sistema de gestiÓn para mejorar los procesos administrativos en la empresa … · 2017-04-24 ·...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

EN LA EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO

AUTOR:

ERMES OBERMAN ACOSTA COLORADO

[email protected]

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

DIRECTOR:

MARCO VINICIO CEVALLOS BRAVO

[email protected]

QUITO, D., DICIEMBRE 2015

Acosta Colorado Ermes Oberman (Año 2015). Sistema de

Gestión para mejorar los procesos Administrativos en la empresa

Ripconciv Cía. Ltda., ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de

investigación para optar por el Título de Ingeniero en

Contabilidad y Auditoría CPA. Facultad de Ciencias

Administrativas. Quito: UCE. 136p.

iii

DEDICATORIA

A Dios, a mis padres e hija, que son personas imprescindibles

en mí vida, que siempre están dispuestos a brindarme su

apoyo, amor y cariño incondicional, porque ellos fueron la

principal motivación cuando sentía que el camino se

terminaba, cuando creí que no lo podía hacer, sin duda

alguna, estuvieron ahí para comprender que lo más valioso es

aquello que solo se logra con esfuerzo y entrega.

Por siempre extenderme una mano, permitiéndome continuar,

logrando así la culminación del presente trabajo.

A ustedes con todo mi esfuerzo y amor va esta dedicatoria

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios por regalármela vida para poder cumplir con

tan anhelado sueño.

A mis padres y hermanos por su incansable trabajo y

sacrificio en todos estos años.

A mi hija que a pesar de su corta edad con un te amo

llena de positivismo mi vida, motivándome a

continuar.

A todas y cada una de las personas que contribuyeron

para que este sueño se convierta en una realidad.

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL



CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Yo, Ermes Oberman Acosta Colorado, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis

realizada sobre “SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD

DE QUITO.”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso

de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 25 de Septiembre 2015

__________________________

1002724019

[email protected]

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS



CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por el Señor ERMES

OBERMAN ACOSTA COLORADO para optar por el título profesional cuyo tema es: “SISTEMA

DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA

RIPCONCIV CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.”, la misma que reúne los

requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.

En la ciudad de Quito DM, a los 25 días del mes de septiembre de 2015.

MARCO VINICIO CEVALLOS BRAVO

vii

CERTIFICADO

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ..................................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................ iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ....................................................................... v

APROBACIÓN DEL TUTOR ............................................................................................................... vi

CERTIFICADO .................................................................................................................................... vii

CONTENIDO ....................................................................................................................................... viii

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................ xiii

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................................... xiv

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... xiv

ABSTRACT ........................................................................................................................................ xvii

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ........................................................................................................................................... 2

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ........................................................................................ 2

1.1 Generalidades .................................................................................................................................... 2

1.1.1 El sector de la construcción en la economía del Ecuador ............................................................... 2

1.1.2 Reseña Histórica de la Empresa Ripconciv Cía. Ltda. .................................................................. 3

1.2 Base Legal ......................................................................................................................................... 3

1.3 Productos y Servicios ........................................................................................................................ 4

1.4 Entes Reguladores ........................................................................................................................... 13

1.5 Direccionamiento Estratégico. ........................................................................................................ 13

1.5.1 Misión ........................................................................................................................................... 14

1.5.2 Visión ........................................................................................................................................... 14

ix

1.5.3 Valores Corporativos .................................................................................................................... 15

1.5.4 Políticas Institucionales ................................................................................................................ 16

1.5.5 Objetivos Institucionales .............................................................................................................. 18

1.6 Estructura Organizacional. .............................................................................................................. 18

1.7 Funciones y Responsabilidades ....................................................................................................... 22

CAPÍTULO II ....................................................................................................................................... 26

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ................................................................................................ 26

2.1 Análisis Externo .............................................................................................................................. 26

2.1.1 Análisis del Macroambiente. ........................................................................................................ 27

2.1.1.1 Factores Políticos Legales ......................................................................................................... 28

2.1.1.2 Factores Económico. ................................................................................................................. 29

2.1.1.3 Factores Tecnológicos ............................................................................................................... 32

2.1.2 Análisis del Microambiente .......................................................................................................... 33

2.1.2.1 Clientes ...................................................................................................................................... 34

2.1.1.2 Proveedores ............................................................................................................................... 40

2.1.1.3 Competencia .............................................................................................................................. 40

2.2 Análisis Interno. .............................................................................................................................. 41

2.3 Matriz FODA. ................................................................................................................................. 51

CAPÍTULO III ...................................................................................................................................... 53

3. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 53

3.1 Sistemas ........................................................................................................................................... 53

3.1.1 Definición ..................................................................................................................................... 53

3.1.2 Objetivos ...................................................................................................................................... 53

x

3.1.3 Elementos ..................................................................................................................................... 55

3.1.4 Tipos de Sistemas ......................................................................................................................... 56

3.2 Proceso ............................................................................................................................................ 56

3.2.1 Definición ..................................................................................................................................... 56

3.2.2 Ventajas ........................................................................................................................................ 57

3.2.3 Tipos de Procesos ......................................................................................................................... 58

3.2.4 Fichas de Proceso. ........................................................................................................................ 59

3.3 Proceso Administrativo ................................................................................................................... 60

3.4 Control Interno ................................................................................................................................ 61

3.4.1 Antecedentes ................................................................................................................................ 61

3.4.2 Definición ..................................................................................................................................... 62

3.4.3 Importancia ................................................................................................................................... 63

3.4.4 Objetivos ...................................................................................................................................... 64

3.4.5 Características .............................................................................................................................. 64

3.4.6 Elementos del Control Interno ..................................................................................................... 65

3.5 Principios ......................................................................................................................................... 68

3.6 Tipos de Control Interno ................................................................................................................. 69

3.7 Métodos de Evaluación del Control Interno .................................................................................... 70

3.8 Sistema de Control Interno .............................................................................................................. 75

3.8.1 Informe COSO I ........................................................................................................................... 75

3.8.2 Informe COSO II .......................................................................................................................... 76

3.8.3 Informe MICIL ............................................................................................................................. 81

3.8.4 Informe CORRE ........................................................................................................................... 83

xi

3.9 Indicadores de Gestión .................................................................................................................... 84

3.9.1 Definición ..................................................................................................................................... 84

3.9.2 Objetivos ...................................................................................................................................... 85

3.9.3 Importancia ................................................................................................................................... 85

3.9.4 Clasificación ................................................................................................................................. 86

3.4 Procedimientos ............................................................................................................................... 89

3.4.1 Definición ..................................................................................................................................... 89

3.4.2 Importancia de los Procedimientos .............................................................................................. 90

3.4.3 Características de los Procedimientos .......................................................................................... 91

CAPÍTULO IV ...................................................................................................................................... 92

4. SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA

EMPRESA RIPCONCIV CIA LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO ............................ 92

4.1 Presentación de la Propuesta ........................................................................................................... 92

4.1.1 Introducción ................................................................................................................................. 92

4.1.2 Importancia de la Propuesta ......................................................................................................... 92

4.1.3 Objetivos ...................................................................................................................................... 93

4.1.4 Alcance .................................................................................................................................. 93

4.1.5 Políticas ........................................................................................................................................ 94

4.2 Talento Humano .............................................................................................................................. 95

4.2.1 Reclutamiento y Selección del Personal ....................................................................................... 95

4.2.2 Contratación del Personal ............................................................................................................. 99

4.2.3 Inducción del Personal ............................................................................................................... 102

4.2.4 Capacitación ............................................................................................................................... 106

xii

4.3 Adquisiciones ................................................................................................................................ 110

4.3.1 Selección de Proveedores ........................................................................................................... 114

4.4 Subcontratos .................................................................................................................................. 118

4.5 Procedimiento Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente ............................................... 122

4.5.1 Entrega y uso de los Equipos de Protección. .............................................................................. 122

4.6. Tecnologías de la Información y Comunicación .......................................................................... 126

CAPÍTULO V ..................................................................................................................................... 130

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 130

5.1 Conclusiones ................................................................................................................................. 130

5.2 Recomendaciones .......................................................................................................................... 131

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 132

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Información del RUC .............................................................................................................. 4

Tabla 1.2 Funciones del Directorio ....................................................................................................... 22

Tabla 1.3 Funciones del Presidente Ejecutivo ....................................................................................... 22

Tabla 1.4 Funciones del Gerente General ............................................................................................. 23

Tabla 1.5 Funciones Asesoría Jurídica .................................................................................................. 23

Tabla 1.6 Funciones Secretaria General ................................................................................................ 24

Tabla 1.7 Funciones Gerente Administrativo ........................................................................................ 24

Tabla 1.8 Funciones Gerente Financiero ............................................................................................... 25

Tabla 1.9 Funciones Gerente Técnico ................................................................................................... 25

Tabla 2.1 Encuesta Clientes .................................................................................................................. 35

Tabla 2.2 Principales fortalezas y debilidades de acuerdo a clientes .................................................... 39

Tabla 2.3 Evaluación Aspectos Generales ............................................................................................ 42

Tabla 2.4 Evaluación Capacidad Administrativa .................................................................................. 44

Tabla 2.5 Capacidad Financiera ............................................................................................................ 46

Tabla 2.6 Evaluación Capacidad de Servicio ........................................................................................ 48

Tabla 2.7 Matriz FODA de la empresa Ripconciv Cía. Ltda. ............................................................... 51

Tabla 4.1 Procedimiento Reclutamiento y Selección del Personal ....................................................... 96

Tabla 4.2 Procedimiento Contratación del Personal ........................................................................... 100

Tabla 4.3 Procedimiento Inducción del Personal ................................................................................ 103

Tabla 4.4 Procedimiento Capacitación del Personal ........................................................................... 107

Tabla 4.5 Procedimiento Adquisiciones .............................................................................................. 111

Tabla 4.6 Procedimiento Selección de Proveedores ............................................................................ 115

Tabla 4.7 Procedimiento Subcontratos ................................................................................................ 119

Tabla 4.8 Procedimiento Entrega y Uso de Equipos de Protección .................................................... 123

Tabla 4.9 Procedimiento Tecnologías de información y Comunicación ............................................. 127

xiv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 PIB de la Construcción ......................................................................................................... 2

Figura 1.2 Vialidad .................................................................................................................................. 5

Figura 1.3 Línea Férrea ........................................................................................................................... 6

Figura 1.4 Túneles ................................................................................................................................... 7

Figura 1.5 Puertos y Aeropuertos ............................................................................................................ 8

Figura 1.6 Regeneración Urbana ............................................................................................................. 8

Figura 1.7 Electricidad ............................................................................................................................ 9

Figura 1.8 Hidrocarburos ...................................................................................................................... 10

Figura 1.9 Centros Empresariales ......................................................................................................... 11

Figura 1.10 Viviendas ........................................................................................................................... 12

Figura 1.11 Hoteles ............................................................................................................................... 12

Figura 1.12 Misión ................................................................................................................................ 14

Figura 1.13 Visión ................................................................................................................................. 15

Figura 1.14 Organigrama Estructural Actual ........................................................................................ 20

Figura 1.15 Organigrama Funcional Actual .......................................................................................... 21

Figura 2.1 Análisis Externo ................................................................................................................... 26

Figura 2.2 Macro ambiente ................................................................................................................... 27

Figura 2.3 Factores Políticos – Legales ................................................................................................. 28

Figura 2.4 Factores Económicos ........................................................................................................... 29

Figura 2.5 Principales Contribuciones por industrias que aportaron al PIB 2013................................. 30

Figura 2.6 Tasas de Interés .................................................................................................................... 31

Figura 2.7 Factores Tecnológicos ......................................................................................................... 32

Figura 2.8 Análisis del Microambiente ................................................................................................. 33

Figura 2.9 Clientes ................................................................................................................................ 34

Figura 2.10 Pregunta 1. ¿El servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda.es? ................... 36

Figura 2.11 Pregunta 2. ¿Sus reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por

nuestro personal? ...................................................................................................................... 36

Figura 2.12 Pregunta 3. ¿ Ha tenido retrasos en la entrega de nuestros servicios? ............................... 37

Figura 2.13 Pregunta 4 ¿Cómo aprecia la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda.? ..................... 37

Figura 2.14 Pregunta 5 ¿Considera que los precios de los servicios están acordes al medio? .............. 38

Figura 2.15 Pregunta 6 ¿Considera usted que Ripconciv Cía. Ltda.se encuentra estratégicamente

ubicada en ................................................................................................................................. 38

Figura 2.16 Pregunta 7 ¿La política de crédito ofrecida por la constructora se ajusta a sus

necesidades? ............................................................................................................................. 39

xv

Figura 2.17 Competencia ...................................................................................................................... 40

Figura 2.18 Análisis Interno .................................................................................................................. 41

Figura 3.1 Proceso Administrativo ........................................................................................................ 61

Figura 3.2 Control Interno ..................................................................................................................... 62

Figura 3.3 Sistema de Control Interno .................................................................................................. 63

Figura 3.4 Cuestionario de Control Interno ........................................................................................... 72

Figura 3.5 Diagrama de Flujo ................................................................................................................ 74

Figura 3.6 COSO I ................................................................................................................................ 75

Figura 3.7 Características del COSO I .................................................................................................. 76

Figura 3.8 COSO II ............................................................................................................................... 77

Figura 3.9 Relación Informe Coso I y Cosos II ..................................................................................... 80

Figura 3.10 Componentes del MICIL ................................................................................................... 82

Figura 3.11 CORRE .............................................................................................................................. 83

Figura 3.12 Indicadores de Gestión ....................................................................................................... 84

Figura 3.13 Esquema del Valor de Mercado ......................................................................................... 86

Figura 3.14 Indicadores de Rentabilidad ............................................................................................... 89

Figura 3.15 Procedimientos ................................................................................................................... 90

Figura 3.16 Características de los Procedimientos ................................................................................ 91

Figura 4.1 Procedimiento Gráfico Reclutamiento y Selección del Personal ......................................... 97

Figura 4.2 Procedimiento Gráfico Contratación del Personal ............................................................. 101

Figura 4.3 Procedimiento Gráfico Inducción del Personal.................................................................. 104

Figura 4.4 Procedimiento Gráfico Capacitación del Personal. ............................................................ 108

Figura 4.5 Procedimiento Gráfico Adquisiciones ............................................................................... 112

Figura 4.6 Procedimiento Gráfico Selección de Proveedores ............................................................. 116

Figura 4.7 Procedimiento Gráfico Subcontratos ................................................................................. 120

Figura 4.8 Procedimiento Gráfico Entrega y Uso de los Equipos Protección ..................................... 124

Figura 4.9 Procedimiento Gráfico Tecnologías de la Información y Comunicación .......................... 128

xvi

RESUMEN EJECUTIVO

TEMA: “SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN

LA EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”

RESUMEN

La Empresa Ripconciv Cía. Ltda., se dedica a la actividad de construcción de obras civiles e

inmobiliarias, misma que presta sus servicios en todo el país, un sistema de control interno es

importante en cualquier entidad, ya que este contribuye con el control de procesos, verificando que

estos se desarrollen de forma eficaz y eficiente de acuerdo a las necesidades que tenga la empresa,

mediante el establecimiento de este sistema se contará con los mecanismos, lineamientos y

procedimientos adecuados para la realización de las actividades.

El sistema de control interno permite establecer los procedimientos adecuados para las distintas áreas

de la empresa, cumpliendo con la normativa vigente y así contar con información confiable para la

adecuada toma de decisiones.

La empresa podrá realizar su planificación teniendo como base los procedimientos establecidos para

las coordinaciones de talento humano, adquisiciones, Subcontratos, seguridad, salud ocupacional y

medio ambiente y Tecnologías de la Información y Comunicación, los cuales fueron desarrollados de

acuerdo a los problemas presentados que permitan el cumplimiento de las metas empresariales.

PALABRAS CLAVES

CONTROL INTERNO

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.

POLÍTICAS

PROCEDIMIENTOS

TALENTO HUMANO

xvii

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

La Empresa Ripconciv Cía. Ltda., se constituye formalmente el 26 de julio de 1996, con un capital

nominal de 2 000.000 de sucres, su fundador el Ing. Francisco Peña crea esta empresa con el claro

y firme deseo de convertir a Ripconciv Cía. Ltda., en una empresa líder y referente para el sector de

la construcción en el país, llegando a ser reconocida por la calidad de sus productos y por contar

con un talento humano comprometido con su mística de trabajo.

En la actualidad sus oficinas administrativas se encuentran ubicadas en la Provincia de Pichincha,

Cantón Quito; en las calles Eloy Alfaro N35-09 y Portugal Edificio Millenium Plaza, Ripconciv

Cía. Ltda., después de 9 años de labores está ubicada desde el 2005 dentro de las 500 empresas que

más facturaron en Ecuador.

Se encontrarón deficiencias en algunas coordinaciones de la empresa, generando conflictos en

varios procesos, lo cual pone en riegos el crecimiento de la empresa, los problemas existentes se

identificaron a través del análisis de los factores que la rodean; el siguiente trabajo de

investigación contiene cinco capítulos, los cuales se detalla a continuación:

En el capítulo I se desarrolló las generalidades del sector de la construcción, la reseña histórica,

base legal, el direccionamiento estratégico, la estructura organizacional y las funciones y

responsabilidades.

En el capítulo II se realizó el análisis del diagnóstico situación de la empresa el cual se encuentra

compuesto por el análisis externo y el análisis interno a las distintas capacidades y se determinó la

matriz FODA.

En el capítulo III se desarrolló la fundamentación teórica del Control Interno en lo que respecta a la

definición, objetivos, importancia, estructura, ventajas, desventajas.

En el IV capitulo se desarrolló la propuesta de procedimientos para el área de talento humano,

adquisiciones, procesos externos, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y tecnologías de la

información.

En el capítulo V se estableció las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación.

2

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Generalidades

1.1.1 El sector de la construcción en la economía del Ecuador

El desarrollo económico de un país se halla estrechamente vinculado al desarrollo del sector de la

construcción pues este engloba un conglomerado muy amplio, además de comprender vivienda, abarca

obra vial, portuaria, industrial, de comercio, servicios y más. En la economía ecuatoriana el sector

construcción en términos de contribución al PIB nacional constituye la quinta rama en importancia y

la cuarta respecto al empleo.

Además durante la última década las condiciones presentadas tanto a nivel nacional como

internacional han propiciado que el sector de la construcción experimente notables grados de

crecimiento y un aporte relevante en la conformación del PIB nacional, evidenciándose más

notablemente durante el período 2006-2010 así, en el año 2006 este llegó a 8.83% mientras que para el

año 2010, representó un 9,35% del total del PIB se puede atribuir este efecto al ingreso en el mercado

de nuevas empresas dedicadas a este negocio en cada año, es así que de las 1000 compañías más

importantes del Ecuador 34 corresponden al sector de la construcción generando conjuntamente una

creciente demanda de mano de obra del sector y de las actividades que puedan estar relacionadas.

Figura 1.1 PIB de la Construcción

En: (Banco Central del Ecuador, 2014)

3

1.1.2 Reseña Histórica de la Empresa Ripconciv Cía. Ltda.

La Empresa Ripconciv Cía. Ltda., se constituye formalmente el 26 de julio de 1996, con un capital

nominal de 2 000.000 de sucres, su fundador el Ing. Francisco Peña crea esta empresa con el claro y

firme deseo de convertir a Ripconciv Cía. Ltda., en una empresa líder y referente para el sector de la

construcción en el país, llegando a ser reconocida por la calidad de sus productos y por contar con un

talento humano comprometido con su mística de trabajo.

En la actualidad sus oficinas administrativas se encuentran ubicadas en la Provincia de Pichincha,

Cantón Quito; en las calles Eloy Alfaro N35-09 y Portugal Edificio Millenium Plaza, Ripconciv Cía.

Ltda., después de 9 años de labores está ubicada desde el 2005 dentro de las 500 empresas que más

facturaron en Ecuador y dentro de las 10 primeras empresas en el segmento de la construcción.

En la compleja industria de la construcción es indispensable la planificación, los controles, las normas

y procedimientos, estos marcan una importante diferencia en la consecución de grandes proyectos. En

Ripconciv Cía. Ltda., alineados con estos criterios desean incorporar la certificación de las normas

ISO 9001:2008. Ripconciv Cía. Ltda., es pionera en Ecuador en la aplicación de conceptos orientados

hacia una filosofía “LEAN CONSTRUCCIÓN” cuyo objetivo fundamental es eliminar desperdicios,

crear flujos continuos en el proceso productivo y generar valor agregado para nuestros clientes.

1.2 Base Legal

La empresa Ripconciv Cía. Ltda., está regida por las leyes y reglamentos ecuatorianos, se encuentra

controlada por la Superintendencia de Compañías y el Servicio de Rentas Internas; según la

estratificación oficial reconocida en el Ecuador, establecida por la Superintendencia de Compañías, la

empresa pertenece al sector de la construcción, al subsector económico “ACTIVIDADES DE LA

CONSTRUCCIÓN”.

A continuación se cita un extracto del contenido del Registro Único de Contribuyente de la empresa

Ripconciv Cía. Ltda.,

4

Tabla 1.1 Información del RUC

CARACTERÍSTICAS DETALLE

Razón Social: RIPCONCIV CONSTRUCCIONES CIVILES CIA. LDA.

