................................................85
Figura 46. Elementos de una arquitectura OLAP..........................................................87
Figura 47. Hipercubo octodimensional implementado en Ms Excel ....................................88
Figura 48. Excel como front-end de OLAP .................................................................90
Figura 49. Mina San Cristbal en Potos, Bolivia ..........................................................95
Figura 50. Visualizacin jerrquica de la configuracin global de internet .........................100
Figura 51. Tcnicas de minera de datos..................................................................102
Figura 52. Mitos y realidades de la minera de datos ...................................................103
Figura 53. Proceso de minera de texto...................................................................105
Figura 54. Visualizacin de referencias cruzadas de la Biblia .........................................106
Figura 55. Ejemplo de minera web de uso...............................................................108
Figura 56. Banner de la pelcula Apolo 13 .............................................................111
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S I S T E M A S D E I N F O R M A C I N G E R E N C I A L P A R A L A A D M I N I S T R A C I N D E L D E S E M P E O E M P R E S A R I A L
Figura 57. Modelo de templo griego para la gestin de desempeo..................................114
Figura 58. Mapa tipolgico de desempeo................................................................116
Figura 59. Ciclo de administracin del desempeo .....................................................117
Figura 60. Sistema de gestin estratgica XPP ..........................................................119
Figura 61. Actores gerenciales del sistema de gestin estratgica XPP..............................125
Figura 62. Funciones de la Oficina de Gestin Estratgica (OGE) ....................................128
Figura 63. Paradoja del cuadrado perdido................................................................133
Figura 64. Tablero de SUDOKU..............................................................................134
Figura 65. Proceso de planificacin estratgica y operativa...........................................135
Figura 66. Ciclo de planificacin...........................................................................136
Figura 67. Herramientas y tcnicas para la planificacin estratgica ...............................137
Figura 68. Anlisis o escaneo de entorno .................................................................138
Figura 69. Aplicacin de FODA a la misma tcnica FODA...............................................139
Figura 70. Anlisis FODA categorizado ....................................................................140
Figura 71. Modelo de cadena de valor ....................................................................141
Figura 72. Cuantificacin de la visin con brecha de valor ............................................142
Figura 73. Hall de la fama en el uso de Balanced Scorecard ..........................................148
Figura 74. Componentes del modelo Balanced Scorecard..............................................150
Figura 75. Mapa estratgico de una empresa de transporte pblico masivo........................152
Figura 76. Hiptesis de ejecucin estratgica ...........................................................153
Figura 77. Hiptesis estratgica genrica ................................................................153
Figura 78. Modelos de mapa estratgico..................................................................154
Figura 79. Diseo de mapa estratgico ...................................................................156
Figura 80. Mapa estratgico de una institucin sin fines de lucro ....................................157
Figura 81. Indicadores e inductores de desempeo.....................................................160
Figura 82. Descomposicin en inductores de desempeo ..............................................161
Figura 83. Modelo de inductores en minera (Shareholder Value Analysis) ..........................163
Figura 84. Modelos de indicadores.........................................................................164
Figura 85. Formato de ficha o plantilla de indicador ...................................................165
Figura 86. Indicadores genricos (Benchmarking) .......................................................167
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Figura 87. Tabla de calificacin y priorizacin de iniciativas..........................................168
Figura 88. Grilla de correspondencia objetivo/iniciativa ..............................................169
Figura 89. Mapa estratgico FBI ............................................................................170
Figura 90. Iniciativas estratgicas FBI.....................................................................171
Figura 91. Generacin de indicador clave de riesgo (KRI) .............................................172
Figura 92. Mapa de calor aplicado a gestin de riesgo de iniciativas estratgicas.................172
Figura 93. Matriz de indicadores del rea de Tecnologas de Informacin ..........................174
Figura 94. Alineamiento vertical de objetivos e indicadores ..........................................175
Figura 95. Plan de comunicacin de implementacin Balanced Scorecard..........................177
Figura 96. Revisiones de desempeo ......................................................................178
Figura 97. Resumen de reuniones de revisin............................................................179
Figura 98. Pintura de Mamani Mamani ....................................................................180
Figura 99. Funcin de colorimetra ........................................................................180
