Resumen: En el artículo se analizan los cambiosque, en su momento, supuso adoptar el enfoque deRecursos Humanos con respecto al anterior de Per-sonal, para, a continuación, analizar las aportacionesque el enfoque de Competencias ha hecho a la Ges-tión de los Recursos Humanos de la empresa.Posteriormente, se explica cómo ante la aparición delas nuevas tecnologías de la información, en especiallas redes informáticas, se ha dado un siguiente pasológico desde la Gestión de Recursos Humanos porCompetencias hasta la Gestión del Conocimiento,analizando las aportaciones que dicho sistema pro-porciona para mejorar la competitividad de las em-presas en un entorno como el actual.

Palabras clave: Gestión de Recursos Humanos, Ges-tión por Competencias, Gestión del Conocimiento, In-tranet.

Abstract: En this paper are analyzed the changesthat implied adopting the Human Resources appro-ach as compared to the previous Personnel one, todiscuss the contributions that the Competency focushas made to the Human Resource Management inOrganizations.Later it is explained how the appearance of the in-formation new technologies, specially the computernetworks, have enabled the following logic step from

the Competency Human Resource Management to-wards the Knowledge Management; the contributionsof this system to improve the competitiviness of theOrganizations in an environment as the actual oneare also analyzed.

Key words: Human Resource Management, Compe-tency Management, Knowledge Management, Intra-net.

1. Del enfoque de competencias...

Es en los años ochenta y noventa, cuando el enfo-que utilizado hasta entonces, en las clásicas Direc-ciones o Jefaturas de Personal, comienza a dejarpaso a un nuevo planteamiento, cambio que, entreotros aspectos, lleva implícito un cambio de deno-minación, pasándose a hablar de Dirección de Re-cursos Humanos.La evolución se produce como consecuencia de lossignificativos cambios que, cada vez con mayor ra-pidez e intensidad, se producen en el mundo labo-ral y en toda la sociedad (globalización de los mer-cados, evolución tecnológica cada vez más rápida,cambios demográficos, etc.). Se pueden encontrarexplicaciones detalladas de dichos cambios, abor-

5D-O

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

SANTIAGO PEREDA MARÍNFACULTAD DE PSICOLOGÍA. DPTO. DE PSICOLOGÍA DIFERENCIAL Y PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

FRANCISCA BERROCAL BERROCALFACULTAD DE PSICOLOGÍA. DPTO. DE PSICOLOGÍA DIFERENCIAL Y PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

MANUEL LÓPEZ QUEROE.T.S.I. DE MONTES. DPTO. DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE LAS EXPLOTACIONES E INDUSTRIAS FORESTALES

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

Nº 28

dando el tema desde distintos puntos de vista, enBrooking (1996); García Echevarria (1995); Pereda(1997); y Peiró y Prieto (1996).Ante los cambios producidos en su entorno socialy laboral, las empresas se ven obligadas a cambiar sufilosofía y sus planteamientos para mantener y me-jorar su competitividad. En concreto, con respectoa las personas, el cambio ha sido de 180º. Así, éstashan pasado de ser consideradas un coste, un gasto,que es preciso reducir al mínimo, a ser contempla-das como un recurso, como el principal recursocompetitivo del que dispone la organización paramantener y mejorar su competitividad.Así, tal y como explican, entre otros, Brooking(1996) y Moya-Angeler (1998), se encuentran múl-tiples casos en los que el valor en el que se tasa ose vende una compañía no se corresponde con elque correspondería a sus activos financieros y ma-teriales, sino que en función de la capacidad de suspersonas y equipos, su valor puede ser muchomayor.De esta forma, la capacidad de los individuos que laforman, ha pasado a ser el valor más importante

con que cuenta una organización. La razón estribaen que son las personas que integran la empresa,las que marcan la principal diferencia entre ésta ysus competidores. Hoy día resulta, en la mayoría delas ocasiones, difícil distinguir los productos de unoscompetidores y de otros, los márgenes son cadavez más estrechos, la tecnología de las empresas escada vez más similar... como consecuencia, los pro-ductos, la tecnología, el precio, en el mejor de loscasos, proporcionarán una ventaja competitiva sólodurante un espacio muy corto de tiempo.Sin embargo, las empresas, si realmente quieren sercompetitivas, se ven obligadas a ser cada vez máseficientes, lo que conlleva a poner constantementeen marcha mejores prácticas, por lo que se venobligadas a aprender de su experiencia, sin perdertiempo en “descubrir el fuego” una y otra vez.En este marco, el cambio del enfoque de “Personal”al de “Recursos Humanos” no supone sólo, como haocurrido en la práctica en muchas ocasiones, unsimple cambio de nombre, sino que implica uncambio filosófico, conceptual y de actuación (ver Fi-gura nº 1):

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Figura 1Enfoque de Personal versus enfoque de Recursos Humanos

1. Cambio de un enfoque reactivo a un plantea-miento proactivo en las acciones que se llevan acabo.Así, mientras en el enfoque de Personal, losproblemas se abordan cuando ya están plantea-dos, en el de Recursos Humanos se intentan pre-ver las distintas situaciones posibles y llevar, comoconsecuencia, a cabo acciones preventivas.

