Seminario Lean Manufacturing y Sistemas de Excelencia

Pierre IANNI – 26 febrero 2015

Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales – Universidad Nacional de Córdoba

Expositor

Pierre IANNI, Ingeniero francés, diplomado de la ENSAM Paris en 1976, radicado en Argentina; 36 años de experiencia industrial, de los cuales 25 en la Industria Automotriz (PSA Peugeot-Citroën), liderando equipos de alta dirección, desarrollo de personas, procesos de cambio, optimización de procesos, sistemas de excelencia y cultura Lean en Francia, Nigeria, España y Argentina. En Julio 2014 fundó ESC-SOLUTIONS, consultora especializada en Optimización de Procesos, Mejora Continua y Excelencia Operativa.Idiomas: francés, inglés, español, alemán, italiano y portugués.

TEMARIO DEL SEMINARIO

Horario Tema

10H00 - 10H30 Del Taylorismo al Toyotisme

10H30 - 13H00 Conceptos y herramientas del Lean Manufacturing y de los Sistemas de Excelencia

13H00 - 14H00 Almuerzo

14H00 - 15H00 Estudio de caso – Resolución de Problema

15H00 - 16H00 Estudio de caso – Flujo de producción

16H00 - 16H15 Pausa

16H15 - 17H30 Estudio de caso – Decisiones estratégicas

17H30 – 18H00 Conclusiones y cierre

TAYLORISMO – FORDISMO Y TOYOTISMO

Pierre IANNI – febrero 2015

Este fue un nuevo método de organización industrial ampliamente expuesto por Frederick Winslow Taylor en su obra “Principles of Scientific Management (1912). Hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de producción con el fin de aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:• Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el

conocimiento técnico.• Estudio científico de movimientos y tiempo productivo• Selección científica de los trabajadores y su posterior formación• División del trabajo: el trabajador solo ejecuta. La jerarquía planifica,

diseña y controla • Mayor control de tiempo en la planta

EL TAYLORISMO

Se refiere al modo de producción en grandes series y en cadena que llevó a la práctica Henry Ford a partir de 1908 en sus fábricas de automóviles, promoviendo una gran especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos.Ford materializó los planteamientos de Taylor, pero con un objetivo distinto: el Taylorismo busca el perfeccionamiento del sistema de producción a través de la optimización de los procesos esperando una mejora de los resultado económicos, mientras que el Fordismo busca maximizar los beneficios a través de la estandarización y la atomización de los procesos productivos. El horizonte de Taylor es el del ingeniero. El horizonte de Ford es el del capitalista.

En resumen, las características principales del modelo fordista son:• Aumento de la división del trabajo. • Profundización del control de los tiempos productivos del obrero• Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía

e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados. • Políticas de acuerdo entre obreros organizados y el capitalista. • Producción en serie

EL FORDISMO

Como filosofía de trabajo, el Toyotismo tiene su origen en una empresa textil japonesa fundada a finales del siglo 19 por Sakichi Toyoda quien inventó el primer telar automático. En 1929, Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehículo Toyota. Toda la filosofía del Toyotismo está integrada en el Toyota Producción System impulsado por Taiichi Ohno (1912-1990), un ingeniero de Toyota.La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), la variabilidad (mura) y los excesos (muri) y garantizar la máxima calidad.Características principales:• Just-in-Time: se produce lo justo lo necesario, solo cuando se

necesita (Kanban)• Fabricación de productos muy diferenciados en bajas cantidades• Trabajadores multifuncionales y altas rotaciones en los puestos de

trabajo• Controles de calidad integrados y automatizados• Lotes minimos

EL TOYOTISMO

LEAN y SISTEMA DE EXCELENCIA

Conceptos y Herramientas

Pierre IANNIEnero 2015

Contexto mundial

El dilema:

¿Cómo generar mejores resultados en un mundo cada vez más caótico y competitivo,contando cada vez con menos recursos para satisfacer clientes cada vez más exigentes?