Numero de Ruc 1791344154001

Nombre Comercial: RIPCONCIV CÍA. LTDA.

Clase de Contribuyente ESPECIAL

Actividad Principal: CONSTRUCCIÓN DE OBRAS CIVILES E

INMOBILIARIA

Fecha de inicio de Actividades: 17-03-1997

Obligaciones Tributarias:

ANEXO ACCIONISTAS, PARTICIPES SOCIOS,

MIEMBROS DEL DIRECTORIO Y

ADMINISTRADORES.

ANEXO RELACIÓN DEPENDENCIA.

ANEXO TRANSACCIONAL SIMPLIFICADO.

DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA

SOCIEDADES.

DECLARACIÓN DE RETENCIONES EN LA

FUENTE.

DECLARACIÓN MENSUAL DEL IVA.

1.3 Productos y Servicios

Vialidad

La vialidad como medio de comunicación cumple una función preponderante por su capacidad de

interconectar centros de producción, con centros de consumo a través de transporte de personas y

bienes, durante esta década Ecuador ha tenido un gran desarrollo en este tipo de infraestructuras,

permitiendo que nuevos sectores productivos se incorporen y aporten a los mercados un progreso para

país. Ripconciv Cía. Ltda., Ha participado en proyectos importantes de la vialidad tales como: Vías

5

intercomunal asfaltadas en Ambato y Loja, caminos vecinales y muros de contención en la vía Aloag-

Santo Domingo, entre otros.

Figura 1.2 Vialidad

En: (Ripconciv, 2015)

Línea Férrea

En Ecuador el contar con una línea férrea ha sido tradicionalmente importante, especialmente para

aquellos pueblos que se desarrollaron al paso del ferrocarril. Con el pasar de los años, esta forma de

transporte ha sido reemplazada por un sistema de carreteras a todo nivel, sin embargo para el turismo y

sobre todo para mostrar la belleza natural que mantiene nuestro país, el ferrocarril resulta un medio de

transporte importante y novedoso para los visitantes nacionales y extranjeros. En esta nueva etapa del

tren, Ripconciv Cía. Ltda. ha participado activamente construyendo uno de los sectores relevantes

como es el tramo Ambato-Riobamba, reemplazando la antigua estructura de la línea férrea e

incorporando durmientes de hormigón y madera, utilizando maquinaria moderna para un armado de

precisión, calidad y seguridad.

El túnel simplifica recorridos y resuelve trazados complejos que en el pasado no se lograban por

limitaciones tecnológicas. En la actualidad, Ripconciv Cía. Ltda. cuenta con el equipo técnico y la

tecnología necesaria para desarrollar esta clase de proyectos, como lo evidencia las obras de ingeniería

en el sector de CHANCHAY, en el cual se construyó el túnel para que atraviese la línea férrea.

En este túnel se perforó diferentes tipos de roca, desarrollando una estabilización de la sección tipo

baúl para que evite problemas hidráulicos y deslizamientos al paso del ferrocarril. De este modo se ha

6

logrado superar los obstáculos naturales y dotar a la población de un nuevo medio de transporte para el

turismo nacional e internacional.

Figura 1.3 Línea Férrea


Túneles

El túnel simplifica recorridos y resuelve trazados complejos que en el pasado no se lograban por

limitaciones tecnológicas. En la actualidad, Ripconciv Cía. Ltda., cuenta con el equipo técnico y la

tecnología necesaria para desarrollar esta clase de proyectos, como lo evidencian las obras de

Ingeniería en el sector de Chanchan, en el cual se construyó un túnel de 800m, para la línea férrea, en

el sector de Chunchi, junto al Rio Chanchan; de este modo se ha logrado superar obstáculos naturales

y dotar a la población de un nuevo medio de transporte para el turismo nacional e internacional.

7

Figura 1.4 Túneles


Puertos y Aeropuertos

Los Puertos y Aeropuertos son las infraestructuras claves para el desarrollo comercial y económico de

un país.

A través de ellos e lleva a cabo gran parte del comercio nacional e internacional y además constituye

una puerta para el ingreso del turismo.

Ripconciv Cía. Ltda., realizó el reforzamiento del Muelle #2 del Puerto de Manta, la construcción de

la ampliación del Puerto de Guayaquil y la construcción de la Base Aérea de Manta.

Ripconciv Cía. Ltda., cuenta con una estructura técnica y organizada para ejecutar obras de este tipo y

cumplir con las especificaciones muy exigentes, se requirió realizarlas sin cerrar la operatividad del

puerto y dentro de plazos muy cortos.

8

Figura 1.5 Puertos y Aeropuertos


Regeneración Urbana

Ripconciv Cía. Ltda., ha sido acreditada para ejecutar obras complementarias con variedad de trabajos,

desde la creación de estructuras, construcción de muros de contención, aceras, escalinatas, a la

construcción de mobiliario urbano, recreativo, jardinería y reforestación.

Entre las obras más significativas está el acondicionamiento ambiental, control de escurrimiento y

proyecto eléctrico para el área verde urbana de la quebrada El Tejar, zona en la que se utilizó técnicas

especiales de construcción para condicionar y regenerar la zona urbana de la ciudad.

Figura 1.6 Regeneración Urbana


9

Electricidad

Ecuador posee la topografía ideal para el aprovechamiento de sus ríos que ayudan en la generación de

electricidad, las plantas hidroeléctricas producen energía eléctrica a bajos costos y con mínimos daños

ecológicos. Ripconciv Cía. Ltda. ha realizado la construcción de Hidroeléctricas de Mazar-Dudas y

Quijos, apoyando así a una cultura con cuidado y protección del medio ambiente y el desarrollo del

país.

Figura 1.7 Electricidad


Hidrocarburos

El Ecuador está desarrollando e implementando nuevos proyectos Hidrocarburiferos para producir y

almacenar Gas por tierra y así poder abastecer a la población y a las industrias ecuatorianas. Ripconciv

Cía. Ltda. ha formado parte de este desarrollo con la realización de obras de gran relevancia y con

altos estándares de calidad como lo son el Proyecto de Gas de Monteverde, que abastecerá a la

población nacional por medio de un grupo de siete tanques y esferas criogénicas que almacenaran

propano y butano por 70.000 toneladas métricas, la cantidad antes detallada es el consumo nacional de

20 días, siendo este proyecto la primera Planta de Gas de este tipo en Ecuador y la segunda en Latino

América.

10

Figura 1.8 Hidrocarburos


Obras Hidráulicas

Las obras con mayor incidencia al corto plazo en la productividad de las zonas intervenidas son las

obras hidráulicas. Ripconciv Cía. Ltda., ha participado en varias zonas del país, en importantes obras

para la provisión de agua potable, obras sanitarias, proyectos de riego y proyectos para control de

escurrimientos e inundaciones que protejan la infraestructura y bienes de los sectores poblados.

Obras Hidráulicas


11

Centros Empresariales

Por su dinamismo constructor, Ripconciv Cía. Ltda., ha participado de importantes obras en los

nuevos focos de crecimiento empresarial en las principales ciudades del Ecuador como el Centro

Empresarial Ciudad Colón en Guayaquil, Milenium Plaza en Quito o Site Center en el Valle de

Cumbayá. En algunas obras Ripconciv Cía. Ltda., ha depositado además de sus recursos de ingeniería,

su visión e inversión en lo que hoy son proyectos exitosos e iconos importantes en estas ciudades, cabe

recalcar que el Proyecto Milenium Plaza fue elegido como ganador del premio Ornato a la ciudad de

Quito en el año 2006.

Figura 1.9 Centros Empresariales


Vivienda

En la oferta de vivienda para el Ecuador, Ripconciv Cía. Ltda., ha aportado en obras caracterizadas por

su calidad de construcción, un diseño moderno, estético y altamente funcional.

Entre las obras más relevantes contamos con el Edificio ICON Los Cabildos, Edificio Ibiza, el

Conjunto Habitacional La Pradera, Edificio San Francisco, Edificio Victoria I, Victoria II, casa

particulares entre muchos otros aportando así al crecimiento del país en el ámbito de vivienda.

12

Figura 1.10 Viviendas


Hoteles

De las obras inmobiliarias, la construcción de hoteles es una de las actividades más complejas por

contar con una variedad de sistemas y características especiales que requieren de mucho detalle

durante su ejecución, para garantizar su funcionamiento y al mismo tiempo cuidar sus elementos

estéticos.

Ripconciv Cía. Ltda., es reconocida por su calidad y solvencia en la construcción de edificios como el

Hotel HolidayInn en Quito o el Hotel SENESTA en Guayaquil, donde además de los retos de

ingeniería, cumple con características arquitectónicas especiales para el hospedaje y de factores

corporativos que reflejan la identidad de cada empresa.

Figura 1.11 Hoteles


13

1.4 Entes Reguladores

Ripconciv Cía. Ltda., está bajo el control y regulación de los siguientes organismos:

1. Superintendencia de Compañías

2. Servicio de Rentas Internas SRI

3. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS

4. Cámara de la Construcción de Quito CCQ

5. Colegio de Arquitectos de Quito CAP

6. Colegio de Ingenieros Civiles de Pichincha CICP

7. Ministerio de Relaciones Laborales

Ripconciv Cía. Ltda. Está bajo la regulación de las siguientes leyes:

1. Código Civil

2. Ley de Compañías

3. Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno

4. Reglamento de la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno

5. Código de Trabajo

6. Ley del Seguro Social

7. Ordenanzas Municipales

8. Ley del Medio Ambiente

1.5 Direccionamiento Estratégico.

“Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro

hacia dónde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento

estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización”. (Serna,

2010, pág. 117)

14

1.5.1 Misión

Figura 1.12 Misión

En: (Majconsultores, 2012)

“Misión es una declaración duradera de propósitos que distingue a una organización de otras similares.

Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular

estrategias.” (Vásquez, 2010, pág. 114)

La misión es la razón de ser la empresa ya que por medio de ésta se establece los objetivos, planes y

estrategias de la empresa.

La misión de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., es la siguiente:

“Construir con calidad, seguridad y responsabilidad; logrando el bienestar de la gente”. (Ripconciv,

2015)

1.5.2 Visión

“Es la declaración amplia de donde quiere que su organización este dentro de cinco o diez años. Es un

conjunto de ideas generales que proveen el marco referencial de lo que una organización es y quiere

ser en el futuro.” (Vásquez, 2010, pág. 115)

La visión es el horizonte hacia dónde quiere llegar la empresa en un largo plazo o un tiempo

determinado.

15

Figura 1.13 Visión

En: (Serviceandproces, 2014)

La visión de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., es la siguiente:

“Mantenernos en el sector de la construcción como una empresa diferente, sólida, con crecimiento

internacional y reconocido por contar con el mejor capital humano.” (Ripconciv, 2015)

1.5.3 Valores Corporativos

“Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión,

unas metas y unos objetivos para la firma. Los valores son creencias fundamentales a cerca del

negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional”. (Serna, 2010, pág. 116),

Los valores corporativos son los lineamientos éticos, morales y sociales que tiene cada uno de los

miembros de la empresa, los cuales son la base para que los propósitos de la empresa se cumplan

dentro del ámbito antes descrito.

La empresa Ripconciv Cía. Ltda. aplica los siguientes valores corporativos:

Cumplimiento

Puntualidad

Honestidad

Compromiso

Trabajo en equipo

Lealtad

Responsabilidad social

16

1.5.4 Políticas Institucionales

“Las políticas son las directrices generales para la toma de decisiones establecen los límites de las

decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. Las políticas

son una especie de normas que condicionan la forma como tienen que lograrse los objetivos y

desarrollarse las estrategias”. (Vásquez, 2010, pág. 115)

Las políticas Institucionales deben estar orientadas a la calidad de servicios, valores humanos y

cuidado del medio ambiente.

Política de Calidad

Ripconciv Cía. Ltda. Construcciones Civiles es una empresa que desarrolla diversos proyectos de obra

civil que son parte importante del sector público y privado del país, apoyada en un equipo humano

talentoso y comprometido en satisfacer las necesidades del cliente y el mejoramiento continuo de sus

procesos, respetando la reglamentación legal vigente.

Política de la Coordinación de Compras

El área de adquisiciones deberá aplicar uno de los métodos de selección de proveedores, generar

órdenes de compra, solicitar su aprobación, enviarla al proveedor con una copia al proyecto y

coordinar la entrega de materiales.

Es importante considerar que los pedidos planificados se debe solicitar con una semana de

anticipación, los pedidos urgentes se pueden realizar todos los días con la autorización del Gerente

General, Gerente Técnico.

Política de la Coordinación de Talento Humano

La contratación de personal obedecerá a la necesidad propia de la empresa, que será definida por

el Gerente General, Gerente Técnico, Gerente Administrativo Financiero y/o Coordinador de

Talento Humano.

El personal a ser contratado por la empresa, deberá cumplir con el perfil profesional establecido.

De no cumplirse con el perfil, la empresa se comprometerá en realizar la capacitación

correspondiente a fin de cerrar la brecha existente.

17

El personal que se integre a la organización, deberá contar con un Contrato de Trabajo desde su

primer día de labor, ajustándose a las modalidades de contratación que define el Código de

Trabajo o Normativas legales relacionadas. De igual manera, deberá ser afiliado al Seguro Social

(IESS), a partir del primer día de trabajo.

Todos los CONTRATOS y FINIQUITOS de la empresa, deberán ser registrados en el Ministerio

de Relaciones Laborales, independientemente si fueren administrativos o de obra, en el tiempo

máximo que estipula la Ley.

El Área de Talento Humano deberá mantener un Archivo Pasivo, de todas las carpetas de personal

de los ex empleados Administrativos de Oficina o Proyectos. En el caso de la Mano de Obra

Directa, las carpetas de Contratos y Finiquitos pasarán al Archivo Pasivo cuando el proyecto haya

finalizado.

La empresa procurará que todo el personal de la organización goce de sus vacaciones, en los

períodos que correspondan, para lo cual el Área de Talento Humano deberá organizar y coordinar

en las oficinas y proyectos para que se cumpla.

El Personal de Talento Humano enviaran toda la información necesaria para realizar la liquidación

de Nómina al Área de Talento Humano quincenal y mensualmente según el proyecto con 3 días de

anticipación en el caso Obreros. Para el personal Administrativo el proceso inicia con cinco días

laborables previos a fin de mes.

Política de la Coordinación de Subcontratos

Los subcontratos dependiendo del valor del anticipo deberá presentar garantías siguiendo las

siguientes instrucciones: hasta 10.000 dólares letra de cambio y superior a este monto garantías

bancarias o pólizas (Buen uso de anticipo y fiel cumplimiento del contrato), a favor del

contratante. Todas las garantías deberán entregarse antes del pago del anticipo.

Durante la ejecución de los subcontratos se deberá realizar una retención del 5% por fondos de

garantía, los mismos que serán entregados al subcontratista una vez que Ripconciv tenga el acta de

entrega definitiva de la obra.

En casos excepcionales aprobados por Gerencia General se podrá aceptar cheques como garantía

y/o que no se retenga el fondo de garantía.

18

Cumplir con las leyes que apliquen.

Política de la Coordinación de Control Interno de Gestión

El Personal de Control Interno de Gestión es responsable del control de la gestión de la empresa,

en base a Normativa Legal vigente, los procedimientos Internos, reglamentos y de velar por el

cumplimiento de los registros establecidos.

1.5.5 Objetivos Institucionales

“Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el

desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión”. (Serna, 2010, pág. 116)

De acuerdo a lo citado los objetivos institucionales son las metas que desea cumplir la empresa en un

tiempo determinado, utilizando sus recursos económicos, humanos, técnicos entre otros.

Los objetivos de Ripconciv Cía. Ltda., han sido establecidos en conjunto con el personal, son los

siguientes:

Aumentar la satisfacción del cliente en un 2% en el año 2015, respecto a la medición del 2011.

Aumentar la satisfacción de nuestro personal en un 2% en el año 2015, respecto a la medición del

2011.

Disminuir el 2% de desperdicios de recursos por obra en el año 2015, respecto a la medición del

2011.

1.6 Estructura Organizacional.

“El organigrama es esencialmente una representación gráfica de la estructura de una empresa con sus

servicios, órganos y puestos de trabajo y de sus distintas relaciones de autoridad y responsabilidad”.

(Vásquez, 2010, pág. 114)

Los organigramas son una representación gráfica de una organización. Por medio de éstos se puede

informar interna y externamente de una manera sencilla y concreta cual es la posición que ocupa cada

empleado, la relación que tienen con el resto de puestos de los miembros de la organización y su nivel

jerárquico.

19

Es importante indicar que existe varios tipos de organigramas, para la presente investigación se

utilizará la siguiente clasificación:

Organigrama Estructural

Organigrama Funcional

Organigrama Estructural

“Un organigrama estructural representa el esquema básico de una organización, lo cual permite

conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir sus unidades administrativas y la

relación de dependencia que existe entre ellas” (Vásquez, 2010, pág. 114)

Por consiguiente un organigrama representa gráficamente las unidades administrativas y

departamentales de la organización indicando su línea de autoridad y nivel jerárquico.

Ripconciv Cía. Ltda., dispone del siguiente organigrama estructural.

Organigrama Funcional

“Parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad administrativa se detalla las funciones

principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las más importantes y luego se registra aquellas

de menor transcendencia. En este tipo de organigramas se determina que es lo que se hace, pero o como

se hace”. (Vásquez, 2010, pág. 114)

El organigrama funcional detalla cada una de las funciones de los miembros de la organización,

tomando como base para su realización

20

Figura 1.14 Organigrama Estructural Actual


Asesoría Jurídica

Secretaría

General

Coordinador de

Control Interno de

Gestión

Coordinador

Talento Humano

Coordinador de

Tecnología de la

Información y

Comunicación

Coordinador de

Contabilidad

Coordinador de

Adquisiciones

Coordinador de

Construcción

Coordinador

de Producción

Coordinador

Seguridad, salud

Ocupacional y

Medio Ambiente

Coordinador de

Subcontratos

Personal Control

Interno de Gestión

Personal Talento

Humano

Personal de

Tecnología de la

Información y

Comunicación

Personal

Contable

Personal

AdquisicionesSuperintendentes

Jefe de

presupuestos

Ingenieros de

Planta

Ingenieros

Mecánicos

Personal de

Subcontratos

Personal de

Obra

Personal de

presupuestos

Personal de

Producción

Gerente General

Presidente Ejecutivo

DIRECTORIO

Gerente Financiero Gerente TécnicoGerente Administrativo

21

Coordinador de

Control Interno de

Gestión

Coordinador

Talento Humano

Coordinador de

Tecnología de la

Información y

Comunicación

Coordinador de

Contabilidad

Coordinador de

Adquisiciones

Coordinador de

Construcción

Coordinador de

Producción

Coordinador

Seguridad, salud

O cupacional y

Medio Ambiente

Coordinador de

Subcontratos

*Apoyo en las

auditorias internas

y externas de la

empresa

*Establecer

características del

perfil

*Controlar y

monitorear los

servicios externos

contratados

*Llevar el control

contable y tributario

de la Empresa.

*Solicitar

cotizaciones y

negociar

*Realizar la

planificación anual de

los niveles de

producción de la región

*Coordinar y

supervisar la

ejecución del

trabajo

*Gestionar el área

Financiera en base a

su ámbito de acción

*Analizar los

contratos firmados

con las entidades

públicas

*Realizar el

levantamiento y/o

modificación a los

procesos.

*Publicar el

anuncio en los

medios de

comunicación

*Dar soporte a

usuarios del

sistema

*Revisar y

estructurar cuentas

contables.

*Gestionar el área

de Adquisiciones

en base a su

ambito de acción

*Gestión y dar

seguimiento del cierre

de proyectos

*Revisar y aprobar

las planilla de

producción

*Determinar y

gestionar los riesgos

existentes en los

procesos productivos.

*Asesorar

legalmente la

documentación

enviada a las

Personal Control

Interno de Gestión

Personal Talento

Humano

Personal de

Tecnología de la

Información y

Comunicación

Personal ContablePersonal

AdquisicionesSuperintendentes

Jefe de

presupuestos

Ingenieros de

Planta

Ingenieros

Mecánicos

Personal de

Subcontratos

*Realizar auditorías

a diferentes áreas de

la Empresa

*Receptar y enviar

información a las

obras

*Actualizar la

página WEB de la

Empresa

*Ingresar y revisar

información contable

al sistema.

*Receptar pedidos

de parte de las

obras

*Solicitar

requerimientos mínimos

de arranque de obra

*Analizar la

factibilidad de

Proyecto

*Elaborar y ejecutar

estrategias que

generen rentabilidad

de la Planta

*Supervisar uso

adecuado de

herramientas.

*Sguimiento a las

garantías emitidas de

cada contrato

público y privado

*Llevar el archivo

de documentación

del área

*Imprimir y

entregar roles de

pago al personal.

*Respaldar la

Información

periódicamente.

*Contabilizar los

cobros de clientes.

*Coordinar el

despacho de

materiales

*Solicitar planos

aprobados por la

entidad contratante.

