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N O R T H W E S T E R N U N I V E R S I T Y

www.seminarium.com

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The Seminarium Letter

Año 12. N°54. Marzo - Abril 2012Director: Alejandro Magni Ortega

Editora: Patricia GutiérrezPeriodista: Alfredo García,

Javiera MoragaDiseño: Julián Seguel

Dirección: Luis Thayer Ojeda 0180, Piso 6, Santiago de ChileFono: (02) 430 6800

Sitio Web: www.seminarium.com

Reg. N°153. 311 Prohibida su reproducción total o

parcial por cualquier medio.Derechos Reservados

ÍNDICE

N°54 / Marzo - Abril 2012

Continúa en pág. 6 y 7

Continúa en pág. 4

MCada vez hay más información disponible en las empresas, pero la abundancia de datos no suele reflejarse en mejores decisiones.

EDITORIAL | PÁG. 3� Evolucionar o morir.

BREVES | PÁG. 2� La manera de enfrentar

un problema como Sherlock Holmes.

BREVES | PÁG. 2� Llevando el Kellogg School of

Management por un modelo acorde al siglo XXI.

COLUMNA SEMINARIUM IN COMPANY | PÁG. 3

� ¿Qué es lo que nos hace la vida más compleja a nivel empresarial?

COLUMNA TREND | PÁG. 4� ¿Cuánto sabe usted? Demasiado y no

lo suficiente.

COLUMNA KELLOGG | PÁG. 5� La potencia disminuye la perspectiva

y la percepción.

ARTÍCULOS Y ENTREVISTAS | PÁG. 6-7� Congreso Internacional Marketing

& Ventas “Evolucionar o Morir”. Expositores: Brian Solis, Tom Nagle,

Rowan Gibson, Jeff Thull.

ARTÍCULO | PÁG. 9� Getting the Most Out of

your Advertising Agency for Marketing Purposes.

ARTÍCULO | PÁG. 10� El 70% de los consumidores evita un

producto si no le gusta la compañía detrás de la marca.

COLUMNA TENDENCIAS | PÁG. 11� En Cinco Años… ¿Cuánto sabe usted?

uchas firmas no logran aprender de sus errores y tampoco de sus éxitos. Los nuevos mercados se abren a

mayor velocidad que las mentes necesarias para comprenderlos. Hasta las computadoras, herramientas que vuelven comprensible lo complejo, muchas veces lo tornan confuso.

De hecho, lo más importante que las compañías han aprendido en los últimos 20 años es que en la Gestión del Conocimiento (KM en inglés) requieren saber más de conocimientos y management.

Cualquier compañía se avergonzaría de admitir que carece de sus propias versiones de

Por James Krohe Jr., escritor y editor. Colabora habitualmente con The Conference Board Review.

Nagle viene a exponernos el segundo día del congreso, dedicado a contenidos sobre Ventas. De cómo los consumidores tienden a fijarse en el precio porque es el elemento de comparación más simple y cómo las organizaciones pueden revertir este comportamiento y cambiar su proceso de venta.

Y finalmente Jeff Thull nos deleitará con su presentación Mastering the Complex Sale: El Arte y Ciencia en las Ventas. Conozca los principales desafíos de ventas mediante estrategias de liderazgo comprobadas que lo llevarán más allá de la lógica y metodología tradicional, optimizando al máximo el potencial y desempeño de sus equipos.

Presentamos a continuación (continúe en páginas 6 y 7) tres artículos de tres de los expositores del Congreso de Marketing y Ventas, Rowan Gibson, Jeff Thull y Brian Solis, además de una entrevista exclusiva a Tom Nagle. Un adelanto de lo que serán sus presentaciones con lo último sobre tendencias y estrategias de estas dos importantes áreas de negocio.

sistemas de lecciones aprendidas, u otras herramientas que han permitido que unas pocas firmas aprovechen el flujo de información como sus predecesoras de la era industrial utilizaban el agua que corría fuera de sus fábricas para dotar de energía a las máquinas.

Seminarium trae a Chile lo más evolucionado de Marketing y Ventas

Una vez más, el principal encuentro de Marketing y Ventas del año abre sus puertas a los nuevos

pensadores, las últimas tendencias y las mejores prácticas mundiales.

Todos los años, Seminarium ha traído lo último del área de Marketing y de Ventas a Chile en su Congreso Internacional de Marketing y Ventas que este 2012 se desarrollará en CasaPiedra, el próximo 26 y 27 de abril en Santiago de Chile.

Representantes de las corrientes más vanguardistas se reunirán para exponer nuevas formas de abordar el marketing y las más novedosas estrategias que prometen ayudar a las organizaciones a mejorar el desempeño de sus áreas de ventas.

Este año, Brian Solis, Rowan Gibson, Thomas Nagle y Jeff Thull serán los invitados a formar parte de este congreso y contarnos en dos días cómo y por qué las antiguas reglas del Marketing y Ventas ya no aplican en el mundo actual.

Estos cuatro gurús nos enseñarán cómo el panorama de los medios, los patrones de compra y los canales de

abastecimiento y distribución están cambiando irreversiblemente, y hablarán sobre la urgente necesidad de evolucionar y crear estrategias radicales para entregar ofertas diferenciadas, experiencias únicas de marca y relaciones con clientes que perduren en el tiempo.

Brian Solis nos trae su mundialmente conocida sesión sobre “Cómo Competir en la Era del Darwinismo Digital” para hablarnos de la manera en la cual los medios sociales han democratizado la forma en que nos desenvolvemos y cómo influyen en el estilo de llevar y encaminar nuestros negocios. Una forma que ha cambiado para siempre la manera de comunicarnos con los clientes y cómo éstos afectan las decisiones de nuestros pares.

Reinventando el Marketing Estratégico es la presentación que nos hará Rowan Gibson, una metodología para cuestionar los dogmas del marketing, detectar patrones de tendencias inadvertidos, cómo potenciar los recursos y empatizar con el consumidor y sus necesidades.

Cómo Evitar que los Clientes se Enfoquen en los Precios, ese es el tema que Thomas

Demasiado, pero no lo suficiente

2 3THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012 THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012

a nueva película de Sherlock Holmes dirigida por Guy Ritchie, con Robert Downey Jr. y Jude Law como protagonistas, ha recibido la crítica de no representar fielmente el carácter y personalidad del gran detective contemplativo y

victoriano.

La tendencia de Ritchie para abordar las películas es basarse en torno a la violencia y la cultura de pandillas, pero Holmes es más que nada la antítesis de esto. Lo que hace al hombre de gorro de cazador y capa, tan interesante, es que él resuelve sus casos identificando las pistas y encrucijadas como una tarea cerebral y no muscular. Ningún otro detective es representado tan de cerca por su lupa y no por su revólver.

