seminari esutdi perfil - donaempresaeconomia.org€¦ · representen la propietat i/o l’equip...

SEMINARI

EL PERFIL PROFESSIONALD’UN/CONSELLER/A D’UNA ORGANITZACIÓ

Barcelona, octubre de 2013

PROGRAMA

PROGRAMA

� PRESENTACIÓ DE L’ ESTUDI

� PUNTS DE PARTIDA� OBJECTIUS� FASES� TRBALL DE CAMP� METODOLOGIA

� RESULTATS DE L’ESTUDI

� EL MAPA COMPETENCIAL D’UN/A CONSELLER D’EMPRESA� COMPOSICIÓ D’UN CONSELL D’ADMINISTRACIÓ� CARACTERÍSTIQUES D’UN CONSELL D’ADMINISTRACIÓ

� TENDÈNCIES DEL CÀRREC:

� ELS NOUS REPTES DEL FUTUR� LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA EN CLAU DE COMPETÈNCIES� El MODEL DE GESTIÓ PER COMPETÈNCIES� CONCLUSIONS

PRESENTACIÓ DE L’ESTUDI

PUNTS DE PARTIDA

� Les organitzacions no tenen prou formalitzat el perfil professionald’un/a conseller/a.

� Utilitzen factors crítics relacionats amb factors personals: anys

d’experiència, titulació, centres on s’ha estudiat, gènere (indirectament), presència

i/o visibilitat en determinats entorns, contactes, condició de propietari/a i/o

directiu/va, família etc.

� No valoren les competències que són necessàries per l’òptimacompliment de les funcions, principalment, perquè no les coneixen.

� En els Consells d’administració existeix un fort desequilibri entrehomes i dones.

FASES DE L’ESTUDI

� FASE1. PRESENTACIÓ DE L’ESTUDI

� FASE 2. ANÀLISI DE LA SITUACIÓ ACTUAL DE LES ORGANITZACIONS, DELSCONSELLS I DELS SEUS MEMBRES

� FASE 3. IDENTIFICACIÓ DELS FACTORS D'INCIDÈNCIA

� FASE 4. CONSTRUCCIÓ DEL MAPA COMPETENCIAL

� FASE 5. ESCENARIS DE FUTUR

� FASE 6. DIFUSIÓ DELS RESULTATS

� FASE 7. TRANSFERÈNCIA DE CONEIXEMENT I SOSTENIBILITAT DELSRESULTATS

OBJECTIUS

Objectiu general: Elaborar el Mapa Competencial d’un/a Conseller/a d’una empresa o organització.

Objectius específics:

� Identificar les principals funcions i competències per l’exercici del’activitat.

� Confirmar els factors crítics que permeten una valoració objectiva del’acompliment de les funcions.

� Millorar la gestió de les empreses a través dels beneficis que aporten elsModels de gestió en clau de competències de tot l’equip humà.

� Vetllar per la igualtat d’oportunitats i cap a consells més equilibrats,especialment entre homes i dones.

TREBALL DE CAMP

� Recerca i selecció d'un corpus bibliogràfic i documental (llibres,articles, tesis, congressos, entrevistes i discursos).

� Focus group, format per les dones empresàries integrants de la Taula detreball de gènere de la Cambra. L’objectiu era definir les funcions i extraureuna primera aproximació del conjunt de les competències requerides.

� Entrevista a un grup de mostra de 40 persones. Un qüestionari, hapermès identificar les funcions i les competències necessàries del perfil icopsar l'univers sencer de les percepcions i significats de les persones delgrup de mostra.

� Els criteris de selecció del grup mostra han estat els següents:

� Consellers/es i directius/ves de societats de capital (PIME o SRL),societats de capital Gran empresa, societat filial a Espanya d’unaempresa estrangera, societats de capital de caràcter familiar (local ointernacional).

� Directius/ves i/o membres de la Junta del patronat d’una Fundació,privada i/o pública, i del Consell Rector d’una cooperativa.

� Persones expertes en l’àmbit de la direcció i la gestió d’empreses i deRRHH.

� Organitzacions de diferents sectors i activitats: indústria manufacturera,

comerç majorista i minorista, tecnologies de la informació i la comunicació, I+R+I,

activitats financeres i immobiliàries, recreatives, professionals, científiques i

tècniques, serveis socials, etc.

� Nombre equilibrat de dones i homes: 22 dones i 18 homes.

