sesión 4-análisis y elección de la estratégia

Planeamiento estratégicoPlaneamiento estratégico

ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

SESIÓN 4“La administración estratégica no es un baúl lleno de trucos mágicos ni tampoco un montón de técnicas. Es un razonamiento analítico y un compromiso de recursos para la acción. Sin embargo, sólo cuantificar no es planificar. Algunos de los aspectos más importantes de la administración estratégica no se pueden cuantificar.”

P. Drucker.“La vida está llena de pésimas elecciones.”Gral. P.X. Kelley

DAVID, FRED R. (1997) CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. 5ª ed. México, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.


• Determina cursos de acción para alcanzar misión y objetivos.• Base: Estrategias, objetivos y misión actuales y resultados de

auditorías interna y externa. • Criterios: Ventajas, desventajas, intercambios, costos y beneficios.• Requisito: Participación para entender y comprometerse con la

implantación.

Naturaleza del análisis y la elección de estrategiasNaturaleza del análisis y la elección de estrategias

• Los objetivos son los resultados de la ejecución de las estrategias.

• Características: Cuantitativos, realistas, estimulantes, jerárquicos, realizables y congruentes entre sí.

• Términos: Crecimiento de activos, rentabilidad, participación de mercado, etc.

• Ventajas: Dan dirección y sinergia, permiten evaluar, reducen incertidumbre y conflictos, estimulan la acción, ayudan en la asignación de recursos, etc.

• Alcance: Se formulan en los niveles corporativo, divisional y funcional.

Fijación de objetivosFijación de objetivos


Proceso de identificar, evaluar y seleccionar estrategias.

Etapas:

1. Primera etapa: ENTRADA DE DATOS.–Matriz de evaluación de factores internos.–Matriz de evaluación de factores externos.–Matriz de perfil competitivo.

2. Segunda etapa: ETAPA COMPARATIVA.–Matriz DOFA: Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas.

3. Tercera etapa: ETAPA DE LAS DECISIONES.–Matriz cuantitativa de planeación estratégica (CPE).

Marco general para la formulación de la estrategiaMarco general para la formulación de la estrategia


• Resume fortalezas y debilidades en aspectos internos claves. • Responde a cuatro preguntas sobre la posición interna de la empresa:

– ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas básicas de la organización?

– ¿Cuál es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en relación con el desempeño global de la firma?

– ¿Representa cada factor una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4)?

– ¿Cuál es el resultado total ponderado para la organización de la matriz de evaluación de factor interno? ¿Es el resultado mayor o menor que el promedio 2.50?

• Los factores internos deben ser objetivos y son las bases de la determinación de objetivos y estrategias.

La etapa de entrada de datos o de los insumosLa etapa de entrada de datos o de los insumos

La matriz de evaluación de factor internoLa matriz de evaluación de factor interno


• Enfoca las oportunidades y amenazas externas, y da respuesta a cuatro interrogantes:

– ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas ambientales de la organización?

– ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el desempeño global de la empresa?

– ¿Representa cada factor una amenaza importante (clasificación =1), una amenaza menor (clasificación = 2), una oportunidad menor (clasificación = 3) o una oportunidad clave (clasificación = 4)?

– ¿Cuál es el resultado total ponderado resultante del análisis? ¿Es menor o mayor que el promedio de 2.50?

• Debe incluir un conjunto finito (de 5 a 20) de factores externos importantes.

• Las matrices de EFE y EFI necesitan que los estrategas realicen una cuantificación subjetiva en las primeras etapas del proceso de formulación de las estrategias.

• Se requiere buen juicio intuitivo para clasificar y ponderar con propiedad.

La matriz de evaluación de factor externoLa matriz de evaluación de factor externo

La etapa de entrada de datos o de los insumosLa etapa de entrada de datos o de los insumos


• Esta matriz resume información decisiva sobre los competidores. • Usar información objetiva al escoger los factores claves, tomar

decisiones apropiadas y asignar clasificaciones. • Responde a las siguientes interrogantes:

– ¿Quiénes son nuestros competidores más importantes?– ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener

éxito en la industria?– ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor clave para el éxito

en la industria?– ¿Hasta qué punto es cada competidor fuerte o débil en cada

factor decisivo de éxito?– En general, ¿qué tan débil o fuerte es cada competidor

importante?

