semana 3 fundamentso de la estructura organizacional (1)
DESCRIPTION
Fundamentos de la estructura organizacionalTRANSCRIPT
Nelson Diestra G.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Sesión 3- Fundamentos de la estructura Organizacional-I
Estructura OrganizacionalPerspectivas del manejo de la información en la estructura
Alternativas del diseño organizacional
Fundamentos de la estructura
organizacional
Existen 3 componentes clave en la definición de estructura de la organización:
1. La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo e control de los directivos y supervisores.
2. La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total.
3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.
La estructura de la organización está reflejada en el organigrama. No es posible ver la estructura interna de la organización en la forma en que se podrían ver sus herramientas de manufactura, oficinas o productos. También se puede ver a los empleados ocuparse de sus deberes, realizar diferentes tareas y trabajar en distintos lugares, pero la única forma de conocer en realidad la configuración básica de toda esta actividad es a través del organigrama.
El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organización. Este instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en que una compañía trabaja. Muestra las diferentes partes de una organización, cómo están interrelacionadas y cómo cada posición y departamento encajan en un todo.
Organigrama
Contador general
Contador general
Contador general
Contador general Superintendente
De planta
Superintendente De planta
superintendente de mantenimiento
superintendente de mantenimiento
Director general
Director general
Vicepresidente de finanzasVicepresidente
de finanzas
Vicepresidente De manufactura
Vicepresidente De manufactura
Director de Recursos Humanos
Director de Recursos Humanos
Especialista en capacitación
Especialista en capacitación
Gerente De prestaciones
Gerente De prestaciones
La estructura horizontal es dominante
• Tareas compartidas, empowerment
• Jerarquías relajadas, pocas reglas
• Comunicación horizontal, cara a cara
• Muchos equipos y fuerzas de tareas
• Toma de decisiones descentralizadas
La estructura vertical es dominante
• Tareas especializadas
• Jerarquías estricta, muchas reglas
• Comunicación vertical, y sistemas de subordinación
• Pocos equipos , fuerzas de tarea o integradores
• Toma de decisiones centralizadas
Organización vertical diseñada Para la eficiencia
Enfoque estructural dominante
Organización horizontal diseñada Para el aprendizaje
Vínculos verticales d la información
Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales.
Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma. Los empleados de menor jerarquía deben desempeñar actividades que sean congruentes con las metas fijadas por los jefes, y por su parte, los altos ejecutivos deben informar de sus actividades y logros a los niveles menores.
Referencia jerárquica. El primer mecanismo vertical es la jerarquía, o cadena de mando, el cual está representado por las líneas verticales (organigrama). Si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver, éste se puede remitir al siguiente nivel superior en la jerarquía. Cuando se resuelve un problema, éste se canaliza hacia los niveles menores, las líneas del diagrama actúan como canales de comunicación.
Reglas y planes. En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, será posible establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan como responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de información que permite a los empleados coordinarse sin que sea necesario comunicar cada tarea. Con planes propuestos diseñados con cuidado, s les puede permitir a los empleados de niveles menor rango realizar actividades dentro de su asignación de recursos.
Sistemas de información vertical. Estos sistemas incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la información que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sea más eficiente.
Vínculos horizontales de información
Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales
Sistemas de información. Los sistemas computarizados de información permiten a los directivos o a los trabajadores en la línea frontal de toda la organización intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas, las oportunidades, las actividades o las decisiones.
Contacto directo. Una forma de promover el contacto directo es crear una función de enlace especial. Un coordinador está ubicado en un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograrse la coordinación con otro departamento.
Fuerzas de tarea. Las funciones de coordinación por lo general vinculan sólo a los departamentos. Cuando la vinculación implica a varios departamentos, se requerirá un mecanismo más complejo como una fuerza de tarea
Fuerza de tarea. Es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.
Integradores de tiempo completo. Un integrador de tiempo completo, con frecuencia tiene título, como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca.