TREBALL DE CAMP

La proposta del Mapa Competencial s’ha basat en el model proposat per l'ISFOL Istituto per lo Sviluppo della Formazione Professionale deiLavoratori, Roma (Italia); que va adaptar la Fundació Surt, mitjançant eltreball desenvolupat en Claus Tutorials guia per a l’acompanyament i el suport

tutorial, Colomer, M.; Palacín, I.; Rubio, F.; (Barcelona. 2008).

METODOLOGIA APLICADA

<< La competència professional és un conjunt integrat deconeixements, capacitats, habilitats, destreses i comportamentslaborals que es posen en joc en l'acompliment d'una determinadaactivitat laboral >>.


Competències tècniques

Conjunt de coneixements relacionats amb aquellsconceptes i tècniques necessàries per l’òptimacompliment de la seva activitat.


Competències bàsiques

Conjunt de coneixements reconeguts en un determinatcontext socioeconòmic com a requisits de funcionamentsocial i empresarial.

Dividides en tres subgrups: d'accés a al lloc a ocupar deConseller/a, instrumentals bàsiques (curriculars) iinstrumentals específiques.


Competències transversals

Conjunt de competències d'ampli abast que interactuenper donar resposta a les situacions diverses i de diferentsnivells de complexitat que es donen tant en el Conselld’Administració com a tota l’organització. Dividides entres subgrups: d'identificació, de relació i d'afrontament.

� Existeix un conjunt ampli de diferents tipus de competències transversals queoriginen als anomenats diccionaris de competències professionals.

� La classificació de competències transversals exposades neix a partir d’una combinaciódel resultat de diferents treballs realitzats en aquest àmbit:

� Colomer, M.; Palacín, I.; Rubio, F.; (Barcelona. 2008). Claus Tutorials guia per a l’acompanyament i el suport tutorial,

� Surt. (2003) Astrolabius. Estudio de las competencias clave para la empleabilidad. Barcelona

� Colomé, M (Coord); Flo, A; Tinoco, Y.. Diccionari normatiu de competències transversals clau per a l'ocupabilitat de

joves. Ecas. Barcelona;

� Alles, M. (2005 -2a ed.) El diccionario de Competencias. Ed. Granica. Buenos Aires.

� Zaragoza, M.; Torres, E; Saragossa, A. (Barcelona. 2009). Proposta sobre Factors d’Emprenabilitat: Avaluació de

Competències Emprenedores;

� Zaragoza, M, Colomé, M (2012). Competències Directives. Barcelona: Universitat Oberta de Catalunya (UOC)

� Zaragoza, M (2012). Emprendre en clau de competències: El perfil emprenedor. Barcelona: UOC

� Institut Català de les Qualificacions Professionals.


A partir de la normativa de CONOCER Consejo Nacional de Normalización y Certificación deCompetencias Laborales per definir les competències Colomé presenta una proposta adaptadasegons la qual per cada competència hi ha descrit un quadre normatiu que inclou:

Etiqueta: nom de la competència

Definició: redacció breu que ofereix una idea general del concepte de la competència.

Elements de competència: conjunt de descriptors concrets que permeten obtenir una visió detalladadel contingut de la competència.

Evidències d'acompliment: conjunt d'exemples d'actuació competent. Estan plantejades perafavorir la comprensió del contingut expressat en la definició i els elements de competència. N'hi hade coneixement (per demostrar allò que se sap) i d'execució (per demostrar allò que se sap fer -acció-).

Avaluació: Criteris a avaluar i indicadors per cada un dels cinc nivells d'acompliment .


Etiqueta: Pensament analític i crític

Definició: Capacitat per identificar i comprendre una situació o un problema complex i

no evident, ser capaç d’interrelacionar els seus components i reconèixer les causes i les

seves conseqüències o implicacions. Establir interrelacions i vincles causals entre

situacions i/o problemes que aparentment no estan connectats.

Elements de la competència:

• Saber llegir, analitzar i avaluar la informació clau per generar nous models, mètodes i/o conceptes i tècniques pel desenvolupament de les pròpies funcions.

• Entendre, assimilar i elaborar informació i utilitzar-la per la detecció i resolució de problemes, evidents i no evidents.

• Saber interpretar els indicadors que reflecteixen la situació i evolució de l’organització i prendre decisions a partir del coneixement generat amb aquesta informació.


Elements de la competència:

• Aplicar el raonament creatiu, inductiu i conceptual per trobar la millor solució a un problema, establint prioritats per actuar i entendre els avantatges i desavantatges de cada decisió.

• Saber captar, compartir i gestionar la diversitat del coneixement que ofereixen les intel•ligències múltiples.

