servicio de interconexiÓn entre hogares limeÑos y … · 2017. 4. 12. · iii resumen ejecutivo...

"SERVICIO DE INTERCONEXIÓN ENTRE HOGARES LIMEÑOS

Y TÉCNICOS DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y MEJORA

DEL HOGAR"

Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de

Magíster en Administración

Presentado por

Sr. Giancarlo Alejos Gamarra

Sr. Paul Marroquín Deza

Sr. Antonio Santander Rengifo

Asesor: Profesora Gina Pipoli

2016

ii

A mis padres Juan y Angelita que desde el cielo

me enseñan a perseverar y alcanzar mis sueños. A

mi esposa Yuliana, por su amor, comprensión y

paciencia. A mis madres Blanca y Esperanza por

su amor infinito.

Giancarlo Alejos Gamarra

Dedico la presente tesis a mi amada familia por

todo el apoyo emocional y comprensión a lo largo

de este proceso; a mis padres por enseñarme a ser

perseverante y alcanzar todos mis sueños.

Paul Marroquín Deza

A Briseida y Celeste, por ser mi quid. A Antonio y

Flor, por su incansable propósito de animarme a

siempre confiar en mí. A mis amigos Paul y

Giancarlo, por la inteligente y fecunda paciencia

que me tuvieron (“... so lonely!”).

Antonio Santander Rengifo

iii

Resumen ejecutivo

La industria del servicio técnico de mantenimiento, reparación y mejora del hogar es una de las

más informales del país, dominada por la desconfianza, el incumplimiento, las demoras, la

inseguridad y la evasión tributaria. Actualmente, el estrés generado por un problema casero se

ve agravado por la dificultad de conseguir a un técnico que, adaptándose a las necesidades de

las familias, pueda resolverlo. Si bien son diversas las aristas desde las cuales se ha pretendido

intentar una solución, como la atención de urgencias a partir de la afiliación a seguros ofrecidos

por bancos, tiendas por departamento y compañías de telefonía celular o como parte de los

programas municipales de promoción de puntualidad tributaria, ninguna ha podido ofrecer a los

hogares una solución integral que satisfaga sus expectativas.

Es por ello que, a partir de la innovación y del uso del Design Thinking, se diseña un modelo de

negocio que busca plantear una solución al problema de procurar de manera sencilla y segura

los servicios de un técnico especialista del hogar. Al igual que en el caso del hospedaje y de los

taxis, un salto innovador es capaz de revolucionar la forma de funcionar de una industria tan

tradicional como esta. Hacia allí va nuestra apuesta.

Después de un análisis y diagnóstico situacional (Capítulo I) y un detallado estudio del mercado

(Capítulo II), se ha diseñado un planeamiento estratégico (Capítulo III) que nos ha permitido

identificar con claridad que existe un mercado con necesidades mal atendidas que es rentable de

manera sostenida, concluyendo que existe una gran oportunidad de desarrollo de un modelo de

negocio innovador. Ante ello, ofrecemos una plataforma digital que permita a los hogares

limeños contactar a técnicos especialistas que solucionen sus necesidades de mantenimiento,

reparación y mejora del hogar, que responda a las necesidades reales de los usuarios: (a)

contactar de manera sencilla y rápida a los técnicos especialistas del hogar; (b) elegir el horario

del servicio y que este sea cumplido por el técnico y, (c) tener garantizada la seguridad y la

calidad de los trabajos. Ofrecer un servicio de este tipo a los usuarios es un reto muy grande en

el contexto actual, resultando indispensable diseñar un plan de marketing (Capítulo IV) acorde

con la naturaleza del negocio, un plan de operaciones (Capítulo V) que aproveche las ventajas

que ofrecen la tecnología, un plan de recursos humanos (Capítulo VI) que soporte nuestras

operaciones y un plan financiero (Capítulo VIII) que permita alcanzar los resultados

económicos esperados y evaluar la viabilidad del proyecto. Además, se reconoce la absoluta

necesidad de tener un plan de innovación y de responsabilidad social empresarial (Capítulo VII)

que haga posible un desarrollo sostenible a futuro. Todo ha sido desarrollado con éxito en el

presente plan de negocios, que da inicio a un emprendimiento digital que denominamos livfix.

iv

Índice

Índice de tablas ......................................................................................................................... viii

Índice de gráficos ....................................................................................................................... ix

Índice de anexos ........................................................................................................................... x

Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ............................................................................ 1

1. Análisis del macroentorno (PESTEG) ..................................................................................... 1

1.1. Entorno político ....................................................................................................................... 1

1.2 Entorno económico .................................................................................................................. 2

1.3 Entorno social .......................................................................................................................... 3

1.4 Entorno tecnológico ................................................................................................................. 4

1.5 Entorno ecológico. ................................................................................................................... 5

1.6 Entorno global .......................................................................................................................... 5

1.7 Matriz EFE (evaluación de factores externos) ......................................................................... 6

2. Análisis del microentorno ........................................................................................................ 7

2.1 Identificación, características y evolución del sector ............................................................... 7

2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ..................................................................................... 8

2.3 Matriz de perfil competitivo .................................................................................................. 11

2.4 Cadena de valor...................................................................................................................... 12

2.5 Análisis VRIO ........................................................................................................................ 12

3. Matriz EFI (evaluación de factores internos) ......................................................................... 13

Capítulo II. Estudio de sondeo de mercado ............................................................................. 15

1. Objetivo general ..................................................................................................................... 15

2. Objetivos específicos ............................................................................................................. 15

2.1 Perspectivas del desarrollo del e-commerce y el gasto en servicios de

mantenimiento, reparación y mejora del hogar ...................................................................... 15

2.2 Análisis del perfil de los clientes-usuarios del servicio propuesto ........................................ 15

2.3 Análisis del perfil de los clientes-técnicos del servicio propuesto ......................................... 15

3. Metodología ........................................................................................................................... 16

3.1 Investigación cualitativa ........................................................................................................ 16

3.2 Investigación cuantitativa ...................................................................................................... 19

4. Tamaño de la muestra ............................................................................................................ 20

5. Resultados .............................................................................................................................. 20

6. Conclusiones de las encuestas ............................................................................................... 20

v

Capítulo III. Planeamiento estratégico .................................................................................... 22

1. Visión y misión de la empresa ........................................................................................... 22

1.1 Visión ................................................................................................................................. 22

1.2 Misión ................................................................................................................................ 22

2. Objetivos estratégicos ........................................................................................................ 22

2.1 Objetivos de rentabilidad ................................................................................................... 22

2.2 Objetivos de crecimiento ................................................................................................... 22

2.3. Objetivos de supervivencia ................................................................................................ 22

3. Estrategia competitiva ........................................................................................................ 23

4. Estrategia de crecimiento ................................................................................................... 23

4.1 FODA cruzado ................................................................................................................... 23

4.2 Matriz interna externa - IE ................................................................................................. 23

4.3 Matriz posición estratégica y evaluación de la acción - PEYEA ....................................... 24

4.4 Matriz de la estrategia principal ......................................................................................... 24

4.5 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE) ................................................. 25

4.6 Alineamiento de objetivos con estrategias ......................................................................... 26

Capítulo IV. Plan de marketing ................................................................................................ 27

1. Descripción del servicio ......................................................................................................... 27

2. Objetivos del plan de marketing ............................................................................................ 27

3. Estrategia de segmentación .................................................................................................... 27

3.1 Evaluación y selección de segmentos de mercado ................................................................. 28

3.2 Estrategia de posicionamiento ............................................................................................... 29

3.3 Posicionamiento de marca ..................................................................................................... 29

4. Mantra de livfix ..................................................................................................................... 30

4.1 Puntos de diferencia y de paridad .......................................................................................... 30

4.2 Justificantes ............................................................................................................................ 31

4.3 Valores / Personalidad / Carácter ........................................................................................... 31

4.4 Identidad visual ...................................................................................................................... 31

5. Estrategias de la mezcla de marketing ................................................................................... 32

5.1 Servicio .................................................................................................................................. 32

5.2 Precio ..................................................................................................................................... 33

5.3 Plaza ....................................................................................................................................... 34

5.4 Promoción .............................................................................................................................. 34

5.5 Evidencia física ...................................................................................................................... 36

5.6 Personas ................................................................................................................................. 36

vi

5.7 Procesos ................................................................................................................................. 37

5.8 Productividad (y calidad): ...................................................................................................... 37

6. Presupuesto de marketing ...................................................................................................... 37

Capítulo V. Plan de operaciones ............................................................................................... 39

1. Objetivos ................................................................................................................................ 39

2. Políticas del servicio .............................................................................................................. 39

3. Estrategia de operaciones ....................................................................................................... 40

4. Procesos ................................................................................................................................. 41

4.1 Procesos principales ............................................................................................................... 42

4.2 Procesos de apoyo .................................................................................................................. 43

5. Planificación de operaciones .................................................................................................. 44

6. Presupuesto de operaciones ................................................................................................... 45

Capítulo VI. Estructura organizacional y plan de recursos humanos. ................................. 46

1. Objetivos ................................................................................................................................ 46

2. Configuración de la estructura organizacional y cultura ........................................................ 46

3. Estrategias de administración del talento ............................................................................... 47

3.1 Estrategia de selección de personal ........................................................................................ 47

3.2 Inducción ............................................................................................................................... 47

3.3 Retención ............................................................................................................................... 48

4. Presupuesto del plan de RR.HH. ............................................................................................ 48

Capítulo VII. Responsabilidad social empresarial e innovación ........................................... 49

1. Objetivos ................................................................................................................................ 49

2. Responsabilidad social empresarial ....................................................................................... 49

3. Innovación ............................................................................................................................. 50

Capítulo VIII. Plan financiero .................................................................................................. 52

1. Objetivos ................................................................................................................................ 52

2. Supuestos ............................................................................................................................... 52

3. Inversión ................................................................................................................................ 53

4. Financiamiento ....................................................................................................................... 53

5. Ingresos .................................................................................................................................. 53

6. Egresos ................................................................................................................................... 54

6.1. Costo del servicio ................................................................................................................... 54

6.2. Gastos administrativos ........................................................................................................... 54

vii

7. Análisis financiero ................................................................................................................. 56

8. Calculo del costo de oportunidad de capital .......................................................................... 56

9. Valor actual neto y TIR del proyecto ..................................................................................... 57

10. Análisis de sensibilidad .......................................................................................................... 58

Conclusiones y recomendaciones .............................................................................................. 59

1. Conclusiones: ......................................................................................................................... 59

2. Recomendaciones .................................................................................................................. 59

Bibliografía ................................................................................................................................. 61

Anexos ......................................................................................................................................... 63

Nota biográfica ........................................................................................................................... 85

viii

Índice de tablas

Tabla 1. Impacto y efecto de las tendencias políticas ............................................................ 1

Tabla 2. Impacto y efecto de las tendencias económicas ...................................................... 2

Tabla 3. Impacto y efecto de las tendencias sociales ............................................................. 3

Tabla 4. Impacto y efecto de las tendencias tecnológicas ..................................................... 4

Tabla 5. Impacto y efecto de las tendencias ecológicas ........................................................ 5

Tabla 6. Impacto y efecto de las tendencias globales ............................................................ 5

Tabla 7. Matriz EFE .............................................................................................................. 7

Tabla 8. Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 8

Tabla 9. Poder de negociación de los clientes ....................................................................... 9

Tabla 10. Amenaza de competidores existentes ...................................................................... 9

Tabla 11. Amenaza de servicios sustitutos ............................................................................ 10

Tabla 12. Amenaza de nuevos competidores en el sector ..................................................... 11

Tabla 13. Ponderación de factores según modelo de las cinco fuerzas de Porter .................. 11

Tabla 14. Matriz de perfil competitivo .................................................................................. 12

Tabla 15. Análisis VRIO ....................................................................................................... 13

Tabla 16. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................... 14

Tabla 17. Servicios más requeridos ....................................................................................... 19

Tabla 18. Tabla de alineamiento estratégico ......................................................................... 26

Tabla 19. Objetivos de marketing .......................................................................................... 27

Tabla 20. Segmentación de mercado ..................................................................................... 28

Tabla 21. Puntos de diferencia y paridad con la competencia de livfix ................................ 31

Tabla 22. Método de fijación de precios ............................................................................... 33

Tabla 23. Actividades de publicidad de livfix ....................................................................... 35

Tabla 24. Actividades de relaciones públicas ........................................................................ 36

Tabla 25. Presupuesto anual de marketing ............................................................................ 38

Tabla 26. Objetivos de operaciones ....................................................................................... 39

Tabla 27. Políticas de servicio de livfix ................................................................................ 40

Tabla 28. Estrategias y actividades de operaciones ............................................................... 41

Tabla 29. Número de técnicos requeridos de acuerdo al mercado objetivo .......................... 44

Tabla 30. Capacidad de técnicos requerida ........................................................................... 44

Tabla 31. Numero de técnicos por especialidad de livfix ...................................................... 45

Tabla 32. Presupuesto de operaciones de livfix ..................................................................... 45

Tabla 33. Objetivos de gestión de talento .............................................................................. 46

Tabla 34. Objetivos de responsabilidad social empresarial e innovación ............................. 49

ix

Tabla 35. Objetivos financieros ............................................................................................. 52

Tabla 36. Inversiones ............................................................................................................. 53

Tabla 37. Ingresos ................................................................................................................. 54

Tabla 38. Costos .................................................................................................................... 54

Tabla 39. Gastos administrativos ........................................................................................... 55

Tabla 40. Gastos de marketing .............................................................................................. 55

Tabla 41. Gastos de recursos humanos .................................................................................. 55

Tabla 42. Gastos operativos................................................................................................... 55

Tabla 43. Flujo de caja económico ........................................................................................ 56

Tabla 44. Calculo del costo de Oportunidad del Capital – COK ........................................... 57

Tabla 45. Calculo del VAN del flujo económico .................................................................. 58

Tabla 46. Calculo del VAN del flujo financiero .................................................................... 58

x

Índice de gráficos

Gráfico 1. Matriz interna externa (IE) .................................................................................... 23

Gráfico 2. Matriz PEYEA....................................................................................................... 24

Gráfico 3. Matriz de la estrategia principal ............................................................................ 25

Gráfico 4. Componentes del posicionamiento de marca de livfix .......................................... 30

Gráfico 5. Identidad visual de livfix ....................................................................................... 32

Gráfico 6. La flor del servicio de livfix .................................................................................. 33

Gráfico 7. Mapa de procesos de livfix .................................................................................... 41

Gráfico 8. Organigrama de livfix ............................................................................................ 47

xi

Índice de anexos

Anexo 1. Cadena de valor de livfix ......................................................................................... 64

Anexo 2. Lista de preguntas de estudio de mercado ............................................................... 65

Anexo 3. Guía de preguntas a expertos ................................................................................... 70

Anexo 4. Guía de preguntas para técnicos – Plataforma livfix ............................................... 70

Anexo 5. Determinación de usuarios potenciales ................................................................... 71

Anexo 6. Elementos de la misión del negocio ........................................................................ 72

Anexo 7. Matriz de la estrategia genérica de Michael Porter ................................................. 72

Anexo 8. Matriz FODA cruzado ............................................................................................. 73

Anexo 9. Matriz PEYEA ......................................................................................................... 74

Anexo 10. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico ..................................................... 74

Anexo 11. Criterios de segmentación ....................................................................................... 75

Anexo 12. Servicios complementarios de livfix según tipo de clientes .................................... 76

Anexo 13. Elementos de distribución de livfix ......................................................................... 77

Anexo 14. Flujograma de afiliación de técnicos ....................................................................... 78

Anexo 15. Flujograma de navegación de usuarios – Servicio programado .............................. 79

Anexo 16. Flujograma de navegación de usuarios – Servicio urgente ..................................... 80

Anexo 17. Perfil de personal administrativo y operativo .......................................................... 81

Anexo 18. Tabla de remuneraciones e incrementos del personal administrativo primer año ... 82

Anexo 19. Estimación de las ventas .......................................................................................... 83

Anexo 20. Gastos preoperativos ............................................................................................... 83

Anexo 21. Estado de situación económica (balance general) ................................................... 84

1

Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional

1. Análisis del macroentorno (PESTEG)

1.1 Entorno político

Tabla 1. Impacto y efecto de las tendencias políticas

N.° Variable Tendencia Efecto probable A/O Fuente

1 Fomento al

emprendimiento

El Estado promueve

el emprendimiento a

través de políticas

que favorecen su

creación y

desarrollo.

Se potenciará el ecosistema

emprendedor desde el

financiamiento y

fortalecimiento de servicios

empresariales a través de

programas y ajustes

normativos (Diario Gestión,

2014).

O

Política

Nacional de

Emprendimiento

2

Fomento en

innovación

empresarial

El Estado reconoce

la importancia de la

innovación en el

sector empresarial

del país.

El Estado apoyará la

innovación empresarial a

través de entidades

especializadas que coordinan

esfuerzos y buscan resultados

conjuntos.

O Ley del

CONCYTEC

3

Política de

apoyo

económico a las

iniciativas

innovadoras

El Estado financia

con capital semilla a

las actividades

empresariales

innovadoras.

Las actividades empresariales

con alto contenido innovador

encuentran en el Estado una

alternativa atractiva de

financiamiento para su

desarrollo.

O

Ministerio de la

Producción –

Startup Perú

Fuente: Elaboración propia, 2016.

Como parte de las políticas de fomento a la iniciativa e innovación empresarial, el Estado impulsa

la creación de la Política Nacional de Emprendimiento, que busca diseñar una política pública

trasversal que permita superar las barreras que todo emprendedor atraviesa en sus distintas etapas

(Asociacion de Emprendedores de Perú, 2015), del mismo modo que promueve las actividades del

CONCYTEC1, en pos del desarrollo de la ciencia, tecnología e innovación tecnológica. Esta

política también ha permitido la creación de subvenciones económicas a través del Premio

Nacional SINACYT2 a la innovación y la Semana Nacional de la Innovación - INNOTEC PERÚ,

así como los concursos y líneas de financiamiento para emprendedores y empresas en edad

temprana del programa Startup Perú, mediante los que el Ministerio de la Producción promueve el

surgimiento y desarrollo de iniciativas que ofrezcan productos y servicios innovadores, con alto

contenido tecnológico, de proyección a mercados internacionales y que impliquen la generación

1 Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación. 2 Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación Tecnológica

2

de empleos de calidad. Todos los elementos antes mencionados constituyen claramente

oportunidades que el entorno político ofrece al negocio.

1.2 Entorno económico

Tabla 2. Impacto y efecto de las tendencias económicas


1 PBI peruano

Se proyecta un

crecimiento de

4,2% para el

periodo 2017-

2019.

El Perú espera mantener un

crecimiento del PBI, aunque más

discreto, conservando aún un

clima propicio para la inversión

y el emprendimiento.

O

(Ministerio de

Economía y Finanzas,

2016)

2 Inflación

La proyección de

la inflación para

el 2016 es de

2,9% y cercano a

2% para los

siguientes 2 años.

Existe consenso que los niveles

de inflación se sitúen dentro de

las metas fijada por el BCRP,

situación que favorece al

mercado.

O (BCRP, 2016)

3 Informalidad

en el país

La actividad

económica en el

Perú mantiene

altos índices de

informalidad

(59,4% del PBI).

Las empresas cuyo desarrollo

depende de un aumento de la

actividad formal, como la

nuestra, presentarían obstáculos

para su desarrollo.

A (Pachas, 2013)


Debido a un contexto internacional favorable y al aumento de los niveles del consumo interno, la

economía peruana ha registrado un crecimiento sostenido del PBI del orden del 6% anual durante

el último decenio, el cual se desaceleró debido a factores externos, registrándose un crecimiento

de 3,3% en el año 2015 y 3,8% como proyección para el año 2016 y un 4,2% en promedio para

los siguientes 3 años (Ministerio de Economía y Finanzas, 2016). Asimismo, si bien durante los

últimos 5 años el país ha registrado una inflación promedio de 2,9%, la tasa registrada en el año

2015 fue de 4,4%, con una proyección de 2,9% para el año 2016, nivel que cumple con la meta de

3% fijada por el BCRP (2016). Por tanto, se han mejorado las expectativas y las condiciones de

confianza en la situación económica y el clima de estabilidad, promovidas por el actual gobierno,

factores que permitirán que continúe el desarrollo de las inversiones y el emprendimiento. Por

otro lado, los altos índices de informalidad afectan a la economía peruana debido a los altos

niveles de evasión tributaria3, significando también un obstáculo para el desarrollo de nuestro

3 Se estima un escenario de evasión tributaria entre 31 y 36% del IGV y 50% del IR, según Marco Macroeconómico

Multianual 2017-2019.

3

modelo de negocio, que tiene como uno de sus ejes la formalización de técnicos especialistas,

sector altamente informal.

Por tanto, analizadas estas variables, podemos ver que las tendencias económicas presentan tanto

oportunidades como amenazas que requieren de una continua gestión de sus efectos.

1.3 Entorno social

Tabla 3. Impacto y efecto de las tendencias sociales


1

Credibilidad y

confianza en la

sociedad.

Crisis de credibilidad y

confianza entre los

miembros de nuestra

sociedad (personas e

instituciones).

Resistencia de los

usuarios a negocios

basados en la confianza.

A (Guadalupe,

2015)

2

Uso de las tecnologías

de la información y

comunicaciones (TIC)

por el consumidor

peruano

Mayor uso de las TIC

en la sociedad peruana.

Aumento de relaciones

comerciales por Internet

y extensión de los

negocios electrónicos.

O

( Foro

Económico

Mundial,

2015)


Una marcada crisis de valores y el aumento de la inseguridad ciudadana ha generado una

desconfianza generalizada que nos ha llevado a ostentar uno de los mayores niveles de

desconfianza interpersonal del mundo, dado que solo el 14% de los ciudadanos tiene confianza en

el prójimo (Guadalupe, 2015). Sin embargo, nuestra sociedad sí se ha mostrado abierta a

insertarse a un mundo globalizado a través del uso de equipos tecnológicos e Internet, alcanzando

el Perú el puesto 90 de 143 economías evaluadas a nivel mundial en el uso de estos equipos ( Foro

Económico Mundial, 2015), cifra que, además de reflejar un claro avance con respecto a la

situación de años anteriores, revela mucho potencial de desarrollo en operaciones empresariales y

personales, a todo nivel y en todos los sectores sociales.