La matriz de perfil competitivoLa matriz de perfil competitivo


Comparación de factores internos y externos decisivos para la Comparación de factores internos y externos decisivos para la formulación de estrategiasformulación de estrategias

La etapa comparativaLa etapa comparativa

FACTOR INTERNOCLAVE

FACTOR EXTERNO CLAVE

ESTRATEGIA RESULTANTE

Exceso de capital de trabajo (fortaleza).

+ 40% de crecimiento de la industria aero-espacial (oportunidad).

Adquirir Aerospace Inc.

Capacidad insuficiente (debilidad).

+ Salida de dos com-petidores importantes (oportunidad).

Integración horizontal, comprando instalacio-nes de la competencia.

Gran fortaleza en in-vestigación y desarrollo (fortaleza).

+ Número decreciente de adultos jóvenes (amenaza).

Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores.

Bajo estado de ánimo de los empleados (debilidad).

+ Fuerte actividad sindical (amenaza).

Desarrollo de nuevo paquete de prestacio-nes para empleados.


Construcción de la matriz DOFAConstrucción de la matriz DOFA


Herramienta que conduce al desarrollo de estrategias: F-O, D-O, F-A, D-A.

Los pasos para construir una matriz DOFA:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves (Matrices EFI y PC).

2. Hacer una lista de las debilidades internas claves (Matrices EFI y PC).

3. Hacer una lista de las oportunidades externas claves (Matrices EFE y PC).

4. Hacer una lista de las amenazas externas claves (Matrices EFE y PC).

5. Comparar fortalezas y oportunidades y registrar estrategias FO resultantes.

6. Cotejar debilidades y oportunidades y registrar estrategias DO resultantes.

7. Comparar fortalezas y amenazas y registrar las estrategias FA resultantes.

8. Comparar debilidades y amenazas y registrar las estrategias DA resultantes.

La comparación de los factores internos y externos claves es complicada. El

proceso requiere de buen juicio y no existe una respuesta óptima.


La matriz DOFALa matriz DOFA


Dejar siempre en blanco.FORTALEZAS (F).1.2.3. Hacer lista de. fortalezas.10.

DEBILIDADES (D).1.2.3. Hacer lista de. debilidades.10.

OPORTUNIDADES (O).1.2.3. Hacer lista de. oportunidades.10.

ESTRATEGIAS FO.1.2. Uso de fortalezas para 3. aprovechar . oportunidades. 10.

ESTRATEGIAS DO.1.2. Vencer debilidades3. aprovechando . oportunidades.10.

AMENAZAS (A).1.2.3. Hacer lista. de amenazas.10.

ESTRATEGIAS FA.1.2.3. Usar fortalezas para. evitar amenazas.10.

ESTRATEGIAS DA.1.2. Reducir debilidades3. al mínimo y evitar . amenazas.10.



La etapa comparativa

ESTRATEGIAS DA

Cerrar operaciones europeas poco rentables (D5, A1)

Diversificarse con otros alimentos aparte de sopas (D5, A1)

ESTRATEGIAS FA

Desarrollar nuevos alimentos para microondas (F1, F5, A2)

Desarrollar recipientes biodegra-dables para sopas (F1, A4)

AMENAZAS (A)

Ingreso alimentos crece 1% año

B de C es líder con 27.4 %

Economías de Asia inestables

Latas de latón no biodegradables

Valor bajo del dólar

ESTRATEGIAS DO

Constituir joint venture para distri-buir sopa en Europa (D3, O1)

Desarrollar nuevos productos Pepperidge Farm (D1, O2, O4)

ESTRATEGIAS FO

Adquirir empresa alimentos en Eu-ropa (F1, F5, 01)

Poner fábrica México (F2, F5, O5)

Nuevas sopas saludables (F3, 02)

Joint venture para distribuir sopa Asia (F1, F5, O3)

OPORTUNIDADES (O)

Unificación de Europa Occidental

Más conciencia al elegir alimentos

Economías libres en Asia

Demanda sopa aumenta 10% año

TLC Estados Unidos-México

DEBILIDADES (D)

Demandas legales no resueltas

Bajo uso capacidad de planta:74%

Falta sistema administ. estratégica

Más gastos en I&D (31 %)

Distribuidores sin incentivos

FORTALEZAS (F).

Razón de liquidez alta (2.52)

Margen utilidad creciente (6.94)

Moral de empleados buena

Nuevo SIG

Más participación mercado (24 %)


La matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)La matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)

La etapa decisoriaLa etapa decisoria

Pasos para desarrollar una matriz CPE son:1. Listar factores claves en columna izquierda de la matriz. Fuentes: Matrices EFE, EFI y PC.2. Asignar pesos a cada factor clave. Son los que figuran en matrices EFE, EFI y PC.3. Tomar estrategias de matriz DOFA y registrarlas en fila superior de matriz CPE..4. Determinar puntajes de atracción (valores que indican atracción relativa de cada estrategia).