• Capacitat d'identificar els punts forts, febles, les amenaces i oportunitats per l'organització i preveure situacions i nous escenaris.

• Identificar els factors del context essencials pel bon funcionament de l’organització.

• Capacitat d’abstracció i de diferenciar les coses importants o prioritàries de les que no ho són.


Evidències d’acompliment:

Quan es planteja un problema en el Consell, sempre ofereix una o diverses solucions, justificant-les amb una matriu DAFO.

Redacta articles d’opinió per un diari en l’àmbit de l’economia i l’empresa.

RESULTATS DE L’ESTUDI


MISSIÓ

COMPETÈNCIESESPECÍFIQUES

FUNCIONS


<< L’objectiu últim de la companyia (…) ha de ser la maximització, deforma sostenible del valor econòmic de la companyia (…).

<<Tots els consellers/es (…) han de tenir com a propòsit comú la defensade l’interès social (…). S'opta per una interpretació contractualista queposa l’èmfasi en l’interès comú dels/es accionistes.>>

Codi unificat del bon govern de les societats cotitzades.

La missió d’un/a conseller és la de vetllar pel bon funcionament del’organització i per l’interès social. Tant de les persones querepresenten la propietat i/o l’equip fundacional, així com també, pelsinteressos de la resta d’ agents implicats amb l’organització(treballadors/es, clients, proveïdors, etc.).

� ENFOCAMENT A: Orientació als resultats i als interessos de lapropietat

Funcions orientades al compliment de les grans línies i objectiusestratègics de l’organització, prèviament aprovades pel CA. Així mateix, vetllarpels interessos de les persones que representen la propietat o equipfundacional (patrons/es, socis/es, etc.), principalment.

� ENFOCAMENT B: Orientació a l’organització i a l’interès social

Funcions orientades a la formulació i seguiment del Pla Estratègic, en totstres nivells, contemplant tots els elements que l’integren. Al mateix temps, vetllarpels interessos de tots els agents implicats, interns i externs a l’organització.


ENFOCAMENT A: Orientació als resultats i als interessos de la propietat

<< Representar els interessos de la junta d’ accionistes o assemblea de socis/es i vetllar perquè esporti a terme la seva voluntat.>>

<<Assessorar el management de la companyia i defensar els interessos dels/es accionistes.>>

<< Supervisar els resultats de la companyia, vetllant perquè la informació aportada sigui fidedigna ila informació dels resultats reflecteixi la imatge fidel de tota l’ activitat. Vetllar perquè que les funcions iresponsabilitats de l’equip directiu vagin encaminades al sanejament de l’economia.>>

ENFOCAMENT B: Orientació a l’organització i a l’interès social

<< Contribuir amb la seva experiència professional que l’empresa, amb els valors que tingui definits,assoleixi la seva missió, visió i objectius>>

<< Aportar valor a l’organització i alhora donar el seu recolzament estratègic per crear valor a lasocietat en sentit ampli (...) >>

<<Tenir una visió estratègica de l’ organització i fer el seguiment i el control de la part executiva, pertal que camini en consonància amb l’estratègia definida pel mateix consell. >>


Enfocament B

Orientació a l’organització i a l’interès social

Major implicació del/a conseller/a amb l’organització

Totes les funcions i activitats fixades en l’estudi.

Totes les competències crítiques reafirmades


NIVELL Requeriment de la competència

1 No necessari

2 Mínim

3 Bon

4 Molt bo

5 Excel·lent


COMPETÈNCIES REQUERIDES

COMPETÈNCIES TÈCNIQUES NIVELL(1-5)

Coneixements econòmics i financers 4,13

Coneixements en direcció estratègica 3,92

Coneixement del marc legal i normatiu 3,72

Coneixement dels recursos estratègics (informació, xarxes derelacions, econòmics i financers)

3,61

Coneixements de gestió de les principals àrees operatives d'unaempresa

3,55

Altres coneixements i tècniques exigides per l’activitat 3,50

Coneixement i ús d’ eines de gestió empresarial 3,34



COMPETÈNCIES BÀSIQUES NIVELL(1-5)

Coneixement general del context empresarial 4,44

Conèixer altres idiomes 4,21

Coneixement de l'entorn PESTEL 4,02

Gestió del coneixement 3,82

Conèixer i saber utilitzar els recursos de l’entorn en matèria degestió d’empreses