2. Se pasa de trabajar con funciones aisladas a unagestión integrada. Históricamente, en el enfoquede Personal cada Función del área surge a medi-da que los problemas que se encuentra la em-presa la van haciendo necesaria (enfoque reacti-vo), y, posteriormente, cada una trabaja con ob-jetivos y planes independientes, lo que lleva a

que, en ocasiones, puedan llegar a ser contra-puestos. Por el contrario, en el enfoque de Re-cursos Humanos, la gestión se concibe de formaintegrada, entendiéndose el término de dos for-mas (ver Figura nº 2):

● Integrada dentro de la estrategia general de laorganización, de forma que los objetivos deRecursos Humanos se derivan directamentede los objetivos y planes estratégicos empre-sariales, al igual que los de las restantes áreasestratégicas de la organización, de forma quelos de Recursos Humanos estarán coordina-

dos con las de todas las demás.

● Integrada en el sentido de que se tiene encuenta que cualquier decisión y acción que selleva a cabo en cada una de las funciones delárea afecta directamente a todas las restantes.Por ello, a partir de los objetivos de RecursosHumanos, se elabora la planificación de Re-cursos Humanos, de la que se derivarán di-rectamente los objetivos de cada una de lasáreas funcionales de la Dirección, por lo queéstos estarán completamente coordinadosentre sí.

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Figura 2Enfoque de Personal versus enfoque de Recursos Humanos

3. Cambio de nivel funcional a nivel estratégico. Lasdirecciones de Personal se han situado, tradicio-nalmente, en un nivel funcional dentro del orga-nigrama de la empresa, por lo que su función selimitaba a responder a las peticiones de las áreasconsideradas “verdaderamente estratégicas” dela organización. Por el contrario, la Dirección deRecursos Humanos se sitúa en un nivel estraté-gico dentro del organigrama empresarial, partici-pando en la definición y elaboración de los obje-tivos y planes estratégicos de la organización.

4. Evolución del enfoque del rasgo, al enfoque decompetencias. Dado que este tema es el que es-tamos tratando aquí, lo desarrollaremos conmayor amplitud y profundidad que los anteriores.

Tal y como explica Fitz-Enz (1992), la finalidad de la

función de Recursos Humanos es añadir valor a losempleados y a las empresas mediante la aplicaciónde técnicas, prácticas interpersonales, profesionalesy de gestión en las áreas de contacto humanas yempresariales. Para ello, la Dirección de RecursosHumanos actuará con los objetivos últimos de me-jorar el rendimiento, la satisfacción y la seguridad delos trabajadores de la organización.Tradicionalmente, a partir de la definición del con-tenido de los puestos de trabajo de la organización,se elabora el perfil de exigencias de los mismos; estoes, se definen las características que deberán reunirlas personas que los ocupen para que éstas puedandesempeñar eficaz y eficientemente las funciones ytareas incluidas en los mismos, trabajando de formasegura y estando satisfechas.Cuando se adopta el enfoque que hemos denomi-nado del “Rasgo”, en el perfil de exigencias del

puesto, se indicarán los rasgos psicométricos quedeberá reunir el ocupante del mismo para poderresponder con éxito a dichas exigencias. Un pro-blema importante que se plantea, en este caso, esque una misma conducta, al ser observada, puedeclasificarse, por distintos observadores, en rasgosdistintos; por ejemplo, mientras que uno de los eva-luadores la puede denominar “enérgica”, otro lapuede considerar “agresiva”; o, mientras alguien ca-lifica una determinada conducta de “cooperadora”,otra persona considerará dicha conducta como “su-misa”.Posteriormente, se tratan de evaluar estos rasgosen los sujetos, para determinar hasta qué punto loscandidatos poseen las características exigidas por elpuesto.

Ahora bien, este enfoque, aún siendo útil y valioso,plantea una serie de problemas:

● Se parte de la idea de que las personas tienenunas características subyacentes fijas (rasgos)que difícilmente podrán modificar. Por tanto, lapersona agresiva será siempre agresiva.

● Hay trabajos, como el de McClelland (1973),que concluyen que los tradicionales tests deaptitudes o de personalidad, así como los títu-los y méritos académicos, no son los mejorespredictores del rendimiento laboral o deléxito en la vida.