En muchos casos, Holmes resuelve el problema completamente sin dejar su estudio, o pasa la mayor parte de su tiempo haciendo un índice de los registros de crímenes. Hay que reconocer que éstas no son materia para una exitosa película, al menos no en el molde que los grandes cineastas y sus partidarios requieren.

La lección que nos interesa a nosotros aquí es que lo que hace una buena película es justamente lo contrario de una buena dirección y particularmente un buen liderazgo. Queremos seguir a aquellos en los que podamos confiar- esto está bien documentado como una faceta clave de buen liderazgo- y desafortunadamente nueve de diez veces confiamos en líderes que agitan el mundo solo para engrandecerse ellos mismos.

La neurociencia nos dice que el cerebro tiene dos impulsos competitivos hacia el cambio. Primero, que nos disgusta que se nos imponga algo. Lo segundo es que estamos predispuestos a intentar y hacer cosas diferentes si podemos (pero siempre que ese “camino diferente” sea “NUESTRO camino diferente” y no uno entregado externamente).

Entonces, en las extrañas ocasiones cuando nuestra espalda está contra la pared y las acciones rápidas, claras y

decisivas son la única forma de avanzar, ahí nos gusta tener un líder autoritario y egocéntrico

que nos guíe. Pero el otro 99% del tiempo un cambio sustantivo es más efectivo y es

rara vez un cambio de estrategia, sino más bien de operaciones y tácticas para alcanzar las metas existentes de manera más eficiente.

En términos de liderazgo, necesitamos alejarnos del líder heroico para acercarnos más al reflexivo y de menos riesgo. Las mujeres, más reacias al riesgo, han hecho que las empresas a menudo recurran

a líderes mujeres después que sus colegas hombres han tomado el riesgo

del negocio hasta el borde del precipicio, y esto refuta aún más la necesidad de un

líder heroico, pero sí de líderes más reflexivos y analistas de riesgos.

La manera de enfrentar un problema como

Breves

L

Editorial Columna Seminarium In Company

Dally Blount, lleva 18 meses como Rectora del Kellogg School of Management y se ha embarcado en un plan para redefinir la escuela. En cinco años, Blount quiere retirar a Kellogg del modelo

tradicional de los MBA de dos años y distanciarlo de la etiqueta de la escuela de marketing más destacada del mundo.

“Cambiar es esencial porque el mundo está entrando en una nueva época”, dice Blount. De hecho la demanda domestica por el tradicional MBA en Estados Unidos ha caído alarmantemente. Actualmente, el déficit ha sido nivelado por estudiantes extranjeros, particularmente asiáticos. Para las grandes escuelas aceptar la idea de que el modelo en el cual han confiado por décadas puede estar cayendo ha sido difícil.

Kellogg ha comenzando una reducción del programa de dos años de jornada completa y redujo la entrada de 650 alumnos a 530. Al mismo tiempo reforzará los programas de MBA de un año para que la escuela sea menos centralizada en Estados Unidos. “Cada vez más estudiantes de India y China evitarán la idea de dejar sus trabajos por dos años para ir a Estados Unidos”, afirma Blount. “Tienes que ser realista sobre las necesidades del mercado”, insiste.

Habrá también una revisión al plan de estudios, con menos enfoque en departamentos académicos individuales, tales como contabilidad, finanzas y marketing. En cambio, la enseñanza estará basada en cuatro conceptos amplios que atravesarán todos los temas: innovación y espíritu emprendedor; cómo el negocio interactúa con el gobierno; mercados, clientes y crecimiento; y lo que se denomina “arquitecturas de colaboración” -esencialmente las nuevas formas en que las compañías se organizan- incluyendo proveedores y clientes.

El plan de estudios será desarrollado durante los próximos dos años. La razón del cambio es la creencia de que los problemas de negocio no deben resolverse por aquellos que solo se manejan en una disciplina en particular. Los CEO’s piensan el mundo de acorde a estos cuatro conceptos y no en términos tradicionales.

Este un gran riesgo para una escuela conocida como la más poderosa en el área del marketing. Después de todo gurús de la talla de Philip Kotler y Louis Stern construyeron sus reputaciones allí.

Cambiar una organización exitosa es siempre un movimiento arriesgado. Aquellos con perfecto timing son alabados, pero los cementerios de negocios están llenos de personas que tuvieron razón muy pronto. Solo el tiempo lo dirá...

S

Sherlock Holmes El Kellogg School of Management hacia un modelo acorde al siglo XXI

esde hace algún tiempo, hemos estado observando cómo los escenarios en los que nos movemos se vuelven cada vez más inestables y se nos dificulta la búsqueda de la ansiada tranquilidad,

en todos los ámbitos.

Años atrás la estabilidad económica, social y política era algo a lo que estábamos acostumbrados, eso parece ser parte del pasado. Por otro lado nuestra incorporación al grupo de los países de la OCDE, nos hace aparecer en las ligas mayores, y debemos estar a la altura del desafío de pertenecer a tan selecto club.

Si llevamos esta situación a los entornos laborales, mirando desde las personas, nos damos cuenta que necesitamos gente que además de sus conocimientos y habilidades para el cargo, posean características como: capacidad para adaptarse a los cambios; tolerancia a la frustración; y que puedan ver oportunidades donde la mayoría no ve nada.

Pero si miramos este escenario movedizo, desde las problemáticas que las empresas enfrentan, tenemos: regulaciones y normativas cada vez más rígidas; exigencias de parte de los consumidores; comunidades que no quieren que las empresas extractivas o productivas deterioren sus entornos; en definitiva objetivos y metas cada vez más difíciles de cumplir.

Entonces ante estas formas de mirar una buena alternativa puede ser que se incorporen en los planes de formación de las empresas, temas que conversen con las problemáticas que las organizaciones, así como también preparar personas para que puedan actuar en ese entorno complicado teniendo la capacidad y la voluntad de adaptarse a los escenarios distintos de manera rápida.

Recientemente hemos visto en los medios de comunicación que estamos atravesando por una carencia de capital humano en sectores productivos estratégicos de nuestro país. Razón por la cual es importante fortalecer a las personas de nuestra organización y hacerlas sentir que son actores relevantes en el desarrollo de la empresa.

Favorecer a los llamados “mandos medios” con entrenamiento en temas vitales para este escenario y con las habilidades para hacer de su labor un eje central en el fortalecimiento de la empresa.

Las nueva forma de comunicarnos, los nuevos modos de hacer marketing, la reputación corporativa, la sustentabilidad, la ética parecen ser la áreas donde debemos fortalecernos, al igual que en las habilidades para que las personas se mantengan siempre con la mente abierta a las oportunidades que están siempre escondidas detrás de las dificultades.