Se fijan analizando cada factor, haciéndose la pregunta: ¿tiene este factor efecto sobre las estrategias? Si respuesta es afirmativa, asignar puntajes, donde: 1 = estrategia no aceptable; 2 = estrategia posiblemente aceptable; 3 = estrategia medianamente aceptable, y 4 = estrategia más aceptable. Si respuesta es negativa, asignar 0 (cero).

5. Calcular puntajes totales de atracción, multiplicando ponderaciones (paso 2) por puntajes de atracción (paso 4) en cada fila. Cuanto mayor el puntaje total de atracción, más atractiva la estrategia considerada.

6. Calcular suma de puntajes de atracción total. Estos puntajes muestran la estrategia más atractiva.

Sugiere objetivamente estrategias alternativas. La matriz CPE (etapa 3) usa información de las matrices PC, EFE y EFI (etapa 1), y de la matriz DOFA (etapa 2). Evalúa estrategias y determina su atracción relativa considerando limitaciones y capacidades organizativas específicas.


Los gerentes exitosos:

Administran las relaciones políticas: Tratan de lograr consenso.

No dictan la estrategia; dan pocas órdenes, toman pocas decisiones;

Premian las iniciativas triunfadoras, y dan responsabilidades a sus promotores.

Vigilan sus acciones y declaraciones, para no enviar señales falsas.

Se aseguran que los grupos de poder tengan acceso a la alta gerencia.

Tratan de reducir la resistencia al mínimo.

Aspectos culturales de la elección de estrategiasAspectos culturales de la elección de estrategias

Cultura: Valores, costumbres, etc.; inspira compromiso cuando cambian las estrategias.

Facilita la aplicación de las estrategias.

Sin apoyo cultural, los cambios pueden producir confusión y desorden.

Éxito: Cambiar la cultura a la forma requerida por las estrategias.

La política para elegir estrategiasLa política para elegir estrategias


Comparación de factores internos y externos decisivos para la Comparación de factores internos y externos decisivos para la formulación de estrategiasformulación de estrategias


FACTOR INTERNOCLAVE

FACTOR EXTERNO CLAVE

ESTRATEGIA RESULTANTE

Exceso de capital de trabajo (fortaleza).

+ 40% de crecimiento de la industria aero-espacial (oportunidad).

Adquirir Aerospace Inc.

Capacidad insuficiente (debilidad).

+ Salida de dos com-petidores importantes (oportunidad).

Integración horizontal, comprando instalacio-nes de la competencia.

Gran fortaleza en in-vestigación y desarrollo (fortaleza).

+ Número decreciente de adultos jóvenes (amenaza).

Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores.

Bajo estado de ánimo de los empleados (debilidad).

+ Fuerte actividad sindical (amenaza).

Desarrollo de nuevo paquete de prestacio-nes para empleados.


Construcción de la matriz DOFAConstrucción de la matriz DOFA


Herramienta que conduce al desarrollo de estrategias: F-O, D-O, F-A, D-A.

Los pasos para construir una matriz DOFA:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves (Matrices EFI y PC).

2. Hacer una lista de las debilidades internas claves (Matrices EFI y PC).

3. Hacer una lista de las oportunidades externas claves (Matrices EFE y PC).

4. Hacer una lista de las amenazas externas claves (Matrices EFE y PC).

5. Comparar fortalezas y oportunidades y registrar estrategias FO resultantes.

6. Cotejar debilidades y oportunidades y registrar estrategias DO resultantes.

7. Comparar fortalezas y amenazas y registrar las estrategias FA resultantes.

8. Comparar debilidades y amenazas y registrar las estrategias DA resultantes.

La comparación de los factores internos y externos claves es complicada. El

proceso requiere de buen juicio y no existe una respuesta óptima.




Dejar siempre en blanco.FORTALEZAS (F).1.2.3. Hacer lista de. fortalezas.10.

DEBILIDADES (D).1.2.3. Hacer lista de. debilidades.10.

OPORTUNIDADES (O).1.2.3. Hacer lista de. oportunidades.10.

ESTRATEGIAS FO.1.2. Uso de fortalezas para 3. aprovechar . oportunidades. 10.

ESTRATEGIAS DO.1.2. Vencer debilidades3. aprovechando . oportunidades.10.

