sistema para ambientes de colaboración de gestión de...

Facultad de Ingeniería. Escuela de Ingeniería de Sistemas.

SISTEMA PARA AMBIENTES DE COLABORACIÓN DE

GESTIÓN DE PROYECTOS DE SOFTWARE CON ANÁLISIS DE

VALOR AGREGADO

Roy Reyes Febres-Cordero y Joseph Suchar Rubinsztain Tutor: Tha is Theis

Caracas, abril de 2003

DERECHO DE AUTOR

Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo titulado “SISTEMA PARA

AMBIENTES DE COLABORACIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE

SOFTWARE CON ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO”, declaramos que:

Cedemos a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la

Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que nos

corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión

patrimonial sólo comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar

públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella

así lo estime conveniente, así como, la de salvaguardar nuestros intereses y derechos

que nos corresponden como autores de la obra antes señalada. La Universidad en todo

momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra

persona, salvo los créditos que se deban hacer al tutor o a cualquier tercero que haya

colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra.

Autor Roy Reyes Febres -Cordero. Autor Joseph Suchar Rubinsztain

C.I. V.14.095.200 C.I. V.14.831.711

En la ciudad de Caracas, a los nueve días del mes de abril del año dos mil tres.

APROBACIÓN

Considero que el Trabajo de Grado titulado

SISTEMA PARA AMBIENTES DE COLABORACIÓN DE GESTIÓN DE

PROYECTOS DE SOFTWARE CON ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

elaborado por los ciudadanos

ROY REYES FEBRES-CORDERO

JOSEPH SUCHAR RUBINSZTAIN

para optar al título de

INGENIERO DE SISTEMAS

reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de Sistemas de la

Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la

presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los nueve días del mes de abril de dos mil tres.

_________________________

Tutor: Thais Theis

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en

Caracas, el día 21 del mes de abril del año 2003, con el propósito de evaluar el

Trabajo de Grado titulado



presentado por los ciudadanos

ROY REYES FEBRES-CORDERO

JOSEPH SUCHAR RUBINSZTAIN

para optar al título de

INGENIERO DE SISTEMAS

emitimos el siguiente veredicto:

Reprobado ___ Aprobado ___ Notable ___ Sobresaliente ___

Observaciones: ______________________________________________________

___________________________________________________________________

__________________ __________________ __________________ Juan Infante José Núñez Thais Theis

AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a todas las personas que colaboraron en la realización de este

Trabajo de Grado, ya que sin ellos no hubiese sido posible.

A José Font y Thais Theis tutores de este trabajo de grado, por aportarnos sus

valiosos conocimientos y guiarnos por la vía correcta. Su apoyo fue un factor

decisivo en la culminación del proyecto.

A D-os, a nuestros padres, hermanos y demás personas quienes dedicaron parte de su

tiempo en colaborar con la culminación del trabajo de grado y por apoyarnos en todo

momento brindándonos siempre sus consejos.

A todos ellos, gracias....

Roy Reyes Febres-Cordero

Joseph Suchar Rubinsztain

DEDICATORIA

A mis padres que supieron inculcarme el amor, la moral y la responsabilidad como

los valores principales de un ser humano y porque siempre estuvieron allí en cada

momento que los necesité, ayudándome y guiándome con amor y tutela para que

siempre diera lo mejor de mí.

A mi hermana Miriam que con cariño y paciencia me ha acompañado a lo largo de

mis distintas etapas de superación.

A mis abuelas Anna y Luisa por siempre estar pendientes de mí y brindarme su cariño

en todo momento.

A mis abuelos Jacobo (Z´L) y Bernardo (Z´L) que desde el cielo me ven, y velan para

que siempre obre bien.

A mi novia Kelly por su amor incondicional con la cual compartí la mayor parte de

mi carrera en la universidad, haciendo de ese tiempo una película de recuerdos

inolvidables que siempre llevaré conmigo pase lo que pase.

A mi compañero y amigo Roy el cual con arduo trabajo y comprensión, hizo que

nuestra meta se cumpliera, dándome fuerzas cuando las necesité.

A mis tíos, tías, primos y amigos que, de una u otra forma, me ayudaron a lo largo de

mi vida.

Este trabajo es para ustedes…

Joseph Suchar Rubinsztain

DEDICATORIA

Dedico este Trabajo de Grado principalmente a mis padres, que con todo su esfuerzo

y dedicación han sabido guiarme en las buenas y en las malas para lograr todas mis

metas en la vida, quienes de una u otra manera han sacrificado muchísimas cosas para

darle a sus hijos lo mejor y así demostrarles los verdaderos valores de la vida. A mi

hermana, que ha sido mi mejor amiga dándome la mano cuando la necesitaba y aún

con su fuerte carácter le ha dado a mi vida alegría, felicidad y amor. A mi abuela

Gloria, que con su vivacidad, conocimiento y juicio me hacía da r cuenta que uno no

siempre lo sabe todo y siempre hay que estudiar más. A mi abuelo José que aunque

ahora no esta presente siempre fue un ejemplo a seguir por su gran dinamismo. A mis

tías Nora y Jenny quienes siempre han velado y cuidado de mí.

A mi futura esposa un sueño hecho realidad, quien se convertirá en una perspectiva

valorada en el pasado, una parte tranquilizante del presente y un millón de deseos e

ilusiones durante el resto del nuestros días.

A mi compañero de Trabajo de Grado y amigo Joseph, que juntos hemos podido

llevar a cabo este gran proyecto con arduo trabajo y el mutuo apoyo en los momentos

más críticos. A mis amigos Miguelángel Troccoli, Ricardo Acosta y Luis Bortone

quienes me han acompañado y dado una verdadera amistad invalorable.

A Dios que gracias a él he podido rodearme de las personas más fabulosas que

alguien puede tener, con mis más sinceros sentimientos, gracias a todos los que me

han acompañado y apoyado que de una u otra manera han influenciado en mi vida y

han hecho el hombre que soy.

Roy Reyes Febres-Cordero

TABLA DE CONTENIDO

Lista de Tablas y Figuras ............................................................................................. iii

Resumen......................................................................................................................vii

Introducción .................................................................................................................. 1

Capítulo I. Tema de Investigación

I.1 Planteamiento del Problema ................................................................................ 3

I.2 Objetivos de la Investigación ............................................................................... 5

I.2.1 Objetivos Generales...................................................................................... 5

I.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 5

Capítulo II. Marco Teórico

II.1 Administración de Proyectos.............................................................................. 8

II.2 Escenarios de Decisión. .................................................................................... 13

II.3 Análisis De Valor Agregado. ............................................................................ 16

II.4 Ambientes de Colaboración. ............................................................................. 18

II.5 Métricas de Software. ....................................................................................... 19

Capítulo III. Desarrollo del Proyecto

III.1 Metodología de Análisis y Diseño Orientado a Objetos ................................. 30

III.2 Desarrollo del Proyecto. .................................................................................. 34

III.2.1 Identificación del Problema. .................................................................... 34

III.2.2 Análisis de los Requerimientos................................................................ 36

III.2.3 Diseño del Sistema. .................................................................................. 38

ii

III.2.4 Desarrollo del Sistema. ............................................................................ 53

III.2.5 Pruebas y Mantenimiento Del Sis tema .................................................... 55

III.2.6 Redacción ................................................................................................. 55

Capítulo IV. Resultados y Conclusiones

IV.1 Resultados ....................................................................................................... 57

IV.1.1 Nuevos Proyectos ..................................................................................... 57

IV.1.2 Avance de Proyectos en Desarrollo ......................................................... 63

IV.1.3 Herramientas ............................................................................................ 66

IV.2 Conclusiones ................................................................................................... 78

IV.3 Recomendaciones............................................................................................ 80

Referencias Bibliográficas .......................................................................................... 82

Apéndices

Apéndice A – Ejemplo Análisis de Valor Agregado .............................................. 84

Apéndice B – Casos de Uso Detectados ................................................................. 88

Apéndice C – Diagramas de Secuencia ................................................................. 109

iii

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

TABLAS

Tabla 1. Necesidad del Cliente y Categorías FURPS. 22

Tabla 2. Voice of The Costumer. 23

Tabla 3. Costos Estimados del Caso Ejemplo. 84

Tabla 4. Datos de la Grafica de Valor Agregado del Caso Ejemplo. 85

FIGURAS

Figura 1. Análisis del Valor Agregado. 17

Figura 2. Métrica Horas de Ingeniería por Fase Tipo de Proyecto. 25

Figura 3. Métrica de Desempeño de los Recursos Humanos. 26

Figura 4. Modelo de Métrica de Tiempo Real vs. Tiempo Estimado por Actividad. 27

Figura 5. Modelo de Métrica de Tiempo Real vs. Tiempo Estimado por Proyecto. 28

Figura 6. Modelo de Métrica de Costo Real vs. Costo Estimado por Proyecto. 29

Figura 7. Caso de Uso Principal. 39

Figura 8. Diagrama de Clases. 43

Figura 9. Navegación de Pantallas. 49

Figura 10. Menú Principal. 54

Figura 11. Pantalla Nuevo Proyecto. 59

Figura 12. Instancia MS Project. 60

iv

Figura 13. Pantalla Nuevo Escenario. 61

Figura 14. Pantalla Análisis de Escenario. 62

Figura 15. Pantalla Avance de Proyectos en Desarrollo. 64

Figura 16. Pantalla Avance de Actividad. 65

Figura 17. Pantalla Avance de Gastos. 65

Figura 18. Pantalla Herramienta Categoría de Actividad. 69

Figura 19. Pantalla Herramienta Tipo de Recurso Humano. 71

Figura 20. Herramienta Tipo de Recurso Material. 73

Figura 21. Pantalla Herramienta Métricas de Calidad. 74

Figura 22. Pantalla Herramienta Métrica de Productividad (Tiempo Real vs. Estimado

por Actividad). 75

Figura 23. Pantalla Herramienta Métricas Reestimación (Categoría de Actividad). 76

Figura 24. Pantalla Herramienta Métricas Horas de Ingeniería por Fase de Proyecto.

77

Figura 25. Análisis del Valor Agregado del Caso Ejemplo. 87

Figura 26. Caso de Uso Principal 88

Figura 27. Caso de Uso Nuevos Proyectos. 89

Figura 28. Caso de Uso Escenario de Decisión. 91

Figura 29. Caso de Uso Avance de Proyectos en Desarrollo. 94

Figura 30. Caso de Uso Actividades. 96

Figura 31. Caso de Uso Control de Fase de Proyecto. 97

Figura 32. Caso de Uso Control de Categoría de Actividad. 98

Figura 33. Caso de Uso Recursos. 100

v

Figura 34. Caso de Uso Control de Recurso Humano. 101

Figura 35. Caso de Uso Control de Recurso Material. 103

Figura 36. Caso de Uso Gastos Extras. 105

Figura 37. Caso de Uso Cliente. 106

Figura 38. Caso de Uso Configuración del Sistema. 107

Figura 39. Diagrama de Secuencia Agregar Nuevo Proyecto. 109

Figura 40. Diagrama de Secuencia Modificar Proyecto. 110

Figura 41. Diagrama de Secuencia Eliminar Proyecto. 110

Figura 42. Diagrama de Secuencia Agregar Fases de Proyecto. 111

Figura 43. Diagrama de Secuencia Agregar Actividades. 111

Figura 44. Diagrama de Secuencia Establecer Prelaciones de Actividades. 112

Figura 45. Diagrama de Secuencia Asignar Tipo de Recurso Material. 112

Figura 46. Diagrama de Secuencia Agregar Nuevo Escenario. 113

Figura 47. Diagrama de Secuencia Asignar Tipo de Recurso Humano. 113

Figura 48. Diagrama de Secuencia Selección de Escenario. 114

Figura 49. Diagrama de Secuencia Avance de Actividad. 115

Figura 50. Diagrama de Secuencia Nuevo Registro de Gasto. 115

Figura 51. Diagrama de Secuencia Asignar Categoría de Actividad a Fase de

Proyecto. 116

Figura 52. Diagrama de Secuencia Asignar Tipo de Recurso Humano a Categoría de

Actividad. 116

Figura 53. Diagrama de Secuencia Nuevo Tipo de Recurso Humano. 117

Figura 54. Diagrama de Secuencia Nuevo Recurso Humano. 118

vi

Figura 55. Diagrama de Secuencia Asignar Roles de Acceso a Tipo de Recurso

Humano. 118

Figura 56. Diagrama de Secuencia Nuevo Tipo de Recurso Material. 119

Figura 57. Diagrama de Secuencia Eliminar Tipo de Recurso Material. 119

Figura 58. Diagrama de Secuencia Nuevo Gasto Extra. 120

Figura 59. Diagrama de Secuencia Modificar Gasto Extra. 120

Figura 60. Diagrama de Secuencia Nuevo Cliente. 121

Figura 61. Diagrama de Secuencia Eliminar Cliente. 121

Figura 62. Diagrama de Secuencia Registrar Nombre de la Organización. 122

Figura 63. Diagrama de Secuencia Establece r Días Laborales. 122

vii

RESUMEN



Autores: Roy Reyes Febres-Cordero

Joseph Suchar Rubinsztain Caracas, abril de 2003 Tutor: Thais Theis

La finalidad del presente trabajo ha sido detectar los distintos procesos que envuelve

la Gestión de Proyectos para estudiar cuáles de estos pueden ser automatizados

mediante la construcción de un sistema de información y que teorías pueden

complementar las metodologías de Gestión de Proyectos actuales. Se utilizó la

metodología de Diseño y Desarrollo Orientado a Objetos propuesta por Craig Larman

para ordenar y agrupar las distintas tareas que fueron necesarias para el desarrollo del

presente trabajo.

Como primer resultado de la investigación, se detectó que funciones debe incluir el

sistema de información para automatizar los procesos de la Gestión de Proyectos , se

tomaron las teorías de Análisis de Valor Agregado y de ambientes de colaboración

para complementar el estudio. Luego realizar el diseño lógico del sistema mediante la

construcción de los diagramas de UML como son los Casos de Uso, el Diagrama de

Clases y los Diagramas de Secuencia. Por último se construyó el sistema de

información bajo la plataforma de programación Microsoft Visual Basic 6.0, y se

realizaron las distintas pruebas del sistema que fueron necesarias.

El enfoque de la solución fue realizar una plataforma de Gestión de Proyectos la cual

pueda reducir la carga de trabajo y afinar las planificaciones de nuevos proyectos para

una organización que se desenvuelve en el mercado del desarrollo de proyectos.

Introducción

1

INTRODUCCIÓN

En un mundo globalizado como el actual las organizaciones tienen que aprender a

sobrevivir en el mercado, la estrategia común es la de reducir costos y maximizar

beneficios, una fórmula que al parecer suena lógica y suficiente, pero en la mayoría

de los casos se necesita algo más. Es por esto que es necesario invertir en tecnología

de punta que permita optimizar los procesos de la organización, de esta forma se

logra reducir los costos operativos y los errores que generalmente se cometen por

falta de mecanismos de control, maximizando la productividad de los recursos con

que cuenta la organización.

Para las empresas que desarrollan proyectos, la optimización de recursos es una tarea

diaria, pero este hecho no significa que sea una tarea sencilla. Se podría afirmar que

la meta de todo Director de Proyectos es lograr utilizar al máximo los recursos de la

organización. El control de los recursos es uno de los aspectos principales de la

Gestión de Proyectos.

La Gestión de Proyectos es una metodología cuya meta es la optimización de los

procesos que abarcan el desarrollo de un producto o servicio. El presente Trabajo de

Grado se enfoca en esta idea y se desarrolló con la meta de investigar qué aspectos de

la Gestión de Proyectos pueden ser optimizados mediante la construcción de un

Introducción

2

sistema de información, y qué teorías pueden complementar las distintas

metodologías de Gestión de Proyectos existentes actualmente.

El presente informe se organizó en cuatro capítulos principales: Capítulo I: Tema de

Investigación; Capítulo II: Marco Teórico; Capítulo III: Desarrollo del Proyecto y el

Capítulo IV: Resultados y Conclusiones.

En el Capítulo I: Tema de investigación, se describe el problema presentado y los

objetivos del presente Trabajo de Grado.

En el Capítulo II: Marco Teórico, se presenta toda la base teórica para entender

correctamente el desarrollo del proyecto. Entre los temas expuestos en este capítulo

se encuentran: Conceptos generales acerca de la Gestión de Proyectos, Análisis de

Valor Agregado y Métricas de Calidad y Productividad de Grupos de Trabajo.

En el Capítulo III: Desarrollo del Proyecto, se describe de forma detallada el trabajo

realizado en el desarrollo del presente proyecto, así como también una pequeña

explicación de la metodología utilizada y cada una de las fases que ésta propone .