Figura 100. Modelo dinmico de alertas ..................................................................181
Figura 101. Parmetros de colorimetra ..................................................................182
Figura 102. Jerarqua para indicadores globales ........................................................184
Figura 103. Funcin de transformacin colorimtrica ..................................................185
Figura 104. Cabina de mando del Airbus A380 ...........................................................191
Figura 105. Dashboard industrial de la hidroelctrica de Itaip ......................................193
Figura 106. Evolucin de indicadores......................................................................195
Figura 107. Curvas de regresin............................................................................196
Figura 108. Patrones de comportamiento acumulativo.................................................197
Figura 109. Grfico de control .............................................................................198
Figura 110. Dashboard implementado con software Business Intelligence Tools BIT.............199
Figura 111. Dashboard de Balanced Scorecard...........................................................200
Figura 112. Tratamiento multidimensional de indicadores.............................................203
Figura 113. Dashboard de una sola pgina.............................................................205
Figura 114. Estructura para administracin por excepcin ............................................207
Figura 115. Bandas de cumplimiento de indicador gestionado por excepcin ......................208
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INTRODUCCIN
Es bastante comn, y a su vez necesario, que lderes organizacionales de empresas grandes,pequeas, PYMEs, con fines de lucro, ONGs, privadas, pblicas, fundaciones, familiares,transnacionales, y otras, tanto en niveles directivos como de mandos medios, reflexionenen reuniones formales o de pasillo y se hagan preguntas particulares del tipo: Cmo vamos en laorganizacin? Cul es nuestro desempeo? Por qu nuestro bajo rendimiento? Cumplimos nuestramisin? Apuntamos al logro de nuestra visin? Practicamos nuestros valores?. Lo preocupantes esque se est en una situacin en la que ni los conductores de la organizacin tengan una respuestapor lo menos aproximada. Una fuente formal e inmediata para salvar tales cuestionamientos, aveces inconscientemente subvaluados, es el conjunto de estados financieros obligatorios en cual-quier negocio oficialmente establecido. Sin embargo, se ha demostrado ltimamente que el temafinanciero es una ficha ms del rompecabezas dentro de todas las que generan valor advertible enla organizacin.
Ante el asedio de organizaciones competidoras, los dinmicos escenarios de mercado, el despla-zamiento de preferencias de clientes, los cambios polticos y normativos, la evolucin tecnolgica,la necesidad de innovacin permanentemente, la opcin de preponderar ms a los activos intan-gibles, la adquisicin de mayor protagonismo por parte del conocimiento, la valoracin y recono-cimiento del capital humano y capital intelectual, la necesidad de trascender y sostenerse en eltiempo, la opcin de sobresalir respecto de los pares, y otros fenmenos actuales y futuros, resultaimperioso que las empresas opten por mecanismos cada vez ms sofisticados y sistemticos deevaluar su desempeo. De esta forma, adems de concentrarse en lo inevitablemente urgente yrutinario, revisa de alguna forma lo realmente importante, de modo que el primer concepto noensombrezca al ltimo, y se termine por conducir un automvil sin verificar regularmente su estadogeneral, sus insumos, su brjula, ni las capacidades de su conductor.
La administracin del desempeo, lo manifiestan la teora y la experiencia, est ntimamente aso-ciada a la gestin de informacin, sin la cual no es posible determinar grados de cumplimiento odesvo respecto de resultados esperados. Desde el planteamiento de objetivos, indicadores ymetas, hasta los mecanismos ms modernos de simulacin y prediccin, la informacin juega unpapel importantsimo en todo el ciclo de gestin del rendimiento de personas, de equipos, de unaempresa y sus reas funcionales, y de todo un pas. Obviamente, los sistemas que tratan la infor-macin son tan o ms importantes como su mismo objeto de tratamiento.
Resulta completamente impensado y difcil identificar en pleno siglo XXI a alguna empresa que in-tente desarrollarse sin el tratamiento automtico de informacin. Los procesos de toma de deci-siones a cargo de los actores organizacionales usan indefectiblemente, bien o mal, informacinexpresada y representada bajo caractersticas especficas. Est claro que desde un punto de vistade gestin empresarial, los sistemas de informacin son, o indudablemente deberan ser, ms un
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medio que un fin. Este enfoque se ve an ms consolidado en la implementacin de prcticas deadministracin y mejora del desempeo empresarial. Es decir, los sistemas de informacin y evi-dentemente todas sus tecnologas de informacin asociadas, cumplen el papel de herramientas ala hora de gestionar el desempeo. Dicho de otra forma, no es posible aplicar diseo, seguimiento,monitoreo y accin sobre el desempeo, sin una plataforma informtica que coadyuve a tal pre-tensin.
Formalizados los sistemas de informacin por una base terica slida, representada por el pensa-miento o enfoque sistmico y la Teora General de Sistemas, todos intentan cumplir el objetivomedular de apoyar los fines organizacionales elementales, incluyendo el logro de su estrategia,como por ejemplo generar valor financiero o impactar positivamente en grupos de inters socialeso pblicos. Precisamente la Teora de Sistemas utiliza varios conceptos (retroalimentacin, ho-meostasis, entropa, etc.) que estn relacionados con la mejora del desempeo de las organiza-ciones, asumidas como sistemas abiertos y adaptables, con respecto tanto a variables internascomo a aquellas del ambiente en el que se desenvuelven.