Por tanto, si la mayoría de las actuaciones dentro dela Gestión de Recursos Humanos, tienen como ob-jetivo conocer qué personas tendrán un rendi-miento más eficaz, eficiente y seguro en sus puestos

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Figura 3El iceberg conductual en el enfoque del rasgo

de trabajo, es preciso disponer de un sistema quepermita hacerlo de forma más precisa.Así es comose llega a adoptar el enfoque de “Competencias”.Hemos dicho conscientemente “se adopta” y no “secrea”, porque a pesar de la popularidad que dichoconcepto ha alcanzado en la última década ennuestro país, no es nuevo en el ámbito de la Psico-logía del Trabajo, ni en el de las Organizaciones. Esmás, si hacemos caso a Spencer (1991), se vienetrabajando en el tema desde finales de los años se-senta y principios de los setenta.

Aunque en la bibliografía existente sobre el tema,se pueden encontrar, fundamentalmente, dos defi-niciones del término, nosotros, por diversas razonesexplicadas en Pereda (1997), preferimos seguir lalínea que, entre otros autores, adopta Levy Leboyer(1997), en lugar de la adoptada, entre otros, por Bo-yatzis (1982) y, por tanto, definimos las competen-cias como: un conjunto de comportamientos observa-bles que llevan a desempeñar eficaz y eficientementeun trabajo determinado en una organización concreta.Con el enfoque de competencias, por tanto, se pro-

duce un cambio radical con respecto al plantea-miento anterior.Así, se parte del estudio de las con-ductas de las personas que realizan su trabajo coneficacia, y se define el perfil de exigencias del pues-to en función de las mismas. De esta forma, lo queconforma dicho perfil, es un conjunto de comporta-mientos observables.En la definición que hemos planteado de compe-tencias, se aprecian las dos características principa-les de las mismas:

● Cada una de ellas se define en función de unconjunto de comportamientos observables,que son los que permiten el desempeño eficazy eficiente de una actividad laboral concreta.

● Las competencias siempre están ligadas a unaestructura organizativa, a una estrategia y auna cultura dadas, y a un trabajo concreto.

Por ejemplo, podemos definir, en una organización,la competencia Orientación a la Productividad comohacer las cosas y conseguir que otros las hagan demodo eficiente, estableciendo sistemas y procedimien-tos con esta finalidad y gestionando eficientemente eltiempo. Esta competencia, como hemos indicadoantes, tendrá una serie de comportamientos aso-ciados que, por ejemplo, podrían ser :

● Demostrar preocupación por la calidad del tra-bajo.

● Calcular rápidamente la relación coste/beneficio.● Encontrar, habitualmente, mejores formas de

hacer las cosas.● Subrayar la necesidad de eficiencia en todos los

asuntos.● Mejorar el anterior procedimiento de realizar una

tarea.● Buscar procedimientos que reduzcan gastos y/o

aumenten los ingresos.

El cambio de enfoque, con respecto al del rasgo, sepuede apreciar mejor si observamos el iceberg con-ductual. En el enfoque del rasgo nos encontramoscon la situación que se presenta en la Figura nº 3.En dicha Figura, se aprecia claramente cómo, en elenfoque del rasgo, la actividad se centra en la defi-nición y evaluación de aquellos aspectos personalesque subyacen a los comportamientos de las perso-nas.Así, se intentan predecir dichos comportamien-tos a partir de las aptitudes, de los conocimientos,de los rasgos de personalidad, etc.; sin embargo, lasmúltiples combinaciones posibles entre todas estasvariables hace difícil precisar si una persona deter-minada, en una situación concreta, va a llevar a caboel comportamiento que se espera de ella.Al adoptar el enfoque de competencias, la situaciónes similar a la que se presenta en la Figura nº 4.

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Figura 4El iceberg conductual en el enfoque de competencias

En este caso, comprobamos que nos fijamos en loscomportamientos directamente observables paradefinir las competencias que debe reunir la personaque ocupe el puesto de trabajo. Ahora bien, eso noquiere decir que se deban rechazar las evaluacionespsicométricas de las aptitudes, rasgos de personali-dad, actitudes e intereses de las personas; muy alcontrario, dichas evaluaciones se seguirán utilizando,dentro del enfoque de competencias, y seguiránsiendo importantes. La diferencia es que no nosapoyaremos en los resultados de un test para defi-nir, por ejemplo, que una persona “es tenaz”, sinoque dichos resultados nos servirán para saber queesa persona “puede ser tenaz”; esto es, tiene el po-tencial para ello. Si la persona es tenaz; es más, si sutenacidad es la que se necesita en la empresa, porsu estrategia, cultura y actividad, nos lo demostraránsus comportamientos.Sin embargo, para que una persona pueda llevar acabo un determinado comportamiento, es precisoque se den una serie de componentes:

● Saber. Formado por el conjunto de conoci-mientos que permitan a la persona llevar acabo los comportamientos que conforman lacompetencia. De esta forma, por ejemplo, paratrabajar como técnico de selección es precisoque la persona tenga los conocimientos queexige la realización de una entrevista.