En el Capítulo IV: Resultados y Conclusiones, se realiza una descripción general de

los resultados del presente trabajo, las conclusiones más importantes, además de las

recomendaciones para futuras investigaciones.

Capitulo I - Tema de Investigación

3

I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mundo se encuentra en constante cambio, vertiginosos avances tecnológicos,

crecimiento de las empresas, manejo excesivo de información, son conceptos que en

estos últimos años se han ido expandiendo en todas las áreas de la vida diaria del

hombre. Esta combinación de elementos, obliga cada vez más a las empresas a

invertir en tecnología para no quedarse atrás y ser superadas por sus competidores,

lo que conlleva a tener mucha información en su poder, que al ser utilizada de una

manera eficiente, sirve de apoyo fundamental en la toma de decisiones, aumentando

los beneficios y el surgimiento de soluciones efectivas a los problemas.

El hombre ha tenido que ir enfrentando los cambios de una manera positiva,

intentando adaptarse a ellos rápidamente. Pero una de sus dificultades ha sido el

tener que combinar y equilibrar todos los factores que encierran la organización y

logística de eventos o situaciones, y para ello ha tenido que utilizar diversas técnicas

que lo ayuden a optimizar los recursos. En las empresas que trabajan en base a

proyectos, se detecta la necesidad de llevar una administración adecuada de los

mismos cuando se empieza a dar un proceso de crecimiento. En este momento, la

demanda obliga a aumentar la capacidad instalada, para poder atender varios

proyectos que se desarrollan concurrentemente.


4

Para cualquier empresa, tanto el desarrollo de un producto como los requerimientos

de funcionalidades distintas o adicionales a los productos ya existentes, se consideran

como un proyecto. En este sentido, la asignación de recursos, ya sean humanos o

materiales se convierte en una problemática, dado que existe la necesidad de atender

varios proyectos en forma paralela.

Ahora bien, si existe un desorden en la asignación de estos recursos, esto generará

inmediatamente deficiencias en el número de recursos a utilizar, derivando en

excesivas cargas de trabajo para los colaboradores, además de tener información de

los proyectos dispersa o incierta, información deficiente de costos, tiempos de

entrega, tiempo de disponibilidad y ocupación de la gente. La facturación por lo tanto

resulta deficiente, y las personas más brillantes trabajan más que los demás

colaboradores.

Si este es el escenario prevaleciente en las empresas, no existe un historial real de los

problema s específicos de cada proyecto y no se está logrando la capitalización del

conocimiento corporativo, generando un desconocimiento de la experiencia ya

desarrollada y de la gente que ha estado involucrada. Con estos antecedentes, se

detecta la necesidad de tener un control eficiente de cada proyecto, conociendo su

avance detallado, la ocupación y disponibilidad de los recursos humanos y materiales,

las actividades de cada proyecto, información real del estado de los proyectos, así

como contar con información financiera la cual permita perfilar la forma de explotar


5

la información para la correcta presentación de indicadores por cada una de las áreas

de la empresa.

Por estas razones nace la necesidad de realizar un estudio a fondo de los procesos que

intervienen en la Gestión de Proyectos, y detectar cuales puede llegar a ser

optimizados.

I.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

I.2.1 Objetivos Generales

Crear una plataforma de gestión de proyectos que pueda ser configurable para

adaptarse a las políticas de control y gestión de proyectos en una empresa que

desarrolle soluciones de software y prestar una solución automatizada a los procesos

que intervienen en un ambiente de control de proyectos.

I.2.2 Objetivos Específicos

?? Ser capaz de identificar y estimar el tiempo necesario para el logro de los

objetivos.


6

?? Ser capaz de llevar el control de los costos así como también el valor

agregado del trabajo realizado, para así poder comparar los costos reales

invertidos hasta el momento, con el valor (tanto monetario como de

implantación) del proyecto realizado hasta entonces.

?? Utilizar la técnicas de estimación de planes de trabajo PERT/CPM.

?? Medir los costos tomando como base las actividades o proyectos

aisladamente, de manera que cualquier exceso de los mismos pueda ser

detectado inmediatamente, iniciando sin pérdida de tiempo las oportunas

medidas correctivas.

?? Permitir a través de herramientas gráficas, datos recopilados y períodos de

tiempo a medida que avanza el proyecto, contestar preguntas como: ¿ha sido

bien programado el proyecto?, ¿cuál es la fecha prevista para su culminación?,

¿qué diferencia existe entre los costos reales y los presupuestos?, ¿cuáles son

las causas que ocasionan retrasos sobre costos?, entre otras.

?? Llevar métricas de calidad de software, productividad del grupo de trabajo y

satisfacción del cliente para así generar información que llevará a los gestores

a implantar medidas correctivas para optimizar los procesos, utilizando

técnicas de análisis de sensibilidad de los factores que intervienen en el

desempeño del trabajo.

?? Ser capaz de graficar planes de trabajo y actividades para así poder establecer

prioridades a tareas y prelaciones de estas mismas.


7

?? Unificar los aspectos antes mencionados en un ambiente de colaboración,

donde el grupo de trabajo será capaz de acceder a información critica de

acuerdo al rol definido de cada miembro, para así proteger los datos y

garantizar que la información llegue a quien debe en el momento necesitado .

Capitulo II – Marco Teórico

8

II.1 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Existen muchas clases de proyectos, entre ellos podemos encontrar proyectos para

producir nuevos productos, para crear planes de mercadeo, para construir edificios,

para remodelar hogares, para descubrir una nueva vacuna, entre otros. Las

posibilidades son casi infinitas, es por esto que la administración de proyectos es una

disciplina universal. Una definición común de proyecto bastante aceptada es la

siguiente:

“Un proyecto es un trabajo que se realiza una sola vez, en el cual se ha

definido un calendario a seguir, una fecha de inicio, una fecha de culminación, una meta u objetivo a alcanzar, un presupuesto y una organización temporal que se disolverá una vez que el proyecto culmine. Las palabras claves en esta decisión son: una sola vez, calendario (fecha de inicio y fecha de fin), presupuesto y objetivos” (Lewis 1991, p. 5).

Otra definición de proyecto la encontramos en el libro de Daniel D. Roman

“Managing Projects: a Systems Approach”

“Los proyectos se forman para lograr objetivos; son una serie de arreglos organizacionales que normalmente definen un calendario que tiene fecha de inicio y fecha de fin. En algunos casos como en la búsqueda de la cura de enfermedades, la fecha de fin del proyecto puede ser indeterminada. El proyecto debe tener un objetivo el cual puede llegar a ser logrado mediante uno o más especialistas. Dependiendo del reto tecnológico un proyecto supone la realización de una o más tareas realizadas por una o más personas, en un corto período o en varios años, abarcando costo de producción.

La organización del proyecto se forma por un intervalo de tiempo establecido,

generalmente hasta alcanzar un objetivo específico. Los proyectos intentan producir resultados específicos regidos por un

calendario y un presupuesto establecido por el Director del proyecto.” (Roman 1986, p. 2)


9

Como se puede ver los dos autores nos brindan una definición de proyecto bastante

similar, de las cuales se pueden destacar los siguientes elementos o características:

?? Trabajo que se realiza una sola vez en el tiempo, el cual supone una

organización temporal de los grupos de trabajo que se disolverá una vez que el

proyecto culmine.

?? Tiene definidos un alcance y objetivos, los cuales se logran mediante la

realización de tareas o actividades.

?? Planificación del tiempo en la cual se expresa una fecha de inicio del proyecto

y una fecha de fin del mismo.

?? Tiene costos de producción así como también un presupuesto, el cual regula

los gastos a incurrir.

“La administración de proyectos es el proceso de planear, organizar y administrar tareas y recursos para alcanzar las metas de tiempo, presupuesto y funcionalidad de un objetivo planteado. Es importante resaltar que estas tres metas (tiempo, presupuesto y funcionalidad) deben ser logradas utilizando los recursos eficientemente” (Lewis 1991, p. 6)

La mayoría de los proyectos comparten actividades comunes, como la división del

proyecto en tareas de fácil manejo, la programación de las tareas, la comunicación

entre los miembros del equipo y el seguimiento de las tareas a medida que progresa el

trabajo.


10

Son muchos los enfoques de administración de proyectos que se pueden encontrar,

cada autor orienta la administración por distintas fases, pero al final todos llevan por

el mismo camino de trabajo. A continuación se presentan varios enfoques de

administración de proyectos descritos por distintos autores.

Según Lewis en su libro titulado “Project Planning, Scheduling, & Control” las

etapas que se deben seguir en la administración de proyectos las cuales él denomina

Ciclo de Vida del Proyecto son las siguientes :

?? Fase Conceptual: Detección de una necesidad que debe ser satisfecha, así

como una vaga definición del problema.

?? Fase de Definición y Planificación: Definición clara del problema, objetivos

que deben ser logrados, estrategias a seguir y el plan de trabajo para asegurar

el logro de los mismos.

?? Fase de Diseño: Revisión de las metas de dinero (presupuesto general, gastos

a realizar, costo de equipos, entre otros.) así como también las metas de

funcionalidad (tiempo, recursos, tareas, entre otros.).

?? Fase de Desarrollo o Construcción: Desarrollo del proyecto, construcción de

prototipos, creación de las primeras unidades de producción, comienzo de

campañas de mercadeo, control de calidad, reporte de progreso de actividades

y pruebas del producto para ver si se alcanzaron las metas de funcionalidad.


11

?? Fase de Aplicación: Implantación del producto o servicio. En compañías de

desarrollo de software es común primero tener versiones beta, cuyo objetivo

es recibir opiniones de los clientes para evaluarlas antes de tener la versión

final.

?? Fase de Finalización: Detección de errores para futuras mejoras en proyectos

similares.

Como se puede observar Lewis generaliza mucho estas etapas. A continuación se

expone el enfoque de Dennis Lock propuesto en su libro titulado “Gestión de

Proyectos”, el cual es más específico y permitirá entender mejor los roles de la

administración de proyectos.

Para Lock las fases que se deben completar para la administración de proyectos son:

definición del proyecto, estimación de costos y fijación del precio, planificación del

tiempo, programación de recursos, implementación del plan, terminación del

proyecto (Lock, 1990).

?? Fase de Definición del Proyecto: Para establecer la especificación del

producto se deben establecer los objetivos del proyecto, tomando en cuenta la

especificación del cliente y las variantes que complementan esta

especificación proveniente de la especificación del contratista.


12

?? Estimación de costos y fijación del precio: Detectar actividades del proyecto

así como los recursos humanos (ingenieros, obreros, especialistas, entre otros)

y materiales (equipos de trabajo, materia prima, entre otros) para poder llegar

a una estimación del costo del mismo. La fijación del precio depende en gran

medida de la consideración sobre predicciones de costos así como también

otros factores como la situación económica del país, de la empresa contratista

y del cliente. El llegar al precio final no es una tarea lineal o directa, es propia

de cada situación.

?? Planificación del tiempo: Planificar las actividades utilizando métodos como

PERT y el CPA, logrando así analizar si es factible satisfacer los

requerimientos de tiempo del cliente y de la empresa contratista.

?? Programación de Recursos: Distribuir la disponibilidad de recursos de índole

humana o material al momento de realizar el plan de actividades, así como

también planes de contingencia por si se presenta algún caso imprevisto.

?? Implementación del Plan: Mecanismos de control, recursos disponibles,

límites presupuestarios, procediendo así a la ejecución del proyecto.

?? Terminación del Proyecto: Detección de errores en el desarrollo para no

volver a cometerlos en un futuro. Según las políticas de las empresas

contratistas es posible que se deba llenar una serie de formas administrativas

que apoyen las situaciones ocurridas en el desarrollo del proyecto.


13

Este trabajo se concentrará en el estudio de las fases de Estimación de Costos y

Fijación del Precio, Planificación del Tiempo, Programación de Recursos e

Implementación del Plan, del enfoque de administración de proyectos que estipula

Lock, y que muy resumidamente expone Lewis como la fase de Definición y

Planificación del Ciclo de Vida del Proyecto.

II.2 ESCENARIOS DE DECISIÓN.

Los escenarios de decisión prestan apoyo a los Directores de proyectos para generar

distintas alternativas de decisión, al estudiar las distintas variables que intervienen en

la determinación de si un proyecto es factible o no para la empresa. Así mismo, se

consideran como una herramienta de análisis de factibilidad en la cual se estudian los

aspectos de tiempo, presupuesto y recursos de un proyecto.

Al momento de presentarse un nuevo proyecto es tarea del Director realizar un

análisis previo para saber si existe una oportunidad y si esta es factible para la

empresa. La meta del estudio es maximizar los beneficios del contratista en el

desarrollo de proyectos, minimizando los errores del proceso de diseño y

planificación de los mismos.

Como primer paso del análisis, el Director en conjunto con su equipo de estimación,

detecta las actividades que serán necesarias para la ejecución del proyecto, para luego


14

determinar si es factible tomar la ejecución del mismo. Es aquí donde entra en juego

la herramienta de escenario de decisión.

Para comenzar este análisis se deben suministrar los datos del escenario, como la

fecha de inicio esperada por el cliente, porcentaje de utilidades esperado por el

contratista, garantía ofrecida al cliente, recursos humanos a utilizar para cada

actividad, recursos materiales a utilizar a lo largo del proyecto y gastos extras a

incurrir, como por ejemplo viajes por concepto de consultoría, licencias de paquetes

de software, entre otros. Con estos datos suministrados es ahora tarea de la

herramienta realizar los siguientes análisis:

?? Cálculo del tiempo necesario para ejecutar el proyecto, tomando en cuenta las

tasas de productividad de los recursos humanos asignados para cada tarea y

las prelaciones establecidas entre ellas. Como resultado se obtienen el gráfico

de Gantt y el diagrama de red del proyecto, así como la fecha de inicio y fin

del mismo.

?? Cálculo del Costo total del proyecto, tomando en cuenta los costos de los

recursos humanos y materiales a emplear, gastos de oficina mensuales que

estima el contratista, gastos extras estipulados como datos del escenario y el

costo de la garantía ofrecida. Como resultado se obtiene el costo total del

proyecto, el costo detallado por mes, las utilidades esperadas por el contratista

y el precio recomendado a ser entregado al cliente.


15

?? Cálculo del Flujo de Caja del proyecto.

El proceso de suministrar los datos no ocurre sólo al principio del análisis. El

Director podrá ir ajustando los resultados cambiando los datos del escenario; si por

ejemplo la herramienta dio como resultado que el proyecto tarda mucho tiempo, el

Director podrá cambiar los recursos humanos asignados a las actividades para así

reducir dicho resultado.

La herramienta también realiza un análisis financiero. Si el Director estipula los

porcentajes de inflación esperados a lo largo de la ejecución del proyecto, los costos

se calcularán tomando en cuenta la inflación. Esta es una medida correctiva para

países en los cuales la economía no es muy estable y es necesario tomar en cuenta la

inflación mensual estimada. Otro punto importante de este análisis es que

generalmente cuando se desarrollan proyectos, el contratista se ve en la obligación de

financiar altos capitales de dinero, ya que el proyecto puede así estipularlo. La

herramienta tomará en cuenta este aspecto, y si el Director lo desea y estipula los

intereses a aplicar al financiamiento, realizará el cálculo del monto del capital a

financiar y ajustará los costos del proyecto.

El Director podrá elaborar varios escenarios para un mismo proyecto, para

seleccionar así la mejor alternativa de desarrollo, ya que en sí la meta de los

escenarios de decisión es buscar la mejor opción que se adapte a la situación del


16

contratista. Lo que se busca es lograr maximizar beneficios y minimizar los errores en

el proceso de diseño y planificación del proyecto.

II.3 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO.

El análisis de valor agregado es una herramienta que permite evaluar si el proyecto

está siendo bien gestionado, mediante una gráfica en la cual se muestra la

información del desarrollo del proyecto frente a la información de la estimación del

mismo, en términos monetarios. El análisis consta de una gráfica (véase la Figura 1)

de tres líneas las cuales representan los costos presupuestados del trabajo programado

(línea de color rojo), el costo real del trabajo realizado (línea de color azul) y el costo

presupuestado del trabajo realizado (línea de color verde).

El costo presupuestado del trabajo programado representa los costos estimados del

proyecto acumulados por mes, por ejemplo si se estimó un proyecto de dos meses

(enero del 2003 y febrero del 2003) en los cuales se presupuestó dos millones de

bolívares y 3 millones de bolívares respectivamente, se tendría entonces 2 millones de

bolívares para enero del 2003 y 5 millones de bolívares para febrero del 2003.

El costo real del trabajo realizado representa los “costos reales” incurridos en el

desarrollo del proyecto hasta el momento, acumulados por mes.