*Elaborar la

Metodología de

análisis

*Controlar y

supervisar los

cronogramas de

mantenimiento y

producción

*Elaborar el

cronograma de

mantenimiento de

maquinarias de su

área

Personal de ObraPersonal de

presupuestos

Personal de

Producción

*Organizar y dirigir

las actividades del

personal a su cargo

*Realizar visitas

de obra previa a

presupuesto

*Localizar, nivelar

y rediseñar puntos

topográficos

*Interpretar los

planos del proyecto

Elaborar y/o

revisar los

presupuesto

venta

*Mantenimiento

preventivo y

correctivo de la

maquinaria

*Informar a clientes y Gerencia del avance de proyectos

Gerente Técnico

*Seguimiento al cumplimiento de términos del contrato.

*Elaborar el presupuesto general para cada área

*Revisar actualización de los registros contables

Gerente Financiero

*Presentar Flujos de Efectivo mensuales a Gerencia General.

*Supervisión de los seguros de la empresa

Gerente Administrativo

*Gestión, seguimiento asuntos legales *Gestionar formatos de subcontratos Secretaría General

*Convocar a sesiones o reuniones.*Asistir a gerencia

Asesoría Jurídica

DIRECTORIO*Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa

* Evaluar la remuneración de los ejecutivos

Presidente Ejecutivo*Gestionar operaciones eficientes y eficaces.*Búsqueda continúa de nuevos proyectos y negocios

Gerente General*Ejercer la representación legal de la empresa.*Planificar y controlar las metas

Figura 1.15 Organigrama Funcional Actual


22

1.7 Funciones y Responsabilidades

Tabla 1.2 Funciones del Directorio

Cargo: Directorio Jefe Inmediato: N/A

Responsable: N/A

Funciones Principales

Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así

como los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de

riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación

de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y

enajenaciones.

Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos

principales, así como fijar su retribución.

Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros del

Directorio, asegurándose que el procedimiento para elegir a los directores sea formal y

transparente.

Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera,

realizando cambios a medida que se hagan necesarios.

Nota: Describe las actividades a realizarse por parte del personal designado.

Tabla 1.3 Funciones del Presidente Ejecutivo

Cargo: Presidente

Ejecutivo Jefe Inmediato: N/A

Responsable: N/A


Gestionar que las operaciones de la empresa sean eficientes y eficaces.

En coordinación con la Gerencia General, fomentar el desarrollo organizacional a través del

apoyo a los Sistemas de Gestión de: Calidad, Seguridad industrial Y Medio Ambiente

Búsqueda continúa de nuevos proyectos y negocios.

Planificar, coordinar, ejecutar y supervisar las acciones relacionadas con la negociación y

contratación de obras.


23

Tabla 1.4 Funciones del Gerente General

Cargo: Gerente General Jefe Inmediato: Presidente Ejecutivo

Responsable:


Ejercer la representación legal de la empresa.

Planificar y controlar las metas a corto, mediano y largo plazo junto con objetivos

anuales, ajustados a la Planificación Estratégica de la empresa y entregar las

proyecciones y presupuestos de dichas metas para la aprobación del Presidente

Ejecutivo.

Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores

para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

Reemplazar al Presidente de la empresa en caso de falta, ausencia o impedimento.


Tabla 1.5 Funciones Asesoría Jurídica

Cargo: Asesor Jurídico Jefe Inmediato: Gerente General

Responsable:


Gestionar y dar seguimiento a todos los asuntos legales ante cualquier entidad en

representación de la empresa.

Gestionar y revisar los formatos de subcontratos.

Emitir informes correspondientes a su área en caso de ser solicitados.

Orientar a los diferentes departamentos de la Empresa en cuestiones legales en caso de

ser necesario y/o solicitado.


24

Tabla 1.6 Funciones Secretaria General

Cargo: Secretaria

General Jefe Inmediato: Gerente General

Responsable:


Preparar, tramitar, y controlar la documentación generada en la gerencia general.

Convocar a sesiones o reuniones.

Llevar controles administrativos vía expedientes, archivos, catálogos, computador u

otros similares.

Asistir a gerencia, manejo de archivo


Tabla 1.7 Funciones Gerente Administrativo

Cargo: Gerente

Administrativo Jefe Inmediato: Gerente General

Responsable:


Elaborar en conjunto con las otras unidades que conforman la empresa, el presupuesto

general y por aéreas de la empresa.

Revisar que se mantengan actualizados todos los registros contables, así como la

documentación de soporte de los mismos, para la consolidación de los estados

financiamiento.

Llevar controles administrativos vía expedientes, archivos, catálogos, computador u

otros similares.

Además las actividades y responsabilidades que sean delegadas por el jefe inmediato

superior.


25

Tabla 1.8 Funciones Gerente Financiero

Cargo: Gerente

Financiero Jefe Inmediato: Gerente General

Responsable:


Elaborar, en conjunto con las otras unidades que conforman la empresa, el presupuesto

general y por aéreas de la empresa.

Presentar los Flujos de Efectivo mensuales a Gerencia General.

Supervisión de los seguros de la empresa, en lo que respecta a Fianzas, y Ramos en

General.

Optimizar los recursos económicos y financieros necesarios para conseguir los

objetivos planteados.


Tabla 1.9 Funciones Gerente Técnico

Cargo: Gerente Técnico Jefe Inmediato: Gerente General

Responsable:


Informar a clientes y a la Gerencia sobre el avance del proyecto en caso de requerirse.

Dar seguimiento al cumplimiento de los términos del contrato firmado por el cliente.

Asistir a reuniones estratégicas para negociaciones con los clientes de los proyectos.

Actuar junto a los diferentes departamentos de la empresa para asegurar recursos,

materiales y mano de obra.


26

CAPÍTULO II

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.1 Análisis Externo

Figura 2.1 Análisis Externo

En: (Merka, 2011)

Factores que afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en

uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las

organizaciones.

Está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la

empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las

políticas y las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede

ejercer ningún control.

Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas

gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.;

fuerzas quede una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede

aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas. (Tapia

Barrera, 2010)

El análisis externo permite identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en el macro

ambiente, así también se identifica las fortalezas y debilidades de la empresa analizada atreves del

microambiente, por lo tanto el análisis externo constituye una herramienta administrativa mediante

la cual la gerencia diseñará estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades y evitar las

amenazas.

27

2.1.1 Análisis del Macroambiente.

Figura 2.2 Macro ambiente

En: (Merka, 2011)

El análisis del macroambiente permite identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en

el entorno de la empresa para esto es necesario realizar un análisis del aspecto político, económico,

tecnológico y cultural. Por lo tanto el análisis del microambiente permite que la gerencia

identifique y analice las leyes que afectan a la actividad comercial, la situación económica, los

avances tecnológicos que se han dado en el sector al que pertenece la empresa y las costumbres y

preferencias de su consumidor.

Los factores Macroambientales son aquellos que influyen de manera importante en el sistema de

cualquier empresa, son fuerzas que no pueden ser controladas por los directivos de éstas; pero no

son del todo incontrolables. Están interrelacionados ya que un cambio en uno de ellos,

ocasionará cambios en uno o más de los otros. Otra cosa que tienen en común, es que se trata de

Fuerzas dinámicas, y esto quiere decir que están sujetas al cambio y a un ritmo creciente

Las personas por si mismas no constituyen un mercado. Necesitan disponer de dinero para gastarlo

y estar dispuesta a hacerlo. Es por esto que el ambiente económico representa un factor de gran

importancia que se refleja en las actividades mercadológicas de cualquier organización

28

2.1.1.1 Factores Políticos Legales

Figura 2.3 Factores Políticos – Legales

En: (Universidad de Salamanca, 2012)

Los factores políticos-legales son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra

sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión económica.

En los factores político-legales podemos observar cierta importancia de los aspectos referentes a las

ideologías y partidos políticos relevantes, pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha

tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y acentuando los indirectos, de

forma que esto beneficia a los empresarios y por tanto a nuestra empresa, otro aspecto relevante es el

marco exterior, no nos afecta muy significativamente por el momento aunque en un futuro sí que nos

podría afectar si la empresa decidiera convertirse en una multinacional y reciclar los productos

electrónicos extranjeros. (Crearempresas, 2012)

El aspecto político está representado por el conjunto de leyes y disposiciones emitidas por el poder

ejecutivo y legislativo, las mismas que influyen directa o indirectamente sobre las decisiones

gerenciales, razón por la cual el administrador deberá siempre estar actualizado respecto a las leyes

que se han emitido y evaluar el grado de impacto que tienen sobre la actividad comercial de la

empresa.

Bajo este contexto a partir del 11 de marzo del 2015 en el Ecuador se aplicó nuevos aranceles,

mismos que tendrán una duración de 15 meses, tiempo en el cual el Ministerio de Comercio

Exterior evaluará su aplicación. Cabe indicar que las salvaguardias tuvieron su efecto en el sector

de la construcción, por el incremento de los precios en materiales como en maquinaria pesada y

29

herramientas utilizadas en el trabajo de dicha naturaleza. Los productos del sector constructivo

tienen una sobretasa desde el 5% hasta el 45% dependiendo el material.

Para Ripconciv Cía. Ltda., tal normativa tiene su impacto, puesto que, al incrementar el valor de

ciertos materiales necesarios para la realización de obras; tendrán que adoptar nuevos precios para

las obras que están en proceso de ejecución, por lo tanto las nuevos aranceles constituyen una

AMENAZA para la empresa Ripconciv Cía. Ltda.

2.1.1.2 Factores Económico.

Figura 2.4 Factores Económicos

En: (Universidad de Salamanca, 2012)

“Condiciones y tendencias generales de la economía que son relevantes en las actividades de la

organización. Está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de

gasto de los consumidores.” (Calderón Melgar, 2011)

El aspecto económico está compuesto por el conjunto de variables económicas que determinan la

estabilidad y el desarrollo económico de un país como es el caso de la tasa de inflación, tasa pasiva

y activa del sistema financiero, producto interno bruto, riesgo país, tasa de desempleo entre otros.

De ahí la necesidad de que la gerencia realice un análisis económico de la situación del país con la

finalidad de determinar si es viable expandir su actividad económica.

Entre las principales industrias que aportan a la economía se encuentra la construcción que para el

año 2013 aportó con un 0.87% al desarrollo del país.

30

Figura 2.5 Principales Contribuciones por industrias que aportaron al PIB 2013


Por lo que la expectativa del sector de la construcción apuntaba a un crecimiento de al menos un

10% para el 2015 pero no comenzó con un panorama alentador, por los efectos de la caída del

precio del petróleo. Pero hay que considerar que este sector es clave para la economía del país.

Según Jaime Rumbea “Este segmento productivo alcanzó un crecimiento en el tercer trimestre del

año pasado del 9,1% frente a igual período del 2013. Uno de sus segmentos, el inmobiliario, cerró

el 2014 con un crecimiento del 8,5%, una cifra por encima de las expectativas con las que arrancó

ese año”.

Las instituciones financieras tanto públicas como privadas, son las que ayudarán al fortalecimiento

de la economía del país, por ello se dan facilidades de los créditos es decir con tasas de interés

bajas, están motivando tanto a las personas naturales como jurídicas a la inversión y con ello al

desarrollo sostenido en el sector de la construcción.

31

Figura 2.6 Tasas de Interés


Teniendo en cuenta los aspectos económicos antes descritos, Ripconciv Cía. Ltda. podrá obtener

créditos a corto o largo plazo para invertir en proyectos públicos como las escuelas del milenio,

unidades médicas, centrales hidroeléctricas entre otras obras, o a su vez en proyectos privados

participando en el crecimiento económico del sector de la construcción y lo más importante mejora

el nivel de vida de los ecuatorianos convirtiéndose en una OPORTUNIDAD para la empresa.

El petróleo cae y complica la economía de Ecuador este 2015

La llave abierta de dólares que ha fluido a borbotones durante estos ocho años de gobierno de

Rafael Correa, debido a los máximos históricos en el precio internacional del petróleo, ha

comenzado a bajar su caudal y motiva previsiones de ajustes en la economía del país este 2015.

Esto, en un modelo que tiene como protagonista al Estado y que surgió a la par de un segundo

boom petrolero en Ecuador. Una fórmula que empujó la economía a través de inversión y elevado

gasto público, que generó al mismo tiempo mayor consumo y el incremento en la recaudación de

impuestos

32

La baja del precio del petróleo, dada, según analistas, por una sobreoferta de los principales socios

de la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo), que se niegan a disminuir su

producción, empezó a sentirse en agosto pasado. Pero de manera más estrepitosa las últimas

semanas del año. Hasta el miércoles 31 de diciembre el crudo WTI (West Texas Intermédiate), que

sirve de referencia para el que vende el país, se ubicó en $ 53,27, cuando a inicios de año superaba

los $ 91. El ecuatoriano (Oriente y Napo) llegó el 22 de diciembre (último corte) a $ 48, según el

Sistema Nacional de Información.

Es un riesgo latente y un impacto negativo directo la baja del petróleo para la empresa Ripconciv

Cía. Ltda. Afectando en un alto grado a la economía y balanza comercial del país, ya que por

medio de las altas rentas, generaban muchas más inversiones en el sector de la construcción

ocasionando así una AMENAZA para la empresa.

2.1.1.3 Factores Tecnológicos

Figura 2.7 Factores Tecnológicos

En: (Crisostomo, 2010)

La posible evolución y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa.

Diagnosticar qué evoluciones o tendencias se nos presentan como oportunidades y

amenazas.

Decidir qué acciones son las más adecuadas para aprovechar las oportunidades y para

defenderse de las amenazas.

33

Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI es la utilización de las tecnologías de forma

eficiente, es decir, que deduce en una mayor calidad en los productos o servicios al usuario final.

Las empresas cada vez asumen un mayor riesgo en el proceso tecnológico debido fundamentalmente a

que la tecnología va dejando de ser una fuente de ventaja competitiva, ya que ésta supone a corto

plazo un nivel de supervivencia. (Best Business Service, 2011)

El aspecto tecnológico representa los avances e innovaciones en tecnología los cuales permiten

mejorar la calidad del bien o del servicio que se ofrece al consumidor, de ahí la necesidad de que la

gerencia en su presupuesto anual asigne un rubro para adquisición y renovación de tecnología con

la finalidad de incrementar los niveles de productividad.

En la última feria realizada en Barcelona en el año 2015, la primera Cumbre Europea da a conocer

al mundo el BIM, el cual es un nuevo modelo de trabajo colaborativo ya que por medio de la

aplicación de este se pueden reducir costos en la construcción en un 20%Reducción de

los costes con BIM y reducir hasta un 33% los de mantenimiento de edificios a lo largo de toda su

vida, esta herramienta tecnológica puede transformar el proceso constructivo. Además las empresas

que utilicen esta herramienta pueden reducir en un 40% los riesgos generales y aumentar la calidad

de los proyectos en un 50%.

Con este gran avance tecnológico Ripconciv. Cía. Ltda. Tendrá una oportunidad de gestionar

menor sus recursos, optimizar sus costos, reduciendo sus riesgos y aumentando su competitividad

en el mercado, ya que con la aplicación de este modelo de trabajo corporativo la rentabilidad de los

proyectos mejorara considerablemente.

2.1.2 Análisis del Microambiente

Figura 2.8 Análisis del Microambiente

En: (Merka, 2011)

34

“Las fuerzas micro ambientales son aquellas que son diferentes e individuales, tales como clientes,

productores, intermediarios de mercadotecnia, entidades públicas y la propia empresa.” (Billie

Nordmeyer, 2014)

Son los factores que afectan a una empresa en particular y, estos pueden ser controlables. Son

fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr el

cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, intermediarios, clientes y

públicos. A partir del análisis del Microambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la

empresa.

2.1.2.1 Clientes

Figura 2.9 Clientes

En: (Tepau, 2013)

Es la persona que adquiere un producto, ya sea para hacer usufructo de él, o para obtener una ganancia

mayor con él. Las organizaciones viven a base de los clientes, ya que son ellos los que con cada

decisión de consumo contribuyen a lo que luego será la ganancia de la empresa.

Obviamente que las categorizaciones que se hagan de los clientes distarán mucho de acuerdo con la

clase de empresa o de producto que se considere, pero en todos los casos puede hablarse de clientes

satisfechos o insatisfechos, de acuerdo al resultado que ha tenido, es decir, el nivel en el que la

empresa satisfizo sus necesidades (que se sabe, repercutirá en próximas compras). También las

empresas analizan a los clientes de acuerdo a su perfil psicológico, su disposición al cambio y sus

costumbres en el consumo. (Uy work, 2013)

Los clientes son las personas u organizaciones que acceden a un producto o servicio mediante una

transacción financiera, también se puede decir que cliente es un sinónimo de comprador, que puede

ser de manera frecuente u ocasional, de alto o bajo volumen de compra, satisfecho o insatisfecho, la

particularidad de estos es que toda empresa dependerá siempre de ellos.

35

Tabla 2.1 Encuesta Clientes

ENCUESTA CLIENTES

Objetivo: Determinar el grado de satisfacción del cliente y atención recibida con el propósito de

mejorar los servicios que ofrece Ripconciv Cía. Ltda.

Indicaciones: Seleccione la respuesta más adecuada de acuerdo s su criterio.

1. ¿El servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda.es?

Malo

Bueno

Excelente

2. ¿Sus reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por nuestro personal?

SI

NO

3. ¿Ha tenido retrasos en la entrega de nuestros servicios?

SI

NO

4. ¿Cómo aprecia la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda.?

Malo

Bueno

Excelente

5. ¿Considera que los precios de los servicios están acordes al medio?

SI

NO

6. ¿Considera usted que Ripconciv Cía. Ltda.se encuentra estratégicamente ubicada en

un buen sector?

SI

NO

7. ¿La política de crédito ofrecida por la constructora se ajusta a sus necesidades?

SI

NO

Gracias por su participación

Nota: Describe el listado de preguntas.

36

Tabulación y Análisis de Resultados

Pregunta 1. ¿El servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda.es?

Figura 2.10 Pregunta 1. ¿El servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda.es?

El 13.33% de los encuestados indican que el servicio y la atención brindada es excelente y un

86.67% señala que es bueno; el servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda., constituye

una FORTALEZA para la empresa.

Pregunta 2. ¿Sus reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por nuestro

personal?

Figura 2.11 Pregunta 2. ¿Sus reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por nuestro personal?

0%

87%

13%

Malo Bueno Excelente

63%

37%

Si No

37

El 63.33% de los encuestados indican que sus reclamos y sugerencias han sido atendidos

oportunamente y un 36.67% señala que no han sido atendidos; la oportuna atención a reclamos

y sugerencias constituye una FORTALEZA para la empresa.

Pregunta 3. ¿Ha tenido retrasos en la entrega de nuestros servicios?

Figura 2.12 Pregunta 3. ¿Ha tenido retrasos en la entrega de nuestros servicios?

El 56.67% de los encuestados indican que no han tenido retrasos en la entrega del servicios y

un 43.33% señala que si ha tenido retraso; el retraso en la entrega del servicio constituye una

FORTALEZA para empresa.

Pregunta 4 ¿Cómo aprecia la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda.?

Figura 2.13 Pregunta 4 ¿Cómo aprecia la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda.?

57%

43%

Si No

0%

70%

30%

Malo Bueno Excelente

38

El 70% de los encuestados indican que la imagen corporativa es excelente y un 30% señala que

es bueno; la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda., constituye una FORTALEZA para la

empresa.

Pregunta 5 ¿Considera que los precios de los servicios están acordes al medio?

Figura 2.14 Pregunta 5 ¿Considera que los precios de los servicios están acordes al medio?

El 80% de los clientes encuestados indican que los precios de los servicios están acordes al

medio, a diferencia de un 20% consideran que no están acordes al medio; los precios que la

constructora Ripconciv Cía. Ltda. cobra por sus servicios están acorde con el medio, esto

constituye una FORTALEZA para la empresa.

Pregunta 6 ¿Considera usted que Ripconciv Cía. Ltda.se encuentra estratégicamente ubicada

en un buen sector?

Figura 2.15 Pregunta 6 ¿Considera usted que Ripconciv Cía. Ltda.se encuentra estratégicamente ubicada

en un buen sector?

80%

20%

Si No

100%

0%

Si No

39

El 100% de los encuestados considera que la constructora Ripconciv Cía. Ltda. se encuentra

estratégicamente bien ubicada; por ende representa una FORTALEZA para la empresa ya que

esta se encuentra en un sector muy comercial.

Pregunta 7 ¿La política de crédito ofrecida por la constructora se ajusta a sus necesidades?

Figura 2.16 Pregunta 7 ¿La política de crédito ofrecida por la constructora se ajusta a sus

necesidades?

El 83.33% de los encuestados manifiesta que las políticas de crédito ofrecidas por la

constructora si se ajusta a sus necesidades, en cambio un 16.67% manifiesta lo contrario; la

política de crédito que ofrece la constructora Ripconciv Cía. Ltda. supera el 50% de

satisfacción de sus clientes esto constituye una FORTALEZA.

Una vez finalizado la tabulación y análisis de los resultados de la encuesta de clientes se

identificaron las siguientes fortalezas y debilidades.

Tabla 2.2 Principales fortalezas y debilidades de acuerdo a clientes

FORTALEZAS DEBILIDADES

Excelente atención y servicio brindado

De acurdo a los clientes encuestados no se

identificaron debilidades.