DepartamentoDe finanzas
Contador financiero
Analista de presupuesto
Contadoradministrativo
DepartamentoDe ingeniería
Diseñador de producto
Dibujante
Diseñador Eléctrico
DepartamentoDe compras
Comprador
Comprador
Comprador
DepartamentoDe Marketing
InvestigadorDe mercados
Especialista en publicidad
Planeador de mercado
Gerente deProyecto-Nuevo
Producto A
Gerente deProyecto-Nuevo
Producto A
Gerente deProyecto-Nuevo
Producto B
Gerente deProyecto-Nuevo
Producto B
Gerente deProyecto-Nuevo
Producto C
Gerente deProyecto-Nuevo
Producto C
Presidente
Ubicación del gerente de
proyecto en la estructura
Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo. Las actividades entre los departamentos requieren una coordinación firme durante un periodo largo, un equipo transfuncional muchas veces es la solución.
Un equipo virtual está compuesto por miembros dispersos organizacional o geográficamente, vinculados de manera principal a través de las tecnologías avanzadas de comunicación e información. Con frecuencia los miembros utilizan Internet y Software para trabajar en conjunto, en lugar de encontrarse en forma personal.
Equipo de
producto
De videojuegos
Equipo
de productos
De memoria
Presidente
Vicepresidente demarketing
Gerente de ventas
de videojuegos
Gerente de ventas
de productosde memoria
Gerente internacionalde productosde memoria
Gerente de publicidad
Vicepresidente deprogramación
Programadoren jefe
de videojuegos
Programador en jefe de productos
de memoria
Gerente de Servicios al cliente
Vicepresidente deinvestigación
Supervisor de investigación básica
De videojuegos
Supervisor deInvestigación de
Productos de memoria
Supervisor deAplicación Y pruebas
Supervisor de compras
Equipos empleados para la coordinación horizontal en Wizard Software Company.
Wizard Software Company desarrolla y comercializa software para diferentes aplicaciones, desde videojuegos, hasta servicios financieros, Wizard utiliza equipos para coordinar cada línea de producto entre los departamentos de investígación, programación y marketing, como lo muestran las líneas punteadas y sombreadas. Los miembros de cada equipo se reúnen a primera hora diariamente, según sea necesario, para resolver problemas concernientes a las necesidades del cliente, trabajos pendientes, cambios en la programación, conflictos de planificación y cualquier otro problema con la línea de producto.
Equipos
Integradores de tiempo completo
Fuerzas de tarea
Contacto directo
Sistemas de informaciónBaja
Alta
Bajo Alto
Can
tid
ad
req
ueri
da d
e c
oord
inaci
ón
hori
zon
tal
Costo de la coordinación en tiempo y recursos humanos
Escala de mecanismos
para la vinculación y
coordinación horizontal
Representan alternativas que los directivos pueden elegir para incrementar la coordinación horizontal en cualquier organización. Los mecanismos de mas alto nivel ofrecen capacidad de información horizontal, aunque el costo para la organización en términos de tiempo y recursos humanos sea mayor. Si la comunicación horizontal resulta insuficiente, los departamentos se encontraran fuera de sintonía y no podrán contribuir a las metas globales organizacionales. Cuando la cantidad requerida de coordinación horizontal es alta, los directivos deben elegir mecanismos de más alto nivel.
1.1 Las Organizaciones y su Tamaño.1.2 Las Organizaciones y los Individuos.1.3 Las Organizaciones y su Ambiente.1.4 Las organizaciones y su Complejidad.1.5 Fundamentos básicos sobre Diseño
Organizacional. 1.6 ¿ Por qué difieren las estructuras ?
Variables que determinan las Estructuras Organizacionales
FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Perspectivas del manejo de la información en la estructura.
Comprensión de las organizaciones
Se podría decir que las organizaciones es donde nacemos, crecemos y formamos para trabajar en ella por nuestros bienes y servicios.
En una organización se debe tomar en cuenta tres estrategias fundamentales, las cuales son:
Comprensión de las organizaciones Gerencia y Liderazgo:
Es la concepción integral de la responsabilidad, de la productividad y del bienestar de su organización.
Consultoría:Esta se basa en la compensación, beneficios, fusiones, planificación estratégica, reorganización, adiestramiento, desarrollo, resolución y manejo de conflictos.
Comprensión de las organizaciones
Comprensión de Gubernamental:
Esta se encarga en la elaboración de leyes, regulaciones y diseño de nuevas políticas.