Un tipo particular de sistemas de informacin son los encargados de dotar de los insumos necesariospara procesos de toma de decisiones gerenciales. Los sistemas de informacin gerencial, por tanto,se basan en tcnicas orientadas no precisamente a datos operacionales o transaccionales sino msbien a informacin analtica procesada con miras a generar conocimiento relevante. Los sistemasgerenciales tratan de reducir la incertidumbre existente de niveles directivos y ejecutivos, pre-sentes en contextos turbulentos como lo son los de las empresas pertenecientes a la, afianzada yconsolidada ya, sociedad globalizada del conocimiento.
Entre las tecnologas ms interesantes y tiles de los sistemas de informacin gerencial est la deInteligencia de Negocios o Business Intelligence que a travs de varias herramientas especializadas,pretende convertir los datos transaccionales sin aparente valor individual en informacin y cono-cimiento vital para la toma de decisiones. Algunas de las herramientas tienen orientacin ms tc-nica que funcional, como el caso de bases de datos gerenciales, otras se relacionan ms con lasmatemticas, la lgica y la estadstica, como lo son las tcnicas de minera de datos, pero las quedefinitivamente se encuentran bastante cercanas a los tomadores de decisin, son las relacionadascon anlisis multidimensional y con visualizacin de datos (dashboarding). Las primeras relaciona-das con el tratamiento de modelos multidimensionales, o cubos de datos, y las segundas con pa-neles de control incorporando semforos, tacmetros y otros instrumentos indicativos.
Si bien el desempeo potencialmente puede ser administrado con sistemas de informacin geren-cial, es imprescindible crear un argumento estratgico y tambin operativo que paute tal rendi-miento. Este escenario, lo revelan las mejores prcticas de gestin estratgica, est configuradoy aterrizado mediante el uso de uno de los modelos de gestin ms aceptados, adoptados e inclusoadaptados actualmente cual es el de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Luego de unpar de dcadas, para fortuna de seguidores, su evolucin no se ha detenido, incursionndose ade-ms y ltimamente en el tema metodolgico, a travs del ciclo de 6 etapas Execution PremiumProcess, con muchos casos de implementacin exitosa en varias compaas de clase mundial, re-frendadas por The Palladium Group, consultora de los creadores del modelo.
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Para romper el mito, desafortunadamente palpado con bastante frecuencia en las organizacionesactuales, de que los temas tecnolgicos no son para administradores y que los aspectos empresa-riales no conducen las acciones de los tecnlogos, surge la consecuencia natural y beneficiosa decrear una convergencia saludable entre Business Intelligence y Balanced Scorecard, como parteesencial de los sistemas de informacin gerencial, contemporneos y futuros, focalizados princi-palmente a mejorar el desempeo de las organizaciones.
Est comprobado que el rendimiento organizacional no solo est en funcin a: personas y equiposidneos, lderes visionarios y de nivel 5, procedimientos correctamente establecidos, cultura ma-dura y desarrollada, ambiente favorable, disciplina consolidada, hbitos correctos, mejores prc-ticas, innovacin intrnseca, mejoramiento continuo y otros ms; sino tambin a metodologascontemporneas soportadas con sistemas de informacin que hablen ambos un lenguaje comple-mentario y a la vez concurrente. Un modelo de Balanced Scorecard sin una plataforma tecnolgicaestablecida y slida, simplemente es una interesante descripcin de estrategias y buenas inten-ciones para la medicin y monitoreo de su ejecucin, probablemente luego de un extenuante tallerde planificacin. Un sistema de Business Intelligence sin derivacin hacia la automatizacin de unesquema de control de gestin estratgica y en definitiva hacia mejores decisiones, muy proba-blemente queda en una exhibicin improductiva de ltimas tecnologas e interfaces de datos quemuy pocos saben de su justificacin y existencia.
Si una analoga simple e interesante ayudara a entender esta convergencia, tmese el caso de unapintoresca brjula de hace tan solo 2 dcadas y un moderno Sistema de Posicionamiento Global(GPS). Ahora, a diferencia de la poca de exploradores de antao, para llegar a un lugar planificadousando el mejor camino, ya no es suficiente un orientador de puntos cardinales, se requiere un lo-calizador sumamente preciso y de ltima tecnologa. El lugar pretendido y el camino son el PlanEstratgico; mientras que: el tiempo insumido, los recursos empleados y otras medidas son partedel Balanced Scorecard; y el GPS representara la tecnologa Business Intelligence.
El alto rendimiento de las organizaciones, traducido en trminos de rentabilidad, valoracin, im-pacto social o gestin pblica, se constituye en un fin en s mismo. Los medios para lograrlo tienenque ver con la gente, las herramientas y los procesos catalizadores. Es imposible pensar en resul-tados prometedores de desempeo si no se aplican: estrategias realistas, los procesos apropiadospara conseguirlas, con los equipos de personas precisos, y con los mecanismos y tecnologas dife-renciadoras.