Sistema de Excelencia

Un Sistema de Excelencia es el conjunto de:- Procesos operacionales (métodos de

trabajo) y de gestión (management)

- Personas con Valores, Competencias y Comportamientos

La mayoría de los sistemas de Excelencia toman como base los principios LEAN que buscan mejorar la EFICIENCIA de las actividades.

Visible:Herramientas, Procesos,

Organización

Invisible:Principios, Valores, Actitudes comportamientos(Cultura Organizacional)

El LEANEl LEAN no es un proyecto, es un viaje sin fin en búsqueda de la perfección,

El LEAN es más que una caja de herramientas,

El LEAN es mas que una forma de trabajar diferente,

El LEAN es una forma de ser, una forma de vivir la empresa.Es una CULTURA en la cual se busca permanentemente mejorar la satisfacción de los CLIENTES, de los EMPLEADOS y de los ACCIONISTAS de la empresa.

EL LEAN

UN OBJETIVO SENCILLO:

Lograr la máxima eficiencia (Máximo rendimiento con el mínimo gasto)

EFICIENCIA

Es el fruto de una “formula” basada en la Motivación y las Competencias de la gente y en el cumplimiento de Procesos robustos:

E = MC2PDonde:

E es EficienciaM es Motivación

C es CompetenciasP es Procesos

E = M C²EFICIENCIA MOTIVACIÓN COMPETENCIAS

VISION COMPARTIDA BIENESTAR CONFIANZA TECNICAS MANAGERIALES

- Apertura al cambio- Cooperación e influencia- Conducción de Equipo- Desarollo de competencias

- Si su condicion de de vida mejora a medida que avanza

- Si comparte los frutos del progreso- Si se siente escuchado,

respetado, valorizado, reconocido

- Si cada uno esta en un puesto en adecuación com sus capacidades

- Si su trabajo se convierte en una actividad que los hace crecer como persona

Si entiede porque hay que seguir el camino propuesto y su contribución al resultado final

Transparencia

EJEMPLERIDAD

- Rigurosidad,

- Respeto de las normas, de los estandares, de los valores y de la ética

- Búsqueda de la Excelencia

P Procesos

robustos

CONDICIONES DEL ÉXITO

1. NECESIDAD DE CAMBIO COMPARTIDA

2. LÍDERES QUE ACOMPAÑAN

3. ESTILO DE GESTIÓN RENOVADO

4. TRIPULACIÓN COMPETENTE Y ENTUSIASTA

5. OBJETIVOS AMBICIOSOS

6. EXPERTOS LEAN INTERNOS

7. RESULTADOS INMEDIATOS

8. TRANSPARENCIA SOBRE PRODUCTIVIDAD Y EMPLEO

9. PUNTOS DE SITUACIÓN FRECUENTES

10. SER PACIENTE.

Evolución del Sistema de GestiónEl management

tradicional

Terreno

Pirámide invertida

Terreno

Clientes

ClientesJefe

lider

LOS OBSTÁCULOS MAS FRECUENTES

OBSTACULOS MAS FRECUENTES• FALTA DE VISIÓN• NO RECONOCER QUE HAY

UN PROBLEMA• NO ACEPTAR SER PARTE DEL

PROBLEMA• RESISTENCIA AL CAMBIO• RESISTENCIA A LO QUE

VIENE DE AFUERA• DILEMA ENTRE

PRODUCTIVIDAD Y BIENESTAR

• DIFICULTAD A INVERTIR LA PIRÁMIDE

• TURNOVER• FALTA DE RECURSOS• FALTA DE RIGUROSIDAD EN

LA EJECUCIÓN• FALTA DE ENFOQUE• CONFLICTOS ENTRE NEGOCIO

Y CLIENTES• FALTA DE GESTIÓN• FALTA DE COMPROMISO DE

LA DIRECCIÓN• FALTA DE INDICADORES

• La Visión es:– El PROPOSITO,– La respuesta a la pregunta “PARA QUÉ?”.