¿Qué es lo que nos hace la vida más compleja a nivel empresarial?Las empresas tienen un tremendo desafío por delante. O se

adaptan a los tiempos actuales, o probablemente el costo será tan alto que terminarán siendo absorbidas por otras compañías, o peor aún, muchas desaparecerán. Las claves para sobrevivir en estos tiempos cambiantes las podremos encontrar el próximo 26 y 27 de abril en Casa de Piedra donde se reunirán los más selectos expositores en temas de ventas y marketing.

“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio”, aseguraba Charles Darwin, el naturalista inglés padre de la teoría de la evolución. Pues bien esta frase hace total sentido cuando las empresas hablan de marketing y ventas.

Y es que el mundo actual es un lugar tan cambiante, con una economía que fluctúa en tiempos, a veces, demasiado cortos; y que luego esos cambios influyen en la política y en las decisiones de los países y por ende de las empresas. Con un panorama mundial donde los medios de comunicación sobreviven gracias a noticias cada vez más instantáneas, antes que profundas, los consumidores tienen patrones de compra y canales de abastecimiento y distribución que están cambiando irreversiblemente. Por eso el consumidor es alguien a quien hay que entender de la mejor manera posible si una empresa quiere llegar a la cima.

En Chile las compañías están cada vez más atentas a cómo conquistar a este consumidor. De ahí que hoy las redes sociales sean vitales, y los twitteros en nuestro país, al igual que el Facebook sea un fenómeno que crece a pasos agigantados en América Latina.

¿Será que los chilenos tienen ese afán de estar siempre al tanto de lo que piensa el otro? La verdad es que algo de eso hay. Por eso, las marcas más “evolucionadas” han comenzado a contratar community managers y ver en las redes sociales y en los medios de comunicación grandes aliados. Quizás cómo nunca en la era del mundo habíamos tenido un consumidor tan informado, o con la posibilidad de hacerlo a solo un click de distancia.

Esto se suma a la empatía social que han debido desarrollar las autoridades, con un ciudadano cada vez más empoderado y dispuesto a pelear por cada uno de sus derechos, en un fenómeno que no es particularmente de Chile, sino internacional.

Es precisamente en esas aguas turbulentas y cambiantes donde las empresas deben aplicar las nuevas estrategias de marketing y ventas. Con clientes que no tienen muy arraigado el concepto de fidelidad hacia una marca. Y una clase media con un poder adquisitivo cada vez más poderoso, dispuesta a comprar lo último en tecnología, autos, salir de vacaciones y tomar decisiones como si el mundo mañana se fuera, literalmente, a terminar.

Por eso en el tema de marketing y ventas las compañías no solo tienen una responsabilidad de satisfacción, sino también de educación de este nuevo consumidor. Pero es difícil que lleguen a puerto si no siguen a los gurús del momento para entender las tendencias que marcan el mundo.

Vender es un arte. La gente se vende a si misma, vende sus productos, vende historias. Pero para ello hay reglas y nociones de marketing que seguir. Hoy no funcionan de la misma manera las promotoras, pero si los regalos a través de los community managers que sortean entradas para sushi, para conciertos a cambio de que un nuevo consumidor adhiera a su marca. Sin embargo, si la competencia hace lo mismo el cliente irá donde esté la oportunidad.

“Roma no se construyó ni en uno ni en dos días”, dice la letra de una canción. Y la teoría de la evolución darwinista nos ha llevado a entender que quienes no están preparados para el cambio, no sobreviven, quedan en el camino, hasta que viene la masa corriendo tras otros, los pisotea. Y así todo no se dan cuenta que aprendieron demasiado tarde la lección.

Por eso evolucionar o morir es un concepto que se juega el todo por el todo. Las compañías chilenas pueden ser tan vanguardistas como retraídas. Ese es el lamentable mix con el que nos manejamos en los códigos del país, lo que representa oportunidad y movimiento para algunos, y simplemente el fracaso para otros.

Evolucionar o morir

EditorialPor Javiera Moraga

Por Silvana Massaro, Gerente de Programas, Seminarium In Company

THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012 54 THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012

Columna Trend

Administrar el conocimiento es difícil porque es, a la vez, un proceso, un resultado y una materia prima. Se puede combinar, internalizar y externalizar, y también se puede olvidar. Es posible aprender haciendo, observando, escuchando o robando. El conocimiento puede llegar de manera tácita, explícita, cultural, y también clara y obvia, esta última la más difícil de aplicar en el contexto corporativo. Distintos tipos de empleados necesitan diversos conocimientos para hacer bien su trabajo.

Quizá sensatamente, la mayoría de las firmas se conforma con gestionar información, conocimiento en su forma más rudimentaria. Las herramientas electrónicas como el video chat, la mensajería instantánea y las conferencias on-line facilitan las comunicaciones dentro de las compañías y pueden ser un medio de colaboración entre distintos departamentos, o incluso trasponer fronteras nacionales. Las intranets ayudan a las personas a compartir lo que saben; pero para ello es necesario cierto tipo de intercambio de información central.

La promesa de la KM depende de que la gente de una organización comparta el conocimiento. Un objetivo que se logra mediante redes sociales creadas bajo normas de confianza, reciprocidad y cooperación. Sin embargo, esas redes solo existen en forma rudimentaria en la mayoría de las empresas, donde las divisiones compiten más intensamente entre sí que con otras compañías.

Algo que entienden todas las compañías es que en un ambiente competitivo, el acceso a las ideas tiene tanta importancia como el acceso a los mercados y a las materias primas. Por lo tanto, podría decirse que el KM es más valioso cuando organiza los recursos de la empresa para crear conocimiento nuevo y comercialmente útil. Lamentablemente, no es lo que sucede con más frecuencia.

La triste verdad es que mientras el fracaso puede enseñar a una empresa cómo triunfar el éxito suele enseñarle cómo fracasar, porque la lleva a pensar que sabe más de lo que realmente sabe.

“Si tan solo supiéramos qué sabemos, seríamos tres veces más eficaces en el futuro.” La frase se le suele adjudicar a Lew Platt, presidente ejecutivo y titular del directorio de Hewlett-Packard en la década del 90.

Pero lo cierto es que no lo saben. Y en su ascenso por los peldaños jerárquicos, el conocimiento enfrenta más obstáculos que un salmón al nadar contra la corriente para depositar sus huevos. Gran parte de lo que los empleados saben no es compartido con sus superiores, no es mensurable, o es ignorado por quienes tienen el poder necesario para sacarle provecho.