Producto de sus decisiones, las ms acertadas, y en consecuencia de protagonizar la proyeccinhacia su propio destino, las empresas que sobreviven, se desarrollan, compiten, sobresalen y per-duran, gracias a un buen desempeo siempre apoyado en informacin y conocimiento elaborado,no son solo las que hacen las cosas correctas sino las que adems las hacen correctamente; o si sequiere, no solo las empresas buenas, sino las excelentes.
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SISTEMAS GERENCIALES
Como siempre, lo urgente no deja tiempo para lo importante(Mafalda)
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1. SISTEMAS GERENCIALES
Segn The Wall Street Journal, luego de ms de una dcada de desarrollo y un costo de msde 600 millones de dlares, la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) tiene implementadosu sistema de informacin SENTINEL para la digitalizacin de archivos y evidencias docu-mentales de casos investigativos, hecho que producir que los agentes dejen de lado sus docu-mentos y carpetas fsicas durante sus pericias. Si bien podra imaginarse al sistema como aquellossofisticados y de ficcin usados en pelculas relacionadas con agentes secretos, como las ltimasde Misin: Imposible (director: Brian De Palma, protagonista: Tom Cruise como Ethan Hunt),se dice que es un software tipo Ms Outlook basado en web que permite compartir informacin, se-guimiento de cambios, configuracin de noticias tipo RSS (Really Simple Syndication), filtros y pa-trones de bsqueda, firmas electrnicas, etc. En el fondo, seguramente se trata de un sistema conmdulos operativos y directivos para la alimentacin de datos sensibles y la bsqueda, recuperaciny generacin de informacin operativa y estadsticas tiles para niveles de toma de decisiones par-ticularmente especiales y crticos en esa organizacin.
Ms all de lo exquisitas que llegan a ser ciertas clasificaciones aplicadas a sistemas de informacincomputacionales, o simplemente sistemas de informacin, es posible crear una abstraccin hacia2 tipos generales: transaccionales y gerenciales. Ambos estn concebidos para atender funcionestecnolgicas llevadas a cabo en los niveles operacional y tctico-estratgico, respectivamente, deuna organizacin modelada bajo un esquema piramidal de 3 capas asignadas a: gestin operativa,gestin tctica y gestin estratgica, reflejado en la figura 1.
Gestinestratgica NE
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Gestintctica
Gestinoperativa
Conocimiento
Informacin
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Decisiones organizacionales
Figura 1 Modelo piramidal empresarial
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1. SISTEMAS GERENCIALES
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En los 3 niveles del modelo de la figura 1, donde se evidencia una separacin no del todo explcitaentre los niveles estratgico y tctico, es posible diferenciar el tratamiento de informacin usandotambin una jerarqua del tipo: datos, informacin gerencial y conocimiento. El flujo de generacinde conocimiento o cadena de valor de informacin empresarial, por tanto, es de tipo ascendente,mientras que el impacto de las decisiones empresariales es descendente desde escenarios ejecu-tivos hacia escenarios transaccionales. Las 2 capas gerenciales (estratgica y tctica) a menudo sepresentan integradas, o por lo menos se requiere que as sea, en organizaciones familiares, PYMEs,etc., donde solo se necesitan una instancia de direccin y otra de ejecucin.
1.1. Escenario Transaccional
Los sistemas de informacin transaccionales, llamados tambin sistemas de informacin operacio-nales, sistemas de procesamiento de transacciones o TPS (Transactional Processing Systems), tienenla finalidad de procesar grandes volmenes de datos en trminos de transacciones operativas. Paraesto, hacen uso de subsistemas funcionales, tales como: finanzas, produccin, compras, ventas,recursos humanos, etc.; mediante procesos genricos de: transcripcin, validacin, empareja-miento, consulta detallada, emisin de informes detallados, y muchos otros; todos orientados ausuarios del nivel operativo.
Son los sistemas transaccionales los que normalmente logran ahorros de mano de obra y tiempoautomatizando tareas manuales. Esto los hace fcilmente justificables, y por lo general son, o de-beran ser, la primera opcin tecnolgica al implementar sistemas de informacin en la empresa.Por otra parte, son resultado de un proyecto importante de desarrollo o adopcin de sistemas,mostrando un intenso flujo de entradas y salidas as como clculos no muy complejos. Un modelogeneral de un sistema transaccional, haciendo referencia a procesos genricos para el tratamientode informacin operacional, se visualiza en la figura 2.
