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PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO DE SATENA

2006 - 2010

CÓDIGO: PL5-F07 A PARTIR DE: 25 NOV 2008 VERSIÓN: 01 PAG: : 1/67

SERVICIO AÉREO A TERRITORIOS NACIONALES “S A T E N A”


2006 – 2010

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

Bogotá, D.C., Junio 2009


2006 - 2010


Preparado: SATPLA, 2009. Revisado: Junio/2009

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

PRESENTACIÓN 7

1. ANTECEDENTES. 8

1.1. Fundamento Legal del Planeamiento Estratégico 8

1.2. Objetivos Plan Nacional de Desarrollo “Estado Comunitario: Desarrollo para Todos”.

9

1.3. Alineación con Políticas Sectoriales 10

1.3.1. Objetivos Sectoriales 10

1.3.2. Principios de Implementación de la Política Sectorial 11

1.4. Principios y valores del Ministerio de Defensa Nacional 12

1.4.1. Principios del Ministerio de Defensa 12

1.4.2. Valores del Ministerio de Defensa 13

1.5. Participación de SATENA en las Estrategias Sectoriales 14

1.5.1. Políticas Misionales 14

1.6. Fundamento Jurídico 14

2. ASPECTOS ORGANIZACIONALES 16

2.1. Reseña Histórica de SATENA 16

2.2. Objetivos del Plan de Desarrollo SATENA 17

2.2.1. Objetivo General 17

2.2.2. Objetivos Específicos 18

2.3. Naturaleza Jurídica de SATENA 18

2.4. Objeto Social de SATENA 19

2.5. Aporte Social de SATENA 19

2.6. Funciones de SATENA 19

2.7. Procesos Organizacionales 20


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2.7.1. Procesos Estratégicos 21

2.7.2. Procesos Misionales 21

2.7.3. Procesos de Apoyo 22

2.8. Estructura Organizacional 22

2.9. Planta de Personal 23

2.10. Equipo Aéreo 25

2.11. Recursos y Capacidades Presupuéstales 26

3. REVISION ESTRATÉGICA 27

4. Direccionamiento Estratégico de SATENA 28

4.1. Misión 28

4.2. Visión 28

4.3. Principios Éticos y Valores Institucionales 28

4.4. Políticas Institucionales 29

4.5. Políticas de Buen Gobierno para la Administración de SATENA 30

4.6. Análisis DOFA de SATENA 39

4.6.1. Análisis del Medio Externo 39

4.6.1.1. Entorno Político 39

4.6.1.2. Entorno Social 39

4.6.1.3. Entorno Competitivo y Geográfico 40

4.6.1.4. Entorno Económico 40

4.6.1.5. Entorno Tecnológico 40

4.6.2. Análisis del Medio Interno 40

4.6.2.1. Capacidad Directiva y de Desarrollo 41

4.6.2.2. Capacidad Financiera 41

4.6.2.3. Capacidad Competitiva 41

4.6.2.4. Capacidad de Talento Humano 41


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4.6.2.5. Capacidad Informática y Tecnológica 42

4.7. Estrategias Corporativas 43

5. PLAN ESTRATÉGICO DE SATENA 45

5.1. Mapa Estratégico 45

5.1.1. Perspectiva de Estado 45

5.1.2. Perspectiva Financiera 47

5.1.3. Perspectiva de Usuario 49

5.1.4. Perspectiva de Procesos Internos 50

5.1.5. Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento 51

6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 2006 – 2007 54

6.1. Objetivo Corporativo 1. “Fortalecer la Gestión y el Desarrollo del Talento Humano”.

54

6.2. Objetivo Corporativo 2. “Fortalecer la Seguridad Industrial, la Salud Ocupacional y el Manejo Ambiental”.

55

6.3. Objetivo Corporativo 3. “Implementar el Proyecto de Reconversión Tecnológica de la Información”.

55

6.4. Objetivo Corporativo 4. “Desarrollar el Programa de Modernización de la Flota Aérea”.

56

6.5. Objetivo Corporativo 5. “Certificación de Procesos”. 57

6.6. Objetivo Corporativo 6. “Mantener los mejores estándares de Seguridad Aérea”.

57

6.7. Objetivo Corporativo 7. “Lograr la Excelencia en el Servicio”. 58

6.8. Objetivo Corporativo 8. “Lograr un mayor Crecimiento Social y Económico”.

59

6.9. Objetivo Corporativo 9. “Generar Valor Económico Agregado – EVA”.

60

7. PROYECTO DE INVERSIÓN 2006 – 2008 61

7.1. Proyecto 1. Reconversión Tecnológica 61

7.2. Proyecto 2. Ampliación Flota Jet 61

7.3. Proyecto 3. Subsidio Operación Social 62

8. ELABORACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES DE ACCIÓN POR PROCESO DE SATENA

63

9. GLOSARIO 66


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T A B L A S

1. Planta de Personal de SATENA 2006 – 2010.

2. Flota Aérea Actual (2006 - 2010).

3. Comparativo Gestión 2007 - 2008

4. Matriz DOFA

5. Objetivo No. 1. - Indicadores y Metas



















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G R Á F I C O S

1. Alineación con Políticas Sectoriales.

2. Proceso de Diseño y Evaluación de la Planeación Estratégica.

3. Mapa de Procesos de SATENA.

4. Estructura Organizacional de SATENA.

5. Metodología de Planeamiento Estratégico.

6. Mapa Estratégico de SATENA.


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1. PRESENTACIÓN La Presidencia del Servicio Aéreo a Territorios Nacionales – SATENA, se permite presentar a consideración de la Junta Directiva, Ministerio de Defensa Nacional, Entes de Control del Estado, funcionarios, usuarios y comunidad el “Plan de Desarrollo Estratégico 2006-2010”, con la orientación estratégica para el cumplimiento del objeto social y la proyección a corto y mediano plazo de la Entidad, documento que conlleva a un enfoque de crecimiento económico sostenible, equidad social y transparencia en la administración, para contribuir con el sector defensa en la convivencia ciudadana y el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos. El proceso de planeación estratégica, basado en la metodología Balanced Scorecard sugerido por el Ministerio de Defensa Nacional, consiste en efectuar un análisis de la organización en el contexto de las políticas del Gobierno. Con base en las prioridades del rol del Estado, se busca determinar la pertinencia de la Entidad, los servicios o funciones que debe proveer la Entidad, el alcance de sus prioridades, los niveles de desempeño y las condiciones requeridas tanto estructurales como funcionales, para proveer el servicio de manera eficiente y efectivo. Dentro del proceso se incluyen cuatro fases a saber: Direccionamiento Estratégico; Formulación del Plan Estratégico - Definición de la Estrategia; Formulación de los Planes de Acción por Procesos - Acción en el Corto y Mediano Plazo, y Evaluación y Seguimiento. Para definir la estrategia empresarial, se realiza un análisis de las oportunidades y amenazas que el mercado ofrece así como las fortalezas y debilidades de la Empresa. A partir de ese enfoque, se planifica el desarrollo del Plan Estratégico de la Entidad. Este documento titulado “Plan de Desarrollo Estratégico de SATENA, 2006-2010”, se ajusta a los lineamientos del Plan de Desarrollo Cuatrienal del Sector Defensa y el Plan Nacional de Desarrollo “Hacia un Estado Comunitario”, así como con las políticas ministeriales dados en la Guía de Planeamiento Estratégico 2007-2010.

General HECTOR CAMPO PLATA Presidente


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1. ANTECEDENTES

1.1. FUNDAMENTO LEGAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. El plan de desarrollo tiene su origen en la ley 152 de 1994: Ley orgánica del plan de desarrollo que establece los procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control del Plan. El plan de desarrollo está conformado por una parte general de carácter estratégico y por un plan de inversiones de carácter operativo a mediano y corto plazo. El Decreto 2145 de 1999, Artículo 12, define la planeación como una herramienta gerencial que articula y orienta las acciones de la entidad, para el logro de los objetivos institucionales en cumplimiento de su misión particular y los fines del Estado en general; es el principal referente de la gestión y marco de las actividades del control interno puesto que a través de ella se definen y articulan las estrategias, objetivos y metas aplicables de manera flexible en los diferentes sectores y niveles de la administración pública, de acuerdo con la naturaleza y necesidades corporativas y en ejercicio de la autonomía administrativa se enmarcan en el Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Inversiones, Planes de Desarrollo Territorial, Plan Indicativo y los Planes de Acción Anuales.

El parágrafo de dicho artículo anota que los responsables de este proceso son:

� El Nivel Directivo: tiene la responsabilidad de establecer las políticas y

objetivos a alcanzar en el cuatrienio y dar los lineamientos y orientaciones para la definición de los planes de acción anuales.

� Todos los Niveles y Áreas de la Organización: Participan en la definición de los planes indicativos y de acción, definición y establecimiento de mecanismos de control, seguimiento y evaluación de los mismos, así como su puesta en ejecución, de acuerdo con los compromisos adquiridos.

� Las oficinas de planeación asesoran a todas las áreas en la definición y elaboración de los planes de acción y ofrecen los elementos necesarios para su articulación y correspondencia en el marco del plan indicativo. Coordinan la evaluación periódica que de ellos se haga por parte de cada una de las áreas, con base en la cual determina las necesidades de ajuste tanto del plan indicativo como de los planes de acción y asesora las reorientaciones que deben realizarse. Consolida la evaluación de los planes y discute con las áreas involucradas la necesidad de ajustes para ser presentados al nivel directivo,


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en caso de que involucren cambios de estrategias y actividades contenidas en los planes.

� La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces evalúa el proceso de

planeación, en toda su extensión; implica, entre otras cosas y con base en los resultados obtenidos en la aplicación de los indicadores definidos, un análisis objetivo de aquellas variables y/o factores que se consideren influyentes en los resultados logrados o en el desvío de los avances. La identificación de estas variables, su comportamiento y su respectivo análisis permite que la formulación de las recomendaciones de ajuste o mejoramiento al proceso, se realice sobre soportes y criterios válidos y visibles.

1.2. OBJETIVOS PLAN NACIONAL DE DESARROLLO “ESTADO COMUNITARIO: DESARROLLO PARA TODOS”. El Plan Nacional de Desarrollo 2002-2006 “Hacia un Estado Comunitario” privilegió cuatro (4) objetivos fundamentales: 1. Brindar seguridad democrática, que asegure la viabilidad de la democracia y

afiance la legitimidad del estado. Se buscará brindar seguridad y protección a todos los colombianos sin distingo de color político, credo religioso, convicción ideológica o nivel socioeconómico.

2. Impulsar el crecimiento económico sostenible y la generación de empleo bajo un ambiente de estabilidad macroeconómica y de precios, garantizando la sostenibilidad de la deuda pública y un adecuado acceso de la economía colombiana en los mercados financieros y de bienes y servicios internacionales.

3. Construir equidad social, mejorando la distribución del ingreso y el crecimiento económico jalonado por el sector privado. Se buscará la consolidación de un País de propietarios, que al mismo tiempo vincule al Estado en el gasto social eficiente y en la protección a los sectores más vulnerables de la sociedad.

4. Incrementar la transparencia y eficiencia del Estado, a través de un rediseño de las entidades, unas reformas transversales de fondo y una profundización de la descentralización.

Estos cuatro (4) objetivos siguen siendo centrales en el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 “Estado Comunitario: Desarrollo para Todos”; sin embargo, el Objetivo No. 2, ajustado en “Impulsar un Crecimiento Económico y Ambientalmente Sostenible”, se desarrolla por una parte en el crecimiento sostenido y por la otra incorpora el tema ambiental, cuyo propósito es contribuir al desarrollo ambientalmente sostenible del País.


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SATENA como Empresa Comercial del Estado vinculada al Ministerio de Defensa y en cumplimiento de su objeto fundamental “desarrollar la política y los planes generales que en materia de transporte aéreo, para las regiones menos desarrolladas del país, que adopte el Gobierno Nacional”. Con este propósito, presta el servicio de transporte aéreo de pasajeros, carga y correo a dichas regiones y zonas de frontera, integrándolas con los principales centros económicos y sociales del país, cumpliendo con una función social de servicio, presencia y soberanía nacional; disposiciones que ajustan y alinean a la Empresa a aportar a los tres últimos objetivos fundamentales del Plan de Desarrollo 2006-2010.

1.3. ALINEACIÓN CON POLÍTICAS SECTORIALES Bajo criterios sectoriales y en armonía con la Política de Seguridad Democrática del Ministerio, implementada durante el periodo 2002-2006; revisada, ajustada y denominada Política de Consolidación de la Seguridad Democrática para el periodo 2006-2010, y mediante la Guía de Planeamiento Estratégico 2007-2010, se plantea el “Plan de Desarrollo Estratégico de SATENA, 2006-2010”, tomando como referencia los objetivos alineados de la política de defensa y seguridad con los objetivos estratégicos sectoriales, así: 1.3.1. Objetivos Sectoriales. En este contexto, SATENA aporta al Programa No. 1 “Control del Territorio y Defensa de la Soberanía Nacional” y a los Objetivos Estratégicos Sectoriales No. 1 “Consolidar el control territorial y fortalecer el Estado de Derecho en todo el territorio nacional.” y No. 4 “Mantener una Fuerza Pública legítima, moderna y eficaz, que cuente con la confianza y el apoyo de la población”, mediante el cumplimiento de su misión, la cual busca la prestación del servicio de transporte aéreo con calidad, eficiencia y seguridad, integrando las regiones más apartadas y zonas de frontera, con los principales centros económicos del país. Como parte del Grupo Social Empresarial de la Defensa, SATENA participa en forma activa en el Servicio en las zonas de importancia estratégica y el Programa de autosostenibilidad financiera.


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Gráfico 1. Alineación con Políticas Sectoriales. 1.3.2. Principios de Implementación de la Política Sectorial. La política se enmarca dentro de una serie de principios que delimitan y orientan todas las actividades desarrolladas por el Ministerio de Defensa Nacional y la Fuerza Pública, a saber:

• Conquistar la seguridad y la paz • Actuar con legalidad • Hacer presencia permanente • Promover seguridad como garante del funcionamiento de la justicia • Promover la seguridad como generadora de crecimiento económico y

rentabilidad social • Ser flexibles y adaptables • Coordinar entre las Fuerzas • Coordinar con las demás entidades del Estado

Programa de Estandarización de Bienes en las Compras del Sector.

Programa de Mejoramiento Gerencial del Sector.

Plan para el Grupo Social y Empresarial de la Defensa.

Servicio en las zonas de importancia estratégica.

Programa de Acercamiento con la Ciudadanía.

Plan de Fronteras.

Plan de Consolidación del Control Territorial.

PLANES, PROGRAMAS E INICIATIVA -PPI

Programa de autosostenibilidad

financiera.


4. Mantener una Fuerza Pública Legítima,

Moderna y Eficaz, que cuente con la Confianza y el Apoyo de la Población.

1. Consolidar el Control Territorial y Fortalecer el Estado de Derecho en

todo el Territorio Nacional.