Si quieren recibir una respuesta útil, los ejecutivos deben formular las preguntas correctas. Pero muchos de ellos desconocen las operaciones de la empresa o están especializados en disciplinas como finanzas, que enseñan poco sobre la vida en los laboratorios, los depósitos o el departamento de personal. Sus subordinados, por supuesto, conocen cada cañería obstruida en la maquinaria de la compañía, y tienen ideas que permitirían remover los obstáculos. Pero quien ayuda al jefe a saber cómo hacer las cosas con más eficiencia, frecuentemente se arriesga a que piense que podría prescindir de él. Porque la tendencia a acaparar conocimiento es la moneda con la cual se compra el prestigio, la posición y los privilegios.

También hay que tener en cuenta la complejidad de la corporación de negocios globalizada. Cuantas más capas deba atravesar la información, más formas hay de que se distorsione o bloquee. El resultado suele denominarse “incompetencia jerárquica”.

Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee, del MIT, trataron de averiguar qué hace que una compañía sea buena en tecnología de la información (IT). Combinaron datos de encuestas, informes anuales y una medición compuesta de inversiones en IT en 330 grandes firmas de Estados Unidos. Y observaron que cuanto más dependen de decisiones basadas en datos, mayor es su productividad y rentabilidad.

Viene de la portada...

Basado en la investigación de Adam D. Galinsky, Joe C Magee, M. Ena Inesi y Deborah Gruenfeld

Se suele decir que todo gran poder conlleva una gran responsabilidad. Pero la responsabilidad no es todo lo que parece acompañar al poder: los dictadores con frecuencia muestran comportamientos extremos, a menudo en detrimento de sus naciones; se acusa con frecuencia a los gerentes de no entender los puntos de vista de sus subordinados; y al miembro dominante de una pareja de ser insensible a las necesidades del otro. Todo parece indicar que las personas que tienen el poder son propensas a menospreciar o, como mínimo, a no entender los puntos de vista de aquellos que no tienen autoridad.

La investigación realizada por Adam Galinsky (Profesor de dirección y organizaciones de la Kellogg School of Management) y sus autores colaboradores, Joe Magee (Profesor titular de Dirección de la New York University), M. Ena Inesi (Profesora titular de comportamiento organizativo de la London Business School) y Deborah H. Gruenfeld (Profesora de liderazgo y comportamiento organizativo de la Stanford University), exploran el efecto del poder sobre la toma de perspectiva y proponen que el poder reduce la habilidad de entender cómo ven, piensan y sienten los demás. Según Galinsky, estos resultados también pueden dilucidar cómo controlar la autoridad para que los líderes globales sean más responsables socialmente.

Los investigadores estudiaron la relación entre el poder y hasta qué punto los que se apropian del poder asumen que los demás ven y conocen el mundo del mismo modo que ellos, porque muchas veces creen que los otros tienen acceso a su conocimiento privilegiado u oculto. Los

Columna Kellogg

participantes en el estudio fueron preparados o dotados con distintos niveles de poder. Luego se les pidió que imaginasen que, junto con un compañero de trabajo, tenían una experiencia desagradable en un restaurante que había recomendado un amigo del compañero. Al día siguiente, el compañero enviaba un email al amigo diciendo que la comida fue excelente. El mensaje en sí parecía muy sincero. La única forma de saber que el mensaje era sarcástico significaba tener acceso a la información privilegiada sobre la mala experiencia en el restaurante. A los participantes que tenían esta información privilegiada se les preguntó cómo pensaban que el amigo del compañero percibiría el mensaje. Los participantes persuadidos de tener mucho poder resultaron ser más propensos a asumir que el amigo del colega percibiría el sarcasmo del mensaje. Esto confirma la hipótesis de que cuanto más poder se tiene, los que se apropian del poder son más propensos a asumir que las apreciaciones de los demás están de acuerdo con las suyas.

Los investigadores también descubrieron que el poder puede inhibir la empatía, es decir, la capacidad de percibir los estados emocionales de otra persona. Tras haber sido inspirados de poder, se mostró a los participantes una serie de veinticuatro imágenes de caras que expresaban felicidad, tristeza, miedo o ira. Para cada imagen, se les pidió a los participantes que dijeran cuál de estas cuatro emociones se estaba expresando. Los participantes que habían sido previamente preparados y a quienes se le había infundido un sentido de poder alto cometieron más errores al juzgar las expresiones emocionales de los otros que los participantes de base que no habían sido preparados.

Puede ser que la reducción en la toma de perspectiva no sea una decisión consciente que sucede cuando se obtiene poder; más bien, podría ser un estado psicológico emergente del incremento de poder. Es más, la toma de perspectiva reducida puede ser una forma de dar atención prioritaria a las tareas más importantes de entre la multitud de responsabilidades que muchas veces conlleva un aumento

de poder. Si la toma de perspectiva reducida es realmente un efecto automático, entonces hay aún más razones para tomar medidas conjuntas para eliminarla. Una de las mejores formas de inspirar la toma de perspectiva en los poderosos es hacer que los jefes se sientan más responsables de sus subordinados. Estrechamente relacionada con esto está la necesidad de hacer que los líderes sean responsables y así mantener bajo control sus fuerzas psicológicas más egocéntricas y destructivas.

Galinsky presenta la metáfora de conducir un automóvil para comprender cómo se puede transformar el poder en liderazgo eficaz. El ejercicio del poder es similar al accionamiento del pedal del acelerador. Sin aceleración, uno se queda parado, no puede ir hacia delante. Pero uno también necesita un volante para evitar chocar con los obstáculos que se encuentra en el camino. La toma de perspectiva sin poder no es efectiva, y el poder sin toma de perspectiva es peligroso e irresponsable. Los líderes eficaces necesitan la aceleración y un manejo prudente del volante: poder junto con toma de perspectiva. El trampolín del poder combinado con la toma de perspectiva puede ser una fuerza particularmente constructiva para desarrollar líderes globales socialmente responsables.

La potencia disminuye¿Cuánto sabe usted?Demasiado, pero no lo suficiente la perspectiva y la percepción

THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012 5

McAfee y Brynjolfsson llegaron a la conclusión de que algunos jefes no creen en los análisis racionales. Confían más en la intuición y en la experiencia que en los datos. Más en lo que sienten que en lo que saben.

Esta aparente convicción de que el conocimiento es útil para todos los integrantes de la compañía, con excepción del jefe, puede ser considerada como arrogancia, algo de lo que muchos ejecutivos preferirían declararse culpables antes que ser juzgados por ignorancia. Parecería que tienden a sentirse más atraídos por lo técnico (cómo hacer las cosas) que por lo científico (cómo entender las cosas).