Perspectiva Estructural
Esta se basa en las metas, límites, niveles de autoridad, sistemas de comunicación, mecanismos coordinadores.
La estructura define el patrón de actividades deseado como expectativa y el intercambio de ideas entre ejecutivos, gerentes, empleados y clientes.
Perspectiva Estructural Algunos de los recursos que ayudan las
organizaciones son:
CodificarAlmacenarNivelarPronosticarCrecer
Perspectiva Estructural La reestructuración es uno de los enfoques que
más se utiliza en el cambio organizacional cuando no son logrados los beneficios planteados anteriormente.
Los impulso para la reestructuración son: diferenciación, creatividad, solapamientos, sobrecarga, autonomía, holgura, conducta limitada.
Perspectiva Estructural
Existen varias formas para la configuración organizacional:
Estructura Simple
Burocracia Mecánica
Burocracia Profesional
Forma Divisional
Perspectiva Estructural
Cada grupo, en la medida en que trabaja para lograr sus metas, desarrolla una forma estructural que puede o no ser eficaz.
Muchos de los problemas típicos de los grupos pequeños son consecuencia a estructuras inapropiadas.
Perspectiva Estructural
La estructura de los roles, relaciones o interdependencia que mejor sirva probablemente cambiara el curso de la vida del grupo.
La Perspectiva de Recursos Humanos
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas.
Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente para generar ideas, energía y talento.
Cuando hay desajustes entre el individuo y la organización, tratarán de explotarse mutuamente.
La Perspectiva de Recursos Humanos
Para una buena organización se debe tomar en cuenta las Necesidades de Maslow
Necesidades Fisiológicas Necesidades de Seguridad Necesidades de Afecto y Pertenencia Necesidades de Estima Necesidades de Superación
La Perspectiva de Recursos Humanos La teoría Z supone que la vida del trabajador
debe ser vista como un todo y no como una personalidad dividida.
También se basa que las condiciones de trabajo humanizadas no son solo aumentar la productividad y beneficios de la empresa, sino que también contribuye a aumentar la autoestima de los empleados.
La Perspectiva Política
La perspectiva política confronta directamente la variedad de intereses grupales
e individuales como: Las organizaciones están compuestos por
niveles jerárquicos, departamentos, grupos y subgrupos.
Existen diferentes perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores de preferencia, creencia, información y percepción de la realidad.
La Perspectiva Política La mayoría de las decisiones importantes en
organizaciones que comprenden la asignación de recursos, es decir son decisiones acerca de quién obtiene qué.
Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociación, el regateo y la competencia por los puestos entre miembros de las distintas coaliciones.
La Perspectiva Política La perspectiva política insiste en que las metas
organizacionales son fijadas a través de negociaciones entre los miembros de coaliciones.
Individuos y grupos diferentes tienen objetivos, recursos distintos para intentar regatear con otros miembros las metas y decisiones.
La Perspectiva Simbólica Los fenómenos simbólicos son particularmente
visibles en organizaciones con metas poco claras y tecnologías inciertas.
En estas organizaciones casi todo es ambiguo como por ejemplo:¿Quién tiene el poder? ¿Qué se entiende por éxito? ¿Qué motivo la decisión? ¿Cuáles son las metas?
La Perspectiva Simbólica La perspectiva simbólica es especialmente útil
para comprender la dinámica de las leyes, organismos públicos, organizaciones educativas, etc.
Los símbolos han ganado un reconocimiento de gran importancia en los últimos tiempos en las distintas corporaciones.
La Perspectiva Simbólica Esta perspectiva equilibra los conceptos de
complejidad y ambigüedad de los fenómenos organizacionales a través de la simbología, la cual aclara el significado de los sucesos y actividades.
En un mundo de caos, ambigüedad e incertidumbre los individuos buscan el orden, la predictibilidad y significado a través de la perspectiva simbólica.