● Saber hacer. Ser capaz de aplicar los conoci-mientos que se poseen a la solución de los dis-tintos problemas concretos que plantea el tra-bajo. En realidad, en este caso, nos estamos re-firiendo a las habilidades y destrezas de las per-sonas. Por ejemplo, no basta con que una per-sona tenga todos los conocimientos que exigela realización de una entrevista de selección, espreciso que sepa aplicarlos a cada situaciónparticular y concreta.

● Saber estar. No es suficiente con que una per-sona sea eficaz y eficiente en las tareas inclui-das en el trabajo; es necesario, también, queadopte un comportamiento adecuado a lasnormas, reglas y cultura de la organización. Esclaro que, en este caso, estamos hablando deactitudes e intereses. Por ello, el técnico de se-lección del ejemplo, deberá saber comportar-se y relacionarse con los restantes miembrosde su dirección y de la organización, en funciónde los valores, normas, etc., existentes en lamisma.

● Querer hacer. Para poner en juego los saberesanteriores, es necesario que la persona “quierahacerlo”; es decir, que muestre el interés y la

motivación precisos. En este caso, obviamente,estamos hablando de aspectos motivacionales.Si el técnico de selección no está satisfechocon el salario, el horario, la formación recibiday/o con otros aspectos, es difícil que haga biensu trabajo, que lleve a cabo los comporta-mientos que éste le exige.

● Poder hacer. Es un aspecto que muchas veces seolvida, ya que no se refiere a las personas, sinoa la organización, y que, sin embargo, es impor-tante a la hora de trabajar dentro del enfoquede competencias. Nos referimos a disponer delos medios y recursos necesarios para llevar acabo los comportamientos exigidos por elpuesto. Si, por ejemplo, no dispone de un des-pacho adecuado, es difícil que el técnico de se-lección del ejemplo, lleve a cabo eficaz y efi-cientemente las entrevistas de selección.

Tal y como ya hemos comentado, las competenciasse definen y enumeran dentro del contexto laboralen el que deben ponerse en práctica. Por tanto, unacompetencia no es un conocimiento, una habilidado una actitud aislada, sino la unión integrada y ar-mónica de todos estos aspectos en el desempeñode una actividad laboral concreta (Le Boterf, Bar-zucchetti y Vincent, 1993).El empuje y alta aceptación que ha tenido el enfo-que de competencias en nuestro país, puede expli-carse al analizar las ventajas que aporta su adopcióna las empresas:

● Se utiliza un lenguaje común, al hablar todos decomportamientos observables y evaluables, enlugar de referirnos a constructos e interpreta-ciones más o menos intangibles. De esta forma,se facilita la relación de la dirección de Recur-sos Humanos con los directivos y mandos in-termedios de la organización que, en la prácti-ca, van a ser los últimos responsables de apli-car las políticas de recursos humanos en el tra-bajo diario.

● Se utiliza, como predictor del comportamientofuturo de la persona, su comportamiento pasa-do, entendiendo esta afirmación en el sentidode que una persona que ha sido capaz de ac-tuar de una manera determinada en una situa-ción concreta, será capaz de repetir dichocomportamiento. Obviamente, no se debe en-tender, en ningún momento, como que las per-sonas somos incapaces de cambiar.

● Permite focalizar los esfuerzos de todas las per-sonas de la organización hacia los resultados,pudiéndose analizar los puntos fuertes y débi-les de cada una de ellas y, como consecuencia,desarrollar adecuados programas de mejoratanto personal como profesional.

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● Facilita la comparación entre el perfil de exigen-cias del puesto y el perfil de competencias de lapersona, ya que la definición de los contenidosdel puesto se hace en función de los compor-tamientos que exige su correcto desempeño, yel perfil de la persona refleja cuáles de dichoscomportamientos lleva a cabo la persona, encuáles presenta algunas carencias, etc.

● Facilita el necesario enfoque integrador de la Ges-tión de Recursos Humanos, ya que las compe-tencias se convierten en la base de todas lasactuaciones de selección, formación, retribu-ción, planes de carrera, etc., que se llevan acabo dentro del área.

● Facilita la evaluación de las actuaciones en Recur-sos Humanos en la misma línea que la de lasrestantes áreas de la empresa, permitiendo co-nocer el valor añadido que proporcionan a laorganización y superando una de las limitacio-nes tradicionales del área, descrita por Fitz-Enz(1992).

Por tanto, el enfoque de competencias ha sido larespuesta, desde el área de Recursos Humanos, a laexigencia de competitividad de las empresas, al faci-

litar la orientación de las conductas y comporta-mientos de todas las personas que componen la or-ganización, tanto a la eficiencia como a la eficacia y ala seguridad.