Por lo tanto, existen oportunidades reflejadas en el mayor uso de las TIC en la sociedad peruana,

como posibles amenazas, en el caso de la ausencia de confianza y credibilidad en la sociedad.

4

1.4 Entorno tecnológico

Tabla 4. Impacto y efecto de las tendencias tecnológicas


1

Acceso a

equipos

tecnológicos.

Mayor acceso a

smartphones y equipos

informáticos.

Incremento del acceso a la

información y de la relación de las

organizaciones con sus clientes.

O INEI

2 Acceso a

Internet.

Crecimiento de la

infraestructura nacional

de acceso a Internet.

El aumento de los niveles de

conectividad del país permitirá un

aumento en el número de personas

con acceso a Internet.

O OSIPTEL

3

Número de

operadores

móviles.

Incremento del número

de operadores móviles

de Internet.

Aumento del número de usuarios,

quienes podrán gozar de mejores

condiciones de calidad, servicio y

precio.

O OSIPTEL


El uso de las TIC ha permitido la transformación de la sociedad peruana, impulsando nuevas

fuentes de trabajo y el desarrollo de nuevos modelos de negocio vinculados a la tecnología, siendo

condición necesaria para su evolución la mayor penetración de equipos con acceso a Internet. Al

2014, la venta de smartphones fue de casi 6,7 millones de unidades, que corresponde al 49% del

total de equipos de telefonía móvil comercializados, esperando un crecimiento del 12% para el

2015 (Reyes, 2015). Asimismo, a través de la Ley Para el Fortalecimiento de la Expansión de

Infraestructura en Telecomunicaciones4 y el desarrollo de proyectos, como la Red Dorsal de Fibra

Óptica Nacional, se pretende asegurar una comunicación efectiva y de calidad entre los peruanos.

Del mismo modo, el mercado de operadores móviles en el país se ha dinamizado con la entrada de

operadores como Entel, Bitel, Tuenti y Virgin, que ha obligado a Movistar y Claro a mejorar su

oferta.

En vista de todo ello, consideramos que el entorno tecnológico presenta importantes

oportunidades para el desarrollo del modelo de negocio propuesto.

4 Ley 29022: “Ley para el Fortalecimiento de la Expansión de Infraestructura en Telecomunicaciones”

5

1.5 Entorno ecológico

Tabla 5. Impacto y efecto de las tendencias ecológicas


1

Procesos

amigables

con el medio

ambiente.

Mayor implementación

de procesos que

generen el menor

impacto posible en el

medio ambiente.

Los modelos de negocio

basados en tecnología que

minimicen el impacto en el

medioambiente serán

preferidos por el mercado.

O Ministerio del

Ambiente


El cuidado de los recursos naturales y del medioambiente es una de la megatendencias mundiales,

por ello, la búsqueda de nuevas tecnologías que ayuden a mitigar el efecto invernadero se han

vuelto prioridad en algunos países. Las innovaciones apoyadas por la tecnología permiten la

implementación de procesos de mínimo impacto en el medioambiente debido a la reducción del

uso de papel, de energía eléctrica, de medios de transporte y de oficinas físicas. Además, nuestro

modelo de negocio, dirigido al mantenimiento, reparación y mejora del hogar, promueve el uso

responsable de agua y energía eléctrica.

Por tanto, consideramos que el modelo de negocio desarrollado se alinea con las tendencias

ecológicas, generándose oportunidades importantes.

1.6 Entorno global

Tabla 6. Impacto y efecto de las tendencias globales

N° Variable Tendencia Efecto probable A/O Fuente

1

Uso de

plataformas

digitales en los

negocios

Las empresas basadas en

plataformas digitales

vienen superando a

competidores con modelo

de negocio tradicional.

Se consolida con éxito en

nuevos sectores el modelo de

negocio centrado en

plataformas digitales como

punto de encuentro de la oferta

y la demanda.

O

Ministerio de

la

Producción

2

Acceso a

financiamiento

global

Aumentan las opciones de

financiamiento no

convencional para

startups.

Las startups mejoran sus

opciones de desarrollo dada la

existencia de un ecosistema

propio de inversionistas

globales de alto riesgo.

O Startup Perú


A nivel global, empresas como Airbnb y Uber han logrado un liderazgo indiscutible en mercados

como el hotelero y el transporte, superando a sus competidores de la “vieja economía” al facilitar

las transacciones entre quienes ofrecen un servicio y aquellos usuarios que lo demandan a través

6

de plataformas digitales. Asimismo, acompañando el desarrollo de estas startups, se vienen

consolidando grupos de inversionistas que, motivados por los altos retornos esperados, aceptan el

riesgo de invertir en este tipo de empresas. Así, se puede acceder, cada vez con mayor facilidad, a

financiamiento vía crowdfunding5, venture capital6 y angel investors7.

Por tanto, el entorno global se torna favorable al modelo de negocio propuesto, ofreciendo

oportunidades de escalamiento como de financiamiento.

1.7 Matriz EFE (Evaluación de factores externos)

Existen oportunidades que ayudan al negocio propuesto, desde su incubación hasta su desarrollo.

Las políticas del Estado peruano fomentan el emprendimiento con modelos de negocio

innovadores, en un entorno macroeconómico estable, brindando herramientas y financiamiento en

etapa temprana. Además, a nivel local, el uso intensivo de TIC viene desarrollándose de manera

sostenible, creando condiciones favorables para emprendimientos tecnológicos, mientras que, a

nivel global, las plataformas digitales forman parte de una nueva forma de hacer negocios

exitosos, complementadas con el surgimiento y desarrollo de nuevos tipos de financiamiento. Por

su parte, los altos niveles de informalidad y una generalizada crisis de credibilidad y confianza se

constituyen en nuestras principales amenazas, las cuales deben ser eficientemente gestionadas a

fin de mitigar cualquier riesgo subyacente.

Según la Matriz EFE obtenemos una puntuación final de 3,35, por lo tanto, el macroentorno se

muestra favorable para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas existentes, a

través del diseño e implementación de estrategias eficaces.

5 Cooperación económica colectiva de una red de personas.

6 Capital financiero dirigido a startups con elevado potencial y alto riesgo en fase de crecimiento.

7 Individuos prósperos que proveen capital a startups para su desarrollo.

7

Tabla 7. Matriz EFE

Factores externos Ponderac. Calificac.

Puntuación

ponderada

Op

ort

un

ida

des

1. El Estado fomenta los emprendimientos empresariales e

innovación como política de Estado 0,10 4 0,4

2. El Estado financia con capital semilla actividades

empresariales e innovadoras 0,05 3 0,15

3. La situación económica y el clima de estabilidad generan

confianza en las inversiones y emprendimiento 0,10 3 0,3

4. Mayor uso de las TIC en la sociedad peruana 0,15 4 0,6

5. Mayor acceso a equipos tecnológicos e Internet 0,10 3 0,3

6. Las empresas buscan implementar negocios y procesos

que generen menor impacto en el medioambiente 0,10 4 0,4

7. Los negocios basados en plataformas digitales vienen

superando a competidores con modelo de negocio tradicional 0,10 4 0,4

8. Existen nuevas opciones de financiamiento no

convencional para startups 0,10 3 0,3

Am

ena

zas 1. La actividad económica del país mantiene altos índices de

informalidad 0,10 3 0,3

2. Falta de credibilidad y confianza entre los miembros de

nuestra sociedad (personas e instituciones) 0,10 2 0,2

Total 1 3,35


2. Análisis del microentorno

2.1 Identificación, características y evolución del sector

De acuerdo a la clasificación clásica de los sectores económicos, el negocio se situará en el sector

terciario o “de servicios”. A su vez, y dentro de este macrosector económico, nos encontramos en

el sector de cuidado del hogar, caracterizado por brindar servicios para el mantenimiento,

reparación y mejora de la vivienda. Finalmente, dada la naturaleza tecnológica del negocio,

pertenecemos a la industria de la interconexión de usuarios con técnicos especialistas a través de

plataformas digitales de comunicación.

El sector de cuidado del hogar es relativamente nuevo en el país y agrupa principalmente a tiendas

retail de artículos para la vivienda y ferreterías, cuyo valor se ha estimado en USD 6.000 millones

anuales (Gestion, 2015), en parte debido a la progresiva formalización del sector por el ingreso y

desarrollo de Maestro, Sodimac, Promart y Cassinelli. A este sector también se ha sumado el

aumento de empresas de servicios generales y de servicios de asistencia, asociadas a productos

comerciales, bancarios, de seguros y municipales que operan bajo la modalidad de afiliación.

Finalmente, parte importante de este sector, y sobre el que nos ocuparemos directamente, son los

técnicos especialistas independientes, quienes en su mayoría son informales, por lo que la

información disponible sobre ellos resulta insuficiente y escasa.

8

2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

a) Poder de negociación de los proveedores

Existe una vasta oferta de proveedores nacionales e internacionales de servicios necesarios para el

modelo de negocio (desarrollo de software especializado, almacenamiento de datos,

mantenimiento de redes, etc.) que incide en el bajo costo de cambiarlos, situación que no amenaza

el desarrollo sostenible y exitoso del negocio. Sin embargo, dada la necesidad de asegurar la

buena performance de la plataforma digital (confiabilidad, redundancia, usabilidad, tiempos de

respuesta, seguridad, etc.), la contribución de los proveedores a la calidad del servicio es alta.

Además, estos proveedores están enfocados en brindar soluciones especializadas a empresas,

siendo improbable que busquen desarrollar una propuesta similar a la nuestra.

Tabla 8. Poder de negociación de los proveedores


b) Poder de negociación de los clientes

El número de clientes potenciales es grande, ya que la necesidad a satisfacer es común en los NSE

de alto poder adquisitivo elegidos, por lo que, sumado al gran aprecio a la propuesta de valor, la

sensibilidad al precio es baja. Aquellos atributos del modelo de negocio que son percibidos y muy

valorados hacen que el costo del cambio sea elevado, reduciendo su poder de negociación. No

obstante, el poder del cliente sí se observa en los mecanismos de retroalimentación de los que el

negocio depende (valoración del servicio prestado y calificación del desempeño de los técnicos),

ya que estos contribuyen mucho a la calidad del servicio y su constante mejora, que influye

también en la imagen y reputación del negocio, especialmente cuando se trata de una crítica

negativa viralizada en las redes sociales.

Muy poco

atractivo

Poco

atractivoNeutral Atractivo

Muy

atractivoPonderado

1 2 3 4 5 Valor

30%Número de proveedores

importantesBajo 5 Alto 1.5

15%

Importancia de la

industria en los

proveedores

Bajo 5 Alto 0.75

30%Costo de cambiar de

proveedorAlto 4 Bajo 1.2

10%

Contribución de

proveedores a la calidad

del servicio

Alto 2 Bajo 0.2

15% Amenaza de integración Alto 4 Bajo 0.6

100% 4.25Impacto de fuerza de proveedores en grado de atracción de la industria

Peso Factores

Muy poco

atractivo

Muy

atractivo

9

Tabla 9. Poder de negociación de los clientes


c) Amenaza de competidores existentes

No hay competidores con el mismo modelo de negocio, tan solo existe una startup peruana que

tiene características similares, denominada Helpers. Se trata de una plataforma que enlista a un

grupo de técnicos en un tablón de datos digital que puede ser consultado a través de un Web

browser o una app, cuyo contacto final con el especialista se tiene que realizar telefónicamente.

Sin embargo, a mayor escala, el mercado ofrece plataformas digitales de búsqueda de técnicos

que operan como canales publicitarios. PáginasAmarillas.com.pe y plataformas e-commerce de

anuncios como OLX y Mercado Libre sirven para que empresas y técnicos especialistas

independientes anuncien sus servicios gratuitamente.

Dada nuestra propuesta de valor diferenciada, el costo de cambio de los clientes a otros

competidores es elevado, situación que sirve de apoyo para disminuir esta amenaza. Además, al

no contar con mecanismos de innovación para el mismo servicio, la capacidad de respuesta

oportuna de los competidores ante este nuevo modelo de negocio es limitada.

Tabla 10. Amenaza de competidores existentes


Muy poco

atractivo

Poco


Muy

atractivoPonderado

1 2 3 4 5 Valor

30% Número de clientes Bajo 4 Alto 1.20

20% Costo de cambio del usuario Bajo 5 Alto 1.00

10% Sensibilidad al precio Alto 4 Bajo 0.40

10%Amenaza de integración

hacia atrásAlto 5 Bajo 0.50

30%Contribución de los clientes

a la calidad del servicioAlto 3 Bajo 0.90

100% 4.00Impacto de fuerza de los clientes en grado de atracción de la industria

Peso Factores

Muy poco

atractivo

Muy

atractivo

Muy poco

atractivo

Poco


Muy

atractivoPonderado

1 2 3 4 5 Valor

30%Número de empresas

competidorasAlto 5 Bajo 1.50

30%Costo de cambio a

competidoresBajo 5 Alto 1.50

20%Capacidad de respuesta

(Innovación)Alto 3 Bajo 0.60

20%Tamaño de las compañias

competidorasGrande 2 Pequeña 0.40

100% 4.00Impacto de fuerza de los competidores existentes en grado de atracción de la industria

Peso Factores

Muy poco

atractivo

Muy

atractivo

10

d) Amenaza de servicios sustitutos

Actualmente existen diversas formas por las que los usuarios se procuran los servicios de técnicos

especialistas, siendo el contacto personal con conocidos y con recomendados, y la contratación de

empresas de servicios generales, las formas más usadas. Sin embargo, también ha aumentado la

contratación de pólizas de afiliación a servicios de asistencia, ofrecidas por empresas de seguros

(Mapfre), comerciales (Bonus, Claro) y bancos (Interbank), así como los programas de beneficios

municipales (San Borja, Surco, etc.), que atienden básicamente emergencias.

La amenaza que los clientes usen servicios sustitutos existe, ya que el costo económico del

cambio es bajo, sin embargo, el cliente valora aquellos atributos no económicos ofrecidos (rapidez

de respuesta, confianza, confiabilidad y oportunidad) que desincentivan dicho cambio. Asimismo,

las empresas y los técnicos especialistas no están dispuestos a invertir ni adoptar técnicas

innovadoras, resultándoles costoso y muy difícil acceder a tecnologías y orientarse al cliente.

Tabla 11. Amenaza de servicios sustitutos


e) Amenaza de nuevos competidores en el sector

Las barreras de entrada al mercado son bajas, ya que el poder de la marca no garantiza la lealtad

del cliente, a menos que se perciba una fuerte asociación con la generación de valor y

cumplimiento de sus expectativas. La gran cantidad de empresas desarrolladoras de software y de

proveedores de servicios de Internet, así como el poco capital requerido para desarrollar una

plataforma digital, permiten la participación de nuevos competidores en el sector. Sin embargo, la

red de clientes y técnicos especialistas afiliados que poseerá el negocio, como primer proveedor

de este servicio en el mercado, es una barrera que desincentiva la entrada de nuevos competidores.

Muy poco

atractivo

Poco


Muy

atractivoPonderado

1 2 3 4 5 Valor

25%Número de sustitutos en el

mercadoAlto 2 Bajo 0.50

25%

Costo del cliente por

cambiar a servicios

sustitutos

Bajo 3 Alto 0.75

25%Disponibilidad de sustitutos

para acceder a tecnologíasAlto 3 Bajo 0.75

25%

Costo de adaptación de los

sustitutos a las nuevas

tendencias (innovación)

Bajo 4 Alto 1.00

100% 3.00Impacto de fuerza de los servicios sustitutos en grado atracción de la industria

Peso Factores

Muy poco

atractivo

Muy

atractivo

11

Tabla 12. Amenaza de nuevos competidores e n el sector


En conclusión, a pesar de la amplia oferta de productos sustitutos y las bajas barreras de entrada al

mercado, la gran variedad de proveedores, el alto costo de cambio que tienen los numerosos

potenciales clientes y la casi inexistente competencia, configuran una excelente oportunidad a fin

de establecer un negocio sostenible y exitoso, habiendo obtenido un puntaje ponderado de 3,46

según la tabla líneas abajo. Sin embargo, también se requiere plantear estrategias y mantener una

propuesta de valor innovadora a fin de mitigar las amenazas.

Tabla 13. Ponderación de factores según modelo de las cinco fuerzas de Porter

Peso Fuerza de Porter Valor

15% Poder de negociación de proveedores 4,25

15% Poder de negociación de clientes 4,00

20% Amenaza de los competidores existentes 4,00

30% Amenaza de los productos sustitutos 3,00

20% Amenaza de entrada de nuevos competidores 2,60

100% 3,46


2.3 Matriz de perfil competitivo

Páginas amarillas, OLX y Mercado Libre son empresas bien posicionadas en el mercado, con una

amplia red de clientes y un gran respaldo financiero, por lo que la estrategia para competir debe

apuntar a la innovación y la calidad del servicio.

Muy poco

atractivo

Poco


Muy

atractivoPonderado

1 2 3 4 5 Valor

25% Poder de marca/lealtad Bajo 2 Bajo 0.50

40%Facilidad de acceso a red de

clientesAlto 4 Alto 1.60

20%Facilidad de acceso a

tecnologíaAlto 1 Bajo 0.20

15% Requerimiento de capital Bajo 2 Alto 0.30

100% 2.60Impacto de fuerza del ingreso de nuevos competidores en grado atracción de la industria

Peso Factores

Muy poco

atractivo

Muy

atractivo

Muy poco

atractivo

Poco


Muy

atractivoPonderado

1 2 3 4 5 Valor








Peso Factores

Muy poco

atractivo

Muy

atractivo

Muy poco

atractivo

Poco


Muy

atractivoPonderado

1 2 3 4 5 Valor








Peso Factores

Muy poco

atractivo

Muy

atractivo

12

Tabla 14. Matriz de perfil competitivo

Factores claves Ponder.

Livfix Helpers Pag. Amarillas OLX/Mercado

Libre

Calif. Valor

Comp Calif.

Valor

Comp Calif.

Valor

Comp Calif.

Valor

Comp

Posicionamiento de

marca en el segmento 0,10 1 0,10 1 0,10 4 0,40 3 0,30

Capacidad de inversión

en marketing y

publicidad

0,10 2 0,20 2 0,20 4 0,40 3 0,30

Servicio innovador 0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60 3 0,60

Generación de

contenidos para los

clientes

0,05 4 0,20 2 0,10 1 0,05 1 0,05

Calidad del servicio

brindado por los

técnicos

0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40 2 0,40

Nivel de precio 0,10 2 0,20 2 0,20 2 0,20 4 0,40

Red de clientes 0,15 1 0,15 1 0,15 4 0,60 3 0,45

Arquitectura

tecnológica del servicio 0,10 4 0,40 1 0,10 3 0,30 4 0,40

Total 1,00

2,85

1,65

2,95

2,90 Fuente: Elaboración propia, 2016.

2.4 Cadena de valor

El modelo de la cadena de valor de los servicios brindado por livfix (anexo 1) deriva de los

planteamientos desarrollados por Michael Porter (2009) y permitirá analizar el planeamiento

estratégico, identificando las ventajas competitivas al interior de la empresa.

Las actividades de marketing y ventas seleccionadas (marketing digital y publicidad on line)

generan un importante valor a la organización y al cliente, obteniendo mayor tráfico y

conversiones, y haciendo más eficiente el gasto, dado que pagaremos por dichos servicios cuando

se obtenga un beneficio. Asimismo, otro elemento diferenciador es que, si bien no forman parte

del servicio de la plataforma, los técnicos especialistas son personas con comprobada experiencia,

honestidad y profesionalismo, habiendo sido previamente capacitados en trato al cliente y cuidado

de la imagen. También se contará con personal de asistencia que guiará remotamente por un chat

on line (y residualmente por teléfono) a los usuarios durante su experiencia de navegación por la

plataforma, así como responder dudas y atender reclamos.

2.5 Análisis VRIO

Uno de los elementos más importantes para alcanzar el éxito es contar con una ventaja

competitiva que permita diferenciarnos de manera sostenible y que sea valorada por los clientes.

13

Así, tras realizar el análisis VRIO, hemos identificado que la cultura innovadora centrada en el

cliente, el proceso continuo de Data Analytics y su implementación y el eficiente proceso de

filtración de técnicos, son recursos y capacidades que poseemos y que configuran las ventajas

competitivas sostenibles de livfix, tal como se puede observar en la siguiente tabla.

Tabla 15. Análisis VRIO

Fuente: Elaboración propia, 2016

3. Matriz EFI (evaluación de factores internos)

Nuestra propuesta permite aprovechar las oportunidades del entorno y mejorar las deficiencias

identificadas, tal como se puede observar en la matriz de evaluación de factores internos de livfix

(tabla 16), en la cual se obtiene una destacable puntuación ponderada de 3,15 puntos, que nos

exige el diseño e implementación de estrategias ofensivas eficaces.

Tal como se puede ver, livfix ofrecerá al mercado una nueva forma de contactar de manera rápida

y segura a técnicos especialistas a través de una plataforma digital, la cual se encontrará en un

permanente proceso de mejora continua al identificar las necesidades reales de los clientes por

medio del data analytics. Otra fortaleza que destacar es el exigente proceso de selección y filtrado

de técnicos especialistas para afiliarlos a livfix, su desarrollo profesional permanente, lo que

logrará en el tiempo su formalización. Nuestra propuesta de valor también se destaca por el

carácter flexible y atractivo de la plataforma, así como los tiempos de respuesta y disponibilidad,

que son atributos sumamente apreciados por los clientes.

Por otro lado, hemos identificado las debilidades que podrían tener algún impacto negativo en el

negocio, circunscritas básicamente en la poca experiencia del equipo fundador en el sector de

Valioso Raro Inimitable OrganizadosImplicancia

competitiva

Recursos Tangibles

* Acceso a financiamiento no convencional X X X VCT

* Personal especializado en innovación tecnológica X X X VCT

* Arquitectura tecnológica moderna y de alta disponibilidad X X X VCT

Recursos Intangibles

* Modelo de negocio innovador para el mercado X X X VCT

* Cultura innovadora centrada en el cliente X X X X VCS

* Plataforma de desarrollo y lenguaje de programación innovadores X X PC

* Alianzas con centros de formación técnica X X X VCT

Capacidades / Recursos humanos

* Proceso continuo de Data Analysis e implementación X X X X VCS

* Modelo atractivo de captación de técnicos X X X VCT

* Eficiente proceso de filtración de técnicos X X X X VCS

* Capacidad de trabajo en equipos multidisciplinarios X X PC

* Uso intensivo del marketing digital X X PC

14

servicios de mantenimiento, reparación y mejora del hogar. También nos enfrentamos a la

debilidad interna de contar con un número limitado de personal con experiencia en plataformas

digitales, así como a la dificultad de transmitir la cultura de servicio y formalidad a los técnicos

especialistas afiliados. Sin embargo, estas debilidades son superadas por las fortalezas

identificadas.