17

El costo presupuestado del trabajo realizado, representa el “costo estimado” del

trabajo realizado hasta el momento acumulado por mes. Para calcular el costo

presupuestado del trabajo realizado se toman las actividades completadas del

proyecto y se calcula cuánto debería costar realizar estas actividades. Para esto, el

Director debe tener a mano las estimaciones del proyecto realizadas en la etapa de

diseño y planificación del proyecto.

Análisis de Valor Agregado

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

Inicio Enero Febrero Marzo

Mes

Bs.

Costo Presupuestado Trabajo Programado Costo Real Trabajo Realizado

Costo Presupuestado Trabajo Realizado

Figura 1. Análisis del Valor Agregado. Fuente: Elaboración Propia.

En el Apéndice A, se presenta un ejemplo en el cual se ilustran las ventajas del

Análisis de Valor Agregado, se muestran las variaciones de los costos y retrasos del

proyecto durante su desarrollo, estudiando una gráfica la cual se construye con los

datos de estimación y avance del proyecto.


18

II.4 AMBIENTES DE COLABORACIÓN.

El concepto de colaboración implica compartir información contextual acerca del

trabajo que estemos realizando. Sobre esta base, se han desarrollado tipos de

ambientes más orientados a colaborar en tiempo real, como la mensajería instantánea,

videoconferencia y sitios virtuales de trabajo.

Este tipo de ambientes plantea establecer una comunicación sincronizada e inmediata

con el equipo de trabajo para compartir información, con la idea de optimizar la

productividad de las personas. Esto facilita el que la empresa pueda tener un registro

de las actividades realizadas, de manera que puedan ser reutilizadas la información y

las experiencias obtenidas, de modo que si algún empleado se va de la organización,

se ahorre tiempo al no tener que comenzar de cero y no perder el conocimiento que es

un activo de la organización.

Un ambiente de colaboración no es más que un espacio común con característica

multiusuario, que provee herramientas para compartir información, capturar y

preservar el conocimiento, manejar proyectos y otras funcionalidades en tiempo real,

entre equipos de trabajo que estén o no separados geográficamente. Permite manejar

el conocimiento como un activo de la empresa y preservarlo a través del tiempo.


19

Un ambiente multiusuario, bajo el concepto de roles, permite generar información

precisa en el momento adecuado correspondiente a cada tipo de usuario que pertenece

al sistema, garantizado así que tenga acceso solo a la información necesaria que cada

usuario necesitará para cumplir su función dentro del mismo.

II.5 MÉTRICAS DE SOFTWARE.

“Las métricas de software son empleadas en la medición de atributos específicos de un producto o un proceso de desarrollo de software. Específicamente, son utilizadas para obtener una base para estimar, realizar seguimientos del progreso de un proyecto, ayudar a comprender cuando se ha logrado un deseado nivel de calidad, analizar nuestros defectos y para validar las mejores prácticas, entre otras utilidades. Los resultados obtenidos a partir del empleo de las métricas de software, sirven de apoyo a la toma de mejores decisiones” (Grady, 1992, p. 1).

Sintetizando el concepto, se entiende por métricas, las técnicas utilizadas para medir

la calidad, productividad y otras mediciones de los proyectos. No son más que

técnicas que apoyan a la toma de decisiones, a partir de mediciones sobre satisfacción

al cliente, productividad de un proyecto de manera cuantitativa, reestimaciones de

tiempos, entre otras.

Un administrador de proyectos debe evaluar la calidad objetivamente y no

subjetivamente. A medida que el proyecto progresa, el administrador del mismo

siempre debe valorar la calidad.


20

Las métricas de calidad basan su medición en el grado de satisfacción del cliente

respecto a un producto final o servicio. Un producto de alta calidad o excelente

desempeño no representa nada si no satisface las necesidades o requerimientos del

cliente.

“Hewlett Packard usa el modelo FURPS+ (Functionality, Usability,

Reliability, Performance and Supportability) para ayudar a los desarrolladores a

establecer y definir prioridades en términos medibles. El uso de tal modelo para

definir las metas de un producto en términos medibles, ayudará a alcanzar una mejor

satisfacción al cliente“(Grady, 1992, p. 32).

A continuación se explica lo que comprende el modelo FURPS:

?? Funcionalidad. Se aprecia evaluando el conjunto de características y

capacidades del producto, la generalidad de las funciones entregadas y la

seguridad del sistema global.

?? Facilidad de Uso. Valora considerando factores humanos, la estética, la

consistencia y la documentación general.

?? Fiabilidad. Se evalúa midiendo la frecuencia y gravedad de los fallos, la

exactitud de las salidas (resultados), el tiempo medio entre fallos (TMEF), la

capacidad de recuperación de un fallo y la capacidad de predicción del

programa.


21

?? Rendimiento. Se mide por la velocidad de procesamiento, el tiempo de

respuesta, consumo de recursos, rendimiento efectivo total y eficacia.

?? Capacidad de Soporte. Combina la capacidad de ampliar el programa

(extensibilidad), la adaptabilidad y servicios (los tres representan

mantenimiento), así como capacidad de hacer pruebas, compatibilidad,

capacidad de configuración, la facilidad de instalación de un sistema y la

facilidad con que se pueden localizar los problemas.

Otro método para productos de software, exitosamente usado en Japón, es QDF

(Quality Function Deployment). Grady (1992), el cual establece lo siguiente: “Uno de

los elementos más importantes del método QDF es representar la voz del cliente

(Voice of the Customer) “ (p. 33).

La definición de Voice of the Customer es “las necesidades del cliente que deben ser

alcanzadas.” (Grady, 1992, p. 32).

Tomando los aspectos más destacados de ambos métodos y fusionándolos, se obtiene

una métrica de calidad donde se pueden detectar si las necesidades del cliente fueron

alcanzadas de una manera satisfactoria.

Desglosando las necesidades del cliente (Voice of the Customer) en categorías

FURPS+, y asignando por cada una de ellas una puntuación, que será mayor o menor


22

dependiendo del peso que le asigne de manera objetiva el gerente del proyecto, se

genera una matriz donde el cliente reflejará su satisfacción respectiva.

¿Cómo llevar a cabo el modelo de métricas de satisfacción al cliente?

Para generar las necesidades del cliente se deben analizar los requerimientos iniciales

de éste, y formular dichos requerimientos en preguntas que serán respondidas por el

mismo. Por ejemplo, un requerimiento solicitado por el cliente en un proyecto de un

Sistema de Inventario fue:

- Necesito que la interfaz sea amigable y de fácil uso.

Este requerimiento puede generar dos necesidades del cliente, que se colocan dentro

de las categorías FURPS (Véase Tabla 1).

Tabla 1 Necesidad del Cliente y Categorías FURPS

Necesidad del Cliente Categoría FURPS

Interfaz amigable o salida gráfica Funcionalidad - F Tiempo de Aprendizaje menor a 30 min. Facilidad de Uso - U

Fuente: Elaboración Propia.

Dependiendo de la importancia que haya reflejado el cliente al presentar las

necesidades, el Gerente del Proyecto asigna de manera objetiva un valor numérico

que simboliza el grado de importancia de esa necesidad dentro del sistema.


23

Seguidamente, se le presenta al cliente un formato en el que evaluará según su criterio

y puntuación, si sus requerimientos fueron cubiertos por el producto final entregado.

Tabla 2 Voice of The Costumer

VOICE OF THE COSTUMER Valor Máximo Valor Cliente

Salida Gráfica 3 3 Salida Tabular 5 4 F Seguimientos 4 4 Componentes Fáciles de Cambiar 4 3 Gráficos y Data online 5 4 U Tiempo de Aprendizaje menor a 30 min. 5 4

Modificación de datos online 4 4 R

Alertas automáticas de Desviaciones de datos 3 2

Datas y gráficos disponibles por meses y años 5 5 P

Tiempo de acceso al sistema menor a 10 seg. 4 4

S Tiempo de instalación menor a 30 min. 3 2

TOTAL 45 39


En la Tabla 2 se observa que, de un total de 45 puntos otorgados por las necesidades

iniciales del cliente, el sistema entregado tuvo una puntuación de 39 lo cual indica

que el sistema fue todo un éxito dado que obtuvo el 86% de la puntuación total.

Las métricas de productividad buscan la disminución de esfuerzo en la ingeniería de

un proyecto. Minimizar el esfuerzo (costos), es la manera más efectiva para servir a

las necesidades del cliente y a la vez a las de la compañía. Estas métricas constituyen

un seguimiento al tiempo, esfuerzo, costos durante el desarrollo del proyecto y más

allá. Además ayudan de manera eficiente a la toma de decisiones, que beneficiarán la

forma en la que se desarrollará el proyecto.


24

La métrica de horas de ingeniería por fase de proyecto representa el porcentaje de

tiempo invertido por los recursos humanos que participan en los proyectos durante el

cumplimiento de las fases de los mismos (véase Figura 2). Estos porcentajes son

calculados para cada tipo de proyecto. Según Grady (1992) “Para el Gerente del

Proyecto esta métrica es de mayor valor que otros métodos de estimación. ...Mientras

se cuente con una mayor cantidad de información sobre proyectos anteriores, más

relevantes y precisos se convertirán estos porcentajes.” (p.42)

La data utilizada para el cálculo de esta métrica debe ser recolectada de proyectos

similares o iguales, para tener una métrica que muestre los tiempos promedios de

duración de las fases de proyecto de manera precisa.

¿Cómo llevar a cabo el modelo de métricas de horas de ingeniería por fase de

proyecto?

1. Se selecciona el tipo de proyecto.

2. Se buscan todos los proyectos bajo este tipo de categoría.

3. Se identifican las fases y se calcula el porcentaje de tiempo empleado por cada

una de ellas, para cada proyecto.

4. Se calcula el promedio de los porcentajes de tiempo empleados por fases

iguales.

5. Se obtiene finalmente como resultado, el porcentaje de horas de ingeniería por

fase de proyecto.


25

Figura 2. Métrica Horas de Ingeniería por Fase Tipo de Proyecto. Fuente: Elaboración Propia.

Además de las métricas antes expuestas, se decidió incluir otras métricas que

ayudarán a tomar fuertes decisiones en cuanto a costo y estimación, las cuales se

enuncian a continuación:

La métrica de desempeño de recursos humanos complementará las tomas de

decisiones realizadas anteriormente de los tiempos empleados por los recursos

humanos en el desarrollo de las actividades, en el caso de que sean necesarios nuevos

ajustes en las estimaciones (véase Figura 3). Por cada una de las actividades se

observan detalladamente el desempeño por cada recurso humano. Mientras más

información recopilada se tenga de proyectos anteriores, más relevantes y precisos se

convertirán estos datos.

22%

28%34%

16%

Requerimientos

Diseño

Implementación

Pruebas


26

¿Cómo llevar a cabo el modelo de métricas de desempeño de Recursos Humanos?

Al seleccionar una actividad, se muestra el tiempo promedio en el que cada recurso

humano ejecutó la misma.

05

10

1520

25

3035

40

RRHH 1 RRHH 2 RRHH 3 RRHH 4

Tiempo Promedio Actividad1

Figura 3. Métrica de Desempeño de los Recursos Humanos.


La Métrica de Tiempo Real Vs. Estimado, permitirá visualizar de manera gráfica la

diferencia entre el tiempo estimado y el tiempo real. Esta métrica se aplica para medir

la diferencia de tiempos tanto para las actividades como para el proyecto completo,

generando así dos muevas métricas:

?? Métrica de Tiempo Real Vs. Estimado por Actividad. (véase Figura 4)

?? Métrica de Tiempo Real Vs. Estimado por Proyecto. (véase Figura 5)


27

¿Cómo llevar a cabo el modelo de métrica de tiempo real vs. Tiempo estimado por

actividad?

Se genera una gráfica con el tiempo estimado y tiempo real para todas las actividades

que forman parte de un proyecto específico.

0

20

40

60

80

100

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4

Tiempo Real

Tiempo Estimado

Figura 4. Modelo de Métrica de Tiempo Real vs. Tiempo Estimado por Actividad.

Fuente: Elaboración Propia

¿Cómo llevar a cabo el modelo de métrica de tiempo real vs. Tiempo estimado por

proyecto?

Se sumarizan los tiempos de duración estimados y reales de las actividades del

proyecto seleccionado, y se genera la gráfica que muestra el tiempo total real y el

tiempo total estimado.


28

0

5

10

15

20

25

30

35

Proyecto Ejemplo

Tiempo Real

Tiempo Estimado

Figura 5. Modelo de Métrica de Tiempo Real vs. Tiempo Estimado por Proyecto.


La Métrica de Costo Real Vs. Estimado por Proyecto permitirá medir la diferencia

entre los costos estimados y los costos reales (véase Figura 6). La estimación podrá

obtenerse nada más al haber finalizado el proyecto y será generada para el proyecto o

para las actividades de un proyecto específico.

Los resultados que se obtengan a partir de esta métrica, bien sea aplicada a un

proyecto o a las actividades de un proyecto, son de gran importancia para el Gerente

del Proyecto, ya que podrán determinar que tan lejos o cerca de la realidad se

encontraron sus estimaciones iniciales.

¿Cómo llevar a cabo el modelo de métrica de costo real vs. Costo estimado por

proyecto?

Para esto se suman los costos estimados y reales del proyecto seleccionado, y se

genera la gráfica que muestra el costo total real y el costo total estimado.


29

0

5

10

15

20

25

30

35

Proyecto

Tiempo Real

Tiempo Estimado

Figura 6. Modelo de Métrica de Costo Real vs. Costo Estimado por Proyecto.


Capitulo III – Desarrollo del Proyecto

30

En este capítulo se explica el desarrollo del presente proyecto. Se expone

cronológicamente el trabajo realizado, siguiendo las fases especificadas en la

Metodología de Análisis y Diseño Orientado a Objetos (Larman, 1999). Se muestran

las técnicas utilizadas, las actividades y los resultados en cada fase de la metodología,

que fueron realizadas para el logro de los objetivos propuestos.

El esquema de este capítulo será de tal manera que primero se dará una breve

explicación de la metodología utilizada, para luego presentar los resultados obtenidos

de la aplicación de las distintas fases que propone la misma (Identificación del

Problema, Análisis de los Requerimientos, Diseño del Sistema, Desarrollo del

Sistema, Pruebas y Mantenimiento del Sistema, Redacción. ).

III.1 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS Y DISEÑO ORIENTADO A

OBJETOS

Al momento de desarrollar un sistema de información, el uso de una metodología es

pilar fundamental para la identificación de las funciones que el sistema cumplirá en

un futuro. Para el desarrollo de ese Trabajo de Grado, se estudiaron diversas

metodologías, que si bien difieren en sus enfoques, se asemejan en las etapas que

utilizan para realizar la construcción de aplicaciones. La metodología seleccionada

fue la Metodología de Análisis y Diseño Orientado a Objetos (Larman, 1999), cuyo

principal objetivo es abstraer cualquier tipo de sistema, ya sea informático o de otra


31

índole, mediante la elaboración de diagramas y terminologías que mejoran la

productividad y calidad del software, dándole mayor facilidad de mantenimiento,

rapidez en el desarrollo de aplicaciones y sobretodo brindando una gran capacidad de

adaptación a los cambios, manteniendo la integridad de los datos.

Dicha metodología fue la seleccionada por ser la que más se enfocaba hacia el logro

de los objetivos propuestos en este Trabajo de Grado, es decir, diseñar y desarrollar

una herramienta computarizada que permita automatizar los procesos de Gestión de

Proyecto en una empresa que desarrolla soluciones de software, permitiendo que la

información fluya a través de un Ambiente de Colaboración en el cual los usuarios

podrán acceder a la información de manera confiable y segura.

Toda metodología establece una secuencia de etapas que permiten dividir el trabajo y

realizarlo de manera ordenada. Esto facilita en gran medida el seguimiento del

desarrollo del proyecto y sigue la idea de “Divide y Vencerás”, que plantea que

cuando un problema es demasiado grande, es mejor resolverlo por partes más

sencillas. Las etapas en las que se divide la Metodología de Análisis y Diseño

Orientado a Objetos de (Larman, 1999), son las siguientes:

Fase I. Identificación del Problema.

Fase II. Análisis de los Requerimientos.

Fase III. Diseño del Sistema.

Fase IV. Desarrollo del Sistema.


32

Fase V. Pruebas y Mantenimiento del Sistema.

Fase VI. Implementación y Evaluación.

Fase VII. Redacción.

A continuación una breve explicación de cada una de las fases mencionadas.

?? Fase I. Identificación del Problema : En esta primera fase, se procede a

recopilar toda la información necesaria para comprender los requerimientos

del usuario, identificar problemas, oportunidades y objetivos, de manera de

poder detectar los puntos que permitan ofrecer una solución que se adapte

completamente a las necesidades que se planteen. Esta etapa es crítica para el

éxito del resto del proyecto, debido a que nadie quiere desperdiciar el tiempo

subsiguiente, resolviendo el problema equivocado.