1. ...a la gestión del conocimiento

En el mundo empresarial actual, se descentralizan lamayor parte de las actuaciones, por lo que los em-pleados deberán actuar cada vez con más autono-mía y asumir las responsabilidades que les corres-pondan por las decisiones y acciones que llevan acabo. En este marco, el empleo del enfoque de com-petencias, nos permitirá disponer de personas quetengan los conocimientos que exige su trabajo y quesepan y quieran ponerlos en práctica en la resolu-ción de los problemas diarios que éste les plantea.Una de las características de las actuales organiza-ciones competitivas es que, en ellas, se ha produci-do un cambio en la pirámide organizacional, deforma que ésta ya no suele ser la estructura pira-midal clásica (ver Figura nº 5).En estas estructuras, en principio, no hay nada equi-vocado, salvo que cada persona, independiente-

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Figura 5Pirámide organizacional clásica

Ahora bien, para conseguir esto es preciso quetodos los trabajadores de la empresa dispongan dela autonomía suficiente como para poder tomar lasdecisiones que les correspondan, lo que tienecomo consecuencia que la estructura organizacio-nal se “aplane”; esto es, que se reduzcan los nivelesjerárquicos desde la dirección general hasta el niveloperativo.Se trata de adecuar las estructuras para poder res-

ponder rápida, eficaz y eficientemente a las exigen-cias y necesidades de los clientes.Todo ello, conlle-va un cambio de cultura, de roles y funciones en laorganización, y de mentalidad y estilo de actuaciónen las personas.Esta situación también exige cambios en la Gestiónde Recursos Humanos que se lleva a cabo en la or-ganización. Así, nos encontramos con la necesidadde disponer de estructuras jerárquicas más planas y

mente del nivel que ocupe en la misma, se preocu-pa, fundamentalmente, por hacer aquello que le en-carga su superior directo. Es decir, el problema estáen llegar a “pensar como una pirámide”, ya que, enese caso, el cliente, que es hacia quien deben diri-girse todos los esfuerzos de la organización, quedarelegado a un lugar secundario.En estas estructuras, cuando el cliente tiene un pro-blema, se lo plantea al trabajador que está en con-tacto con él y que, por lo general, ocupa un niveloperativo en la pirámide organizacional, por lo que,en muchas ocasiones, no tiene la autoridad ni la au-tonomía suficientes para tomar la decisión oportu-na. Por ello, el problema sube por la escala jerárqui-

ca hasta llegar a la persona que sí dispone de la co-rrespondiente autoridad, para que, posteriormente,una vez tomada la decisión, vuelva a descender hastaque llega de nuevo al cliente. Obviamente, este pro-ceso conlleva una gran lentitud a la hora de respon-der a las exigencias y necesidades de los clientes ymantener la competitividad de la empresa.Como consecuencia, la concepción de las estructu-ras organizacionales ha sufrido un profundo cam-bio, tal y como se presenta en la Figura nº 6. Ha sidonecesario que se produzca un cambio significativoen la forma de pensar, de forma que, al invertir lapirámide, el cliente quede como centro de todas lasactividades que se llevan a cabo en la organización.

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Figura 6Pirámide organizacional invertida

flexibles, en las que los empleados actúan conmucha mayor autonomía. De esta forma, se handesarrollado diversos sistemas como el empower-ment (Blanchard, Carlos y Randolph, 1996), quepermiten desarrollar equipos de trabajo que actúancon la máxima autonomía. Así, recordemos que elempowerment partiendo del principio de que lostrabajadores ya tienen el poder a través de sus co-nocimientos y su motivación, trata de conseguir queeste poder se proyecte hacia fuera a través de unsistema que se apoya en tres principios:

● Compartir la información con todos.● Proporcionar autonomía a través de los límites

de la estructura organizativa.● Sustituir la jerarquía por equipos.

En este marco, nos encontramos con que un traba-jador puede tener que llevar a cabo actividades queno había realizado nunca antes. En ese caso, lo nor-mal es que el empleado en cuestión busque infor-mación sobre el tema hasta que descubra la mejorforma de llevar a cabo la tarea. Y, sin embargo, esmuy posible que en la empresa existan otras per-sonas que ya hayan llevado a cabo algún trabajoigual o similar ; esto es, personas que tengan los co-nocimientos (el saber), las habilidades y destrezas(el saber hacer) y las actitudes y valores (el saberestar) que exige el trabajo. La pregunta que surge,casi automáticamente, es: ¿por qué el primer traba-jador no ha acudido a los otros para recabar infor-mación? La respuesta, en la mayoría de los casos, esfácil: porque no sabía que los tenían.Esta situación se produce porque, en la mayoría delas organizaciones, se ha seguido, tal y como afirmaAllee (1998), la fórmula:

Conocimientos = poder, vamos a acopiarlos

por lo que la persona que tenía determinados co-nocimientos tendía a ocultarlos, con el fin de man-tener su estatus.Ahora bien, replanteemos el planteamiento quehemos hecho anteriormente al hablar del enfoquede Recursos Humanos, cuando afirmábamos quelas personas son el principal recurso competitivode las empresas. En realidad, lo que ese plantea-miento está queriendo decir es que el principal re-curso competitivo de las empresas es lo que sus per-sonas hacen y/o son capaces de hacer. En definitiva,el principal recurso de las empresas es su capital in-telectual, los conocimientos de las personas, enten-diendo el término “conocimientos” en su más am-plio sentido.Sin embargo, estos conocimientos sólo serán unverdadero capital intelectual para la empresa cuan-do dejen de ser tácitos o secretos y pasen a ser ex-

plícitos y compartidos. Esto es, como afirma Allee(1998), cuando la antigua fórmula se convierta enotra completamente distinta:

Conocimientos = poder, vamos a compartirlos paraque se multipliquen

por lo que la persona que dispone de conocimien-tos válidos para la empresa los pondrá a disposicióndel resto de compañeros, con el objetivo de queestos conocimientos puedan ser desarrollados yampliados; es decir, para que generen valor para laempresa.Por tanto, el siguiente paso lógico era pasar de laGestión por Competencias; esto es, preocupaciónpor lo que las personas saben, saben hacer y hacen,a la Gestión del Conocimiento, entendida como la ges-tión del aprendizaje, obtenido en un momento y lugardeterminados, para permitir trasladarlo y aplicarlo aotro lugar o momento, para obtener los resultados es-perados en menos tiempo y con menos errores(Aledo, 1998).Es decir, lo que plantea la Gestión del Conocimien-to es la necesidad de planificar, organizar, poner enmarcha y mantener un sistema que permita conse-guir que los conocimientos inarticulados y tácitos,que existan en una organización, se conviertan enexplícitos, de forma que puedan ser compartidos yrenovados, para facilitar la innovación y el progresocontinuo.En efecto, no basta con compartir los conocimien-tos, ya que, como sabemos, éstos son perecederos.Nuevas tecnologías, productos y servicios están in-undando constantemente el mercado, por lo que,como consecuencia, los trabajadores y las empresasse ven obligados a renovar, reemplazar, aumentar ygenerar, constantemente, más y más conocimientos.En pocas palabras, si no se actúa así, el “experto dehoy” será el “ignorante de mañana”.En definitiva, lo que estamos planteando es muy si-milar a lo que subyacía cuando hablábamos de Ges-tión de Recursos Humanos por Competencias; estoes, cómo podemos gestionar más adecuadamente alas personas de una organización de forma que éstamejore su competitividad; ahora bien, lo más im-portante son los conocimientos de dichas perso-nas, por tanto, la pregunta se transformará en¿cómo podemos gestionar los conocimientos de laspersonas que conforman la organización, para con-seguir aumentar el conocimiento total de la empre-sa, lo que distintos autores llaman Inteligencia Em-presarial o, desde otro punto de vista, Capital Inte-lectual?Todo esto nos pone, obviamente, en contacto conconceptos clásicos en el campo de la gestión em-presarial y de los Recursos Humanos, conceptostales como “learning organization” u “organización in-

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teligente” (Mazo, 1998; Senge, 1995;Thurbin, 1994),donde ya se planteaba la necesidad de construir lasorganizaciones en base a la capacidad de aprenderde los individuos que las conforman y, por tanto, enla de la propia organización.Todos estos planteamientos defienden la posturade que el aprendizaje no es, simplemente, adquiririnformación, sino que sólo se puede decir que unapersona ha aprendido cuando es capaz de haceralgo que antes no podía hacer. Para ello, es precisocrear un ambiente en el que la organización y laspersonas se comprometan en un proceso deaprendizaje continuo, lo que facilitará el que seancapaces de tomar iniciativas y asumir las correspon-dientes responsabilidades.La masiva aceptación del concepto de “competen-cia”, facilita el paso a la Gestión del Conocimiento,apoyándose, entre otros aspectos, en el rápido des-arrollo de las tecnologías de la información.Así, paraimplantar un sistema de Gestión del Conocimientose necesitan, fundamentalmente, tres pilares:

● Un adecuado estilo de dirección. El sistema deGestión del Conocimiento sólo puede funcio-nar adecuadamente en una estructura abiertaal cambio, participativa, con una cultura que fa-vorezca la toma de decisiones por parte detodos los empleados. En definitiva, una organi-zación donde se valoren las iniciativas adopta-das para solucionar los problemas del trabajo,donde la asunción de responsabilidades se en-foque como un mérito y no como un “riesgode ser castigado”, como ocurría en las organi-zaciones burocráticas. Es claro que, en este am-biente, será fundamental, dentro del área deRecursos Humanos, tener en cuenta el poten-cial de las personas, más que su adecuación aun puesto de trabajo concreto y determinado.