Para una persona que nada o poco tiene que ver con sistemas y tecnologas de informacin puederesultar un tanto esotrico verse de pronto en medio de una conversacin bombardeada por tr-minos, siglas y expresiones que de hecho asemejan a un lenguaje de otra galaxia. Un concepto re-lacionado con lo tecnolgico y organizacional a la vez, es el de Planificacin de RecursosEmpresariales o ERP (Enterprise Resource Planning). Siendo el ms representativo de los sistemastransaccionales, su impacto tecnolgico ha sido y seguir siendo determinante en la adopcin detecnologas de informacin por parte de las empresas, principalmente orientadas a la generacinde valor econmico. Un sistema integrado tipo ERP, cuya sigla en ingls paradjicamente no reflejaprecisamente lo que en realidad representa, es una coleccin de aplicaciones interrelacionadas yusadas para administrar toda la organizacin, integrando las funciones empresariales y compar-tiendo un mismo repositorio de datos o, en este caso, una base de datos transaccional u operacio-nal. Ejemplos de ERPs de clase mundial son: Oracle JDEdwards, SAP All-In-One, Ms Dynamics, etc.
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Con caractersticas similares a un sistema ERP, se ubican los sistemas transaccionales orientados a
la Gestin de Relaciones con Clientes o CRM (Customer Relationship Management) y a la Gestin
de Cadena de Abastecimiento o SCM (Supply Chain Management); ambos con sus propios objetivos
especficos, subsistemas, componentes y procesos, que complementan o extienden las operaciones
y alcance del primero.
En gemologa, estudio de piedras preciosas, el hablar de un diamante es hablar de dureza y be-
lleza a la vez. Se trata de un mineral compuesto de carbono puro cristalizado y presentado como
un cuerpo con mltiples caras, aristas y vrtices. En su estructura geomtrica, es posible trazar in-
ternamente un lnea recta entre todo vrtice de modo que no se atraviesen caras o a lo ms coin-
cidan con sus aristas. La figura 3 refleja un modelo denominado diamante empresarial donde se
puede advertir la interaccin entre los mdulos o vrtices de un sistema organizacional, idealmente
soportado por un sistema ERP y sus complementos. Obviamente puede que no existan interrelaciones
directas entre ciertos mdulos, como por ejemplo Ventas y Proveedores, a diferencia de la recipro-
cidad evidente de Contabilidad y Presupuestos. De manera anloga, un sistema ERP busca, en esen-
cia, establecer cierta solidez y porque no belleza a la hora de gestionar informacin transaccional.
A partir del bastante bien posicionado enfoque de procesos de negocio y sin importar el tamao,
rubro o tipo del escenario; una empresa idealmente debe ser conducida por un conjunto de pro-
cesos transaccionales, muchos de ellos transversales a las funciones, que posibilitan la creacin
de valor tangible o intangible. Mientras ms procesos automatizados, sean claves (core) o de
apoyo, mejores resultados en la efectividad y eficiencia de las actividades y fines esenciales del
escenario transaccional organizacional.
Un modelo de sistema de informacin transaccional, centrado en procesos y correspondiente a un
software de clase mundial, se muestra en la figura 4. El mismo usa una tcnica de diagramacin
funcional conocida desde hace mucho tiempo como Diagramas de Flujo de Datos o DFDs (Data Flow
Diagrams), es decir del tipo entrada-proceso-salida. En diseo de sistemas, los diagramas funcio-
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nales son complementarios a los estticos (estructurales), dinmicos (cambios de estado) y deorientacin a objetos (objetos de negocio).
En la figura 4, adems de procesos (RECIBIR ITEMS, PAGAR, etc.) puede advertirse flujos de infor-
macin desde y hacia entidades externas (USUARIO, PROVEEDOR) y repositorios de datos e tems
fsicos (KARDEX, PAGO, ALMACN, etc.). Por ejemplo, el proceso PAGAR (P10), que se realiza en
una unidad de TESORERA (TES), toma informacin proveniente de provisiones aprobadas de Cuen-
tas por Pagar (A13) para generar los pagos propiamente (A06). De la misma forma pueden inter-
pretarse otros procesos con informacin de entrada y de salida para desarrollar las actividades
transaccionales de la empresa, sustentadas por un sistema de informacin automatizado.
Aunque la mejor intencin de las empresas es destinar los menores recursos para la obtencin de
logros esperados en cuanto a sistemas de informacin transaccionales, relacionados con: optimi-
zacin del trabajo, reduccin de tiempos y errores, minimizacin de intervencin manual, acele-
racin de toma de decisiones, creacin de valor, etc.; son indeseables algunos casos en los que
invierten mucho capital para la implementacin de sistemas y procesos que no tienen derivacin
estratgica real ni aporte operativo relevante. Esto sucede cuando se carece de una visin de in-
tegracin tecnolgico-empresarial y cuando se asume al rea de tecnologa de informacin como
un mal necesario y no como un actor estratgico importantsimo.