Tabla 16. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Ponderac Calificac Puntuac.

Ponder.

FORTALEZAS

1.- Modelo de negocio innovador. 0.15 4 0.6

2.- Permanente Innovación y adopción de nuevas tendencias

tecnológicas 0.15 4 0.6

3.- Eficiente proceso de filtración de técnicos 0.15 4 0.6

4.- Proceso continuo de análisis de data con personal idóneo 0.15 4 0.6

5.- Arquitectura tecnológica moderna y de alta disponibilidad 0.10 3 0.3

DEBILIDADES

1.- Poca experiencia de los fundadores en el sector 0.10 2 0.2

2.- Capital inicial propio limitado 0.10 2 0.2

3.- Poco personal disponible con experiencia en plataformas digitales

en Perú 0.05 1 0.05

4.- Dificultad para transmitir la cultura de servicio y formalidad a los

técnicos afiliados 0.05 1 0.05

TOTAL 1 3.15

Fuente; Elaboración propia, 2016, basado en (David, 2013).

15

Capítulo II. Estudio de sondeo de mercado

1. Objetivo general

El estudio de mercado busca identificar la demanda e interés por el servicio de interconexión entre

los hogares y los técnicos especialistas de mantenimiento, reparación y mejora del hogar a través

de una plataforma digital, así como las principales características y atributos valorados desde la

perspectiva de los dos grupos de clientes: los clientes-usuarios y los clientes-técnicos.

2. Objetivos específicos

2.1 Perspectivas del desarrollo del e-commerce y el gasto en servicios de mantenimiento,

reparación y mejora del hogar

Evaluar el desarrollo de las actividades de comercio electrónico de los internautas peruanos.

Estimar la influencia que tiene la publicidad y el marketing on line en los internautas

peruanos.

Determinar el índice de penetración de equipos tecnológicos y el uso de Internet para realizar

sus transacciones comerciales.

Determinar la importancia del gasto en servicios de mantenimiento, reparación y mejora del

hogar.

2.2 Análisis del perfil de los clientes-usuarios del servicio propuesto

Determinar el tipo de servicios técnicos contratados y el número de incidencias anuales.

Identificar los problemas, el nivel de satisfacción y los atributos más valorados respecto de los

mecanismos de contacto y del servicio recibido.

Medir su disposición a contratar nuestro servicio y estimar el precio dispuesto a pagar.

2.3 Análisis del perfil de los clientes-técnicos del servicio propuesto

Analizar su actual mecanismo de contacto con sus clientes y su nivel de uso de tecnología.

Identificar los rasgos, cualidades y expectativas que los identifican.

Estimar su disposición a formar parte de nuestra plataforma y su disponibilidad de tiempo.

16

3. Metodología

Para realizar el estudio de mercado se tomaron en cuenta a los dos clientes del servicio: los

clientes-usuarios y los clientes-técnicos. El desarrollo del mismo inicia con la investigación

exploratoria (Malhotra, 2008), cuyo objetivo principal es brindar información del mercado,

recurriéndose a fuentes de información secundaria, como estudios de mercado de IPSOS APOYO,

y entrevistas a profundidad a técnicos especialistas. Por su parte, la investigación concluyente

busca obtener información más específica para la toma de decisiones relativas al negocio, para lo

cual se llevó a cabo una encuesta on line (anexo 2).

3.1 Investigación cualitativa

En primer lugar, acudiendo a material secundario, buscamos descubrir las principales

características y tendencias del comercio electrónico y los servicios de mantenimiento, reparación

y mejora del hogar, de modo que podamos determinar, preliminarmente, si un modelo de negocio

que vincula ambas industrias tiene posibilidades de desarrollo. Este análisis permitió llegar a los

siguientes hallazgos:

El comercio electrónico en el Perú urbano se ha desarrollado y tiene grandes expectativas de

crecimiento, registrando importantes niveles de satisfacción entre los usuarios de los NSE A y

B. Durante el año 2015, el 53% de los internautas urbanos ha realizado alguna operación de

comercio electrónico, siendo una experiencia positiva para la mayoría (67%), principalmente

entre los jóvenes adultos de NSE A y B. Además, el 72% de ellos declaran que lo volverán a

hacer en los próximos meses, siendo las opciones preferidas los portales nacionales, como

Saga Falabella, Groupon, Mercado Libre y OLX.

Este desarrollo ha ido acompañado por la penetración del uso de dispositivos móviles para

conectarse a Internet, especialmente en los NSE A y B. Cifras del año 2015 demuestran que el

25 y 22% de los usuarios de smartphones del Perú urbano de los NSE A y B, respectivamente,

han utilizado dichos dispositivos para sus compras on line. Este importante desarrollo se debe

a que, en los NSE A y B de Lima, el 94 y 91% de la población, respectivamente, usan Internet

(Ipsos Marketing, 2013).

Estos estudios han llevado a determinar que el comprador en línea peruano es

mayoritariamente un hombre adulto de NSE A y B, que trabaja como dependiente, y

generalmente buscan información en línea antes de comprar un producto o servicio (86%).

Dentro de este grupo, los jefes del hogar de Lima Metropolitana de los NSE A y B registran

una alta tenencia de equipos electrónicos, considerándose que el 84 y 62% de los NSE A y B,

17

respectivamente, poseen computadoras, mientras que el porcentaje de smartphones se

encuentra en 69 y 54% (Ipsos Perú, 2014).

A pesar de este desarrollo, aún el pago electrónico no está muy difundido, ya que actualmente

el pago en efectivo es la forma más utilizada para la compra on line (43%), seguida por el uso

de tarjetas de crédito (39%), situación que se constituye en un reto por superar.

La publicidad por Internet es la herramienta que permite el mejor acercamiento entre las

empresas y sus clientes en operaciones de comercio electrónico. La mayoría de internautas

(54%) que ve publicidad atractiva en línea la comparte con sus amigos, siendo los videos

(49%) y banners (38%) los tipos de publicidad preferidos. Las redes sociales son los medios

más importantes para la difusión de las empresas, ya que el 73% de internautas declara haber

visto publicidad de su interés en ellas. Asimismo, el 90% de los internautas revisan la

publicidad que les llega vía correo electrónico, y, de manera particular, el 22% de aquellos

que pertenecen a los NSE A y B, encuentran agradable este tipo de publicidad (Ipsos Perú,

2015).

El 77% de los internautas de Lima Metropolitana se sienten influenciados por la publicidad

por Internet en sus decisiones de compra, especialmente en la interacción con banners

publicitarios y en la búsqueda de productos o servicios. Se estima que el 75% de los

internautas de los NSE A y B que reciben este tipo de publicidad se sintieron motivados y el

80% de ellos culminó la compra (Ipsos Perú, 2015).

El gasto en el mantenimiento y cuidado en el hogar también ha crecido, al descubrirse que,

durante el año 2014, el 12% de los jefes de hogar de Lima Metropolitana declaró que la

principal razón de endeudamiento fue por temas relativos al hogar, registrando un incremento

del 2% con respecto al año anterior (Ipsos Perú, 2014).

En segundo lugar, a fin de tener una visión más amplia de las características de estos sectores, se

llevó a cabo entrevistas a profundidad8 con expertos del sector y especialistas en innovación y

TIC, obteniendo la siguiente información:

Las iniciativas con alto contenido innovador y tecnológico vienen gozando de un gran

desarrollo, apoyados por medidas gubernamentales, la aceptación del consumidor peruano y la

penetración de equipos conectados a Internet, previéndose una mayor expansión de negocios

tecnológicos.

8 Ver guía de preguntas en anexo 3

18

Los principales problemas que se enfrentaría es la falta de confianza de los clientes-usuarios y

la extendida informalidad de los clientes-técnicos.

Los servicios especializados en programación de plataformas tecnológicas son sumamente

reducidos, lo que afecta la escalabilidad del negocio.

Los sectores de la población concentrados en los NSE A y B de la denominada “Lima

moderna” serán los principales clientes-usuarios.

Actualmente, no existe un competidor directo frente a este modelo de negocio., siendo el

elemento diferenciador más importante a desarrollar la habilidad de satisfacer las necesidades

de los dos tipos de clientes que se atienden.

En tercer lugar, la investigación cualitativa también se ha preocupado por los clientes-técnicos a

quienes se les ha realizado entrevistas a profundidad en base a una guía de preguntas9, dado que se

trata de perfiles de clientes muy especiales y geográficamente dispersos. Tras entrevistar a diez

técnicos especialistas por cada especialidad, los principales descubrimientos son los siguientes:

A través del contacto de sus clientes ya conocidos y por recomendaciones de estos es que

acceden a servicios remunerados, situación que limita sus opciones de crecimiento.

Los técnicos sienten que sus clientes valoran mecanismos de contacto más sencillos, su

experiencia, la puntualidad y la honradez en su trabajo, lo que los compromete a trabajar más

en estos aspectos.

Los técnicos acceden a Internet a través de un celular de gama media y solo para cuestiones

básicas de comunicación y entretenimiento. Sin embargo, en el futuro sienten que usarán este

tipo de dispositivos para más actividades.

El atributo de nuestra plataforma que más valoran es la posibilidad de acceder a nuevos

trabajos, siendo contactados en cualquier momento y de manera fácil y formando parte de una

gran red de especialistas constantemente evaluados.

Todos los entrevistados expresaron su disposición a formar parte de la plataforma. Los más

jóvenes desean integrarse desde el inicio, mientras que los de mayor edad desean, primero, ver

buenos resultados, ya que sienten que les costaría mucho el salto tecnológico y formalizar su

forma de trabajar.

La aceptación del pago de una comisión por el servicio es unánime, considerándolo incluso

muy justo bajo una lógica de “yo gano, tú ganas”.

9 Ver guía de preguntas en anexo 4.

19

Los servicios más requeridos por sus clientes y el precio promedio por ellos, según

especialidad, se pueden ver en la siguiente tabla:

Tabla 17. Servicios más requeridos Información Gasfitero Electricista Pintor Técnico Informático

Servicios más

requeridos

a) Instalación,

reemplazo o

reparación de:

* Caño.

* Sanitario.

* Tuberías.

* Ducha.

* Terma.

b) Análisis de

fuga de agua

a) Instalación,

reemplazo o

reparación de:

* Instalaciones

eléctricas.

* Luminarias.

* Caja de control

eléctrico.

* Termas.

b) Análisis de

fuga de

electricidad

a) Pintura de:

* Exteriores.

* Interiores.

* Rejas.

b) Macillado y

empastado de

paredes y techos.

c) Tratamiento

de humedad.

a) Instalación y

configuración de Wifi.

b) Solución de errores

de SO y virus.

c) Instalación de

software y periféricos.

d) Recuperación de

datos.

d) Instalación de

cámaras de seguridad

y monitoreo.

Precio

promedio S/ 75,00 S/ 150,00 S/ 220,00 S/ 60,00

Número de

servicios

semanales

6 7 3 12

Tiempo

disponible 50% 40% 40% 40%


3.2 Investigación cuantitativa

Finalmente, es necesario someter el modelo de negocio a la opinión de los clientes-usuarios

utilizando la conveniente técnica de la encuesta por Internet (Malhotra, 2008, pág. 183 y 192),

teniendo como grupo de estudio a personas que cumplan con las siguientes características: a) que

sean mayores de edad; b) que sean quienes contactan o deciden a qué técnico contactar; c) que

pertenezcan a los NSE A y B; d) que residan en los distritos de las zonas 6 y 710 de la clasificación

APEIM 2015.

Para superar las limitaciones de las encuestas por Internet, tal como recomienda Malhotra (2008),

realizamos dos validaciones. La primera consistió en medir la conveniencia y entendimiento de la

encuesta inicial entre un grupo de 14 personas del público objetivo que la respondieron on line.

Tras recibir el feedback personalmente, se corrigieron las deficiencias identificadas y se

incluyeron las mejoras propuestas; se llevó a cabo la segunda validación, sometiéndola al

10 Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San isidro, San Miguel y

Santiago de Surco.

20

escrutinio de 32 personas, tras lo cual se observó mayor aceptación y mínimos errores, dando

como resultado el cuestionario definitivo. Finalmente, se utilizó un plan Gold de la plataforma on

line de encuestas Survey Monkey11, con un formato de preguntas cerradas de opción múltiple y de

valoración. Para el envío de las encuestas se contrató a Bellica Marketing12, remitiendo el enlace a

10.000 cuentas de correo electrónico de nuestro público objetivo.

4. Tamaño de la muestra

El método estadístico escogido para determinar el tamaño de la muestra y aplicar las encuestas es

el muestreo probabilístico estratificado, que consiste en dividir la población objeto de estudio en

subgrupos homogéneos (estratos), que en el presente caso son: (i) NSE (A y B) y zonas

geográficas (zonas 6 y 7). En la práctica, cada estrato constituye una muestra independiente y se

suele aplicar un muestreo aleatorio simple para seleccionar el tamaño de la muestra (Área de

Gobierno de Hacienda y Administración Pública de Madrid, 2011), para lo cual se usó la fórmula

para estimar la proporción de una población finita. Considerando que las zonas 6 y 7 de Lima

Metropolitana comprenden a 346.632 hogares, se determinó un tamaño de muestra mínimo de 470

encuestados.

5. Resultados

En el anexo 2 se presenta el cuestionario y los resultados obtenidos.

6. Conclusiones de las encuestas

Según los objetivos planteados, se ha obtenido la siguiente información:

Nivel de conectividad

Los dispositivos más utilizados para conectarse a Internet son los smartphones y las laptops,

siendo las actividades más realizadas la banca electrónica (85,5%), la compra y reserva de

pasajes aéreos (82,7%), el contacto de taxis (71,8%) y la compra en tiendas virtuales (69,8%).

La percepción de seguridad en sus operaciones on line es muy alta, ya que el 86,2% de los

encuestados las consideran seguras y muy seguras, por lo que el 97,6% de ellos prevé que su

actividad aumentará en el futuro.

11 Survey Monkey es la plataforma de encuestas en línea más popular del mundo. https://es.surveymonkey.com/

12 Bellica es una empresa de consultoría especializada en marketing interactivo. http://www.bellicamarketing.com/

https://es.surveymonkey.com/

http://www.bellicamarketing.com/

21

Contratación de técnicos especialistas del hogar

Los servicios más contratados anualmente son los de gasfitería, electricidad, asistencia técnica

informática y pintura, y las formas más populares para contactar a los técnicos son el recurrir

a los ya conocidos (82%) y/o los recomendados por alguna persona de su confianza (76,6%).

Los principales problemas con la actual forma de contactar a técnicos especialistas es no saber

si llegarán a tiempo el día y la hora acordados (65,8%); la imposibilidad de conseguirlos fácil

y rápidamente (52,1%); no tener ninguna garantía o seguro por malos trabajos o robos

(41,3%), y verse obligados a buscarlos por teléfono o personalmente (36,7%). Por ello,

utilizando la metodología de Jeffrey Pope (1984) solo el 21,7% refiere encontrarse satisfecho

con la forma actual en que contactan a sus técnicos. El restante 78,3% de encuestados que se

muestra insatisfecho, constituye un mercado potencial de desarrollo para la plataforma.

Las dificultades para contactar con los técnicos especialistas los ha desmotivado de contratar,

en promedio, dos servicios anuales, por lo que, tras superarlas, aumentaría el número de

servicios demandados, oportunidad que denominamos “demanda oculta”.

Respecto del servicio brindado actualmente por los técnicos, los encuestados refieren que las

tardanzas y faltas de los técnicos (66,1%), la necesidad de tener que adaptarse a su horario

(41,9%) y el incumplimiento de los plazos y el presupuesto inicial (40,3%) son los principales

problemas, lo que origina que solo el 21% de los encuestados esté satisfecho, mientras que el

79% restante es un nicho importante para desarrollar el modelo de negocio.

Los elementos que más se valoran al tomar los servicios de un técnico son: su experiencia

(51,1%), la facilidad y rapidez al contactarlo (47,7%) y su puntualidad (42,1%).

Percepción del modelo de negocio propuesto

Tras conocer las funciones de la plataforma, los encuestados reconocen en la garantía frente a

malos trabajos, el riguroso proceso de filtrado, la elección del día y hora del servicio y el

aseguramiento de la puntualidad como los atributos más apreciados.

Entre los encuestados, utilizando la metodología de ponderación de resultados desarrollada

por Jeffrey Pope (1984), existe una importante disponibilidad a utilizar la plataforma (40,6%),

pero la disposición a pagar un precio mayor es más reducida (20,4%). Además, el 23,9% de

ellos estarían dispuestos a pagar un sobreprecio de 20% respecto de lo que usualmente se paga

en los servicios que contratan. Ver en el anexo 5 los criterios para hallar el mercado objetivo.

22

Capítulo III. Planeamiento estratégico

1. Visión y misión de la empresa

1.1 Visión

Lograr al 2021 ser el medio más sencillo e innovador, para que los hogares limeños satisfagan sus

necesidades de mantenimiento, reparación y mejora del hogar, y la forma más eficiente de acercar

a los técnicos especialistas con nuevos clientes.

1.2 Misión

Facilitar la vida de los hogares limeños, dándoles acceso de una manera sencilla y confiable a

soluciones para el cuidado de sus hogares, a través de una plataforma tecnológica. Somos una

empresa innovadora comprometida con el crecimiento sostenible, el desarrollo del país, el

bienestar de sus colaboradores y el progreso de los técnicos afiliados13.

2. Objetivos estratégicos

Todos los objetivos estratégicos están expresados a un horizonte de 5 años.

2.1 Objetivos de rentabilidad

Lograr un ROE superior al 25% en el periodo 2019-2021.

Lograr una utilidad neta superior al 15% a partir del tercer año.

2.2 Objetivos de crecimiento

Incrementar el número de servicios contratados de los hogares atendidos, hasta alcanzar un

mínimo de cuatro servicios anuales por hogar en el año 2021.

2.3. Objetivos de supervivencia

Mantener un índice de satisfacción de los técnicos afiliados del 90% al 2021

Lograr un nivel de satisfacción del cliente superior al 95% en el 2021.

13 Para elaborar la misión se tomó en cuenta los nueve componentes propuestos en (David, 2013, pág. 51), descritos en

el anexo 6.

23

3. Estrategia competitiva

De acuerdo a la matriz de estrategias genéricas de Porter (2001), livfix asume una estrategia de

enfoque en diferenciación, haciendo que un segmento específico reconozca la exclusividad del

servicio percibiendo nuestra propuesta de valor a través de los atributos que ofrecemos y que

valoran. Esto se detalla en el anexo 7.

4. Estrategia de crecimiento

Existen herramientas que nos ayudan a analizar y diseñar la estrategia de crecimiento que livfix

deberá implementar para alcanzar sus objetivos estratégicos, las cuales se detallan a continuación.

4.1 FODA cruzado

Hemos determinado las estrategias para aprovechar nuestras fortalezas y superar nuestras

debilidades, de modo que se puedan mitigar los riesgos de las amenazas y capitalizar las

oportunidades que nos ofrece el mercado, centrado en el uso de tecnología y una propuesta de

valor innovadora. El detalle se muestra en el anexo 8.

4.2 Matriz interna externa - IE

De acuerdo a los puntajes totales ponderados obtenidos en las matrices EFI (3.15) y EFE (3.35),

plasmados en la matriz interna externa, que se aprecia en el gráfico 1, nos encontramos en

posición de crecer y construir, siguiendo estrategias intensivas con mayor énfasis y esfuerzos en la

penetración de mercado. Posteriormente, se puede trabajar en desarrollar mercado y, de acuerdo a

nuestra misión y visión, apostaríamos por la innovación para desarrollar nuevos servicios.

Gráfico 1. Matriz interna externa (IE)


PUNTAJES PONDERADOS DE MATRIZ EFI

DébilPromedioFuerte

PUNTAJES

PONDERADOS

MATRIZ EFE

3 - 4,0 2 - 2,99 1 - 1,99

Alto

3 - 4,0

Medio

2 - 2,99

Bajo

1 - 1,99

24

4.3 Matriz posición estratégica y evaluación de la acción - PEYEA

Esta matriz nos permite realizar un análisis interno (fuerza financiera y ventaja competitiva) y

externo (estabilidad del ambiente y fuerza de la industria) del negocio y escoger la estrategia más

adecuada para la organización. Según el gráfico 2, nos ubicamos en el cuadrante agresivo,

existiendo excelentes condiciones de utilizar las fortalezas internas y aprovechar las

oportunidades externas que se presentan (anexo 9).

De este modo, nuestro modelo de negocio innovador permitiría aprovechar el apoyo al

emprendimiento brindado por el Estado y el crecimiento del uso de las TIC. Nuestras fortalezas

internas también nos permiten superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Gráfico 2. Matriz PEYEA

Fuente: Elaboración propia, 2016, basado en (David, 2013)

4.4 Matriz de la estrategia principal

De acuerdo a la matriz de la estrategia principal que se muestra en el gráfico 3, estamos

posicionados en el cuadrante de “crecimiento rápido del mercado” con una “posición competitiva

fuerte”, por lo que optamos por una estrategia de concentración ininterrumpida en el mercado, a

través de acciones de penetración inicialmente y, en el futuro, acciones de desarrollo de mercado.

25

Gráfico 3. Matriz de la estrategia principal

Crecimiento rápido del mercado

Posición

competitiva

débil

¤ Posición

competitiva

fuerte

Crecimiento lento del mercado

Fuente: Elaboración propia, 2016, basado en (David, 2013).

Considerando el auge de los negocios digitales, el sector servicios viene demandando soluciones

basadas en TIC, (David, 2013, pág. 189), por lo que el negocio se encuentra en una excelente

posición competitiva dado su carácter innovador. Esto exige que se mantengan las ventajas

competitivas de la cultura de innovación centrada en el cliente, los procesos de Data Analytics y

la selección de técnicos, garantizar altos niveles calidad del servicio y las competencias técnicas

de los técnicos afiliados. Asimismo, para reducir el riesgo, podríamos desarrollar un plan de

diversificación relacionada, aumentando la oferta de servicios. Esta matriz confirma las

estrategias de penetración de mercado para estos primeros 5 años y, posteriormente, estrategias de

desarrollo de mercado recomendadas en las matrices IE y PEYEA antes explicadas.