CAPÍTULO 1IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS
PERSPECTIVAS
Ampliar y enriquecer las ideas y estilos que tanto gerentes como líderes aplican en los problemas y dilemas
que enfrentan
La ampliación de opciones permite a los
gerentes producir respuestas creativas a
la amplia gama de problemas que
enfrentan
El vacio entre los esfuerzos gerenciales y
los logros organizacionales es un problema que cada vez
crea más presión
Virtudes y defectos de la actividad organizada
Las tecnologías industriales han
conducido a fábricas cada vez más grandes a generar productos para
el mercado global
Muchas organizaciones proporcionan tan poco sentido al trabajo que
convierten la retribución monetaria en el único aliciente
Las universidades son criticadas como
deficientes , se dice que más que abrir mentes
creativas tienden a cerrarlas
Estrategias para mejorar las Organizaciones
Gerencia
Consultoría
Intervención gubernamental
- Gerencia y liderazgo.- Productividad y bienestar de la organización.- Planificación estratégica.- Resolución y manejo de conflictos.- Diseño de nuevas políticas.- Elaboración de leyes.- Técnicas de control estadístico.
LA TEORÍA
Gerentes, consultores y diseñadores de políticas
recurren, de manera formal o informal a diversos esquemas
teóricos
Racionalista: Enfatiza la importancia de las metas, los roles y las tecnologías.
Recursos Humanos: Énfasis en la relación de la organización con la gente.
Políticos: Poder y distribución de recursos.
Simbólicos: Se centra en los problemas de significado.
NUESTROS OBJETIVOS
Los objetivos conductuales deben especificar con tanta precisión como sea
posible los resultados que obtendrán los
gerentes
Cultivar hábitos mentales y enriquecer
el razonamiento gerencial
Reducir la brecha entre la forma de pensar típica y fomentar la
creatividad
Los gerentes que dominan la habilidad de
reconsiderar y enmarcar la realidad
desde diferentes dimensiones o perspectivas
Manifiesta un mayor sentido de elección y
poder
Capacidad de vislumbrar nuevas ideas y alternativas
sobre las necesidades de su organización
Aprender a anticipar los giros turbulentos de la vida de la organización
Cómo piensan los gerentes
Visión limitada de las organizaciones
Cómo podrían pensar los gerentes
Visión integral que estimule y amplíe la
reflexión hacia una mayor variedad
Soluciones racionales y estructurales
A los gerentes e les ha enseñado a valorar la
certeza, la racionalidad y el control, y a huir de la
ambigüedad y las paradojas
Los líderes con frecuencia intentan los cambios
organizacionales confiando en la única
respuesta
Amplia gama de opciones tanto la negociación como
el entretenimiento
Gerentes deben desarrollar su creatividad, asumir riesgos y enfrentar
la incertidumbre
Los líderes necesitan el compromiso apasionado, facilidad para entender y
responder a las situaciones
APERTURA DEL PENSAMIENTO GERENCIAL
CAPÍTULO 2IDEAS SIMPLES,
ORGANIZACIONES COMPLEJAS
El error y el caos son temas de todos los
días en la vida gerencial
Propiedades de las Organizaciones
Complejas: La capacidad para entender y predecir la conducta de la gente es muy limitada.