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El aspecto que determina la efectividad y eficiencia de todo sistema de informacin transaccionalbasado en computadoras es el hecho de que se pueda solventar aquellos procesos que son tras-cendentales en la ejecucin de la cadena de valor de la organizacin, y que signifique un impactooperativo positivo con repercusin estratgica significativa. Lo anterior revela lo imprescindibleque es el garantizar la automatizacin de todas aquellas tareas orientadas a la generacin de in-formacin para la toma de decisiones operacionales, que de manera inevitable y posterior debentener repercusin en la estrategia de la organizacin.
Retrotrayendo lo aparentemente complicado de las siglas, SQL se refiere a la de Lenguaje Estruc-turado de Consultas (Structured Query Language). Se trata del lenguaje de consulta a bases dedatos transaccionales de mayor difusin y aceptacin en la comunidad tecnolgica contempornea,cuya sintaxis general es:
Si el propsito es sofisticar el tratamiento de bases de datos transaccionales, SQL tambin permitemanipular informacin mediante sentencias de actualizacin, insercin y eliminacin de registros(filas o tuplas) en tablas de la base de datos, de la forma siguiente:
Un ejemplo de una consulta en SQL, hacia la base de datos del sistema ERP JDEdwards que obtienelos libros mayores de transacciones contabilizadas en todas las cuentas de un periodo fiscal enparticular, es:
14 S I S T E M A S G E R E N C I A L E S
SELECTcampos
FROMtablas
WHEREcondicin
GROUP BYcampos
HAVINGcondicin
ORDER BYcampos
UPDATEtabla
SETasignaciones
WHEREcondicin
DELETE FROMtabla
WHEREcondicin
INSERT INTOtabla
VALUESvalores
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En la consulta anterior, se renombran los campos de ciertas tablas por nombres ms familiares alusuario, por ejemplo: Cuenta, se utiliza una funcin de conversin de formato de fecha julianaa gregoriana, se divide el monto que se encuentra almacenado sin punto decimal, Sum(GLAA)/100,y se solicitan algunos parmetros para obtener un subconjunto de los posibles datos resultantes,por ejemplo: &TipoLibro. Las clusulas GROUP BY y HAVING garantizan que no se tomen en cuentaregistros o filas duplicadas, lo que se logra especificando la condicin de que el nmero de filas:Count(*), dentro de cada grupo sea solo uno.
Est demostrado en el pragmatismo organizacional que mientras ms involucrados se encuentranlos usuarios funcionales, como por ejemplo analistas de costos, con herramientas de consulta abases de datos transaccionales como el SQL, mayores las posibilidades de autogestionar efectiva-mente sus requerimientos y soluciones. A su vez y de manera simtrica, mientras ms compene-trado el personal tcnico de tecnologa de informacin en aspectos empresariales, mayores lasprobabilidades de resolucin eficiente de problemas de gestin de informacin. Esta mutua com-plementacin y conversacin ideal garantizan definitivamente la efectividad y eficiencia de losesfuerzos tecnolgicos con un aporte de valor operativo y estratgico a las organizaciones.
1.2. Escenario Gerencial
Muy pocas personas trabajan por s solas y consiguen resultados por s solas: algunos grandes artis-tas, unos cuantos grandes cientficos, unos pocos grandes atletas. La mayora de las personas tra-
S I S T E M A S G E R E N C I A L E S 15
SELECTGLDCT as TipoDocumento, GLDOC as NumeroDocumento,gregoriano(GLDGJ) as Fecha, GMDL01 as Cuenta,GLEXA as Glosa, GLSBL as Sublibro,GLSBLT as TipoSublibro, Sum(GLAA)/100 as Monto
FROMF0911, F0901
WHEREF0911.GLAID = F0901.GMAID andF0911.GLPN = &PeriodoFiscal andF0911.GLFY = &AoFiscal andF0911.GLLT = &TipoLibroF0911.GLPOST = P
GROUP BYGLDCT, GLDOC, gregoriano(GLDGJ), GMDL01, GLEXA, GLSBL, GLSBLT
HAVINGCount(*) = 1
ORDER BYGLDCT, GLDOC
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bajan con otros y son eficaces con otros. Esto es por dems cierto y sobretodo en el caso de las or-ganizaciones donde se toman adems muchas decisiones importantes individuales y grupales, tantoestructuradas como no estructuradas. El comit ejecutivo, el comit operativo, el comit directivo,los comits tcticos o sus miembros especficos, son por lo general los responsables grupales e in-dividuales oficialmente establecidos para la toma de decisiones importantes de una organizacin,mientras que otros grupos no oficiales encabezados por lderes natos, forjados e incluso forzados,tambin tienen mucho poder de decisin. El tema en cuestin radica en saber la respuesta al si-guiente cuestionamiento: Cules son los argumentos y herramientas disponibles que un grupo ge-rencial, un ejecutivo, un gerente o un jefe, tienen para tomar las decisiones ms acertadas?.Pueden existir y usarse aspectos racionales, intuitivos, estilo de liderazgo, experiencia, habilidades,valores personales, etc.; pero no cabe duda que uno de los principales insumos es la informaciny sus herramientas automatizadas.