3,75

E-Competències 3,48

Conèixer i utilitzar correctament les llengües cooficials de la CCAA 3,46



COMPETÈNCIES TRANSVERSALS NIVELLResponsabilitat 5

Pensament estratègic 4,56

Pensament analític i crític 4,48

Situar-se en el context 4,46

Relació interpersonal 4,40

Comunicació 4,33

Creativitat i innovació 4,26

Gestió de les emocions 4,24

Gestió de situacions d'estrès 4,24

Autonomia i Iniciativa 4,23

Adaptabilitat 4,21

Disposició a l’aprenentatge 4,19

Treball en equip 4,18

Orientació a resultats 4,12

Negociació 3,80

Planificació i organització estratègica 3,63


COMPETÈNCIES TÈCNIQUES

COMPETÈNCIESBÀSIQUES

COMPETÈNCIESTRANSVERSALS

Coneixements econòmics i financers

Coneixement general del context empresarial

Responsabilitat

Coneixements en direcció estratègica

Conèixer altres idiomes Visió estratègica

Coneixements del marc legal i normatiu

Coneixement de l’entorn PESTEL

Pensament analític

Coneixements dels recursos estratègics

Gestió del coneixement Situar-se en el context

Relació interpersonal

Comunicació

Creativitat i Innovació


COMPETÈNCIES CLAU REQUERIDES

� Totes les competències contemplades en la classificació del Modelson necessàries. El conjunt de competències tècniques, de base itransversals, es requereixen amb un nivell superior al 3.

� Les competències transversals obtenen la major valoració. De les 16competències contemplades, 14 es requereixen en un nivell superioral 4.


COMPOSICIÓ D’UN CONSELL

� El consell hauria de ser plural, heterogeni, multi i intra disciplinar,divers, representatiu de la societat, equilibrat i que es complementicompetencialment.

� Format per experts/es en la tipologia de model negoci, de l’activitat idel sector, així com en d’altres aspectes que puguin donar valor en diferentsàmbits de coneixement i sectors d’activitat.

� Amb un nombre equilibrat d’ homes i dones, que tinguin diferents tipusd’estudis, realitzats en diferents contextos i institucions, ambideologies diferents i varietat d’ edats, etc.

� Que sigui un òrgan independent, format per persones lliurepensadoresi amb valors.

� Es recomana un equilibri entre el percentatge d’ accionistes majoritaris,persones expertes independents i membres de l’equip directiu.

� Els/es experts/es independents afavoreixen que es preservi la llibertatde pensament i la presència de les competències clau requerides.

� El consell hauria de ser un òrgan viu, per tant, els seus membress’haurien de renovar cada cert temps.

� Paral·lelament, es formen comissions o consells amb caràcterconsultiu que complementen les funcions del Consell i treballen ambmés profunditat i regularitat aspectes clau.

CARACTERÍSTIQUES DEL CONSELL

TENDÈNCIES DEL CÀRREC

Generalització

TIC

Disminució

consum i

Qualitat vida

Disminució

Poder adquisitiu

Restricció sistema

financer

Disminució

serveis socials

Globalització

Teixit econòmic i

social malmès

Escassetat

de Recursos

Canvi climàtic

Canvis

legislatius

Organitzacions

en perill

Augment velocitat

esdeveniments

Flexibilitat

mercats

Proveïdors/es

Productes

substitutius

Competidors/es

Compradors/es

Intermediaris/es

Mercat(segmentació)

Stakeholders

NOUS REPTES A AFRONTARCanvi de Paradigma econòmic i social

Font: Zaragoza, M; Torres, E

Tot col·lectiu que condicioni la capacitat de l’empresa per aconseguir els seus objectius i el seu comportament:

Empresa

Proveïdors/es

Sindicats

Estat

Govern

Autonòmic

Entitats

Financeres

Org. Socials(consumidors, ecologistes..)

Societat

Accionistes

Treballadors/es

Directius/ves

Clients/es

Grups d’interès extern

Grups

d’interès intern

Font: L. A. Guerras, J. E. Navas (2007)

Genera Valor

REPTES A AFRONTAR: L’ interès social

CANVI DE COMPORTAMENTS I VALORS

RESPOSTA ALS CANVIS ADAPTABILITAT

MILLORA CONTÍNUA GENERAR VALOR AFEGIT

DIFERENCIACIÓ CREATIVITAT I INNOVACIÓ

CREAR VALOR DINS L’ORGANITZACIÓ

GESTIÓ DEL CONEIXEMENT I DEL TALENT

CREAR VALOR PER TOTA LA SOCIETAT

RESPONSABILITAT SOCIAL

RACIONALITZAR ELS RECURSOS ESTRATÈGICS

COOPERACIÓ I TREBALL EN XARXA

Font: Zaragoza, M; Torres, E (2012)