● Un modelo de Gestión de Recursos Humanos porCompetencias. Cuando en la empresa todos sehayan acostumbrado al uso del enfoque decompetencias será mucho más fácil implantarun sistema de Gestión del Conocimiento,puesto que en la empresa será habitual hablarde comportamientos que permiten realizarcon éxito cada actividad.

● Soporte tecnológico adecuado. Dado que uno delos aspectos claves de la Gestión del Conoci-miento es el rápido acceso a la información, espreciso disponer del adecuado soporte tec-nológico que permita que todas las informa-ciones estén en el lugar y en el momento ade-cuado, de forma que sea fácil para los emple-ados acceder a las que necesitan en cada mo-mento.

En concreto, el “boom” de los modelos de Gestióndel Conocimiento se ha producido, fundamental-mente, a partir del desarrollo de las redes informá-ticas, lo cual no es raro, si aceptamos, como afirmansus partidarios, que éstas constituyen el verdaderocorazón de la revolución informática. Estas redes,descritas por Cohen (1998) facilitan el contacto delos individuos con las fuentes originales de conoci-mientos, con los expertos en cada tema.El desarrollo de Internet, dio lugar a la aparición,entre otros productos, a causa de la expansión delos servidores de información, del protocolo HTTPy los tipos de documentos asociados al mismo (elentorno World Wide Web), lo que ha facilitado unaexplosión de los servicios de información basadosen esta tecnología. Como consecuencia, se ha pro-ducido, a continuación, el desarrollo de las Intranet,término utilizado para describir la implantación delas tecnologías de Internet dentro de una organiza-ción, más para la utilización interna que para la co-nexión externa. En López (1997), se puede encon-trar una amplia explicación de los aspectos técnicosde una Intranet y su implantación.La existencia de una Intranet facilita la creación debases de datos que incluyan las prácticas o proyectosejemplares, de forma que todos los empleados de laorganización puedan consultarlas y no empezar susproyectos, constantemente, a partir de cero. Asi-mismo, se puede disponer de foros on line, de formaque un empleado, que está interesado en un deter-minado proyecto, podrá conectar directamente conel foro correspondiente y consultar con los exper-tos que existen en la empresa sobre el tema que seestá tratando.Ahora bien, podemos suponer que con la implan-tación de estos sistemas, los empleados se van a en-contrar con importantes, más bien con masivas,cantidades de información, lo que puede complicarla finalidad última del sistema que no es otra quecada empleado pueda reunir, de forma rápida, aque-llos datos que necesite en cada momento, con el finde solucionar de forma eficaz y eficiente los pro-blemas planteados por los clientes. Cohen (1998),explica algunas de las formas en que se puede con-trolar esta llegada masiva de información.Estamos ante una nueva filosofía, ante una nuevacultura de la empresa, que defiende y preconiza laidea de que no se vuelva a inventar lo que ya estáinventado, sino que sirva de punto de partida paramejorarlo y, como consecuencia, para aumentar suvalor. Estamos, por tanto, ante una filosofía que va aexigir que las cosas se hagan más rápidamente y, sies posible, mejor, que se les agregue valor añadido.La Gestión del Conocimiento se refiere, principal-mente, a la distribución de conocimientos. Así, la cir-culación fluida de la información en todas direccio-nes es la principal aportación de la tecnología de las