4.5 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)

Las estrategias alternativas planteadas son las siguientes:

Penetración de mercado: se busca obtener una mayor participación en los segmentos de

mercado elegidos con el mismo servicio ofertado, recurriendo a estrategias específicas de

marketing.

Desarrollo de mercado: una vez consolidado en el mercado actual, ampliaríamos la oferta a

nuevos segmentos geográficos, en las principales ciudades del Perú.

Desarrollo de producto: siendo un modelo de negocio innovador, se desarrollaría

permanentemente nuevos servicios para los segmentos elegidos.

26

De estas opciones, y según los resultados de la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico

(anexo 10) la estrategia de penetración de mercado es la indicada durante la etapa inicial del

negocio, dado que lo deseado es lograr posicionar nuestra empresa en el sector.

4.6 Alineamiento de objetivos con estrategias

En la tabla 18, observamos cómo se alinean los objetivos estratégicos con las posibles estrategias

de crecimiento, obteniendo como resultado que la penetración de mercado será la que permitirá

cumplirlos de manera integral.

Tabla 18. Tabla de alineamiento estratégico


PM DM DP

Objetivos de rentabilidad

Lograr un ROE superior al 25% en el periodo 2019-2021 u u u

Lograr una utilidad neta superior al 15% a partir del tercer año u u u

Objetivos de crecimiento

Incrementar el número de servicios contratados de los hogares

atendidos, hasta alcanzar un mínimo de cuatro servicios anuales por

hogar en el año 2021

u

Objetivos de sobrevivencia

Mantener un índice de satisfacción de los técnicos afiliados del 90% al

2021u u

Lograr un nivel de satisfacción del cliente superior al 95% en el 2021. u u u

PM: penetración de mercado / DM : desarrollo de mercado / DP: desarrollo de producto

27

Capítulo IV. Plan de marketing

El objetivo final del plan de marketing es impulsar la relación con los dos tipos clientes de la

plataforma digital: clientes-usuarios y clientes-técnicos, alineados a nuestros objetivos

estratégicos de rentabilidad, crecimiento y supervivencia.

1. Descripción del servicio

El servicio ofrecido por livfix consiste en una plataforma digital que interconecta a los hogares

limeños con técnicos especialistas del hogar. A través de dispositivos conectados a Internet

(smartphone, tablet o computadora), los clientes-usuarios podrán seleccionar el tipo de tarea, la

fecha y hora, la modalidad de atención requerida (oportunidad del pago y nivel de urgencia) y al

técnico que desarrollará el trabajo.

2. Objetivos del plan de marketing

Los objetivos de marketing se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 19. Objetivos de marketing

Objetivo

Corto

plazo

Mediano

plazo

Largo

plazo Indicador Herramienta de

medición Año 1 Años 2-3 Años 4-5

Generación de mayor tráfico y leads

Aumentar las visitas a

la plataforma web 80.000 150.000 350.000

Número de visitas

anuales Google Analytics

Aumentar la

comunidad de usuarios 30.000 45.000 60.000

Número de

registros - Sign In

Base de datos

propia

Eficiencia en la generación de ventas

Incremento de volumen

de ventas anual S/ 0,5 M S/ 1,5 M S/ 2,5 M Ingreso por ventas

Estado de

resultados

Aumentar la tasa de

conversiones 5% 5% 10%

Conversiones /

Lead (visitas)

Google Analytics y

base de datos

propia

Retención de técnicos y alianzas estratégicas para asegurar supervivencia

Mantener un índice de

satisfacción de los

técnicos afiliados.

80% 85% 90%

Número de

técnicos afiliados

activos

Base de datos

propia


3. Estrategia de segmentación

La estrategia de segmentación ha sido diseñada en función a los dos tipos de clientes que tiene

livfix: los clientes-usuarios y los clientes-técnicos, se presenta en la siguiente tabla.

28

Tabla 20. Segmentación de mercado

Cliente Base de

segmentación Descripción Categorías

Usuario

Geográfica Ubicación

Zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San

Miguel)

Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La

Molina)

Demográfica NSE A y B

Psicográfica Estilos de

vida

Sofisticados (innovadores en el consumo y cazadores de

tendencia. La modernidad es su paradigma e Internet la

mejor alternativa para contactarlos).

Progresistas (extremadamente prácticos y modernos.

Valoran su tiempo y el rendimiento, siempre abiertos a la

experiencia y retos).

Modernas (buscan servicios que simplifiquen las tareas del

hogar. Desean atender la casa, sin sentirse esclavas. Muy

tecnológicas).

Técnico

Geográfica Ubicación

Zona 1 (Puente Piedra, Comas, Carabayllo)

Zona 2 (Independencia, Los Olivos, San Martín de Porras)

Zona 3 (San Juan de Lurigancho)

Zona 4 (Cercado, Rímac, Breña, La Victoria)

Zona 8 (Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de

Miraflores)

Zona 9 (Villa El Salvador, Villa María del Triunfo, Lurín,

Pachacamac)

Demográfica

Oficio Trabajadores y estudiantes de gasfitería, electricidad, pintura

y reparación y mantenimiento de computadoras.

Sexo Hombres

NSE C y D

Psicográfica Estilos de

vida

Progresistas (obreros y emprendedores formales e

informales que buscan el progreso personal o familiar.

Desean revertir su situación y avanzar buscando

oportunidades. Estudian carreras cortas).


3.1 Evaluación y selección de segmentos de mercado

Los segmentos del mercado de clientes-usuarios a los que nos dirigimos son los adultos

tomadores de decisión del mantenimiento, reparación y mejora del hogar de los sectores más

acomodados (NSE A y B) y que habitan en Lima moderna, que sean sofisticados, progresistas y

modernas (Arellano Marketing, 2013). Por su parte, el mercado de clientes-técnicos a los que se

apunta serán los técnicos especialistas de las zonas populares de la ciudad y de menores ingresos

(NSE C y D) que tengan un estilo de vida progresista. La identificación de estos segmentos meta

cumple con los criterios de segmentación eficaz ya que es medible, sustancial, accesible,

diferenciable y accionable (Kotler, 2012, pág. 131). En el anexo 11 se detalla la evaluación y

selección de segmentos de mercado.

29

Asimismo, para lograr la cobertura del mercado nos enfocaremos en atender a todos los grupos de

clientes a través de una estrategia de marketing indiferenciado (Kotler, 2012, pág. 233), no

prestando atención a las diferencias entre los segmentos de cada tipo de clientes y dirigiendo una

oferta única.

3.2 Estrategia de posicionamiento

Diseñamos la oferta e imagen de livfix, de modo que ocupe un sitial distintivo en la mente de los

clientes-usuarios, optándose por un atributo por beneficio14 (Kotler, 2012) centrado en la

simplicidad (medio más rápido y fácil de contactar técnicos especialistas y resolver los problemas

del hogar) y la confiabilidad (servicio de calidad y seguro, garantía de buen trabajo y disponible

cuando se requiera) del uso de la plataforma. Por su parte, desde la perspectiva de los clientes-

técnicos, el atributo más apreciado consiste en formar parte de una comunidad de técnicos con

acceso a un mayor mercado de clientes.

3.3 Posicionamiento de marca

Habiendo identificado las diferencias distintivas que son valoradas por los clientes, que deben ser

creadas, comunicadas y mantenidas, el posicionamiento se muestra en el gráfico 4 y se desarrolla

de la siguiente manera:

14 Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que corresponde a cierto beneficio que las

demás no dan.

30

Gráfico 4. Componentes del posicionamiento de marca de livfix

Fuente: Elaboración propia, 2016. Creación de una vista panorámica del

posicionamiento de marca, Kotler, Phillip, 2012.

4. Mantra de livfix

Para los clientes-usuarios, el mantra será: “Acceso a técnicos del hogar confiables de la manera

más simple”, mientras que para los clientes-técnicos se construirá: “El mejor aliado para obtener

más trabajos”.

4.1 Puntos de diferencia y de paridad

Considerando como competidores a las plataformas digitales Helpers, Mercado Libre y OLX y a

Páginas Amarillas Digital, según la tabla 21, los puntos de paridad son los que funcionan en base

a una plataforma por Internet de acceso gratuito como un medio de contacto entre oferta y

demanda con carácter innovador. Por su lado, los puntos de diferencia que identifican a nuestra

propuesta, es contar con una plataforma de servicios del hogar con carácter transaccional que

garantiza la seguridad, la calidad y la oportunidad de los servicios. Para una mejor comprensión

de los puntos que se analizan para determinar la paridad y la diferenciación se ha preparado la

siguiente tabla:

31

Tabla 21. Puntos de diferencia y paridad con la competencia de livfix

Característica LivFix Helpers Mercado

Libre OLX

Páginas

Amarillas

Puntos de

paridad

Plataforma por Internet ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Acceso gratuito ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Medio de contacto ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Innovador ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Puntos de

diferencia

Enfoque en servicios del

hogar ✓ ✓ X X X

Plataforma transaccional ✓ X X X X

Garantiza

Seguridad ✓ ✓ X X X

Calidad ✓ X X X X

Oportunidad ✓ X X X X


4.2 Justificantes

Los elementos que permiten justificar que el mantra se mantendrá son: la existencia de una sólida

comunidad de usuarios y de técnicos, las operaciones centradas en cada grupo de clientes, los

programas de capacitación continua de los colaboradores y los técnicos afiliados, el riguroso

proceso de filtrado y el despliegue de técnicas innovadoras para ofrecer nuevas funcionalidades de

los servicios ya brindados.

4.3 Valores / Personalidad / Carácter

La marca estará asociada a una serie de valores que definirá el carácter de livfix, caracterizando el

servicio ofrecido como fácil y confiable, que ofrece un resultado innovador, práctico y que

reconoce el valor del tiempo de ambos clientes.

4.4 Identidad visual

La marca de livfix está compuesta por: a) la palabra “livfix” donde las letras “i” simulan a

nuestros dos tipos de clientes interactuando; b) el logo hace referencia a una casa; c) el color azul

inspira confianza y seguridad, que son parte de los valores que buscamos posicionar (gráfico 5).

32

Gráfico 5. Identidad visual de livfix


5. Estrategias de la mezcla de marketing

La estrategia de la mezcla de marketing se desarrolla en base a los planteamientos propuestos y

desarrollados por Lovelock (2009) para el marketing de servicios y se explican a continuación.

5.1 Servicio

El modelo de negocio exige atender a dos grupos de clientes (clientes-usuarios y clientes-

técnicos), por lo que, si bien se trata de una misma plataforma digital, se ofrecen dos propuestas

de valor con características diferentes. Para los clientes-usuarios, nuestra propuesta básica

consiste en una plataforma digital que brinda acceso a una amplia comunidad de técnicos

especialistas (gasfiteros, electricistas, pintores y asistentes informáticos), a la cual acceden

libremente para elegirlos y contactarlos directamente desde su smartphone, tablet o computadora,

según su necesidad (servicios urgentes, programados o estándar). Para los clientes-técnicos,

nuestra propuesta básica consiste en permitirles formar parte de la más importante comunidad de

técnicos especialistas, como medio para acceder a nuevos clientes, mejorando sus niveles de

ingresos.

Diseñamos el servicio a partir de la perspectiva holística del servicio completo percibido por el

cliente que desarrolla Lovelock (2009, pág. 68), integrando al servicio básico los servicios

complementarios que buscan aumentar el valor y atractivo para el cliente, lo que favorecerá su

posicionamiento y diferenciación. Para ello, hemos desarrollado cada uno de ellos en el gráfico 6

con la herramienta denominada “la flor del servicio” (Lovelock, 2009, pág. 77).

33

Gráfico 6. La flor del servicio de livfix

Elaboración: Propia, 2016, basado en (Lovelock, 2009)

Para una mejor comprensión de los servicios complementarios brindados, según se trate del

cliente-usuario o del cliente-técnico, la figura de la “flor del servicio” de livfix se explica

detalladamente en el anexo 12.

5.2 Precio

Utilizando la clasificación de Kotler y Keller (2012) y los aportes de Lovelock (2009),

establecemos la meta y el método de fijación de precios para cada grupo de cliente:

Tabla 22. Método de fijación de precios

Cliente Etapa Meta Método Precio

Usuario Año 1 - Año 5 Liderazgo servicio-calidad Valor percibido Comisión 20%

Técnico Año 1 - Año 2 Creación de base de usuarios Valor percibido Comisión 0%

Año 3 - Año 5 Creación de demanda Valor percibido Comisión 0%


La estrategia de precios diseñada para los clientes-usuarios busca ser líder con un servicio de alta

calidad en el mercado, ofrecido a un precio que genere alta rentabilidad, pero ubicado justo bajo la

línea del máximo alcance de los clientes, según lo confirmado en el estudio de mercado, el cual es

fijado como una comisión del 20% del monto cobrado por cada servicio de los técnicos.

34

En el caso de los clientes-técnicos, si bien la estrategia de precios consiste en no cobrar por el

servicio, tiene dos metas diferenciadas en el tiempo. Durante los dos primeros años se buscará la

creación de una base inicial de técnicos afiliados que se sentirán atraídos por la gratuidad del

servicio, mientras que la meta para los siguientes tres años consiste en aumentar la base de estos

técnicos, a fin de generar una imagen de éxito que es indispensable para el funcionamiento del

modelo.

5.3 Plaza

Dado que la plataforma está basada en las TIC e Internet, es necesario poner más atención a “la

rapidez, la programación y el acceso electrónico” (Lovelock, 2009, pág. 98). Considerando ello, la

estrategia de plaza elegida para los clientes-usuarios se basa en el desarrollo de canales de

distribución directa del servicio (sin intermediarios), vinculados a una plataforma digital

disponible desde computadoras, tablets y smartphones a través de una plataforma web y un App.

Además del canal digital, y solo para la atención mínima posible de “urgencias”, se implementará

un servicio de call center, buscando un efecto positivo en la experiencia de quienes prefieren

inicialmente usar un medio más personal. Para los clientes-técnicos, los resultados del estudio de

mercado demuestran lo atractivo de estas tecnologías, indispensables para recibir los

requerimientos de servicio.

Si bien los canales para los dos tipos de clientes se basan en el uso de equipos tecnológicos

conectados a Internet, cada grupo presenta particularidades que pueden ser analizarlos de manera

separada, considerando cada uno los tres elementos de un ciclo de ventas típico: a) Flujo de

información y promoción; b) Flujo de negociación; y, c) flujo de producto (Lovelock, 2009, pág.

99). Los elementos de distribución de livfix se detallan en el anexo 13.

5.4 Promoción

Dado su carácter innovador y tecnológico, la estrategia de promoción se desarrolla, en su mayoría,

aprovechando las herramientas del marketing digital, diseñando una mezcla de comunicaciones de

marketing (Kotler, 2012, pág. 416) en base a una “estrategia de atracción” (Kotler, 2012, pág.

478) dirigida a persuadir a ambos tipos de clientes.

Publicidad

La publicidad está basada en las siguientes actividades:

35

Tabla 23. Actividades de publicidad de livfix

Actividad Herramienta

Usuarios

Email marketing Envío de mensajes personalizados a clientes registrados y

segmentados en nuestra base de datos.

SEO (optimización

de posicionamiento

en buscadores web)

Aumento de visibilidad de nuestra plataforma web en los motores de

búsqueda como Google. Incremento del ranking de keyword en

particular y aumento del volumen de keywords de posicionamiento.

PPC (pago por clic)

Gestión de anuncios pagados en los resultados de motores de

búsqueda (Google AdWords) y en redes sociales (Facebook

Adwords).

Mensajes móviles Envío de mensajes ofreciendo a los usuarios información de

publicidad y promociones.

Técnicos

Anuncio en

periódicos

Anuncios en periódicos populares (Trome, El Popular) y deportivos

(El Bocón, Líbero).

Elementos gráficos Carteles en mercados de sectores populares y ferreterías de barrio.

Volantes en los institutos de educación técnica.


Tal como se puede ver, la publicidad digital es la herramienta más usada para captar a los

clientes-usuarios, debido al mayor acceso y confianza en los canales tecnológicos. Sin embargo,

en el caso de los clientes-técnicos es preferible buscarlos en las zonas donde se desenvuelven,

llegando a través de los medios a los que tienen más acceso y les genera mayor comodidad.

Comunicaciones personales

Esta herramienta, también denominada “fuerza de ventas”, solo será utilizada para afiliar a los

clientes-técnicos, mas no para aumentar la comunidad de clientes-usuarios, instalando módulos

móviles informativos en las mayores zonas de concentración de técnicos (Centro Ferretero Las

Malvinas y el Jr. Paruro en Cercado de Lima, la Av. Tomás Marsano en Surquillo y la Urb. Palao

en San Martín de Porres) y en las afueras de los centros de enseñanza técnica.

Promoción de ventas

Para incentivar a corto plazo las ventas y captación de nuevos clientes-usuarios, se implementarán

“códigos promocionales” para obtener descuentos en el primer servicio; mientras que, los

clientes-usuarios ya captados pueden compartir “códigos personales” asignados a fin de que ellos

y sus contactos accedan a descuentos. Por su parte, a fin de captar más clientes-técnicos, los

afiliados podrán recomendar la plataforma a sus contactos, y por cada nuevo afiliado, se le darán

beneficios como herramientas e ingreso a otras zonas de atención.

36

Relaciones públicas o publicity

La imagen de la empresa y del servicio influye para el éxito del modelo de negocio, por ello, para

captar más clientes-usuarios y clientes-técnicos se desarrollarán las siguientes actividades:

Tabla 24. Actividades de relaciones públicas

Actividad Herramienta

Campaña de apoyo

al desarrollo laboral

Desarrollo de campaña que promueve la afiliación y contratación de mujeres y

personas con capacidades diferentes en labores técnicas como sustento de su

hogar.

Social media Administración de la imagen de la marca a través de canales sociales como

Facebook, LinkedIn e Instagram.

ORM (gestión de la

reputación online)

Gestión adecuada de artículos, videos o comentario online que afecte

negativamente la imagen de la empresa.

Marketing de

contenidos

Difusión de elementos de contenido (tutoriales, recomendaciones, entrevistas) a

través de múltiples canales, como videos en YouTube, blogs, email marketing.

Convenios de

cooperación

Suscripción de convenios de cooperación con centros de formación técnica,

comprometiéndonos con el apoyo a sus actividades internas.


5.5 Evidencia física

Dada la naturaleza del servicio, la evidencia física será principalmente la versión web y el App de

la plataforma, por lo que es importante mantener altos niveles de diseño y funcionalidad.

Asimismo, se otorgará a los técnicos elementos de distinción (chalecos, polos, cascos) y

herramientas (martillos, llaves) con el logo de livfix.

5.6 Personas

El uso de una plataforma digital reduce el volumen del contacto personal con los clientes, ya que

las innovaciones tecnológicas ofrecen beneficios muy valorados. Los clientes-usuarios y los

clientes-técnicos reciben la propuesta de valor de manera automatizada, no existiendo relación

directa con persona alguna para la contratación, a excepción de los servicios de orientación (chat

on line) y gestión de pedidos (call center para servicios de urgencia). La organización y los

esfuerzos de capacitación y desarrollo del talento, necesarios para sostener nuestra propuesta de

valor, serán desarrollados en el Capítulo V, relativo al plan de recursos humanos.

37

5.7 Procesos

El servicio ofrecido por livfix requiere el diseño de procesos que permitan hacer llegar y mantener

la propuesta de valor a nuestros clientes. La relación con los clientes-técnicos se verá influenciada

directamente por los procesos de afiliación, el control y seguimiento y facturación y pago,

privilegiándose la usabilidad (accesibilidad, practicidad y utilidad). Desde la perspectiva de los

clientes-usuarios, la mayoría de procesos ya está automatizada digitalmente, según se haya

programado. Asimismo, de manera integral, a fin de mantener vigente la propuesta de valor, se

pondrá especial énfasis en los procesos de innovación de mejora del servicio brindado y

lanzamiento de nuevas funcionalidades. Todos estos procesos son explicados en detalle en el Plan

de Operaciones, contenido en el Capítulo IV.

5.8 Productividad (y calidad)

Uno de los elementos que exigen mayor innovación es lograr mejores resultados a un menor

costo, sin que dicha reducción afecte la calidad del servicio al cliente. En este sentido, las

herramientas tecnológicas serán aprovechadas para asegurar altos estándares de productividad y

calidad.

En primer lugar, se busca ser más productivo reduciendo el tiempo de búsqueda y contratación de

los técnicos. Para lograr una experiencia que invite al cliente-usuario a utilizar el servicio y que su

interacción sea mucho más rápida, el diseño y la programación deben nutrirse de la información

obtenida del data analytics y de técnicas de innovación, como el Design Thinking. En segundo

lugar, se desarrollará el uso de herramientas como el Global Positioning System (GPS), de modo

que los técnicos puedan ser ubicados de una manera más eficiente y estos, a su vez, puedan llegar

más fácilmente y en menos tiempo a los hogares.

En tercer lugar, se implementará un sistema inteligente de asignación de horarios para guiar la

demanda, de modo que, en tiempo real y en el mismo momento en que están programando sus

servicios, la plataforma ofrezca automáticamente descuentos especiales a los clientes-usuarios en

horarios en los que la demanda no es tan alta. De este modo, se dirige la demanda hacia horarios

poco ocupados, aprovechando de manera más eficiente la capacidad de los técnicos.