Oportuna atención a reclamos y sugerencias

Entrega oportuna y puntual del servicio

Excelente imagen corporativa

Precios competitivos

Ubicación estratégica

Eficiente política de crédito

83%

17%

Si No

40

2.1.1.2 Proveedores

Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias

(artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran

para su venta.

Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la

empresa que compra esos elementos. (Glosario Debitoor, 2010)

Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias

(artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran

para su venta.

Los proveedores son personas o empresas que abastecen a otras con insumos, existencias o

materias primas, los cuales tendrán un proceso de trasformación generando algún bien o servicio,

también se puede decir que suministran algo para un fin determinado en un plazo establecido

mediante la actividad de compra.

2.1.1.3 Competencia

Figura 2.17 Competencia

En: (Wordpress, 2013)

“Se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven

las empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar un mismo

bien o servicio” (Gina, Características de competencia, 2010)

La competencia se refiere al enfrentamiento o a la contienda que llevan a cabo dos o más empresas

que pueden tener el mismo fin o no, también se puede indicar que es la rivalidad directa o indirecta

que viven las empresas en un determinado sector del mercado al vender un bien o un servicio en la

que los precios están determinados únicamente por las fuerzas de la oferta y demanda.

http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-empresa

http://definicion.de/mercado

41

2.2 Análisis Interno.

Figura 2.18 Análisis Interno

En: (Mikel, 2013)

Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o elementos

que puedan existir dentro de una empresa.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta

la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos

recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas

fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades. (Crece Negocios, 2014)

Para realizar el análisis interno de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., se establecerá cuestionarios de

control interno en base a los ocho componentes del COSOS II.

A continuación se detalla los cuestionarios de control interno para cada una de las capacidades:

42

Tabla 2.3 Evaluación Aspectos Generales


CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

ASPECTOS GENERALES

N°

PREGUNTA

Respuesta Evaluación

OBSERVACIONES

SI NO N/A PON. CALF

Ambiente Interno

1 ¿El personal que trabaja en la empresa

cumple con el perfil de acuerdo al

cargo que ocupa?

X 10 10

2 ¿El personal que ingresa a trabajar en

la empresa recibe la respetiva

inducción y capacitación por parte de

la persona encargada?

X 10 8

Establecimiento de Objetivos

3 ¿Se han cumplido los objetivos

planteados por la empresa?

X 10 0

4 ¿Las políticas establecidas

contribuyen a la consecución de los

objetivos?

X 10 9

Identificación de Eventos

5 ¿Se han identificado riesgos internos y

externos de la empresa?

X 10 0

6 ¿Se cuenta con personal capacitado

para la identificación de los riesgos

que afectan a la consecución de los

objetivos?

X 10 0

Evaluación de Riesgos

7 ¿La empresa cuenta con una

metodología que le permita identificar

los riesgos a los que está expuesta?

X 10 6

8 ¿Los controles establecidos en la

empresa son los adecuados para la

identificación de los riesgos que le

afectan a la empresa’

X 10 8

Respuesta al Riesgo

9 ¿Cuándo un riesgo es identificado se

realiza la evaluación de las posibles

soluciones?

X 10 9

10 ¿La empresa cuenta con estrategias

establecidas para evitar la presencia

de riesgos dentro de la empresa?

X 10 9

Actividades de Control

11 ¿Se aplican indicadores para medir los

resultados?

X 10 8

12 ¿El manual de funciones y

responsabilidades es conocido por

todos los trabajadores’

X 10 10

43

Continuación de la tabla 2.3



ASPECTOS GENERALES

N°

PREGUNTA


OBSERVACIONES

SI NO N/A PON. CALF

Información y Comunicación

13 ¿Los medios de comunicación

establecidos en la empresa

contribuyen a la adecuada toma de

decisiones?

X 10 0

14 ¿La misión y la visión se encuentran

debidamente formuladas?

X 10 10

Monitoreo

15 ¿Los reglamentos establecidos en la

empresa son de conocimiento y

aplicado por todo el personal?

X 10 10

16 ¿La empresa cuenta con actividades

de control que le permitan realizar el

seguimiento de las actividades que se

desarrollan dentro de todas las áreas?

X 10 10

TOTAL

160 107

Nota: Describe las preguntas del cuestionario de control interno.

Medición del Nivel de Confianza.- Para realizar la medición del nivel de confianza se

utiliza la siguiente fórmula:

Nivel de Confianza = Calificación Obtenida x 100

Ponderación

Nivel de Confianza = 107

160

Nivel de Confianza = 67%

El Nivel de Confianza es del 67% lo que indica que la empresa cuenta con un adecuado control en

las actividades que realiza.

44

Tabla 2.4 Evaluación Capacidad Administrativa



CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

N°

PREGUNTA


OBSERVACIONES SI NO N/A PON. CALF

Ambiente Interno

1 ¿La empresa cuenta con un manual de

funciones y responsabilidades para

todos los departamentos?

X 10 9

2 ¿La empresa cuenta con el adecuado

procedimiento para la realización de

la adquisición de bienes y servicios?

X 10

0

3 ¿La empresa tiene establecido

procedimientos para la contratación

del personal?

X 10 0

4 ¿La empresa tiene establecido

procedimientos para la evaluación del

personal?

X 10 0

5 ¿La empresa cuenta con

procedimientos para el

establecimiento de capacitaciones al

personal?

X 10 0


6 ¿La empresa cuenta con objetivos a

corto, mediano y largo plazo?

X 10 10

7

¿Los objetivos establecidos son de

conocimiento de todo los

trabajadores?

X 10 9


8 ¿La empresa cuenta con una

metodología para la identificación de

los riesgos?

X 10 0

9 ¿Al momento de que ocurre un

problema es resuelto de inmediato?

X 10 8

10

¿La empresa cuenta con la seguridad

adecuada para los instrumentos que

son utilizados para la realización de

las actividades?

X 10 0


11

¿La empresa cuenta con una

metodología para la identificación de

los riesgos que se pueden presentar?

X 10 0

12

¿Los controles establecidos por la

empresa son los adecuados para la

prevención de los riesgos?

X 10 10

13

¿El personal cuenta con las debidas

medidas de seguridad para la

realización de sus actividades?

X 10 0

45




CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

N°

PREGUNTA


OBSERVACIONES

SI NO N/A PON. CALF

14 ¿Se realiza evaluaciones al impacto

del medio ambiente?

X 10 0

Respuesta al Riesgo

15 ¿La empresa cuenta con estrategias

para la eliminación de los riesgos?

X 10 9

16 ¿Se realiza evaluaciones a los riesgos

identificados para el establecimiento

de posibles soluciones?

X 10 10


17 ¿La empresa cumple con las fases de

planificación, organización, dirección

y control?

X 10 10

18 ¿La empresa cuenta con un

organigrama estructural, funcional y

de posición?

X 10 9

TOTAL

180 84





Ponderación


180


El Nivel de Confianza es del 47% lo que indica que se debe establecer procedimientos

administrativos que le permitan realizar controles adecuados.

46

Tabla 2.5 Capacidad Financiera



CAPACIDAD FINANCIERA

N°

PREGUNTA


OBSERVACIONES

SI NO N/A PON. CALF

Ambiente Interno

1 ¿La empresa cuenta con manual de

procedimientos para el área

financiera?

X 10 0

2 ¿La empresa cuenta con políticas

establecidas para cada una de las

cuentas?

X 10 10


3 ¿La empresa cuenta objetivos

establecidos para el área financiera?

X 10 9

4 ¿El área financiera cuenta con

políticas establecidas para el registro

correcto de las cuentas?

X 10 0


5 ¿Los movimientos que son realizados

por el área financiera y sus registros

son realizados de manera inmediata?

X 10 10

6 ¿Cuentan con un sistema para la

identificación de riesgos dentro del

área?

X 10 0


7 ¿La documentación del área es

respaldada en un lugar seguro?

X 10 10

8 ¿Se revisa que los documentos

cuenten con las firmas de

responsabilidad antes del ingreso al

sistema?

X 10 10

Respuesta al Riesgo

9 ¿Los trabajadores que realizan sus

actividades en el área son capacitados

periódicamente para el desarrollo de

sus actividades?

X 10 8

10 ¿Cuándo se presenta los riesgos en el

área se establece las soluciones

respectivas?

X 10 9


11 ¿Se realiza controles permanentes en

las cuentas que tienen mayor riesgo?

X 10 0

12 ¿El registro de los documentos del

área lo realiza una sola persona?

X 10 9

47




CAPACIDAD FINANCIERA

N°

PREGUNTA


OBSERVACIONES

SI NO N/A PON. CALF


13 ¿Se emite un informe mensual de las

actividades que realiza en el área?

X 10 9

14 ¿Los inconvenientes que se presentan

en el área son dados a conocer de

manera inmediata?

X 10 10

Monitoreo

15 ¿Se realiza un monitoreo sobre el

cumplimiento de la presentación de

los estados financieros?

X 10 10

16 ¿Se utiliza indicadores para evaluar la

eficiencia y eficacia de la realización

de las actividades?

X 10 10

TOTAL

160 114





Ponderación


160


El nivel de confianza es del 71% lo que indica que cuenta con un adecuado control de las

actividades que realiza el área financiera la cual le permite emitir información financiera confiable

y oportuna.

48

Tabla 2.6 Evaluación Capacidad de Servicio



CAPACIDAD SERVICIO

N°

PREGUNTA


OBSERVACIONES

SI NO N/A PON. CALF

Ambiente Interno

1 Cuentan con un manual de funciones

y responsabilidades para el área?

X 10 10

2 ¿Existe políticas para el desarrollo de

las actividades?

X 10 10


3 ¿El área de servicios cuenta con las

actividades adecuadas que permiten la

consecución de los objetivos

planteados por la empresa?

X 10 10

4 ¿El área de servicio cuenta con los

objetivos debidamente formulados?

X 10 10


5 ¿Se establece reuniones con los

clientes para conocer sus opiniones

acerca del servicio?

X 10 8

6 ¿Se realiza el seguimiento a los

clientes para conocer el nivel de

satisfacción?

X 10 7


7 ¿Las actividades que son realizadas en

el área son las adecuadas para cubrir

los requerimientos de los clientes?

X 10 10

8 ¿Cuenta con una persona encargada

que supervise la realización de las

actividades?

X 10 10

Respuesta al Riesgo

9 ¿El personal del área de servicios

cuenta con las capacitaciones para el

desarrollo de sus actividades?

X 10 9

10 ¿Los problemas que se presentan en el

área son resueltos de manera

inmediata?

X 10 8


11 ¿Se realiza seguimiento a los clientes

para el establecimiento de la solución

de los problemas presentados?

X 10 9

12 ¿Se establece controles de las

actividades realizadas en el área?

X 10 10


13 ¿Se emite informes de los problemas

que se presentan con los clientes?

X 8

49




CAPACIDAD SERVICIO

N°

PREGUNTA


OBSERVACIONES

SI NO N/A PON. CALF

14 ¿Se presenta informes de las

actividades realizadas por los

trabajadores del área de servicio?

X 10 8

Monitoreo

15 ¿Se realiza evaluaciones del

desempeño del personal que labora en

el área de servicio?

X 10 0

16 ¿Se establece estrategias para el

seguimiento de los clientes? X 10 8

TOTAL

160 135





Ponderación


160


El nivel de confianza es del 84% lo que indica que los controles establecidos en el área son los

adecuados para la determinación de problemas que se puedan presentar.

De acuerdo al análisis realizado a través de la aplicación de cuestionarios de control interno se

determinaron las siguientes fortalezas y debilidades que se mencionan a continuación:

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. cuenta con la misión y visión debidamente

establecidas y es de conocimiento del personal.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. cuenta con un excelente servicio de calidad lo que

le ha permitido que cuente con una buena posición en el mercado.

50

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. cuenta con adecuada atención al cliente lo que le

permite que los reclamos sean resueltos de inmediato para contar con la satisfacción del

cliente.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. tiene una estructura organización adecuada que le

permite realizar sus actividades de acuerdo a los requerimientos que el cliente necesita y

obtener mayor cantidad de clientes.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. tiene una buena imagen corporativa por lo que le

permite que sea conocido por la mayor cantidad de la población.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no tiene establecido las actividades necesarias para

la adquisición de bienes y servicios necesarios para la realización de las actividades.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no tiene establecido los procedimientos adecuados

que le permitan realizar adecuadamente las actividades en lo que respecta a la contratación,

evaluación y capacitación del personal que labora en la empresa.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no tiene la seguridad necesario para resguardar los

materiales que son utilizados para brindar el servicio al cliente.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no cuenta con los implementes de seguridad para el

personal lo que impide que se desarrollen adecuadamente las actividades.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no cuenta con adecuadas técnicas de información y

comunicación que le permita a la gerencia realizar el control adecuado para la toma

decisiones adecuadas y oportunas.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no realiza evaluaciones periódicas al impacto que

ocasiona la maquinaria que utiliza para el desarrollo de sus actividades sobre el medio

ambiente.

La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no tiene procedimientos establecidos en el área

financiera.

51

2.3 Matriz FODA.

Figura Matriz FODA

En: (Matriz FODA, 2013)

“Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de

planificación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de

acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos proyectos o proyectos de mejora.”

(Ramos, 2012)

A continuación se detalla la matriz FODA de la empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA:

Tabla 2.7 Matriz FODA de la empresa Ripconciv Cía. Ltda.


MATRIZ FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Servicio de Calidad.

Excelente Imagen corporativa.

Oportuna atención a reclamos y

sugerencias.

La misión y visión se encuentra

debidamente establecida.

Estructura orgánica adecuada para la

realización de las actividades.

Diversificación del Portafolio de

Servicios.

Avance tecnológicos dentro del

sector.

Alianzas estrategias dentro de la

empresa.

Estabilidad de la tasa activa permite

realizar inversiones en propiedad,

planta y equipo.

Nuevos procesos constructivos.

52

Continuación de la Tabla 2.7

DEBILIDADES AMENAZAS

No cuenta con las actividades

establecidas para la adquisición de

bienes y servicios.

No están establecidos los

procedimientos para la contratación,

evaluación y capacitación del

personal.

Las técnicas de información y

comunicación no son las adecuadas

para la determinación de problemas.

La seguridad que tienen los

instrumentos de trabajo no son los

adecuados.

El personal no cuenta con la

seguridad necesaria para el desarrollo

de sus actividades.

No se establece evaluaciones del

impacto que ocasiona en el medio

ambiente la utilización de la

maquinaria.

El área financiera no tiene

establecido sus procedimientos.

Nuevos Aranceles.

Inestabilidad de la situación

económica del país.

Incremento de la inflación.

Mayor número de competidores.

Disminución del precio del petróleo.

Nota: Describe las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas de la empresa.

53

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1 Sistemas

La teoría general de sistema se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo

importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. A su vez ofrece un

ambiente adecuado para la interrelación y la comunicación entre conocedores de diversas áreas del

conocimiento. (Atehortua, Bustamante, & Valencia de los Rios, 2010, pág. 2)

3.1.1 Definición

“Sistema de Gestión Integral, Una Sola Gestión, Un Solo Equipo”, citan las siguientes definiciones

de sistema:

Un sistema es una reunión o conjunto de elementos relacionados, según John P. van Gigch.

Un sistema puede ser definido como un complejo d elementos interactuantes, según Ludwig von

Bertalanfly.

Un sistema es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, según la norma

NTCISO 9000-2000.

Un sistema es el conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a

determinado objeto, según RAE.

Un sistema es en conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de

objetivos, según Johansen.

Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción

de sus partes, según O Gonnor y Mc Dermott.

(Atehortua, Bustamante, & Valencia de los Rios, 2010, págs. 2-12)

Tomando en cuenta lo citado; Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí con el

propósito de cumplir un fin específico que va de la mano con los objetivos de una entidad u

organización; Para que éstas mantengan su competitividad en su entorno deberán tener una

retroalimentación eficaz de los mismos.

3.1.2 Objetivos

En el momento actual las empresas buscan afanosamente consolidar sus posiciones en un

mercado particularmente difícil y cambiante. Aquellas que no reaccionan a tiempo y entran

definitivamente en la era de la cultura organizacional, de la innovación o del marketing creativo,

del liderazgo y la calidad, vegetan y perecen indefectiblemente.

54

Tienen que estar organizadas y preparadas para poder contestar rápidamente las preguntas que el

mercado efectúa. El grupo o red tiene que ser un consejero que guía a las empresas en la vida

financiera y un "partenaire" que le ayuda a franquear todas las etapas de la vida comercial.

Desde el punto de vista general.

Fortalecimiento del sistema financiero a través de:

Discriminación y atomización del mercado (banca minorista).

Segmentación del mercado especificando los grupos-meta sobre los cuales se debe actuar.

Estudio e investigación del mercado.

Reciclaje de los fondos a través del embolo crédito-ahorro que permite un funcionamiento

fluido de la economía financiera de las empresas.

Control ejecutivo cuya finalidad es lograr que se obtenga y aplique eficientemente los recursos

necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

Control operativo con el objeto de llevar eficientemente a la práctica las transacciones

individuales.

Desde el punto de vista de la empresa:

Supervivencia y crecimiento.

Mantenimiento de una imagen empresarial.

Maximización de utilidades.

Aumento de exportaciones ayudando a conquistar mercados a quienes no tienen por si solos, la

posibilidad de encarar la exportación de sus productos.

Abaratamiento y mejores condiciones de pago para los insumos a través de la Central de

Compras.

55

Salvataje de empresas en dificultades mejorando las condiciones de los mercados, interno,

externo y del empleo.

Mejoramiento de la economía en general a través de una política sostenida de promoción

empresarial que permita, por sectores, la recuperación de los niveles de actividad deseados.

3.1.3 Elementos

Los sistemas de información, según Peña tiene 5 elementos importantes, estos son:

Financieros

Administrativos

Humanos

Materiales

Tecnológicos

Un sistema contiene las siguientes partes

1. Entradas: Son los recursos que el sistema debe importar de su medio para poder

funcionar.

2. Proceso de conversión: Es el que cambia o transforma elementos de entrada en salida.

3. Salidas: Son los resultados del proceso de conversión del sistema o la “exportación” que el

sistema hace al medio. En general, el sistema puede arrojar varias salidas y no en todos los

casos estas salidas son beneficiosas para la sociedad.

4. Retroalimentación: Es el mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el

logro de su meta. Morgan se refiere a la homeostasis como la autorregulación y la

capacidad de mantener una estabilidad. Las desviaciones del estado normal del sistema dan

inicio a una serie de reacciones destinadas a corregir la desviación.

56

3.1.4 Tipos de Sistemas

Según su finalidad: En este caso los sistemas se definen según el propósito que los directivos

pretenden alcanzar por medio de su gestión. Normalmente los propósitos que busca la dirección de

una organización están relacionados con diversos factores administrativos, tales como calidad,

seguridad, medio ambiente, riesgos, etc. En este caso el sistema se reconoce por que adopta en su

denominación el factor en el que se enfoca.

Según su función: en este tipo de clasificación los sistemas se definen según la tarea central que

cumplen. Generalmente el sistema está relacionado con una dependencia de la estructura orgánica

de la entidad, a saber:

Sistema de control

Sistema financiero

Sistemas de costos

Sistema de mercadeo

Sistema de planificación

Sistema de información

Sistema de recursos humanos

La mayoría de estos sistemas son discrecionales a cada organización y se les determinan según la

complejidad de las actividades que realiza la organización, su configuración administrativa y el

perfil de quien realiza su diseño. En la práctica común de las organizaciones, se combinan estos dos

enfoques de tal manera que los sistemas de gestión contienen elementos definidos por su finalidad

Gestión.

3.2 Proceso

3.2.1 Definición

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados.

Una sencilla definición de proceso, y que responde al significado que a esta palabra hemos dado en

este texto, es: Secuencia Ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco

para su usuario o cliente. (Perez, 2010, pág. 58)

57

Tomando en cuenta lo citado anteriormente se llega a la conclusión que un proceso es el conjunto

de actividades interrelacionadas entre si y ordenadas secuencialmente para lo cual se necesita de

entradas, proceso de transformación, retroalimentación dando un resultado final o salida.

3.2.2 Ventajas

“Está demostrado que los procesos definidos por directivos y mandos son responsables de la mayor

parte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones, no los empleados que se limitan a

ejecutarlos.” (Perez, 2010, págs. 77-78)

A diferencia de la orientación tradicional del directivo hacia las funciones empresariales

especializadas, departamentos, surgidas como consecuencia de la necesidad de coordinar y

controlarlas diferentes áreas de la organización, centrarse en los procesos tiene las siguientes

ventajas:

Orienta la empresa al cliente y hacia sus objetivos, apoyando el correspondiente cambio

cultural, por oposición a la clásica orientación hacia el control burocrático interno de los

departamentos.

En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para que se hacen las cosas, es

posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia global versus

eficiencia local o funcional.

Aporta una visión más amplia y global de la organización (cadena de valor) y de sus relaciones

internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera clientes satisfechos, al

tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial de mejora.

Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la identificación de los

costos innecesarios debidos a la mala calidad de las actividades internas (sin valor añadido).

Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación de limitaciones

y obstáculos para conseguir los objetivos. La causa de los errores suele estar en los procesos; su

identificación y corrección garantiza que no se volverán a repetir. Contribuye a reducir los

tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de productos o suministro de servicios.

Reduce interfaces.

58

A asignar la responsabilidad clara a una empresa, permite autoevaluar el resultado del proceso

y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo se vuelve más enriquecedor contribuyendo a

potenciar su motivación (empowerment).

Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas propias y

duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia prima usada por dos

competidores son las mismas.

En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de la empresa de amplio alcance,

procesos clave, posibilita mejoras frecuentes de impacto.

Y por encima de todo, la gestión por procesos proporciona la estructura para que la

cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras organizativas y

departamentales, fomentado el trabajo en equipos interfuncionales e integrados eficazmente a

los procesos.

3.2.3 Tipos de Procesos

Al no existir normalización ni práctica generalmente aceptada al respecto, vamos a distinguir los

procesos siguientes:

Procesos Operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el

servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido. Las

actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condición, es muy probable que se hagan de

manera más eficiente como parte de algún proceso de otro tipo. (Perez, 2010, pág. 111)

Los procesos operativos y se concatenan en la conocida como cadena de valor y en lo que aquí

denominamos el Proceso del Negocio (Comercial-I+D. Fabricación) Proceso que comienza y

termina donde el cliente. Habrá tantos Procesos de Negocio como negocios distintos tenga la

empresa, por la diferente composición de los procesos que integran cada cadena de valor.

Procesos de apoyo: Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de procesos y

conforme a los requerimientos de sus clientes internos.

Así como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los procesos de

este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcionen recursos en

diferentes del Proceso de Negocio; comprenden a los requisitos del área 6 de ISO 9001 (con la

salvedad de Gestión de proveedores)

59

Procesos de Gestión: Mediantes actividades de evolución, control, seguimiento y medición que

aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionarlos la

información que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctivas) y elaborar planes

de mejora de eficaces. (Perez, 2010, pág. 111)

Como manifestación de su enfoque a procesos, podrían exigir prioridades a los procesos operativos

y que orienten sus esfuerzos a objetivos.

Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de procesos y procesándolos para convertiros

en información de valor para sus clientes internos; información comprensible, fiable, precisa,

oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la toma de decisiones.

En los procesos de transformación, los procesos transversales han de tener un rol decisivo como

agentes del cambio.

Procesos de Dirección: Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de

empresa.

En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptarse al enfoque a procesos

simplemente cambiando el título del procedimiento o reemplazando departamento por procesos; para

evitarlo, y d un sentido finalista, vale la pena vincular la Gestión por Procesos con la estrategia de la

empres (Perez, 2010, pág. 111).

Indicadores de funcionamiento y medidas de resultados del proceso

Entendemos como indicadores aquellos valores de una variable que anticipan el valor de la medida

de un resultado. Los indicadores:

Miden los inductores de los resultados (indicadores de funcionamiento del proceso, del

input y de los factores del proceso). Miden o evalúan los medios para conseguir

determinados resultados.

Son hitos temporales en la consecución de los resultados (indicadores de seguimiento de

objetivos).

Las medidas son resultadas. Lo que para un nivel de la empresa es una medida para el nivel superior

puede ser solamente un indicador. Los resultados de nivel inferior son inductores de los de nivel

superior (cadena relacionada “causa-efecto”) (Perez, 2010, pág. 184)

3.2.4 Fichas de Proceso.

A veces puede tener cierto interés, como herramienta pedagógica, de síntesis o de comunicación, la

denominada Ficha del Proceso, su contenido puede ser el siguiente:

60

Caracterización del “in put” del proceso.

Determinación de las “interacciones” del proceso. Entradas y salidas laterales y procesos

conectados.

Caracterización del “output” o producto del proceso.

Atributos de calidad del cliente.

Indicadores y medidas del proceso.

Responsable del proceso.

Que proporcionan información estructurada para la consecución de los objetivos de empresa según

Modelo de Gestión (Mapa de Procesos).

Coherente con las claves del negocio y con lo que en cada momento se quiere conseguir.

Para ello, debe de haber una buena comunicación sobre prioridades y objetivos.

Identificables, medibles e interpretables con facilidad, para que las decisiones tomadas sean fiables.

Que las personas concernidas comprendan que se va a medir y para qué. Minimizar la

discrecionalidad en su posterior interpretación.

Aceptados por los responsables del proceso. Generan su compromiso y motivación.

Desencadenar la mejora. Si no fuera así, quizás se trataría de un indicador prescindible.

Y, evidentemente vinculado a la estrategia y a los objetivos de la empresa. El indicador debe reflejar

las prioridades de la empresa. (Perez, 2010, pág. 184)

3.3 Proceso Administrativo

EL proceso administrativo considera la administración como una actividad compuesta de ciertas

sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo

formado por cuatro funciones fundamentales, planificación, organización, ejecución y control.

Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones

fundamentales de la admón. es:

LA PLANIFICACIÓN para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.

LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y

reconocer las relaciones necesarias.

LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad

y entusiasmo.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes (Roja, 2010).

61

Figura 3.1 Proceso Administrativo

En: (Roja, 2010).

3.4 Control Interno

3.4.1 Antecedentes

El control interno toma este nombre en el momento en que surge o empieza la aplicación de la

partida doble entendiéndose como; (la formar de registrar las operaciones o transacciones tomando

en cuenta que estas siempre tendrán partidas deudoras como acreedoras con el objetivo de lograr un

mayor entendimiento de la operación comercial); dentro de actividades comerciales de los

negociantes de la época, con la finalidad de obtener un mejor registro en el manejo comercial. En

épocas pasadas al control interno se lo conocía como comprobación interna, la que se traduce en

una simplificada forma de supervisar y verificar intereses propios, relacionándose con la magnitud

de cada negocio.

Por lo tanto si el control interno se desarrolla con mayor eficiencia desde la partida doble, este

sistema se enlaza directamente con el aumento dela productividad; además, el antecedente con

mayor importancia del control interno es, o sería el subir el nivel de desempeño de los negocios,

tanto en épocas pasadas, medias y con mayor eficiencia en su aplicación en épocas actuales,

evolucionando en su totalidad y logrando su objetivo principal que es a la aplicación de sistemas y

procedimientos no sólo para evitar fraudes como en sus inicios sino también para mejorar la

productividad mediante la aplicación de todas sus fases.

62

Figura 3.2 Control Interno

En: (Ramirez, 2015)

3.4.2 Definición

Proceso mediante el cual se determina el estado del Sistema de Control Interno en el proceso

contable, con el propósito de determinar su calidad, nivel de confianza y si sus actividades de

control son eficaces, eficientes y económicas en la prevención y neutralización del riesgo inherente.

Salvaguardar los datos y registros contables, para que las cuentas anuales o estados contables de

síntesis que se elaboren a partir de los mismos sean efectivamente representativos constituya una

imagen fiel de la realidad económico-financiera de la empresa. Habrá de estar diseñado de tal modo

que permita detectar errores, irregularidades y fraudes cometidos en el tratamiento de la

información contable, así como recoger, procesar y difundir adecuadamente la información contable,

con el fin de que llegue fidedigna y puntualmente a los centros de decisión de la empresa. Sin una

información contable veraz ninguna decisión económica racional puede ser tomada sobre bases

seguras, ni tampoco podrá saberse si la política económica empresarial se está ejecutando

correctamente (Atehortua, Bustamante, & Valencia de los Rios, 2010).

63

Figura 3.3 Sistema de Control Interno

En: (Atehortua, Bustamante, & Valencia de los Rios, 2010).

Por lo citado anteriormente el control interno es un plan de los métodos, medidas y acciones

coordinados, que adopta y aplica una organización, para proveer un alto nivel de dirección; en

donde este desempeño permita obtener un panorama claro de la situación financiera y

administrativa de una empresa; se establece que el control interno está compuesto de dos partes: el

control administrativo y control contable.

3.4.3 Importancia

Es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar proactivamente a los efectos de

suprimir y/o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los

distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o públicos, con o sin fines de lucro. Partiendo

de esto mencionamos la siguiente interpretación del control interno:

Es la base donde descansan las actividades y operaciones de una entidad; es decir, que las

actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras, son regidas

por el control interno; además, es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un

reglamento tipo policíaco o de carácter tiránico.

El mejor sistema de control interno es aquel que no daña las relaciones de empresa-clientes y

mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de dirigentes y subordinados; su

64

función es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad depende que

la administración obtenga la información necesaria para seleccionar las alternativas que mejor

convengan a los intereses de la entidad.

En conclusión la orientación del control interno es garantizar:

Efectividad y eficiencia en las actividades.

Confiabilidad en la información.

Cumplimiento de políticas, procedimientos.

Salvaguardia de los recursos.

3.4.4 Objetivos

Por lo tanto, se debe ver, de acuerdo con las necesidades del negocio o empresa, qué control se

tiene que implantar o tener. Partiendo de este punto veremos la importancia de los objetivos del

control interno:

Proteger los recursos de la empresa o negocio evitando pérdidas por fraudes o negligencias.

Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales, son utilizados

por la Dirección para la toma de decisiones.

Promover la eficiencia de la explotación de los recursos con que cuenta la empresa o negocio.

Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.

Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

Velar porque todas las actividades y recursos de la empresa o negocio estén dirigidos al

cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones.

Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se

presenten en la empresa o negocio y que puedan afectar el logro de sus objetivos.

Garantizar que el sistema de control interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y

evaluación.

Velar porque la empresa o negocio disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados

para el diseño y desarrollo organizacional (Ambrosio Amaro González, 2013).

3.4.5 Características

El Control Interno debe tener algunas características para establecer su veracidad; algunas de éstas

son: oportuno, cuantificable, calificable y estándares y normas de evaluación.

Oportuno: Es necesario que el control interno sea oportuno, porque los resultados deben ser

mostrados y evaluados a tiempo, es decir, no antes a lo proyectado, ya que no se mediría su

alcance en totalidad; y, no después, ya que no determinaría ningún resultado.

65

Cuantificable: Esta característica demuestra los resultados obtenidos, verificando si se alcanzó los

resultados proyectados; se presenta de una manera medible, es decir con muestras o valores

numéricos.

Calificable: Esta característica permite que al verificar los resultados tengan un nivel exacto, es

decir que, no exista confusión alguna, y que se pueda confiar en los resultados presentados.

Estándares y normas de evaluación: En esta característica se comprueba si los resultados se rigen

a las normas y estándares predeterminados, con esto se logra la verificación de los resultados

obtenidos.

3.4.6 Elementos del Control Interno

El control interno debe poseer predeterminados elementos, para dar con su inicio en un ente

económico, ciertos factores relevantes que forman parte de lo que es un sistema de control interno

y su desarrollo estructurándose como una planificación estratégica organizacional siendo estos

elementos:

Organización

Procedimientos

Personal

Supervisión

Organización

Este elemento del control interno está constituido por:

Dirección: Comprometerse con la política general de la organización (misión, visión), y la

toma de decisiones en el trascurso de la misma.

Coordinación.- Adaptación de obligaciones, en cuanto a las actividades a desempeñar, por

todas las unidades de un ente, lo cual permita solucionar a tiempo los conflictos y corregirlos,

convirtiéndose en un sistema integral y homogéneo.

División de labores.- Es definir correctamente las funciones para el desarrollo de cada

operación tomando en cuenta que las mismas deberán ser controladas y registradas, de acuerdo

a manuales de funciones, todo esto administrado bajo el principio de división de funciones, el

mismo que se traduce, en que toda función o transacción se realizará pasando por diversas

66

manos, independientes entre sí, lo que permitirá que nadie pueda influir en la forma de registro

de la misma y no altere su proceso continuo, sino más bien mejorarlo y adaptarlo.

Asignación de responsabilidades.-Es el que permite establecer la jerarquía y delegación

dentro de toda organización, el principio establecido en este elemento, es el que no se ejecute

transacción alguna, sin contar con la autorización y aprobación correspondiente de la persona

que esté apta para hacerlo; además, se establece que las actividades rutinarias, pierden

importancia en este elemento.

Procedimientos

Todo sistema de control interno debe poseer procedimientos adecuados, para que los mismos

garanticen la eficiencia y solidez de toda organización, éstos son los que se van creando de acuerdo

a la naturaleza y necesidad del ente, mostrando una adecuada organización, y son los siguientes:

Planificación y Sistematización.- Este punto, trata sobre la base que debe poseer una

organización en lo que se refiere a instructivos o manuales de funciones, los mismos que

fijaran las responsabilidades correspondientes por unidad; además, son los que aseguran el

cumplimiento de las actividades, del personal, estableciéndose como un apoyo para la

reducción de tiempo y errores en cada área institucional.

Registro y formas.- Un buen sistema de control interno debe contener formas y adecuados

procedimientos de registros de todas las cuentas que conforman sus estados financieros.

Informes.- El elemento más importante de control es la información interna que posee una

organización, ya que, ésta tendrá que ser analizada y evaluada por personal capacitado e

idóneo para la toma de decisiones, y mejorar o corregir deficiencias, tomando en cuenta que los

informes pueden ser mensuales a anuales, de una o varias cuentas o en conjunto representados

mediante los estado financieros, diremos que los informes son la base para evaluar una

estructura organizacional.

En conclusión, existen varios tipos de informes, que van de acuerdo a las necesidades específicas

del momento en una entidad, pero éstos siempre serán el resultado de un proceso, por medio del

cual, la información tendrá que mejorar continuamente.

67

El Personal

Una organización se basa en mantener una solidez económica dentro de su mercado, pero para esto

necesita a más de un sistema integrado de control interno, procedimientos, procesos y demás

mecanismos para el buen desarrollo, ejecución y alcance de los objetivos, para el desempeño de lo

antes descrito, las entidades u organizaciones, deberán poseer un talento humano idóneo para cada

función específica, que se desarrolle en la entidad y los elementos a tomar en cuenta en este aspecto

son:

Reclutamiento y selección.- La formulación de fuentes para la selección del recurso

humano capacitado, es tarea del área de talento humano de una organización, los mismos

que deberán incorporar personal idóneo, es decir un profesional en cualquier área con

experiencia probada, o de otra manera, personal calificado para el área y moldearlo de

acuerdo a los parámetros del cargo a desempeñar, dicho de otra forma que se cumpla con

las cualidades del perfil para el puesto, pero sobre todo, personal que se direccione con los

principios establecidos por la empresa, como: lealtad, responsabilidad y compromiso para

el desempeño del cargo.

Entrenamiento.- Este aspecto es de suma importancia para las organizaciones ya que por

medio de él, el personal de una entidad u organización puede estar más apto para el

desempeño de las funciones en cuanto a su cargo; entonces, en éste aspecto se logrará una

reducción de tiempo en los procesos y a su vez la detección del recurso humano que al no

ser entrenado continuamente aumenta la ineficiencia y el desperdicio.

Eficiencia.- Esta virtud empresarial, dentro del ámbito del área de personal, trata sobre

medir la capacidad del talento humano, para la realización de cada actividad; así como,

también el interés que ponga la administración para aumentar la eficiencia en su personal,

en una entidad u organización que posea un sistema de control interno integrado,

conseguirá medir en tiempo y esfuerzo a sus trabajadores, con el fin de obtener cifras

referente a costos.

Moralidad.- Este elemento dentro del control interno organizacional, es aquel aspecto que

fija una fidelidad absoluta, de parte del personal hacia la empresa donde laboran, tomando

en cuenta, que el personal siempre debe rotar dentro su área, y la administración deberá

administrarse con excelentes procedimientos, para obtener un buen ambiente laboral.

68

Retribución.- Como se mencionó en el aspecto anterior, no cabe duda, que un personal

mejor retribuido por la administración, es un personal colaborador, emprendedor y sujeto a

los lineamientos de la empresa, convirtiéndose en una herramienta potencial para la

entidad, en el alcance de sus objetivos.

Supervisión

Este elemento establece y menciona que una entidad u organización no sólo depende del diseño de

una buena administración, sino también, de una supervisión constante de todas las actividades que

se desarrollan y ejecutan en cada unidad, así como, del personal que las desempeña. Todo esto

basado en la planificación organizacional, la verificación y vigilancia, sea ésta de forma directa o

indirecta, la misma que es ejercida por los diferentes niveles superiores de una entidad.

Si la administración tiene un buen nivel de eficiencia y eficacia en la planificación y

sistematización de los procedimientos, así como, en las formas de registros, diseño y presentación

de informes; la supervisión será automática en la verificación de los diferentes aspectos del sistema

de control interno.

El reconocimiento de la necesidad de una adecuada supervisión periódica, es de suma

transcendencia para un eficaz control de un ente, ya sea que una organización mantenga o no un

área de auditoría interna. En el caso de que no tenga auditoría interna, la supervisión y vigilancia

recaerá sobre el personal calificado en cada área, para mantener un sistema de control interno

eficiente dentro de la organización.

3.5 Principios

El sistema de control interno forma parte integrante de los sistemas contables, financieros, de

planeación, de información operacional de la empresa o negocio.

Corresponde a la máxima autoridad de la empresa o negocio la responsabilidad de establecer,

mantener y perfeccionar el sistema de control interno. En cada área de la empresa o negocio, el

funcionario encargado de dirigir es responsable del control interno ante su jefe inmediato, de acuerdo

con los niveles de autoridad establecidos en la empresa o negocio.

La unidad de control interno, o quien haga sus veces, es la encargada de evaluar en forma

independiente el sistema de control interno de la empresa o negocio. Todas las transacciones de la

empresa o negocio deberán registrarse en forma exacta y oportuna (Ambrosio Amaro González,

2013).

69

3.6 Tipos de Control Interno

Los tipos de control se refieren a todas las formas de examinar, establecidas para impedir y detectar

errores a tiempo, del sistema de control interno aplicado en una organización, de forma tal que,

todas las funciones que se desarrollan sean manejadas mediante manuales, procedimientos,

políticas y controles, para el alcance de sus objetivos.

Control Administrativo

El control administrativo es una tarea netamente de la gerencia, quien autoriza todas las

transacciones y direcciona el organigrama funcional de la empresa, de acuerdo a procedimientos

establecidos, planificados, y aplicados, con el fin de llevar a cabo sus actividades cotidianas,

reguladas, y dirigidas de una forma correcta, destinadas específicamente para el logro o alcance de

objetivos establecidos en la organización, con este control se logra:

Verificar si las funciones se llevan a cabo de acuerdo a normas establecidas por la empresa.

Obtener resultados y alcance de objetivos.

Coordinación adecuada de las actividades.

Control Financiero

El control financiero abarca todos los procedimientos, determinados y aplicados para la protección

de los activos de una empresa, además es aquel que da la seguridad y confiabilidad en los informes

financieros y contables presentados, para su evaluación en el tiempo que éstos sean necesarios.

Con este control se logra:

Informes oportunos.

Confiabilidad en la evaluación de resultados.

Procedimientos contables, ejecutados de manera que sus registros arrojen resultados

exactos.

Control Previo

Es el análisis anticipado, antes de llevarse a cabo las actividades específicas, previo a la

autorización de procedimientos para completar las transacciones; es decir, es un proceso

preventivo, con la sola necesidad de evitar posibles desviaciones que puedan presentase; en este

control, la parte fundamental es la formulación de políticas, reglas y procedimientos que una vez

70

establecidos, sean capaz de justificar todos los procesos y el manejo adecuado de los mismos. En

conclusión este control, advertirá los puntos en forma detallada antes de ser aplicados.

Control Concurrente

Este control es aquel que se lo va realizando a medida o de acuerdo al desempeño de las

actividades específicas, para una verificación y corrección de las operaciones al momento mismo

de su ejecución, relacionado directamente con la productividad del talento humano de la

organización, con el único objetivo de revisar si las operaciones están realizándose de acuerdo a lo

establecido, impidiendo así desviaciones o posibles errores en el progreso y desarrollo de lo

planificado.

Control Posterior

Este control es aplicado después de la ejecución de las actividades, conocido como la

retroalimentación, es decir, permite obtener resultados y a los mismos evaluarlos, corregirlos y

mejorarlos, permitiendo establecer en que parte del proceso pudo existir desviaciones, si se cumplió o

no con lo determinado en las políticas, normas y reglamentos, en la cual, se realice una comparación

de lo real con lo planificado, para la toma de correctivos necesarios y obtener una mejora continua del

control interno de una organización. (Ambrosio Amaro González, 2013)

3.7 Métodos de Evaluación del Control Interno

Son técnicas con las que se evalúa el control interno, desarrollado y elaborado sobre la base de

datos que se ha obtenido por medio del análisis del control, determinando mediante ciertos

métodos una evaluación, que expondrá el grado de efectividad del sistema de control interno que se

aplica a una organización.

Métodos de evaluación del control interno tradicionales:

Método descriptivo

Método gráfico

Método de cuestionario

Método Descriptivo

En este método de evaluación, se detalla y explica todas las actividades y procesos que son

desarrollados a nivel funcional en todas las áreas, departamentos y por individuo que forman una

organización, tomando en cuenta y destacando a las características más importantes de cada uno de

71

los procedimientos que se aplica en el sistema, además en este método se describe y detalla todos

los registros participantes en el sistema de control interno.