Amy Edmondson, profesora de Administración en la escuela de negocios de Harvard, afirma que el presidente ejecutivo no sabe todo lo necesario sobre lo que la compañía necesita saber, porque nadie en esa posición puede saberlo. “Los conocimientos que todos tenemos, si bien más profundos, son más estrechos que nunca”, dice. “Por lo tanto, está bien ser ignorante y necesitar la pericia externa.” Esto es música para los oídos de los consultores. Pero ¿se puede encontrar esa pericia fuera de la compañía? ¿O está, simplemente, fuera de los principales despachos?

En el corazón de la KM siempre ha acechado una noción subversiva: si el conocimiento es el activo más importante de una empresa, y si sus empleados poseen colectivamente un conocimiento más profundo de cómo funciona, están más capacitados para dirigirla que los ejecutivos. Aprovechar el conocimiento colectivo sólo requiere de algún medio para gestionarlo colectivamente; hacerlo de manera convencional, con encuestas sometiendo las decisiones a consultas, presenta los mismos defectos que las tomas de decisiones en grupo de las políticas gubernamentales.

La generación de empleados que puebla hoy las organizaciones creció con —y sin duda ayudó a inventar— las redes sociales y otras formas de medios basados en el intercambio de información. Para ellos, la gestión del conocimiento no es un proyecto sino un estilo de vida; y pensar como un grupo les resulta algo natural.

Ya es un lugar común decir que esta generación necesitará otras técnicas de gestión para aprovechar sus conocimientos y alinearlos tras los objetivos de la compañía.

Gentileza de © Trend ManagementEdición Diciembre 2011-Enero 2012www.trendmanagement.cl

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Strategic Implications & Applications of IT

THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012 THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 20126 7

unca deja de sorprenderme cuando me reúno con el comité ejecutivo de una empresa global y pregunto si la innovación es una de sus prioridades estratégicas más importantes. La respuesta unánime

es “sí”. Luego, pregunto acerca de sus responsabilidades individuales: ¿Quién de ustedes es el director de finanzas, el responsable de recursos humanos, dónde está el director de informática? Una tras otra las manos se van levantando. Sin embargo, cuando pido ver al director global de innovación, nadie levanta la mano. Todos miran con una expresión en blanco.

La consultora Booz Allen Hamilton entrevistó a miles de altos ejecutivos acerca de la innovación corporativa. Su conclusión fue la siguiente: “De todas las funciones esenciales de la mayoría de las empresas, la innovación puede administrarse con la menor uniformidad y disciplina”. Algunos podrían decir

ener una conversación efectiva- en negocios o en cualquier parte- no es tan simple como parece. De hecho, es un desafío mayor en el complejo mundo

de las ventas y relaciones multiculturales actuales. Hoy los negocios son un “diagnóstico” impuesto. Tenemos la habilidad de construir y marketear muchas soluciones que sean capaces de entregar valores sustanciales a nuestros clientes, pero éstos tendrán dificultad para entender y diferenciar valores si no pueden medir el impacto en sus situaciones.

Diagnosticando problemas complejos: creando el incentivo para el cambio

La experiencia en diagnosticar nos permite ayudar a los clientes a reconocer, analizar y entender las causas y consecuencias de sus problemas.

Usted plantea que los costos de producción e insumos no son suficientes para fijar precios. ¿Qué otros elementos son claves para esta tarea?

la respuesta típica es “la demanda” o “la voluntad por pagar”, pero esa respuesta tiende a ser confusa. A menudo, los gerentes creen que “la demanda” es

algo fijo que solo necesita ser medida. Pero, el hecho es que la demanda es algo que construimos según la efectividad de

iderazgo: La tecnología continúa evolucionando y mezclándose con el trabajo y la vida. El liderazgo es algo que debiera ganarse. En la era del

empoderamiento, aquellos que marchan ciegamente siguen un camino parecido con lo que Steve Jobs imaginó en el famoso spot de Apple Lemmings.

Visión: ¿Cuándo fue la última vez que leyó la visión y misión de su empresa?, ¿publicaría orgullosamente un Tweet al respecto? En una época en que las marcas no son creadas

Es un nuevo año y tenemos un conjunto de predicciones para fijar objetivos para el 2012. Este es el año de la transformación digital o el Darwinsimo Digital. Las siguientes son las tendencias que servirán como faros.

Thomas Nagle es experto de Monitor Group y asesor en estrategias de fijación de precios. Asegura que los consumidores tienden a fijarse en el precio porque es el elemento de comparación más simple, sin embargo, las empresas tienen todos los elementos en su poder para revertir ese comportamiento.

que esto tiene sentido y que la innovación, por definición, es un proceso creativo – una mezcla misteriosa de casualidad, brillantez individual y la ocasional descarga de un rayo. El gurú de los negocios Tom Peters parece compartir este punto de vista. El ha dicho que el “proceso de innovación” es un contrasentido, que solo lo pueden creer los tontos con cerebro de polilla’.

Fue Peter Drucker, quien escribió –en la década del 80– acerca de la “práctica sistemática de la innovación” y con maestría asegura que es una disciplina que se puede y debe administrar como cualquier otra función corporativa.

Pregúntense: ¿Cuántos “gerentes de innovación” tenemos actualmente en nuestra organización? Quizás, la respuesta inmediata es apuntar a un departamento como I+D o Desarrollo de Nuevos Productos.¿Qué pasa con las personas a cargo de otras unidades de innovación como las incubadoras, división de nuevos negocios o grupos especiales? Con certeza, uno podría razonar y decir que son “gerentes de innovación”. Hasta cierto punto, podrían tener razón. Pero confinar la innovación a estas estructuras tradicionales por lo general es contraproducente.

Dejar a la innovación en la periferia refuerza varios puntos de vista erróneos y persistentes. Uno de ellos es que la innovación es algo que se produce en los márgenes y no en el negocio esencial. Otro es que la innovación es responsabilidad de un pequeño cuadro de expertos y no algo que involucre a todos los demás en la empresa – e incluso gente de fuera de ella. Por eso las empresas deberían tratar de incorporarla como una capacidad en todo momento y en todo lugar, que logre permear a toda la empresa.

Clientes compran: cambio durante el diagnóstico

Muchos de los mejores métodos de marketing y ventas que evolucionaron en la década de los 80 y 90 fueron fundados con la premisa de “ventas en base a necesidades” y tienen una peligrosa suposición de que el cliente tiene la habilidad de auto-diagnosticar su problema y de auto-prescribirse la solución. Pero generalmente no tienen experiencia en esto. Los mejores profesionales en marketing y ventas son los integradores- ellos orquestan todas las piezas para resolver los problemas de manera novedosa e intrigante.