I. Control del Territorio y

Defensa de la Soberanía Nacional.

Consolidar la Política de Defensa y Seguridad

Democrática

OBJETIVOS PCSDPROGRAMA PCSD

OBJETIVO PND

Programa de Estandarización de Bienes en las Compras del Sector.

Programa de Mejoramiento Gerencial del Sector.

Plan para el Grupo Social y Empresarial de la Defensa.


Programa de Acercamiento con la Ciudadanía.

Plan de Fronteras.

Plan de Consolidación del Control Territorial.

PLANES, PROGRAMAS E INICIATIVA -PPI

Programa de autosostenibilidad

financiera.


4. Mantener una Fuerza Pública Legítima,

Moderna y Eficaz, que cuente con la Confianza y el Apoyo de la Población.

1. Consolidar el Control Territorial y Fortalecer el Estado de Derecho en

todo el Territorio Nacional.

I. Control del Territorio y

Defensa de la Soberanía Nacional.

Consolidar la Política de Defensa y Seguridad

Democrática

OBJETIVOS PCSDPROGRAMA PCSD

OBJETIVO PND


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1.4. PRINCIPIOS Y VALORES DEL MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

1.4.1. Principios del Ministerio de Defensa La misión que adelanta el Sector Defensa, involucra de manera fundamental un conjunto de principios y valores definidos como los instrumentos rectores para el cumplimiento de la misma. • Calidad: Los servicios que presta el Sistema se fundamentan en valores

orientados a satisfacer las necesidades y expectativas razonables de los usuarios de tal forma que los servicios se presten de manera integral.

• Ética: Es el conjunto de reglas encaminadas a brindar servicios de salud

integrales en un marco de respeto por la vida y la dignidad humana sin ningún distingo.

• Eficiencia: Es la mejor utilización social y económica de los recursos

administrativos y financieros disponibles para que los beneficios a que da derecho el Sistema sean prestados en forma adecuada, oportuna y suficiente.

• Universalidad: Es la garantía de la protección para todas las personas, sin

ninguna discriminación, en todas las etapas de la vida. • Solidaridad: Es la práctica de la mutua ayuda entre los Establecimientos de

Sanidad de las Fuerzas Militares y Policía Nacional bajo el principio del más fuerte hacia el más débil.

• Protección Integral: El SSMP brindará atención en salud integral a sus

afiliados y beneficiarios en sus fases de educación, información y fomento de la salud, así como en los aspectos de prevención, protección, diagnóstico, recuperación, rehabilitación, en los términos y condiciones que se establezcan en el plan de Servicios de Sanidad Militar y Policial, y atenderá todas las actividades que en materia de salud operacional requieran las Fuerzas Militares y la Policía Nacional para el cumplimiento de su misión. En el SSMP no existirán restricciones a los servicios prestados a los afiliados y beneficiarios por concepto de preexistencias.

• Equidad: El SSMP garantizará servicios de salud de igual calidad a todos sus

afiliados y beneficiarios, independientemente de su ubicación geográfica, grado o condición de uniformado o no uniformado, activo, retirado o pensionado.


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1.4.2. Valores del Ministerio de Defensa Los valores corporativos que sustentan la organización y las actividades que adelantan el Ministerio de Defensa Nacional, las Fuerzas Militares y la Policía Nacional, son los siguientes: • HONESTIDAD: Actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad. • SOLIDARIDAD: Responder con acciones humanitarias ante situaciones que

pongan en peligro la vida, la paz, el orden y la seguridad de los colombianos, fomentando la cooperación ciudadana.

• JUSTICIA: Dar a cada quien lo que corresponde, por sus méritos y actos. • RESPONSABILIDAD: Asumir y aceptar las consecuencias de nuestro actos

libres y conscientes. • LEALTAD: Es la plena manifestación de fidelidad hacia la verdad, proyectada

a uno mismo, la familia, la institución y a la patria. • COMPROMISO: Conocer y cumplir con empeño, profesionalismo y sentido de

pertenencia los deberes y obligaciones. • VALOR: Actuar con coraje, arrojo, intrepidez y prudencia en cada situación

que sea necesaria para defender el bienestar de la Nación. • HONOR: Virtud que caracteriza a la persona y que la hace consistente con la

esencia de su ser y de los principios que ha prometido defender, respetar y acatar.

• RESPETO: Tratar a los demás con deferencia y consideración y reconocer su

dignidad, creencias, tradiciones, costumbres y derechos. • SERVICIO: Satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines que la

Constitución y la Ley nos han confiado. • DISCIPLINA: Cumplir las normas establecidas y reconocer la autoridad.

Son estos los valores que se erigen como la fuente principal de fortaleza, de estímulo y de honorabilidad de las instituciones del sector. Cultivarlos y desarrollarlos debe ser interés y compromiso permanente de todos sus miembros.


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1.5. PARTICIPACIÓN DE SATENA EN LAS ESTRATEGIAS SECTORIALES 1.5.1. Políticas Misionales. 1 1. “Servicio Aéreo a Territorios Nacionales “SATENA”, prestará servicios de

transporte aéreo a las regiones menos desarrolladas y apartadas del país, apoyando a las comunidades de menores recursos, generando desarrollo económico, social y cultural, uniendo los municipios y localidades con las capitales, haciendo presencia y ejerciendo soberanía como Empresa Estatal, en las zonas de fronteras y regiones especiales de desarrollo. SATENA buscará armonizar sus acciones en el marco de las políticas aeronáuticas del Gobierno Nacional y deberá velar por su sostenibilidad económica y financiera”.

2. “SATENA contribuirá a elevar la calidad de vida de los colombianos

propendiendo por el desarrollo e integración de las regiones, mediante el servicio de transporte aéreo con calidad, efectividad, seguridad y costos favorables para el usuario, en aquellas regiones o destinos de carácter social. Para el efecto propondrá al Gobierno Nacional y desarrollará inversiones, así como también implementará estrategias de control eficiente de costos y de diseño de rutas y tarifas acordes con su objetivo misional”.

3. “Como Empresa del Estado deberá contribuir con sus servicios a fortalecer y

estrechar los vínculos entre el Sector Defensa y las comunidades atendidas, participar en campañas asistenciales de salud y educación, así como contribuir en el desarrollo aeronáutico nacional”.

1.6. FUNDAMENTO JURÍDICO El diseño, desarrollo y seguimiento de los Planes Indicativos cuatrienales y anuales, se sustentan en leyes, decretos y las directrices formuladas por el Plan Nacional de Desarrollo, la política sectorial del Ministerio de Defensa Nacional, así: � Ley No.152 de 1994 y Decreto No.111 de 1996 establece los requisitos

para preparar, presentar, aprobar, modificar y realizar el seguimiento, evaluación y ejecución del presupuesto y del Plan Nacional de Desarrollo.

� Ley 87 de 29 de 1993, determina como elementos para el Sistema de Control Interno, que toda entidad debe establecer objetivos y metas tanto

1 Guía de Planeamiento Estratégico MINDEFENSA. Enero de 2005. Pág. 49.


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generales como especificas, así como la formulación de los Planes Operativos que sean necesarios.

� Ley 190 de 1995, ordena que toda entidad pública debe establecer, anualmente los objetivos a cumplir para el cabal desarrollo de sus funciones durante el año siguiente.

� Decreto 2145 de 1999, por el dicta normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública.

� Política de Defensa y Seguridad Democrática, Presidencia de la República, Ministerio de Defensa Nacional, 2003.

� Plan Estratégico Sector Defensa 2002-2006, Ministerio de Defensa Nacional.

� Documento Visión Colombia II Centenario: 2019. Departamento Nacional de Planeación. Agosto de 2005.

� Decreto 4109 de 2004 por el cual se modifica parcialmente el Decreto 841 de 1990 en lo que respecta al Banco de Proyectos de Inversión Nacional.

� Documento Estructural para la Administración de Recursos del Sector Defensa y Seguridad Nacionales, Ministerio de Defensa Nacional, 1998.

� Guía de Planeamiento Estratégico 2007-2010. Ministerio de Defensa Nacional.

� Ley 80 de 1993, Régimen de contratación de la Administración Pública. � Decreto 855 de 1994, Estatuto de contratación de la Administración Pública. � Circular 125 MDNPPL-074 de 2004, mediante la cual se emiten las

directrices para la formulación de planes de acción del Sector Defensa, Cuatrienio 2003-2006 en el Sistema de Gestión de Metas Presidenciales SIGOB".


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2. ASPECTOS ORGANIZACIONALES

2.1. RESEÑA HISTÓRICA DE SATENA En 1943 operaba en la Base de Madrid el "Correo Aéreo del Sur y Transporte de Pasajeros", cuya misión era prestar el servicio de transporte de pasajeros, correo y carga hacia los Llanos Orientales, la Costa Pacífica y las regiones del sur del País. En 1962, el Gobierno Central encargó al Comando de la Fuerza Aérea de organizar un servicio especial de transporte aéreo para las regiones subdesarrolladas del País, a través de una entidad dependiente de la misma, denominada Servicio Aéreo a Territorios Nacionales “SATENA”, que nace mediante Decreto 940 del 12 de Abril. En 1968 el Gobierno Nacional, expide la Ley 80 del 12 de Diciembre de 1968, en la cual establece que, el Servicio Aéreo a Territorios Nacionales “SATENA”, funcionará como establecimiento público, con Personería Jurídica y patrimonio propio, adscrito al Ministerio de Defensa Nacional. En 1971 el Gobierno Nacional expide el Decreto 2344, el cual establece a SATENA como Empresa Comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Defensa Nacional, con personería jurídica, autonomía y capital independiente. En 1995 SATENA inició el proceso de renovación de la flota, la cual permitiría en diciembre de 1996 reemplazar los tradicionales Avro HS-748 y Casa C-212 por tres aviones Dornier D-328-120, los dos primeros en leasing financiero a siete años y el otro en leasing operativo a cinco años. En este mismo año se establece una nueva imagen corporativa y se inicia el sistema de reservas sistematizado. En 1998, SATENA adquiere tres aeronaves adicionales Dornier D-328 en Leasing Financiero a diez años, completando una flota de seis aviones de este tipo; estos son considerados los mejores aviones regionales en su clase por su alto rendimiento operacional; aeronaves de fabricación alemana, de última generación, cabina de cristal liquido y aviónica satelital, entre otras características sobresalientes. En 2002 y 2003, SATENA en desarrollo del Proyecto denominado “Reposición Equipo Fokker F-28”, el cual buscaba reemplazar el equipo F-28 que a diciembre de 2001 debió suspender operaciones, SATENA adquiere temporalmente un avión jet ERJ-145-LR de fabricación brasilera, con capacidad para 50 pasajeros. Este


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equipo demostró su gran eficiencia, rendimiento y adaptabilidad plena al tipo de operación de la empresa, dando origen a la adquisición de dos aeronaves nuevas, Embraer ERJ-145-LR: el primero al finalizar la vigencia 2003 y el segundo al inicio de 2004, convirtiendo a SATENA, en la aerolínea con el equipo más moderno de Colombia. En 2004 y comienzos del 2005, SATENA desarrolló acciones de fortalecimiento institucional como: mejorar las comunicaciones vía satelital o vía Internet en el 90% de bases comerciales donde se opera. Por mandato del CONPES se adquirió el avión Presidencial B-737-700 BBJ y una tercera aeronave jet Embraer ERJ-145-LR con endeudamiento interno y se implementó el Sistema de Información Gerencial Integrado que permitió la modernización informática de la Entidad. En 2005, SATENA en desarrollo de su programa de modernización y ampliación de la flota aérea, compró una tercera aeronave Embraer ERJ-145-LR, mediante crédito interno con la banca local. Durante ésta vigencia SATENA continúo el proceso de modernización de su sistema de información comercial e implementó el tiquete forma continua OPTAT, amplió el numero de agencias con acceso al sistema de reservas e incrementó el número de canales de distribución, lo cual le permitió un crecimiento en ventas superior al 4% en pasajeros y del 15% en ingresos. En 2006 y enero de 2007, recopilando aproximadamente 45 años de servicio a la comunidad, SATENA continua su misión, de ser “La mejor aerolínea del País”, y nos hace participes de la llegada de otros dos (2) aviones EMBRAER ERJ-145 y dos (2) EMBRAER EMB-170, convirtiéndose así, no solo el la aerolínea con la flota más moderna de Latinoamérica, sino también, en la empresa de aviación que más presencia realiza en el Territorio Nacional, cubriendo más de cuarenta destinos y con más de 120 vuelos diarios. 2.2. OBJETIVOS DEL PLAN DE DESARROLLO SATENA 2.2.1. Objetivo General Con base en las prioridades del rol del Estado Colombiano y del Sector Defensa y Seguridad, el proceso de planificación estratégica busca determinar la pertinencia de la Entidad dentro del sector, en cuanto a los servicios o funciones que debe proveer la Entidad, el alcance de sus prioridades, los niveles de desempeño y las condiciones requeridas tanto estructurales como funcionales para proveer un servicio de transporte aéreo eficaz, eficiente y económico, y que impacte positivamente en la comunidad.


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Gráfico 2. Proceso de Diseño y Evaluación de la Planeación Estratégica

2.2.2. Objetivos Específicos El diseño, ejecución y seguimiento del “Plan de Desarrollo Estratégico 2006 - 2010”, busca alcanzar los siguientes objetivos específicos: a. Alcanzar una posición competitiva óptima, mediante la obtención de ventajas

comparativas sostenibles en el tiempo y defendibles frente a la competencia. b. Planificar el desarrollo de la Entidad en un horizonte de mediano y largo plazo. c. Lograr una mayor productividad en términos de calidad, economía, eficacia y

eficiencia, en todas y cada una de las dependencias de la entidad. d. Efectuar un análisis integral sobre el servicio de la Entidad y su pertinencia, y

la responsabilidad de prestación ante la comunidad y el Estado. e. Desarrollar herramientas de cambio al interior, mediante programas de

mejoramiento continuo, autoevaluación y autocontrol, en cada proceso de la Empresa.

f. Servir como instrumento de guía y comunicación de los objetivos y metas propuestas, incrementando la motivación de los integrantes de la Entidad, con información oportuna para la correcta toma de decisiones.

2.3. NATURALEZA JURÍDICA DE SATENA

• Decreto 2344 de 1971 Empresa Comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Defensa Nacional, con Personería Jurídica, Autonomía y Capital propio.

PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO

(Procesos)

PLAN DE ACCIÓN OPERATIVO

(Dependencias)

PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO (Sector Defensa)

PLAN DE DESARROLLO CUATRIENAL (Corporativo)

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

(Gobierno Central)


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2.4. OBJETO SOCIAL DE SATENA Según lo establece el Decreto 2344 de 1971, SATENA, tiene por objeto fundamental “desarrollar la política y los planes generales que en materia de transporte aéreo para las regiones menos desarrolladas del País, adopte el Gobierno Nacional”. 2.5. APORTE SOCIAL DE SATENA

• Integrar las regiones más apartadas con los centros económicos del País.