6. Presupuesto de marketing

El presupuesto de marketing se detalla en la siguiente tabla:

38

Tabla 25. Presupuesto anual de marketing


Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

20.410 S/. 23.472 S/. 28.166 S/. 33.799 S/. 40.559

Contenido multimedia 13.750 15.813 18.975 22.770 27.324

Sistema de comunicación 6.660 7.659 9.191 11.029 13.235

181.835 S/. 201.979 S/. 220.047 S/. 247.985 S/. 295.632

136.091 137.937 130.389 131.429 144.109

6.660 9.324 13.054 16.970 22.061

SEOGoogle 20.430,96 27.617 43.538 53.284 55.895

PPC

Google + Facebok 105.902,75 96.660 67.727 53.284 55.895

Anuncios en diarios 3.097 4.336 6.071 7.892 10.259

Comunicaciones personales 24.210 S/. 33.894 S/. 47.452 S/. 61.687 S/. 80.193

Modulos informativos 7.200 10.080 14.112 18.346 23.849

Charlas informativas 17.010 23.814 33.340 43.341 56.344

Relaciones Públicas S/. 21.534 S/. 30.148 S/. 42.207 S/. 54.869 S/. 71.329

Social Media 9.990,0 13.986 19.580 25.455 33.091

ORM 2.664,0 3.730 5.221 6.788 8.824

Marketing de Contenidos 8.880 12.432 17.405 22.626 29.414

Evidencia física 14.130 S/. 21.780 S/. 29.790 S/. 41.490 S/. 54.180

9.420 14.520 19.860 27.660 36.120

4.710 7.260 9.930 13.830 18.060

Actividad

Elementos de distinción

Herramientas

Servicio

Promoción

Publicidad

Email marketing

39

Capítulo V. Plan de operaciones

El plan de operaciones «Busca identificar y describir la secuencia del funcionamiento de los

sistemas de operación del servicio (procesos), especificando la manera en que se vinculan, para

crear la propuesta de valor prometida a los clientes, de modo que se pueda alcanzar los objetivos

estratégicos de la empresa»” (Lovelock, 2009, pág. 232). Dada la naturaleza del servicio ofrecido,

desarrollaremos «La innovación como un sistema integrador que busca generar valor en la

organización y para los clientes» (Bermudez G, 2010).

1. Objetivos

Los objetivos de operaciones se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 26. Objetivos de operaciones

Objetivo

Corto

Plazo

Año 1

Mediano

Plazo

Año 2-3

Largo

Plazo

Año 4-5

Indicador Herramienta de

medición

Cumplimiento del servicio

Aumentar el índice de

servicios atendidos 0,95 0,97 0,99

N.° servicios atendidos /

N.° servicios pedidos

Base de datos

propia

Garantizar la disponibilidad

de la plataforma 99% 99,50% 99,99%

[1 – (N.° horas de no

disponibilidad de la

plataforma / N.° de horas

al año)] x 100%

Reportes del área

de sistemas

Calidad del servicio

Reducir la tasa de reclamos

de usuarios atendidos <6% <3% <1%

N.° de reclamos/N.° de

servicios atendidos

Reportes del área

de operaciones

Reducir el tiempo de

respuesta de atención a

reclamos de clientes

24 h 12 h 6 h N.° horas máximo para

responder un reclamo.

Base de datos

propia

Eficiencia en afiliación de técnicos

Reducir los costos del

proceso de afiliación S/160 S/100 S/60

Costo total del proceso/

N.° de técnico afiliados

Reporte del centro

de costos

Reducir la tasa de

desafiliación por rendimiento <8% <4% <1%

N.° de técnicos

desafiliados / N.° total de

técnicos activos

Reportes del área

de operaciones

Innovación

Garantizar el tiempo de

implementación de una nueva

funcionalidad de la

plataforma

<12

meses

<12

meses

<12

meses

Tiempo entre adoptada la

decisión hasta la

implementación.

Reporte de

gestión de

proyectos


2. Políticas del servicio

livfix desarrolla políticas de servicio para cumplir con su propuesta de valor (Lovelock, 2009,

pág. 70), las cuales se muestran en la siguiente tabla:

40

Tabla 27. Políticas de servicio de livfix

Política Descripción

Cancelación

Cancelación del

servicio por el

usuario

Con al menos 3 h de anticipación, el usuario podrá cancelar el

servicio sin cargo. Si el usuario cancela tres servicios de manera

consecutiva, tras la asistencia técnica respectiva, será suspendido en

el uso de algunas funcionalidades: restricción para optar por ciertos

técnicos, horarios preferentes, etc.

Cancelación del

servicio por el técnico

Con al menos 6 h de anticipación, el técnico podrá cancelar la

atención del servicio. En caso que el técnico no realice la cancelación

o llegue tarde al servicio, se aplicarán penalidades: a) dos

ocurrencias: suspensión de la plataforma por una semana; y, b) tres

ocurrencias: desafiliación.

Atención al usuario

Reclamos e

insatisfacción del

usuario

Toda inconformidad con el servicio debe ser informada por el

usuario dentro de las siguientes 48 h de prestado. livfix procederá a

evaluar el reclamo y, en caso que sea fundado, se activará la garantía

brindada.

Gestión de datos

personales

livfix no almacenará datos personales de los usuarios tales como:

tarjetas de crédito, dirección, número de celular, etc. Esta política

está en concordancia con la legislación peruana de protección de

datos personales.

Operativa transaccional electrónica

Pago El técnico confirma la culminación de la prestación del servicio para

proceder con el pago por parte del usuario

Cobro

Se procederá con el cobro automático a la tarjeta de crédito o cuenta

de pago de electrónico previamente registrada cuando el técnico

confirme la culminación del servicio, y el usuario no haya presentado

un reclamo formal. Fuente: Elaboración propia, 2016.

3. Estrategia de operaciones

Las estrategias de operaciones están orientadas a cumplir los objetivos propuestos, directamente

enfocadas en el servicio ofrecido, la calidad de la plataforma y la innovación. Las actividades,

debidamente alineadas a cada una de las estrategias, son las siguientes:

41

Tabla 28. Estrategias y actividades de operaciones Estrategia Actividad

Gestión del Servicio técnico

Gestión de la base de técnicos para

atender la demanda.

Utilizar técnicas de pronóstico, planificación y programación de la

demanda.

Aseguramiento de un óptimo nivel

de servicio al cliente.

Capacitar al personal de back office para brindar un servicio de calidad.

Identificar y analizar los tipos de reclamos presentados e implementar un

protocolo de atención rápida.

Aseguramiento de la calidad del

servicio brindado por los técnicos.

Elaborar un proceso eficiente de selección de técnicos profesionales y

brindar talleres de capacitación.

Elaborar un proceso de control y seguimiento de los técnicos.

Calidad de la plataforma

Optimización continua de la

plataforma

Análisis de la información aportada por los usuarios respecto del diseño y

los problemas técnicos detectados.

Mejora de la funcionalidad y

disponibilidad de la plataforma

Mantenimiento del software y hardware para mejorar la capacidad de

respuesta y corregir errores.

Implementar un sistema de gestión de la información (Data Analytics).

Innovación

Consolidación de una cultura de

innovación

Analizar la información proporcionada por los usuarios para identificar

nuevas necesidades y oportunidades siguiendo la metodología Design

Thinking.

Aplicar metodología Lean Startup en los procesos de innovación.


4. Procesos

Los procesos que utilizará livfix para generar su propuesta de valor se observan el siguiente

gráfico:

Gráfico 7. Mapa de procesos de livfix

Fuente: Elaboración propia, 2016. Basado en Gestión por procesos de José A. Pérez Fernández de Velasco (2010)

42

4.1 Procesos estratégicos

Son los procesos responsables de analizar las necesidades del mercado, de los accionistas y

elaborar las estrategias, con el objetivo de responder óptimamente a las necesidades mencionadas

(Bermudez G, Javier E., 2010). Los procesos estratégicos de livfix son: (i) Proceso de

innovación: livfix utilizará las metodologías de Design Thinking y Lean Startup como

herramientas de innovación para el desarrollo de nuevas funcionalidades y mejorar las actuales;

(ii) Proceso de planeamiento estratégico: livfix desarrolla estrategias, políticas y planes que

buscan que el servicio brindado cumpla con su propuesta de valor, alcanzando los objetivos de

largo plazo y constituyéndose en un negocio sostenible.

4.2 Procesos principales

Este tipo de procesos nos permitirán brindar el servicio, de modo que se perciba el valor y se

garantice la calidad (Pérez Fernández de Velasco, 2010, pág. 9). Los procesos claves de livfix

son:

Procesos Front Office

Proceso de afiliación. A través de convocatorias y módulos y charlas informativas se da

inicio al proceso de filtrado, selección y reclutamiento de técnicos, evaluándose las

competencias técnicas, la integridad y los perfiles, a fin de afiliarlos a la plataforma y

retenerlos. Ver flujograma 1: Proceso de afiliación de técnicos en anexo 14.

Proceso de navegación del usuario. El usuario interactúa con la plataforma en búsqueda de

técnicos, de acuerdo a sus criterios de selección. Ver flujograma 2: Proceso de navegación del

usuario en los anexos 15 y 16.

Proceso de ejecución del servicio. Los usuarios recibirán el servicio requerido y, concluida la

prestación, el técnico dará el anuncio de culminación al sistema, después de lo cual emitirá el

comprobante de pago electrónico por el monto respectivo a través del App de la SUNAT,

notificando el mismo a los e-mails del usuario y de livfix.

Proceso de confirmación y evaluación del servicio. Al finalizar el servicio, el usuario dará

la conformidad a través de la plataforma, pudiendo calificar y evaluar al técnico, así como al

servicio de interconexión de livfix.

Proceso de cobro del servicio. Con la confirmación del término del servicio, se procederá a

realizar el cobro. En caso de pagos electrónicos a través de la plataforma, se genera una cuenta

por pagar al técnico, y de pago en efectivo, se generará una cuenta por cobrar al mismo.

43

Procesos Back Office

Proceso de Data Analytics. De manera transversal a todos los procesos, se recolectará

información, generando datos relevantes para la mejora de procesos, optimización de la

funcionalidad, insumos para la innovación, medición de la calidad e indicadores de gestión.

Proceso de control y seguimiento. Utilizando el sistema de GPS y servicios de call center, se

desarrolla un proceso de ubicación para identificar posibles incumplimientos, demoras o

cualquier imprevisto que pudiera generarse, a fin de evitar o reducir sus efectos negativos.

Procesos de retroalimentación. livfix obtendrá información de los usuarios y técnicos, la

cual analizará y procesará para medir el desempeño de la plataforma, detectar problemas

potenciales y oportunidades de desarrollo de nuevos servicios.

Proceso de cobro y facturación. Al procesarse el pago de los usuarios por tarjeta de crédito o

en efectivo, se da inicio al sistema de gestión de pagos y cobranzas de las comisiones, a través

de un cruce de cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Esta conciliación de cuentas permite,

dentro de un determinado plazo, proceder con la facturación al técnico por el monto total de

las comisiones.

4.3 Procesos de apoyo

Son los procesos que brindan los recursos necesarios para ayudar a la organización a cumplir con

la propuesta de valor (Pérez Fernández de Velasco, 2010, pág. 9).

Procesos administrativos y contables. Organizan las actividades de facturación, cobranzas,

pago a proveedores, programación de pago de deudas y preparación de información financiera

para la toma de decisiones.

Procesos de evaluación de calidad. El sistema recoge las opiniones de los usuarios para

identificar y analizar las fallas en el proceso de interconexión a través del modelo ISAMA

(Identificar, Seleccionar, Analizar y Mejorar) para la optimización de procesos.

Proceso de mantenimiento y actualización de la plataforma. Se llevan a cabo

mantenimientos técnicos preventivos anuales, se implementan políticas de back up de data, se

aplican pruebas anuales del plan de recuperación de desastres, entre otros.

44

5. Estimación de la capacidad requerida

El objetivo es identificar el número de técnicos por afiliar a la plataforma, para lo cual se debe

calcular la cantidad programada de atenciones mensuales proyectadas a ejecutar por tipo de

servicio (gasfitería, electricidad, pintura y asistencia informática). livfix busca asegurar que todos

los usuarios sean atendidos y, en lo posible, obtengan mayores opciones de selección, para lo cual

se ha tomado en cuenta lo siguiente:

El objetivo comercial es atender a todo el mercado objetivo desde el primer año.

Tabla 29. Número de técnicos requeridos de acuerdo al mercado objetivo

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Demanda esperada 21.939 46.029 72.564 101.493 133.083

N.º servicios mensuales 1.829 3.836 6.048 8.458 11.091

Capacidad (n.º tareas x mes) 24 24 24 24 24

N.° técnicos (necesidad) 76 160 252 352 462

Capacidad de técnicos requerida 115 240 328 459 601


Se debe garantizar una oferta de técnicos mayor a la demanda requerida por los usuarios.

Tabla 30. Capacidad de técnicos requerida


Capacidad de técnicos adicionales % 50% 50% 30% 30% 30%

Capacidad de técnicos requerida N.° 115 240 328 459 601


Se ha calculado en el estudio de mercado la cantidad de servicios requeridos por tipo de

especialidad, cuyos resultados permiten proyectar el número de técnicos requeridos por año,

tal como se expresa en la siguiente tabla:

45

Tabla 31. Numero de técnicos por especialidad de livfix

Tipo de Servicios % Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gasfitería 28% 33 68 92 129 169

Electricidad 26% 30 62 85 120 157

Asistencia técnica informática 25% 28 59 82 113 148

Pintura 21% 24 51 69 97 127

115 240 328 459 601


6. Presupuesto de operaciones

El presupuesto anual del plan de operaciones se detalla en la siguiente tabla:

Tabla 32. Presupuesto de operaciones de livfix



Proceso de afiliación 53,312.8 34,878.19S/. 24,541.38S/. 25,049.61S/. 27,038.55S/.

Costo selección - Adecco 12,100.0 7,941.3 5,587.7 5,703.5 6,156.3

Costo verificación domiciliaria 7,290.0 4,764.8 3,352.6 3,422.1 3,693.8

Certificado de antecedentes policiales 8,262.0 5,400.1 3,799.7 3,878.4 4,186.3

Certificado de antecedentes penales 25,660.8 16,772.0 11,801.3 12,045.7 13,002.1

Proceso de navegación 3,780.0 3,885.84S/. 3,994.64S/. 4,106.49S/. 4,221.48S/.

Costo de plataforma virtual 2,796.00 2,874.3 2,954.8 3,037.5 3,122.6

Costo de Hosting + dominio 984.00 1,011.6 1,040 1,069 1,099

Proceso de cobranza a clientes 18,611.0 27,457.36S/. 38,182.20S/. 50,758.33S/. 65,274.41S/.

Renovacion anual (medios de pago) 740.00S/. 760.7 782.0 803.9 826.4

Costo por transacción 17,870.97 26,696.6 37,400.2 49,954.4 64,448.0

Gastos administrativos 73,401.7 75,456.96S/. 77,569.76S/. 79,741.71S/. 81,974.48S/.

Pago deluz, agua, arbitrios 11,112 11,423.5 11,743.4 12,072.2 12,410.2

Renta de local 43,290 44,502.1 45,748.2 47,029.1 48,345.9

Pago de licencia : IOS 740.00 760.7 782.0 803.9 826.4

Pagos de licencias de Software (WS) 899.00 924.2 950.0 976.7 1,004.0

Capacitaciones a los técnicos 6,050 6,219.4 6,393.5 6,572.6 6,756.6

Pago de enlaces de comunicación 11,310.36 11,627.0 11,952.6 12,287.3 12,631.3

46

Capítulo VI. Estructura organizacional y plan de recursos humanos

El plan de recursos humanos pretende definir una estructura organizacional que permita brindar el

servicio a nuestros dos grupos de clientes, manteniendo una cultura de innovación integral.

1. Objetivos

Los objetivos de recursos humanos se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 33. Objetivos de gestión de talento

Objetivo

Corto

plazo

año 1

mediano

plazo

año 2-3

Largo

plazo

año 4-5


medición

Retención

Retención de

colaboradores >80% >90% >95%

Ratio de retención

de personal

Reporte de entradas

y salidas de personal

Satisfacción

Lograr la satisfacción

del cliente final >80% >85% >95%

Porcentaje de

satisfecho Encuestas

Capacitación del personal

Horas de formación al

año >20 >35 >50

Horas de

formación anual de

cursos aprobados

por cada

colaborador

Registro de

formación


2. Configuración de la estructura organizacional y cultura

livfix diseña su estructura organizacional considerando su fase de desarrollo, los recursos

disponibles y los objetivos planteados. Según la clasificación de Mintzberg (1984) y dado que el

impulso hacia el liderazgo de la concepción inicial es muy fuerte por los fundadores-directores, se

opta por una organización empresarial, constituida por una estructura sencilla que tiene al

Directorio y a la Gerencia General como ápice estratégico, un pequeño grupo de colaboradores

constituido por tres jefaturas actuando como línea media y subordinados que conforman el núcleo

operativo. Si bien se busca cierto grado de formalización, no se llegará a altos niveles de

estandarización, prescindiendo de tecnoestructura y contando con un mínimo personal de apoyo.

Se busca lograr una estructura ligera y una organización flexible, exigencias propias de un entorno

dinámico que evita las burocracias. Por ello, nuestra estructura inicial funcionará bajo supervisión

directa, teniendo como mecanismo de coordinación a la impartición de órdenes, logrando en el

tiempo cierto nivel de automatización, a través de la estandarización de procesos de trabajo

diseñados y controlados por el ápice estratégico. Posteriormente, de acuerdo al desarrollo de la

47

empresa, se podrá apuntar a una organización innovadora. De otro lado, el organigrama funcional

de la organización muestra una estructura plana que permite la comunicación directa.

Gráfico 8. Organigrama de livfix


Los valores y la cultura empresarial de livfix buscan que las personas se comporten internamente

manifestando su orientación al servicio, innovación, flexibilidad, responsabilidad, integridad y

compromiso. El detalle del perfil de cada puesto se detalla en el anexo 17.

3. Estrategias de administración del talento

3.1 Selección de personal

La estrategia de selección se basa en el análisis de necesidades de la compañía, definiendo los

perfiles adecuados para el tipo de organización empresarial con una orientación al servicio,

trabajo multidisciplinario, innovación, flexibilidad y orientación a resultados.

Para captar a nuestro personal administrativo se harán anuncios en nuestra página web

institucional y recurriremos a los servicios de la bolsa de trabajo de Laborum, Aptitus y Bumeran,

así como plataformas en línea como LinkedIn. En el caso del personal operativo, se buscarán

candidatos con experiencia en empresas de servicios generales dentro de los clasificados de El

Comercio y Laborum.

3.2 Inducción y capacitación

Para todos los trabajadores nuevos se llevará a cabo una semana de inmersión previa sobre la

empresa. Asimismo, se buscará desarrollar habilidades blandas, así como mejorar las habilidades

técnicas requeridas según la función a desempañar. Por su parte, el gerente general y su línea de

jefaturas serán capacitados en metodologías Lean Startup, Visual Thinking y Design Thinking,

entre otras herramientas de desarrollo de capacidades de innovación. Se promoverá la

Directorio

Gerente General

Jefe Comercial

Analista Comercial

Jefe de TI

Full Stack Developer

Jefe de Operaciones

Analistas de gestion de servicios

48

capacitación del personal administrativo en herramientas técnicas que permitan mejorar su

productividad. Culminada cada capacitación, a través de encuestas, el personal evaluará su

calidad, y después de 3 meses se evaluará si se puso en práctica lo aprendido.

3.3 Retención

Se implementarán programas de movilidad interna y planes de sucesión, que motiven y fomenten

un buen clima laboral y desarrollen un ambiente de trabajo adecuado y estable, así como el

reconocimiento de logros y desarrollo línea de carrera, complementados con premios a los

mejores colaboradores.

4. Presupuesto del plan de RR.HH.

Para el personal contratado se considerará una remuneración mensual y el reconocimiento de

todos los beneficios laborales que aplican de acuerdo al tamaño y crecimiento de la empresa,

dejando sin efecto la aplicación del beneficio que tenemos de ser una microempresa, ya que es

nuestra intención, desde un inicio, demostrar responsabilidad con nuestros colaboradores. El gasto

en personal administrativo asciende a S/ 310.440 y para el personal técnico S/ 139.413 el primer

año; así mismo, estamos mostrando la proyección de gastos en personal de todo el periodo (anexo

18).

49

Capítulo VII. Responsabilidad social empresarial e innovación

A través de la responsabilidad social empresarial buscamos generar valor a nuestros grupos de

interés, buscando crear una imagen positiva que impacte en la rentabilidad de la empresa, al

mismo tiempo que cree valor compartido. Por su parte, la innovación permitirá mantenernos a la

vanguardia en el sector, logrando diferenciación en el mercado objetivo, así como conectarnos

con los clientes de manera efectiva, lanzando servicios que permitan bajar costos y tiempos,

generar ideas y fomentar el trabajo en equipo. Esto requiere de compromiso y convicción del

ápice estratégico, de modo que difunda la importancia de esta cultura y de generar un cambio en

la forma tradicional de hacer las cosas, como la más importante estrategia de sostenibilidad

empresarial.

1. Objetivos

Los objetivos se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 34. Objetivos de responsabilidad social empresarial e innovación

Objetivo Corto plazo

año 1

Mediano

plazo

año 2-3

Largo

plazo

año 4-5

Indicador Herramienta

de medición

Responsabilidad social empresarial

Aumento del índice de

formalización de técnicos

informales

>30% >30% >30%

N.° de nuevos

afiliados técnicos sin

RUC / N.° de nuevos

afiliados total

Reporte del

Área de

Operaciones

Aumentar el índice de

afiliación de mujeres y

personas con capacidades

diferentes (MyPCD)

5% 10% 15% N.° técnicos MyTCD

afiliados / N° total de

técnicos afiliados

Reporte del

Área de

Operaciones

Innovación

Mejora de capacidades

innovadoras en el equipo

de trabajo

≥5 ≥5 ≥5 N.° de capacitaciones

y programas de

inmersión al año

Reporte del

Área de

Recursos

Humanos

Implementar ideas

innovadoras ≥2 ≥4 ≥6

N.° de ideas

implementadas al año

ganadoras de

competencias internas

Reporte del

Área de

Marketing


2. Responsabilidad social empresarial

A partir de su propia naturaleza y de la implementación de ciertas medidas laborales, livfix crea

valor compartido con el Estado, la comunidad de técnicos y su personal:

50

Evolución del mercado de los técnicos: la funcionalidad de la plataforma y la innovación del

modelo exigen que los técnicos emitan comprobantes de pago a los usuarios, pudiendo

acreditar ingresos que les dará mayor acceso a créditos y al desarrollo de microempresas. Los

técnicos también recibirán capacitaciones gratuitas en sus especialidades, de modo que puedan

desarrollar mayores habilidades técnicas. De este modo, escapan del círculo vicioso de la

informalidad de ingresos y del conocimiento empírico.

Formalización de la economía: livfix busca transparentar las clásicas transacciones

informales, aportando al éxito de las políticas públicas de formalización de la economía y de

reducción de los niveles de evasión fiscal.

Generación de capacidades innovadoras: el personal de livfix recibirá permanente

capacitación en técnicas de innovación y generación de ideas disruptivas de alto impacto.