?? Fase II. Análisis de los Requerimientos: En esta fase se analizan los

requerimientos definidos a partir del levantamiento de información realizado

en la Fase I. Permite conocer los detalles del problema que se está estudiando.

El análisis se divide en varios pasos, que son la visualización de problemas y

el sistema propuesto, donde se establecerán los problemas detectados y los

posibles alcances del mismo, resultando el los requerimientos funcionales que

deberá cumplir el sistema a desarrollar.

?? Fase III. Diseño del Sistema: Durante esta fase, se utiliza la información

recolectada en las etapas anteriores para elaborar el diseño lógico del sistema.


33

Se diseñan procedimientos precisos para la captura de datos, a fin de que los

datos que van a entrar al sistema sean correctos. Parte del diseño lógico del

sistema comprende el diseño de la interfaz de usuario, la cual permite conectar

al usuario con la aplicación. También incluye el diseño de una base de datos,

definición de las partes del sistema y, por último, el diseño de los

procedimientos de control y respaldo para proteger el sistema y los datos. Es

en esta etapa donde se enfatiza el uso del lenguaje UML, ya que el sistema se

construirá de forma lógica utilizando los diagramas y artefactos que este

lenguaje estipula. Se hace notar que la metodología no obliga a realizar todos

los diagramas y artefactos, puede ocurrir que un analista no realice un

conjunto de diagramas.

?? Fase IV. Desarrollo del Sistema : En esta fase de la metodología se realiza la

construcción de la aplicación, en base a las especificaciones y los

procedimientos definidos durante el diseño general, tales como: módulos,

interfaz, base de datos y los componentes del sistema.

?? Fase V. Pruebas y Mantenimiento del Sistema : Una vez que las unidades que

componen al sistema han sido desarrolladas, se procede con la fase de pruebas

y mantenimiento del sistema. Esta fase es crítica para el desarrollo de la

aplicación y está compuesta por varios niveles de pruebas: Pruebas de

Módulo, de Integración, del Sistema y de Aceptación Técnica.


34

?? Fase VI. Implementación y Evaluación: Esta es la fase final del desarrollo de

un sistema, en la cual se implementa el software. Esto incluye el

entrenamiento de los usuarios que vayan a utilizar el sistema.

III.2 DESARROLLO DEL PROYECTO.

A continuación se presentan los logros obtenidos de la aplicación de las fases

propuestas de la metodología seleccionada, y se explica cada fase por separado

exponiendo las actividades realizadas y los resultados de cada actividad.

III.2.1 Identificación del Problema.

En esta primera fase, se realizó una exhaustiva investigación para lograr encontrar

toda la información posible sobre las necesidades que presentan las empresas que

trabajan a base de proyectos.

Las principales debilidades encontradas estuvieron relacionadas con que dichas

empresas no cuentan con una herramienta que les permita administrar los proyectos

en cuanto a la ocupación y distribución de los recursos humanos y materiales, tiempo

que emplean estos últimos en el trabajo por proyecto y la experiencia desarrollada por

cada uno de ellos. Adicionalmente, no hay manera de conocer el avance detallado

para cada proyecto en desarrollo, así como la información financiera de los mismos.


35

Para recopilar el material y lograr una comprensión del problema planteado, se

llevaron a cabo las siguientes actividades:

a) Se recopiló toda la información bibliográfica necesaria para el conocimiento a

fondo del problema de estudio.

b) Se sostuvieron entrevistas con conocedores de la materia, los cuales

aportaron información muy valiosa, sobre sus experiencias particulares obtenidas

a través de la administración de proyectos.

Como resultado de esta fase se logró identificar la problemática, pudiendo así

determinar los objetivos del presente trabajo expuestos en el Capítulo I, y recopilar la

información bibliográfica necesaria que forma parte del Capitulo II (Marco Teórico).

Siguiendo la metodología, se procedió a realizar el Análisis de los Requerimientos, en

la cual se estudian los distintos requerimientos que debe llevar el sistema, para

obtener como resultado las distintas funciones que debe abarcar el producto final.


36

III.2.2 Análisis de los Requerimientos.

Para la realización de esta etapa, la meta fue determinar qué funciones debe incluir el

sistema a realizar. Para esto se analizaron las exigencias teóricas así como también las

exigencias técnicas del problema de la gestión de proyectos tomando la información

recopilada en la etapa anterior y realizando entrevistas con conocedores de la

materia.

Se procedió a identificar las características del nuevo sistema, basándose en lo que

debe producir el sistema propuesto y sus características operativas. Las características

que debe abarcar una solución aceptable para el problema de gestión de proyecto son:

?? Controlar el avance del desarrollo del proyecto.

?? Calcular el costo de un nuevo proyecto.

?? Generar escenarios de decisión para prestar distintas alternativas de gestión

de los proyectos.

?? Graficar el plan de trabajo a seguir en el desarrollo de un proyecto.

?? Prestar ayuda en el análisis del flujo de caja de un proyecto.

?? Realizar estimaciones al momento de modificar un proyecto en desarrollo.

?? Controlar los recursos que maneja la organización.

?? Controlar el tiempo requerido por cada recurso para cada actividad que se

desarrolla.


37

?? Llevar métricas de productividad de los recursos.

?? Llevar métricas de calidad para el producto final.

Se decidió incorporar el concepto de métricas de software, para poder medir aspectos

como: productividad y avance de un recurso humano, calidad, diferencias entre el

tiempo estimado y el tiempo real, entre otras métricas, con la intención de ofrecer una

solución de valor agregado al usuario, que le permita tomar decisiones en cuanto a

nuevas reestimaciones del tiempo de un proyecto, distribución del recurso humano y

material, validación de mejores prácticas, entre otras utilidades. Así mismo, se

incorporó también el concepto del Análisis de Valor Agregado, lo cual es una

herramienta que presta una función muy valiosa en la gestión de proyectos .

Con esta información resultante, se procedió a la siguiente etapa de Diseño del

Sistema, en la cual se tomó también la información de la primera etapa

(Identificación del Problema).


38

III.2.3 Diseño del Sistema.

Según lo estipula la metodología, en esta etapa se toma toda la información generada

en las etapas anteriores para construir el modelo lógico del sistema que solucionará la

problemática presentada. Se utilizó el lenguaje UML (Unified Modeling Language )

para construir los diagramas que abstraen el sistema y especifican qué se debe hacer

en la siguiente etapa de Desarrollo del Sistema para el logro de los objetivos. A

continuación se explican los diagramas resultantes y cómo estos interactúan entre si

para modelar el sistema.

Para la ejecución de esta fase se realizaron diagramas en UML como son los

Diagramas de Casos de Uso, el Diagrama de las Clases del sistema y los Diagramas

de Secuencia.

Casos de Uso del Sistema

Los casos de uso no sólo modelan las acciones que los actores del sistema realizan,

sino que también permiten ordenar el sistema por partes, siempre y cuando el

modelado se realice en forma de casos de uso explotados, es decir, tener casos de uso

de alto nivel, los cuales explotan en casos de uso de bajo nivel más detallados similar

a los diagramas de Flujo de Datos que se utilizan en la metodología del Ciclo de

Vida. Siguiendo esta idea se realizó el modelado de las funciones del sistema, se


39

diagramaron los casos de uso y de éstos se detectaron los actores y las partes en las

que se divide el sistema.

Cliente

Gerente de Proyectos

Analista de Proyectos

Actividades

Recursos

Gastos Extras

Cliente

Configuración delSistema

Avance de Proyectosen Desarrollo

Proyectos Nuevos

«uses»

«uses»

«uses»

«extends»

«uses»

«extends»

«extends»

Figura 7. Caso de Uso Principal.


En la Figura 7 se puede observar el Caso de Uso Principal del sistema, donde se

muestran las interacciones principales entre el sistema y los actores. De éste se

detectaron siete Casos de Uso de Alto nivel los cuales prestan solución a la

problemática presentada. Estos casos de uso son:

1. Proyectos Nuevos : Abarca el análisis que realiza el Director de Proyectos al

momento que se presenta una oportunidad. El Director puede registrar nuevos

proyectos, modificarlos y eliminarlos; se realiza el estudio financiero y de


40

factibilidad para responder si la empresa contratista tiene una oportunidad

real. El director será capaz de jugar con los datos del proyecto para generar así

distintos escenarios de decisión para un mismo proyecto.

2. Avance de Proyectos en Desarrollo: Abarca el seguimiento que se debe

realizar a un proyecto que está en etapa de desarrollo. El Director será capaz

de analizar el avance del proyecto y tomar medidas correctivas modificando el

plan del mismo.

3. Actividades: Abarca el control de las actividades que la empresa contratista

utiliza en la realización de proyectos. De esta manera el Director del Proyecto

puede utilizar la misma actividad en varios proyectos, pudiendo llevar

controles de productividad de los Recursos Humanos para cada actividad. Se

logran categorizar las actividades para así poder agruparlas por semejanza,

consiguiendo afinar las estimaciones de tiempo para cada una. Cada Categoría

de Actividad tiene Recursos Humanos asignados con el tiempo que tomaría

completarla. Las Categorías de Actividades también están ordenadas por Fase

de Proyecto.

4. Recursos : Abarca el control de los recursos utilizados por la empresa

contratista. Se dividen en dos grupos, Recursos Materiales y Recursos

Humanos. El director será capaz de ingresar nuevos recursos, modificarlos y

eliminarlos; así como también consultar su disponibilidad. Para los Recursos

Humanos se registran los empleados de la empresa que serán los mismos

usuarios del sistema, por lo que se debe también especificar los permisos de

uso del sistema (Roles del usuario).


41

5. Base de Conocimiento de Gastos Extras : Abarca el registro y control de un

repositorio de costos de gastos extras que se incurren en un proyecto, como

podría ser el precio de un viaje al interior o una licencia de un paquete de

software requerido. Dichos gastos son considerados como extras, ya que no

representan parte de la funcionalidad de la empresa.

6. Clientes: Abarca el registro y control de los clientes de la empresa contratista.

7. Configuración del Sistema : Abarca el control de las distintas variables o

parámetros que pueden ser configurados en el sistema.

Cada uno de los Casos de Uso, como se mencionó anteriormente, se explotó en varios

niveles según lo requirió el diseño del modelo (véase el Apéndice B donde se

muestran todos los diagramas de Casos de Uso detectados). Los casos de uso

ayudaron a entender la interacción de los actores con los procesos de Gestión de

Proyectos, también permitieron detectar cuáles son estos actores. Entre los Actores

detectados encontramos:

?? Gerente de Proyectos: Ente encargado de l estudio de factibilidad financiera y

operativa de un nuevo proyecto y responsable del seguimiento de las

actividades y tareas de un proyecto en desarrollo. Es también el responsable

de tomar las medidas correctivas con respecto a un proyecto.

?? Analista de Proyectos: Ente encargado de realizar las actividades o tareas de

un proyecto las cuales le fueron asignadas por el Gerente de Proyecto. Es


42

responsable de realizar el reporte de seguimiento de las actividades que está

realizando. Está en constante contacto con el Gerente.

?? Cliente : Ente en el cual nació la necesidad de un producto o servicio. El

Gerente de Proyectos modela la solución en base a los requerimientos que éste

estipula.

Diagrama de Clases

El Diagrama de Clases se construyó tomando como base la información obtenida de

los Casos de Uso antes mencionados y complementando el enfoque con los

requerimientos funcionales detectados en la etapa de Análisis de Requerimientos. De

esta manera, se construyó el modelo conceptual el cual abarca toda la funcionalidad

del sistema. A medida que se construía el diagrama, se fueron detectando los objetos

que componen el sistema. Es la interacción de estos objetos lo que presta la solución

a la problemática, éstos encierran los procesos de Gestión de Proyectos y realizan las

operaciones requeridas en el sistema.


43

Figura 8. Diagrama de Clases.


CATEGORÍA DE ACTIVIDAD

ID : IntegerNombre : StringDescripción : StringTamaño de Trabajo : Integer

Cargar()...

TIPO DE RECURSO HUMANO

ID : IntegerNombre : IntegerDescripción : StringTasa de Trabajo : IntegerRoles de Acceso : Stringname6name7

Cargar()...

1..n

1..n

1..n

1..n

ASIGNACION DE PROYECTO Y ACTIVIDAD

ID : IntegerID Proyecto : IntegerID Fase de Proyecto : IntegerID Categoría de Actividad : Integer...ID Tipo RRHH : IntegerPredecesores : StringFecha de Inicio Estimada : DateFecha de Fin Estimada : DateDuración Estimada : IntegerFecha de Inicio Real : DateFecha de Fin RealDuración Real

Cargar()...

1..n

1..n

1..n

1..n

1..n

1..n

1..n

1..n

FASE DE PROYECTO

ID : IntegerNombre : StringDescripción : String

Cargar()...

1

1..n

1

1..n

1..n

1..n

1..n

1..n

CLIENTE

ID : IntegerRIF : StringNombre : StringDirección : StringCiudad : StringPais : StringTeléfono Oficina : StringTeléfono Fax : StringTeléfono Contacto : StringContacto : StringE-Mail Contacto : StringLogin : StringContraseña : String

Nuevo()...

TIPO PROYECTO

ID : IntegerNombre : StringDescripción : String

Nuevo()...

GASTOS EXTRAS

ID : IntegerNombre : StringDescripción : StringPrecio : Long

Cargar()...

ESCENARIO

ID : IntegerNombre : StringNotas : StringFecha de Inicio : DateFecha de Fin : DatePorcentaje de Utilidades : IntegerMeses de Garantía : IntegerPrecio : LongCosto : LongUtilidades : LongID Proyecto : Integer

Cargar()...

1..n1..n

1..n1..n

1..n1..n

1..n1..n

1..n

0..n

1..n

0..n

PROYECTO

ID : IntegerNombre : StringDescripción : StringFecha Inicio : DateFecha Fin : DateTipo Proyecto : IntegerCliente : IntegerResponsable : Integer

...

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TIPO DE RECURSO MATERIAL

ID : IntegerNombre : StringDescripción : StringCosto : LongTiempo de Vida : Integer

Cargar()...

0..n 1..n0..n 1..n

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1..n

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44

Las Clases de los Objetos detectados, como se ve en el Diagrama de Clases (Véase la

Figura 8), son diez y cada una cumple un papel importante en el funcionamiento del

sistema. A continuación se presentan las Clases y cuáles son sus propiedades y

métodos más importantes.

?? Clase Proyecto

o Atributos : Identificador, Nombre, Descripción, Tipo de Proyecto,

Cliente, Responsable, Fecha de Inicio, Fecha de Fin.

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar, Asignar Fase, Modificar

Asignación de Fase, Asignar Actividades, Modificar Asignación de

Actividades, Establecer Prelaciones, Calcular Costo del Trabajo

Realizado, Calcular Gastos Incurridos, Calcular Fecha de Fin

Esperada.

?? Clase Escenario

o Propiedades: Identificador, Nombre, Notas, Fecha de Inicio, Fecha de

Fin, Porcentaje de Utilidades, Meses de Garantía, Precio, Costo,

Utilidades.

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar, Asignar Tipo de Recurso

Humano a Actividad, Modificar Asignación de Tipo de Recurso

Humano a Actividad, Asignar Tipo de Recurso Material, Eliminar

Asignación de Recurso Material, Registrar Ingreso, Eliminar Ingreso,

Registrar Inflación Estimada, Modificar Registro de Inflación


45

Estimada, Registrar Gasto Extra, Eliminar Gasto Extra, Estimar

Escenario, Seleccionar Escenario.

?? Clase Asignación de Proyecto y Actividad

o Propiedades: Identificador, Identificador de Proyecto, Identificador de

Fase de Proyecto, Identificador de Categoría de Actividad,

Identificador de Actividad, Identificador de Tipo de Recurso Humano,

Identificador de Recurso Humano, Predecesores, Fecha de Inicio

Estimada, Fecha de Fin Estimada, Duración Estimada, Fecha de Inicio

Real, Fecha de Fin Real, Duración Real

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar, Asignar Predecesores,

Modificar Predecesores, Asignar Tipo de Recurso Humano, Modificar

Tipo de Recurso Humano, Asignar Fecha Estimada de Inicio, Asignar

Fecha de Fin Estimada, Asignar Fecha de Inicio Real, Asignar Fecha

de Fin Real, Asignar Recurso Humano, Modificar Recurso Humano.

?? Clase Tipo de Proyecto

o Propiedades: Identificador, Nombre, Descripción.

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar

?? Clase Categoría de Actividad

o Propiedades: Identificador, Nombre, Descripción, Ta maño de

Trabajo.


46

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar, Nueva Actividad, Modificar

Actividad, Eliminar Actividad, Asignar Tipo de Recurso Humano,

Eliminar Asignación de Tipo de Recurso Humano.