Sorprendentes: Difícil predecir los resultados de decisiones o iniciativas
Engañosas: Difícil saber que significa o como debe interpretarse
Problemas de Ambigüedad
La definición del problema es vaga o confusa
La información es incompleta, ambigua poco confiable y la gente no está de acuerdo en la manera de interpretarla
Tenemos varias metas que no están claras o que se oponen entre sí
No tenemos los recursos que necesitamos ya sea tiempo, atención o dinero
Los roles no están claros y hay desacuerdos en la asignación de responsabilidades
Hay desacuerdos en cuanto ala causa y el efecto
No estamos seguros de qué criterios utilizar para evaluar el éxito
COMO MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA COMPLEJIDAD
Cuando un suceso resulta claro y preciso es fácil lograr un acuerdo
entre la gente
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL POR SENTIDO COMÚN
Pero la mayoría de los casos no resultan ser tan claros
Los gerentes exigen “hechos indiscutibles”; los hechos
contundentes e inequívocos son difíciles de encontrar
Así que se ven obligados a hacer juicios o interpretaciones sociales
Para poder actuar con decisión, los gerentes necesitan saber primero que
es lo qué está pasando
Profundizar más en la decisión
Distinguir entre lo importante y lo que se puede ignorar
Agrupar la gran cantidad de información en patrones o
conceptos
El enfoque más común es culpar a la gente (características conductuales)
Los problemas son provocados por:
Actitudes negativas de la gente
Personalidades dominantes
Tendencias neuróticas
Incompetencias
Cuando es difícil identificar al culpable, una alternativa común es
culpar a la burocracia
Atribuir los problemas al ansia de poder
Solución
Entrar en el juego antes que ser víctimas
CAPÍTULO 3 PERSPECTIVA ESTRUCTURAL
COMO ORGANIZARSE
La garantía de una calidad estándar inevitablemente limita la autonomía
de los dueños y empleados
Formas y funciones estructurales
Orígenes de la perspectiva estructural
Supuestos de la perspectiva estructural
Diferentes organizaciones pueden tener distintas estructuras humanas y
compartir ciertas características
El tipo de estructura va a facilitar o entorpecer lo que la organización sea
capaz de lograr
Una estructura rígida o blanda también puede
ejercer un papel importante en el
rendimiento de una organización
Su modelo señala seis dimensiones:
División fija del trabajo
Jerarquía de oficios
Normas para regular el rendimiento
Separar entre la propiedad personal y
los derechos y propiedades oficiales
Selección de personal
Empleo como una carrera a largo plazo
Se basa en los siguientes supuestos:
Organizaciones cumplen con la meta
Diseña y aplica circunstancias y
necesidades
Normas de racionalidad
Experiencia y rendimiento
Coordinación y control
Reestructuración o desarrollo de sistemas
Tipos de Estructuras Coordinación Vertical Imperativos Estructurales
Estructura en base a Mintzberg
Coordinación mediante la creación de una cadena de mando con normas y
políticas de control
Hay factores que afectan el Diseño de una
organización:Núcleo operativo: Donde se lleva a cabo el trabajo básico de la organización
Componente Administrativo: Gerentes que supervisan, controlan y proveen de recursos
Cima Estratégica: Misión y dirección de la Organización
Tecnoestructura: Inspección de los resultados y los procesos
Personal de Apoyo: Facilita el labor del núcleo operativo
Autoridad: Crear un puesto que tenga autoridad sobre otros
Reglas y políticas: Manera de limitar la autonomía y asegurar la uniformidad de trabajo
Sistemas de planificación y control: Medir las metas y objetivos de la Organización
Tamaño de la organización
Tecnología núcleo
Entorno
Estrategias y objetivos no orientados
Tecnología de información
Naturaleza de la fuente de trabajo
CAPÍTULO 4COMO RECONSTRUIR LA
ESTRUCTURA
Para cada organización existe una estructura formal
Temas y dilemas Estructurales
Diferenciación contra Integración
Simple: Cima estratégica y nivel operativo
Configuraciones Estructurales
Holgura contra rigidez excesivas
Brechas contra solapamientos
Subutilización contra sobrecarga
Falta de claridad contra falta de
creatividad
Autonomía excesiva contra
interdependencia excesiva
Autoridad difusa contra centralización
excesiva
Conducta sin objetivos contra conducta
limitada por objetivos
Irresponsabilidad contar pasividad
Burocracia Mecánica: Decisiones de la cima de la organización
Burocracia Profesional: Mayor cuerpo operativoForma divisional: Segmentos particulares del mercado que tienen sus propias unidades
Adhocracia: Forma orgánica, holgada y flexible