• Coadyuvar al Desarrollo Económico, Social y Cultural de estas Regiones.

• Ejercer soberanía Nacional en zonas fronterizas.

• Redistribuir ingresos otorgando tarifas subsidiadas a las Regiones menos desarrolladas.

2.6. FUNCIONES DE SATENA La Ley 80 de 1968, decretó las siguientes funciones generales a SATENA: � Prestar el servicio de transporte aéreo en las regiones subdesarrolladas del

país. � Colaborar en las campañas asistenciales, de incremento agrícola y pecuario,

de colonización y fomento económico y social de tales territorios, de acuerdo con los prospectos del Gobierno.

� Vincular a la economía nacional apartadas regiones del país. � Transportar funcionarios públicos y pasajeros, correo y carga oficial y

particular. Mediante Acuerdo No. 002 de 2001, LA JUNTA directiva de SATENA asignó las siguientes funciones generales: • Colaborar con el Ministerio de Defensa Nacional en la ejecución de la política y

de los planes generales en materia de acción cívico – militar. • Colaborar con el Ministerio de Relaciones Exteriores u otros organismos del

Estado en la Ejecución de la política y de los planes generales en materia de fronteras.


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• Colaborar con la Unidad Administrativa Especial de la Aeronáutica Civil, en la

ejecución de la política y de los planes generales en esta materia. • Colaborar con las entidades públicas especializadas del ramo respectivo en lo

correspondiente a la formación y ejecución de los programas relacionados con asistencia técnica, sanitaria, educativa, incremento agrícola, pecuario e industrial, fomento de colonizaciones y desarrollo económico y social en las regiones de menor desarrollo relativo del País.

• Administrar directa o indirectamente los bienes muebles e inmuebles y los

recursos de capital que constituyan el patrimonio de la Empresa, o aquellos que, sin ser de su propiedad se le confíen a su manejo.

2.7. PROCESOS ORGANIZACIONALES Los procesos según la NTCGP 1000:2004, son un “conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

Gráfico 3. Mapa de Procesos de SATENA


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2.7.1. Procesos Estratégicos Son aquellos que definen las estrategias, evaluación y acciones de mejora.

PROCESOS INTEGRAN

ESTRATEGIAS GERENCIALES

Líder: Presidente de SATENA. Lo conforman: Presidencia, Vicepresidencia, Jurídica-Contratos, Gestión Calidad, Telemática Atención al Usuario, y Clima Organizacional.

PLANEACIÓN Líder: Jefe Oficina Asesora de Planeación. Lo conforman: Oficina Asesora de Planeación.

CONTROL INTERNO

Líder: Jefe Oficina de Control Interno. Lo conforman: Oficina de Control Interno.

2.7.2. Procesos Misionales Están integrados por las actividades operativas desarrolladas por la Empresa.

PROCESOS INTEGRAN

COMERCIAL

Líder: Director Comercial. Lo conforman: Mercadeo y Publicidad, Promoción y Ventas, Reservas, Estadística, Vuelos Charter, Bodega de Carga, Módulo de Atención Aeropuerto y Sala de Espera Aeropuerto.

TÉCNICO

Líder: Director Técnico. Lo conforman: Departamento de Administración de la Calidad Técnica, Ingeniería, Mantenimiento y Procesos Logísticos, Planeación y Control y Producción.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y

ATENCIÓN

Líder: Técnico Administrativo Gestión Calidad. Lo conforman: Agencias Comerciales y Puntos de Venta.

OPERACIÓN AÉREA

Líder: Director Operaciones Aéreas. Lo conforman: Operación Aérea, Centro Control de Operaciones, Direccionamiento Operacional, Operaciones, Entrenamiento, Despacho de Aeronaves y Tripulaciones.


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2.7.3. Procesos de Apoyo Son aquellos que dan apoyo y soporte a las actividades de la Entidad.

PROCESOS INTEGRAN

ADMINISTRATIVO – FINANCIERO

Líder: Director Administrativo – Financiero. Lo conforman: Operaciones Financieras y Presupuesto, Operaciones de Crédito y Recaudo, Operaciones Contables, Servicios Apoyos Logísticos, Gestión Humana y Salud Ocupacional.

SEGURIDAD Líder: Jefe Departamento de Seguridad. Lo conforma: Departamento de Seguridad.

2.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional de SATENA y las funciones de las dependencias, fueron establecidas mediante el Decreto No. 2163 del 18 de junio de 2008.

Gráfico 4. Estructura Organizacional de SATENA

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA

DIRECCIÓNCOMERCIAL

DIRECCIÓN DEOPERACIONES

AÉREAS

DIRECCIÓNTECNICA

DIRECCIÓNADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

OFICINA DE CONTROL INTERNO

OFICINA ASESORA DE PLANEACION

OFICINA ASESORA DE JURIDICA

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD

DEPARTAMENTO ADMON.DE LA CALIDAD TÉCNICA

ÓRGANOS DE ASESORÍA Y COORDINACIÓN•Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno•Comité de Personal•Comité de Seguridad y Prevención de Accidentes


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El órgano rector de SATENA es la JUNTA DIRECTIVA, la cual está conformada por: • Ministro de Defensa Nacional, quien la preside o su delegado. • Director de la unidad Administrativa Especial Aeronáutica Civil. • Comandante de la Fuerza Aérea Colombiana. • Jefe Operaciones Aéreas de la Fuerza Aérea Colombiana. • Delegado del señor Presidente de la República. PRESIDENCIA

• Oficina de Control Interno • Oficina Asesora Jurídica • Oficina Asesora de Planeación • Departamento de Seguridad VICEPRESIDENCIA

• Dirección Operaciones Aéreas • Dirección Técnica • Dirección Comercial • Dirección Administrativa y Financiera • Departamento Administración de Calidad Técnica ÓRGANOS DE ASESORÍA Y COORDINACIÓN

• Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno • Comisión de Personal. • Comité de Seguridad y Prevención de Accidentes.

2.9. PLANTA DE PERSONAL SATENA cuenta con un talento humano conformado por cerca de 800 funcionarios, entre trabajadores oficiales, empleados públicos, Oficiales y Suboficiales de la FAC en comisión del servicio, empleados de Agencias Comerciales de SATENA y funcionarios en tercerización de servicios (insourcing / outsourcing).


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Tabla 1. Planta de Personal SATENA 2006 – 2008

RECURSO HUMANO 2006 2007 2008 2009* 2010*

PERSONAL CIVIL

EMPLEADOS PÚBLICOS 8 8 7 7 8

EMPLEADOS OFICIALES 286 286 286 451 451

SUBTOTAL PERSONAL CIVIL 294 294 293 458 459

PERSONAL MILITAR

OFICIALES 50 64 55 5 55

SUBOFICIALES 42 49 44 44 44

SUBTOTAL PERSONAL MILITAR 92 113 99 49 99

PERSONAL INDIRECTO

TEMPORAL 106 163 165 0 0

TERCERIZACIÓN SERVICIOS 58 106 106 106 106

AGENCIAS COMERCIALES 300 400 400 400 400

SUBTOTAL PERSONAL INDIRECTO 464 669 671 506 506

TOTAL RECURSO HUMANO

850 1076 1063 1013 1064

* Proyectado 2009 y 2010 Fuente: Oficina Asesora de Planeación SATENA.

Agencias Comerciales: Contratan personal directamente y con destinación exclusiva para SATENA en la mayoría de las bases comerciales, por tanto, son de tiempo completo. Tercerización de servicios. En 2006: 5 en vigilancia, 4 en transporte, 5 en aseo, 4 en cafetería, 40 en Call Center, 5 en estadística y 35 en Rampa (Total 58); En 2007: 5 en vigilancia, 4 en transporte, 5 en aseo, 4 en cafetería, 48 en Call Center, 5 en estadística y 35 en Rampa. (Total 106). En 2008: 5 en


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vigilancia, 4 en transporte, 5 en aseo, 4 en cafetería, 43 en Call Center, 5 en estadística y 40 en Rampa. (Total 106). 2.10. EQUIPO AÉREO En desarrollo del “Programa de Modernización y Reposición de Flota Aérea”, SATENA adquirió en reemplazo de los antiguos Avro y Casa, en 1996 bajo la modalidad de Leasing financiero a siete años, prorrogado por dos años más (1996-2005), dos (2) aeronaves DO-328 y una tercera aeronave en Leasing Operativo a cinco años prorrogada por cinco más (1996-2006). En 1998, SATENA adquiere en Leasing Financiero a 10 años (1998-2008), tres (3) aeronaves DO-328 adicionales. En 2002 adquiere un (1) Jet Embraer ERJ-145 en reemplazo del Fokker F-28; éste fue devuelto en Diciembre de 2003, para adquirir dos (2) nuevos Embraer ERJ-145 en leasing financiero de infraestructura a doce años (2003-2015). En 2005, SATENA adquiere en compra su tercer Embraer ERJ-145, con un empréstito interno a 10 años (2005-2015), con la banca local.

Tabla 2. Flota Aérea Actual (2006 - 2010)

EQUIPO AEREO PAX 2006 2007 2008 2009* 2010*

JET - EMBRAER EMB-170

76 1 2 2 2 2

JET - EMBRAER ERJ-145 50 5 5 5 5 5

JET - FOKKER F-28 65 0 0 0 0 0

TH - BRASILIA EMB-120 30 0 0 0 0 0

TH - CASA C-212 19 0 0 0 0 0

TH - DORNIER DO-328 32 6 6 6 6 6

TH - LET-410 19 3 3 2 3 3

FLOTA TOTAL 15 16 15 16 16

Capacidad Instalada (Sillas)

575 651 632 651 651

* Proyectado 2009 y 2010 Fuente: Oficina Asesora de Planeación – SATENA.


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A julio de 2006 y enero de 2007, se adquiere mediante leasing operativo dos (2) Embraer ERJ-145 y un (1) Embraer EMB170, y para diciembre de 2006, mediante leasing financiero se adquiere un (1) Embraer EMB-170 a 10 años (2006-2016).

La capacidad instalada de SATENA hoy es de 632 sillas, incluidas tres (2) aeronaves LET-410 en arrendamiento. Con esta flota aérea, SATENA logró en 2007 más de 120 vuelos diarios, cerca de 30.073 horas, transportó más de 1.0000.000 pasajeros y participó en el mercado nacional con el 10,97%, siendo la aerolínea con más cobertura aérea en el Colombia, aportando al desarrollo económico y social de las regiones más necesitadas, atendiendo más de 41 destinos, en 22 departamentos. 2.11. RECURSOS Y CAPACIDADES PRESUPUESTALES. Los ingresos y gastos proyectados corresponden a la operación aérea, que SATENA cumple en razón de su objeto social. En la vigencia 2008, SATENA espera movilizar cerca de 1.291.931 pasajeros, volar alrededor de 30.218 horas y obtener ingresos por $247.572,0 millones con crecimiento del 10,8% frente a lo alcanzado en la vigencia 2007.

Tabla 3. Comparativo Gestión 2007-2008

DESCRIPCIÓN LOGRO LOGRO VARIACIÓN

2007 2008 Absoluta Relativa

PASAJEROS X ITINERARIO 962.511 911.289 -51.222,0 -5,3%

ÍNDICE DE OCUPACIÓN 63,71% 67,75% 0,04 6,3%

HORAS VUELO 30.094 27.929 -2.165,1 -7,2%

INDICE ALISTAMIENTO 89,31% 82,24% -0,1 -7,9%

PARTICIPACION MERCADO 10,97% 10,14% -0,008 -7,6%

PAX POR HORA VUELO 32 33 0,6 2,0%

INGRESOS CTES. (Millones) $ 223.473,79 236.427,05 12.953,3 5,8%

Fuente: División Comercial, SATENA.


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3. REVISIÓN ESTRATÉGICA

Bajo el esquema planteado en la Guía de Planeamiento Estratégico del Ministerio de Defensa Nacional y las Directivas del Viceministerio de Defensa y la Oficina de Coordinación de Entidades Descentralizadas, para la revisión del direccionamiento estratégico, aplicamos la metodología “Balanced Scorecard”, la cual permite a partir de la Misión y Visión, con las auditorias externas e internas del entorno, redefinir el direccionamiento, revisar los objetivos y estrategias, fijar metas y políticas, y asignar recursos a través de los planes de acción.

Gráfico 5. Metodología de Planeamiento Estratégico “El objetivo del ejercicio de planeación en el sector descentralizado es la estructuración de los planes estratégicos de las Entidades bajo criterios sectoriales y en armonía con las políticas ministeriales dados en la Guía de Planeamiento Estratégico 2007-2010.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Análisis del Sector

Análisis de Competencia

Análisis DOFA

Análisis de Estrategias

Misión, Visión, Valores

Políticas Institucional.

Objetivos Estratégicos

PLANEANCIÓN ESTRATÉGICA

Indicadores Estratégicos

Iniciativas Estratégicos

Análisis de Perspectivas

Metas Tiempos ResponsablesGESTIÓN ESTRATÉGICA

Recursos

Planes de Acción

Desempeño Desviaciones CausasEVALUACIÓN ESTRATÉGICA

Acciones Correctivas


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4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE SATENA

4.1. MISIÓN “Contribuir al desarrollo e integración de las regiones del País, mediante el servicio de transporte aéreo”. 4.2. VISIÓN “SATENA será la mejor aerolínea de Colombia”. 4.3. PRINCIPIOS ÉTICOS Y VALORES INSTITUCIONALES Los funcionarios de SATENA, concertaron la definición de siete principios y valores institucionales con base en la misión y la visión de la Entidad, los cuales buscan orientar y estimular en el personal un comportamiento unificado, dando siempre lo mejor de sí en todas sus actuaciones tanto para sus funcionarios como para sus usuarios: • Respeto: Tratar a otra persona con dignidad. Valorar y aceptar a cada

individuo tal como es, teniendo en cuenta sus ideas, principios, comportamientos y actitudes; favorece la comunicación y el desarrollo de las actividades armónicamente, permitiéndonos mejorar nuestro medio familiar, laboral, social y crecer como personas.

• Responsabilidad: Cumplimiento de los deberes asignados con conocimiento,

seguridad, eficiencia y orden en la vida personal familiar y laboral. • Servicio: Es tener la actitud favorable para entregar un bien o una acción que

satisfaga las necesidades de la población objetivo, en forma efectiva, amable y con calidad.

• Tolerancia: Es la expresión mas clara del respeto por los demás; es el

reconocimiento de los otros como seres humanos, con derecho a ser aceptados en su individualidad y su diferencia. Entenderlos por medio del diálogo, y la disposición para llegar a una buena convivencia.


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• Lealtad: Es un corresponder, una obligación que se tiene con los demás. Es un compromiso a defender lo que queremos y en quien creemos. Los que son leales poseen un alto sentido del compromiso y ello permite ser constantes en sus afectos y cumplidores de su palabra.