En este sentido, si el objetivo de un sistema de informacin computacional, a diferencia del de
los transaccionales, ms bien es el de atender la toma de decisiones grupales o individuales prin-
cipalmente no estructuradas, es decir decisiones gerenciales emergentes, eventuales y no rutina-
rias, convirtiendo y extrayendo datos operacionales para generar informacin de nivel gerencial,
se trata de un sistema de informacin gerencial o llamado simplemente sistema gerencial.
En una orientacin diferente a la de los sistemas transaccionales, los procesos de los sistemas ge-
renciales tienen que ver ms con explotacin y usufructo de informacin que con su manipulacin,
en trminos de tareas genricas tales como: extraccin, resumen, consulta general y resumida,
consolidacin, conciliacin y anlisis, y dems; usados por usuarios gerenciales, esto es: mandos
medios, alta gerencia, direccin y directorio. Por ello, este tipo de sistemas tienen la particularidad
de no ahorrar mano de obra pero si de generar valor empresarial en base a conocimiento. Normal-
mente son escasos en entradas manuales, pero si tienen abundantes salidas que usan una interface
sugestiva e interactiva para reflejar informacin presentable. Sus procesos pueden ser tan bsicos
en complejidad como tambin sofisticados dependiendo de las salidas esperadas. Sin embargo,
puede que no necesiten proyectos de desarrollo de sistemas ni equipos complejos de personas,
puesto que a menudo son los propios usuarios finales quienes los crean usando herramientas soft-
ware de productividad personal, como por ejemplo el software de planillas Ms Excel aplicando,
digamos, herramientas de tablas de datos, tablas dinmicas, validacin de datos, formato condi-
cional, anlisis de informacin, macros, encadenamiento de datos entre aplicaciones, extraccin
desde fuentes externas, etc.
Es muy frecuente encontrar aplicaciones personales en hojas electrnicas, sencillas y sofisticadas,
que apoyan procesos de toma de decisiones. La prctica demuestra que muchas de ellas usan un
bajsimo porcentaje de toda la potencialidad del Ms Excel. El dilema de asumir o no al Excel como
una herramienta para la implementacin de sistemas gerenciales, dadas sus potencialidades y li-
mitaciones, es otra historia.
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Obedeciendo a una estrategia de automatizacin completa de los procesos transaccionales y delos gerenciales, los sistemas correspondientes a los segundos deberan concebirse luego de los pri-meros, por el simple hecho de que los sistemas transaccionales se constituyen en la plataformabase de toda la arquitectura. No obstante esta suposicin, a menudo existen casos empresarialesdonde la demanda de sistemas gerenciales resulta bastante sentida por la necesidad de tomar me-jores decisiones. El gran error que cometen los conductores de organizaciones en su afn de in-corporar tecnologa de informacin en sus mbitos, es el de embarcarse en proyectos de sistemasgerenciales cuando todava no tienen resuelta la implementacin de sistemas transaccionales condatos depurados y consistentes. A este fenmeno bien puede llamrsele el sndrome Supermande los sistemas de informacin, o si se quiere y para no entrar en las intimidades del superhroe,la inoportuna decisin de vestir primero los zapatos y luego los calcetines.
En este sentido, cuando la secuencia de las etapas es determinante, es sumamente trascendentesanear los datos transaccionales primero para luego pasar al desarrollo de los sistemas gerenciales,caso contrario se estara ante una situacin indeseable del tipo GIGO o basura que entra, basuraque sale (garbage in, garbage out). De seguro que ningn gerente deseara tomar decisiones bajoeste escenario.
Anlogo al esquema de la figura 2, el modelo de un sistema gerencial, siempre en trminos gen-ricos, se observa en la figura 5.
Es la calidad de interaccin entre los sistemas transaccionales y los sistemas gerenciales la que
determina de alguna manera el mejor escenario de sistemas de informacin para atender los re-
querimientos de manipulacin y explotacin de informacin en una organizacin orientada al co-
nocimiento. Un modelo integrado, proveniente de los modelos delineados en la figura 2 y la figura
5, se visualiza en la figura 6.
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La capa superior en la figura 6 corresponde al procesamiento de transacciones, mientras que lainferior est orientada al nivel gerencial. En el modelo, adems de varios procesos contextualiza-dos, se advierten distintos tipos de fuentes, destinos y almacenamientos de informacin tambinparticularizados por su esencia y contenido. Por ejemplo el ALMACN de informacin de la capatransaccional, equivalente a una base de datos transaccional, misma que permite resguardar lainformacin que es extrada hacia otro ALMACN de la capa gerencial, asociada a una base dedatos gerencial. Posteriormente se profundizar en estos conceptos.
