sintesis del libro la mente del estratega el triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios

7/23/2019 Sintesis Del Libro La Mente Del Estratega El Triunfo de Los Japoneses en El Mundo de Los Negocios

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TEORAS DE LA ADMINISTRACIN SNTESIS DEL LIBRO LAMENTE DEL ESTRATEGA, EL TRIUNFO DE LOS JAPONESES ENEL MUNDO DE LOS NEGOCIOSAportado por: !r"#" B!$tra%&"o ' pa$$a(a"!)tro*+ot%a&$-o%

. I"trod/--&0"1 Dato) d!$ a/tor2 A"#$&)&) !$ p/"to d! part&da3 C/atro r/ta) +a-&a $a 4!"ta5a -o%p!t&t&4a6 Co"-!"trar)! !" $o) 7a-tor!) -$a4!)8 Co")tr/&r /"a )/p!r&or&dad r!$at&4a9 B);/!da d! &"&-&at&4a) a


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DATOS DEL AUTOR2enichi $hmae naci en la isla de 2yushu en el ao 34561 actualmente reside en 7o8ohama con suesposa e hijos.9omo consultor de alta gerencia, escritor y con%erencista, ha sido descrito como el -(eor de laestrategia en su Japn natal, donde preside las o%icinas de Mc 2:N(07 ; 9$M


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?sicamente existen cuatro caminos para %ortalecer la posicin de una compa*a %rente a la de susrivales=

9ompetir con sa!idur*a= consiste en identi%icar los %actores clave de "xito de la industria o

del negocio en cuestin, y despu"s realizar una inyeccin de recursos concentrados en elrea en que la compa*a tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estrat"gica.

(uperioridad relativa= consiste en utilizar la tecnolog*a, la renta!ilidad de la %uerza deventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los o!jetivos de loscompetidores, o utilizar cualquier otra di%erencia en los activos entre la empresa y susrivales.

:niciativa agresiva= consiste en desa%iar o cuestionar los supuestos aceptados que

go!iernan la %orma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cam!iarlas reglas de juego y o!tener una ventaja competitiva.

@rados de li!ertad estrat"gica= consiste en logra el "xito en la lucha competitiva mediante

el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismoramo o sector

Cap N 2: Co"-!"trar)! !" $o) 7a-tor!) -$a4!)(i los dedicamos a asignar recursos en la misma %orma que nuestros competidores nunca

o!tendremos ventaja alguna.0l estratega cuenta con dos en%oques, el primero consiste en seccionar el mercado con el mayorgrado posi!le de imaginacin, para identi%icar sus segmentos claves1 el segundo radica endescu!rir que distingue a las compa*as de "xito de las que no lo tienen analizando la di%erenciaentre am!as.

'hora !ien no !asta con la identi%icacin de los A.9.01 el estratega de!e tener el valor de apostar yaceptar los riesgos impl*citos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual de!e pasar lacompa*a si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos so!retodo en una competencia %rontal.

Cap3: Co")tr/&r /"a )/p!r&or&dad r!$at&4a:' pesar de que pocas l*neas de produccin son iguales , de!er*a ser posi!le para cualquiercompa*a la comparacin de sus productos y los de la competidores, con o!jeto de identi%icar las

caracter*sticas nicas de sus productos so!re las que podr*a !asarse el incremento de susparticipacin en el mercado. Bna %orma de lograrlo es utilizar la ingenier*a reversa , analizando lasdi%erencias con la %inalidad de esta!lecer donde se podr*a lograr cierta ventaja relativa, en precio oen costos .Bno de los o!stculos ms grandes que se presentan a unas compa*a que trata de competir conlos gigantes ya esta!lecidos, aparte de los prodigiosos es%uerzos de ventas que tales gigantespueden desplegar es el de soporte primario.

Cap6: B);/!da d! &"&-&at&4a) a


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distintos su!grupos en e%ecto persiguen o!jetivos lo !astante di%erentes entre si como paraque la corporacin o%rezca productos o servicios di%erenciados.

(egmentacin por co!ertura de clientes= es otra %orma de segmentar el mercado que

provine de las propias circunstancias de la corporacin1 surge generalmente de un estudiode equili!rio entre los costos de comercializacin y la amplitud de la co!ertura de mercado.

&a tarea de la corporacin consiste en mejorar el alcance de su co!ertura de mercado, yasea geogr%ico o de canales de distri!ucin, con el o!jeto de que sus costos decomercializacin le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

0n un mercado %ieramente competitivo es muy pro!a!le que la corporacin y sus competidoresseccionan el mercado en partes muy similares1 por lo tanto a largo de un extenso per*odo, lae%icacia de determinada segmentacin inicial ira declinando, haciendo necesario cam!io en lasegmentacin del mercado, cam!ios estructurales, cam!ios en las aplicaciones, en la mezcla delos clientes1 siempre vigilando las nuevas tendencias.

Cap .: E)trat!