Esto, además de ayudar a su desarrollo profesional en la empresa, les permitirá implementar

emprendimientos personales que coadyuven al desarrollo del ecosistema innovador.

Afiliación de mujeres y personas con capacidades diferentes como técnicos: se promoverá la

afiliación a la plataforma de sectores clásicamente excluidos de labores técnicas del hogar,

como medida de fomento a la inclusión laboral, siempre que su condición le permita cumplir

con su trabajo.

3. Innovación

livfix encuentra en la cultura de la innovación y el apoyo a la creatividad las mejores herramientas

para generar valor agregado, lograr una significativa reducción de costos y brindar nuevos

servicios al mercado, de modo que las nuevas ideas sean eficazmente puestas en el mercado. Se

configurará como un proceso continuo que controlará los resultados observando el desempeño de

la innovación para optimizarlos, utilizando durante todo el desarrollo del negocio el Design

Thinking y el Lean Startup.

Dada su naturaleza y funcionalidad, el lanzamiento del servicio se configura como una innovación

tecnológica, ya que a través de la tecnología se introduce un cambio que implica una ruptura en el

sector del mantenimiento, reparación y mejora del hogar, ofreciendo un servicio nuevo.

Posteriormente, se implementarán iniciativas de innovación comercial incremental que permitan

la sostenibilidad del modelo, vinculados al UX design, el lanzamiento de nuevas funcionalidades

del servicio y el desarrollo de soluciones que respondan a las necesidades cambiantes de los

clientes.

51

Concretamente, para fomentar la cultura innovadora al interior de la empresa se implementarán

los siguientes programas:

Programa de capacitaciones, mentoría e inmersión: el personal de livfix recibiría

capacitaciones en técnicas de brainstorming, Design Thinking, prototipado y Lean Startup. De

este modo, se busca asegurar los insumos necesarios para lanzar características innovadoras

que respondan a las necesidades de los clientes. Asimismo, se diseñarán programas de

mentoría al interior de la empresa y la participación en programas de inmersión en empresas

líderes en innovación de Silicon Valley.

Programa de reconocimiento e implementación de innovaciones: a través de concursos y

premios, livfix promoverá la creatividad de sus colaboradores vinculada a la innovación de

nuevas funcionalidades (desempeño del producto), las cuales serán implementadas. Para ello,

se dispondrá de los recursos necesarios para el desarrollo (testers, programación de betas,

producto mínimo viable, etc.) y su lanzamiento al mercado (integración a la plataforma de

nuevos servicios, nuevos segmentos de clientes, etc.).

52

Capítulo VIII. Plan financiero

1. Objetivos

Los objetivos financieros se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 35. Objetivos financieros

Objetivo

Corto

Plazo

Año 1

Mediano

Plazo

Año 2-3

Largo

Plazo

Año 4-5


medición

Rentabilidad del Patrimonio

Alcanzar ROE - ≥25% Ratio ROE EEFF

Rentabilidad Operativa

Rentabilidad bruta ≥5% >30% >40% Ratio RB EEFF

Rentabilidad Neta

Margen de utilidad neta

creciente - ≥8% ≥10%

Utilidad neta

anual EEFF


Mediante este plan financiero determinaremos si este proyecto es viable económicamente y si es

posible financiarlo.

2. Supuestos

A fines del 2016 se realizarán los gastos preoperativos y no habrá ingresos.

El horizonte a evaluar el proyecto es de 5 años.

La estructura de capital inicial está formada por aporte de capital de los socios fundadores

S/ 375.000 y un préstamo bancario de S/ 300.000 financiado a 60 meses. Esta inversión inicial

servirá para adquirir la plataforma tecnológica y los equipos de cómputo, así como cubrir las

necesidades de capital de trabajo de los primeros meses de operación.

Se proyectaron las ventas basado en la estimación de demanda (anexo 5) acorde a los

resultados de la encuesta. De acuerdo a la demanda de cada tipo de servicios se han

establecido los ingresos (anexo 19). Para el resto de años se considera el crecimiento

promedio del 5% del sector servicios.

Se considera una inflación promedio de 2,8% que se usará para el incremento del ticket

promedio y para los gastos.

Se harán reinversiones de las utilidades durante los primeros 5 años de funcionamiento.

Los gastos de marketing, operaciones y RR.HH. se obtuvieron de cotizaciones reales en el

mercado.

El impuesto a la renta en el Perú se considera 27% para todo el periodo.

53

El IGV es del 18% considerado para todo el periodo de evaluación, aunque se sabe que el

actual gobierno tiene pensado reducirlo en el tiempo al 15%.

El costo de capital de los accionistas se ha calculado utilizando el modelo CAPM.

No estamos considerando el valor del rescate de la compañía en los flujos económicos.

3. Inversión

Se invertirá inicialmente S/ 247.262 a fin de cubrir el capital de trabajo necesario para los meses

de preoperación y S/ 427.738 para el primer año de operaciones (consolidado en tabla 36 y

detallado en anexo 20).

Tabla 36. Inversiones

INVERSIONES S/. 675.000

Capital de trabajo año 0 S/. 247.262

Equipos de oficina y call center 9.690

Gastos pre-operativos 237.572

Capital de trabajo año 1 S/. 427.738


4. Financiamiento

La inversión inicial asciende a S/ 675.000 la cual será financiada mediante aporte de capital de S/

375.000 de los cuatro socios fundadores y se gestionará un préstamo bancario de S/ 300.000 a una

tasa efectiva anual del 26% pagado a 5 años.

5. Ingresos

De acuerdo a la demanda estimada basada en el crecimiento del sector servicios de los últimos

años, el sector de servicios de mantenimiento del hogar y los objetivos de crecimiento planteados

coherentes con empresas de este tipo de iniciativas tecnológicas, quienes alcanzan altos

crecimientos en los primeros años del servicio y habiendo definido un fee de servicios a percibir

por nuestros servicios de interconexión del 20% del ticket promedio se estima los siguientes

ingresos:

54

Tabla 37. Ingresos

Servicio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gasfitería

Miles S/.

79 169 274 395 532

Electricidad 145 312 506 728 981

Asistencia técnica informática 55 119 193 278 375

Pintura 173 373 604 868 1.170

Ventas totales (sin IGV) 451 973 1.577 2.268 3.057

Ventas totales (con IGV) 533 1.149 1.861 2.676 3.608


6. Egresos

De acuerdo a los servicios ofrecidos, tenemos diferentes tipos de gastos operativos y de

administración; asimismo, gastos de marketing e innovación para seguir mejorando nuestra

propuesta de valor y satisfacción de los clientes.

6.1 Costos del servicio

Los principales costos del servicio directamente relacionados al servicio ofrecido son

principalmente los costos de marketing, como son la comunicación personal, los costos de

operaciones como son los servicios de pago electrónico y los gastos en afiliación de los técnicos

especialistas.

Tabla 38. Costos del servicio


Costos del Servicio

Miles S/

127 146 189 222 285

Costos de marketing 24,2 33,9 47,5 61,7 80,2

Costos de operaciones 75,7 66,2 66,7 79,9 96,5

Desarrollo de software e innovación 26,6 45,9 74,5 80,3 108,2 Fuente: Elaboración propia, 2016

6.2 Gastos administrativos

Los gastos administrativos están concentrados fundamentalmente en pago de planillas, gastos de

operaciones y marketing.

55

Tabla 39. Gastos administrativos


Gastos administrativos

Miles S/

691 770 845 940 1.028

Gastos de marketing 192,2 213,3 230,6 261,6 310,2

Gastos de RR.HH. 425,6 481,4 536,8 599,0 635,7

Gastos de operaciones 73,4 75,5 77,6 79,7 82,0 Fuente: Elaboración propia, 2016.

Tabla 40. Gastos de marketing


Gastos de Marketing

Miles S/.

192 213 231 262 310

Servicio 20,4 23,5 28,2 33,8 40,6

Promoción 157,6 168,1 172,6 186,3 215,4

Evidencia física 14,1 21,8 29,8 41,5 54,2


Tabla 41. Gastos de recursos humanos


Gastos de Personal

Miles S/.

428,9 481,4 536,8 599 635,7

Salarios pago de planillas 420,3 471,8 520,7 575 603,9

Formación de personal 8,6 9,6 16,1 24 31,8


Tabla 42. Gastos de operaciones


Gastos de Operaciones

Miles S/

73 75 78 80 82

Pago de luz, agua, arbitrios 11,1 11,4 11,7 12,1 12,4

Renta de local 43,3 44,5 45,7 47,0 48,3

Pago de licencia: IOS 0,7 0,8 0,8 0,8 0,8

Pagos de licencias de software (WS) 0,9 0,9 1,0 1,0 1,0

Capacitaciones a los técnicos 6,1 6,2 6,4 6,6 6,8

Pago de enlaces de comunicación 11,3 11,6 12,0 12,3 12,6 Fuente: Elaboración propia, 2016

http://www.americatel.com.pe/contenidos.php?ic=63

56

7. Análisis financiero

Hemos preparado todos los estados financieros proyectados para el periodo de 2017 al 2021; el

estado de resultados, estado de situación económica y el flujo de caja proyectado fueron

calculados a partir de toda la información que tenemos. En los anexos 21, 22 y 23 podemos

apreciar estos estados financieros mensualizados y anualizados. A modo resumen, en la tabla 43

se aprecia el flujo de caja económico, donde vemos cómo los flujos futuros se vuelven positivos a

partir del segundo año de operación obteniendo evaluaciones económicas positivas del

emprendimiento.

Tabla 43. Flujo de caja económico


8. Calculo del costo de oportunidad de capital

La tasa de rendimiento que se le exige a un proyecto está en función directa a su riesgo y no al

de la empresa que lo ejecuta.

Las tasas de descuento que debemos obtener son el WACC y el COK, para descontar el flujo

de caja económico y el flujo de caja financiero respectivamente.

El COK, es decir, la tasa de rentabilidad que exigen los accionistas por invertir su dinero en el

proyecto, es la única variable que necesitamos determinar.

Miles de soles Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 533 1,149 1,861 2,676 3,608

Ingresos por fee servicio 533 1,149 1,861 2,676 3,608

Gasfitería 93 200 324 466 628

Electricidad 171 368 597 858 1,157

Asistencia técnica informática 65 141 228 328 442

Pintura 204 440 712 1,024 1,381

Costo del Servicio 127 146 189 222 285

Costos de Marketing 24 34 47 62 80

Costos de Operaciones 76 66 67 80 97

Desarrollo de Software e Innovacion 27 46 74 80 108

Margen Operativo 406 1,002 1,673 2,454 3,323

Gastos administrativos y ventas 698 847 1,062 1,407 1,777

Gastos de Marketing 192 213 231 262 310

Gastos de RRHH 426 481 537 599 636

Gastos de Operaciones 73 75 78 80 82

Pago de IGV y Renta 7 76 217 467 749

Utilidad (Pérdida) Operativa -292 156 610 1,047 1,546

Flujo de Caja -292 156 610 1,047 1,546

Preoperativos -247 0 0 0 0 0

Flujo de Caja Económico -247 -292 156 610 1,047 1,546

57

Hemos identificado empresas que desarrollan actividades similares, o muy parecidas, a las que

hará el proyecto que se está evaluando en línea software y servicios IT (Damodaran, s.f.). Estamos

considerando una estructura de capital variable de acuerdo a como va disminuyendo la deuda,

entonces los valores COK y WACC también serán variables.

La tasa libre de riesgo Rf es el promedio de los últimos 20 años de los instrumentos a 5 años. El

Rf que estamos utilizando es 1,14%, rendimiento actual del bono del tesoro EE.UU. a cinco años

(El Economista 19.08.2016).

Tabla 44. Calculo del costo de Oportunidad del Capital – COK

Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

DEUDA 44,44% 41,33% 36,87% 30,18% 19,42%

Equity 55,56% 58,67% 63,13% 69,82% 80,58%

T (PERU) 27% 27% 27% 27% 27%

Beta Desapalancado 1,28 1,28 1,28 1,28 1,28

Deuda 300 264 219 162 90

Patrimonio 375 375 375 375 375

D+E 675 639 594 537 465

D/E 0,80 0,70 0,58 0,43 0,24

Beta Apalancado 2,03 1,94 1,83 1,68 1,51

Rf 1,14% 1,14% 1,14% 1,14% 1,14%

Prima Riesgo de Mercado 8,63% 8,63% 8,63% 8,63% 8,63%

Riesgo Pais 1,80% 1,80% 1,80% 1,80% 1,80%

Prima Adicional Exigida 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%

Re 25,44% 24,67% 23,70% 22,47% 20,93%

Rd 26,00% 26,00% 26,00% 26,00% 26,00%

D/ (D+E) 44,44% 41,33% 36,87% 30,18% 19,42%

E/(D+E) 55,56% 58,67% 63,13% 69,82% 80,58%

T 27% 27% 27% 27% 27%

WACC 22,57% 22,32% 21,96% 21,42% 20,55%

Re 25,44% 24,67% 23,70% 22,47% 20,93% Fuente: Elaboración propia, 2016

9. Valor actual neto y TIR del proyecto

De lo mencionado para el cálculo del VAN económico y financiero se descontarán a la tasa

WACC y COK respectivamente, las cuales son calculadas anualmente. En ambos casos el VAN

es mayor que cero, por lo que el proyecto debería aceptarse.

La TIR o rendimiento anual promedio es superior en ambos casos a la tasa de descuento exigida,

por lo que también es aceptable este proyecto, aplicando este criterio de rentabilidad.

58

Tabla 45. Calculo del VAN del flujo económico


Tabla 46. Calculo del VAN del flujo financiero


10. Análisis de sensibilidad

Se han configurado una serie de escenarios de incremento o disminución de la demanda del

+20%, +10% y -10%, -20%, y para todos los casos los resultados económicos obtenemos VAN

mayores que cero y las TIR superiores a los valores WACC utilizados en la evaluación. Por lo que

se recomienda llevar a cabo este proyecto.

VAN: Flujo de Caja Operativo (en soles)

WACC 22,6% 22,3% 22,0% 21,4% 20,6%

Resumen Pre-operativo 2017 2018 2019 2020 2019

Flujo de caja económico (operativo) 247.262- 292.284- 155.818 610.406 1.047.199 1.545.662

VPN 247.262- 238.467- 103.934 333.851 471.715 577.557

VAN 1.001.327

TIR 69,16%

VAN: Flujo de Caja Financiero (en soles)

COK 25,4% 24,7% 23,7% 22,5% 20,9%

Resumen Pre-operativo 2017 2018 2019 2020 2019

Flujo de caja financiero 52.738 394.464- 53.638 508.226 945.019 1.443.482

VPN 52.738 233.011- 99.641 315.565 442.042 539.532

VAN 1.216.506

TIR 120,46%

59

Conclusiones y recomendaciones

1. Conclusiones

Las condiciones del entorno y la industria se muestran favorables para el desarrollo del

modelo de negocio, dado que el uso de la tecnología en las actividades cotidianas de la

población tiene una clara tendencia de crecimiento, situación que reconoce y promueve el

Estado.

Existe demanda insatisfecha por un servicio de interconexión con técnicos especialistas del

hogar que, a través de técnicas innovadoras, ofrezca un canal eficiente que permita contactar a

usuarios y técnicos, de modo que se le logre superar los problemas de confiabilidad y

oportunidad en el servicio de mantenimiento, reparación y mejora del hogar.

Actualmente no existen empresas que ofrezcan la propuesta de valor de nuestro modelo de

negocio, por lo que no se constituyen en competencia directa.

El modelo de negocio propuesto encuentra en el marketing digital su más importante

herramienta de penetración de mercado, dado que es la más eficiente y la que genera mayor

confianza en nuestro mercado objetivo.

A través de metodologías como el Design Thinking y el Lean Startup es posible diseñar

procesos intuitivos y rápidos en la interfase del usuario que permitan que este pueda

interactuar con ella fácilmente. La innovación con responsabilidad social le ofrece

sostenibilidad al negocio.

El análisis financiero del plan de negocio arroja resultados sumamente alentadores al

generarse un valor presente neto de (VAN) de S/ 1001.327 y una tasa interna de retorno (TIR)

de 69%, considerándose un WACC promedio de 21,7%.

2. Recomendaciones

Implementar el plan de negocio en el plazo más corto posible, evitando la aparición de otras

iniciativas de manera previa, siendo muy importante ser los primeros en el mercado, debido a

la fidelización de los usuarios y la afiliación de los técnicos.

Dados los altos niveles de informalidad de los técnicos, es indispensable prestar los mayores

esfuerzos e implementar todas las medidas de seguridad para cumplir con el monitoreo

estricto de los técnicos.

Para lograr mejores índices de rentabilidad, se debe participar en programas estatales de apoyo

económico con capital semilla y acceder a fuentes de financiamiento no convencional, como

el crowdfunding, angel investors y venture capital.

60

Una vez consolidados en nuestro mercado objetivo, se debe considerar el ingreso a la zona 2

de Lima Metropolitana (Los Olivos y San Martín de Porres), por tener gran cantidad de

hogares del NSE B, y a las principales ciudades del Perú (Arequipa, Trujillo, Piura, Chiclayo),

además de desarrollar más opciones de servicios a los clientes (otros servicios técnicos,

certificaciones, alianzas con edificios y gobiernos locales, etc.).

Considerando que las técnicas de innovación y el avance tecnológico están en constante

cambio, es necesario implementar nuevas técnicas de innovación y actualizar las que ya se

apliquen al interior de la empresa.

61

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63

Anexos

64

Anexo 1. Cadena de valor de livfix


65

Anexo 2. Lista de preguntas de estudio de mercado

1. ¿Cuál es el sexo de usted?

2. ¿Cuál es su categoría de edad?

3. ¿En qué distrito de Lima vive?

4. Cuando en su hogar se requiere el trabajo de un técnico (p.e. gasfitero, electricista o

pintor), ¿es Ud. una de las personas que contacta o decide a quién contactar?

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

51.1% 566

48.9% 542

1108Repuestas

¿Cuál es el sexo de usted?

Opciones

Masculino

Femenino

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

0.0% 0

0.6% 7

14.7% 163

54.2% 601

20.0% 222

7.1% 79

3.4% 38

1108

30-39

40-49

50-59

60 o más

Repuestas

¿Cuál es su categoría de edad?

Opciones

17 o menos

18-20

21-29

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

Jesús María 5.6% 55

La Molina 11.8% 116

Lince 4.9% 48

Magdalena 5.5% 54

14.2% 140

5.5% 54

17.0% 167

7.1% 70

5.5% 54

23.0% 227

985

Opciones

San Miguel

Santiago de Surco

¿En qué distrito de Lima vive?

Repuestas

Miraflores

Pueblo Libre

San Borja

San isidro

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

81.0% 798

19.0% 187

985Repuestas

Cuando en su hogar se requiere el trabajo de un técnico (por

ejemplo: gasfitero, electricista, pintor), ¿es usted una de las

personas que contacta o decide a quien contactar?

Opciones

Si

No

66

5. ¿Con qué frecuencia usted se conecta a Internet desde los siguientes dispositivos?

6. ¿Cuáles de estas actividades ha realizado usted por Internet? (Puede elegir varias)

7. ¿Cuán seguro le parece realizar esas actividades por Internet?

8. ¿Cree que en el futuro usted realizará un mayor número de esas actividades por

Internet?

NuncaMuy

raramenteA veces

Casi

siempreSiempre

Rating

promedio

Numero de

respuestas

20 20 109 251 398 3.29 798

193 152 194 142 117 1.67 798

290 149 174 113 72 1.17 798

62 82 142 226 286 2.89 798

233 132 134 127 172 1.82 798

798Respuestas

Computadora de escritorio

¿Con qué frecuencia usted se conecta a Internet desde los siguientes dispositivos?

Answer Options

Celular / iPhone

Tablet / iPad

SmartTV

Laptop

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

71.8% 573

85.5% 682

54.0% 431

69.8% 557

82.7% 660

52.8% 421

59.3% 473

1.6% 13

798Respuestas

¿Cuáles de estas actividades ha realizado usted por Internet? (Puede elegir varias)

Opciones

Contactar taxis (EasyTaxi, TaxiBeat, Uber, Satelital, Cabify,

etc.).

Banca por Internet (transferencias de dinero, pago de

tarjetas y servicios, recargas, etc.)

Contactar vendedores / compradores (MercadoLibre, OLX)

Comprar en Tiendas Virtuales (Amazon, Linio, eBay, Wong,

Falabella, Ripley, Teleticket, etc.)

Reservar pasajes aéreos y hoteles (Lan.com, Booking.com,

Despegar.com, AirBnb, etc.)

Comprar cupones de descuento (Groupon, Ofertop,

Cuponatic, etc.)

Suscripción a servicios de entretenimiento (Spotify, Netflix,

iTunes, etc.)

No he realizado ninguna actividad por Internet

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

20.2% 161

66.0% 527

11.8% 94

1.6% 13

0.4% 3

798Respuestas

Ni seguro ni inseguro

Opciones

Muy inseguro

Seguro

¿Cuán seguro le parece realizar esas actividades por

Internet?

Inseguro

Muy seguro

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

97.6% 779

2.4% 19

798Respuestas

¿Cree que en el futuro usted realizará un mayor número de

esas actividades por Internet?

Opciones

Si

No

67

9. En el último año, ¿cuántas veces ha recibido estos servicios del hogar?

10. ¿Cómo contacta usted actualmente a estos técnicos? (Puede elegir varias)

11. ¿Cuáles son los principales PROBLEMAS que encuentra usted al SELECCIONAR o

CONTACTAR a su técnico? (Marcar máximo tres opciones)

12. ¿Cuán satisfecho (a) se encuentra con la forma cómo CONTACTA a sus técnicos

actualmente?

0 1-2 3-4 5-6 7-8 +8Rating

Promedio

Número de

respuestas

148 400 143 65 42 0 1.92 798

175 372 123 65 55 8 1.77 798

202 382 78 58 53 25 1.44 798

332 284 53 63 55 11 1.36 798

303 282 85 68 60 0 0.96 798

327 312 90 28 38 3 1.36 798

337 287 128 30 8 8 1.69 798

473 206 55 35 25 4 0.82 798

798

Cerrajería

Asistencia técnica informática

En el último año, ¿cuántas veces ha recibido estos servicios del hogar?

Instalación / mantenimiento de pisos

Respuestas

Opciones

Gasfitería

Electricidad

Pintura

Carpintería

Vidriería

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

82.0% 654

76.6% 611

9.8% 78

6.1% 49

10.2% 81

11.5% 92

6.6% 53

4.5% 36

798Respuestas

Busco a mis técnicos ya conocidos.