• Compañerismo: Es romper las barreras que existen y establecer una relación

mas cercana entre los compañeros. Es solidarizarnos con actitud generosa, desinteresada y participativa con nuestros compañeros

• Honestidad: Es la capacidad para actuar con franqueza y sinceridad; se tiene

un comportamiento transparente con los semejantes. Ser honesto exige coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara. Quien tiene una actitud de vida, será honesto y leal siempre con la institución, con la sociedad, con su familia y consigo mismo.

4.4. POLÍTICAS INSTITUCIONALES Como Presidente de SATENA y bajo las políticas institucionales como son: Bienestar, Seguridad y Productividad, considero fundamental hacer que la Empresa sea eficiente, productiva, creciente y sostenible en el tiempo”.

•••• Política de Productividad. Relación entre lo producido y los medios empleados. Generar más ingresos a menor costo, ampliar nuestro portafolio de clientes, disminuir costos de operación y funcionamiento. • Política de Bienestar. Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestro cliente interno, en aspectos como: convivencia, recreación, capacitación, motivación, salud, integración familiar, entre otros. • Política de Seguridad. Se desarrollarán campañas permanentes, que prevengan y administren los factores de riesgo que afectan los niveles óptimos de seguridad aérea, salud ocupacional e impacto ambiental.


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4.5. POLÍTICAS DE BUEN GOBIERNO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE SATENA

El Presidente, Vicepresidente y colaboradores de SATENA, se manifiestan y se comprometen a través de sus políticas a destacarse por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pública, mediante el actuar con profesionalismo en el ejercicio de sus cargos, guiando las acciones de SATENA hacía el cumplimiento de su misión en el contexto de los fines del Estado, formulando y evaluando periódicamente su estrategia, siendo responsables por su ejecución y gestión, cumpliendo cabalmente la normatividad vigente, el mantenimiento de la confidencialidad de la información que lo requiera y al cumplimiento efectivo de la rendición de cuentas ante la ciudadanía sobre su gestión y resultados. Para tal fin, se relacionan las diferentes políticas para su adopción: 1. Política de la Gestión Ética. La administración de SATENA, manifiesta su clara disposición a autorregularse, para lo cual se compromete a encaminar sus actividades de conformidad con los principios enunciados en la Constitución Política de Colombia, las demás normas vigentes y el presente Código de Ética y de Buen Gobierno, orientándose hacía una gestión íntegra, con principios y valores éticos frente a todos sus grupos de interés. Frente al compromiso para la erradicación de prácticas corruptas la Presidencia, Vicepresidencia, servidores y Agentes Comerciales se comprometen a luchar contra la corrupción, para la cual creará compromisos tendientes a lograr este objetivo. En el marco de lo expuesto, todos aquellos que se vinculen directa o indirectamente con SATENA, firmarán un compromiso estándar de conducta que excluya la aceptación u ofrecimiento de sobornos. 2. Política de la Gestión del Recurso Humano. SATENA será viable mediante un equipo humano formado, transparente, austero, motivado, comprometido y liderado. La administración y trato del personal debe enmarcarse en claros principios de justicia, igualdad y respeto a la dignidad de la persona. Se promocionará y estimulará a todo nivel, el liderazgo y el trabajo en equipo (vuelo de gansos). Permanentemente debe reconocerse y exaltarse los buenos servicios y las mejores realizaciones del personal. Las medidas disciplinarias deben ser oportunas, aplicarse individualmente y buscar la rehabilitación del afectado.


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El bienestar colectivo debe incluir la familia inmediata del personal y satisfacer las necesidades y expectativas de todos y cada uno de los colaboradores, en aspectos de: convivencia, recreación, motivación, salud, entre otros. Debe difundirse y estimular la medicina preventiva y la práctica moderada de los deportes; la atención médica y la salud ocupacional deben ser motivo de especial interés. La inducción, la capacitación, el entrenamiento, merecen el más alto interés de parte de la Presidencia, por lo tanto, los responsables de ello deberán verificar personalmente el planeamiento, la ejecución y el control de esa actividad. Los Líderes deberán establecer eficientes sistemas de comunicación con sus equipos de trabajo, de forma tal, que conduzcan al mejor desempeño y al uso racional de los recursos disponibles. En el hacer de la Empresa se debe reflejar los valores corporativos en los siguientes términos respeto, responsabilidad, servicio, tolerancia, lealtad, compañerismo y honestidad. 3. Política de Comunicación e Información. Mantendremos permanente contacto y buscaremos las mejores relaciones, a través del respeto y la cooperación, con los diferentes personajes de la vida nacional, comunidad y usuarios, entes gubernamentales, proveedores y acreedores, medios de comunicación y representantes de la comunidad de toda índole. •••• Compromiso con los Organismos de Control. SATENA se compromete a

asumir la comunicación y la información, a orientar el fortalecimiento de la identidad institucional y a la expansión de la capacidad productiva de los miembros de la Entidad, por lo cual las acciones comunicativas de este nivel se efectuaran de acuerdo a los parámetros de las normas, leyes, decretos, circulares, etc. (correos corporativos, directivas externas, web, rendición de cuentas).

•••• Compromiso con la Ciudadanía. Al interior de la Entidad se contará con pautas y criterios que permitan garantizar el ejercicio del derecho ciudadano a la información, a la vez que aseguran el cumplimiento por parte de los funcionarios de su deber de confidencialidad. Así mismo, la ciudadanía podrá acceder a los documentos públicos salvo los casos que establezca la ley. Se atenderá a la ciudadanía por intermedio de las áreas de Atención al Usuario, Reservas, Puntos de Ventas y Agencias Comerciales a nivel nacional, Página Web, líneas gratuitas y buzones de sugerencias, medios utilizados por la Entidad para dar respuesta en los términos previstos por la ley.


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Los usuarios son nuestro principal patrimonio. Identificar sus necesidades y expectativas, procurar su satisfacción y lealtad, anticipar y resolver sus aspiraciones y problemas, será uno de los propósitos permanentes de SATENA.

• Compromiso con la Comunicación Organizacional. La comunicación interna de SATENA, estará orientada a la construcción de sentido de pertenencia y al establecimiento de relaciones de dialogo y colaboración entre los servidores, para ello, la Entidad tiene establecido los niveles de responsabilidad y autoridad y medios de comunicación que garanticen la interacción y la construcción de la operatividad de los procesos y el cumplimiento de la misión y la visión (reuniones de Comité de Coordinación, formación viernes, memorandos, boletines, manuales, carteleras, web, intranet, etc.).

Debemos implementar y aplicar un efectivo Sistema de Información Gerencial, que comprometa la totalidad de los procesos productivos y esté orientado a facilitar el acceso a la información, con plataformas tecnológicas que ofrezcan confiabilidad para la información que llegue a los grupos de interés de manera integral, oportuna, actualizada, clara y veraz. Las fuentes de información y la historia documental de la entidad, deben ser objetivas, oportunas y concretas, a fin de facilitar la adecuada toma de decisiones. Haremos el mejor esfuerzo por aplicar y facilitar el uso de la Web y estar a la vanguardia en la tecnología informática en beneficio de nuestros usuarios, el personal de la Empresa y la comunidad en general. Prevalecerá el manejo integro y visible en los procesos contractuales, mediante el uso de herramientas gerenciales y procedimientos claros y precisos, que identifiquen y minimicen los factores de riesgo.

4. Política de Calidad. SATENA se compromete a prestar el mejor servicio de transporte aéreo, integrando las regiones del país, en especial las de menor desarrollo, con altos niveles de satisfacción a nuestros usuarios y talento humano competente y comprometido en el mejoramiento continuo de sus procesos”. Esta política es comunicada y entendida al interior de la organización, a través de capacitación periódica, relación general, ayudas de información sintetizadas y mediante carteles publicados en cada una de sus dependencias. 5. Política de Responsabilidad Social. SATENA se compromete a integrar las regiones del país fortaleciendo el servicio social a la comunidad y el desarrollo


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económico a través del apalancamiento de las rutas comerciales a las rutas sociales. a. Servicio Agregado al Estado • SATENA está comprometida en el cumplimiento de los Objetivos del Gobierno

Nacional y del Sector Defensa, “contribuyendo a elevar la calidad de vida de los colombianos”.

• La entidad vincula a la economía nacional las regiones más apartadas y de menor desarrollo del país.

• Hace presencia y ejerce soberanía como empresa Estatal, en zonas de frontera y regiones especiales de desarrollo.

• Coloca a disposición del Estado su flota aérea en caso de emergencia para transporte de tropa y en desastres nacionales.

b. Servicio Agregado al Gobierno • SATENA contribuye con sus servicios a fortalecer y estrechar los vínculos entre

el Sector Defensa y las comunidades atendidas. • Colabora en campañas asistenciales de salud y educación. • Colabora con la Aeronáutica Civil en el desarrollo aeronáutico nacional. • Capacita Oficiales y Suboficiales de la Fuerza Aérea, con entrenamiento

idóneo, en equipos aéreos de última generación. c. Servicio Agregado a la Comunidad • SATENA contribuye al desarrollo económico y social de los pueblos atendidos,

prestando servicios de transporte aéreo, eficientes, seguros, a costos favorables para el usuario.

• Apoya a la comunidad de menores recursos con tarifas preferenciales y transporte de enfermos y/o heridos.

• La aerolínea transporta medicinas, alimentos y elementos esenciales para la vida humana.

• Apoya a la comunidad con el transporte de estudiantes, funcionarios públicos y personas mayores con tarifas reducidas.

• Con el servicio, la Empresa genera empleos directos e indirectos, impuestos nacionales y municipales, y desarrollo económico y social en los 43 municipios y regiones donde opera, en 26 departamentos colombianos.

6. Política de Operación. La Presidencia de SATENA ha dispuesto como Política de Operación el “Plan Estratégico” donde se establecen los flujos de trabajo, modelo de operación, controles, indicadores y la forma de evaluación, debidamente articulados con los objetivos estratégicos y hacia los cuales deben


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estar enfocados todos los esfuerzos de cada una de las Direcciones, Departamentos y Áreas de la Entidad. El Plan Estratégico esta diseñado bajo la metodología Balanced Scorecard (BSC), el cual es un modelo de gestión, que permite dirigir la Entidad en forma pro-activa consolidando dos aspectos fundamentales como son: la dirección estratégica y la evaluación del desempeño. Para evaluar el cumplimiento del Plan Estratégico de SATENA, la Oficina de Planeación a través de la herramienta BSC, analizará los planes de acción, los cuales son el conjunto de programas y proyectos de cada uno de los procesos, dirigidos a lograr los objetivos estratégicos de la Entidad en el corto, mediano y largo plazo. El análisis del cumplimiento de los planes de acción, se realizará a través de indicadores de gestión, formulados en la herramienta BSC, los cuales nos permiten monitorear de forma continua el: • Cumplimiento de objetivos, metas y misión. • Proteger los recursos de la organización. • Prevenir errores y su reincidencia. • Establecer desviaciones y adoptar medidas correctivas. • Monitorear los procesos de Presidencia y planeación. • Identificar las causas de las desviaciones. • Verificar el cumplimiento de las políticas y de los procedimientos. 7. Política de Seguridad y Medio Ambiente. Se efectuarán campañas permanentes, que prevengan y administren los factores de riesgo que afectan los niveles óptimos de seguridad aérea. Se cumplirá estrictamente con los requisitos exigidos en los Reglamentos Aeronáuticos Colombianos – RAC, en lo referente a aeronavegabilidad, operaciones de vuelo, seguridad aérea y entrenamiento de tripulaciones y técnicos de mantenimiento. Se implementarán programas permanentes en favor de la seguridad industrial, la ergonomía en los puestos de trabajo y la salud laboral de los trabajadores. Responsabilidad Compartida: Está presente en todas nuestras actividades y quehacer diario. Organización Permanente: La continua capacitación genera una cultura de seguridad al interior de SATENA.


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Propósito de mejoramiento continuo: Con todas las actividades preventivas y de investigación permiten controlar continuamente la disminución de accidentalidad. Responsabilidad legal: Una actuación contra la seguridad puede derivar en responsabilidades de tipo legal. Aplicación del sentido común: La totalidad de sus integrantes deben comportarse como continuos actores de seguridad que viven sus normas y preceptos en la cotidianidad. SATENA reafirma el compromiso ambiental asociado y derivado de la operación de sus procesos y proyectos, en cuanto al adecuado manejo de los recursos naturales e impactos que éstos generen; así mismo, se constituirá como estrategia competitiva, atender las tendencias para lograr el desarrollo sostenible frente al manejo integral del ambiente con las partes interesadas. Se mejorarán los procesos productivos y se dará adecuado uso a los residuos sólidos y líquidos, a fin de minimizar el impacto ambiental. Garantizar que las condiciones y el manejo de residuos no contaminen el medio ambiente y cumplan las normas vigentes de acuerdo a las disposiciones emitidas por los organismos reguladores. 8. Política de Salud Ocupacional. Garantizar protección y mantenimiento del mayor nivel de bienestar, tanto físico como mental, de todos los colaboradores, disminuyendo al máximo la generación de accidentes de trabajo y los riesgos en su origen. Velar por la preservación de buenas condiciones de operación, de sus recursos materiales y económicos, logrando la optimización en su uso y minimizando cualquier tipo de pérdida. Asumir la responsabilidad en todos los niveles de dirección por proveer un ambiente sano y seguro de trabajo, por medio de equipos, procedimientos y programas adecuados. Infundir responsabilidad de todos los trabajadores por el auto cuidado, su seguridad, la del personal bajo su cargo y de la empresa. Incorporación del control de riesgos en cada una de las tareas habituales o nuevas realizadas por sus empleados.