1.3. Sistemas de Informacin Gerencial
Desde una perspectiva de negocios, un sistema de informacin gerencial es una solucin organiza-cional y administrativa, basada en tecnologa de informacin, frente a un requerimiento de auto-matizacin que se presenta en el entorno. Sin embargo, existen distintos tipos de sistemasgerenciales, que traducen los retos organizacionales a soluciones tecnolgicas. stos se corres-ponden verticalmente con los niveles estratgico y tctico, y pueden caracterizarse horizontal-mente por temas funcionales generales y tpicos, como: operaciones, finanzas, materiales, comprasy logstica, recursos humanos, comercializacin, marketing, etc., es decir bsicamente las reasfuncionales componentes del diamante empresarial reflejado en la figura 3.
La diversificacin de sistemas gerenciales ha sido tal que muchos de ellos estn siendo aplicadospara propsitos de soportar el proceso de toma de decisiones en particular, como lo hacen los Sis-
18 S I S T E M A S G E R E N C I A L E S
S I S T E M A S D E I N F O R M A C I N G E R E N C I A L P A R A L A A D M I N I S T R A C I N D E L D E S E M P E O E M P R E S A R I A L
temas de Apoyo a las Decisiones o DSS (Decision Support Systems), o para propsitos de apoyar lalabor ejecutiva y directiva, como lo hacen los Sistemas de Informacin Ejecutiva o EIS (ExecutiveInformation Systems) y los Sistemas de Apoyo a Ejecutivos o ESS (Executive Support Systems). In-cluso los propios Sistemas de Informacin Gerencial o MIS (Management Information Systems), secorresponden con funciones tpicamente tcticas o de gerencia media. La verdad es que la dife-renciacin entre stos y otros ms, la establecen y perciben los usuarios a quienes estn direccio-nados, por lo que las fronteras entre ellos resultan siendo un poco imprecisas.
Probablemente la definicin genrica de sistema gerencial sea la ms adecuada para abstraer atodos los que no estn relacionados con el nivel operativo empresarial. En todos estos casos, elcomponente caracterstico para promover y coadyuvar la toma de decisiones gerencial, es espe-cialmente representativo. Los sistemas gerenciales en consecuencia se agrupan en 3 tipos genera-les, cuya tabla comparativa considerando varios criterios se muestra en la figura 7. Para propsitosreferenciales tambin se incluyen en la lista los sistemas de procesamiento de transacciones.
Figura 7 Comparacin de sistemas de informacin
Sistema deInformacin
Sistema de apoyoa ejecutivos
(ESS, EIS)
Datos agregadosexternos e internos,
estadsticas,indicadores
Simulacin,animacin grfica,
interaccin
Proyecciones,pronsticos,respuestas a
consultas, resmenesejecutivos
Directorio, alta gerencia,
comits ejecutivos y directivos
Sistema deproyeccin
financiera delargo plazo
Sistema deprocesamiento de
transacciones(TPS)
Eventos operativos,transacciones
Ordenamiento,validacin, fusin,
actualizacin
Reportes detallados,listas, resmenes
operativos,reconciliaciones
Personal operativo,supervisores
Mdulo decontabilidad
general de unsistema ERP
Sistema de apoyoa las desiciones
(DSS)
Datos de bajo volumenoptimizado paraanlisis, modelos
analticos, modelos dedecisin, herramientas
de anlisis
Simulacin, toma de decisiones,
anlisis
Reportes especiales,anlisis de decisin,
respuestas aconsultas
Gerencia funcional,gerencia media,tomadores de
decisin
Sistema de apoyoa decisiones deinversin y de
financiamiento
Sistema deinformacin
gerencial(MIS)
Datos transaccionalesresumidos, datos de
alto volumen, modelossimples
Reportes,modelamiento simple, anlisis de bajo nivel, anlisis qu pasa si,
anlisis de sensibilidad
Reportes dinmicos yestticos. Reportes de
resumen y reportesde excepcin
Gerencia funcional,gerencia media,mandos medios,
supervisin
Sistema de anlisis financiero y
presupuestario
Entrada Procesamiento Salida Usuarios Caso
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S I S T E M A S D E I N F O R M A C I N G E R E N C I A L P A R A L A A D M I N I S T R A C I N D E L D E S E M P E O E M P R E S A R I A L
Siendo los ms importantes de entre los de nivel tctico-estratgico, los sistemas de informacingerencial atienden las demandas de informacin de las organizaciones con reportes de desempeoactual y registros histricos. Usualmente, los sistema