El modelo a seguir para estas “conversaciones de diagnóstico” es el del doctor, usando un proceso de diagnóstico para dirigir el orden preguntas y mediciones. La conversación de diagnóstico debe tener tres objetivos principales:

1) Descubrir la realidad del problema del consumidor (¿los síntomas existen?)

2) Cuantificar el impacto del problema, la ausencia de solución con un monto en dólares que el cliente crea (¿cuán malo está?)

3) Crear el “incentivo para cambiar” (¿Es tan malo como para tomar acción?)

La naturaleza del diagnóstico

La conversación de diagnóstico es muy directa y cíclica. Por otra parte es típico que los problemas tengan múltiples impactos dentro de una misma función. Aunque esto

nuestra capacidad para comunicar el valor y de acuerdo con las expectativas de precio que generamos.

¿Cree que el precio es un recurso comunicacional que dice algo sobre la marca y el producto/servicio al consumidor? ¿Por qué?

El precio comunica mucho sobre una innovación porque la gente carece de la experiencia necesaria para juzgar su valor. Al principio, muchos creyeron que el iPhone era muy caro. Pero Apple estableció el valor de sus características innovadoras mediante altos precios. Un año después, bajó los precios y un segmento más sensible ante las variaciones de precio sintió que estaba consiguiendo una ganga pese a estar pagando más que por otros modelos. El precio también agrega valor a bienes “prestigiosos”. No hay forma más rápida de destruir el valor de una marca prestigiosa que hacer descuentos indiscriminados (hay maneras de aplicar descuentos de forma menos obvia y menos dañina).

¿Cuál es el error más común que comenten las empresas a la hora de fijar precios?

Es usual que las empresas fijen precios para un producto o servicio en vez de hacerlo pensando en los segmentos. En consecuencia, colocan un precio muy bajo para clientes que obtienen más valor y pierden la oportunidad de vender a quienes podrían rentabilizar mejor a ese precio bajo. La clave en la fijación de precios es comprender cómo vender más rentablemente a diferentes segmentos por diferentes puntos de precio. Para eso, hay que pensar en los segmentos más como motivadores de valor que en términos demográficos.

¿Cuál es la diferencia entre tener una estrategia de precios vs. una política de fijación de precios?

Una política de fijación de precios es un conjunto de normas que determinan cuáles serán los precios que cada cliente recibirá.

sino co-creadas, si la visión es poco clara o decepcionante, comunidad y camaradería parecerán escurridizas.

Estrategia: Demasiado énfasis, presupuesto y tiempo es dedicado a nuevos canales de medios sin antes comprender por qué o qué esperan o valoran los clientes.

Cultura: Aquellas empresas que invierten en el desarrollo de una cultura adaptiva crearán relaciones que contribuyen a la creación de ventajas competitivas.

Personas: La quinta “P” del marketing mix, las Personas, tomará el protagonismo. Las organizaciones que acogen el espíritu del inter-prendimiento empoderarán a los empleados a experimentar a través del fracaso y del éxito para mejorar el compromiso y moral.

Innovación: La capacidad para identificar y considerar nuevas soluciones y respuestas es clave. Tiene que ser apoyada por colaboraciones innovadoras, procesos de toma de decisión y sistemas para evaluar y reaccionar. La innovación tiene que ser permanente.

Influencia: La influencia digital se está volviendo prominente en las redes sociales, convirtiendo consumidores comunes y corrientes en nuevos influenciadores. Como resultado, se está desarrollando una nueva jerarquía de consumidores obligando a las empresas a identificar y relacionarse con aquellos que se ubican más arriba que los demás. Ninguna empresa cuyo modelo esté fijado en una relación reactiva tiene futuro.

Ofrecer valor a las personas e invertir tiempo y energía en las redes relevantes puede hacer que las organizaciones ganen una posición de igualdad o de mayor influencia.

“Conversaciones de diagnóstico: La fuente óptima de diferenciación”

Artículo Entrevista

ArtículoArtículo

THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012 THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 20126 7

¿Tiene su empresa un “zar de la innovación”?

“Más allá del 2012: Tendencias para liderar la transformación”

“La clave en la fijación de precios es comprender cómo vender más rentablemente a diferentes segmentos”

Pero volvamos a la reunión del comité ejecutivo. Cuando pregunto cuál de los líderes es responsable a nivel global de la innovación, espero que el director ejecutivo diga, “yo soy”. El desarrollo de una capacidad de innovación profunda, auto sostenible y para toda la empresa es algo tan vital para el destino de esa compañía que debe estar encabezado por el director ejecutivo. En la actualidad en varias de las empresas más grandes y conocidas del mundo, la innovación está determinada directamente desde la parte superior del organigrama.

Las empresas también debieran tener cientos de “mentores de innovación” a tiempo parcial, junto con decenas de “consultores de innovación” a tiempo completo, quienes deben estar altamente entrenados para hacerle coaching y respaldar a los potenciales innovadores, para ayudarlos a plantear sus ideas y que trabajen estrechamente con las divisiones de la empresa para atizar el fuego de la innovación mediante el monitoreo y gestión activas de los procesos en curso.

¿Es como soñar despierto? En realidad me ha tocado observar infraestructuras de innovación similares a esta en muchas más empresas de las que se podría pensar. Hay que revisar bien la empresa. ¿Tiene su empresa un “zar de la innovación”? Si la respuesta es no:¿no es acaso tiempo que el equipo de liderazgo designe uno?

Rowan Gibson es estratega de negocios globales y marketing estratégico. Además es Co-fundador y Presidente de Rethinking Group, dedicada a la innovación. Expondrá el 26 de abril, día dedicado al Marketing.

requiera 5 o 25 conversaciones, hay que abordarlas hasta descubrir todas las facetas del problema.

La conversación de diagnóstico

La conversación de diagnóstico es un diálogo que progresa desde la responsabilidad laboral individual, al indicador; a la consecuencia; a cuán mal está; a la prioridad. El indicador es el síntoma físico; lo hace real y muestra al consultor y al cliente lo que pasa. La consecuencia es el problema del impacto y su gravedad, nos dice qué y quiénes están siendo afectados y provee una manera de cuantificar el impacto financiero.

Si no tiene la causa del problema, no tiene problema

Todos los negocios miden su funcionamiento en términos financieros. Por lo tanto, cualquier problema se verá reflejado en esa esfera.

La conversación de diagnóstico está extremadamente centrada en el cliente. Si usted es capaz de realizar este ejercicio sus esfuerzos en marketing y ventas lo separarán claramente de su competencia. Sus clientes le otorgarán acceso privilegiado. Esto le dará una perspectiva única y la habilidad para pensar soluciones creíbles y convincentes.