PROBLEMAS GENERALES EN LA REESTRUCTURACIÓN
Los esfuerzos de reestructuración necesitan tener en cuenta las
diferencias inherentes en configuraciones distintas
PRESIONES PARA LA REESTRUCTURACIÓN
Si el entorno cambia mientras la organización se mantiene estática la
estructura cada vez se ajusta menos a las presiones del ambiente. Factores
de cambio:
El ambiente cambia
La tecnología cambia
Las organizaciones crecen
El clima político cambia
Cambios en liderazgo
Tanto consultores como gerentes en ocasiones aplican principios generales
sin reconocer las diferencias estructurales claves entre una y otra
El que una estructura sea eficiente va a depender, en definitiva, de lo bien
que se ajuste al ambiente y a la tecnología de la organización
CAPÍTULO 5
Equipos de trabajo e interdependencia
La importancia de los equipos de trabajo en las
organizaciones y la “formación de un
equipo” se ha convertido en una actividad
fundamental
Tareas y Nexos en los grupos pequeños
Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias
siempre es un reto
Selección de una Estructura
En cualquier equipo o grupo la estructura de los roles y de las relaciones va evolucionando con el
tiempo Estructuras
Arreglo con un solo jefe
Gerentes medios
Jerarquía Simple
Círculo (Simplifica las comunicaciones)
Múltiples canales (Destreza de
comunicaciones)
Los equipos deportivos como las organizaciones deben estructurarse para lograr la tarea designada
Equipos Deportivos
Béisbol
Fútbol
Baloncesto
ORGANIZACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
El grupo necesita considerar varios
aspectos:Naturaleza del trabajo
Naturaleza del entorno
Clarificar roles e interrelaciones a fin
de coordinar esfuerzos
Normas para completar la tarea y
recompensas individuales y de
grupo
CAPÍTULO 6 PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS
Desde una perspectiva de recursos humanos, el concepto de necesidad
es importante aunque las necesidades sean difíciles de definir y medir
Cuadro de Necesidades de Maslow
LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE
Fisiológicas: Comida, salud y bienestar físico
Seguridad: Estar a salvo del peligro
Afecto y pertenencia: Relaciones afectivas familiares y sociales
Estima: Ser apreciado y amor por sí mismo
Actualización y superación: Desarrollo y crecimiento personal
Personalidad y Organización
Teoría X
Los gerentes tienen que dirigir y controlar el
trabajo de los subordinados
Las perspectivas van desde corto plazo(no anticipan el futuro) hasta una visión a muy largo plazoTeoría Y
Los gerentes deben diseñar un ambiente
organizacional que lleve a la gente a lograr sus propias metas para
obtener recompensas organizacionales
Desde bajos niveles de autocontrol y autoconciencia hasta niveles superiores en ambos
CAPÍTULO 7
Dinámica Interpersonal
Las teorías psicológicas y la sabiduría coinciden en reconocer la influencia que las experiencias de la infancia y la niñez tienen en las necesidades
sociales e interpersonales
DINÁMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE LOS
GRUPOS
Los mejores y los peores momentos tienen lugar en
las relaciones interpersonales
La conducta de un individuo está controlado
por “teorías para la acción”
Teorías
Adoptada o definida: Explicar o predecir la conducta del individuo
Teoría en uso: Predice lo que el individuo va hacer
en la realidadA los gerentes les resulta
casi imposible ver el desfase entre lo que dicen
y lo que hacen
Pasos aplicables en problemas interpersonales
Suponer que el problema fue originado por otros
Desarrollar un diagnóstico y una solución
Dar mérito a las opinionesHacer preguntas clavesDecir al otro lo que esta
malSi muestra resistencia es quien originó el problema
No debe sentirse responsable uno por lo
errores del otro
Estilos Gerenciales Los Grupos en las organizaciones
Roles informales: La conducta de la persona
debe ajustarse al rol que representa
Autocrático: Produce dependencia y desaliento
Liberal: Leva a la confusión
Democrático: óptimo, ambiente de grupo positivo
Dimensiones de Liderazgo
Consideración: Líder demuestra ser sensible ante las necesidades de su genteEstructura: Líder estructura activamente las tareas a cumplir por los subordinados
Conflictos interpersonales en los
grupos: Bloquean el progreso y ocasionan grandes pérdidas de
tiempoNormas informales de grupo: Manera cómo se
va a trabajar y la conducta de los
empleados Liderazgo y toma de decisiones: Resolver el
cómo y hacia dónde llevar la Organización
Pautas para manejar el conflicto
Más abierto y consiente orientado a la tarea