?? Clase Fase de Proyecto

o Propiedades: Identificador, Nombre, Descripción.

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar, Asignar Categoría de

Actividad, Eliminar asignación de Categoría de Actividad.

?? Clase Tipo de Recurso Humano

o Propiedades: Identificador, Nombre, Descripción, Sueldo, Tasa de

Trabajo, Roles de Acceso.

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar, Asignar Roles de Acceso,

Nuevo Recurso Humano, Modificar recurso Humano, Eliminar

Recurso Humano, Consultar Disponibilidad de Recurso Humano,

Calcular Costo por Día.

?? Clase Tipo de Recurso Material

o Propiedades: Identificador, Nombre, Descripción, Costo, Tiempo de

Vida.

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar, Costo por Día, Asignar Costo,

Modificar Costo.

?? Clase Base de Conocimiento

o Propiedades: Identificador, Nombre, Descripción, Precio.

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar.


47

?? Clase Cliente

o Propiedades: Identificador, RIF, Nombre, Dirección, Ciudad, País,

Teléfono Oficina, Teléfono Fax, Contacto, Teléfono Contacto, E-mail

Contacto, Usuario, Contraseña.

o Métodos: Nuevo, Actualizar, Eliminar.

Al haberse realizado estos diagramas (véase el Apéndice C para los Diagramas de

Secuencia), se completó el proceso de determinar qué interacciones realizan los

actores con el sistema, qué datos son necesarios para la realización de los procesos de

Gestión de Proyectos y cómo se relacionan entre sí. Faltaría diseñar qué información

debe generar el sistema para prestar apoyo a los Gerentes de Proyectos.

El sistema generará un análisis de Escenario de Decisión, en el cual se toman los

datos especificados por el Gerente y se entrega un reporte que contiene la siguiente

información: Fecha de Fin del Proyecto, Costo total del Proyecto, Utilidades del

Proyecto, Precio del Proyecto, Costo detallado del Proyecto por mes, Costo detallado

por Recursos a utilizar, Costo detallado por Gastos Extras, Costo por concepto de

Garantía, Costo por concepto de Gastos de Oficina, Flujo de Caja del Proyecto,

Diagrama de Gantt y de Red del Proyecto.

Otro reporte que se diseñó fue el de Avance del Proyecto, en el cual se verán tres

aspectos principales:


48

1. Avance de Actividades: Se presenta el porcentaje total de actividades

completadas, y un detalle del avance de cada una. A medida que se

completan actividades se ajusta el plan para ofrecer la Fecha de Fin

estimada del Avance.

2. Avance de Gastos: Se presenta el total de gastos incurridos en el

Proyecto en Desarrollo, y un detalle de cada gasto incurrido.

3. Análisis de Valor Agregado: El sistema genera la gráfica del Valor

Agregado

Luego de haberse realizado las tareas antes mencionadas, se procedió a realizar el

diseño de la interfaz. Se decidió implantar una interfaz amigable en la cual la

navegación se realice mediante la combinación de un menú estático siempre presente

para el usuario, el cual posee botones gráficos con el nombre de las partes del sistema

del lado izquierdo de la pantalla y un menú desplegable en la parte superior de la

misma.

Los Casos de Uso dieron una idea de las partes del sistema, el analizar cómo explotan

cada uno de ellos en niveles inferiores permitió detectar las distintas pantallas que

tiene el sistema. El sistema se dividió en tres partes principales:

?? Proyectos : Se realizan las funciones de agregar nuevos proyectos y análisis de

escenario


49

?? Avance de Proyectos : Se realizan las funciones de control de avance de

proyecto, reporte de proyecto y cambios en el plan.

?? Herramientas: Se realizan las funciones de control de Actividades, Control de

Recursos, Control de Métricas, Control de Tipo de Proyecto, Control de

Gastos Extras, Control de Clientes y Configuración del Sistema.

Mediante este esquema se diseñaron todas las pantallas del sistema, la Navegación de

pantallas (Véase la Figura 9) muestra cómo se realiza la navegación del sistema.

Figura 9. Navegación de Pantallas.



50

La última tarea de esta fase fue diseñar el ambiente de colaboración, el cual permite a

los usuarios acceder a información crítica en el momento adecuado y protegiendo los

datos del sistema. La principal meta de este diseño fue establecer los Roles de Acceso

a las distintas partes del mismo. A continuación se ven las partes del sistema con los

roles de accesos asignados :

1. Proyectos Nuevos

a) Administrador: El usuario podrá realizar todas las funciones de esta parte del

sistema.

b) Solo Vista : El usuario sólo podrá ver la información que genera esta parte del

sistema, pero no podrá realizar las funciones que éste presta.

c) Ninguno: El usuario no podrá ingresar a esta parte del sistema.

2. Avance de Proyecto


sistema.

b) Sólo Reporte: El usuario sólo podrá reportar el Avance de las Actividades que

tiene asignado.


3. Métricas


sistema.

b) Ninguno: El usuario no podrá ingresar a esta parte del sistema.


51

4. Tipo de Recurso Humano


sistema.

b) Sólo Vista : El usuario sólo podrá ver la información que genera esta parte del



d) Sólo Empleados: El usuario podrá acceder sólo a las funciones de Recurso

Humanos.

5. Tipo de Recurso Material


sistema.




6. Fase de Proyecto


sistema.




7. Categoría de Actividad


sistema.


52




8. Tipo de Proyecto


sistema.




9. Clientes


sistema.




10. Gastos Extras


sistema.





53

11. Configuración del Sistema


sistema.

b) Ninguno: El usuario no podrá ingresar a esta parte del sistema.

Además de diseñar los roles de acceso, también se diseño una plataforma de

comunicación instantánea la cual consta de la implantación de procesos de correo

electrónico y mensajes instantáneos.

III.2.4 Desarrollo del Sistema.

El desarrollo del sistema consiste en construir la aplicación que presta solución a la

problemática. Para esto se toma la información que suministra la etapa de Diseño del

Sistema, la cual es una especie de libreto de qué hacer y cómo hacerlo para los

analistas de desarrollo. Se siguió el siguiente esquema de trabajo:

1. Construcción de la Interfaz de Usuario.

2. Construcción de la Base de Datos.

3. Construcción de los Objetos.

4. Construcción de la funcionalidad de los Objetos.

5. Construcción de los mecanismos de validación de la data entrante.

6. Construcción de los Reportes por pantalla.


54

7. Construcción de los Reportes a ser impresos.

Para el desarrollo del Sistema se utilizó la plataforma de programación Microsoft

Visual Studio 6.0, ya que permite el desarrollo de aplicaciones basadas en objetos. El

sistema se codificó en la Herramienta Microsoft Visual Basic 6.0 utilizando el

paquete Microsoft SQL Server 2000 como manejador de la Base de Datos.

La interfaz del sistema consta de una ventana padre siempre activa la cual despliega

en el centro las ventanas hijo, de esta forma se logró facilitar la navegación ya que el

menú principal y el menú auxiliar situado a la izquierda de la ventana padre siempre

estarán presentes. La Figura 10 muestra un ejemplo de una ventana hijo desplegada

dentro de la ventana padre. Similarmente se realizó la construcción de las demás

pantallas del sis tema.

Figura 10. Menú Principal.



55

Del desarrollo de esta etapa resultó la construcción completa del sistema, se logró

solucionar la problemática de la Gestión de Proyectos mediante la construcción de un

paquete de software el cual presta apoyo a los distintos procesos que realizan las

empresas contratistas en lo que a control y manejo de proyectos se refiere.

III.2.5 Pruebas y Mantenimiento del Sistema

En esta etapa se realizaron distintas pruebas con el fin de detectar y eliminar los

errores que posiblemente pudieran surgir, y así garantizar el buen desempeño e

integración del sistema.

Primero se hicieron las pruebas de los objetos individualmente, habiendo verificado

su correcto funcionamiento, se procedió a realizar las pruebas de integración para

determinar su funcionamiento adecuado y realizar posteriormente las pruebas del

sistema, funcionales y de aceptación técnica, para comprobar así que el sistema arroja

los resultados esperados.

III.2.6 Redacción

Esta tarea tuvo un tiempo de duración permanente durante la elaboración del Trabajo

de Grado, ya que en todo momento se realizaron consultas bibliográficas necesarias


56

para el desarrollo del sistema. De esta manera se documentaron los logros del

trabajo a lo largo de la realización del proyecto.

Capitulo IV – Resultados y Conclusiones

57

En este capitulo se presentan los resultados del desarrollo del presente Trabajo de

Grado, así como también las conclusiones obtenidas de la realización del mismo. Se

explicará cómo se solucionó la problemática presentada al comienzo de este proyecto,

mediante la construcción de un sistema de información que abarca los distintos

procesos de la Gestión de Proyectos, para empresas contratistas que desarrollan

proyectos de Ingeniería del Software y Tecnología. El Sistema consta de tres partes

principales, Nuevos Proyectos, Avance de Proyectos en Desarrollo y Herramientas

las cuales engloban todos los procesos del sistema.

IV.1 RESULTADOS

A continuación se explican los procesos y funciones más importantes de las tres

partes del sistema mencionadas anteriormente, presentando algunas de las pantallas

programadas de cada parte y su funcionalidad. Se comenzará por explicar la parte de

Nuevos Proyectos.

IV.1.1 Nuevos Proyectos

Al presentarse una oportunidad para una organización de emprender el desarrollo de

un nuevo proyecto, se debe realizar un análisis de factibilidad para saber si se puede

con la carga operativa. Para la realización de este análisis los Directores de la

empresa realizan un plan del proyecto detectando las actividades y recursos


58

necesarios para el logro de los objetivos, para luego realizar cálculos de costos

estimados y planes de trabajo tratando de ver si es factible que la empresa cumpla con

estos lineamientos.

En la opción de Nuevos Proyectos , el Gerente de una empresa contratista, podrá

construir el plan de trabajo de las actividades, para luego generar distintas alternativas

de decisión de cómo gestionar el proyecto.

Los pasos a seguir en el sistema para realizar este estudio de factibilidad son los

siguientes:

1. Registrar el Nuevo Proyecto.

2. Crear el Plan.

2.1. Seleccionar las Fases del Proyecto.

2.2. Agregar Actividades a cada Fase.

2.3. Establecer las Prelaciones de las Actividades.

3. Asignar los Recursos Humanos a las Actividades especificando el tiempo

estimado que tardará en realizarse cada actividad.

4. Asignar Recursos Materiales a ser utilizados en el desarrollo del proyecto.

5. Estimar los Pagos por parte del Cliente a lo largo de los meses que durará el

proyecto.

6. Especificar los Gastos Extras que se incurrirán.


59

Figura 11. Pantalla Nuevo Proyecto.


En la Figura 11 se pueden observar como el sistema muestra la información de un

Proyecto, se tienen los datos del Proyecto como son Nombre, Descripción, Tipo de

Proyecto, Cliente y Director Responsable. Además se tiene el plan construido por el

Director como son las Fases del Proyecto y las Actividades seleccionadas para cada

Fase. Las Prelaciones entre actividades se logran ver en otra pantalla la cual levanta

una instancia de la aplicación Microsoft Project para apoyar esta tarea (Véase la

Figura 12).

El resto de los pasos mencionados anteriormente se realizan a través del uso de

Escenarios de Decisión los cuales generan distintas alternativas de planificación para

un mismo proyecto.


60

Figura 12. Instancia MS Project.


Como se explicó en el punto II.2, un escenario de decisión es una alternativa de

gestión para un proyecto, mediante la construcción de varios escenarios de decisión

para un mismo proyecto, el Director Responsable podrá jugar con la variables críticas

de planificación de un proyecto, las cuales generarán un plan distinto en cada

escenario, para luego seleccionar el plan que se adapta mejor a las exigencias

operativas de la empresa.

En la Figura 13 se pueden observar como el sistema muestra la información de un

Escenario de Decisión, se tienen los datos del Escenario como son Nombre, Fecha de

Inicio, Porcentaje de Utilidades, Meses de Garantía y Notas. Además se tiene el plan

construido por el Director como son las Asignaciones de Tipo de Recurso Humano y

Actividad, los Tipos de Recurso Materiales a utilizar, el estimado de los pagos del

Cliente y los Gastos Extras a incurrir.


61

Figura 13. Pantalla Nuevo Escenario.


Al momento de terminar la carga de datos de las variables requeridas para un

escenario, el sistema genera un reporte del Análisis de Escenario (Véase Figura 14).

El cuerpo del reporte viene dado de la siguiente forma:

1. Parte superior: se despliegan las fechas de inicio y fin del proyecto, así como

también el resultado del cálculo detallado de los costos por recursos

utilizados, costos por Gastos Extras, costo por concepto de Garantía, costos

por concepto de Gastos de oficina y costos por concepto de Inflación

estimada.


62

2. Parte central: se despliega el costo total, el precio conveniente a ser entregado

al Cliente y las utilidades esperadas del proyecto.

3. Parte inferior: se despliega el Flujo de Caja del proyecto.

Figura 14. Pantalla Análisis de Escenario.


Con estos procesos automatizados se estima reducir considerablemente la carga de

trabajo para los Gerentes de Proyectos, los cálculos de estimación y control de un

nuevo proyecto siempre han sido de los procesos más tediosos y complicados de la

Gestión de Proyectos. Al momento que un Director decide arrancar con el desarrollo

un proyecto, seleccionando una alternativa de los distintos escenarios generados, el

proyecto pasa a estado En Desarrollo, por lo que es necesario llevar un control del

avance de este. A continuación se expone la solución desarrollada para este proceso.


63

IV.1.2 Avance de Proyectos en Desarrollo

Para una organización que maneja proyectos es necesario llevar un control de

seguimiento de las actividades y recursos utilizados para cada proyecto que se esta

desarrollando en el momento. El Director debe poder detectar errores en la estimación

de los tiempos requeridos para realizar las actividades, controlar que los gastos

incurridos no sobrepasen los presupuestos, hacer modificaciones en el plan del

proyecto, entre otros. Es por esto que se realizó esta parte del sistema, la cual abarca

los procesos necesarios que el Gerente de Proyectos debe poder realizar.

Se puede apreciar en la Figura 15 el Análisis de Avance de Proyecto en Desarrollo el

cual permite al Director ver el estado de un proyecto en ejecución. La información

que genera este reporte es la siguiente:


64

Figura 15. Pantalla Avance de Proyectos en Desarrollo.


1. Estado de las Actividades del Proyecto : el Director puede observar que

actividades están finalizadas, cuáles están en proceso y cuántas faltan para

terminar el proyecto. También puede ver el detalle de cada una como se ve en

la Figura 16.

2. Resumen de Gastos Incurridos en el Desarrollo : Se puede observar el total de

gastos incurridos hasta el momento, así como también un detalle de cada

gasto, quien es el responsable, cuánto gastó y cuál fue la razón. Se puede ver

el Detalle de un Gasto en la Figura 17.


65

Figura 16. Pantalla Avance de Actividad.


3. Análisis de Valor Agregado: se presenta la gráfica del Análisis de Valor

Agregado del desarrollo del proyecto.

Figura 17. Pantalla Avance de Gastos.



66

Con estos procesos automatizados se espera que las tareas de control del avance del

proyecto sean mucho más fáciles para los Directores, ya que mediante el despliegue

de la información antes mencionada, el detectar desviaciones en las estimaciones del

proyecto es menos complicado.

IV.1.3 Herramientas

Las Herramientas del sistema apoyan los procesos de procesamiento de datos

requeridos para el manejo de los proyectos así como también el análisis de las

Métricas que lleva el sistema. Se tienen funciones desde registrar nuevos empleados,

hasta la ventana de configuración del sistema. Las Herramientas del sistema son las

siguientes:

?? Tipo de Proyecto : Se pueden agregar, modificar y eliminar Tipos de Proyecto.

?? Actividades: Comprende el control de Fases de Proyecto y Actividades.

o Fase de Proyectos: Se pueden agregar, modificar y eliminar Fases de

Proyecto. También se puede asignar Categorías de Actividad a una

Fase de Proyecto.

o Categoría de Actividad : Se pueden agregar, modificar y eliminar

Categorías de Actividad. También se puede agregar, eliminar y

modificar Actividades a una Categoría y asignar Tipo de Recursos


67

Humanos con el tiempo en que éste tardará en realizar una actividad

de la Categoría.

?? Recursos: Comprende el control de los recursos que controla el sistema.

o Tipo de Recurso Humano: Se pueden agregar, modificar y eliminar

Tipos de Recuso Humano. También se puede agregar, modificar y

eliminar Empleados a un Tipo de Recuso Humano.

o Tipo de Recurso Material: Se pueden agregar, modificar y eliminar

Tipos de Recurso Material.