Jeff Thull es Presidente y CEO de Prime Resource Group, es considerado un líder intelectual en el área de las ventas y de estrategias de marketing. Se presentará el 27 de abril en el Congreso Internacional de Marketing y Ventas.

Desafortunadamente, muchas empresas –particularmente en B2B- no tienen políticas de fijación de precio. Simplemente, reaccionan ante las políticas de compra de sus clientes. La política de fijación de precio es solo una parte de la estrategia ya que ésta también debería incluir segmentación, comunicación de valor, una estrategia de competencia y gestión de capacidad de costo.

¿Cuál es el rol del equipo de ventas en la fijación de precios?

El equipo de ventas debería estar plenamente empoderado por las políticas de fijación de precios y apropiarse de incentivos para ayudar a sus clientes a identificar la compensación entre el precio que pagan y lo que quieren en términos de características de productos y servicios. Desafortunadamente, muchas empresas carecen de políticas bien definidas. Puede ocurrir una de dos cosas: la erosión de precios motivada por equipos de ventas que realizan muchos descuentos sin considerar las consecuencias en el largo plazo, o la erosión de las ventas producto de vendedores incapaces de responder oportunamente durante el proceso de negociación. Los vendedores deberían tener mucha autoridad para adaptar el precio y oferta de producto para generar una venta más rentable, mientras estén sujetos a una política de fijación de precios bien definida.

Thomas Nagle es autoridad mundial en estrategias de precios. Además autor del best-seller “The Strategy and Tactics of Pricing”, que se mantiene entre los más vendidos del mundo. Expondrá en el Congreso de Marketing y Ventas el viernes 27 de abril.

Localización: Muchas empresas se cuelgan de todas las causas imaginables, replican contenido, reducen recursos e investigan lo justo y necesario en cada red con el fin de mantenerse al tanto. Facebook, Twitter, Google+, Youtube, Foursquare, Instagram, Pnterest, Quora se convierten en transmisoras de muchas estrategias y programas que poco hacen para cultivar comunidades comprometidas y dedicadas.

Inteligencia: Una de las tendencias más grandes del 2011 fue el desarrollo de centros de comando de medios sociales. En el núcleo de estos sofisticados silos informativos se desarrollaron diálogos y herramientas que hicieron que los Community Managers escucharan, respondieran y promocionaran relaciones dentro de la compañía.

Capitalismo Filantrópico: Los clientes esperan que los valores sean iguales a sus valores esenciales. Un listado de las principales preocupaciones de una comunidad, como la responsabilidad social empresarial ha sido relanzado. El Capitalismo Filantrópico es un modelo donde las empresas contribuyen con causas en nombre de sus clientes como parte de las transacciones. Además, los clientes han manifestado que invertirán en empresas que tratan bien a sus empleados. El modelo empático requiere de decisiones caritativas y sustentables como parte de su cotidianeidad comercial donde, por supuesto, los clientes son stakeholders.

Rowan Gibson

Brian Solis Tom Nagle

Jeff Thull

N

L

A

T

Fuente: http://www.briansolis.com/2012/01/looking-beyond-2012-trends-for-leading-transformation/

THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012 9Artículo

you tell the difference between a big idea and a big bust? First, check the idea against your strategy: Will it deliver your target audience? Will it achieve your communication goals? Is it true to your brand? Will it create an emotional bond between your company and your target audience? Bolster yourself with the reminder that marketing the same way you always have will get you the same results.

6. Test strategy, not creative Testing strategies makes sense. Testing creative solutions -- with friends, friends of friends, kids, co-workers you stop in the hallway, focus groups, etc. -- can lead to a watered-down final product. When you do seek outside opinions, be sure to share

objectives, strategy, target audience and key messages. Otherwise, the feedback can be extremely subjective.

Two things to keep in mind: one, consumers tend not to be comfortable with something they’ve never seen before. And two, if you are not a member of your target audience, remember that you are not a member of the target audience. A 50-year-old man whose product targets 16-year-old girls may not get the Facebook campaign (or have a poster of Justin Bieber hanging over his bed). That doesn’t mean it’s a bad campaign.

7. Don’t skimp on production The quality of your advertising initiatives, events, Web site,

collateral materials, business cards says volumes. If you look polished and professional, it says you must be successful and really

good at what you do. Set a budget and then let your agency recommend where to invest those production dollars.

8. Take time to play together Feeling a little constricted at work? Ditch the Dockers, put on a graphic T-shirt,

sling a Chrome messenger bag over your shoulder and go hang out with your agency. Ad people are fun. They love an audience to laugh at their jokes. Visit for an

hour, share feedback, talk about work stuff. Or not. You’ll leave feeling lighter -and glad you usually sit at the adult table.

1. Ask your questionsBegin your agency relationship by sharing your business goals -as concretely as possible- with your agency. If you don’t have an in-house marketing director, your agency can translate your goals into marketing strategies and tactics that will be the blueprint to achieving your objectives.

If this is your first time working with an agency, go over the contract fine print upfront. We try to do an Agency 101 with new clients to explain how we bill, how the project will flow, what the processes are. Don’t be shy when asking about advertising terms.

2. Throw back that curtain Once you have committed to an agency relationship, treat the agency as a partner. They are not the printer repairman; they are an extension of your marketing team. An agency can help create some remarkable shifts in your business, but not if you keep them at arm’s length. Throw back that curtain and share what’s worked in the past and what hasn’t. Give them access to your team. Let them listen in on your customer calls and evaluate all of your touch points -- your reception area, proposals, receipts, signage, ads and Web experience. A good agency wants to be challenged and held accountable for results.

3. Do your homework Market research is the new black for small businesses. We are seeing many more small- to midsize clients letting agencies conduct market research than two or three years ago. They have fewer dollars to spend on advertising, and they want to get the strategy and message right the first time out of the gate. Keep in mind that there are more cost-effective ways to do market research these days: Twitter monitoring, online surveys, etc.

4. Buy fresh Let your agency know you’re open to big thinking. Paying an agency to execute preconceived notions is not a good use of your money.

5. Think big Big ideas make people nervous. That’s how you know you’re on to something. How can

Getting the Most Out of your Advertising Agency for Marketing PurposesSource: NYT

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THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012 1110 THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012

El 70% de los consumidoresevita un producto si no le gusta la compañía detrás de la marca

• La marca corporativa es tan importante como la marca del producto.

Las razones fundamentales por las que la gran mayoría de los ejecutivos (87%) cree que una marca corporativa fuerte tiene tanto peso como una marca de producto fuerte, es que reconocen que la marca de producto se beneficia de la reputación general de la compañía que lo produce (65%); y que a la gente le importan las compañías que hay detrás de las marcas que adquiere (55%).

• La reputación corporativa ofrece una garantía de calidad a los productos.