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9. Política sobre Conflicto de Intereses. El compromiso frente al conflicto de intereses actuará bajo los principios de legalidad, transparencia, justicia, igualdad y respeto absoluto, atendiendo primordialmente los intereses generales y no los particulares. Se rechaza y se prohíbe que el Presidente, Vicepresidente, servidores y Agentes Comerciales de SATENA, contratistas y todos aquellos vinculados con la Entidad incurran en cualquier práctica que atente contra la integridad y transparencia de la gestión de la Entidad y en contra del buen uso de los recursos públicos. Para investigar y sancionar las faltas de sus servidores, SATENA aplicará la Ley 734 de 2002, norma que regula la facultad para la iniciación de la acción disciplinaria, la participación del investigado en el proceso, y las sanciones a imponer, todo con miras a obtener la moralización de la administración pública. Se aplica, igualmente, la Ley 190 de 1995 o Estatuto Anticorrupción. En lo referente a los conflictos de intereses que puedan presentarse a cualquier funcionario de la Empresa, se da aplicación a lo dispuesto en el artículo 40º de la mencionada Ley 734 de 2002, el cual establece: “Artículo 40. Conflicto de intereses. Todo servidor público deberá declararse impedido para actuar en un asunto cuando tenga interés particular y directo en su regulación, gestión, control o decisión, o lo tuviere su cónyuge, compañero o compañera permanente, o algunos de sus parientes dentro del cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad o primero civil, o su socio o socios de hecho o de derecho. Cuando el interés general, propio de la función pública, entre en conflicto con un interés particular y directo del servidor público deberá declararse impedido.” 10. Política para Contratistas. SATENA para el cumplimiento de sus funciones, podrá celebrar toda clase de actos y contratos, de acuerdo con el Manual de Contratación aplicable a la norma vigente, para lo cual se compromete a observar las disposiciones legales con prontitud, exactitud y diligencia, de modo que la información sobre las condiciones y procesos contractuales sea entregada a los interesados oportuna, suficiente y equitativamente, y a que las decisiones para otorgar los contratos se tomen sin ningún tipo de sesgos o preferencias, sino de manera exclusiva con base en el análisis objetivo de las propuestas presentadas por los participantes. En consecuencia, la contratación para SATENA incluye la modalidad de selección del contratista, los factores que la determinan, los requisitos y demás condiciones generales para la contratación de tal manera que se garantice el cumplimiento de los fines que ella busca, acogiendo los ofrecimientos mas favorables, el aprovechamiento de los recursos públicos, la selección de contratistas idóneos, y en general protegiendo los derechos de la Entidad, el contratista y de los terceros que intervengan, igualmente constituir sociedades o compañías con otras personas naturales o jurídicas, conforme a las disposiciones legales vigentes sobre la materia.


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11. Política de Control Interno. SATENA establecerá un Sistema de Control Interno y diseñará los métodos y procedimientos necesarios para garantizar que todas las actividades, así como el ejercicio de las funciones a cargo de sus servidores se ciñan a los artículo 209 y 269 de la Constitución Política, a la Ley 87 de 1993 y demás normas reglamentarias que se expidan sobre el particular, con sujeción a los principios de moralidad, eficiencia, eficacia, economía, calidad y oportunidad de los servicios, celeridad e imparcialidad. Asimismo, se tenga en cuenta el nuevo Modelo estándar de Control Interno MECI 1000:2005, Decreto 1599 de mayo 20 de 2005, por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano, la circular 3 de septiembre 27 de 2005, del consejo asesor del gobierno nacional en materia de control interno, que establece los lineamientos generales para la implementación del MECI y Resolución 142 de marzo 8 de 2006, del DAFP, por la cual se adopta el manual de implementación del MECI 1000-2005. 12. Política de Riesgos. La Presidencia de SATENA ha diseñado la política de administración del riesgo para proteger los recursos de la organización, definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de los objetivos; en este sentido la política fue definida así: “SATENA implementará la disciplina “Gerencia y Administración de Riesgos”, como una función de alto nivel dentro de la organización que definirán un conjunto de estrategias que busquen en el corto plazo, mantener la estabilidad financiera de la Empresa, proteger los activos, ingresos y minimizar las pérdidas ocasionadas por la ocurrencia de dichos riesgos. La Gerencia y Administración de Riesgos, será una actividad estratégica a incorporar al interior de los procesos de la Entidad, como una política de gestión por parte de todos los servidores públicos y Agentes Comerciales, lo que permitirá establecer mecanismos para identificar, valorar y minimizar los riesgos y poder fortalecer el Sistema de Control Interno. Por lo anterior la Gerencia y Administración de Riesgos, contribuirá a lograr de la manera más efectiva, el cumplimiento de sus objetivos y estar preparados para enfrentar cualquier contingencia que se pueda presentar en el cumplimiento de su objeto social. En este sentido los mapas de riesgos serán material de permanente consulta y monitoreo, deben incluir riesgos de tipo estratégico, operativo, de control, financiero, de cumplimiento y tecnológicos, según el caso. Esta política servirá como complemento al proceso de planeación y al cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales, de tal manera que los fines de la Entidad, el Estado y los principios establecidos en la Constitución Política de Colombia se cumplan a cabalidad”.


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13. Políticas Financieras y Contables. • Principios de la Contabilidad De acuerdo a la Ley 43 del 13 de Diciembre de 1990, se presentan los principios de la contabilidad, los cuales forman el marco de referencia para administrar el proceso contable de la entidad y se describe así:

“ARTICULO 6. DE LOS PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS. Se entiende por principios o normas de contabilidad generalmente aceptados en Colombia, el conjunto de conceptos básicos y de reglas que deben ser observados al registrar e informar contablemente, sobre asuntos y actividades de personas naturales”.

• Principios Básicos de Ética Profesional Teniendo en cuenta la Ley 43 del 13 de Diciembre de 1990, el Contador de la Entidad atiende los principios básicos de ética del contador, tal como lo describe el artículo que sigue:

“ARTICULO 37. En consecuencia, el Contador Público debe considerar y estudiar al usuario de sus servicios como ente económico separado que es, relacionarlo con las circunstancias particulares de su actividad, sean éstas internas o externas, con el fin de aplicar, en cada caso, las técnicas y los métodos más adecuados para el tipo de ente económico y la clase de trabajo que se le ha encomendado, observando en todos los casos los siguientes principios básicos de ética profesional:

1. Integridad. 2. Objetividad. 3. Independencia. 4. Responsabilidad. 5. Confidencialidad. 6. Observaciones de las disposiciones normativas. 7. Competencia y actualización profesional. 8. Difusión y colaboración. 9. Respeto entre colegas. 10. Conducta ética.

Los anteriores principios básicos deberán ser aplicados por el Contador de la entidad tanto en el trabajo más sencillo como en el más complejo, sin ninguna excepción.


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4.6. ANÁLISIS DOFA DE SATENA 4.6.1. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO Permite identificar y evaluar los factores del entorno con los que interactúa, tanto los que son favorables (oportunidades) para el cumplimiento de la misión de la Empresa, como los que son desfavorables (amenazas), con el propósito de diseñar y desarrollar estrategias competitivas para mejorar el posicionamiento en el mercado. 4.6.1.1. Entorno Político

Factores Positivos Factores Negativos

Aviones del Estado que facilitan la operación de SATENA y eliminan costos aeroportuarios.

Ley 105/93 o Ley del transporte, que impone restricción a la operación de SATENA.

Apoyo de Gobierno en Proyectos de Inversión de alto impacto.

Demandas y pleitos jurídicos de la competencia, a través de la ATAC.

4.6.1.2. Entorno Social


Función social de integración regional con los centros de mayor desarrollo del País.

Deficientes condiciones de vida del usuario, en regiones de menor desarrollo.

Generación de desarrollo económico, social y cultural de las regiones y zonas de frontera.

Escasa inversión estatal en las regiones y bajo subsidio a rutas sociales.

Presencia estatal y soberanía en zonas de frontera.

Bajas expectativas de Ingresos futuros por desempleo y bajo ingreso per. Cápita.

Generación de empleo directo e indirecto en los municipios donde opera SATENA.

Disminución del nivel de gasto familiar para el turismo y/o los viajes aéreos.


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4.6.1.3. Entorno Competitivo y Geográfico


Ampliación de cobertura en nuevos segmentos de mercado.

Creación de nuevas aerolíneas a bajos costos.

Diversificación en el crecimiento de negocios y ampliación de portafolios.

Situación de orden público generando incremento en conflictos e inseguridad.

4.6.1.4. Entorno Económico


Exención de pagos aeroportuarios en aeropuertos de la Aerocivil.

Alto nivel de desempleo y bajas perspectivas de ingreso futuro.

Aval de la Nación para endeudamiento, lo cual disminuye el costo financiero.

Altos costos de operación en su mayoría en dólares o dolarizados, con ingresos en pesos.

Exención de impuestos y aranceles por pertenecer al Sector Defensa.

Guerra tarifaría del mercado, en especial en rutas de competencia, disminuyen el ingreso.

4.5.1.5. Entorno Tecnológico


La ampliación y modernización del equipo aéreo genera mejora en la imagen pública.

Aerolíneas certificadas con robustos sistemas informáticos y tecnológicos que facilitan su comercialización y comunicación.

4.6.2. ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO El perfil de capacidad interna, permite determinar el nivel de competitividad de la Entidad para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno. La evaluación del desempeño de la Entidad comparado con el de la competencia, permite evaluar las fortalezas y debilidades en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. De este análisis se determinan los aspectos a tener presente en el diseño de la estrategia.


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4.6.2.1. Capacidad Directiva y de Desarrollo


Altos estándares de Seguridad (Cero Accidentes) y Confiabilidad.

Presenta atraso en el mejoramiento de los Procesos de Certificación.

Desarrollo de un modelo estratégico acompañado del BSC.

Desgaste administrativo por tramitología y exceso de informes para entes de control.

4.6.2.2. Capacidad Financiera


Alta capacidad de endeudamiento en créditos de corto plazo.

Alto nivel de endeudamiento por la adquisición de la flota aérea, los altos costos de operación y los efectos de la competencia en el mercado.

4.6.2.3. Capacidad Competitiva


Crecimiento en el mercado por el servicio prestado por SATENA.

Insatisfacción en los usuarios por el incumplimiento de itinerarios.

Presenta amplia cobertura en el mercado.

Falta de investigación de mercados para apertura, modificación o cierre de rutas.

4.6.2.4. Capacidad del Talento Humano


Sentido de pertenencia e identidad por parte de los Empleados.

Deficiente gestión del Clima y Cultura Organizacional, lo que genera insatisfacción en los Empleados.

Se cuenta con personal de tripulantes, técnicos y funcionarios, militares y civiles con gran formación, experiencia y actualizaciones en el exterior en simuladores y casas fabricantes.

Alta rotación de tripulantes, técnicos y funcionarios, militares y civiles.


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4.6.2.5. Capacidad Informática y Tecnológica


Aeronaves modernas y dotadas con tecnología de última generación.

SATENA presenta atraso en el desarrollo de sistemas informáticos y de comunicación con una deficiente infraestructura informática.

Tabla 4. Matriz DOFA

MATRIZ DOFA

DEBILIDADES (D)

1. Certificación. 2. Tramitología e Informes. 3. Costos Operacionales. 4. Incumplimiento de Itinerarios. 5. Investigación de Mercados. 6. Clima y Cultura Organizacional. 7. Rotación de Personal. 8. Sistema Informático.

FORTALEZAS (F) 1. Seguridad y Confiabilidad. 2. Modelo Estratégico. 3. Capacidad de Endeudamiento. 4. Crecimiento de Mercado 5. Cobertura de Mercado. 6. Sentido de Pertenencia. 7. Personal Idóneo. 8. Equipo Aéreo última generación.

OPORTUNIDADES (O) 1. Aviones del Estado. 2. Apoyo del Gobierno. 3. Integración Regional. 4. Desarrollo Económico, Social y

Cultural. 5. Presencia Estatal y Soberanía. 6. Empleo Directo e Indirecto. 7. Cobertura en Segmentos de

Mercado. 8. Negocios y Portafolio. 9. Pagos Aeroportuarios. 10. Aval de la Nación. 11. Impuestos y Aranceles. 12. Ampliación del Equipo Aéreo.

ESTRATEGIAS (DO) 1. Programas de Mejoramiento

Continuo. (D1, D3, D4, O4). 2. Refinanciar la deuda. (D3, O2,

O10, O12). 3. Reestructuración de itinerarios.

(D4, O1, O3, O4, O5, O6, O7, O8).

4. Elaborar estudios de mercados. (D5, O7).

5. Diseño de planes y programas. (D1, D6, D7, O4).

6. Mejorar y fortalecer el Sistema de Información Gerencial. (D1, D8, O2, O8).

ESTRATEGIAS (FO)

1. Fortalecer la operación aérea. (F4, F5, F8, O1, O3, O4, O5, O6, O7).

2. Establecer alianzas estratégicas. (F2, F4, F5, O8).

3. Programa de ampliación flota aérea. (D8, O10, O11, O12).

4. Campañas Publicitarias. (F4, F5, O7, O8).

AMENAZAS (A)

1. Ley del Transporte. 2. Demandas y Pleitos. 3. Condiciones de Vida. 4. Inversión Estatal. 5. Desempleo e Ingreso Per.

Cápita. 6. Gasto Familiar Turístico. 7. Nuevas Aerolíneas. 8. Orden Público. 9. Nivel de desempleo. 10. Altos Costos de Operación. 11. Guerra Tarifaría. 12. Aerolíneas Certificadas y

Robustecidas tecnológicamente.

ESTRATEGIAS (DA)

1. Innovar en estrategias financieras. (D3, A7, A10).

2. Generar el mayor número de ventas. (D3, D8, A7, A12).

ESTRATEGIAS (FA)

a. Políticas tarifarias. (F4, F5, A3, A4, A5, A6, A11).

b. Optimizar la flota aérea. (F1, F5, F8, A10).


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4.7. ESTATÉGIAS CORPORATIVAS 1. Desarrollar programas de mejoramiento continuo para concluir el proceso de

Certificación ante la Aerocivil e implementar en todos los procesos, el Sistema de Gestión de la Calidad para mejorar la competitividad, disminuir costos y aumentar la productividad.

2. Refinanciar la deuda para obtener créditos a tasas accesibles de interés,

tener mayor liquidez y, continuar con el programa de ampliación y modernización de la flota aérea.

3. Reestructurando y cumplimiento de los itinerarios, ajustándolos a las

necesidades reales de los usuarios. 4. Elaborar estudios de mercados que permitan determinar la viabilidad de

prestar o continuar prestando nuestros servicios a mercados actuales o explorar otros nichos.

5. Diseñar e implementar planes y programas que fortalezcan el Clima y la

Cultura Organizacional. 6. Mejorar y fortalecer el Sistema de Información Gerencial y el Aplicativo de

Comercialización para facilitar el acceso a la información comercial por los funcionarios, usuarios y canales de distribución.

7. Fortalecer la operación aérea, incrementando frecuencias en rutas de gran

rendimiento operacional y económico, generando mayor cubrimiento en las rutas sociales y comerciales.

8. Establecer alianzas estratégicas con operadores turísticos y hoteleros,

diversificar productos para mejorar el servicio y ampliar los canales de distribución.

9. Continuar el programa de ampliación, renovación, modernización y

actualización de la flota aérea. 10. Innovar en el modelo de negocio para desarrollar estrategias financieras que

minimicen los efectos de la inestabilidad macroeconómica del País y permitan un manejo flexible de costos.


2006 - 2010



11. Generar el mayor número de ventas a través de Internet o los puntos de directos de SATENA, prescindiendo de intermediarios (Agencias) y por tanto disminuir el pago por comisiones.

12. Diseñar razonables políticas tarifarias, ajustadas a las condiciones del

mercado que permitan mejorar el ingreso promedio por pasajero y disminuir los subsidios en rutas sociales.

13. Optimizar la flota aérea determinando el equipo idóneo de acuerdo a las

condiciones de cada ruta. 14. Diseñar campañas publicitarias que permitan el despliegue y un mayor

reconocimiento de SATENA ante el mercado.