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Ce!ido a la di%icultad de que cualquier compa*a comprada logre hacer suyas la cultura corporativay el sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones diversi%icadas, que entresus divisiones operativas cuentan con muchas empresas compradas, han perdido con el tiempo lasesperanzas de lograr la uni%icacin de los puntos %uertes de todos sus negocios1 esta carencia haprovocado que las compa*as diversi%icadas terminen comportndose como si %uesen

conglomerados, aplicando la administracin de porta%olio del producto.Bna empresa diversi%icada cuenta con las siguientes unidades=

$%icinas centrales corporativas

(ector estrat"gico

Bnidades estrat"gicas de negocios

Bnidades estrat"gicas de planeacin

(egmento producto mercado

Curante los aos DEF los conglomerados se %ueron trans%ormando en !uscadores de oroutilidades/1 ahora que estas compa*as han compro!ado su incapacidad para desarrollar negociosatractivos en mercados importantes en competencias con otras que conocen mejor el negocio1 elcentro de inter"s se ha ido desplazando hacia los puntos %uertes.&os recursos gerenciales con los que cuenta una corporacin va ms all del dinero, ya que incluyetam!i"n a las personas y las cosas1 los japoneses consideran que una direccin corporativa

racionalizada se logra cuando estos tres recursos estn en equili!rio.0stos recursos son claves en el '.


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Cel dominio de la mano de o!ra al dominio del capital como resultado de aspectos tales como

la tecnolog*a de produccin, automatizacin, centros de produccin operados por ro!ots ycontroles num"ricos/

Ce multinacionales a multilocales todas las corporaciones que acostum!ra!an a instalar sus

operaciones en los lugares donde pod*an conseguir mano de o!ra !arata y dirig*an su atencin

gerencial a la reduccin de los costos varia!les1 ahora estn concentrando sus operaciones enmenos lugares y en donde cuentan con mercados locales lo !astante grandes1 comoconsecuencia los pa*ses en desarrollo se rezagaran/.

0l juego de cam!iar de costos %ijos a costos varia!les industrias cuyos costos eran

tradicionalmente %ijos, como la del cemento, textiles, plsticos y petroqu*micos1 ahora se estnvolviendo industrias de costos varia!les por el encarecimiento de sus materias primas y de loenerg"ticos/.

Cel acero a la electrnica se esta produciendo un cam!io gradual de la industria hacia la

industria de la electrnica como !ase de la prosperidad, esto se o!serva y advierte en B.(.' yJapn con las industrias relacionadas con las computadores y las comunicaciones/.

9am!ios en la de%inicin de las unidades de negocio a medida que aumenta el contenido

electrnico de muchos productos di%erentes, la clara delimitacin entre los distintos negociosempieza a desvanecerse/.

9am!ios de la administracin %inanciera de internacional a local el sexto gran cam!ioestructural que a%ectara a las operaciones operativas durante la d"cada de los HGF es ladescentralizacin de la administracin %inanciera en Japn de!ido a las disparidades del tipo decam!io nominal/.

Ce los sistemas a los seres humanos el ultimo cam!io que el estratega de!e tomar en cuenta

es la modi%icacin en el sistema de valores corporativos y la identidad de la corporacin. &asempresas japonesas toman en cuenta a su gente como miem!ros, no como simplesempleados, promoviendo un sistema de valores comn/.

0l resultado de la suma de estos siete cam!ios es la seal de que muchas teor*as, conceptos ymarcos de tra!ajo gerenciales se estn volviendo o!soletos o no logran adaptarse a los cam!iosdinmicos1 por ejemplo la preocupacin por tener !uenos negocios no !asta para sostener elcrecimiento, se de!e estar preocupado por crear nuevos negocios.

Cap .6: Jap0" %&to) r!a$&dad!)&os verdaderos di%erencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizanmejor clasi%icndolos en cuatro ru!ros=

0l concepto de corporacin es %undamentalmente di%erente en Japn=

'ntes de la segunda guerra mundial Japn copia!a sus sistemas corporativos de los accidentales.&uego de la guerra prcticamente no exist*a nada con lo que se pudiese iniciar una corporacin1algunos ingenieros capacitados para crear tanques, aviones y !arcos/ se unieron a un puado degerentes de las compa*as capitalistas Iai!atsu/ anteriores a la guerra para dar inicio a pequeas%a!ricas que produc*an art*culos de primera necesidad. 0stas empresas toma!an a tra!ajadorescapacitados, pero carec*an de dinero para pagar sus salarios y, por ello, la mayor parte se lespaga!a con alimentos1 algo que en esos d*as era ms importante. 0n cierta %orma esas compa*asem!rionarias parec*an ms comunidades que corporaciones. Muy pronto, algunas de esascomunas empezaron alcanzar "xito1 pero su %uturo se ve*a incierto hasta que estallo la guerra de

9orea, o!tuvieron ganancia que rpidamente invirtieron, los tra!ajadores se convirtieron enasalariados y los japoneses depositaron sus ahorros en los !ancos, los cuales a su vez, presta!ancon li!eralidad a las corporaciones que desea!an invertir para seguir creciendo. &a mayor parte deestas compa*as retuvieron a los ha!itantes originas les de la comuna como prceres %undadores yesta tipo de actividad pue!lerina se ha conservado casi intacta hasta la actualidad. (olo !ajo estaperspectiva histrica se puede comprender que el punto importante radica en que el -(istemaJapon"s, con su empleo de por vida, sus promociones por antigedad y sus sindicatoscomplacientes, es consecuencia de crecimiento comunitario de post>guerra, y no de algunaestrategia.


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9on%rontacin %rente a las opciones criticas de todas las opciones estrat"gicas solo

unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la seleccin de!en desplegarse conaudacia y temeridad el personal, la tecnolog*a y el dinero/.

Bna medicin realista del progreso la estrategia de la compa*a de!er desarrollarse

de acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez de saturarse/.

9eirse a lo elemental la direccin de!er apegarse a los supuestos !sicos querespalde la seleccin estrat"gica original en tanto sigan siendo validos. &to !)trat>

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