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redes informáticas. De esta forma, la informacióndeja de circular desde la cúspide de la pirámide or-ganizacional hacia los niveles más bajos (informa-ción descendente y de una sola dirección), para dis-tribuirse en todas las direcciones, lejos de sus fuen-tes y hacia los usuarios que la necesitan en cadamomento (información ascendente, descendente yhorizontal, de dos direcciones).En este punto, una pregunta que, tal vez, puede sur-gir es ¿qué papel debe jugar la Dirección de Recur-sos Humanos en la implantación de un sistema deGestión del Conocimiento?Es claro el papel de la Dirección de Recursos Hu-manos en la implantación de un sistema de gestiónque supone un cambio tan radical de cultura en laorganización y una modificación en la forma de tra-bajar de las personas. Desde nuestro punto de vista,el eje central en torno al cual se puede diseñarmejor el sistema de Gestión del Conocimiento esla Dirección de Recursos Humanos, que puedeayudar a vertebrar el sistema, tanto por la necesi-dad de información y formación que se va a pro-ducir como por las resistencias que, en un primermomento, pueden surgir ante un cambio tan drás-tico. Es más, un sistema de Gestión del Conoci-miento depende, fundamentalmente, de las perso-nas que lo van a utilizar, por lo que la Dirección deRecursos Humanos deberá tener un papel relevan-te en la implantación del mismo.Sin embargo, no sería acertado confundir Gestiónde Recursos Humanos con Gestión del Conoci-miento, ya que, si bien, en ambos casos, es precisoimplicar en el tema a todos los directivos, mandos yempleados de la empresa, la Gestión del Conoci-miento es un concepto más amplio que va a exigir,para su implantación, la actuación de un equipomultidisciplinar.Tampoco se debe confundir la implantación de unsistema de Gestión del Conocimiento con el dise-ño e implantación de una Intranet en la empresa. LaIntranet será el soporte tecnológico del sistema ysu concepción, diseño implementación y manteni-miento adecuados serán un aspecto clave para eléxito del proceso. Sin embargo, la Intranet sólo seráel soporte tecnológico que, sin información, o sinlas informaciones adecuadas, simplemente será unaestructura vacía. Para que la Intranet pueda cumplirsu cometido es preciso que disponga de informa-ciones relevantes y fácilmente localizables y... quelos usuarios la utilicen.Es preciso, también, no dejarse llevar por el entu-siasmo y confundir Gestión del Conocimiento conFormación. Ésta es fundamental, tanto durante elcambio que supone el inicio del proceso, como a lolargo del mismo, tanto por lo que respecta a la for-mación que será preciso impartir a los usuarios delsistema (técnica, actitudinal, etc.), sobre la utilidad

del mismo, como una poderosa arma de aprendi-zaje, de formación, en suma.

3. Conclusiones

Hemos analizado cómo la Gestión de Recursos Hu-manos por Competencias surge como consecuen-cia de la necesidad de mantener y mejorar la com-petitividad de las empresas en un entorno, cada vezmás agresivo y rápidamente cambiante. En esos mo-mentos y, con la tecnología de que se disponía, sepudo dar el salto del clásico enfoque del Rasgo al deCompetencias, con lo que se conseguía responder,desde el área de Recursos Humanos a las nuevasexigencias que le planteaban las empresas.De esta forma, se pasaba de una situación en la quelas evaluaciones basadas en los Rasgos facilitaban co-nocer las características básicas y potenciales de laspersonas, pero no saber qué es lo que realmente sa-bían hacer o podían llegar a hacer, a otra situación,en la que las evaluaciones y decisiones basadas enlas Competencias, permitía adoptar un enfoque in-tegrador dentro de la Gestión de Recursos Huma-nos y trabajar dentro del marco de la polivalenciaque las empresas necesitan de sus empleados.Hemos analizado cómo este cambio de enfoque delRasgo al de Competencias permite mejorar el ren-dimiento, la seguridad y la satisfacción de los emple-ados, y, como consecuencia, la eficacia, eficiencia ycompetitividad de la empresa.Con el desarrollo de las tecnologías de la informa-ción, se ha podido dar un nuevo salto, que se veníagestando desde hace tiempo.Así, los conceptos planteados por mucho pionerosdel tema, como aprendizaje continuo, organizacio-nes inteligentes, conocimientos compartidos, hanpodido pasar a ser realidades tangibles en la vida dela empresa, con la posibilidad de implantar sistemasde Intranet dentro de la misma.La pregunta clave, durante mucho tiempo, ha sido:“dado que disponemos de personas que saben hacercosas, ¿cómo podemos hacer que compartan dichosconocimientos para enriquecerse mutuamente y mejo-rar la competitividad de la empresa? La respuesta havenido a partir de que se ha dispuesto del soportetecnológico que ha permitido compartir esos cono-cimientos. De esta forma, el paso lógico siguiente ala Gestión de Recursos Humanos por Competen-cias, ha sido llegar a la Gestión del Conocimiento.Sin embargo, los sistemas de Gestión del Conoci-miento, en nuestro país, aún están empezando aaplicarse y ni siquiera han comenzado a tener supleno desarrollo. No se puede olvidar, tampoco, quelas tecnologías y los mercados cambian muy rápida-mente, las actitudes lo hacen mucho más lentamen-te, y la implantación de estos sistemas implica un

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cambio cultural completo.Estos primeros pasos son, por supuesto, dubitativospero ilusionados, como los de un niño que comien-za a andar; ellos nos permitirán ir analizando, en suvertiente práctica, la amplitud de las ventajas de lossistemas de Gestión del Conocimiento y los posi-bles problemas que se pueden encontrar al implan-tarlos. Será la forma de poner en relación la teoría yla práctica. En todo caso, es claro que lo único quehace falta es perseverancia para mantener un cami-no que se ha emprendido porque realmente secreía en él.El reto está ante nosotros. Disponemos de los co-nocimientos y de las herramientas apropiadas; portanto, ¿por qué no empezamos a gestionarlos bien?Tal vez sea éste el reto que enfrenta la Gestión deRecursos Humanos ante el tercer milenio.

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