Llamo al servicio de asistencia al hogar de mi compañía de seguros

Recurro a empresas de servicios generales

Recurro a los servicios de asistencia del hogar brindados por tarjetas (Bonus,

bancos, tiendas por departamento)

Opciones

Busco técnicos por Internet (MercadoLibre, OLX, Páginas Amarillas digital, etc).

Acudo a recomendados de un amigo/familiar/compañero

Recurro a los servicios de asistencia del hogar de mi Municipalidad

¿Cómo contacta usted actualmente a estos técnicos? (Puede elegir varias)

Busco técnicos por Paginas Amarillas

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

52.1% 416

36.7% 293

65.8% 525

25.4% 203

14.6% 117

41.3% 330

33.8% 270

798

No conseguirlo fácil y rápidamente

No tener ninguna garantía o seguro por malos trabajos o robos

No saber si llegará a tiempo el día y hora acordado

Respuestas

Opciones

No conocer la opinion de otros clientes sobre su trabajo y seriedad

Tener que buscarlo por teléfono o personalmente

No saber cuanto me va a cobrar

¿Cuáles son los principales PROBLEMAS que encuentra usted al SELECCIONAR o

CONTACTAR a su técnico? (Marcar máximo 3 opciones)

No saber si está capacitado para el trabajo

Porcentaje

respuesta

Número de

respuestas

10.4% 83

41.2% 329

31.7% 253

13.8% 110

2.9% 23

798

¿Cuán satisfecho(a) se encuentra con la forma cómo usted

CONTACTA a sus técnicos actualmente?

Algo insatisfecho

Totalmente satisfecho

Respuestas

Ni satisfecho ni insatisfecho

Opciones

Totalmente insatisfecho

Algo satisfecho

68

13. ¿Cuáles son los principales PROBLEMAS que encuentra usted en el SERVICIO

BRINDADO por estos técnicos? (Marcar máximo tres opciones).

14. ¿Cuán satisfecho(a) se encuentra con el SERVICIO BRINDADO por los técnicos

actualmente?

15. A veces deseamos que se haga algún trabajo en el hogar, pero decidimos posponerlo

porque es complicado contactar a un técnico. En el último año, ¿cuántas veces ha dejado

de contactar a un técnico en estas situaciones?

16. ¿Cuáles son los elementos que usted VALORARÍA MÁS al tomar los servicios de un

técnico? (Marcar máximo tres opciones).

OpcionesPorcentaje

respuesta

Número de

respuestas

No se adaptan a mi horario 41.9% 334

No entregan comprobante de pago 22.0% 176

Vestimenta e higiene personal inadecuada 16.9% 135

Dejan los ambientes sucios al irse 25.8% 206

No llegan en la fecha u hora acordadas 66.1% 527

Cobran de más, aprovechándose de mi necesidad. 37.3% 298

No cumplen el plazo, ni el presupuesto inicial 40.3% 322

Trato no adecuado con los clientes 3.8% 30

798Respuestas

¿Cuáles son los principales PROBLEMAS que encuentra usted en el

SERVICIO BRINDADO por estos técnicos? (Marcar máximo 3 opciones).

Porcentaje

respuestas

Número

respuestas

7.2% 57

48.7% 389

30.1% 240

12.8% 102

1.3% 10

798Respuestas

Ni satisfecho ni insatisfecho

Opciones

Totalmente insatisfecho

Algo satisfecho

¿Cuán satisfecho(a) se encuentra con el SERVICIO

BRINDADO por los técnicos actualmente?

Algo insatisfecho

Totalmente satisfecho

Porcentaje

Respuesta

Número

respuestas

10.6% 85

50.2% 401

32.3% 258

5.5% 44

1.3% 10

0.0% 0

798

3-4

Opciones

7-8

1-2

Respuestas

A veces deseamos que se haga algún trabajo en el hogar, pero

decidimos posponerlo porque es complicado contactar a un

técnico.En el último año, ¿cuántas veces ha dejado de contactar a

un técnico en estas situaciones?

5-6

0

+8

OpcionesPorcentaje

Respuesta

Número

respuestas

Facilidad y rapidez al contactarlo 47.7% 381

La experiencia del técnico 51.1% 408

Recomendaciones de conocidos 33.6% 268

Estudios en instituto técnico (Senati, Sencico, Tecsup, etc.). 5.5% 44

Que no robe en mi casa 35.3% 282

Que forme parte de una institución o empresa 8.9% 71

Puntualidad en la fecha y hora pactados 42.1% 336

Cumplimiento con el plazo de entrega del trabajo 31.5% 251

Precio cobrado bajo 7.7% 61

Que no cobre de más, aprovechándose de mi necesidad. 28.1% 224

798

¿Cuales son los elementos que usted VALORARÍA MÁS al tomar los servicios de

un técnico? (Marcar máximo 3 opciones).

Respuestas

69

17. ¿Cuán importantes le parecen los siguientes atributos de nuestro servicio?

18. ¿Estaría usted dispuesto(a) a utilizar nuestro servicio para contactar con su

técnico?

19. ¿Estaría usted dispuesto(a) a pagar un precio más alto por el servicio propuesto?

20. ¿Cuánto sería el % máximo adicional que estaría dispuesto(a) a pagar por el servicio

propuesto?

Nada

importante

Poco

importante

Algo

importante

Bastante

importante

Totalmente

importante

Rating

Promedio

Número

Respuesta

7 7 256 292 235 2.93 798

22 40 213 231 292 2.92 798

14 40 191 300 253 2.92 798

7 43 177 278 292 3.01 798

0 29 173 199 397 3.21 798

61 177 278 199 83 2.08 798

43 112 213 224 206 2.55 798

11 54 224 278 231 2.83 798

0 22 166 181 430 3.28 798

11 22 159 177 430 3.24 798

32 144 235 231 155 2.42 798

7 32 148 238 372 3.17 798

798

Técnicos que hayan estudiado en institutos técnicos

Puntualidad de los técnicos

Respuestas

Elegir el día y hora del servicio

Pago del servicio en efectivo

Pago del servicio con tarjeta de crédito

Evaluación de la capacidad técnica de los técnicos

Garantía frente a malos trabajos o robos

Riguroso proceso de filtrado (antecedentes penales y policiales)

Poder evaluar al técnico y revisar las calificaciones hechas por otros

¿Cuán importantes le parecen los siguientes atributos de nuestro servicio?

Opciones

Acceso desde cualquier dispositivo y en cualquier momento

Acceso gratuito a la plataforma

Poder elegir directamente al técnico

Porcentaje

respuesta

Número

respuesta

36.4% 290

50.1% 400

6.8% 54

1.8% 14

5.0% 40

798

Estoy indeciso

Opciones

Definitivamente no

Probablemente si

¿Estaría usted dispuesto(a) a utilizar nuestro

servicio para contactar con su técnico?

Probablemente no

Definitivamente si

Respuestas

Porcentaje

respuesta

Número

respuesta

7.3% 58

46.8% 373

26.4% 211

17.7% 141

1.8% 14

798

Estoy indeciso

Opciones

Definitivamente no

Probablemente si

¿Estaría usted dispuesto(a) a pagar un precio más alto por el

servicio propuesto?

Probablemente no

Definitivamente si

Respuestas

Porcentaje

respuestaRespuesta

18.0% 144

35.0% 279

8.4% 67

3.8% 30

34.8% 278

798

Probablemente no

Definitivamente no

Respuestas

¿Estaría dispuesto(a) a pagar 20% adicional por el

servicio propuesto?

Opciones

Definitivamente si

Probablemente si

Estoy indeciso

70

Anexo 3. Guía de preguntas a expertos

¿Consideras que en el actual entorno político se favorece o desincentiva iniciativas

empresariales con contenido de innovación y de apoyo a los sectores más necesitados?

¿Consideras que en el actual entorno económico en el Perú favorece o desincentiva

iniciativas empresariales con contenido de innovación y de apoyo a los sectores más

necesitados?

¿Consideras que las características de la sociedad peruana favorecen o desincentivan las

iniciativas empresariales con contenido de innovación y de apoyo a los sectores más

necesitados?

¿Consideras que el actual entorno tecnológico en el Perú favorece o desincentiva iniciativas

empresariales con contenido tecnológico?

¿Consideras que las actuales tendencias ecológicas favorecen o desincentivan las iniciativas

empresariales con contenido de innovación?

¿Cómo evalúas la situación, evolución y tendencias del sector y la industria?

o Sector: mantenimiento, reparación y mejora de la vivienda

o Industria: interconexión de usuarios (oferta y demanda) a través del uso de plataformas

digitales de comunicación.

¿Quiénes crees que pueden ser los proveedores más importantes en este modelo de negocio?

(Clouding, servicios de telecomunicaciones, soluciones informáticas, capacitaciones).

¿Quiénes crees que pueden ser los clientes más importantes en este modelo de negocio?

¿Quiénes crees que serían los competidores actuales?

¿Crees que puede existir la amenaza de nuevos competidores en el sector?

¿Crees que puede existir la amenaza de servicios sustitutos?

Anexo 4. Guía de preguntas para técnicos – Plataforma livfix

A. IDENTIFICACIÓN

1. ¿Qué edad tiene? ¿En qué distrito vive?

B. SERVICIO ACTUAL

2. ¿Qué tipo de servicios usted ha realizado en el último año?

3. ¿Cuántos servicios semanales en promedio presta semanalmente?

4. ¿Cuál es el precio promedio que cobra por sus servicios?

5. ¿Cuánto tiempo disponible tiene para brindar más servicios?

6. ¿Cómo usted toma contacto con sus clientes?

C. CALIDAD REQUERIDA DEL SERVICIO

7. ¿Qué cree que es lo que más valoran los clientes de tu servicio?

D. HABITOS EN INTERNET

8. ¿Con qué frecuencia se conecta a Internet desde sus dispositivos?

9. ¿Cuál de estas actividades usted realiza por Internet?

71

E. SERVICIO PROPUESTO

"Usted pueda formar parte de una importante red de técnicos especialistas del hogar de

Lima. A través de Internet, los clientes podrán acceder a esta red, podrán elegirlo

directamente y lo contactarán a través de su celular, donde usted recibirá el nombre del

cliente, dirección, el servicio que se requiere, así como la fecha y hora en que lo esperan.

Nuestro servicio debe garantizar a los clientes tres características básicas:

CONFIABILIDAD (calidad del servicio brindado por técnicos capacitados); SEGURIDAD

(honradez de los técnicos), y OPORTUNIDAD (cumplir con la fecha y hora pactados). Para

ciertos trabajos, usted tendrá la libertad de cotizar su trabajo al cliente. Nosotros

participamos de un porcentaje de comisión de lo pagado por el cliente".

10. ¿Cuán importante le parece los atributos de nuestro servicio propuesto?

11. ¿Estaría usted dispuesto a formar parte de nuestra plataforma de Internet para que

nuevos clientes lo contacten?

12. ¿Estaría usted dispuesto a que participemos de un porcentaje de comisión por

contactarlo con nuevos clientes?

13. ¿Cuánto sería el porcentaje máximo que estaría dispuesto a compartir por el servicio que

le ofrecemos?

F. FORMALIZACIÓN

14. ¿Con qué frecuencia emite comprobantes de pago a tus clientes?

15. ¿Cuán importante cree que sería formalizar su trabajo?

16. ¿Estaría dispuesto a formalizar más sus actividades perteneciendo a nuestra red de

técnicos?

Anexo 5. Determinación de usuarios potenciales


Segmentación

Zona 6 Zona 7

Porcentaje hogares NSE A % 19.90% 29.00%

Porcentaje hogares NSE B % 48.80% 44.90%

Determinacion de Usuarios potenciales

% Zona 6 Zona 7Total

hogares

Nº total hogares* 142,957 203,675 346,632

N° A 28,448 59,066

N° B 69,763 91,450

A + B 98,211 150,516 248,727

No tienen acceso a Internet 9% 8,840 13,547

Sub Total 2 89,371 136,969 226,340

No desean el servicio 59% 53,124 81,416

Sub Total 3 36,247 55,553 91,800

No desean pagar precio más altoque el 20% 76% 27,585 42,276

8,662 13,277 21,939

Total de mercado meta 8,662 13,277 21,939

72

Anexo 6. Elementos de la misión del negocio

Componentes Análisis de la Misión

Clientes Hogares que requieren de soluciones de mantenimiento y cuidado del hogar,

y técnicos especialistas.

Productos y

Servicios

Acceso de los usuarios a una comunidad de técnicos especialistas del hogar

que satisfagan sus necesidades de forma sencilla y confiable. Acceso de los

técnicos a nuevos mercados.

Mercado

(Localización

Geográfica)

Lima Metropolitana.

Tecnología Plataforma por Internet accesible desde cualquier dispositivo (smartphone,

tablet, laptop) a través de Web browsers y Apps.

Supervivencia,

Crecimiento

Rentabilidad

Obtención de utilidades justas que permitan el crecimiento y la sostenibilidad

de la empresa, garantizando un permanente proceso de innovación y mejora

continua.

Filosofía Facilitar la vida de nuestros usuarios y técnicos, generando siempre mayor

valor.

Concepto de sí

misma Organización innovadora.

Imagen Pública Empresa comprometida con el desarrollo y progreso del país y su gente.

Imagen por los

empleados Generación de empleos con alto contenido social e innovador


Anexo 7. Matriz de la estrategia genérica de Michael Porter


TOD

O U

N S

ECTO

R

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS

SOLO

UN

SEG

MEN

TO

ENFOCADA A UN

SEGMENTO

SEGMENTACIÓN ENFOCADA

A COSTOS BAJOS

EXCLUSIVDAD PERCIBIDA

POR EL CLIENTE

POSICIONAMIENTO DE

BAJO COSTE

OB

JETI

VO

EST

RA

TEG

ICO

VENTAJA ESTRATEGICA

73

Anexo 8. Matriz FODA cruzado


1. El Estado

fomenta los

emprendimientos

empresariales e

innovación como

política de Estado

2. El Estado

financia con

capital semilla

actividades

empresariales e

innovadoras

3. La situación

económica y el

clima de

estabilidad

generan confianza

en las inversiones

y emprendimiento

4. Mayor uso

de las TICs en

la sociedad

peruana

5. Mayor

acceso a

equipos

tecnológicos

e Internet

6. Las empresas

buscan

implementar

negocios y

procesos que

generen menor

impacto en el

medio ambiente

7. Los negocios

basados en

plataformas

digitales vienen

superando a

competidores con

modelo de negocio

tradicional

8. Existen nuevas

opciones de

financiamiento

no convencional

para startups

1. La actividad económica del país

mantiene altos índices de

informalidad

2. Falta de credibilidad y confianza

entre los miembros de nuestra

sociedad (personas e instituciones)

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2

FORTALEZAS

1.- Modelo de negocio innovador. F1

2.- Permanente innovación y adopción de

nuevas tendencias tecnológicasF2

3.- Eficiente proceso de filtración de técnicos F3

4.- Proceso continuo de análisis de data con

personal idoneoF4

5.- Arquitectura tecnológica moderna y de alta

disponibilidadF5

DEBILIDADES

1.- Poca experiencia de los fundadores en el

sectorD1

2.- Capital inicial propio limitado D2

3.- Poco personal disponible con experiencia

en plataformas digitales en PerúD3

4.- Dificultad para transmitir la cultura de

servicio y formalidad a los técnicos afiliadosD4

AMENAZAS

Garantizar el cumplimiento de la propuesta de valor: Simplicidad y

confiabilidad (F1,A1/A2)

Asegurar la plataforma y tener alianzas estrategicas para garantizar

transacciones seguras (F2, A2)

Ofrecer un servicio que responda y se adapte a las necesidades de los hogares de los clientes-usuarios (F1,O1/O6/O7)

Ingresar al mercado vía creacion de Startup e implementación de metdologías innovadoras (F2, O1/O2/O7/O8)

OPORTUNIDADES

Desarrollar capacidades en atencion al cliente y habilidades tácnicas,

y configurar procesos de formalización de los técnicos asociados (F4,

A1)

Posicionar marca en el mercado utilizando eficientemente nuestras

alianzas estratetigas. (D1, A2)

Buscar financiamiento externo para la configuración de entornos

seguros y confiables (D2, A2)

Promover el uso de la plataforma para todos los servicios e incentivar

la valoracion del servicio brindado (F3, A1)

Utilizar la tecnología para el monitoreo de los técnicos y asegurar

cumplimiento con los horarios comprometidos (F5, A2)

Promover una empresa socialmente responsable con su personal

(D3,A2)

Establecer alianzas estrategias con entidades que apoyan la

formalizacion de las personas (D4, A1)

Contratar personal especializado conocedor del sector (D1, O1/O2/O7)

Configurar un negocio atractivo para captar capital (D2, O8)

Ofrecer un ambiente adecuado de trabajo con oportunidades de desarrollo orientado a un entorno innnovador y de conciliacion familiar

(D3,O4/O5/O6)

Apoyar a los técnicos en su formalización y capacitarlos en programas de atención al cliente y habilidades técnicas (D4,O7)

Contratar y buscar alianzas estrategicas con empresas especializadas en selección, evaluación y capacitación (F3,O7)

Utilizar tecnicas modernas para el análisis de datos y contratar personal idóneo (F4,O4/O7)

Hacer uso de las más innovadoras herramientas tecnológicas (hardware y software) que permitan ofrecer las funcionalidades requeridas

por los clientes (F5/O7)

74

Anexo 9. Matriz PEYEA


Anexo 10. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico


FUERZAS FINANCIERAS VALOR ESTABILIDAD DEL ENTORNO VALOR

ROE 6 Cambios tecnológicos -6

Atractividad para apalancamiento 5 Tasa de Inflación -4

Liquidez 3 Variabilidad de la demanda -2

Capital de Trabajo 3 Presión competitiva -4

Flujos de Efectivo 4 Precios de los sustitutos -5

PROMEDIO 4.2 Riesgo involucrado en el negocio -6

Cuidado del medio ambiente -1

Elasticidad precio de la demanda -1

Niveles de informalidad y desconfianza -5

PROMEDIO -3.78

Análisis Interno

FUERZA DE LA INDUSTRIA VALOR

Apertura de ingreso a negocios digitales 6

VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR Potencial de Crecimiento 5

Arquitectura tecnológica moderna -2 Uso de TICs por el mercado 6

Modelo de negocio innovador y servicio de calidad -1 Fomento al emprendimiento e Innovacion 6

Personal calificado -4 Facilidad de ingreso al mercado 3

Proceso de filtrado de técnicos profesionales -1 Financiamiento en etapa temprana 5

PROMEDIO -2.0 Acceso a personal calificado 2

PROMEDIO 4.71

EJE X (-2.0+4.71)

2.71

EJE Y (+4.2-3.78)

0.42

MATRIZ PEYEA

Análisis Interno Análisis Externo

Análisis Externo

PA CA PA CA PA CA

Oportunidades Ponderación

1. El Estado fomenta los emprendimientos empresariales e innovación como política

de Estado0.1

4 0.40 3 0.30 2 0.20

2. El Estado financia con capital semilla actividades empresariales e innovadoras 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10

3. La situación económica y el clima de estabilidad generan confianza en las

inversiones y emprendimiento0.1

3 0.30 4 0.40 2 0.20

4. Mayor uso de las TICs en la sociedad peruana 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30

5. Mayor acceso a equipos tecnológicos e Internet 0.14 0.40 3 0.30 2 0.20

6. Las empresas buscan implementar negocios y procesos que generen menor impacto

en el medio ambiente0.1

2 0.20 3 0.30 4 0.40

7. Los negocios basados en plataformas digitales vienen superando a competidores con

modelo de negocio tradicional0.1

4 0.40 3 0.30 2 0.20

8. Existen nuevas opciones de financiamiento no convencional para startups 0.1 4 0.40 3 0.30 2 0.20

Amenazas

1. La actividad económica del país mantiene altos índices de informalidad 0.1 4 0.40 3 0.30 2 0.20

2. Falta de credibilidad y confianza entre los miembros de nuestra sociedad (personas

e instituciones)0.1

2 0.20 4 0.40 3 0.30

Total 1

Fortalezas

1.- Modelo de negocio innovador. 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30

2.- Permanente Innovación y adopción de nuevas tendencias tecnológicas 0.15 2 0.30 3 0.45 4 0.60

3.- Eficiente proceso de filtración de técnicos 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30

4.- Proceso continuo de análisis de data con personal idoneo 0.15 3 0.45 4 0.60 2 0.30

5.- Arquitectura tecnológica moderna y de alta disponibilidad 0.1 3 0.30 4 0.40 2 0.20

Debilidades

1.- Poca experiencia de los fundadores en el sector 0.1 0 0 0

2.- Capital inicial propio limitado 0.1 0 0 0

3.- Poco personal disponible con experiencia en plataformas digitales en Perú 0.05 0 0 0

4.- Dificultad para transmitir la cultura de servicio y formalidad a los técnicos

afiliados0.05

0 0 0

Total 1

5.75 5.55 4.00

Penetración

de Mercado

Desarrollo

de Mercado

Desarrollo

de Producto

75

Anexo 11. Criterios de segmentación

Cliente Medible Sustancial Accesible Diferenciable Accionable

Usuario

346.632

hogares.

Ingresos

promedio:

NSE A

(S/ 13.150),

NSE B

(S/ 6.075).

Segmento grande.

Principal razón de

endeudamiento

del 12% de

hogares de Lima

es por temas

relativos al hogar.

Canal on

line.

Segmento con

características

similares entre sí pero

distintas al resto

(capacidad de compra,

cercanía geográfica,

uso de tecnología,

priorización de la

comodidad y

seguridad).

Gran influencia

ejercida por la

publicidad

digital en sus

decisiones de

compra (80% de

internautas

limeños de NSE

A y B).

Técnico

Mercado

informal de

técnicos

difícil de

medir15.

Gran cantidad de

trabajadores

independientes:

NSE C (36%) y

NSE D (43%)

(IPSOS 2015).

Segmento

dispuesto al uso

de nuevos canales

para llegar a

clientes.

Canal

tradicional

(charlas,

módulos

informativos,

mercados,

diarios).

Segmento

especializado de

oficios (contacto entre

ellos, guiados por los

intereses similares).

Acceso a un

mayor mercado

genera gran

influencia en su

decisión de

afiliación.