• La visión no es EL RUMBO

• La visión de la empresa debe ser compartida!• En su puesto de trabajo y en su vida, cada uno

tiene que tener claro cual es su “PARA QUÉ”, su “RAZÓN DE SER”

VISIÓN

Los Comportamentos frente al cambio

6 ti p o s d e p e r s o n a s f r e n t e a l c a m b i o

TIEMPO

CAMBIO

Tipo 4: “ Los Frenos” : 10%

Tipo 1: “Los motores”: 5%

1 Ano

Tipo 2: “ Los Santo Thomas” : 40%

Tipo 3: ”Los Incredulos” : 40%

6 Meses

Tipo 5: “ Los Ansiosos” : 3%

Tipo 6: “ Los Ansiosos Decepcionados” : 2%

Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

Tipo 5

Tipo 6

Los 3 enemigos del LEAN: “Las 3 M”Los 3 enemigos del LEAN: “Las 3 M”

Los desperdicios

(“muda”)

Output Output

La variabilidad (“mura”)

Los Excesos

(“muri”)

El desperdicio agrega costo, pero no valor

SobreproducciónProducir más de lo necesario

InventarioTener productos que el cliente no requiere en ese momento

TransporteMover productos de un lado al otro

Retrabajo Reprocesar o corregir

SobreprocesamientoAgregar valor que el cliente NO necesita Movimiento

Movimientos físicos de personas o máquinas que no agregan valor

EsperaPersonas o máquinas esperando a otro proceso

DesperdicioDesperdicio

HERRAMIENTAS Y BUENAS PRÁCTICAS LEAN

Algunas Herramientas LEAN

Prevención:• 5S-Orden y Limpieza• Mantenimiento

Preventivo y Predictivo• Estándares• Management visual• FMEA (Failure Mode &

Effects Analisis)• Sistemas de control

automatizados• Sistemas anti-error

Corrección y mejora:• Ayuda al Diagnostico y

Mantenibilidad• Campañas de Etiquetas• Gestión de stocks• Equipos Autónomos• PDCA y 5P• RO (Rendimiento

Operacional)• MIFA (Material &

Information Flow Analysis

5 S – ORDEN Y LIMPIEZA

1ª S: SEIRI = ELIMINAR

2ª S: SETTON = ORDENAR

3ª S: SEISO = LIMPIAR

4ª S: SEIKETSU= DOCUMENTAR E ESTANDARIZAR

5ª S: SHITSUKE = CAPACITAR E IMPLICAR

En definitiva:

Un lugar limpio y ordenado para cada cosa y cada cosa en su lugar

PREVENCIÓN: FMEA (Failure Mode & Effects Análisis)

El FMEA en 10 pasos:1. REVISAR EL PROCESO2. IDENTIFICAR FALLAS POTENCIALES (tormenta de ideas)3. EVALUAR LOS EFECTOS POTENCIALES PARA CADA MODO DE FALLA4. ASIGNAR UN VALOR DE SEVERIDAD A CADA EFECTO Y UN VALOR DE OCURRENCIA POR CADA FALLA5. ASIGNAR UN VALOR DE DETECCIÓN A CADA FALLA Y EFECTO6. CALCULE EL NUMERO RIESGO DE PRIORIDAD (NRP) PARA CADA EFECTO 7. PRIORIZAR LOS MODOS DE FALLA8. DEFINIR LAS ACCIONES PREVENTIVAS9. CALCULE EL NUEVO NRP

10. DOCUMENTAR TODO EL PROCESO (ESTÁNDARES, PLAN DE VIGILANCIA,…)

PREVENCIÓN¡Cuanto más rápidamente se detecte y se pare un defecto, más barato costará corregirlo!