Se establece que este detalle y descripción de todas las actividades y procedimientos, debe llevarse

a acabo de forma secuencial, es decir que todos los procesos a describirse estarán interrelacionados

entre sí y no sea una evaluación aislada o independiente.

En esta descripción debe detallarse también todos los procesos y técnicas contables y

administrativas que se aplica, la forma de elaboración de sus registros, los funcionarios que las

desarrollan o las desempeñan, sueldos que perciben, y quien maneja la custodia de valores de la

organización, etc.

Ventajas:

El estudio es completamente detallado de cada actividad, con lo que se logra un mayor

reconocimiento de la empresa.

Se establece a los cargos altos tanto en el área contable y administrativa que sean más

minuciosos y analíticos en las situaciones establecidas.

Todos los procedimientos y actividades serán secuenciales en cada área, ya que en su

descripción se detectará desvíos en los mismos.

Desventajas:

Es un método, que no se maneja de acuerdo a índices por lo que no puede ser medido su

eficiencia.

No se puede identificar ni tomar en cuenta algunos fallos existentes.

Método de Cuestionario

Este método de evaluación del control interno, se utiliza cuestionarios diseñados estrictamente por

la persona que necesita evaluar (auditor), este cuestionario deberá contener preguntas de la forma

específica de cómo se ejecutan las operaciones que se realiza, y a cargo de quien se encuentran

estas funciones, la elaboración de los cuestionarios debe ser y contener una forma en la que siendo

una respuesta positiva indique un adecuado control, y siendo una respuesta negativa señale y

establezca una falla en el sistema de control.

72

Figura 3.4 Cuestionario de Control Interno

En: (Gómez, 2013)

Ventajas:

Es amplio, lo que permitirá determinar si algún procedimiento fue alterado o no, secuencial

dentro del proceso.

Es una forma de evaluación con la que se obtiene ahorro de tiempo.

Es un método tolerante y comprensivo en los conocimientos de un gran porcentaje de

características del control interno.

Desventajas:

El análisis de los cuestionarios puede ser muy arduo y dificultoso.

73

Muchas veces sus respuesta sean éstas positivas o negativas pueden llegar a ser

intrascendentes por la presencia de ideas incompletas.

Este método al igual que el anterior, trata sobre el elemento clave en toda organización,

como, el talento humano que cada una posee.

Método Gráfico

Este método de evaluación del control interno, es aquel que muestra por medio de cuadros y

gráficas, los movimientos de las operaciones, demostrando el flujo de las mismas, direccionadas a

casa puesto o emplazamiento en donde se predeterminaron disposiciones de control para la

ejecución de las operaciones, este método cuenta con la posibilidad de contar con una mayor

facilidad en la detección de debilidades en el sistema de control, pero de igual forma se debe

mencionar que este método es el que conlleva una mayor inversión en cuanto tiempo, ya que su

elaboración tiene que ser formulada por alguien que tenga destreza para elaborarlos.

Por lo tanto, de la formulación del mismo depende su interpretación y para que la misma sea

correcta, éste debe contener puntos importantes como una estructura organizacional, incluyendo las

funciones, las líneas de supervisión y autorización, de cada individuo de una organización.

Ventajas:

Visualización clara sobre la estructura organizacional de la empresa.

Reconocimiento de la falta de controles administrativos y financieros, la presencia de fallos o

desviaciones, así como la falta de procedimientos en las actividades para un mejor desarrollo y

control.

Un medio que facilita las recomendaciones para los gerentes.

Desventajas:

Sin la destreza pertinente para su elaboración (método gráfico) influye una pérdida de tiempo.

Dificultad en la realización de cambios ya que significa que nuevamente hay que formular las

gráficas para poder implementar los cambios.

74

Figura 3.5 Diagrama de Flujo

En: (Adrformacion, 2014)

Método Combinado de Cuestionario y Gráfico del Flujo de las Transacciones.

Este método de evaluación del control interno es aquel que permite una muestra tanto escrita como

gráfica de la información que se está evaluando, también conocido como un método de evaluación

mixto, es decir es un análisis del control interno, combinando los métodos tanto el método de

cuestionario como el método gráfico (flujo gramas), Por lo tanto, este método es el que permitirá

que tanto se cuantifique la calidad del sistema de control como también se especifique el grado de

efectividad personal y referencial.

75

3.8 Sistema de Control Interno

3.8.1 Informe COSO I

Figura 3.6 COSO I

En: (Zuleta Adriz, 2014)

El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de

pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la

administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de

proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.

La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en que

se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además,

siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.

Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso.

De una orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:

· Efectividad y eficiencia de las operaciones.

· Confiabilidad de la información financiera.

· Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

· Salvaguardia de los recursos. (Auditool, 2010)

76

Figura 3.7 Características del COSO I

En: (Zuleta, 2013)

3.8.2 Informe COSO II

Control Interno es un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro

personal de la Organización, diseñado para proporcionar una garantía razonable sobre el logro de

objetivos relacionados con operaciones, reporte y cumplimiento (Consejo Profecional de Calidad y

Control Interno, 2013).

El Marco de Control denominada COSO II de Septiembre del 2004, establece nuevos conceptos que

como se explicó anteriormente no entran en contradicción con los conceptos establecidos en COSO I.

El nuevo marco amplia la visión del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u

oportunidades; a la localización de un nivel de tolerancia al riesgo; así como al manejo de estos

eventos mediante portafolios de riesgos (Auditool, 2014).

El Marco de Control denominada COSO II establece nuevos conceptos que como se explicó

anteriormente no entran en contradicción con los conceptos establecidos en COSO I.

El nuevo marco amplia la visión del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u

oportunidades; a la localización de un nivel de tolerancia al riesgo; así como al manejo de estos

eventos mediante portafolios de riesgos. (Auditool, 2010)

El control interno es un proceso

Es un medio para la consecución de un fin

El control interno lo llevan a cabo las personas

El control interno sólo puede aportar un grado de

seguridad razonable

Es un medio para la consecución de objetivos

77

El Informe COSO II establece una visión amplia del riesgo que se puede presentar en la

organización y la forma como se los puede eliminar, por lo que se ha establecido los siguientes

componentes:

Figura 3.8 COSO II

Nota: Describe los componentes del COSO II, | (Gina, Control interno y la evolución de las practicas de auditoria, 2014)

El Informe de Coso II su significado (Committee of SponsoringOrganizations of theTreadway)

traducido como el marco integrado de Gestión de Riesgos, este informe es resultado de

irregularidades presentadas en pérdidas de inversiones ocurridas en el (2004), es un modelo que

facilita la evaluación del sistema de control interno, sin tomar en cuenta tamaño o naturaleza de la

entidad, el cual amplía el concepto de control interno, direccionado a una gestión de riesgos

incluyendo y exigiendo la participación a todo el personal, incluidos los directores y

administradores, por lo que en este informe se amplía en su mayor magnitud al concepto de control

interno se traduce en una evaluación integra del riego y su evaluación .

Componentes del Informe Coso II:

Ambientes de control interno

Establecimiento de objetivos


78

Evaluación del Riesgo

Respuesta al riesgo

Actividades de control


Monitoreo

Ambiente de control interno

Este componente es el que demuestra la base de como el personal de la organización identifica y

resuelve las situaciones de riesgo, que puedan presentarse, lo que incluye:

Filosofía de la administración de riesgos.

Integridad y valores éticos.

Compromiso de competencia profesional.

Asignación de autoridad y responsabilidad.


Los objetivos deben ser preestablecidos de manera que se pueda identificar eventos que afecten su

obtención, los mismos, que deben estar alineados conjuntamente con la misión de la empresa, por

lo tanto también deberán aceptar el nivel de riesgo que cada uno tenga para su alcance.

Identificación de Riesgos o Eventos

Las varias situaciones que afecten a los objetivos organizacionales, deben ser detectadas y ser

distinguidos entre riesgos u oportunidades, esta diferenciación dependerá del proceso de fijar

objetivos. Existen técnicas para la identificación de riesgos:

Análisis PEST (Factores políticos o gubernamentales, económicos, tecnológicos y sociales).

Análisis DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas)

79

Evaluación del riesgo

Los riesgos son evaluados de acuerdo a su probabilidad e impacto, aportando con un análisis de

cómo deben ser administrados y tratados, para la evaluación de riesgos se tomará en cuenta

perspectivas como la probabilidad (la posibilidad que ocurra un evento inesperado), y, el impacto

(el efecto por su acontecimiento), los mismos que son pueden ser riesgos internos (carácter

subjetivo), y riesgos externos (carácter objetivo).

Respuesta al riesgo

La dirección de una organización es quien determinara las posibles respuestas como: evitar,

aceptar, reducir, y compartir los riegos, planificando y desarrollando acciones para que los riesgos

se alineen de acuerdo con la tolerancia al riesgo en la entidad.

Categoría de Respuesta a los riegos:

Evitar: Descontinuar actividades que generan riegos.

Aceptar: No se toma acciones para el impacto o probabilidad de un riesgo.

Reducir: Toma de acciones para reducir o evitar los riesgos

Compartir: Toma de acciones para reducir el impacto realizando transferencia de una

proporción del riesgo.

Actividades de control

Estas se verán reflejadas en políticas y procedimientos que se establezcan e implementen para

aportar con la garantía de que las respuestas frente a los riesgos sean manejadas de manera

efectiva.


Toda información relevante se captura y comunica de forma adecuada es decir al momento preciso,

para que el personal o unidad afronte sus responsabilidades, la comunicación debe ser adecuada y

fluida a través de toda la entidad.

80

Monitoreo

La administración de riesgos debe ser monitoreada, mediante actividades y evaluaciones

permanentes aplicadas por la dirección de la empresa, este debe ser un proceso multidireccional e

interactivo en la que los componentes influyen entre sí.

En conclusión con el Informe Coso II se constituye como un marco integrado de la gestión de

riesgos, concentrándose más con mayor énfasis en dicha gestión a que en el propio control interno,

Este informe es aquel que obligatoriamente debe estar interrelacionado y alineado con los

objetivos organizacionales directamente, sean estos estratégicos, operacionales, informes y de

cumplimento, gestión o desempeño que será direccionado por los altos mandos de una entidad.

Ventajas:

Comprensión con cabalidad del sistema de control interno

Incidencia en los resultados de gestión

Es una preparación inminente y eficiente para auditorías tanto internas como externas.

Figura 3.9 Relación Informe Coso I y Cosos II

81

Objetivos del Informe Cosos II

Los objetivos se definen como una expresión cualitativa de un propósito general. Propósito

definido en términos generales que parte de un diagnóstico y expresa la situación que se desea

alcanzar en términos de grandes agregados y que constituye la primera instancia de congruencia

entre un plan y programas propuestos a alcanzar siendo estos a corto, mediano o largo plazo.

1.-Inducir y garantizar.- Con total plenitud, el apego, observancia y consistencias en las políticas,

normas y procedimientos preestablecidas por la administración, las mismas que se encargarán de

regular la actuación en cada actividad.

2.-Promover eficiencia en las operaciones.- Las políticas establecidas por la administración, serán

la base para obtener estándares en cada operación, los mismos que servirán para medir el

desempeño y evaluar la eficiencia, eficacia y economía, de tal forma que exista una óptima

correlación operativa integral.

3.-Asegurar la razonabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la información

financiera, administrativa y operacional que se genera en la entidad.- La información es la

base para conocer y evaluar la gestión empresarial y su desarrollo, los resultados del estado actual

de la organización, y la base fundamental para la toma de decisiones, los mismos que garantizarán

el futuro de la empresa. En conclusión la información es aquella que demostrará que tan acertadas

son las políticas establecidas por la administración y que tan eficiente han sido llevadas a cabo las

operaciones.

4.-Protección de los activos de la entidad.- Este objetivo es el seguimiento de los tres anteriores,

mencionando que debe existir políticas específicas para el cuidado de los activos de la empresa

(inventarios, muebles, inmuebles, efectivo, cuentas por cobrar, etc.), las mismas que deben

pretender la eficiencia en la operatividad, registro, y control de los activos.

3.8.3 Informe MICIL

El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores

externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las

registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control y auditoría

profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las “direcciones ejecutivas de auditoría

interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del

control interno orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el

eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad. (Noemi Mariela, 2013)

82

Figura 3.10 Componentes del MICIL

En: (Ruiz Meza, 2012)

Con el desarrollo de las funciones de control y auditoria profesional las organizaciones han llegado a

crear y constituir las “direcciones ejecutivas de auditoría interna” (DEAI) de las entidades y empresas,

cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno en funcionamiento y obtener

una razonable seguridad respecto al eficiente uso de los recursos y el eficaz logro de los objetivos para

los cuales se creó la entidad.

La Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna (NEPAI) emitidas por el Instituto

Americano de Auditores Internos, (IIA de sus siglas del inglés) y obligatorias a partir de enero del

2002, incluye la nueva definición del control interno y los cuatro objetivos del mismo para la

administración de las entidades. (Lobos Flores Rosa Inés, 2011).

El Informe MICIL es aplicado en pequeñas y grandes empresas en el cual se considera los recursos

que utiliza como por ejemplo recursos humanos, tecnológicos, recursos económicos y materiales, el

cual evita incluir procedimientos que le afecten a la empresa teniendo como base el COSO I.

83

3.8.4 Informe CORRE

La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia del personal.

Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y fuera de la organización,

principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades. No es suficiente la emisión de un código

de ética y los valores institucionales. Es indispensable el personal de la entidad, los clientes y terceras

personas relacionadas los conozcan y se identifiquen con ellos, para que se logren los objetivos y el

liderazgo, el establecimiento de objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para las operaciones

de la organización, con especial énfasis en el capital humano. El compromiso hacia el control por

parte del consejo de administración o la máxima autoridad de la organización que algunos lo

denomina como el clima laboral para referirse al control y la gestión de los riesgos es fundamental

para un buen ambiente interno de control e influye de modo significativo en sus otros factores (ISED,

2012).

Figura 3.11 CORRE

En: (Sandalio, 2013)

El Informe CORRE es aquel que define la forma como se deberá llevar un proceso que es realizado

por la dirección de la empresa y el personal que la conforma con la finalidad de proporcionar el

grado de seguridad en la consecución de los objetivos establecidos.

Honestidad y responsabilidad;

Eficacia y eficiencia en las operaciones;

Confiabilidad de la información financiera;

Salvaguarda de los recurso; y;

Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas.

84

3.9 Indicadores de Gestión

Figura 3.12 Indicadores de Gestión

En: (VRAEM IPAL, 2013)

Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el

desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona

cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación

sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los

indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos

son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y

constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada. 51 En el desarrollo de los

Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la

naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser

individuales y globales (Universidad Politécnica Salesia, 2011).

3.9.1 Definición

La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad y discernir con mayor precisión

las oportunidades de mejora de un proceso permitiendo analizar y explicar cómo han sucedido los

hechos. Se podrían seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento más importante y que

incluye a los anteriores, es que la aplicación es necesaria e indispensable para conocer a fondo los

procesos ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se den en la empresa y

para gerenciar su mejoramiento. El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su

variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medición. Conocer esto es

precisamente la clave para gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se

plantea la empresa (Universidad Politécnica Salesia, 2011).

85

3.9.2 Objetivos

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto

para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los

siguientes objetivos: Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y

oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el

control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar

la delegación en las personas. Integrar la compensación con la actuación. 58 El principal objetivo de

los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación

con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los

resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o

correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada (Universidad Politécnica Salesia, 2011).

3.9.3 Importancia

En la mayoría de organizaciones los indicadores de gestión son el resultado de una operación, por

lo que hay que identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es

administrar eficaz y eficientemente los mismos; para poder interpretar lo que está ocurriendo se

deben tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos y definir la necesidad

de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

El indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible

para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. El cálculo que se realice a partir de las

magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades.

Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma

externa su fiabilidad siempre que sea preciso. Un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no

permita interpretaciones contrapuestas. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene

en el tiempo.

El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar

disponible en el momento en que se debe tomar las decisiones (para realizar un proyecto de

ampliación de una línea de bus urbano, debe tenerse datos actualizados de utilización del servicio

en el momento de toma de decisión). Debe ser objetivo. Los indicadores deben evitar estar

condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean

del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un

externo

86

Figura 3.13 Esquema del Valor de Mercado

En: (Universidad Politécnica Salesia, 2011).

3.9.4 Clasificación

Según su naturaleza: Serían todas las propiedades anteriormente mencionadas más otras que se

han ido incorporando como:

Economía (inputs)

Eficacia (consecución objetivos)

Eficiencia (relación input/output)

Efectividad (impacto que tiene la gestión en la su entorno)

Equidad (accesibilidad, posibilidad de acceder a la utilización de los recursos)

Excelencia (calidad)

Entorno (medio en el cual tiene impacto sostenibilidad (implica que el objetivo se mantenga en

el tiempo con una calidad aceptable).

Según el objeto a medir: En cuanto sea indicadores de:

Resultado (resultados obtenidos en relación a los previstos -eficacia-)

De proceso (aspectos relacionados con actividades y su eficiencia)

De estructura (coste y utilización de recursos, de economía)

87

Estratégicos (aquellos factores externos que hacen que las actividades desarrolladas tengan una

cierta incidencia en resultados).

Según el ámbito de actuación/adaptación:

Internos (variables relacionadas con el funcionamiento interno de la empresa)

Externos (se refieren a la relación exterior de la empresa y la forma de medir eso)

Destinatarios y usuarios de los indicadores

Los destinatarios son aquellos que tienen interés en la información que facilitan los indicadores de

gestión.

Desde el punto de vista interno, para que los indicadores sean de utilidad tienen que estar

orientados a las tres partes de la pirámide de Robert Anthony.

Se trata de una pirámide referente al control de gestión que tiene en el vértice superior la

planificación estratégica, en la parte central el control de gestión y en la base el control de

operaciones.

Entonces, para que los indicadores tengan una cierta utilidad para la toma de decisiones, tienen que

estar orientados al vértice estratégico (si se trata de indicadores estratégicos), nivel intermedio (en

el caso de indicadores de gestión) y nivel ejecutivo (indicadores operativos del día a día).

Así la naturaleza de los indicadores utilizados dependerá del destinatario de los mismos. En

resumen, distinguimos tres niveles de destinatarios de indicadores:

Estratégicos (objetivos y planificación a largo plazo)

Intermedios (gestión, traduce objetivos a medio y corto plazo)

Ejecutivos (operativos, implementa objetivos)

Metodología para el establecimiento de los indicadores

Sería interesante describir el proceso a seguir para la formulación de indicadores de gestión. Este

proceso distingue tres etapas diferenciadas.

Una primera etapa consistiría en la determinación de las variables y los factores clave de la

organización, lo cual obviamente es información de carácter estratégico del más alto nivel.

88

Quizás en las últimas tendencias en materia de control, la palabra clave es hablar de la actividad

porque es hablar de lo que es la cadena de valor, lo que nosotros generamos en las organizaciones

públicas.

Y por último, se debería establecer los indicadores de gestión asociados a esas actividades. Por lo

tanto, la palabra clave sería actividad.

Se trata de plantearse el qué hacemos, es decir la descripción de actividades; qué actividades son

las importantes, es decir seleccionar las que generan valor para la organización; quiénes serán los

destinatarios (hablar de cuál va a ser la periodicidad en la consecución de esos indicadores) y por

último y lo más importante, vincular estos indicadores a los referentes.

En definitiva, el primer paso es identificar las actividades a medir, es decir, conocer sus atributos

de calidad (qué espera el ciudadano) y conocer sus objetivos (qué esperan los gestores).

El segundo paso será conocer las necesidades de información para acto seguido seleccionar los

indicadores pertinentes teniendo en cuenta su idoneidad, utilidad, facilidad, su adecuación a los

objetivos, el ciclo de los procesos y los referentes.

Una vez seleccionados los indicadores se procederá a la formalización del sistema de indicadores

destinados tanto a cuadros de mando como a información de gestión y rendimiento de cuentas.

Se detalla el proceso a seguir:

Factores claves

Procedimientos o Actividades

Indicadores de gestión

Así pues se plantea qué procedimientos actividades son los importantes, a quién van dirigidos y qué se

desea medir. Los indicadores deben tener en cuenta la importancia relativa, la sencillez y la economía.

En este sentido, se recogen en los diferentes procedimientos o manuales o plantillas de trabajo para la

construcción de indicadores, con la única idea de plantear un procedimiento, obviamente, que permita

dejar evidencia escrita de cómo se va avanzando en la construcción de estos indicadores. Hablar de

indicadores es plantear siempre cuestiones concretas, el indicador referente ha de ser siempre

concreto, es decir, concentrarse en lo importante.

Al respecto también es importante intentar reflejar que, a pesar de ser un proceso complejo, la

dificultad está en intentar sintetizar y presentar cosas sencillas, fáciles de conseguir, un poco ir paso a

paso, y es hablar de economía.