NOVES FORMES D’ORGANITZACIÓ

Organització jeràrquicaOrganització funcional

Organització natural i orgànicaOrganització creativa i innovadora

Font: Zaragoza, M

NOUS MODELS DE GESTIÓ DE L’EQUIP HUMÀ

Lideratge autoritariProjecte individualistaDirecció per funcions i/o objectius

Lideratge democràticProjecte compartitDirecció per competències

Font: Zaragoza, M; Colomé, M

DIRECCIÓ ESTRATÈGICA EN CLAU DE COMPETÈNCIES

Direcció estratègica de l’equip humà

Direcció estratègica

Estructura organitzativa

Gestió equip humà

Missió, Visió i objectius compartits

Cultura organitzativa basada en valors de cooperació, igualtat d’oportunitats, participació, comunicació, intraemprenedora, innovació, etc.

Situar les persones en l’eix principal de l’activitat


Les competències són un recurs que pertany a les persones

Aportar la capacitat màxima

Ajustar al màxim el capital competencial de l’organització a l’ estratègica

Treballar eficientment i eficaç

Situar a les persones i els seus bagatges competencials a l’eix central

Major motivació i compromís

Comptar amb persones amb un ampli ventall de competències transversals

No prioritzar les competències tècniques

Valorar a les persones pel que saben, saben fer i volen fer

No seleccionar les persones en base a factors personals

Definir el perfil professional Major coneixement de les competències requerides

LA GESTIÓ DE L’EQUIP EN CLAU DE COMPETÈNCIES


POLÍTICA DE

L’EQUIP HUMÀ

Selecció per

competències

Avaluació de la

Competència professional

Compensació vinculada al lloc

de treball i al nivell de

competència

Definició dels llocs de treball

per competències

Plans de formació i

carrera

MODEL DE GESTIÓ PER COMPETÈNCIES



� A través de l’avaluació 360º� Definició del perfil de competències per a cada lloc de treball� Autoavaluació , avaluació en grup/avaluació de l’equip, avaluació per

part de la persona responsable� Informe amb propostes de millora

L’ acompliment

• Prèvia definició del perfil professional• A través del CV per competències• A través dels processos de selecció per competències: Sistema

assessment center

La selecció


El desenvolupament

• A través dels plans de desenvolupament personal • Identificar necessitats formatives• Identificar necessitats de creixement de l’organització

CONCLUSIONS

FINALS

CONCLUSIONS FINALS

� Per encarar el Nou Paradigma és necessari que la missió del Conselld’Administració vagi orientada a l’organització i a l’interès social.

� Els/es consellers/es haurien de tenir una major implicació en la vida del’organització, amb una participació més activa.

� La RSC hauria d’ésser l’ element clau i prioritari per vetllar per l’interèssocial. Hauria de permetre fixar objectius no econòmics, encaminats aassolir el benestar de totes les persones i el medi ambient.

� Cal incorporar aquelles persones que saben, saben fer i volen fer,independentment dels seus factors personals.

� La igualtat d’oportunitats és l’únic valor que garanteix l’atracció deconeixement i de talent a les organitzacions.

CONCLUSIONS FINALS

� Les competències són el recurs més estratègic per aprofitar els sectorsemergents que formen part de l’economia del coneixement.

� Totes les competències que van ser designades prèviament han estatrefutades com a crítiques.

� Les competències transversals són clau per encarar els reptes quecomporta el futur, per sobre de les tècniques i les bàsiques.

� Les competències digitals són clau per encarar una realitat oncoexisteixen el món real i el virtual. Els idiomes són bàsics en un entornglobalitzat.

CONCLUSIONS FINALS

� Les organitzacions que vulguin sobreviure, consolidar-se i/o créixer nopoden seguir ignorant les competències i els valors que aportendeterminats col·lectius.

� Les dones, degut al seu procés de socialització, aporten un conjunt decompetències transversals, en un nivell superior.

� Els/es joves aporten competències excel·lents en l’àmbit de les TIC.També tenen una major adaptabilitat i disposició a l’aprenentatge, així comuns valors més orientats/es al benestar de les persones i a la cura del mediambient.

� El Model de gestió de l’equip humà per competències permet encarar elnou paradigma econòmic amb més garanties d’èxit per l’organització.

seminari esutdi perfil - donaempresaeconomia.org€¦ · representen la propietat i/o l’equip...

Documents