15 Reconocemos que el segmento elegido para clientes-técnicos no es medible, ya que es un mercado principalmente

informal; sin embargo, el resto de elementos lo hacen muy atractivo.

76

Anexo 12. Servicios complementarios de livfix según tipo de clientes

Cliente-Usuario Cliente-Técnico

Info

rmaci

ón

Se pondrá a su disposición las condiciones del servicio,

tutoriales en video para el uso de la plataforma, información

personal y profesional completa de los técnicos (nombre,

fotos, biopic, especialidad), precios de algunos servicios y la

confirmación de los servicios contratados.

Se dará acceso a toda la información

sobre los términos y condiciones de

su afiliación, el uso correcto de la

plataforma y los beneficios que

obtendrán.

Tom

a d

e

ped

idos Reservarán el servicio y contactarán al técnico, de manera

automática a través de la plataforma digital que ofrecerá una

experiencia rápida, intuitiva y amigable.

No aplica

Factu

raci

ón

La modalidad de cobro será elegida por el propio cliente-

usuario en la plataforma. De elegir un servicio standard, el

precio a facturar (que incluye la comisión) ya se encuentra

preestablecido. Si requiere un servicio “cotizable” (ya sea,

programado o de emergencia), el precio a facturar será

definido entre el técnico y el usuario.

Por la afiliación y recibir pedidos de

los usuarios, los clientes-técnicos no

pagan.

Pago

Se podrá elegir entre las dos modalidades de pago que

ofrece livfix: a) en efectivo (directamente al técnico); o, b)

electrónico desde nuestra plataforma (tarjeta de crédito y

débito, PayPal, Google Wallet, Apple Pay, dinero

electrónico, etc.) que se pagará al programar o finalizar el

servicio.

Realizarán los pagos a través de una

agencia bancaria, un agente

representante o electrónicamente, tan

solo indicando su DNI como código

de afiliado.

Con

sult

as

A través de un sistema de chat on line y, residualmente, de llamadas telefónicas, livfix absolverá

consultas de ambos clientes y los guiará durante su interacción con la plataforma.

Hosp

itali

dad

Son escasas las oportunidades del contacto “cara a cara”, sin

embargo, a través del sistema de consultas se impulsará un

trato amable, informado y centrado en el cliente. Se

capacitará a los clientes-técnicos para que la relación con los

clientes-usuarios sea altamente cordial y respetando las

reglas de conducta

No aplica

Cu

idad

o Se ofrecerá los mayores niveles de seguridad informática en los pagos electrónicos realizados desde

la plataforma, en la administración de los datos y en la transmisión de la información relativa a las

condiciones del servicio. De este modo, se cuida que la información solo será conocida por los

legítimos receptores.

Exce

pci

on

es

Se desarrolla un plan que garantiza la satisfacción del cliente

ante un eventual mal servicio técnico brindado un técnico

afiliado, evidenciado posteriormente con un reclamo. Tras

un expeditivo procedimiento de verificación, livfix enviará

un técnico que resuelva el problema, que cubrirá el costo

hasta por el monto que se registró en el comprobante de

pago entregado por el primer técnico. Asimismo, en los

casos que el técnico no pueda acudir a un servicio, se

activará el procedimiento de contingencia que permita

asignar a otro técnico de iguales aptitudes que atienda el

requerimiento, previa coordinación con el cliente-usuario.

No aplica


77

Anexo 13. Elementos de distribución de livfix

Flujo de información y promoción Flujo de negociación Flujo de producto

Cli

ente

s-U

suar

ios

La plataforma será disponible desde

computadoras, tablets y smartphones,

accesible a través de una plataforma web

(compatible con Web browsers: Chrome,

Microsoft Edge, Safari, Opera, Firefox) y

de un App (compatible con Android, IOS

y Windows 10 Mobile). Estos canales

tecnológicos atraen a los clientes debido a

la comodidad, la facilidad de búsqueda,

posibilidad de selección más amplia, un

servicio 24/7/365, entre otros.

Para estos flujos es muy importante la

experiencia del usuario, por lo que la

disponibilidad del canal debe garantizar

accesibilidad a través de equipos conectados a

Internet, de modo que el sistema de

comunicaciones permita una respuesta

automática a los requerimientos de servicios.

Como canal adicional para la atención de

“urgencias”, además de la plataforma digital, se

implementará un servicio de call center, que

busca crear un efecto positivo en la experiencia

de quienes prefieren inicialmente usar un

medio más personal de comunicación, donde se

reciba el pedido, lo procese y confirme su

atención (Lovelock, 2009)16.

Cli

ente

s-T

écn

ico

s

La implementación del canal de los

smartphones permite hacer llegar nuestra

propuesta de valor con los mismos

beneficios ya explicados para el caso de

los clientes-usuarios. Los resultados del

estudio de mercado demuestran lo

atractivo de estas tecnologías para el

sector de clientes-técnicos.

No aplica

El uso de estos equipos

tecnológicos es

indispensable para los

técnicos, ya que a

través de ellos se

recibirán los

requerimientos de

servicio desde nuestra

plataforma, y se

constituirá en el medio

de comunicación

directa con los

clientes-usuarios a

través del App. Fuente: Elaboración propia, 2016

16 Al respecto Lovelock considera que, atendiendo a las necesidades y expectativas de ciertos clientes, es justo ofrecer

otros canales para brindar el servicio, aunque ello signifique un aumento en los costos.

78

Anexo 14. Flujograma de afiliación de técnicos


79

Anexo 15. Flujograma de navegación de usuarios – Servicio programado


80

Anexo 16. Flujograma de navegación de usuarios – Servicio urgente


81

Anexo 17. Perfil de personal administrativo y operativo


Cargo Funciones Perfil

Gerente

General

Gestionar el talento. Hacer seguimiento a los KPI. Promover

una cultura de adopción de la innovación.

Elaborar y controlar los presupuestos para gestionar los

costos e inversiones.

Gestionar financiamiento convencional y no convencional.

Desarrollo de estrategias corporativas.

Administrador, Ing. Industrial o carreras

afines de preferencia con MBA. Cinco

años de Experiencia en puestos similares

Organizado, planificador y visionario

Habilidad para gestionar personas

Liderazgo, creatividad, responsabilidad

social y pasión por el servicio.

Jefe

Comercial

Establecer acuerdos comerciales y alianzas estratégicas con

instituciones, municipalidades, empresas, Juntas de Vecinos

de edificios de propiedad horizontal. Liderar y Planificar

coordinar las campañas de Marketing Digital. Elaborar plan

anual de marketing y seguimiento de las acciones

comerciales.

Administrador de empresas, Licenciado

en Marketing. Maestría en Marketing o

Gestión Comercial.

Analista

Comercial

Coordinar las campañas de Marketing Digital. Ejecutar plan

anual de marketing y seguimiento de las acciones

comerciales. Realizar análisis de datos. Diseñar campañas de

Captación de nuevos técnicos

Licenciado en Marketing. Maestría en

Marketing o Gestión Comercial.

Jefe de IT Garantizar la instalación y el mantenimiento de la plataforma

informática disponible 24x7x365. Desarrollar los aplicativos

para brindar los servicios (Front End). Desarrollar los

aplicativos de administración internos (Back End). Gestionar

el mantenimiento de los equipos de comunicaciones, enlaces

de comunicación, servidores de aplicaciones y Base de

Datos. Elaborar propuestas de Innovación en su ámbito de

actuación

Ingeniero de Sistemas, Informático o

Carreras afines, Maestría en IT, Gestión

de Proyectos

Full stack

developer

Gestión del Front End y Back End y los diferentes sistemas

operativos y componentes que quedan en medio de esas

fronteras

Que cuente con estudios técnicos o

universitarios

Cuatro años de experiencia en funciones

similares. Programador senior, con cierta

experiencia. Debe demostrar

conocimiento sobre servidores, redes,

data modelling, APIs, UI y UX y un buen

entendimiento de las necesidades del

cliente.

Jefe de

Operaciones

Gestionar eficientemente de los servicios brindados por los

técnicos. Controlar el desplazamiento de los técnicos a fin de

garantizar el cumplimiento del servicio. Interactuar con la

empresa de reclutamiento de personal para seleccionar

adecuadamente a los técnicos. Gestionar los contratos con

proveedores y servicios.

Administrador de Empresas, Ingeniero

Industrial, Maestría en SCM.

Gestor de

Servicios

Controlar las operaciones de la empresa el servicio,

supervisar procesos de afiliación de técnicos, gestión de

llamadas de reclamos o consultas.

Técnicos profesionales especialistas en

servicios generales. Administración

general de institutos superiores.

82

Anexo 18. Tabla de remuneraciones e incrementos del personal administrativo primer año


Gastos Totales del Personal

2017 2018 2019 2020 2021

Conceptos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Total Total Total Total Total

Jefes/Gerente 25,870 25,870 25,870 25,870 25,870 25,870 25,870 25,870 25,870 25,870 25,870 25,870 310,440 329,364 345,832 363,124 381,280

Analistas 7,186 7,186 7,186 7,186 7,186 7,186 7,636 7,186 7,186 7,186 7,186 7,636 87,133 91,490 96,065 100,868 105,911

Gestores de Servicio 4,312 4,312 4,312 4,312 4,312 4,312 4,582 4,312 4,312 4,312 4,312 4,582 52,280 54,894 86,458 121,041 127,093

37,368 37,368 37,368 37,368 37,368 37,368 38,088 37,368 37,368 37,368 37,368 38,088 449,853 475,748 528,355 585,033 614,284

Cuentas Contables

2017 2018 2019 2020 2021

Conceptos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre Total Total Total Total Total

Sueldos 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 312,000 327,600 363,825 402,854 422,996

Aportaciones 2,340 2,340 2,340 2,340 2,340 2,340 3,060 2,340 2,340 2,340 2,340 3,060 29,520 34,398 38,202 42,300 44,415

341,520 361,998 402,027 445,153 467,411

Saldo incial de gratificaciones - 4,333 8,667 13,000 17,333 21,667 26,000 4,333 8,667 13,000 17,333 21,667 - - - - -

Prov. Graficaciones 4,333 4,333 4,333 4,333 4,333 4,333 4,333 4,333 4,333 4,333 4,333 4,333 52,000 54,600 60,638 67,142 70,499

Pago de las gratificaciones - 26,000 26,000 52,000 54,600 60,638 67,142 70,499

Saldo final de gratificaciones 4,333 8,667 13,000 17,333 21,667 26,000 4,333 8,667 13,000 17,333 21,667 - - - - - -

- - - - -

Saldo incial de vacaciones - 2,167 4,333 6,500 8,667 10,833 13,000 15,167 17,333 19,500 21,667 23,833 - 26,000 27,300 30,319 33,571

Prov. Vacaciones 2,167 2,167 2,167 2,167 2,167 2,167 2,167 2,167 2,167 2,167 2,167 2,167 26,000 27,300 30,319 33,571 35,250

Pago de las vacaciones - - 26,000 27,300 30,319 33,571

Saldo final de vacaciones 2,167 4,333 6,500 8,667 10,833 13,000 15,167 17,333 19,500 21,667 23,833 26,000 26,000 27,300 30,319 33,571 35,250

- - - - -

Saldo incial CTS - 2,528 5,056 7,583 10,111 2,528 5,056 7,583 10,111 12,639 15,167 2,528 - 5,056 5,308 5,895 6,528

Prov. CTS 2,528 2,528 2,528 2,528 2,528 2,528 2,528 2,528 2,528 2,528 2,528 2,528 30,333 31,850 35,372 39,166 41,125

Pago de las CTS 10,111 15,167 25,278 31,597 34,785 38,534 40,798

Saldo final de CTS 2,528 5,056 7,583 10,111 2,528 5,056 7,583 10,111 12,639 15,167 2,528 5,056 5,056 5,308 5,895 6,528 6,854

Total gasto planilla 37,368 37,368 37,368 37,368 37,368 37,368 38,088 37,368 37,368 37,368 37,368 38,088 449,853 475,748 528,355 585,033 614,284

2017

2017

83

Equipos Valor venta IGV Precio Venta Total

Equipo Multifuncional Epson L575 1.227 187 1.040 1.227

Centra telefonica Panasonic KXTE824 1.900 290 1.610 1.900

Teléfonos IP GXP1610 195 30 165 195

Telefonos basicos Visuatel 53 8 45 53

Laptop Acer 14"-Intel Core i5 4 GB 2.123 324 1.799 2.123

Computadoras PC All in LG 1.887 288 1.599 1.887

TV 48" - Samsung 2.241 342 1.899 2.241

Estabilizador para PC Forza 8P 65 10 55 65

Total 9.690S/. 1.478S/. 8.212S/. 9.690S/.

Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 0

Gastos preoperativo 82.416 77.578 77.578 237.572

Costo de plataforma virtual 233 233 233 700

Costo de Hosting + dominio 82 82 82 245

Constitucion de la empresa 531 - - 531

Licencia de funcionamiento 412 - - 412

Plataforma virtual (Software) 50.000 50.000 50.000 150.000

Pago de Luz, agua, arbitrios 926 926 926 2.778

Renta de local 3.608 3.608 3.608 10.823

Garantia de local 3.608 - - 3.608

Pago de Licencia OS 62 62 62 185

Pagos de Licencias de MS Office 75 75 75 225

Capacitaciones a los técnicos 75 75 75 225

Pago de enlaces de comunicación 200 1.939 1.939 4.078

Afiliciacion VISA 1.652 - - 1.652

Certificado de defensa civil 375 - - 375

Costo seleccion - Adecco 150 150 150 450

Costo verificación domiciliaria 90 90 90 270

Certificado de antecedentes policiales 102 102 102 306

Certificado de antecedentes penales 317 317 317 950

Gastos de Marketing (Lanzamiento) 1.110 1.110 1.110 3.330

Gastos de personal 18.810 18.810 18.810 56.430

Anexo 19. Estimación de las ventas


Anexo 20. Equipos oficina y gastos pre operativos


PRESUPUESTO DE VENTAS (en soles)

Conceptos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Cantidad de productos 366 731 914 1,097 1,280 2,507 2,507 2,507 2,507 2,507 2,507 2,507 21,939 46,029 72,564 101,493 133,083

Valor de venta unitario promedio 20.6 20.6 20.6 20.6 20.6 20.6 20.6 20.6 20.6 20.6 20.6 20.6 21 21 22 22 23

Valor de venta total 7,522 15,043 18,804 22,565 26,325 51,576 51,576 51,576 51,576 51,576 51,576 51,576 451,293 973,324 1,577,410 2,268,047 3,057,248

IGV 1,354 2,708 3,385 4,062 4,739 9,284 9,284 9,284 9,284 9,284 9,284 9,284 81,233 175,198 283,934 408,248 550,305

Total ingresos 8,875 17,751 22,189 26,626 31,064 60,860 60,860 60,860 60,860 60,860 60,860 60,860 532,526 1,148,523 1,861,344 2,676,295 3,607,553

2020 20212017

2017 2018 2019

84

Anexo 21. Estado de situación económica (balance general)


Anexo 22 Estado de Resultados


Estado de Situación Financiera (en soles)

Conceptos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Activos

Efectivo y equivalente de efectivo 427.738 372.503 323.142 277.044 230.127 175.559 148.387 112.911 104.154 95.899 88.145 66.243 33.274 33.274 86.911 595.138 1.540.156 2.983.638

Mercadería - - - - - - - - - - - - - - - - -

Inmuebles, maquinaria y equipos - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Depreciación acumulada - - - - - - - - - - - - - - - - -

Impuesto a la renta - 133 399 732 1.132 1.598 2.510 3.423 4.336 5.249 6.162 7.075 7.075 - - - -

Total Activos 427.738 372.503 323.275 277.444 230.859 176.690 149.985 115.421 107.578 100.235 93.395 72.405 40.349 40.349 86.911 595.138 1.540.156 2.983.638

Pasivos -

Impuesto general a las ventas 37.718- 40.435- 42.236- 43.519- 44.917- 45.929- 44.294- 39.780- 35.268- 30.680- 26.015- 21.195- 16.298- 16.298- 9.072 17.347 26.861 37.251

Impuesto a la renta - - - - - - - - - - - - - 17.499 154.105 312.508 495.167

Remuneraciones por pagar 6.500 13.000 19.500 26.000 32.500 39.000 19.500 26.000 32.500 39.000 45.500 26.000 26.000 27.300 30.319 33.571 35.250

Beneficios sociales de los trabajadores por pagar 2.528 5.056 7.583 10.111 2.528 5.056 7.583 10.111 12.639 15.167 2.528 5.056 5.056 5.308 5.895 6.528 6.854

Obligaciones Financieras 300.000 297.319 294.585 291.799 288.958 286.062 283.110 280.100 277.032 273.904 270.716 267.465 264.151 264.151 218.981 162.068 90.356 -

Total Pasivos 262.282 265.911 270.405 275.363 280.153 275.161 282.871 267.404 277.875 288.363 298.867 294.298 278.909 278.909 278.160 369.733 469.824 574.522

Patrimonio Neto -

Capital social 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000

Utilidades retenidas 209.544- 268.408- 322.130- 372.920- 424.293- 473.471- 507.887- 526.982- 545.298- 563.128- 580.473- 596.893- 613.560- 613.560- 566.249- 149.595- 695.332 2.034.116

Reserva legal - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Total Patrimonio Neto 165.456 106.592 52.870 2.080 49.293- 98.471- 132.887- 151.982- 170.298- 188.128- 205.473- 221.893- 238.560- 238.560- 191.249- 225.405 1.070.332 2.409.116

Total Pasivos y Patrimonio Neto 427.738 372.503 323.275 277.444 230.859 176.690 149.985 115.421 107.578 100.235 93.395 72.405 40.349 40.349 86.911 595.138 1.540.156 2.983.638

2019 2020 2021Pre-operativo2017

2017 2018

Estado de Resultados Integrales (en soles)

Conceptos (Nuevos Soles) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Ventas 7.522 15.043 18.804 22.565 26.325 51.576 51.576 51.576 51.576 51.576 51.576 51.576 451.293 973.324 1.577.410 2.268.047 3.057.248

Costo del Servicio 10.393 11.021 11.336 14.637 14.952 14.074 5.137 5.137 5.137 5.137 5.137 5.137 107.237 123.777 159.851 188.043 241.487

Utilidad (Pérdida) Bruta -2.871 4.022 7.468 7.927 11.374 37.502 46.439 46.439 46.439 46.439 46.439 46.439 344.056 849.548 1.417.560 2.080.004 2.815.761

Gastos Administrativos

Gastos de Marketing 6.705 8.508 9.076 9.898 11.203 22.902 16.604 16.616 16.191 15.766 14.904 14.479 162.852 180.794 195.383 221.684 262.862

Gastos de RRHH 37.935 37.935 37.935 37.935 37.935 37.935 38.669 37.935 37.935 37.935 37.935 38.669 456.684 482.988 540.416 602.839 637.655

Gastos de Operaciones 5.519 5.519 5.519 5.795 5.795 5.519 4.756 4.756 4.756 4.756 4.756 4.756 62.205 63.947 65.737 67.578 69.470

Pago de IGV y Renta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguros del préstamo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gastos administrativos del préstamo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Utilidad (Pérdida) Operativa -53.030 -47.940 -45.061 -45.699 -43.558 -28.853 -13.590 -12.868 -12.443 -12.018 -11.156 -11.465 -337.684 121.820 616.025 1.187.904 1.845.774

Gastos financieros 5.834 5.782 5.728 5.674 5.619 5.563 5.505 5.447 5.387 5.326 5.264 5.201 66.331 57.010 45.266 30.469 11.824

Utilidad (Pérdida ) antes de impuestos -58.864 -53.721 -50.790 -51.374 -49.177 -34.416 -19.096 -18.315 -17.831 -17.345 -16.420 -16.667 -404.015 64.809 570.758 1.157.435 1.833.951

Impuesto a la Renta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17.499 154.105 312.508 495.167

Utilidad (Pérdida) Neta -58.864 -53.721 -50.790 -51.374 -49.177 -34.416 -19.096 -18.315 -17.831 -17.345 -16.420 -16.667 -404.015 47.311 416.654 844.928 1.338.784

2019 2020 2021Pre-operativo2017

2017 2018

85

Nota biográfica

Giancarlo Alejos Gamarra

Nació en Monsefú, Chiclayo el 17 de abril de 1983. Licenciado en Comercio y Negocios

Internacionales por la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo. Cuenta con diplomas en Gestión

de Aduanas por la Universidad Ricardo Palma y Gestión de Cadena de Suministros por la

Escuela de Posgrado de la Universidad de Ciencias Aplicadas. Experiencia en planeación de la

demanda, gestión de compras e importaciones, almacenamiento y distribución, así como

procesos de licitación pública. Actualmente labora como jefe de logística en la empresa

Multimedical Supplies SAC.

Paul Marroquín Deza

Nació en Pacasmayo el 1 de mayo de 1972. Ingeniero electrónico egresado de la Universidad

Nacional de Ingeniería, egresado de la maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad

Ricardo Palma, obtuvo un Máster en la Cadena del Gas Natural en el Ex Instituto Superior de la

Energía en Madrid, cuenta con especializaciones en Contabilidad y Finanzas en la Universidad

del Pacifico y ESAN, Diplomado de Competencias gerenciales de la Universidad de Piura, y

Diplomados en gestión de proyectos basados en el PMI. Tiene experiencia laboral en las áreas

de tecnología de la información, control de proyectos y control de gestión. Ha laborado los

últimos 18 años en el Grupo Repsol en diferentes unidades de negocio como son la UN Refino,

UN Gas natural licuado, UN Exploración y Producción y actualmente se desempeña como jefe

de Tecnología de la información para las áreas corporativas del Grupo Repsol.

Antonio Santander Rengifo

Nació en Lima, el 24 de noviembre de 1980. Abogado por la Pontificia Universidad Católica del

Perú y cuenta con un Máster por la Universidad Castilla la Mancha y especializaciones en la

Universidad San Ignacio de Loyola y la Escuela Nacional de Control. Su experiencia laboral se

desarrolla principalmente como abogado de organizaciones empresariales del sector médico y

de alimentos. Actualmente se desempeña como gerente legal de Laboratorios AC Farma,

habiendo ocupado previamente el cargo de jefe del departamento legal de Multimedical

Supplies y asesor legal de Niisa Corporation.

servicio de interconexiÓn entre hogares limeÑos y … · 2017. 4. 12. · iii resumen ejecutivo...

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