89

Tradicionalmente, el control de gestión presentaba un gran batería de información puramente de

actividad o cifras a veces inconexas de esas actividades concretas o indicadores puramente

económico. Pero a veces no se planteaba si lo importante era seleccionar muchos menos indicadores

pero que fueran importantes y relevantes, para la toma de decisiones. Que no fuera información

archivada en un cajón, sino que realmente fuera información útil para la gestión. Y eso es aplicar el

principio de economía en la construcción de esos referentes que permitan llegar a los objetivos

señalados. Se debería intentar concretar más el carácter general que no pretende solucionar todos los

problemas, sino simplemente, intentar cambiar la cultura referente a lo que es el uso de indicadores

(Universidad Politécnica Salesia, 2011).

Figura 3.14 Indicadores de Rentabilidad

En: (Universidad Politécnica Salesia, 2011).

3.4 Procedimientos

3.4.1 Definición

Se define un procedimiento como:

Es el modo de proceder o el método que se implementa para llevar a cabo ciertas cosas, tareas o

ejecutar determinados acciones.

Básicamente, el procedimiento consiste del seguimiento de una serie de pasos bien definidos que

permitirán y facilitarán la realización de un trabajo de la manera más correcta y exitosa posible.

Porque precisamente es uno de los objetivos de seguir un procedimiento, garantizarse el éxito de la

acción que se lleva cabo y más cuando son varias las personas y entidades que participan en el

mismo, que requerirán de la observación de una serie de estadios bien organizados. (Diccionario

Definición abc, 2014)

90

Figura 3.15 Procedimientos

En: (Sanz de Diego Adolfo, 2013)

Los procedimientos son parte primordial de una empresa, el cual se establecen una serie de

actividades que se relacionan a los objetivos establecidos, de manera que puedan delimitar la forma

de cómo realizar una determinada actividad.

3.4.2 Importancia de los Procedimientos

Según Biegler J. "Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a

realizar los trabajos administrativos para su mejor función en cuanto a las actividades dentro de la

organización".

La importancia de determinar adecuadamente los procedimientos es la base del funcionamiento de

toda compañía, contando con una gran cantidad de tareas que van desde la elaboración y control

acciones de dicha área que le permita ser el impulsor pare el funcionamiento de las distintas

actividades del Proceso Administrativo, para presentar a los directivos el resultado. (Auditool, 2010)

Los procedimientos son utilizados para facilitar el desarrollo de las actividades de los trabajos

específicos y reiterativos que conforman las funciones de cada uno de los departamentos de la

empresa, las organizaciones para que obtengan éxito deben contar con un buen sistema de

procedimientos actualizados en un respectivo documento.

91

3.4.3 Características de los Procedimientos

“Un sistema es un conjunto de elementos, entidades o componentes que se caracterizan por ciertos

atributos identificables que tienen relación entre sí, y que funcionan para lograr un objetivo

común.” (.udo.edu, 2012)

El siguiente esquema representa las características de los procedimientos:

Figura 3.16 Características de los Procedimientos

Son flexibles: pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones y circunstancias.

Son estables: porque siguen una misma secuencia elaborada con antelación.

Son continuos y sistemáticos: por lo tanto son de gran aplicación en los trabajos que se repiten, y de esta manera se evita a la gerencia a tomar

decisiones cada vez que tenga que ejecutarse ese trabajo.

No son de aplicación general: son específicos, es decir pueden elaborarse diferentes procedimientos para una misma labor dependiendo de las necesidades

y características particulares de cada organización.

92

CAPÍTULO IV

4. SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA RIPCONCIV CIA

LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO

4.1 Presentación de la Propuesta

4.1.1 Introducción

Debido a la carencia de procedimientos adecuados, mismos que han provocado innumerables

problemas en especial en la Coordinación Talento Humano, Coordinación de Adquisiciones,

Coordinación de Subcontratos, entre otros, la falta de un manual de procedimientos, manuales de

funciones, políticas entre otros han originado un Control Interno débil lo mismo que se ve

expresado en información contable que no es oportuna y confiable; además existe una alta rotación

de personal a consecuencia de la insatisfacción con las condiciones actuales laborables.

El establecer correctamente los procesos y las funciones que tiene cada uno de los trabajadores es

primordial para la empresa, debido a que está constituye una oportunidad para garantizar el

desempeño correcto de los trabajadores.

Los procesos permiten que la empresa tenga documentadas las actividades a realizarse por cada

trabajador con la finalidad de que pueda obtener resultados en menor tiempo y que generen un

beneficio económico a la empresa.

4.1.2 Importancia de la Propuesta

El desarrollo de la propuesta de procedimientos establecidos para las Coordinaciones de Talento

Humano, Compras-Adquisiciones, Técnicas de Información y Comunicación, Subcontratos,

Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente de la empresa RIPCONCIV CIA. LTDA., es

importante debido a que a través de estos permite contar con un control interno adecuado así como

el establecimiento de las políticas que se deberán cumplir para que las actividades se desarrollen

correctamente y determinar al personal responsable de cada tarea.

93

4.1.3 Objetivos

Establecer procedimientos de control interno para el correcto desarrollo de las actividades de

las Coordinaciones de Talento Humano, Compras-Adquisiciones, Técnicas de Información y

Comunicación, Subcontratos, Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente

Determinar políticas para cada uno de los procedimientos establecidos en las Coordinaciones

antes mencionadas, con la finalidad que de que el personal cuente con los parámetros para la

realización de las actividades.

Elaborar un flujograma de cada uno de los procedimientos con el fin de que el personal pueda

visualizar y entender de mejor manera las actividades a realizarse.

Informar a cada uno de los trabajadores de la empresa las funciones que deberá realizar de

acuerdo al cargo que ocupa.

4.1.4 Alcance

El desarrollo de la propuesta se encuentra establecido para los siguientes procedimientos que se

detallan a continuación:

a) Talento Humano

Reclutamiento y Selección de Personal

Contratación de Personal

Inducción del personal

Capacitación.

b) Adquisiciones

c) Técnicas de Información y Comunicación

d) Subcontratos

e) Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente.

94

4.1.5 Políticas

Establecer un cronograma de evaluaciones al personal de acuerdo al puesto de trabajo que

ocupa con la finalidad establecer el perfil de cargos adecuado.

Se deberá publicar por un medio de comunicación sea este por internet, la prensa escrita y la

radio sobre la existencia de un puesto vacante el cual contendrá los respectivos requisitos.

El Gerente General de la empresa será el responsable de realizar el análisis y la respectiva

selección del proveedor conjuntamente con el personal de adquisiciones.

El Coordinador de Adquisiciones será el encardo de comunicarse con el proveedor que fue

seleccionado para proceder a realizar la adquisición.

Las garantías de los subcontratos deberán ser entregados al personal encargado antes de la

realización del pago del anticipo.

Para la ejecución de los subcontratos se deberá realizar una retención del 5% que corresponde

al fondo de garantía.

Los trabajadores deberán contar con el respectivo equipo de protección designado para el

desarrollo de las actividades.

Se deberá realizar evaluaciones a los trabajadores sobre el uso correcto de los equipos de

protección y emitir un informe para que se tome las acciones correctivas.

Los equipos de computación de la empresa deberán recibir mantenimiento cada tres meses para

prevenir daños en los mismos.

La persona responsable de los equipos de computación deberán tener organizada información

de acuerdo a las labores que realiza en las carpetas que se encuentran destinadas por el área de

las TIC.

95

PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO

4.2 Talento Humano

4.2.1 Reclutamiento y Selección del Personal

Objetivo:

Seleccionar al personal más idóneo para el puesto de trabajo en la Empresa Ripconciv Cía. Ltda., a

través de la realización de las respectivas evaluaciones de acuerdo al cargo a ocupar.

Responsables:

Gerente General

Coordinador de Talento Humano

Jefe de Área

Políticas:

Establecer los lineamientos que tendrá el perfil de cargo para el personal administrativo y

operario destacando aspectos claves como la experiencia y el nivel de educación.

El trabajador a contratar deberá cumplir con el perfil profesional establecido por la

empresa con el fin de contratar a la persona adecuada.

Detectar la necesidad de contratar más personal sea administrativos u operarios para iniciar

con el reclutamiento.

Realizar una evaluación a los puestos de trabajo con el fin de conocer la necesidad que

tiene la empresa para establecer el perfil de cargos.

Publicar en los medios de comunicación como son la internet, la prensa escrita y la radio

sobre el puesto de trabajo vacante conjuntamente con los requisitos.

Se priorizará la selección de los operarios aquellos que se encuentren laborando en la

empresa, al momento de generarse la necesidad de contratación.

96


Procedimiento

Tabla 4.1 Procedimiento Reclutamiento y Selección del Personal


PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

N° RESPONSABLE ACTIVIDAD

1

Jefe de Área

Determinar la necesidad de contratar personal.

2 Llenar la solicitud de requerimiento de personal y envía a

Talento Humano.

3

Coordinador de Talento

Humano

Establecer las características necesarias del perfil para el cargo

a ocupar.

4 Publicar el anuncio en los medios de comunicación.

5 Realizar la preselección de los aspirantes a ocupar el puesto de

trabajo.

6 Tomar las pruebas respectivas sea de carácter psicológico o

académico.

7 Seleccionar a los aspirantes con la mayor calificación obtenida.

8 Enviar los resultados a la Gerencia para su respectivo análisis y

selección del candidato.

9

Gerente General

Revisar los resultados y seleccionar al candidato más idóneo

para el puesto.

10 Enviar un Memorando a Talento Humano con el nombre del

candidato seleccionado.

11 Coordinador de Talento

Humano

Notificar al candidato seleccionado.

Elaborado por:

Aprobado por:

Fecha:

Fecha:

Nota: Describe las actividades a realizarse.

97


Flujo diagramación

EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.PROCEDIMIENTO GRÁFICO


COORDINADOR DE

TALENTO HUMANOJEFE DE ÁREA GERENTE GENERAL

Inicio

Determinar la necesidad

de contratar más

personal.

Llenar la solicitud de

requerimiento de

personal

Establecer las

características

necesarias del perfil de

cargo.

Publicar el anuncio en

los medios de

comunicación.

Realizar la preselección

de los aspirantes a

ocupar el puesto

Tomar las pruebas

respectivas sea de

carácter psicológicas o

académicas.

Seleccionar a los

aspirantes con la mayor

calificación obtenida.

Enviar los resultados a

la Gerencia para su

respectivo análisis

Revisar los resultados y

seleccionar al candidato

Enviar un comunicado

con el nombre del

candidato seleccionado.

Notificar al candidato

seleccionado.

Fin

Figura 4.1 Procedimiento Gráfico Reclutamiento y Selección del Personal

98


Documentos


DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO

FECHA: ELABORADO POR:

CARGO: ÁREA:

RELACIONES

LABORALES:

Reporta a:

Colaboradores a su cargo:

RESPONSABILIDADES

1)

2)

3)

4)

5)

6)

PERFIL POR COMPETENCIAS

EDUCACIÓN

Primaria:

Bachillerato:

Universitario:

Post grado:

Otro:

FORMACIÓN

Capacitaciones Realizadas:

Conocimientos Específicos:

EXPERIENCIA LABORAL

No tiene:

Menos de un año:

1 a 3 años:

Más de 3 años:

99


4.2.2 Contratación del Personal

Objetivo:

Realizar la formalización entre los trabajadores y la empresa Ripconciv Cía. Ltda., a través del

respectivo contrato de trabajo que servirá como documento de respaldo para establecer las

regulaciones de los beneficios obligaciones que tiene el trabajador y el empleador.

Responsable:

Gerente General


Políticas

Realizar el contrato de trabajo de acuerdo a lo estipulado en el Ministerio de Trabajo, en el

que deberá constar el cargo a ocupar, el proyecto y la remuneración.

El Gerente General deberá firma el contrato de trabajo conjuntamente con el trabajador

contratado.

El Personal de Talento Humano será el encargado de legalizar el contrato de trabajo en el

portal del Ministerio de Trabajo.

Se deberá registrar los datos del trabajador contratado en el sistema de la empresa de

acuerdo al formulario establecido.

El trabajador contratado deberá presentar toda la documentación solicitada con los debidos

certificados que respalden su experiencia en otras empresas.

100


Procedimiento

Tabla 4.2 Procedimiento Contratación del Personal



CONTRATACIÓN DEL PERSONAL


1


Humano

Verificar que el candidato seleccionado cumpla con todos los

requisitos solicitados.

2 Realizar la verificación de las referencias personales y

laborales.

3 Contactarse con el candidato seleccionado.

4 Informar al trabajador que los tres primeros meses debe

cumplir con el contrato a prueba.

5 Notificar al trabajador los deberes y derechos que tiene en la

empresa.

6 Informar al trabajador sobre el sueldo a recibir y los beneficios

de ley que le corresponde.

7 Entregar el contrato de trabajo al trabajador para que revise y

firme.

8 Gerente General Firmar el contrato de trabajo en calidad de representante legal

de la empresa.

9 Coordinador de Talento

Humano

Realizar la legalización del contrato de trabajo en el Ministerio

de trabajo.

10 Vigilar que el trabajador cumpla con lo estipulado en el

contrato de trabajo.

Elaborado por: Aprobado por:

Fecha: Fecha:


101


Flujo diagramación


CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

GERENTE GENERALCOORDINADOR DE

TALENTO HUMANO

Inicio

Verificar que cumpla con

todos los requisitos

solicitados.

Realizar la verificación de

las referencias personales y

laborales.

Contactarse con el candidato

seleccionado.

Informar al trabajador que

los tres primeros meses debe

cumplir con el contrato a

prueba.

Notificar al trabajador los

deberes y derechos que tiene

en la empresa.

Informar al trabajador sobre

el sueldo a recibir y los

beneficios de ley

Entregar el contrato de

trabajo al trabajador para que

revise y firme.

Firmar el contrato de trabajo

en calidad de representante

legal de la empresa.

Realizar la legalización del

contrato de trabajo en el

Ministerio de trabajo.

Vigilar que el trabajador

cumpla con lo estipulado en

el contrato de trabajo.

Fin

Figura 4.2 Procedimiento Gráfico Contratación del Personal

102


4.2.3 Inducción del Personal

Objetivo:

Informar al personal contratado sobre los aspectos generales de la empresa Ripconciv Cía. Ltda.,, a

través de comunicados escritos que le permita conocer los objetivos establecidos para que

contribuya a la consecución de los mismos obteniendo beneficio económicos.

Responsables:


Jefe de Área

Políticas

El área de Talento Humano será el encargado de dar a conocer al nuevo colaborador la

misión, visión, política y los objetivos.

El área de Talento Humano explicará al colaborador el código de ética y el reglamento

interno, así como también comunicará las demás disposiciones generales de la empresa.

El Personal de Talento Humano indicará las áreas que conforman la empresa y las

funciones que desempañan en cada una de ellas.

Informar al colaborador del área en la que va a realizar las actividades y el personal que

conforma el equipo de trabajo.

Determinar el equipo de trabajo y los recursos materiales a ser utilizados para el adecuado

cumplimiento del desarrollo de las actividades.

103


Procedimiento

Tabla 4.3 Procedimiento Inducción del Personal



INDUCCIÓN DEL PERSONAL


1


Humano

Proporcionar la información general de la empresa al

trabajador.

2 Informar sobre la estructura orgánica de la empresa.

3 Presentar al trabajador en el área que realizará sus funciones.

4

Jefe de Área

Dar a conocer sobre los objetivos, políticas y reglamentos

establecidos.

5 Presentar al personal con el que realizará sus actividades.

6 Entregar los equipos, materiales y ropa de trabajo necesarias

para el desarrollo de las actividades.

7 Asignar las funciones de acuerdo al cargo que ocupará.

Elaborado por:

Aprobado por:

Fecha:

Fecha:

Nota: Describe las actividades a realizase.

104


Flujo diagramación


INDUCCIÓN DEL PERSONAL

JEFE DE ÁREACOORDINADOR DE

TALENTO HUMANO

Inicio

Proporcionar la información

general de la empresa al

trabajador.

Informar sobre la estructura

orgánica de la empresa.

Presentar al trabajador en el

área que realizara sus

funciones.

Dar a conocer sobre los

objetivos, políticas y

reglamentos establecidos.

Presentar al personal con el

que realizara sus actividades.

Entregar los equipos,

materiales y ropa de trabajo

Asignar las funciones de

acuerdo al cargo que

ocupara.

Fin

Figura 4.3 Procedimiento Gráfico Inducción del Personal

105


Documentos

RIPCONCIV CIA. LTDA.

INFORME DE INDUCCIÓN

FECHA: ___________________

Yo, ___________________________________ con Cédula de Ciudadanía N°

_______________ certifico que he recibido la inducción necesaria en lo que

respecta a la visión, misión, objetivos, valores, principios, reglamentos y políticas

que tiene la Empresa RIPCONCIV CIA. LTDA., las mismas que cumpliré con la

finalidad de que las actividades encomendadas sean realizadas de la mejor forma.

_____________________ ______________________

EMPLEADO ENTRANTE TALENTO HUMANO

C.C.

106


4.2.4 Capacitación

Objetivo:

Proporcionar a los trabajadores charlas y talleres con temas de acuerdo al puesto de trabajo, con el

fin de determinar que el personal realice eficientemente las actividades proporcionando beneficio a

la empresa Ripconciv Cía. Ltda.

Responsables:

Gerente General


Jefe de Área

Trabajadores

Políticas

El Gerente General será el encargado de autorizar la realización de las capacitaciones para

el personal.

Establecer programas de capacitación de acuerdo a los requerimientos de las áreas que

conforman la empresa.

Las capacitaciones serán realizadas con el fin de que el personal mejore la realización de

las actividades.

Realizar las evaluaciones a los trabajadores que recibieron la capacitación con el fin de

constatar mejoras en los procesos de la empresa.

Determinar las evoluciones para determinar el nivel de conocimiento adquirido por los

trabajadores de la capacitación recibida.

107


Procedimiento

Tabla 4.4 Procedimiento Capacitación del Personal



CAPACITACIÓN DEL PERSONAL


1 Jefe de Área Determinar la necesidad de realización de la capacitación.

2 Realizar la solicitud de realización de la capacitación.

3 Enviar a Gerencia para su respectiva aprobación.

4 Gerente General Revisar y analizar la solicitud y emitir la respectiva

aprobación.

5


Humano

Realiza el cronograma de capacitación a realizarse.

6 Determinar los recursos necesarios para la realización de la

capacitación.

7 Verificar el número de trabajadores que van asistir a la

capacitación.

8 Notificar a los colaboradores sobre la capacitación a realizarse.

9 Trabajadores Asistir a la capacitación y resolver todas sus inquietudes.

10 Jefe de Área Emitir el respectivo informe de la capacitación realizada.

Elaborado por:

Aprobado por:

Fecha:

Fecha:


108


Flujo diagramación


CAPACITACCIÓN DEL PERSONAL

GERENTE GENERALJEFE DE ÁREACOORDINADOR DE

TALENTO HUMANOTRABAJADORES

Inicio

Determinar la necesidad

de la realización de la

capacitación.

Realizar la solicitud de

la realización de la

capacitación.

Enviar a Gerencia para

su respectiva

aprobación.

Revisar y analizar la

solicitud y emitir la

respectiva aprobación.

Realiza el cronograma

de capacitación a

realizarse.

Determinar los recursos

necesarios para la

capacitación.

Verificar el número de

trabajadores que van

asistir a la capacitación.

Fin

Notificar a los

colaboradores sobre la

capacitación

Asistir a la capacitación

y resolver todas sus

inquietudes.

Emitir el respectivo

informe de la

capacitación realizada.

Figura 4.4 Procedimiento Gráfico Capacitación del Personal.

109


Documento

SOLICITUD DE CAPACITACIÓN

FECHA: _________________

Sr. ___________________

Gerente General

RICONCIV CIA. LTDA.

Estimado:

Por medio de la presente solicito muy comedidamente una capacitación para el personal de la

del área de __________________, debido a que los trabajadores necesitan actualizar sus

conocimientos para el adecuado desarrollo de las actividades que permitan la consecución de

los objetivos planteados por la empresa.

Agradeciéndole por la atención prestada a la presente, me despido deseándole éxitos en sus

actividades diarias.

Atentamente,

Sr.______________

Talento Humano

110

PROCEDIMIENTO COMPRAS

4.3 Adquisiciones

Objetivo:

Obtener productos y servicios de calidad a un menor costo con la finalidad de que los trabajadores

de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., cuenten con los instrumentos necesarios para el desarrollo

adecuado de las actividades.

Responsables:

Gerente General

Coordinador de Adquisición

Jefe de Presupuesto

Coordinador de Contabilidad

Políticas

El Gerente General será el encargado de autorizar la adquisición de los bienes y servicios

que necesiten los trabajadores para el desarrollo de las actividades.

El Coordinador de Adquisición será el encargado de realizar la solicitud de compra con las

respectivas especificaciones.

Los productos adquiridos serán recibidos conjuntamente con la factura para la respectiva

revisión.

El Coordinador de Adquisición se encargará de comunicarse con el proveedor seleccionado

para la realización de la adquisición.

Se verificará que exista presupuesto para la realización de la adquisición de los productos o

servicios.

111


Procedimiento

Tabla 4.5 Procedimiento Adquisiciones



ADQUISICIONES


1 Jefe de Presupuesto Verificar la existencia de presupuesto para la realización de las

adquisiciones de materiales y servicios.