?? Clientes: Se pueden agregar, modificar y eliminar Clientes del sistema.

?? Base de Conocimiento de Gastos Extras: Se pueden agregar, modificar y

eliminar Gastos Extras en el sistema.

?? Métricas: Comprende la consulta de métricas que apoyaran las decisiones de

los Directores o Gerentes dentro de las cuales se tienen: Métricas de Calidad,

Métricas de Productividad de Proyectos, Métricas de Reestimación y Métricas

de Horas de Ingeniería.

?? Configuración del Sistema : Se pueden modificar las distintas variables del

sistema.

A continuación se seleccionaron tres herramientas para explicar los procesos de cada

una. Estas herramientas son Categoría de Actividad, Recursos y Métricas.


68

Categoría de Actividad

Esta herramienta consiste en el control de las actividades que la organización utiliza

en el desarrollo de los proyectos. Se utiliza el término “categoría” porque la filosofía

del sistema consiste en agrupar las actividades similares bajo un mismo nombre. Con

similar se refiere a que se realiza el mismo trabajo en el mismo tiempo pero

conceptualmente las actividades son diferentes. Por ejemplo en el desarrollo de

software se puede tener la actividad construir modulo de ventas, realizar esta

actividad debería tardar lo mismo si se realiza en el lenguaje de programación C++ o

en el lenguaje de programación Basic; es por esto que se tiene la Categoría de

Actividad Construir Módulo de Ventas, y esta categoría a su vez tiene las actividades

asignadas Construir Módulo de Ventas en C++ y Construir Módulo de Ventas en

Basic. Además, cada Categoría de Actividad tiene asignados Tipos de Recurso

Humano con el tiempo estimado que cada uno tardará en realizar la actividad.

En la Figura 18 se puede ver la ventana que se encarga de realizar las funciones de

esta herramienta. Está dividida en tres procesos:

1. Detalle : Presenta los datos de la Categoría de Actividad seleccionada. Se

puede ingresar, modificar y eliminar una Categoría.


69

Figura 18. Pantalla Herramienta Categoría de Actividad.


2. Lista de Actividades: Presenta las Actividades asignadas a la Categoría. Se

puede ingresar, modificar y eliminar una Actividad a la Categoría.

3. Asignación de Recursos Humanos: Presenta los Tipos de Recurso Humano

asignados a la Categoría con el tiempo estimado que ellos tardarían en realizar

cualquier actividad perteneciente a ésta. Se puede ingresar, modificar y

eliminar una Asignación entre Tipo de Recurso Humano y Categoría de

Actividad. Se presta apoyo en la estimación del tiempo que tardará el Tipo de

Recurso Humano en realizar las actividades mediante dos técnicas de

estimación denominadas Promedio Movible y Tamaño del Trabajo.


70

Recursos

Esta herramienta consiste en el control de los recursos utilizados en el desarrollo de

proyectos por parte de la organización. Es necesario controlar la cantidad de recursos

existentes en el sistema, así como también saber la disponibilidad de cada uno. Esta

herramienta se divide en dos partes, Tipo de Recurso Humano donde se controlan los

empleados de la empresa, los cuales a su vez serán los mismos usuarios del sistema, y

Tipo de Recurso Material los cuales representan todos los materiales que se utilizan

en la empresa.

Tipo de Recuso Humano

La filosofía del sistema con respecto al control de empleados es dividirlos en

categorías o puestos de trabajo, es decir, agrupar los empleados que tengan

características operativas similares (nivel de experiencia, sueldo, manejo de lenguajes

de programación, etc.) para así lograr que los procesos de estimación de proyectos y

control de productividad de empleados sea mas fácil, ya que éstas tareas se realizan

en función a las categorías de empleados agrupados y no viendo a cada empleado

como un ente particular. Es por esto que se agrupan los recursos humanos por tipos,

por ejemplo se puede tener el Tipo de Recurso Humano Analista de Sistema

Avanzado el cual contendrá todos los empleados de la empresa que cumplan con los

requisitos propuestos por el Gerente para poder estar en esta categoría. Se podría


71

suponer que un Analista de Sistemas Avanzado realizaría las tareas asignadas más

rápido que un Tipo de Recurso Humano Analista de Sistemas Principiante.

Figura 19. Pantalla Herramienta Tipo de Recurso Humano.


En la Figura 19 se puede ver la pantalla que realiza las funciones de esta herramienta:

1. Detalle : Presenta los datos de un Tipo de Recurso Humano seleccionado. Se

puede ingresar, modificar y eliminar un Tipo.

2. Empleados: Presenta los empleados (Recursos Humanos) pertenecientes a este

tipo. Se puede ingresar, modificar y eliminar un empleado.


72

Como se puede observar, se asignan los Roles de Acceso del sistema, cada Tipo de

Recurso Humano tiene asignado los roles de acceso que el Gerente le permite. La

filosofía del sistema no es asignar roles para cada usuario en particular, sino que se

asignan a cada grupos de usuarios similares (Tipo de Recurso Humano).

Tipo de Recurso Material

Para el control de los recursos materiales del sistema se utilizó una filosofía similar a

la de recursos humanos, se tienen Tipos de Recursos Materiales los cuales agrupan

recursos materiales similares.

En la Figura 20 se puede ver la pantalla que realiza las funciones de esta herramienta.

Se tiene el detalle del Tipo de Recurso Material en el que se puede ingresar,

modificar y eliminar un Tipo.


73

Figura 20. Herramienta Tipo de Recurso Material.


Métricas

El sistema maneja el concepto de métricas para apoyar la toma de decisiones de los

Directores en cuanto a la calidad de entrega de los productos, productividad del

equipo de trabajo y de los proyectos y reestimaciones de actividades. Dentro del

sistema se implementaron las siguientes métricas:

?? Métrica de Calidad: Esta métrica permite apoyar la toma de decisiones con

respecto al producto final entregado al cliente. Se cons truye en base de los

requerimientos solicitados por el cliente al inicio del proyecto. Mediante el


74

uso de la metodología de FURPS+ y QDF1 se generará una matriz de “voice

of the costumer”, la cual el cliente llenará de acuerdo con su conformidad o

satisfacción de sus necesidades iniciales. En la Figura 21 se puede observar

los resultados de esta métrica aplicada a un proyecto, donde se observa

claramente el desglose de sus requerimientos y la valoración que el cliente

especifica, para luego generar un total que refleje una calificación sobre el

producto final, que permita analizar posibles fallos o descontentos sobre el

mismo.

Figura 21. Pantalla Herramienta Métricas de Calidad.


?? Métrica de Productividad por Proyecto: La Métrica de Productividad por

Proyecto presenta un análisis de los proyectos finalizados, comparando los 1 Grady, Robert. (1992). Practical software metrics for project management and process improvement. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall.


75

resultados finales de la gestión real, frente a las estimaciones de tiempo y

costos realizadas por el Director que planificó el proyecto. En la Figura 22 se

presenta el análisis de los tiempos estimados frente a los reales al finalizar el

proyecto, se puede observar una evidente diferencia entre la estimación y la

realidad. Esto puede ser causado por varios aspectos, algunos ajenos a la

organización, dentro de las cuales se pueden nombrar una mala estimación,

factores externos los cuales retardaron las actividades entre otros, pero lo

importante es que este análisis detecta una posible falla y allí es donde se debe

estudiar que sucedió en este proyecto.

Figura 22. Pantalla Herramienta Métrica de Productividad (Tiempo Real vs. Estimado por Actividad).


?? Métricas de Reestimación: Esta herramienta ofrece la posibilidad de analizar

si es necesario realizar reestimaciones a los tiempos pr opuestos en las

asignaciones de Tipo de Recurso Humano y Categoría de Actividad. En la

Figura 23, se puede observar como se realiza este análisis, donde se podrá


76

comparar los tiempos establecidos para una categoría de actividad contra el

historial de cumplimiento de la actividad, facilitando así tomas de decisión de

acuerdo a posibles ajustes en las estimación de los tiempos de éstas.

Figura 23. Pantalla Herramienta Métricas Reestimación (Categoría de Actividad).


?? Métrica de Horas de Ingeniería : Esta métrica permite estimar tiempos en

futuros proyectos de un mismo tipo, donde se podrá observar los tiempos

promedios que tardarán las fases de proyecto para su culminación. En la

Figura 24 se refleja la duración promedio de las fases que contiene un tipo de

proyecto. Esta información provee datos acerca de cuanto puede durar un tipo

de proyecto en futuras planificaciones. Además esta puede servir de punto de

comparación con un proyecto en desarrollo para analizar como va el progreso

de una o varias fases, de tal manera que se pueda detectar fallas en la

estimación en un momento determinado.


77

Figura 24. Pantalla Herramienta Métricas Horas de Ingeniería por Fase de Proyecto.


Mediante la integración de las partes del sistema descritas anteriormente y

permitiendo que la información fluya como debe fluir, se presta una solución

automatizada al problema de la Gestión de Proyectos, que para efectos de este trabajo

abarca la área especifica de la Ingeniería de Software y Tecnología. Las empresas

contratistas que desarrollan proyectos en el mercado actual, encontrarán el sistema

desarrollado de mucha ayuda, permitiendo que la carga de trabajo disminuya

considerablemente, además de tener un registro de las transacciones realizadas para el

logro de los objetivos de la organización.


78

IV.2 CONCLUSIONES

A través del desarrollo de este proyecto, se obtuvieron varias conclusiones,

que se presentan a continuación:

?? El uso de una metodología de trabajo para orientar el desarrollo de un sistema

de información hace que el proceso sea ordenado y permite detectar todos los

aspectos que el sistema debe contemplar.

?? La metodología de Análisis y Diseño Orientado a Objetos propuesta por Craig

Larman, permitió construir un sistema de información basado en la idea de

objetos, llevando al analista por una serie de fases que garantizan la creación

de un sistema de información que cumple con los objetivos propuestos.

?? Utilizar una metodología orientada a objetos permite construir un sistema de

información el cual será fácil de mantener ya que al encapsular los procesos

del sistema en varios objetos que lógicamente están separados de la interfaz

del usuario, se pueden cambiar los algoritmos de estos procesos sin tener que

volver a construir el sistema o cambiar la interfaz del usuario.

?? Mediante la elaboración de un sistema que permita la planificación y control

de desarrollos de proyectos se pueden cumplir con los requerimientos de

cualquier organización, aumentando los beneficios y solucionando

eficientemente los problemas de Gestión de Proyectos.


79

?? Es posible automatizar los procesos que envuelve la Gestión de Proyectos,

mediante la construcción de un sistema de información que presta apoyo a los

Directores de en la distintas áreas de trabajo entre la cuales se pueden

mencionar crear el plan de trabajo par un nuevo proyecto, realizar un estudio

de factibilidad para un nuevo proyecto, generar distintas alternativas de

Gestión para un nuevo proyecto, seguimiento de avance de proyectos en

desarrollo ente otras.

?? La utilización de Métricas de Calidad y Productividad permite a los Directores

de proyectos realizar un análisis posterior a la entrega del producto o servicio

al cliente, para aumentar la experticia de los grupos de trabajo y reducir la

incidencia de errores cometidos en el futuro.

?? La inclusión de un Ambiente de Colaboración permite establecer mecanismos

de seguridad los cuales establecen a que usuario debe llegar que información,

y que funciones es capaz este de hacer. Así como también establece

mecanismos de comunicación automatizados entre los empleados de la

empresa.


80

IV.3 RECOMENDACIONES

?? Para las empresas contratistas que desarrollan proyectos de Ingeniería de

Software y Tecnología es necesario implementar mecanismos y controles para

evaluar si es factible desarrollar un nuevo proyecto.

?? Para poder realizar el estudio de factibilidad de un nuevo proyecto es

necesario crear el plan de trabajo especificando todas las actividades

necesarias para el logro de los objetivos y los recursos se van a emplear.

?? Para futuros estudios, se recomienda investigar sobre como es posible realizar

proyecciones sobre los proyectos, es decir, utilizar modelos estadísticos los

cuales permitan estimar el comportamiento de un proyecto a lo largo de su

ejecución, con el objetivo de potenciar el estudio de factibilidad de los

Escenarios de Decisión.

?? Para futuros estudios, se recomienda realizar la investigación bibliográfica

necesaria para conseguir distintas técnicas de estimación del tiempo que le

tomará a un Recurso Humano realizar una actividad.

?? Se recomienda realizar los cambios necesarios en el sistema para poder

agrupar los gastos extras en categorías para así facilitar su manejo.

?? Se recomienda realizar los cambios necesarios en el sistema para poder crear

plantillas de escenarios en las cuales el gerente define cómo se realizarán los

pagos por parte del cliente.


81

?? Se recomienda hacer los cambios necesarios en el sistema para que los

Directores puedan especificar cuántos días de trabajo tiene una semana y

cuántas horas de trabajo tiene un día (Opciones de Calendario).

?? Se recomienda hacer los cambios necesarios en el sistema para permitir que a

una actividad se le pueda asignar más de un Recurso Humano. También que

se permita que los Recursos Materiales sean asignados a actividades.

Referencias Bibliográficas

82

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

?? Lewis, James, P (1991). Project planning scheduling & control: a hands-on

guide to bringing projects in on time and on budget. Chicago: Probus.

?? Roman, Daniel, D. (1986) . Managing Projects: A Systems Approach. New

York: Elsevier.

?? Lock, Dennis. (1990). Gestión de Proyectos. Madrid: Paraninfo.

?? Grady, Robert. (1992). Practical software metrics for project management

and process improvement. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall.

?? Larman, Craig. (1999). UML y patrones: introducción al análisis y diseño

orientado a objetos. México: Prentice Hall.

Referencias Bibliográficas

83

OTRAS BIBLIOGRAFÍAS

?? Jerome D. Wiest y Ferdinand K. Levy. (1972). Técnicas Pert y CPM. Madrid:

Paraninfo.

?? Robertson, Donald. (1969). Pert planificación y control de proyectos. Madrid:

Ibérico Europea de Ediciones.

?? Moder, Joseph y Phillips, Cecil. (1970). Project management with CPM and

PERT. New York: Van Nostrand Reinhold Co.

?? Cleland, David y King, William. (1975). Systems analysis and project

management. New York: McGraw-Hill Book Company.

?? Stuckenbruck, Linn. (1981). Implementation of project management: the

professional's handbook. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

?? Birnberg, Howard. (1992). Project management for small design firms. New

York: McGraw-Hill.

Apéndice A – Ejemplo Análisis de Valor Agregado

84

APÉNDICE A – EJEMPLO ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Para entender mejor el funcionamiento de la herramienta Análisis de Valor Agregado

y que ventajas nos ofrece se procederá a ilustrar un ejemplo. Una empresa contratista

esta ejecutando un proyecto de desarrollo de una aplicación de software, para la cual

el Director realizó la planificación de las actividades y la estimación de costos, en la

Tabla 3 se puede ver qué actividades se estipularon y qué presupuesto se le dio a cada

una.

Tabla 3 Costos Estimados del Caso Ejemplo

Actividad Costo en Bolívares (Bs.) Mes de Desarrollo

1.Diseño del Sistema 150.000,00 Enero

2.Desarrollo de Módulo de Recursos Humanos 450.000,00 Enero

3.Desarrollo de Módulo de Ventas

650.000,00 Febrero

4.Pruebas del Sistema 350.000,00 Marzo

5.Implantación y Evaluación 500.000,00 Marzo


Ahora se procederá a calcular los datos de las tres líneas de la gráfica, suponiendo

que el proyecto se encuentra al final del mes de febrero, en enero se completó la

primera actividad y 50% de la segunda, y en febrero se terminó la segunda actividad

y 20% de la tercera; se ha gastado 800.000,00 Bs. en el meses de enero y 500.000,00

Bs. en febrero.


85

Tabla 4 Datos de la Grafica de Valor Agregado del Caso Ejemplo

Costo Presupuestado Trabajo Programado

Costo Real Trabajo Realizado


Enero 600.000,00 Bs. 800.000,00 Bs. 375.000,00 Bs.

Febrero 1.250.000,00 Bs. 1.300.000,00 Bs. 730.000,00 Bs.

Marzo 2.10.000,00 Bs. - -


Para calcular el costo presupuestado del trabajo programado se toman los datos de la

estimación del proyecto, se puede observar que para el mes de enero, se tenían costos

estimados de 150.000,00 Bs. para la actividad 1 y 450.000,00 Bs. para la actividad 2

lo que resulta en un total de 600.000,00 Bs. para este mes. Para febrero solo se tenía

una actividad estimada a 650.000,00 Bs. acumulando con el mes anterior resultan

1.250.000,00 Bs. Para el mes de marzo se tienen dos actividades por un total de

850.000,00 Bs. mas lo acumulado de los meses anteriores resulta 2.100.000,00 Bs.