Costo

Tiempo

•Luego del reclamo del consumidor

•En el puesto de trabajo siguiente

•En la inspección final

•En la cadena de fabricación

• En cuanto aparece: (Detectabilidad integrada)

Costo para la compañía de corregir el defecto

PREVENCIÓN “poka yoke” o Sistema anti-error

Tarjeta SIMTarjeta SD

EL ESTANDAR

“La mejor práctica conocida en un momento dado”

Robustos Respetados

El Estándar debe ser visual y decir:- Qué hay que hacer- Como hay que hacerlo- Porqué hay que hacerlo de esa manera

Sin estándar no hay mejora

El estándar permite consolidar el progreso...

... sin estándar, mejorar es imposible…

Estándar

Tiempo

Performance

Mejora continua

PDCA, Resolución de Problemas y A3

TítuloTítulo

PDCA es una manera de pensar (Plan, Do, Check,

Act)

La resolución de problemas es

un proceso Un A3 que cuenta la historia de un problema y

su resolución.

+ =A PC D

Estructura el pensamiento

Obliga a ir al esencial

Plan:1. Describir el problema2. Implantar soluciones paliativas3. Descomponer el problema4. Definir los objetivos5. Buscar las causas raíces y

definir las acciones correctivas

Do:6. Implementar las acciones correctivasCheck:7. Verificar los resultadosAct:8: Documentar (estándares)

5P: 5 PORQUE’sFrente a un problema, preguntarse 5 veces Porqué?, a partir de cada una de esas preguntas:- Porqué “esto” falló?- Porqué no se detectó antes que “esto” iba a fallar?- Porqué se tardó tanto en reparar

Falla Porqué N°1

Porqué N°2

Porqué N°3

Porqué N°4 Porqué N°5

Parada máquina

Falla mecánica

Causa no retenida

Falla eléctrica

Falla en sistema de control

Falla en plaqueta electrónica

obsolescencia Causa no retenida

Sobre calentamiento

Armario sin ventilación

Bien analizar un problema hace que las acciones que se implementan sean mas

robustas

Poca preparación => Acción ineficaz y Energía gastada importante

Preparación extensa =>Energía gastada y tiempo menor

P D P D P D P D P D

P D C A

Management visual

•VISUALIZAR rápidamente el nivel nominal

•VISUALIZAR rápidamente los desvíos con respecto al nominal

•VISUALIZAR el tratamiento de los desvíos y las ideas

Plan de implementaciónEtapas Descripción Tiempo Consultor Duración

1 Presentación metodología 2 Horas

2 Diagnóstico: Entender la situación de inicio y determinar las oportunidades existentes en materia de estrategia, procesos, operaciones y organización).

1 a 3 días 1 a 3 días

3 Comparar con las mejoras prácticas.Analizar las causas de desvío con los objetivos o con las mejoras prácticas.Consensuar las acciones, los KPI’s (Key Process Indicator), los objetivos, los plazos y los métodos.

3 a 5 días 1 a 3 semanas

4 Capacitar la jerarquía 2 a 3 días 1 a 3 semanas

5 Implantar las medidas (Herramientas y Sistema de Gestión)Gestionar el cambio en la organización.Coaching de la jerarquía y de los equipos

1 a 3 días por mes 3 a 6 meses

6 Cumplir con los objetivos. Medir con los KPI’s definidos. Transformar las acciones tomadas en nuevos estándares de trabajo o modificar los existentes.

1 día por mes 3 a 6 meses

TOTAL 12 a 35 días 7 a 14 meses

Beneficios

TYPO BENEFICIO

Compromiso Mejores niveles del sector

Seguridad y Ergonomía TF1 < 1Puestos pesados hasta -50%

Costos Hasta -30%

Calidad Mejores niveles del Sector

Superficie Hasta -50% en superficieVA/m2 en los mejores niveles mundiales del sector

Stocks Hasta -50%

Lead Time Hasta -50%