2 Jefe de Presupuesto Informar al área de adquisiciones sobre la existencia del

presupuesto.

3 Coordinador de

Adquisiciones

Realizar la solicitud de compra y enviar a Gerencia para su

aprobación.

4

Gerente General

Revisar la solicitud de compra y verificar la necesidad de la

adquisición.

5 Aprobar la adquisición de los productos o servicios.

6

Coordinador de

Adquisiciones

Recibir la solicitud aprobada.

7 Proceder a realizar la adquisición de los materiales o servicios

al proveedor seleccionado.

8 Recibir los materiales o servicios conjuntamente con la factura

y verificar que se encuentren de acuerdo a lo solicitado.

9 Enviar al área contable la factura para que realice el respectivo

registro.

10 Coordinador de

Contabilidad

Realizar el respectivo registro en el sistema que tiene la

empresa.

Elaborado por:

Aprobado por:

Fecha:

Fecha:

Nota: Describe las actividades realizarse.

112


Flujo diagramación


PROCEDIMIENTO GRÁFICO

ADQUISICIÓN

COORDINADOR DE

ADQUISICIONES

JEFE DE

PRESUPUESTOSGERENTE GENERAL

COORDINADOR DE

CONTABILIDAD

Inicio

Verificar la

existencia de

presupuesto para la

realización de las

adquisiciones

Informar al área de

adquisiciones sobre

la existencia del

presupuesto.

Realizar la solicitud

de compra y enviar a

Gerencia para su

aprobación.

Revisar la solicitud

de compra y verificar

la necesidad de la

adquisición

Aprobar la

adquisición de

los productos o

servicios.

Recibir la solicitud

aprobada.

Proceder a realizar la

adquisición al

proveedor

seleccionado.

Recibir los

materiales o

servicios

conjuntamente con la

factura

Enviar al área

contable la factura

para que realice el

respectivo registro.

Realizar el

respectivo registro en

el sistema que tiene

la empresa.

Fin

SINO

Figura 4.5 Procedimiento Gráfico Adquisiciones

113


Documento


SOLICITUD DE COMPRA

Departamento Solicitante:_________________

Fecha del Pedido:________________________

DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD

Elaborado Por:_________________

Aprobado Por:_________________

Recibido Por:__________________

114

PROCESOS ADQUISICIONES

4.3.1 Selección de Proveedores

Objetivo

Realizar la selección de los proveedores de acuerdo a los parámetros de evaluación y calificación

establecidos por la empresa Ripconciv Cía. Ltda., con la finalidad de adquirir productos y servicios

de calidad a un buen costo.

Responsables:

Gerente General

Coordinador de Adquisiciones

Proveedor

Políticas

Solicitar tres o más cotizaciones a los proveedores en las que deberá constar la forma de pago, el

precio del producto, la garantía y la calidad.

Realizar las negociaciones con aquellos proveedores que proporcionen beneficio a la

empresa.

El Gerente General realizará el análisis y selección del proveedor conjuntamente con el

Coordinador de Adquisiciones.

En el caso de la adquisición de servicios o de la existencia de proveedores únicos se

seleccionará directamente previo aprobación de Gerencia General

115


Procedimiento

Tabla 4.6 Procedimiento Selección de Proveedores



SELECCIÓN DEL PROVEEDOR


1

Coordinador de

Adquisiciones

Realizar el contacto con los proveedores.

2 Solicitar cotizaciones de acuerdo a la solicitud de compra.

3 Proveedor Enviar las cotizaciones de acuerdo al requerimiento de la

empresa.

4

Coordinador de

Adquisiciones

Recibir las cotizaciones enviadas por los proveedores.

5 Verificar que se encuentre de acuerdo a la solicitud de compra.

6 Enviar a la Gerencia para su respectiva revisión y selección.

7

Gerente General

Recibir las cotizaciones y seleccionar la mejor opción.

8 Informa al área de adquisiciones el nombre del proveedor

seleccionado.

9 Coordinador de

Adquisiciones

Comunicar al proveedor seleccionado para realizar la

adquisición.

Elaborado por:

Aprobado por:

Fecha:

Fecha:

Nota: Describe las actividades realizarse.

116


Flujo diagramación



SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

PROVEEDORCOORDINADOR DE

ADQUISICIONESGERENTE GENERAL

Inicio

Realizar el contacto

con los proveedores.

Solicitar cotizaciones

de acuerdo a la

solicitud de compra.

Enviar las cotizaciones

de acuerdo al

requerimiento de la

empresa.

Recibir las

cotizaciones

enviadas por los

proveedores.

Verificar que se

encuentre de acuerdo

a la solicitud de

compra.

Enviar a la Gerencia

para su respectiva

revisión y selección.

Recibir las

cotizaciones y

seleccionar la mejor

opción.

Informa el nombre

del proveedor

seleccionado.

Comunicar al

proveedor

seleccionado para

realizar la

adquisición.

Fin

Figura 4.6 Procedimiento Gráfico Selección de Proveedores

117


Documento


FICHA DE PROVEEDORES

Nombre:

Dirección:

Teléfono:

E-mail:

PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SUMINISTRA

Precio del Producto o Servicio:

Forma de Pago:

Plazo de Entrega:

Forma de Entrega:

118

PROCEDIMIENTO SUBCONTRATOS

4.4 Subcontratos

Objetivo:

Cumplir en el tiempo establecido la realización de los contratos y los trámites necesarios para el

adecuado desarrollo de las actividades de la construcción de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., con

la finalidad de cumplir con expectativas del cliente.

Responsables:

Gerente General

Jefes de Área

Coordinador de Subcontratos

Coordinador de Contabilidad

Jefe de Presupuestos

Políticas:

Los subcontratos de acuerdo al valor del anticipo deberán presentar las respectivas

garantías siguiendo las debidas especificaciones: hasta 10.000 dólares letra de cambio y

superior a este monto garantías bancarias o pólizas (Buen uso de anticipo y fiel

cumplimiento del contrato.

Las garantías de los subcontratos deberán ser entregadas antes de la realización del pago

del anticipo para el respectivo control.

En la ejecución de los subcontratos se realizará una retención del 5% por el fondo de

garantía, los mismos que serán entregados al subcontratista una vez que la empresa tenga el

acta de entrega definitiva de la obra.

Los subcontratos serán aprobados por el Gerente General el cual deberá hacer cumplir con

las leyes estipuladas.

119


Tabla 4.7 Procedimiento Subcontratos



SUBCONTRATOS


1 Jefe de Presupuesto Verificar la existencia de presupuesto para la contratación

de servicios.

2 Jefe de Presupuesto Informar al área de Subcontratos sobre el presupuesto

establecido para la actividad.

3 Jefe de Área Elaborar y enviar la solicitud de contrato conjuntamente con

los documentos de respaldo.

4 Gerente General Revisar la solicitud y emitir la respectiva aprobación.

5

Coordinador de

Subcontratos

Recibir la solicitud de aprobada y elabora el contrato de

acuerdo a lo estipulado.

6 Realizar una cita con el proveedor para la firma del contrato.

7 Gerente General Firma el contrato conjuntamente con el proveedor.

8 Coordinador de

Subcontratos

Realizar la gestión de las garantías de acuerdo al valor del

anticipo.

9 Coordinador de

Contabilidad

Entregar el anticipo al proveedor para que realice las

actividades acordadas en el contrato.

10 Coordinador de

Subcontratos

Registrar en el sistema el contrato con los respectivos

documentos de respaldo.

11 Coordinador de

Contabilidad

Determinar las retenciones legales a efectuarse.

12

Coordinador de

Subcontratos

Contar con un archivo de los contratos y las garantías

originales.

13 Verificar que las garantías se encuentren vigentes de

acuerdo a los contratos establecidos.

14 Jefe de Área Notificar mediante un informe que se han efectuado los

trabajos de acuerdo a lo estipulado en el contrato.

15 Coordinador de

Contabilidad

Realizar el pago total incluido el 5% de la retención de la

garantía

16 Coordinador de

Subcontratos

Entregar los documentos de las garantías al proveedor y

hacer firmar el documento de respaldo.

17 Coordinador de

Subcontratos

Colocar en el archivo pasivo la carpeta del proveedor con el

visto bueno del área técnica y financiera.

Elaborado por:

Aprobado por:

Fecha:

Fecha:

120


Flujo diagramación



TERCERIZACIÓN DE SERVICIOS

JEFE DE ÁREAJEFE DE

PRESUPUESTOGERENTE GENERAL

COORDINADOR DE

PROCESOS EXTERNOS

COORDINADOR DE

CONTABILIDAD

Inicio

Verificar la existencia

de presupuesto para la

contratación de

servicios.

Informar sobre el

presupuesto

establecido para la

actividad.

Elaborar y enviar la

solicitud de contrato

con los documentos

de respaldo.

Revisar la

solicitud y emitir

la aprobación.

Recibir la solicitud de

aprobada y elabora el

contrato de acuerdo a

lo estipulado.

SI

NO

Realizar una cita con

el proveedor para la

firma del contrato.

Firma el contrato

conjuntamente con el

proveedor.

Realizar la gestión de

las garantías de

acuerdo al valor del

anticipo.

Entregar el anticipo al

para que realice las

actividades acordadas

en el contrato.

Registrar en el

sistema el contrato

con los respectivos

documentos de

respaldo.

Determinar las

retenciones legales a

efectuarse.

Contar con un archivo

de los contratos y las

garantías originales.

Verificar que las

garantías se

encuentren vigentes

Notificar mediante un

informe que se han

efectuado el trabajo.

Realizar el pago total

incluido el 5% de la

retención de la

garantía

Entregar los

documentos de las

garantías al proveedor

Colocar en el archivo

pasivo la carpeta del

proveedor con el visto

bueno

Fin

Figura 4.7 Procedimiento Gráfico Subcontratos

121


Documento

EMPRESA RIPCONCIV CIA. LTDA.

ACTA ENTREGA RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS

Señores:

_______________

Presente

De mi consideración:

Ripconciv Cía. Ltda., en calidad de contratante, emite la siguiente acta de entrega recepción

de los documentos entregados por parte suya de las respectivas garantías, a continuación se

detalla los documentos entregados:

Cantidad Descripción

Para constancia de lo entregado firman las partes interesadas.

_________________ _________________

Recibido Entregado-firma Nombre Recibido -firma

122

PROCEDIMIENTO SEGURIDAD, SALUD

OCUPACIONAL Y MEDIO AMBIENTE

4.5 Procedimiento Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente

4.5.1 Entrega y uso de los Equipos de Protección.

Objetivo

Establecer los lineamientos para una adecuada entrega y uso de los equipos de protección para que

el Sistema de Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, de acuerdo con las

necesidades de la empresa y el desempeño de los empleados de las áreas de trabajo de


Responsables:

Gerente Técnico

Coordinador de Construcción

Personal de Obra.

Políticas:

Prevenir el desarrollo de todas las actividades laborales en el marco de adecuadas

condiciones de trabajo y seguridad para los trabajadores.

Los trabajadores deberán utilizar adecamente los equipos de protección para la realización

de sus actividades.

Se deberá realizar evaluaciones a los trabajadores sobre el uso correcto de los equipos de

protección y emitir un informe para que se tome las acciones correctivas.

Será un deber de todos los trabajadores velar por el cumplimiento de las normas de

seguridad establecidas para lograr el bienestar y desarrollo de cada uno y de quienes

forman parte de la comunidad de trabajo.

123



Procedimiento Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente

Tabla 4.8 Procedimiento Entrega y Uso de Equipos de Protección



ENTREGA Y USO DE LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN


1 Coordinador de

Construcción

Verificar que los implementos de protección se encuentren en

óptimas condiciones.

2 Determinar los riesgos existentes en la obra.

3 Entregar los equipos de protección a cada personal de la obra.

4

Personal de Obra

Recibir y verificar que los implementos se encuentren de

acuerdo al documento de recepción.

5 Usar correctamente los implementos de protección de acuerdo

a la actividad que realiza.

6

Coordinador de

Construcción

Controlar continuamente a los trabajadores que utilice

adecuadamente los implementos.

7

Elaborar un informe sobre el control realizado con las

respectivas observaciones.

8 Gerente Técnico Revisar el informe y tomar las acciones correctivas para el

establecimiento de mejoras.

Elaborado por:

Aprobado por:

Fecha:

Fecha:

Nota: Describe las actividades a Realizarse

124



Flujo diagramación



ENTREGA Y USO DE LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN

PERSONAL DE OBRACOORDINADOR DE

CONSTRUCCIÓNGERENTE TÉCNICO

Inicio

Verificar que los

implementos de

protección se

encuentren en óptimas

condiciones.

Determinar los

riesgos existentes en

la obra.

Entregar los equipos

de protección a cada

personal de la obra.

Recibir y verificar que

los implementos se

encuentren de acuerdo

al documento de

recepción.

Usar correctamente

los implementos de

protección de acuerdo

a la actividad que

realiza.

Controlar

continuamente a los

trabajadores que

utilice adecuadamente

los implementos.

Realizar un informe

sobre el control

realizado y emitir un

informe con las

observaciones.

Revisar el informe y

tomar las acciones

correctivas para el

establecimiento de

mejoras.

Fin

Figura 4.8 Procedimiento Gráfico Entrega y Uso de los Equipos Protección

125



Documentos

ENTREGA DE ELEMENTOS DE PROTECCIÓN

Cargo: __________

Fecha:__________

(Coloque una X en la casilla que corresponde al elemento entregado)

SI NO

1) Pantalón y Camisa (Overol)

2) Botas con punta de acero

3) Guantes

4) Respiratoria Tapaboca

5) Protector Respiratorio de Doble Filtro

6) Gafas de Seguridad

7) Protector

8) Chaleco impermeable

9) Casco

__________________

Firma

___________________

Nombre del Trabajador

126

PROCEDIMIENTO TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

4.6. Tecnologías de la Información y Comunicación

Objetivo

Proporcionar un adecuado soporte que asegure la disponibilidad de la información y la

comunicación de los trabajadores de la empresa RIPCONCIV CIA. LTDA., con la finalidad que el

desarrollo de las actividades sean las adecuadas.

Responsables

Gerente General

Coordinador de Tecnologías de la Información y Comunicación.

Custodio

Jefe de Área

Políticas

Las adquisiciones de los equipos informáticos para las oficinas y los proyectos deberán ser

comunicadas al área de las TIC, para el respectivo registro y control.

El personal que se encuentre a cargo de los equipos informáticos será el responsable

directo por la pérdida o daños ocurridos.

Los equipos de computación que se encuentren a cargo de la empresa recibirán los

respectivos mantenimientos preventivos de acuerdo al cronograma establecido.

Los usuarios de los equipos de computación deberá prestar las facilidades para que se

realice los mantenimientos correspondientes.

El custodio de los equipos de computación deberán tener organizada información de

acuerdo a las labores que realiza en las carpetas que se encuentran destinadas por el área de

las TIC.

El personal se encuentra prohibido de almacenar documentos o programas que sean de

carácter personal.

127



Procedimiento

Tabla 4.9 Procedimiento Tecnologías de información y Comunicación



TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN


1 Jefe de Área Enviar la notificación a Gerencia del requerimiento de un equipo

tecnológico.

2

Gerente General

Revisar las necesidades expuestas y emitir la respectiva aprobación

de la adquisición del equipo tecnológico.

3 Enviar al departamento de Tecnologías de Información y

Comunicación la aprobación de la adquisición del equipo

tecnológico.

4 Coordinador de

Tecnologías de la

Información y

Comunicación.

Recibir la notificación aprobada y enviar al área de adquisiciones

para la realización de la compra.

5 Recibir el equipo tecnológico del proveedor y realizar la codificación

respectiva.

6

Entregar el equipo tecnológico al personal responsable a través del

acta de la entrega-recepción.

7

Custodio

Recibir el equipo tecnológico y almacenar la información en la

carpeta de archivos compartidos designado por el área de las TIC.

8 Respaldar periódicamente la información en un medio digital de

almacenamiento.

9 Entregar al coordinador de las TIC la información almacenada.

10 Coordinador de

Tecnologías de la

Información y

Comunicación.

Organizar los archivos de acuerdo a la fecha, aplicando las

respectivas normas básicas de seguridad informática.

11 Realizar el mantenimiento preventivo de los equipos tecnológicos de

acuerdo al cronograma establecido.

12 Emitir el respectivo informe del mantenimiento realizado y enviar a

gerencia para la toma de acciones correctivas.

Elaborado por:

Aprobado por:

Fecha:

Fecha:


128



Flujo diagramación



TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

GERENTE GENERALJEFE DE ÁREA CUSTODIO

COORDINADOR DE

TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN.

Inicio

Enviar la

notificación a

Gerencia del

requerimiento de un

equipo tecnológico.

Revisar las

necesidades

expuestas y emitir la

aprobación de la

adquisición

Enviar al Área las

TIC la aprobación de

la adquisición

Recibir la

notificación

aprobada y enviar al

área de adquisiciones

para la compra.

Recibir el equipo

tecnológico del

proveedor y realizar

la codificación

respectiva.

Entregar el equipo

tecnológico al

personal responsable

a través del acta de la

entrega-recepción.

Recibir el equipo

tecnológico y

almacenar la

información en la

carpeta designado

Respaldar

periódicamente la

información en un

medio digital de

almacenamiento.

Entregar al

coordinador de las

TIC la información

almacenada.

Organizar los

archivos, aplicando

las normas de

seguridad

informática.

Realizar el

mantenimiento

preventivo de los

equipos tecnológicos

Emitir el informe

del mantenimiento

realizado y enviar a

gerencia para la toma

acciones correctivas.

Fin

Figura 4.9 Procedimiento Gráfico Tecnologías de la Información y Comunicación

129



Documento

RIPCONCIV CÍA. LTDA.

REGISTRO DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS TECNOLÓGICOS

Área:___________________________________

Nombre del Equipo:______________________

Marca:_________________________________

Serie:__________________________________

Fecha:_________________________________

Mantenimiento Descripción de la

Actividad Realizada

Nombre del

Profesional Técnico

Firma

Correctivo Preventivo

130

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La empresa Ripconciv Cía. Ltda., se dedica a la actividad de la construcción en todo el país

con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes, cuentan con un buen

posicionamiento en el mercado y una adecuada infraestructura lo que representa que cuente

con clientes de prestigio.

Se realizó el diagnóstico situacional de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., y se determinó

que cuenta con un inadecuado control en las actividades que realizan las Coordinaciones

de: Talento Humano, Adquisiciones, Seguridad salud ocupacional y medio ambiente,

Subcontratos, Tecnologías de Información y Comunicación.

La empresa Ripconciv Cía. Ltda., cuenta con una adecuada estructura orgánica que le

permite contar con las áreas necesarias para la prestación del servicio.

La fundamentación teórica investigada contribuirá con los parámetros necesarios para el

desarrollo adecuado de la propuesta.

Debido a la falta de procedimientos y documentos de control la empresa Ripconciv Cía.

Ltda., no cuenta con el desarrollo adecuado de las actividades que le permitan realizar con

eficiencia y eficacia.

La falta de realizar evaluaciones de control interno periódicamente ha ocasionado que la

empresa Ripconciv Cía. Ltda., no detecte la problemática existente en las distintas áreas

que conforman la empresa.

Mediante el análisis del cuestionario de control interno se determinó procedimientos

deficientes en las coordinaciones de: Talento Humano, Adquisiciones, Seguridad salud

ocupacional y medio ambiente, Subcontratos, Tecnologías de Información y

Comunicación.

131

5.2 Recomendaciones

Al Presidente Ejecutivo de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., se le recomienda realizar

estudios de mercado más frecuentes, mismos que le permitan incrementar su

posicionamiento y establecer la mejora continua de la infraestructura así como también la

implementación de la tecnología para brindar un servicio de calidad a sus clientes.

La Coordinación de Control Interno de Gestión debe realizar un documento guía de las

políticas y procedimientos actualizados, para difundir a todos los colaboradores de la

empresa Ripconciv Cía. Ltda.

La Coordinación de Control Interno de Gestión de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., deberá

actualizar periódicamente su estructura organizacional de acuerdo a las necesidades que se

presenten en el desarrollo de las actividades, el mismo que será aprobado por el Gerente

General o la máxima autoridad.

La Gerencia General debe utilizar los parámetros que se encuentran establecidos en la

fundamentación teórica y práctica investigada para que el desarrollo de la propuesta sea el

adecuado.

La Gerencia General de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., debe actualizar periódicamente la

matriz FODA la misma que el permitirá a la gerencia identificar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas con el fin de aprovecharlas o tratar de eliminarlas

de una manera oportuna.

La Coordinación de Control Interno de Gestión de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., debe

realizar Auditorías Internas a las actividades de las distintas coordinaciones y áreas.

El Gerente General de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., debe implementar la propuesta de

mejora a los Procesos Administrativos establecidos para las coordinaciones de: Talento

Humano, Adquisiciones, Seguridad salud ocupacional y medio ambiente, Subcontratos,

Tecnologías de Información y Comunicación, los mismos que cuenta con los respectivos

documentos de control.

132

BIBLIOGRAFÍA

Adrformacion. (02 de Enero de 2014). Métodos de Evaluación de Control Interno. Recuperado el

22 de Abril de 2015, de www.adrformacion.com:

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