Para calcular el costo real del trabajo realizado, se suman los gastos incurridos hasta

el momento en el desarrollo del proyecto, como datos del ejemplo vemos que en el

mes de enero se gastaron 800.000,00 Bs. y para el mes de febrero 500.000,00 Bs. lo

que resulta un acumulado de 800.000,00 Bs. para el mes de enero y un acumulado de

1.300.000,00 Bs. para el mes de febrero. El mes de marzo no se toma en cuenta para

este análisis.


86

Para calcular el costo presupuestado del trabajo realizado se toman las actividades

terminadas por mes, en enero se completó la actividad 1 por un costo de 150.000,00

Bs. y el 50% de la segunda actividad por un costo de 225.000,00 Bs. (el 50% del

costo) por lo que se tiene un acumulado para el mes de enero de 375.000,00 Bs. En

febrero se completó la actividad 1 por un costo de 225.000,00 Bs. y el 20% de la

segunda actividad por un costo de 130.000,00 Bs. lo que resulta en un total para el

mes de febrero de 355.000,00 Bs. y un total acumulado de febrero de 730.000,00 Bs.

El mes de marzo no se toma en cuenta para el análisis. Los datos calculados se

pueden observar en la Tabla 4, ahora con esos datos se dibuja la gráfica del Análisis

del Valor Agregado (véase la Figura 25).

De la gráfica se pueden obtener las siguientes conclusiones:

?? Los gastos incurridos hasta el momento del desarrollo del proyecto

sobrepasan los gastos presupuestados tanto en el mes de enero como en el de

febrero.

?? Para el momento (finales del mes de febrero), el presupuesto estipula que

debería haberse realizado trabajo por un costo de 1.250.000,00 Bs. pero solo

se ha completado trabajo por un costo de 730.000,00 Bs.

?? Hasta los momentos se ha realizado trabajo por un costo de 730.000,00 Bs.

pero los gastos incurridos hasta el momento son de 1.300.000,00 Bs. lo que


87

indica que existe una variación del costo de 570.000,00 Bs. los cuales se

podrían considerar como perdidos.

?? Hasta los momentos se ha realizado trabajo por un costo de 730.000,00 Bs.

pero de la grafica se puede ver que para mediados de enero el presupuesto

estipula que se debió haber gastado esa cantidad de dinero, lo que significa

que el trabajo que esta terminado para finales del mes de febrero debió haber

estado terminado para mediados de enero, lo que indica que el proyecto esta

retrasado mes y medio aproximadamente.

Análisis de Valor Agregado

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

Inicio Enero Febrero Marzo

Mes

Bs.

Costo Presupuestado Trabajo Programado Costo Real Trabajo Realizado


Figura 25. Análisis del Valor Agregado del Caso Ejemplo. Fuente: Elaboración Propia.

Este ejemplo logra detectar las ventajas del Análisis de Valor Agregado, el permite

detectar variaciones de los costos y retrasos del proyecto durante su desarrollo

estudiando una grafica la cual se construye con los datos de estimación y avance del

proyecto.

Apéndice B – Casos de Uso Detectados

88

APÉNDICE B – CASOS DE USO DETECTADOS

Cliente



Actividades

Recursos

Gastos Extras

Cliente

Configuración delSistema

Avance de Proyectosen Desarrollo

Proyectos Nuevos

«uses»

«uses»

«uses»

«extends»

«uses»

«extends»

«extends»

Figura 26. Caso de Uso Principal


En la Figura 26 se puede observar el Caso de Uso Principal del sistema , de éste se

detectaron siete Casos de Uso de Alto nivel:

1. Proyectos Nuevos.

2. Avance de Proyectos en Desarrollo.

3. Actividades.

4. Recursos.

5. Gastos Extras.

6. Clientes.

7. Configuración del Sistema.


89

PROYECTOS NUEVOS

Cliente



Eliminar Proyecto

Agregar Fases deProyecto

Modificar Fases deProyecto

Agregar Actividades

ModificarActividades

Modificar Proyecto

Agregar NuevoProyecto

Asignar Prelaciones

ModificarPrelaciones

Escenarios deDecisión

«extends» «extends»

«uses»

«extends»

«uses»

«extends»

«uses»

«uses»

«extends»

Caso de Uso: Proyectos Nuevos Actores Gerente de Proyectos, Analista de Proyectos, Cliente Descripción Abarca el análisis que realiza el Gerente de Proyectos al momento

que se presenta una oportunidad. El Director puede registrar nuevos proyectos, modificarlos y eliminarlos; se realiza el estudio financiero y de factibilidad para responder si la empresa contratista tiene una oportunidad real. El director será capaz de jugar con los datos del proyecto para generar así distintos escenarios de decisión para un mismo proyecto.

Referencia Caso de Uso Principal Figura 27. Caso de Uso Nuevos Proyectos.



90

1. Agregar Nuevo Proyecto: El Gerente agrega un nuevo Proyecto al sistema,

especificando los siguientes datos Nombre, Descripción, Tipo de Proyecto,

Cliente y Responsable.

2. Modificar Proyecto: El Gerente Responsable modifica los datos de un

Proyecto.

3. Eliminar Proyecto: El Gerente Responsable elimina un Proyecto del sistema.

4. Agregar Fases de Proyecto: El Gerente Responsable agrega las Fases de

Proyecto a un Proyecto pudiendo ordenarlas por posición.

5. Modificar Fases de Proyecto: El Gerente Responsable modifica las Fases de

Proyecto pudiendo eliminar o cambiarlas.

6. Agregar Actividades : Para cada Fase de Proyecto asignada se agregan

Actividades pudiendo ordenarlas por posición dentro de la Fase.

7. Modificar Actividades Asignadas: El Gerente Responsable modifica las

Actividades asignadas pudiendo eliminarlas o cambiarlas.

8. Establecer Prelaciones de Actividades: El Gerente Responsable establece las

Prelaciones entre Actividades.

9. Modificar Prelaciones de Actividades: El Gerente Responsable elimina o

modifica las Prelaciones de Actividades asignadas.


91

10. Escenarios de Decisión:



Eliminar Escenario

Asignar Tipo deRecurso Humano

Modificar Tipo deRecurso Humano Asignados

Agregar Gasto Extra

Eliminar GastoExtra

Modificar Escenario

Agregar NuevoEscenario

Agregar Ingreso

Selección deEscenario


«uses»

«extends»

«uses»

«extends»

Asignar Tipo deRecurso Material

«uses»

«uses»

Eliminar Tipo deRecurso Material

«extends»

Asignar Inflación

Modificar InflaciónEliminar Ingreso

«uses»


Caso de Uso: Escenario de Decisión Actores Gerente de Proyectos, Analista de Proyectos Descripción El Gerente responsable realiza el análisis de factibilidad

financiera y operativa pudiendo así estudiar si es recomendable emprender el desarrollo del proyecto.

Referencia Caso de Uso Proyectos Nuevos Figura 28. Caso de Uso Escenario de Decisión.


10.1. Agregar nuevo Escenario: El Gerente responsable agrega un

nuevo Escenario en el sistema, especificando los siguientes

datos Nombre, Fecha de Inicio, Porcentaje de Utilidades

esperado y Meses de Garantía ofrecido al Cliente.


92

10.2. Modificar Escenario: El Gerente responsable modifica los

datos de un Escenario.

10.3. Eliminar Escenario: El Gerente responsable elimina un

Escenario del sistema.

10.4. Asignar Tipo de Recurso Humano: El Gerente responsable

asigna para cada Actividad del Proyecto un Tipo de Recurso

Humano con el tiempo estimado que tardará en realizar la

Actividad.

10.5. Modificar Tipo de Recurso Humano Asignados: El Gerente

responsable modifica los Recursos Humanos asignados a cada

actividad pudiendo eliminarlo, cambiarlo o cambiar el tiempo

de ejecución.

10.6. Asignar Tipo de Recurso Material: El Gerente responsable

asigna Recursos Materiales a ser utilizados en el Proyecto para

esto específica la cantidad de cada recurso.

10.7. Eliminar Tipo de Recurso Material: El Gerente responsable

elimina un Recurso Material del Escenario.

10.8. Agregar Gasto Extra : El Gerente responsable agrega Gastos

Extras seleccionando de la Base de Conocimientos de Gastos

Extras especificando la cantidad, el precio unitario y la fecha

en que se programa realizar el gasto.

10.9. Eliminar Gasto Extra: El Gerente responsable elimina un

Gasto Extra del Escenario.


93

10.10. Asignar Inflación: El Gerente responsable establece la

inflación mensual esperada para cada mes en el cual el

Escenario especifica que durara el Proyecto.

10.11. Modificar Inflación: El Gerente responsable modifica la

inflación asignada para cierto mes del plan.

10.12. Agregar Ingreso: El Gerente responsable registra los pagos

esperados que el Cliente realizara a lo largo de la ejecución del

Proyecto.

10.13. Eliminar Ingreso: El Gerente responsable elimina un Ingreso

del Escenario.

10.14. Selección de Escenario: El Gerente responsable selecciona la

mejor alternativa a seguir, comenzando la ejecución del

Proyecto.

AVANCE DE PROYECTOS EN DESARROLLO


94

Gerente de Proyetos

Avance de Actividad

Eliminar Actividad

Modificar Avancede Actividad

ModificarPrelaciones entre Actividades

Eliminar Registrode Gasto

Agregar NuevaActividad

Modificar Actividad


Nuevo Registro deGasto

Caso de Uso: Avance de Proyectos en Desarrollo

Actores Gerente de Proyectos, Analista de Proyectos Descripción Abarca el seguimiento que se debe realizar a un proyecto que está

en etapa de desarrollo. El Director será capaz de analizar el avance del proyecto y tomar medidas correctivas modificando el plan del mismo.

Referencia Caso de Uso Principal Figura 29. Caso de Uso Avance de Proyectos en Desarrollo.


1. Avance de Actividad : El Gerente responsable o el Empleado responsable

reporta el estado en que se encuentra una actividad del Proyecto en

Desarrollo. Podrá marcarla como comenzada o terminada y también

especificar en que porcentaje de completada se encuentra.


95

2. Modificar Avance de Actividad : El Gerente responsable modifica los datos de

una actividad del plan. Ente los datos que se pueden modificar se encuentran

la duración, la fecha de inicio y el Recurso Humano asignado.

3. Nuevo Registro de Gasto: El Gerente responsable registra gastos incurridos

en el avance del Proyecto. Entre estos gastos se podrán tener gastos extras,

sueldos de empleados, costos de oficina, costo de la garantía ofrecida al

cliente y costos de Recursos Materiales utilizados.

4. Eliminar Registro de Gasto: El Gerente responsable elimina un gasto

incurrido en el avance del Proyecto del sistema.

5. Agregar Nueva Actividad: El Gerente responsable agrega una nueva

Actividad al plan, para esto especifica los siguientes datos Nombre de la

Actividad, Recurso Humano asignado, Duración y Fecha de Inicio.

6. Modificar Actividad: El Gerente responsable modifica los datos de una

actividad.

7. Eliminar Actividad: El Gerente responsable elimina una Actividad del plan.

8. Modificar Prelaciones entre Actividades: El Gerente responsable modifica

las prelaciones entre Actividades.


96

ACTIVIDADES

Gerente de Proyetos

Control deCategoría de Actividad

Control de Fase deProyecto

Caso de Uso: Actividades Actores Gerente de Proyectos Descripción Abarca el control de las actividades que la empresa contratista

utiliza en la realización de proyectos. De esta manera el Director del Proyecto puede utilizar la misma actividad en varios proyectos, pudiendo llevar controles de productividad de los Recursos Humanos para cada actividad. Se logran categorizar las actividades para así poder agruparlas por semejanza, consiguiendo afinar las estimaciones de tiempo para cada una. Cada Categoría de Actividad tiene Recursos Humanos asignados con el tiempo que tomaría completarla. Las Categorías de Actividades también están ordenadas por Fase de Proyecto.

Referencia Caso de Uso Principal Figura 30. Caso de Uso Actividades.



97

1. Control de Fases de Proyecto:

Gerente de Proyetos

Nueva Fase deProyecto

Eliminar AsignaciónCategoría de Actividad a Fase de

Proyecto

Modificar Fase deProyecto

Asignar Categoría deActividad a Fase de

Proyecto

Eliminar Fase deProyecto

«extends»«extends»

«extends»

Caso de Uso: Control de Fases de Proyecto Actores Gerente de Proyectos Descripción Abarca el control de Fases de Proyecto. El Gerente ingresa,

modifica y elimina Fases de Proyecto. Referencia Caso de Uso Actividades

Figura 31. Caso de Uso Control de Fase de Proyecto. Fuente: Elaboración Propia

1.1. Nueva Fase de Proyecto: El Gerente crea una nueva Fase de Proyecto, para

esto especifica los siguientes datos: Nombre y Descripción.

1.2. Modificar Fase de Proyecto: El Gerente modifica los datos de la Fase del

Proyecto.

1.3. Eliminar Fase de Proyecto: El Gerente Elimina una Fase de Proyecto del

sistema.


98

1.4. Asignar Categoría de Actividad a Fase de Proyecto: El Gerente Asigna una

Categoría de Actividad A una Fase de Proyecto.

1.5. Eliminar Asignación de Categoría de Actividad a Fase de Proyecto: El

Gerente elimina una asignación de Categoría de Actividad de una Fase de

Proyecto.

2. Control de Categoría de Actividad:

Gerente de Proyetos

Nueva Categoría deActividad

Eliminar Asignación deRecurso Humano a Categoría de

Actividad

ModificarCategoría de Actividad

Asignar Tipo de RecursoHumano a Categoría de

Actividad

Eliminar Categoríade Actividad

Nueva Actividad

Modificar Actividad Eliminar Actividad


«uses»


«extends»

Caso de Uso: Control de Categoría de Actividad Actores Gerente de Proyectos Descripción Abarca el control de Categorías de Actividad. El Gerente ingresa,

modifica y elimina Categorías. Referencia Caso de Uso Actividades

Figura 32. Caso de Uso Control de Categoría de Actividad. Fuente: Elaboración Propia.


99

2.1. Nueva Categoría de Actividad : El Gerente registra una nueva Categoría de

Actividad en el sistema, especificando los siguientes datos : Nombre,

Descripción y opcionalmente el Tamaño de Trabajo.

2.2. Modificar Categoría de Actividad: El Gerente Modifíca los datos de una

Categoría de Actividad.

2.3. Eliminar Categoría de Actividad: El Gerente elimina una Categoría de

Actividad del sistema.

2.4. Nueva Actividad: El Gerente agrega una nueva Actividad a una Categoría,

para esto especifica los siguientes datos: Nombre y Descripción.

2.5. Modificar Actividad : El Gerente modifica los datos de una Actividad

perteneciente a la Categoría.

2.6. Eliminar Actividad: El Gerente elimina una Actividad de la Categoría

seleccionada.

2.7. Asignar Tipo de Recurso Humano a Categoría de Actividad: El Gerente

asigna un tiempo de duración en el que el Tipo de Recurso Humano tardará

en realizar la Categoría de Actividad. Para esto podrá ingresar el valor

manualmente o consultar la estimación realizada por el sistema.

2.8. Eliminar Asignación de Recurso Humano a Categoría de Actividad: El

Gerente elimina una Asignación de Tipo de Recurso Humano y Categoría de

Actividad del Sistema.


100

RECURSOS

Gerente de Proyetos

Control deRecursos Materiales

Control deRecursos Humanos

Analista de Proyetos

Caso de Uso: Recursos Actores Gerente de Proyectos, Analista de Proyectos Descripción Abarca el control de los recursos utilizados por la empresa

contratista. Se dividen en dos grupos, Recursos Materiales y Recursos Humanos. El director será capaz de ingresar nuevos recursos, modificarlos y eliminarlos; así como también consultar su disponibilidad. Para los Recursos Humanos se registran los empleados de la empresa que serán los mismos usuarios del sistema, por lo que se debe también especificar los permisos de uso del sistema (Roles de usuario).

Referencia Caso de Uso Principal Figura 33. Caso de Uso Recursos.



101

1. Control de Recursos Humanos:

Gerente de Proyetos

Nuevo Tipo deRecurso Humano

Modificar Tipo deRecurso Humano

ConsultarDisponibilidad de Recurso Humano

Eliminar Tipo deRecurso Humano

Nuevo RecursoHumano

Modificar RecursoHumano

Eliminar RecursoHumano


«uses»


«uses»

Gerente de Proyetos

Asignar Roles de Accesoa Tipo de Recurso Humano

«uses»

Caso de Uso: Control de Recursos Humanos Actores Gerente de Proyectos, Analista de Proyectos Descripción Abarca todo el control de los recursos humanos del sistema, se

hace una distinción entre empleados (Recurso Humano) y el cargo en la organización (Tipo de Recurso Humano). El Gerente de Proyectos podrá crear, modificar y eliminar Tipos de Recurso Humano, así como también Recursos Humanos.