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5. PLAN ESTRATÉGICO DE SATENA

5.1. MAPA ESTRATÉGICO El Mapa Estratégico de SATENA, se diseñó bajo el modelo del Balanced Scorecard; está compuesto por cinco (5) Perspectivas y nueve (9) Objetivos Estratégicos, los cuales buscan la productividad, el crecimiento y la autosostenibilidad de la Empresa. Los objetivos de Calidad de SATENA, están identificados en el Mapa Estratégico de la Empresa.

MAPA ESTRATÉGICO

Gráfico 6. Mapa Estratégico de SATENA

5.1.1. PERSPECTIVA DE ESTADO: Representa los intereses Sociales y Económicos del Estado y la comunidad que apoyan el desarrollo del País.

Cuenta con dos (2) objetivos Estratégicos:

ES

TA

DO

ES

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DO

ES

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ES

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US

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UA

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FIN

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CIE

RA

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CIE

RA

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AN

CIE

RA

FIN

AN

CIE

RA

FORTALECER EL CLIMA Y LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

MEJORAR EL NIVEL DE DESEMPEÑO DEL

TALENTO HUMANO

REFORZAR EL SISTEMA

TECNOLÓGICO Y DE INFORMACIÓN

OPTIMIZAR LOS PROCESOSDE LA ENTIDAD

MEJORAR EL SERVICIO ALUSUARIO

OPTIMIZAR LOS COSTOSOPERACIONALES

INCREMENTAR LOS INGRESOS OPERACIONALES

FORTALECER EL APOYOSOCIAL Y ECONÓMICO DE LAS

REGIONES

ASEGURAR LAAUTOSOSTENIBILIDAD

FINANCIERA


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1. FFOORRTTAALLEECCEERR EELL AAPPOOYYOO SSOOCCIIAALL YY EECCOONNÓÓMMIICCOO DDEE LLAASS RREEGGIIOONNEESS::

Fortalecer la presencia estatal, el servicio social y el desarrollo económico a la comunidad a través del transporte aéreo a las regiones estratégicas.

Tabla No. 5 - Objetivo No. 1. - Indicadores y Metas

OBJETIVO CORPORATIVO 1 - FFOORRTTAALLEECCEERR EELL AAPPOOYYOO SSOOCCIIAALL YY EECCOONNÓÓMMIICCOO DDEE LLAASS RREEGGIIOONNEESS..

INDICADOR FÓRMULA LOGRO 2007

LOGRO 2008

META 2009

META 2010

Cobertura Aérea Regional Social

(Número de Pasajeros en Rutas Sociales Actuales /

Total de Pasajeros Abordados)-1

26,4% 29,0% 29.0% 31,6%

Crecimiento en Pasajeros

(No. Pasajeros Actuales / No. Pasajeros Anteriores) -

1 16,2% -1,2% 16,0% 2,8%

Índice de Ocupación

Pasajeros Transportados (Abordados + Tránsitos) /

Total Sillas Ofrecidas 63,7% 67,5% 69,3% 69,9%

Fuentes: Proceso Comercial.

DDeessccrriippcciióónn ddee llaass IInniicciiaattiivvaass

•• DDiisseeññaarr uunn pprrooggrraammaa qquuee nnooss ppeerrmmiittaa ffoorrttaalleecceerr yy mmaanntteenneerr llaa ccoobbeerrttuurraa aaéérreeaa rreeggiioonnaall:: EEnn ddeessaarrrroolllloo ddeell oobbjjeettoo ssoocciiaall ddee SSAATTEENNAA yy eenn ccuummpplliimmiieennttoo ddee llaa mmiissiióónn,, iinntteeggrraannddoo llaass rreeggiioonneess ccoonn llooss cceennttrrooss eeccoonnóómmiiccooss yy ccooaaddyyuuvvaannddoo aall ddeessaarrrroolllloo eeccoonnóómmiiccoo,, ssoocciiaall yy ccuullttuurraall..

•• DDeessaarrrroollllaarr uunn pprrooggrraammaa ddee iinnvveessttiiggaacciióónn,, ddeessaarrrroolllloo,, pprroommoocciióónn yy

mmeerrccaaddeeoo ddee pprroodduuccttooss:: IIddeennttiiffiiccaarr llaass tteennddeenncciiaass ddee nnuueessttrrooss uussuuaarriiooss ddee ffoorrmmaa ttaall qquuee nnooss ppeerrmmiittaa aajjuussttaarrnnooss yy ssaattiissffaacceerr ssuuss nneecceessiiddaaddeess..

2. AASSEEGGUURRAARR LLAA AAUUTTOOSSOOSSTTEENNIIBBIILLIIDDAADD FFIINNAANNCCIIEERRAA:: Generar

excedentes de capital que permitan subsidiar los destinos sociales, la operación y el desarrollo empresarial, mediante el apalancamiento de las rutas comerciales.


2006 - 2010




OBJETIVO CORPORATIVO 2 - AASSEEGGUURRAARR LLAA AAUUTTOOSSOOSSTTEENNIIBBIILLIIDDAADD FFIINNAANNCCIIEERRAA..


LOGRO 2008

META 2009

META 2010

Rentabilidad (Ventas – Costos Ventas) / Costo Ventas

14,2% 14,6% 22,3% 25,2%

Rendimiento Operacional

Utilidades de Operación / Ventas

4,7% 3,2% 12,7% 17,6

Rendimiento Neto Utilidad Neta del Periodo / Ventas del Periodo

0,1% -1,2% 0,8% 0,8%

Fuentes: Proceso Administrativo - Financiero.


•• DDiisseeññaarr uunn pprrooggrraammaa qquuee nnooss ppeerrmmiittaa ffoorrttaalleecceerr yy mmaanntteenneerr llaa ccoobbeerrttuurraa aaéérreeaa rreeggiioonnaall:: EEnn ddeessaarrrroolllloo ddeell oobbjjeettoo ssoocciiaall ddee SSAATTEENNAA yy eenn ccuummpplliimmiieennttoo ddee llaa mmiissiióónn,, iinntteeggrraannddoo llaass rreeggiioonneess ccoonn llooss cceennttrrooss eeccoonnóómmiiccooss yy ccooaaddyyuuvvaannddoo aall ddeessaarrrroolllloo eeccoonnóómmiiccoo,, ssoocciiaall yy ccuullttuurraall..

5.1.2. PERSPECTIVA FINANCIERA: Permite vincular objetivos que definen la

actuación esperada de la Empresa en virtud del enfoque de autosostenibilidad. Posee dos (2) Objetivos Estratégicos.

1. OOPPTTIIMMIIZZAARR LLOOSS CCOOSSTTOOSS OOPPEERRAACCIIOONNAALLEESS:: Reducir los costos operativos

y gastos de funcionamiento.


OBJETIVO CORPORATIVO 3 - OOPPTTIIMMIIZZAARR LLOOSS CCOOSSTTOOSS OOPPEERRAACCIIOONNAALLEESS..


LOGRO 2008

META 2009

META 2010

Ejecución de Costos

(Costos Reales Ejecutados en el Periodo / Costos Presupuestados Proyectados para el

Periodo) - 1

-8,6% -3,6% 0,0% -0.1%

Variación de los Costos Totales Presupuestados

(Costos Reales - Costos Presupuestados) / Total Costo Presupuestado

-8,6% -3,6% 0,0% -0,1%



2006 - 2010




•• IImmpplleemmeennttaacciióónn ddeell PPrrooggrraammaa ddee CCoonnffiiaabbiilliiddaadd AAeerroonnááuuttiiccaa:: DDeessaarrrroollllaarr uunn ssiisstteemmaa ddee CCoonnffiiaabbiilliiddaadd qquuee ppeerrmmiittaa aannaalliizzaarr yy mmoonniittoorreeaarr llaa eeffiiccaacciiaa ddee llooss pprrooggrraammaass ddee mmaanntteenniimmiieennttoo,, mmeeddiiaannttee llaa rreeccooppiillaacciióónn,, ccllaassiiffiiccaacciióónn yy aannáálliissiiss ddee llaass ffaallllaass ddee llaass aaeerroonnaavveess yy ssiisstteemmaass,, ccoonn eell ffiinn ddee eessttaabblleecceerr llaass ccaauussaass qquuee llaass ggeenneerraann yy llaass aacccciioonneess ddee mmeejjoorraa..

•• IImmpplleemmeennttaacciióónn MMooddeelloo LLooggííssttiiccoo ddee AApprroovviissiioonnaammiieennttoo -- SSttoocckk MMíínniimmoo:: DDeessaarrrroollllaarr uunn mmooddeelloo ddee IInnvveennttaarriiooss qquuee ggaarraannttiiccee uunn nniivveell ddee sseerrvviicciioo ddeell aallmmaaccéénn aaddeeccuuaaddoo aa llaa ddeemmaannddaa ddee mmaanntteenniimmiieennttoo,, rreedduucciieennddoo llaass ccoommpprraass AAOOGG,, llaass ccuuaalleess ggeenneerraann aallttooss ccoossttooss,, iimmppaaccttaannddoo aaddeemmááss llaa ddiissppoonniibbiilliiddaadd ddee llaass aaeerroonnaavveess..

2. IINNCCRREEMMEENNTTAARR LLOOSS IINNGGRREESSOOSS OOPPEERRAACCIIOONNAALLEESS:: Aumentar los Ingresos Producto de la Operación.


OBJETIVO CORPORATIVO 4 - IINNCCRREEMMEENNTTAARR LLOOSS IINNGGRREESSOOSS OOPPEERRAACCIIOONNAALLEESS..


LOGRO 2008

META 2009

META 2010

Ejecución de Ingresos por Periodo

Ingresos Reales en el Periodo / Ingresos

Presupuestados para el Periodo

87,4% 95,7% 100,0% 100,0%

Ejecución de Ingresos

Ingresos Reales en el Periodo / Total Ingresos

Presupuestados 87,4% 95,7% 100,0% 100,0%



•• DDeessaarrrroollllaarr uunn pprrooggrraammaa ddee iinnvveessttiiggaacciióónn,, ddeessaarrrroolllloo,, pprroommoocciióónn yy mmeerrccaaddeeoo ddee pprroodduuccttooss:: IIddeennttiiffiiccaarr llaass tteennddeenncciiaass yy nneecceessiiddaaddeess ddee llooss uussuuaarriiooss..

5.1.3. PERSPECTIVA DE USUARIO: Permite establecer los objetivos que le

permitirán a SATENA fidelizar y atraer nuevos usuarios. Cuenta con un (1) Objetivo Estratégico.


2006 - 2010



1. MMEEJJOORRAARR EELL SSEERRVVIICCIIOO AALL UUSSUUAARRIIOO:: Brindar un servicio ágil, oportuno, con calidad y calidez que propenda por la lealtad de los usuarios.


OBJETIVO CORPORATIVO 5 - MMEEJJOORRAARR EELL SSEERRVVIICCIIOO AALL UUSSUUAARRIIOO..


LOGRO 2008

META 2009

META 2010

Disminución de Quejas

(Quejas Periodo Actual / Quejas Periodo Anterior)-1 57,6% -1,5% -1,8% -1,8%

Cumplimiento de Vuelos

Vuelos Realizados en el Horario Establecido / (Total

de Vuelos - Vuelos No Cumplidos por Causas

Externas)

0,0% 83,2% 84,3% 86,3%

Encuestas Satisfacción Usuarios

Calificación Promedio de Encuestas

4,4 4,4 4,5 4,6

Fuentes: Proceso Gerencial, Proceso Comercial y Proceso Operaciones Aéreas.


•• IImmpplleemmeennttaacciióónn ddeell PPrrooggrraammaa ddee CCoonnffiiaabbiilliiddaadd AAeerroonnááuuttiiccaa:: DDeessaarrrroollllaarr uunn ssiisstteemmaa ddee CCoonnffiiaabbiilliiddaadd qquuee ppeerrmmiittaa aannaalliizzaarr yy mmoonniittoorreeaarr llaa eeffiiccaacciiaa ddee llooss pprrooggrraammaass ddee mmaanntteenniimmiieennttoo,, mmeeddiiaannttee llaa rreeccooppiillaacciióónn,, ccllaassiiffiiccaacciióónn yy aannáálliissiiss ddee llaass ffaallllaass ddee llaass aaeerroonnaavveess yy ssiisstteemmaass,, ccoonn eell ffiinn ddee eessttaabblleecceerr llaass ccaauussaass qquuee llaass ggeenneerraann yy llaass aacccciioonneess ddee mmeejjoorraa..

•• PPrrooggrraammaa ddee CCaappaacciittaacciioonneess:: DDeessaarrrroollllaarr ee iimmpplleemmeennttaarr uunn PPrrooggrraammaa ddee CCaappaacciittaacciioonneess ppaarraa llaa mmeejjoorraa ddeell sseerrvviicciioo pprreessttaaddoo ppoorr SSAATTEENNAA..

•• RReeeessttrruuccttuurraarr llaa PPllaannttaa ddee TTrriippuullaacciioonneess ddee llaa EEmmpprreessaa yy ppeerrssoonnaall ddee

ttiieerrrraa ((DDeessppaacchhaaddoorreess)).. AAllccaannzzaarr uunn mmíínniimmoo ddee TTrriippuullaacciioonneess yy ppeerrssoonnaall ddee ttiieerrrraa ((DDeessppaacchhaaddoorreess)) qquuee ccuummppllaann ccoonn llooss rreeqquueerriimmiieennttooss ccoommeerrcciiaalleess ddee llaa EEmmpprreessaa bbaassaaddooss eenn llaa NNoorrmmaa AAeerroonnááuuttiiccaa..

•• RReeeessttrruuccttuurraa ddeell CCeennttrroo ddee CCoonnttrrooll ddee OOppeerraacciioonneess.. RReeaalliizzaarr llaass

ggeessttiioonneess nneecceessaarriiaass ppaarraa eessttaabblleecceerr uunn CCeennttrroo ddee CCoonnttrrooll ddee OOppeerraacciioonneess,, aallttaammeennttee ssiisstteemmaattiizzaaddoo yy ccoonn rreeccuurrssoo hhuummaannoo ccaappaacciittaaddoo..

•• CCeennttrraalliizzaarr eell DDeessppaacchhoo aa NNiivveell NNaacciioonnaall ee IInntteerrnnaacciioonnaall.. SSiisstteemmaattiizzaarr

eell DDeessppaacchhoo ddee AAeerroonnaavveess eenn llooss ddiiffeerreenntteess aaeerrooppuueerrttooss ddoonnddee ooppeerraa SSAATTEENNAA..


2006 - 2010



•• RReeaalliizzaarr llooss RRUUNNWWAAYY AANNAALLYYSSIISS yy llooss RROOUUTTEE AANNAALLYYSSIISS ddee llaass rruuttaass aaccttuuaalleess yy ppoossiibblleess ffuuttuurraass.. AAnnaalliizzaarr llaass ddiiffeerreenntteess ppiissttaass yy rruuttaass qquuee ooppeerraa llaa eemmpprreessaa aaccttuuaallmmeennttee yy llaass ppoossiibblleess ffuuttuurraass,, tteenniieennddoo eenn ccuueennttaa llooss ddiiffeerreenntteess eeqquuiippooss,, ppaarraa ddeetteerrmmiinnaarr llaa vviiaabbiilliiddaadd..

