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Sensibilidad al conflicto y consultas sensibles a los
conflictos
William GodnickEspecialista en resolución de conflictos, seguridad humana y desarrollo
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Análisis de conflictos
Causas estructurales
Causas próximas
Detonantes Eventos
Factores relacionados que aceleran el
conflicto
Factores de fondo
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Posiciones, Intereses y Necesidades
Posiciones:– Cosas que dices que quieres– Demandas, términos y condiciones
Intereses:– Motivaciones– Lo que realmente importa
Necesidades:– Necesidades básicas
Intereses Necesidades
Posiciones
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Ser sensible al conflicto
Tener conciencia de las causas históricas, actuales y potenciales de conflicto incluyendo la probabilidad de futuros conflictos y su grado de severidad; y la capacidad para trabajar con múltiples stakeholders para reducir el conflicto y prevenir futuros conflictos.
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Ser sensible al conflicto
Capacidad de:– Comprender el entorno;
– Comprender las interacciones entre el entorno y las actividades de la institución; y
– Actuar a partir de esa comprensión para evitar efectos negativos y optimizar los impactos positivos
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Las partes del análisis:
1. Análisis de contexto, grupos de interés,
identificación preliminar de impactos
y riesgos
2. Análisis PARTICIPATIVO, consultas
Manejo de riesgos e impactos
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Nivel 1 – Consumidores/Clientes, Empleados, Accionistas (electorado)
Nivel 2 – Comunidades: pueblos indígenas, mujeres, menores, otros ciudadanos, autoridades locales (JACs, JALs, Alcaldias), asociaciones con base comunitaria, ONGs locales, medios locales
Nivel 3 – Socios comerciales: proveedores, cadena de suministro y contratistas, sindicatos, seguridad privada
Nivel 4 – Autoridades: Gobernaciones, Fuerza Pública, el Estado en sus diversas instancias, organismos judiciales
Nivel 5 – Medios nacionales e internacionales, ONG nacionales e internacionales, mercados financieros internacionales, organizaciones multilaterales, gremios internacionales
¿Quiénes son los stakeholders?
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Negociaciones vs. consultas
Las negociaciones son procesos de reuniones y acercamientos para llegar a un acuerdo sobre un asunto particular.
Las consultas preceden a las negociaciones formales y además de servir para recoger informaciones inician procesos de innovación, aprendizaje y diálogo general. También sirven para comunicar informacion relevante, según sea pertinente.
Ambos procesos deben ser apreciados por su capacidad de alimentar o mitigar las tensiones, malentendidos y el conflicto.
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Principios y propósitos esenciales de las consultas
Credibilidad Transparencia Confianza Cumplimiento de las leyes Licencia social para operar
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Consecuencias de malas consultas o falta de ellas
Interrupción del trabajo Violencia localizada Malestar político generalizado Daños legales y de reputación
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Los seis mitos sobre el diálogo entre empresas y stakeholders.
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Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 1
Consultar con las comunidades hace que las empresas tengan que pagar más dinero.
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Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 2
Las empresas piensan que deben tener todas las respuestas a la hora de reunirse con las comunidades y/o stakeholders.
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Errores principales de las empresas en sus consultas con
stakeholders: 3
Las consultas retrasan la implementación.
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Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 4
Las relaciones con la comunidad,especialmente en una negociación, deben limitarse a una reducida cantidad de grupos o representantes.
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Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 5
Las relaciones con la comunidad constituyen un medio para lograr una posición o un resultado específico.
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Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 6
Controlar la interacción con los stakeholders es más importante que el proceso en sí mismo.
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Cuatro retos claves en las consultas con los stakeholders
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Reto 1
Evitar refuerzos negativos, no premiar:
Obstrucción Vandalismo Violencia
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Reto 2
Saber responder a quienes ejercen autoridad negativa:
Grupos armados y criminales Políticos oportunistas y otros Usurpadores Algunas ONGs
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Reto 3
Saber seleccionar a socios y terceros:
No relacionarse solamente con grupos o individuos con perspectivas afines.