AMENAZAS (A).1.2.3. Hacer lista. de amenazas.10.

ESTRATEGIAS FA.1.2.3. Usar fortalezas para. evitar amenazas.10.

ESTRATEGIAS DA.1.2. Reducir debilidades3. al mínimo y evitar . amenazas.10.


La matriz DOFALa matriz DOFALa etapa comparativaLa etapa comparativa

ESTRATEGIAS DA

Cerrar operaciones europeas poco rentables (D5, A1)

Diversificarse con otros alimentos aparte de sopas (D5, A1)

ESTRATEGIAS FA

Desarrollar nuevos alimentos para microondas (F1, F5, A2)

Desarrollar recipientes biodegra-dables para sopas (F1, A4)

AMENAZAS (A)

Ingreso alimentos crece 1% año

B de C es líder con 27.4 %

Economías de Asia inestables

Latas de latón no biodegradables

Valor bajo del dólar

ESTRATEGIAS DO

Constituir joint venture para distri-buir sopa en Europa (D3, O1)

Desarrollar nuevos productos Pepperidge Farm (D1, O2, O4)

ESTRATEGIAS FO

Adquirir empresa alimentos en Eu-ropa (F1, F5, 01)

Poner fábrica México (F2, F5, O5)

Nuevas sopas saludables (F3, 02)

Joint venture para distribuir sopa Asia (F1, F5, O3)

OPORTUNIDADES (O)

Unificación de Europa Occidental

Más conciencia al elegir alimentos

Economías libres en Asia

Demanda sopa aumenta 10% año

TLC Estados Unidos-México

DEBILIDADES (D)

Demandas legales no resueltas

Bajo uso capacidad de planta:74%

Falta sistema administ. estratégica

Más gastos en I&D (31 %)

Distribuidores sin incentivos

FORTALEZAS (F).

Razón de liquidez alta (2.52)

Margen utilidad creciente (6.94)

Moral de empleados buena

Nuevo SIG

Más participación mercado (24 %)


La matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)La matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)

La etapa decisoriaLa etapa decisoria

Pasos para desarrollar una matriz CPE son:1. Listar factores claves en columna izquierda de la matriz. Fuentes: Matrices EFE, EFI y PC.2. Asignar pesos a cada factor clave. Son los que figuran en matrices EFE, EFI y PC.3. Tomar estrategias de matriz DOFA y registrarlas en fila superior de matriz CPE..4. Determinar puntajes de atracción (valores que indican atracción relativa de cada estrategia).

Se fijan analizando cada factor, haciéndose la pregunta: ¿tiene este factor efecto sobre las estrategias? Si respuesta es afirmativa, asignar puntajes, donde: 1 = estrategia no aceptable; 2 = estrategia posiblemente aceptable; 3 = estrategia medianamente aceptable, y 4 = estrategia más aceptable. Si respuesta es negativa, asignar 0 (cero).

5. Calcular puntajes totales de atracción, multiplicando ponderaciones (paso 2) por puntajes de atracción (paso 4) en cada fila. Cuanto mayor el puntaje total de atracción, más atractiva la estrategia considerada.

6. Calcular suma de puntajes de atracción total. Estos puntajes muestran la estrategia más atractiva.

Sugiere objetivamente estrategias alternativas. La matriz CPE (etapa 3) usa información de las matrices PC, EFE y EFI (etapa 1), y de la matriz DOFA (etapa 2). Evalúa estrategias y determina su atracción relativa considerando limitaciones y capacidades organizativas específicas.


Los gerentes exitosos:

Administran las relaciones políticas: Tratan de lograr consenso.

No dictan la estrategia; dan pocas órdenes, toman pocas decisiones;

Premian las iniciativas triunfadoras, y dan responsabilidades a sus promotores.

Vigilan sus acciones y declaraciones, para no enviar señales falsas.

Se aseguran que los grupos de poder tengan acceso a la alta gerencia.

Tratan de reducir la resistencia al mínimo.

Aspectos culturales de la elección de estrategiasAspectos culturales de la elección de estrategias

Cultura: Valores, costumbres, etc.; inspira compromiso cuando cambian las estrategias.

Facilita la aplicación de las estrategias.

Sin apoyo cultural, los cambios pueden producir confusión y desorden.

Éxito: Cambiar la cultura a la forma requerida por las estrategias.

La política para elegir estrategiasLa política para elegir estrategias

sesión 4-análisis y elección de la estratégia

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