5.1.4. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Establece objetivos encaminados a mejorar los procesos operativos y comerciales que permitan ofrecer un servicio con calidad a nuestros usuarios. Cuenta con un (1) Objetivo Estratégico:

1. OOPPTTIIMMIIZZAARR LLOOSS PPRROOCCEESSOOSS DDEE LLAA EENNTTIIDDAADD:: Mejorar e innovar

continuamente los Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo con el fin de incrementar la productividad y competitividad de la Empresa.


OBJETIVO CORPORATIVO 6 - OOPPTTIIMMIIZZAARR LLOOSS PPRROOCCEESSOOSS DDEE LLAA EENNTTIIDDAADD..


LOGRO 2008

META 2009

META 2010

Sensibilizaciones Procesos

(No. Sensibilizaciones Realizadas de los Proceso /

No. Sensibilizaciones Proyectadas)

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Índice de Procedimientos Revisados

(No. Procedimientos Revisados / Total de Procedimientos)

0,0% 1,0% 30,0% 100,0%

Fuentes: Proceso Planeación y Proceso Control Interno.

DDeessccrriippcciióónn ddee llaass IInniicciiaattiivvaass •••••••• SSeennssiibbiilliizzaacciioonneess eell MMaappaa ddee PPrroocceessooss:: DDaarr aa ccoonnoocceerr aa llooss ffuunncciioonnaarriiooss

ddee llaa EEmmpprreessaa eell MMaappaa ddee PPrroocceessooss GGeenneerraaddoo ddeell SSiisstteemmaa GGeessttiióónn ddee CCaalliiddaadd.. •••••••• SSeennssiibbiilliizzaarr ddeell MMaannuuaall ddeell CCaalliiddaadd:: DDaarr aa ccoonnoocceerr aa llooss ffuunncciioonnaarriiooss ddee llaa

EEmmpprreessaa eell MMaannuuaall ddee CCaalliiddaadd GGeenneerraaddoo ddeell SSiisstteemmaa GGeessttiióónn ddee CCaalliiddaadd.. •••••••• RReevviissiióónn ddee llooss PPrroocceeddiimmiieennttooss IInntteerrnnooss ddee SSAATTEENNAA:: AAjjuussttaarr llooss

pprroocceeddiimmiieennttooss iinntteerrnnooss aa llaass llaabboorreess ddee llooss pprroocceessooss..


2006 - 2010



5.1.5. PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE YY CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO: Los objetivos establecidos en esta perspectiva, permiten alinear el conocimiento, las competencias y tecnología, para mejorar los procesos críticos y el ambiente organizacional.

1 FFOORRTTAALLEECCEERR EELL CCLLIIMMAA YY LLAA CCUULLTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL:: Afianzar en

los miembros de la organización el conjunto de normas, valores y cultura de servicio que la distingue de otras aerolíneas.


OBJETIVO CORPORATIVO 7 - FFOORRTTAALLEECCEERR EELL CCLLIIMMAA YY LLAA CCUULLTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL..


LOGRO 2008

META 2009

META 2010

Encuestas de Principios y Valores

Calificación Promedio de Encuestas 0,0 3,0 3,1 3,2

Ejecución de Sensibilizaciones Estratégicas

Número de Sensibilizaciones

(Estratégicas) Realizadas / Número Sensibilizaciones

Proyectadas

0,0% 78,6% 100,0% 100,0%

Cumplimiento de Incentivos

Incentivos Obtenidos Empleados / Total Incentivos Ofrecidos

0,0% 33,3% 54,5% 54,5%

Encuestas de Bienestar e incentivos

Calificación Promedio de Encuestas

0,0 2,9 3,0 3,1

Fuentes: Proceso Planeación y Proceso Administrativo-Financiero.

DDeessccrriippcciióónn ddee llaass IInniicciiaattiivvaass •••••••• DDeessaarrrroollllaarr uunn ppllaann ddee sseennssiibbiilliizzaacciióónn ssoobbrree pprriinncciippiiooss yy vvaalloorreess::

DDeessaarrrroollllaarr ee iimmpplleemmeennttaarr aaccttiivviiddaaddeess eenn ttooddaass llaass DDeeppeennddeenncciiaass ddee llaa EEmmpprreessaa,, ssoobbrree llooss pprriinncciippiiooss yy vvaalloorreess ddee SSAATTEENNAA..

•••••••• SSeennssiibbiilliizzaacciioonneess ddeell DDiirreecccciioonnaammiieennttoo EEssttrraattééggiiccoo:: DDaarr aa ccoonnoocceerr aa llooss

ffuunncciioonnaarriiooss ddee llaa EEmmpprreessaa eell DDiirreecccciioonnaammiieennttoo EEssttrraattééggiiccoo ddee SSAATTEENNAA.. •••••••• DDeessaarrrroollllaarr ee IImmpplleemmeennttaarr eell PPllaann ddee BBiieenneessttaarr ee IInncceennttiivvooss ddee

SSAATTEENNAA:: DDeessaarrrroollllaarr ee iimmpplleemmeennttaarr aaccttiivviiddaaddeess qquuee aayyuuddeenn aa ffoorrttaalleecceerr llaa


2006 - 2010



mmoottiivvaacciióónn,, eell sseennttiiddoo ddee ppeerrtteenneenncciiaa yy llaa bbuueennaa aaccttiittuudd ffrreennttee aall ttrraabbaajjoo ccoonn aaccttiivviiddaaddeess ddee iinntteeggrraacciióónn,, rreeccrreeaacciioonnaall yy ddee iinncceennttiivvooss..

2. MMEEJJOORRAARR EELL NNIIVVEELL DDEE DDEESSEEMMPPEEÑÑOO DDEELL TTAALLEENNTTOO HHUUMMAANNOO:: Brindar las

herramientas y conocimiento necesario para mejorar el desempeño y rendimiento laboral.


OBJETIVO CORPORATIVO 8 - MMEEJJOORRAARR EELL NNIIVVEELL DDEE DDEESSEEMMPPEEÑÑOO DDEELL TTAALLEENNTTOO HHUUMMAANNOO..


LOGRO 2008

META 2009

META 2010

Evaluación de Desempeño

Promedio de Evaluación 0,0 90,0 91,0 92,0

Capacitación según Perfil Administrativo

Horas-Hombre Administrativo Capacitación según Perfil / Número de

Empleados

0,0 1,4 11,1 11,1

Fuentes: Proceso Administrativo-Financiero.

DDeessccrriippcciióónn ddee llaass IInniicciiaattiivvaass •• DDeessaarrrroollllaarr uunn iinnssttrruummeennttoo ddee EEvvaalluuaacciióónn:: CCrreeaarr ee iimmpplleemmeennttaarr uunn

iinnssttrruummeennttoo qquuee eevvaallúúee eell ddeesseemmppeeññoo ddee llaass ffuunncciioonneess aa ccaaddaa uunnoo ddee llooss SSeerrvviiddoorreess..

•• DDiisseeññaarr uunn PPrrooggrraammaa ddee CCaappaacciittaacciióónn ppoorr ccaaddaa ppeerrffiill:: CCrreeaarr yy ddeessaarrrroollllaarr pprrooggrraammaass ddee eedduuccaacciióónn yy aapprreennddiizzaajjee ddee aaccuueerrddoo aall ppeerrffiill yy llaass ffuunncciioonneess ddeesseemmppeeññaaddaass..

3. RREEFFOORRZZAARR EELL SSIISSTTEEMMAA TTEECCNNOOLLÓÓGGIICCOO YY DDEE IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN:: Robustecer

y unificar los sistemas de información y de gestión, a través de herramientas tecnológicas de última generación, que constituyan resultados visibles en términos de Servicio al Usuario, Comercialización, Administración y Control.



2006 - 2010



OBJETIVO CORPORATIVO 9 - RREEFFOORRZZAARR EELL SSIISSTTEEMMAA TTEECCNNOOLLÓÓGGIICCOO YY DDEE IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN


LOGRO 2008

META 2009

META 2010

Avance Proyecto SIG

% Avance Proyecto SIG 0,0% 3,0% 100,0% 100,0%

Fuentes: Proceso Gerencial.


•• DDeessaarrrroolllloo ee iimmpplleemmeennttaacciióónn ddeell ssiisstteemmaa ddee iinnffoorrmmaacciióónn GGeerreenncciiaall:: IImmpplleemmeennttaacciióónn yy ppuueessttaa eenn mmaarrcchhaa ddeell SSiisstteemmaa ddee IInnffoorrmmaacciióónn GGeerreenncciiaall ddee aaccuueerrddoo aa llaass nneecceessiiddaaddeess tteeccnnoollóóggiiccaass ddee SSAATTEENNAA..


2006 - 2010



6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 2006 - 2007

Para el Plan de Desarrollo que inició para la vigencia 2006, se estableció un Mapa Estratégico con contaba con nueve (9) objetivos corporativos, dentro de cuatro (4) perspectivas, y se desarrollaría durante el cuatrienio 2006-2010, acompañados de sus indicadores, metas e iniciativas. Teniendo en cuenta que a partir de abril de 2008, estamos con la implementación de la herramienta del BSC, se hizo un ajuste y modificación al Plan Estratégico, manteniendo siempre identificado nuestro Direccionamiento Estratégico. Por tal motivo, se determina hacer un corte de evaluación al 31 de diciembre de 2008, con respecto a los objetivos establecidos inicialmente en la vigencia 2006. 6.1. OBJETIVO CORPORATIVO 1. “Fortalecer la Gestión y el Desarrollo del Talento Humano”.

Tabla 14. Objetivo 1. Iniciativas, Indicadores y Metas

INICIATIVA INDICADOR LOGRO 2007 LOGRO 2008

Prog. Capacitación, Bienestar y Recreación

Cumplimiento Anual del Programa

70% 100%

Costo Laboral Gastos Personal Operativos / Costo de Ventas

0,06 0,08

Costo Pensional Pasivo Pensional / Obligaciones Totales 0,56 0,64

Factor Salarial (S. Asociados nómina + Contribuciones) /Sueldos 0,37 0,77

Ampliación Planta de Personal

Aprobación plan ante PRAP – Ajuste planta 0,0% 90%

Fuentes: Proceso Administrativo-Financiera.

Los indicadores relacionados en la tabla son medidos en forma acumulada de acuerdo a lo proyectado y transcurrido a diciembre de la vigencia 2008, teniendo en cuenta que en cuanto a la Ampliación de la Planta, SATENA ha presentado todo lo relacionado en cuanto al Proyecto quedando pendiente la Aprobación por parte del Departamento de la Función Pública y del Ministerio de Hacienda y Crédito Público.


2006 - 2010



6.2. OBJETIVO CORPORATIVO 2. “Fortalecer la Seguridad Industrial, la Salud Ocupacional y el Manejo Ambiental”.

Tabla 15. Objetivo 2. Iniciativas, Indicadores y Metas.

INICIATIVA INDICADOR LOGRO 2007

LOGRO 2008

Desarrollo del Programa de Salud Ocupacional

Cumplimiento del programa anual 85,6% 74,5%

Disminuir el nivel de Accidentalidad laboral

Índice accidentalidad laboral

4,4% 2,5%

Desarrollo del Programa de Manejo Ambiental

Cumplimiento del programa anual 33,0% 75,0%

Fuentes: Proceso Estrategias Gerenciales.

Para el Programa de Salud Ocupacional se han desarrollado actividades y sensibilizaciones en temas relacionados con la seguridad industrial e Higiene para el desarrollo de las labores con seguridad, prevención y auto-cuidado. Se ha mantenido un bajo Índice de Accidentalidad mediante el desarrollo de los Programas de Prevención y, por las actividades y sensibilizaciones en temas relacionados con la medicina preventiva. Para el Programa Ambiental, se han hecho los mejores esfuerzos en el manejo adecuado de los residuos sólidos y líquidos con el fin de minimizar el impacto ambiental; de igual manera, se han adelantado actividades que permitan minimizar los riesgos ambientales. 6.3. OBJETIVO CORPORATIVO 3. “Implementar el Proyecto de Reconversión Tecnológica de la Información”.



LOGRO 2008

Proyecto Reconversión Tecnológica Informática

Avance en proceso Implementación 100% 100%

Costo del Proyecto Reconversión TI.

Monto Invertido (Millones Pesos)

$944,0 0,0

Esquema Gerencial de Gestión por Resultados

Avance en implementación BSC 10% 80%

Fuentes: Proceso Estrategias Gerenciales y Proceso de Planeación.


2006 - 2010



El Proyecto de Reconversión Tecnológica, inició en la vigencia 2006 y finalizó a mediados del mes de junio de 2007, presentando un cumplimiento del 100%. Para el esquema gerencial se ha trazado el Planeamiento Estratégico de la Empresa bajo la metodología del BSC, buscando ajustar cada uno de los procesos a los Objetivos de Calidad de SATENA que son los establecidos como Estratégicos en el Mapa Estratégico de la Empresa. 6.4. OBJETIVO CORPORATIVO 4. “Desarrollar el Programa de Modernización de la Flota Aérea”.



LOGRO 2008

Proyecto Ampliación Flota JET

Avance en el Proyecto 100% 100%

Culminación Leasing Operativo DO-328


Proyecto Reposición Flota C-212. Avance en el Proyecto 100% 100%

Proyecto Adquisición Aviones 70-100 PAX


Fuentes: Proceso de Planeación.

Para la vigencia 2006, SATENA recibe en sus instalaciones, dos (2) Embraer ERJ-145 para cincuenta (50) pasajeros cada uno y un (1) Embraer EMB-170 para setenta y seis (76) pasajeros. En enero de 2007, llega la segunda Aeronave Embraer EMB-170, cumplimento con ello al 100%, los Proyectos de Ampliación Flota Jet y la Adquisición de Aviones de 70-100 Pax. Para el periodo 2006, culmina el contrato de leasing operativo del avión DORNIER DO-328 FAC-1162; razón por la cual para el año 2007, se lleva a cabo la opción de compra de esta aeronave. SATENA presta sus servicios con dos (2) aeronaves turbohélice de 19 pasajeros a las regiones que atendía con los dos (2) aviones Casa C-212, vendidos a la FAC en el 2005.


2006 - 2010



6.5. OBJETIVO CORPORATIVO 5. “Certificación de Procesos”.



LOGRO 2008

Proceso de Certificación con Aeronáutica Civil.

Avance del Programa 50,0% 100%

Sistema de Gestión de la Calidad – SGC. Avance del Programa 75,0% 100%

Modelo Estándar de Control Interno – MECI

Avance del Programa 84,0% 100%

Fuentes: Proceso Estrategias Gerenciales, Proceso de Control Interno y Proceso Técnico.