Minimizar la tercerización permanente de contactos.
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Reto 4
Evitar reacciones e improvisación en un contexto fluido
No dejar que los análisis caduquen o se queden con una sola persona o departamento
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Opciones y alternativas para las consultas con stakeholders
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1. Ser proactiva Desarrollar contactos, consultas y estrategias
con los stakeholders por lo menos 18 meses antes de una exploración, expansión, etcetera
Realizar una serie de reuniones internas para mapear los contactos entre departamentos y no contradecirse
Definir los propósitos macro y no los detalles micro
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2. Comprometerse con el proceso Determinar los pasos del proceso y compartir
esa información con los stakeholders Documentar los resultados de cada consulta y
compartirla con los stakeholders Identificar terceros independientes que
pueden intervenir e intermediar en momentos de tensión y estancamiento
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3. Utilizar el formato apropiado de consulta según el stakeholder, el tema y o el momento
Consultas privadas con individuos o grupos, cara a cara
Foros abiertos o semi-abiertos Encuestas
Importante: Hacer explícitas las expectativas de todos los involucrados y establecer protocolos de comunicación.
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4. Tener un enfoque inclusivo Negociar espacios oficiales o semi-oficiales con las
autoridades locales o nacionales cuando la organización de sectores ha sido problemática.
Establecer buzones de sugerencias u otras formas confidenciales de opinar.
Contratar personal de grupos específicos (mujeres, trabajadores, indigenas).
Saber cuándo es necesario usar terceros independientes.
Hacer seguimiento puntual con todos los stakeholders.
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5. Ser transparenteSobre la contratación, las operaciones, los proyectos sociales y las
etapas de los proyectos Folletos, videos y materiales audiovisuales en lenguaje
apropiado Anuncios públicos sobre futuras contrataciones relacionadas Establecer oficinas o centros accesibles a los stakeholders para
hacer averiquaciones o expresar preocupaciones. Repetir visitas a las comunidades afectadas de una forma semi-
formal para lograr comunicación con todos sus miembros Un modelo a escala del proyecto. Argumentos consistentes – aún con énfasis distintos
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Conseguir el personal adecuado Profesionales que tienen capacidad de pensar
en corto, mediano y largo plazo Evitar sobre uso de comunicadores sociales Equilibrio en cantidad de personal en contacto
con comunidades Capacidad tanto de absorber información
como comunicarse efectivamente Saber cuándo utilizar terceros
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Entrevistas sensibles al conflicto
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Espectro de entrevistas
EstructuraNo estructurada Estructurada
PreguntasAbiertas Cerradas
Concreción de las preguntasIndirectas Directas
GuiónNo estandarizado Estandarizado
Papel del entrevistadorPasivoActivo
Participación emotiva Neutro/friaComprometida
Modelo humano ReactivaConstructora
Enfoque/orientación ProblemasSoluciones
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Entrevistas sensibles al conflicto
Van más allá de análisis de los conflictos hacia la gestión y manejo de conflictos con tres propósitos principales
1. Recopilar información sobre hechos2. Comprender y apreciar diversas
percepciones3. Explorar opciones de manejo y gestión –
gana-gana
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Fases de entrevistas sensibles al conflicto
1. Establecer confianza mutua
2. Recoger información sobre hechos y percepciones
3. Desarrollar imaginarios gana gana
Seguimiento
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Valor cientifico de ESC
Criterio Definición Grado de satisfacció de ESC
Validez Éxito en obtención de información
Intermedio a alto
Confiabilidad Grado de similaridad entre observaciones realizadas por diferentes entrevistadores en momentos diferentes
Bajo, triangulación aumenta confiabilidad
Capacidad para generalizar
Ideas y teorías pueden ser aplicadas a otros escenarios
Bajo
Sesgos Grado de favoritismo hacia actores o posiciones
Bajo pero evitable
Relevancia social Importancia de entrevistado frente al tema
Alto