Referencia Caso de Uso Recursos Figura 34. Caso de Uso Control de Recurso Humano.


1.1. Nuevo Tipo de Recurso Humano: El Gerente registra un nuevo Tipo de

Recurso Humano en el sistema, especificando los siguientes datos: Nombre,

Descripción, Sueldo y opcionalmente el Tasa de Trabajo.

1.2. Modificar Tipo de Recurso Humano: El Gerente modifica los datos de un

Tipo de Recurso Humano.


102

1.3. Eliminar Tipo de Recurso Humano: El Gerente elimina un Tipo de Recurso

Humano.

1.4. Asignar Roles de Acceso a Tipo de Recurso Humano: El Gerente asigna los

distintos permisos de accesos para un Tipo de Recurso Humano.

1.5. Nuevo Recurso Humano: El Gerente registra un nuevo empleado (Recurso

Humano) en un Tipo, especificando los siguientes datos : Cedula de

Identidad, Nombre, Apellido, Fecha de Nacimiento, E-mail, Teléfono

Habitación, Teléfono Celular, Dirección, Ciudad y País.

1.6. Modificar Recurso Humano: El Gerente modifica los datos de un Recuso

Humano.

1.7. Eliminar Recurso Humano: El Gerente elimina un Recurso Humano del

Tipo.

1.8. Consultar Disponibilidad de Recurso Humano: El Gerente consulta la

disponibilidad de un Recurso Humano.


103

2. Control de Recursos Materiales:

Gerente de Proyetos

Modificar Tipo deRecurso Material

Nuevo Tipo deRecurso Material

Eliminar Tipo deRecurso Material

ConsultarDisponibilidad de Recurso Material


«uses»

Caso de Uso: Control de Recursos Materiales. Actores Gerente de Proyectos. Descripción Abarca todo el control de los Recursos Materiales del sistema. El

Gerente de Proyectos podrá crear, modificar y eliminar Tipos de Recurso Material.

Referencia Caso de Uso Recursos. Figura 35. Caso de Uso Control de Recurso Material.


2.1. Nuevo Tipo de Recurso Material: El Gerente ingresa un nuevo Tipo de

Recurso Material al sistema, especificando los siguientes datos : Nombre,

Descripción, Costo y Tiempo de Vida en meses.

2.2. Modificar Tipo de Recurso Material: El Gerente modifica los datos de un

Tipo de Recurso Material.


104

2.3. Eliminar tipo de Recurso Material: El Gerente elimina un tipo de recurso

material del sistema.

2.4. Consultar Disponibilidad: El Gerente consulta la disponibilidad de un Tipo

de Recurso Material.


105

GASTOS EXTRAS

Nuevo Gasto Extra

Modificar GastoExtra

Eliminar GastoExtra


«extends»

«extends»

Caso de Uso: Gastos Extras Actores Gerente de Proyectos. Descripción Abarca el registro y control de un repositorio de costos de gastos

extras que se incurren en un proyecto, como podría ser el precio de un viaje al interior o una licencia de un paquete de software requerido. Dichos gastos son considerados como extras, ya que no representan parte de la funcionalidad de la empresa.

Referencia Caso de Uso Principal. Figura 36. Caso de Uso Gastos Extras.


1. Nuevo Gasto Extra: El Gerente registra un nuevo Gasto Extra en el sistema,

especificando los siguientes datos : Nombre, Descripción y Precio.

2. Modificar Gasto Extra: El Gerente modifica los datos de un Gasto Extra.

3. Eliminar Gasto Extra: El Gerente elimina un Gasto Extra del Sistema.


106

CLIENTE

Nuevo Cliente

Modificar Cliente

Eliminar Cliente


«extends»

«extends»

Cliente

Caso de Uso: Cliente. Actores Gerente de Proyectos, Cliente. Descripción Abarca el registro y control de los clientes del la organización. Referencia Caso de Uso Principal.

Figura 37. Caso de Uso Cliente. Fuente: Elaboración Propia

1. Nuevo Cliente: El Gerente registra un nuevo Cliente en el sistema, especificando

los siguientes datos : Nombre, RIF, Dirección, Ciudad, País, Teléfono Oficina,

Teléfono Fax, Contacto, Teléfono Contacto, E-mail Contacto, y Web Site.

2. Modificar Cliente: El Gerente modifica los datos de un Cliente.

3. Eliminar Cliente: El Gerente elimina un Cliente del sistema.


107

CONFIGURACION DEL SISTEMA

Registrar nombre dela Organización

Establecer díasLaborales

Establecer CorreoElectrónico de Soporte

Establecer costode Garantía

Establecer Gastosde Oficina

Gerente del Sistema

Caso de Uso: Configuración del Sistema. Actores Gerente de Proyectos. Descripción Abarca el control de las distintas variables o parámetros que

pueden ser configurados en el sistema. Referencia Caso de Uso Principal.

Figura 38. Caso de Uso Configuración del Sistema. Fuente: Elaboración Propia.

1. Registrar nombre de la Organización: El Gerente establece el nombre de la

empresa para poder personalizar los reportes del sistema.

2. Establecer días Laborales: El Gerente establece el número de días laborales por

mes.


108

3. Establecer costo de Garantía: El Gerente establece cuanto cuesta ofrecer

Garantía, este monto es mensual.

4. Establecer Gastos de Oficina: El Gerente establece cuando se gasta al mes por

concepto de operaciones administrativas de la empresa, este monto no incluye

sueldo de empleados ni costos de equipos materiales.

5. Establecer Correo Electrónico de Soporte: El Gerente establece el Correo

Electrónico que se asigna al sistema, usuario soporte.

Apéndice C – Diagramas de Secuencia

109

APÉNDICE C – DIAGRAMAS DE SECUENCIA

A continuación se muestran algunos de los Diagramas de Secuencia construidos

durante la etapa de diseño. Debemos destacar que no se muestran en su totalidad,

dado que son bastante similares unos con otros, por ejemplo, el diagrama de

secuencia de ingresar datos al sistema, ya sea para un Nuevo Proyecto, una Nueva

Actividad o un Nuevo Gasto extra, son bastante similares.

PROYECTOS NUEVOS

Agregar Nuevo Proyecto

Registro de Nuevo Proyecto


Interfaz del UsuaioBase de Datos

Validación de Datos Por Parte del Usuario Validación de Datos por parte de la Interfaz del Usuario

Validación Aceptada Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje de Proyecto Registrado

Figura 39. Diagrama de Secuencia Agregar Nuevo Proyecto.



110

Modificar Proyecto

Modificación de Proyecto



Validación de Datos Por Parte del Usuario Validación de Datos por parte de la Interfaz del Usuario


Datos RegistradosMensaje de Proyecto Modificado

Figura 40. Diagrama de Secuencia Modificar Proyecto.


Eliminar Proyecto

Eliminar Proyecto



Validacion de Datos Por Parte del Usuario


Datos RegistradosMensaje de Proyecto Eliminado

Validación de Datos por parte de laInterfaz del Usuario de que se puede

Eliminar el Proyecto

Figura 41. Diagrama de Secuencia Eliminar Proyecto.



111

Agregar Fases de Proyecto

Agregar Fases de Proyecto



Dialogo de Selección de Fases

Selección de Fases

Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje Fases de Proyecto Registradas

Validación de Datos por la Interfaz del UsuarioValidación de Datos por el Usuario

Datos Correctos, Proceder a Registro

Figura 42. Diagrama de Secuencia Agregar Fases de Proyecto.


Agregar Actividades

Agregar Actividad



Dialogo de Selección de Actividad por Fase

Selecciona Actividad

Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje Actividad Registrada

Validacion de Datos por la Interfaz del UsuarioValidacion de Datos por el Usuario


Consulta de Fases Asignadas a Proyecto

Fases Asignadas a Proyecto

Consulta de Actividades Asignadas

Actividades Asignadas

Figura 43. Diagrama de Secuencia Agregar Actividades.



112

Establecer Prelaciones de Actividades

Petición Establecer Prelaciones



Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje Prelaciones Registradas

Levantar Instancia MS-Project

Establecer las Prelaciones



Consulta de Actividades Para Cada Fase

Actividades Asignadas por Fase

Diálogo para Establecer Prelaciones

Figura 44. Diagrama de Secuencia Establecer Prelaciones de Actividades.


Escenarios de Decisión, Asignar Tipo de Recurso Material

Asignar Tipo de Recurso Material a Escenario



Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje Tipo de Recurso Material Asignado

Validacion de Datos por la Interfaz del UsuarioValidacion de Datos por el Usuario


Tipo de Recursos Materiales

Consulta de Tipo de Recurso Materiale Existentes

Dialogo de Selección de Tipo de Recurso Material

Selección de Recurso Material

Figura 45. Diagrama de Secuencia Asignar Tipo de Recurso Material.



113

Escenarios de Decisión, Agregar nuevo Escenario

Petición Nuevo Escenario



Dialogo Nuevo Escenario

Datos del Escenario Validar Datos con la Base de Datos

Validar Datos del Nuevo EscenarioValidacion de Datos por Parte del Usuario

Datos Validos, Proceder a Registro Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje Escenario Registrado

Figura 46. Diagrama de Secuencia Agregar Nuevo Escenario.


Escenarios de Decisión, Asignar Tipo de Recurso Humano

Asignar Tipo de Recurso Humano a Actividad



Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje Tipo de Recurso Asignado a Actividad

Validacion de Datos por la Interfaz del Usuario

Validacion de Datos por el Usuario




Consulta de Actividades Asignadas

Actividades Asignadas

Consulta de Tipo de Recurso Asignado a Actividad

Tipos de Recursos AsignadosDialogo de Selección de Tipo de Recurso

Selección de Tipo de Recurso

Figura 47. Diagrama de Secuencia Asignar Tipo de Recurso Humano.



114

Escenarios de Decisión, Selección de Escenario

Petición de Selección de Escenario



Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje Escenario Selccionado

Validación de Datos por la Interfaz del UsuarioValidación de Datos por el Usuario


Datos del Escenario

Consultar Datos del Escenario

Dialogo de Asginación de Recurso Humano a Actividad

Selección de Recurso Humano

Consulta de Fases de Proyecto Asignadas

Fases de Proyecto Asignadas

Consulta de Actividades Asginadas por Fase

Actividades Asignadas por Fase

Consulta de Tipo de Recurso Humano Asignado a Actividad

Tipo de Recursos Humanos Asignados a Actividades

Consulta de Recursos Humanos Asignados a Tipo de Recurso

Recursos Humanos Asignado a Tipo de Recurso Humano

Figura 48. Diagrama de Secuencia Selección de Escenario.



115

AVANCE DE PROYECTOS EN DESARROLLO

Avance de Actividad

Registro de Avance de Actividad



Validacion de Datos Por Parte del Usuario Validación de Datos por parte de la Interfaz del Usuario


Datos RegistradosMensaje Avance de Actividad Registrada

Figura 49. Diagrama de Secuencia Avance de Actividad.


Nuevo Registro de Gasto

Registro de Gasto en Avance



Validacion de Datos Por Parte del Usuario Validación de Datos por parte de la Interfaz del Usuario


Datos RegistradosMensaje Avance de Gasto Registrado

Figura 50. Diagrama de Secuencia Nuevo Registro de Gasto.



116

ACTIVIDADES

Asignar Categoría de Actividad a Fase de Proyecto

Petición de Asignación de Fase de Proyecto y Categoría de Actividad


Interfaz del Usuaio Base de Datos

Validación de Datos Por Parte del Usuario Validación de Datos por parte de la Interfaz


Datos RegistradosMensaje Avance de Categoría de Actividad Asignada

Consulta de Categoría de Actividad Exisentes

Categorías de ActividadDiálogo de Asignacíon de Categoría de Actividad y Fase de Proyecto

Selección de Categoría

Figura 51. Diagrama de Secuencia Asignar Categoría de Actividad a Fase de Proyecto.


Asignar Tipo de Recurso Humano a Categoría de Actividad

Petición de Asignación de Tipo de Recurso Humano a Caterogía de Actividad


Interfaz del Usuaio

Base de Datos

Diálogo Asignar Tipo de Recurso Humano a Categoría

Consulta de Tipo de Recurso Humano Existentes

Validar DatosValidación de Datos por Parte del Usuario

Datos Válidos, Proceder a Registro Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje Escenario Registrado

Tipos de Recurso Humano

Selecciona Tipo de Resurso Humano

Figura 52. Diagrama de Secuencia Asignar Tipo de Recurso Humano a Categoría de Actividad.



117

RECURSOS

Control de Recursos Humanos, Nuevo Tipo de Recurso Humano

Petición Nuevo Tipo de Recurso Humano



Diálogo Nuevo Tipo de Recurso Humano

Datos del Tipo de Recurso Humano

Validar Datos del Nuevo EscenarioValidación de Datos por Parte del Usuario


Datos RegistradosMensaje Tipo de Recurso Humano Registrado

Figura 53. Diagrama de Secuencia Nuevo Tipo de Recurso Humano.



118

Control de Recursos Humanos, Nuevo Recurso Humano

Petición Nuevo Recurso Humano



Diálogo Nuevo Recurso Humano

Datos del Recurso Humano



Datos RegistradosMensaje Recurso Humano Registrado

Figura 54. Diagrama de Secuencia Nuevo Recurso Humano.


Control de Recursos Humanos, Asignar Roles de Acceso a Tipo de Recurso

Humano

Petición Asignación de Roles a Tipo de Recurso Humano



Diálogo Modificación de Roles

Selección de Roles



Datos RegistradosMensaje Roles Asignados a Tipo de Recurso Humano

Consulta de Roles Establecidos

Roles Establecidos

Figura 55. Diagrama de Secuencia Asignar Roles de Acceso a Tipo de Recurso Humano.



119

Control de Recursos Materiales, Nuevo Tipo de Recurso Material

Petición Nuevo Tipo de Recurso Material



Diálogo Nuevo Tipo de Recurso Material

Datos del Tipo de Recurso Material

Validar Datos del Nuevo EscenarioValidacián de Datos por Parte del Usuario


Datos RegistradosMensaje Tipo de Recurso Humano Material

Figura 56. Diagrama de Secuencia Nuevo Tipo de Recurso Material.


Control de Recursos Materiales, Eliminar Tipo de Recurso Material

Petición Eliminar Tipo de Recurso Material



Validar Datos del Nuevo EscenarioValidacion de Datos por Parte del Usuario

Datos Validos, Proceder a Eliminar Registro de Datos

Datos RegistradosMensaje Tipo de Recurso Humano Material Eliminado

Figura 57. Diagrama de Secuencia Eliminar Tipo de Recurso Material.



120

GASTOS EXTRAS

Nuevo Gasto Extra

Petición Nuevo Gasto Extra



Diálogo Nuevo Gasto Extra

Datos del Gasto Extra



Datos RegistradosMensaje Gasto Extra Registrado

Figura 58. Diagrama de Secuencia Nuevo Gasto Extra.


Modificar Gasto Extra

Petición Modificar Gasto Extra



Diálogo Modificar Gasto Extra




Datos RegistradosMensaje Gasto Extra Modificado

Consulta de Datos del Gasto Extra


Figura 59. Diagrama de Secuencia Modificar Gasto Extra.



121

CLIENTE

Nuevo Cliente

Petición Nuevo Cliente



Diálogo Nuevo Cliente

Datos del Cliente



Datos RegistradosMensaje Cliente Registrado

Figura 60. Diagrama de Secuencia Nuevo Cliente.


Eliminar Cliente

Eliminar Cliente



Validación de Datos Por Parte del Usuario


Datos RegistradosMensaje de Cliente Eliminado

Validación de Datos por parte de laInterfaz del Usuario de que se puede

Eliminar el Cliente

Figura 61. Diagrama de Secuencia Eliminar Cliente.



122

CONFIGURACIÓN DEL SISTEMA

Registrar nombre de la Organización



Petición Establecer Nombre de la Organización Consulta de Nombre de la Organización

Nombre de la OrganizaciónDialogo Establecer Nombre de la Organización

Nombre de la Organización

Validación de DatosValidación de Dataos por parte del Usuaio


Datos RegistradosMensaje Nombre de la Organización Registrado

Figura 62. Diagrama de Secuencia Registrar Nombre de la Organización.


Establecer Días Laborales



Petición Establecer Días Laborales Consulta de Días Laborales

Días LaboralesDiálogo Establecer Días Laborales

Días Laborales

Validación de DatosValidación de Datos por parte del Usuaio


Datos RegistradosMensaje Días Laborales Registrado

Figura 63. Diagrama de Secuencia Establecer Días Laborales.


sistema para ambientes de colaboración de gestión de...

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