El Proceso de Certificación de SATENA con la AEROCIVIL consta de 5 fases, a diciembre de 2008, la Empresa se encuentra en un 100% de cumplimiento con respecto al cronograma establecido, lo cual consta en Certificado No. UAEAC-CDO-064 del 28 de agosto de 2008. Para el Sistema de Gestión de la Calidad – SGC y Modelo Estándar de Control Interno – MECI, el proceso de cumplimiento es evaluado mediante encuestas según formato del DAFP y remitidos por la Oficina de Control Interno del Ministerio de Defensa. Dichas encuestas son evaluadas por los integrantes en reunión del Comité de Calidad y MECI de SATENA trimestralmente, documentos que son archivados en la Oficina de Control Interno de la Empresa. Teniendo en cuenta que las Empresas del Estado al 08 de diciembre de 2008, debían tener implementado el Modelo Estándar de Control Interno y la Norma Técnica de la Gestión Pública, SATENA cumplió los requisitos establecidos en las dos metodologías, lo que permitió estandarizar sus procesos y fortalecer la prestación del servicio en el sector de Transporte Aéreo de Pasajeros.

6.6. OBJETIVO CORPORATIVO 6. “Mantener los mejores estándares de Seguridad Aérea”.



LOGRO 2008

Índice de Incidentes Aéreos y Percances.

(Nº Incidentes x 10.000 H/V) / Nº H/V

4,3 <5,0

Índice de Accidentes Aéreos tipo "A, B, C".

(Nº Accidentes ABC x 10.000 H/V) / Nº H/V

0,0 0,0

Índice de Accidentes Aéreos tipo "D".

(Nº Accidentes D x 10.000 H/V) / Nº H/V

0,0 <4,0

Fuente: Proceso Seguridad.


2006 - 2010



Iniciando la vigencia 2006, los incidentes y accidentes tenían la clasificación que se describe en la tabla; según dicha categorización, SATENA no ha presentado ningún tipo de accidente. Para febrero de 2008, mediante Circular No. 0485-IGEFA-IGSEG-873, se modificó la clasificación de accidentes FAC; por lo cual, teniendo en cuenta el ajuste que se llevó en la Planeación Estratégica de SATENA, estos indicadores se ajustarán de acuerdo a lo establecido en la Circular y su seguimiento se llevará a cabo mediante el Plan de Acción del Proceso de Seguridad. 6.7. OBJETIVO CORPORATIVO 7. “Lograr la Excelencia en el Servicio”.



LOGRO 2008

Revisión y mejoramiento de procesos

No. procesos caracterizados/ Total

procesos 10,0% 100,0%

Sensibilizaciones Modelo Estándar de Control Interno MECI

No. de Acciones Ejecutadas / No.

Acciones Programadas 100,0% 100,0%

Calificación del Nivel del Servicio

Total Puntos / No. encuestados

0,0 4,4

Índice de Quejas y Reclamos.

No. Quejas resueltas / No. Quejas recibidas

97,9% 100,0%

Cumplimiento de Itinerarios.

No. itinerarios cumplidos / No. Itinerarios programados

97,5% 83,2%

Fuente: Proceso Estrategias Gerenciales, Proceso de Control Interno y Proceso Comercial.

Teniendo en cuenta el Proceso de Certificación del Sistema de Gestión de Calidad, en SATENA se definió la caracterización ajustada de cada uno de los Procesos y demás documentos que exige la Norma, lo que requiere de la Asesoría y Acompañamiento de los líderes de procesos y jefes de áreas en interiorizar en sus funcionarios la documentación y requisitos que exige las metodologías en la implementación del MECI y la Norma Técnica de la Calidad. El Indicador de Quejas y Reclamos se modificó mediante el ajuste de Planeación Estratégica de la Empresa, con el propósito de revisar y evaluar los factores que las motivan. Aún así, el indicador registrado en la tabla 20, tomado para el Plan del Acción de Proceso de Estrategias Gerenciales ha presentado en promedio un cumplimiento del 98%, ya que para la vigencia 2007, quedaron pendientes 21 requerimientos; es decir, un 2,1%, los cuales fueron resueltos en enero de 2008.


2006 - 2010



Para la vigencia 2008, se llevó a cabo la debida evaluación y seguimiento a las solicitudes y requerimiento de los usuarios, presentando un cumplimiento del 100%. El indicador de Itinerarios, presentó un cumplimiento del 83,2%. Este indicador para el año 2009, presentó ciertas modificaciones según el ajuste estratégico, con el propósito de mejorar el cumplimiento de nuestros itinerarios y alcanzar óptimos estándares de satisfacción en nuestro servicio. 6.8. OBJETIVO CORPORATIVO 8. “Lograr un mayor Crecimiento Social y Económico”.



LOGRO 2008

Crecimiento en Pasajeros totales

(Pax actuales / Pax período anterior) – 1

17,2% -1,2%

Cobertura Social Pax en Rutas Sociales / Pax Totales

26,4% 29,0%

Índice de ocupación Pax Transportados / Sillas Ofrecidas

63,7% 67,5%

Participación Mercado Nacional

Pax SATENA / Pax Totales Nacionales

10,97% 10,14%

Crecimiento en Ingresos Corrientes

(Ingresos actuales / Ingresos anterior) - 1

30,7% 5,8%

Fuente: Proceso Comercial.

Durante el año 2008, se transportaron 911.289 pasajeros de itinerario, cifra inferior con respecto a los 962.511 transportados a la misma fecha de 2007, presentando una disminución del 5,3%. De igual manera, se adelanta un plan de mercadeo que permita fortalecer los servicios ofrecidos de la Empresa y de esta manera satisfacer las necesidades de los usuarios de SATENA.


2006 - 2010



6.9. OBJETIVO CORPORATIVO 9. “Generar Valor Económico Agregado - EVA”.



LOGRO 2008

Rentabilidad del Activo Util. Op.– Imp. / Act. Netos de Op.

5,0% 3,3%

Productividad del Activo Fijo

Ventas / (Act. Fijos – Depreciación)

151.3% 167,6%

Margen EBITDA EBITDA / Ventas 5,4% 4,5%

Fuente: Proceso Administrativo-Financiero.

Teniendo en cuenta que estos indicadores se determinaron en el Plan de Desarrollo de SATENA 2006-2010 proyectado en el año 2006, fueron modificados o replanteados de acuerdo al ajuste que se llevó a cabo en el Planeamiento Estratégico de la Empresa a partir de junio del 2008. Es de mencionar, que cada uno de estos indicadores son evaluados mediante el Plan de Acción del correspondiente Proceso.


2006 - 2010



7. PROYECTOS DE INVERSIÓN 2006-2008

2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008

Proyecto 1 6.900,0 0,0 2.973,0 0,0 6.662,0 0,0 2.716,4 0,0 6.662,0 0,0 2.716,4 0,0 96,6% 0,0% 91,4% 0,0%

Proyecto 2 42.000,0 66.000,0 0,0 0,0 41.408,6 58.604,5 0,0 0,0 41.407,8 58.604,5 0,0 0,0 98,6% 88,8% 0,0% 0,0%

Proyecto 3 0,0 944,7 0,0 0,0 0,0 943,8 0,0 0,0 0,0 901,5 0,0 0,0 0,0% 95,4% 0,0% 0,0%

Proyecto 4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

TOTAL PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

48.900,0 66.944,7 2.973,0 0,0 48.070,6 59.548,4 2.716,4 0,0 48.069,8 59.506,0 2.716,4 0,0 98,3% 88,9% 91,4% 0,0%

% PAGOS / APROPIACIÓN *Rubros / Proyectos de

Inversión

APROPIACIÓN * COMPROMISOS * PAGOS *

* En millones de Pesos

7.1. PROYECTO 1. RECONVERSIÓN TECNOLÓGICA. Justificación Conformar y articular un sistema de información con tecnología de última generación, que brinde información en tiempo real para satisfacer las necesidades de cada una de las Dependencias de la Empresa e incrementar el desempeño de SATENA en prestar un mejor servicio a la comunidad. VIGENCIA: 2006 MONTO: $944.000.000 7.2. PROYECTO 2. AMPLIACIÓN FLOTA JET. Justificación Determinar la factibilidad técnica, económica y financiera y de mercado, para la adquisición de cuatro (4) aeronaves Jet con capacidad de 50 a 90 pasajeros, para atender los requerimientos del mercado regional, el crecimiento en rutas propias y otras requeridas por el Gobierno Nacional y/o la comunidad y lograr una mayor productividad, rentabilidad y cumplir con el objeto social de la Entidad. VIGENCIA: 2006 - 2007 MONTO: $66.000.000.000


2006 - 2010



7.3. PROYECTO 3. SUBSIDIO OPERACIÓN SOCIAL. Inició en 1996 con la adquisición de tres (3) aeronaves Dornier DO-328, (Dos (2) en Leasing Financiero y una en Leasing Operativo), correspondiente a las aeronaves FAC-1160, FAC-1161 y FAC-1162. Para 1998, continua con la adquisición de otras tres (3) aeronaves adicionales Dornier DO-328, (En la modalidad de Leasing Financiero), con Matrículas No. FAC-1163, FAC-1164 Y FAC-1165. Justificación Para el año 2006, culmina el Contrato de Leasing Operativo del Avión Dornier DO-328 FAC-1162; razón por la cual para la vigencia 2007, se lleva a cabo la opción de compra de esta aeronave. VIGENCIA. 2007 MONTO. $2.973.000.000


2006 - 2010



8. ELABORACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES DE ACCIÓN POR PROCESO DE SATENA.

Teniendo definido y diseñado el concepto estratégico y formulado el plan estratégico, se procede a formular el plan de acción que maneja las mismas variables del plan estratégico. El primero es formulado por la alta gerencia y el segundo por los procesos de la Empresa. Cada una de unidades responsables de los procesos deberá desarrollar “El Plan de Acción” para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo de una vigencia. Para el diseño, seguimiento y evaluación de los planes de acción, se debe seguir la metodología descrita a continuación.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTOEVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

MARCO NORMATIVOMARCO NORMATIVO

MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN

VALORESVALORES

POLÍTICASPOLÍTICAS

DOFADOFA

ANÁLISIS DE ESTRATEGIASANÁLISIS DE ESTRATEGIAS

OBJETIVOS DEL PROCESOOBJETIVOS DEL PROCESO

INDICADORESINDICADORES

INICIATIVAS DEL PROCESOINICIATIVAS DEL PROCESO

METASTIEMPOS

RESPONSABLESRECURSOS

METASTIEMPOS

RESPONSABLESRECURSOS


2006 - 2010



El documento de Plan de Acción Anual por Proceso, debe contener como mínimo: • Carátula. • Portada. • Tabla de Contenido. • Presentación. • Contenido: 1. Identificación Del Marco Normativo. Disposición normativa y estructural

del Proceso. 2. Definición de la Misión. La misión es el propósito, la razón de ser y debe

responder a los siguientes interrogantes: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Por quiénes lo hacemos? y ¿Por qué lo hacemos?.

3. Definición de Visión. Es la imagen del futuro que se quiere crear

convirtiéndose en un mapa de guía. Responde a dos (2) interrogantes: ¿A dónde voy?, ¿En qué deseo convertirme cuando llegue a ese punto? y ¿En qué tiempo?.

4. Definición de Valores. Son acciones arraigadas que definen el

comportamiento de las personas e indican claramente las pautas para la toma de decisiones. En el caso de cada proceso es transcribir los valores institucionales de SATENA.

5. Revisión de Políticas. Son lineamientos o directrices a seguir para el logro

de nuestros objetivos. Cada proceso evaluará las Políticas Institucionales y determinará a cual de ellas se ajusta y de que forma.

6. Análisis DOFA y Estrategias: Herramienta que compara el Análisis de los

Factores Externos e Internos, con el propósito de formular estrategias. FO – Uso de las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades; DO – Vencer las Debilidades aprovechando las Oportunidades; FA – Usar las Fortalezas para evitar la Amenazas y DA – Reducir a un mínimo las Debilidades y evitar las Amenazas.

7. Objetivos de Proceso. Corresponde a los objetivos establecidos por cada

Proceso que apuntan al logro de los Objetivos de calidad de SATENA que son los identificados como Objetivos Corporativos (ver plan de desarrollo de SATENA); de forma que permitan su seguimiento y evaluación.

8. Indicadores. Es un mecanismo cuantitativo que permite calificar el

desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan.


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9. Iniciativas del Proceso. Son las Proyectos, Programas y acciones en los

que incurre cada Proceso para el logro de los objetivos del Proceso. 10. Metas. Valores, esperados o deseados en un marco temporal específico para

cada indicador. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador y permite determinar el grado cumplimiento.

11. Representan aquellos logros que deben alcanzar los indicadores en un periodo de tiempo determinado.

12. Tiempos. Periodo establecido para cumplir con lo proyectado (Días,

Semanas, Meses). 13. Responsables. Proceso y/o Persona encargada gerenciar, evaluar y hacer

seguimiento al logro de lo proyectado. 14. Recursos. Se relaciona los recursos humanos y monetarios necesarios para

llevar a cabo lo programado. Cada Proceso contiene una serie de áreas, las cuales para evaluar su gestión deberán diseñar su plan de acción operativo, que les permitirá medirse a nivel interno y determinar si están alcanzando el logro de lo esperado.

Para la evaluación y seguimiento de la gestión, se tendrá en cuenta la medición establecida inicialmente en los Planes de Acción y en las hojas de vida de los indicadores e iniciativas, donde el Responsable de la Elaboración del Plan de Acción por Proceso, alimentará la base de datos Balanced Scorecard y a la Oficina Asesora de Planeación allegará trimestralmente un informe ejecutivo con los Formatos del Anexo 2 con la ejecución al periodo y, con las respectivas evidencias.


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9. GLOSARIO PLAN DE DESARROLLO: Es un pacto social entre la comunidad y el estado para planificar el desarrollo territorial. Contiene el programa de gobierno que se desarrollará durante los cuatro años, o sea, los programas, subprogramas, proyectos y metas por alcanzar PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: Busca suministrarle a la empresa una herramienta que le permita anticipar su futuro y desarrollar los procesos y operaciones necesarias para lograrlo. PLAN ESTRATÉGICO: Es la determinación de los objetivos estratégicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. BALANCED SCORECARD: Es una herramienta metodológica que permite describir e implementar la estrategia de la Empresa. MAPA ESTRATÉGICO: Representa de manera gráfica el Plan Estratégico de una organización, ayuda a describir el camino para llevar a cabo la estrategia. PERSPECTIVAS: Son las distintas dimensiones de la estrategia y permiten articularla desde distintos ángulos, para que ésta sea coherente y efectiva. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Define lo qué se quiere lograr expresado de una forma clara, corta y precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la organización.


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INDICADORES ESTRATÉGICOS Es un mecanismo cuantitativo que permite calificar el desempeño de nuestras acciones y el efecto logrado en el avance del logro del éxito del plan.

servicio aÉreo a territorios nacionales “s … · objetivos plan nacional de desarrollo...

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