Los productos son los beneficiarios de una reputación corporativa fuerte. Más de dos tercios de los consumidores encuestados (70%) ha declarado que evita adquirir productos fabricados por compañías que no les gustan y que comprueba las etiquetas para verificar cual es la compañía fabricante (67%).

• Cualquier desconexión entre la reputación corporativa y la de un producto provoca una dura reacción de los consumidores.

Más de la mitad de los consumidores (54%) ha declarado sorprenderse al descubrir que un producto o servicio que aprecian proviene de una compañía que no les gusta. Cuando se les ha preguntado cuál es su reacción cuando esto ocurre, la mayoría ha contestado que suelen dejar de comprarlo (40%) o buscan online para obtener más información acerca de qué otros productos son fabricados por esa compañía (34%).

• Los consumidores crean la reputación de forma instantánea.

¿Qué fuentes de influencia forman la percepción de los consumidores sobre las compañías? Los consumidores han señalado que el “boca-oreja” es la principal influencia (88%) en su opinión sobre una compañía. Además se sienten influenciados por los estudios y críticas online (83%) y los resultados de búsqueda online (81%).

• Para los consumidores, del mismo modo que para los ejecutivos, la reputación de una compañía es percibida como algo más importante que los ingresos financieros.

Más de la mitad de los consumidores ha señalado que confían más en comprar productos de compañías con una posición más prestigiosa que de otras con previsiones positivas en el precio de sus acciones. Casi seis de cada diez ejecutivos consultados por el estudio han indicado que preferirían ver a sus compañías en los medios por su buena reputación, más que por una previsión positiva del precio de sus acciones. Las conclusiones implican que ambos, consumidores y ejecutivos, reconocen que la reputación es algo perdurable en el tiempo, mientras que el resultado financiero puede ser cíclico y cortoplacista.

El estudio de Weber Shandwick muestra cómo los consumidores buscan la garantía de que están gastando ese dinero, que tanto esfuerzo les ha costado ganar, en productos elaborados por compañías que comparten sus valores. Tienen mayores expectativas en las empresas y marcas que aprecian y no dudan en darles la espalda cuando les decepcionan o cometen algún error.

Un estudio encargado por Weber Shandwick demuestra que la compañía que hay detrás de cada marca es un factor crítico en la decisión de compra de los consumidores. El 70% de los

consumidores encuestados evita adquirir productos si no les gusta la compañía que los fabrica y los directivos de las compañías consultadas están de acuerdo con esta valoración. De hecho, el 87% confirma que “la fortaleza de una marca corporativa es tan importante como la de la marca del producto”.

El estudio “La Compañía detrás de la marca: Confiamos en la Reputación” ilustra los retos a los que se enfrentan los directivos de marketing y comunicación en el contexto actual de consumo. La investigación identifica un mundo en el que el consumidor ya no compra los productos basándose únicamente en sus características, sino que también toma decisiones en función de la reputación de la compañía que los produce.

Los consumidores están usando su dinero como un voto de confianza para las compañías. Y la empresa que está detrás de la marca convence a los consumidores de que pueden confiar en la calidad, la ética, y la seguridad del producto que están comprando.

La importancia de la reputación de una compañía es ahora más relevante que nunca y cuando se suma a la reputación de sus marcas de producto crea una potente “marca de empresa”. Una reputación corporativa fuerte es esencial para explotar completamente el valor de la empresa, fortaleciendo así sus marcas, productos y servicios.

El estudio de Weber Shandwick revela nuevas realidades sobre la interdependencia de la reputación corporativa y de marca:

Fuente: PuroMarketing

TendenciasArtículo

Se masifica el smartphone y las personas usan más mensajería de texto sumado a emailing y uso de redes sociales. Y esto en las luces rojas, mientras caminan, es decir en todo momento. Hay menos atención sobre la publicidad en vía pública, lunetas, activaciones en la calle, promotoras, flyers y otras formas de comunicación masiva que se basa en el concepto de la interrupción. La experiencia online empieza a conectar de otra forma (móvil) a las personas con el retail y las empresas en general (alterando la experiencia de compra). Basta ver ofertas que se activan por geolocalización o ante campañas que se arman en forma instantánea cuando un fan está en la tienda de la marca a la que quiere. El uso del Smartphone para comprar es una realidad y el marketing / comunicación activada a nivel móvil permite generar oportunidades de compras inmediatas.

Todos siguen hablando de Social Media. Redes Sociales. Twitter, Tumblr, Facebook. De códigos QR. Y lo importante que es crear una aplicación (o apps) para los teléfonos.

as marcas siguen apostando a mostrarse cool, sexy y con toda la onda del mundo de la tecnología. Y siempre desde una mirada táctica. Hay poca

estrategia. ¿La razón? La mirada cortoplacista. Muchas marcas / empresas / personas siguen enfocadas en el presente. No en el futuro. Y eso que hoy, con más de 1.000 millones de personas conectadas a las redes sociales (sólo Facebook ya se acerca a los mil millones de usuarios con un valor estimado de US$100.000 millones) y esto recién empieza… El foco sigue estando, al parecer, en tener números que mostrar (ventas, ROI, y todo lo que muestre que la empresa o marca vive un éxito inmediato). Y donde debería estar ese foco es en crear una verdadera conversación-relación con los consumidores- relación que puede ser VITAL en tres ó cinco años más, en hacer que TODA la empresa o marca sea social y que tenga la capacidad de vivir conectada con las personas y de tomar decisiones y cambios de ruta en forma instantánea. En definitiva reaccionar en tiempo real frente a lo que pasa también en tiempo real… Imaginemos por unos minutos (segundos si leen rápido) qué pasa en unos años más… Aumentan las cajas inteligentes en los hogares. Las personas ya no ven comerciales. O casi. Los adelantan. Y toda la inversión en campañas de TV para llegar a la masa se topan con que nadie las está viendo.

Los políticos lejanos de la ciudadanía y no conectados a nivel online con sus electores empiezan a perder las elecciones. Los puerta a puerta y los esfuerzos por aparecer segundos (o minutos) en TV son inútiles frente a todo el tiempo destinado a la interacción online (y social).

El consumidor tiene más poder que hoy (donde ya tenemos al consumidor más empoderado de la historia). Basta una pequeña chispa por un problema con una marca para poder incendiarle la pradera. Y es aquí donde las comunidades y la atención al cliente vía canales sociales es fundamental para poder detectar y apaciguar esa chispa (y mejorar la experiencia con la marca). Ok. Mucho. Volvamos al presente. ¿Todavía crees que deberías enfocarte solo en la táctica?

En Cinco Años…

L

THE SEMINARIUM LETTER • Marzo / Abril 2012

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