Buscar intereses compartidos
Experimentación (Manejo del problema)
Dudar de nuestras propias certezas
Tratar las diferencias como responsabilidad
del grupo
Niveles
Llegar a un acuerdo en los puntos básicos
Más sutil e implícito de procesos (mantener al grupo)
CAPÍTULO 8
Estilo gerencial participativo
Otorga a los trabajadores más oportunidades de influir en la toma de
decisiones
Enriquecimiento del trabajo
Rediseñar el trabajo para que no exista conflictos entre el individuo y el sistema, dándole más libertad, pero a la vez
exigiendo responsabilidad y variedad de habilidades
Grupos de trabajo autodirigidos
Las ampliaciones significativas de trabajo son posibles solo si se
delega la responsabilidad a grupos autónomos y
autodirigidos
COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
La participación en el trabajo propicia tanto aumentos en la moral
como en la productividad
En ocasiones los grupos exploran opciones para reducir costos o mejorar
la productividad
Los círculos de calidad pueden entenderse como
una etapa útil en el camino hacia la gerencia
participativa
Aspectos del trabajo
“Factores higiénicos”(situaciones
desagradables), relacionadas con el ambiente de trabajo
“Motivadores”(situaciones agradables),
relacionadas con el trabajo en sí
Conferir al grupo toda la responsabilidad por el producto otorga a los
miembros los suficientes recursos para responder
por los resultados
El entrenamiento tiene la finalidad de aumentar la eficacia del equipo así
como sus habilidades para ejecutar múltiples tareas
Democracia Organizacional
Derecho de los trabajadores a participar
en el procedimiento formal de toma de
decisiones
Adiestramiento y Desarrollo Organizacional
Los gerentes necesitan mayor entrenamiento en habilidades de relaciones
interpersonales
Teoría Z
Filosofía gerencial que combinada con éxito
elementos de la gerencia estadounidense y japonesa
COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
El pensamiento gerencial ha resistido esta idea por miedo a perder el poder
Cambio de la estructura organizacional, jerárquica y centralizada por una con
mayor autonomía y autodirección
La democracia en la corporación genera
inevitablemente cuestionamientos sobre la democracia en sindicatos
Hay programas de entrenamiento para
enseñarles a ser más sensibles, saber escuchar
y comunicarse con eficacia
Conferencias sobre la importancia de las
buenas relaciones humanas
Mejor aprendizaje empírico “Grupo T”
informes sobre sí mismos y sus conductas en el
grupo
La vida de un trabajador debe ser visto como un
todo y no como una personalidad dividida
La vida de un trabajador debe ser visto como un
todo y no como una personalidad dividida
El trabajo humanizante no solo aumenta la
productividad sino también la autoestima de los
empleados
CAPÍTULO 9 PERSPECTIVA POLÍTICA
Desde una perspectiva estructural, las organizaciones se guían por metas y políticas establecidas desde la cima
Las organizaciones son coaliciones(niveles jerárquicos, grupos
profesionales)
Las organizaciones son como escenarios políticos “vivos y
vociferantes” que albergan una variedad de intereses grupales e
individuales
Diferencias perdurables entre individuos(valores, creencias)
Asignación de recursos escasos (decisión de quién
obtiene qué)
El conflicto es central a la dinámica organizacional y el poder es lo más importante
Las metas y las decisiones surgen de la negociación, regateo y la competencia
PODER, CONFLICTOS Y COALICIONES
Proposiciones de la Perspectiva Política
Organizaciones como coaliciones
Las organizaciones deben tener metas
claras y consistentes, establecidas por una
autoridad
La perspectiva política insiste que
las metas son fijadas a través de
negociaciones
Todos intentan regatear con otros o
coaliciones para influir en las metas
Poder y toma de decisiones
Posiciones de poder (autoridad)
Información y experiencia (poder)
Control de recompensas
Poder coercitivo (interferir o castigar)
Alianzas y redes
Acceso a las agendas y poder sobre ellas
Poder personal (carisma)
CAPÍTULO 10
Definiciones de Agendas (visión de cambio bajo el liderazgo y la eficacia)
Las destrezas del gerente como político
Las dos caras de la política
Positiva: poder como medio para crear metas y visiones colectivos
Moral y política
Nos potenciamos a nosotros mismos al
descubrir una manera positiva de ser
políticos
Negativa: poder como explotación y dominio personal
Líderes y gerentes se cuestionan cómo
enfrentar las realidades de
diversidad, escasez e interés propio
Y poder canalizar la acción humana en
una dirección cooperativa
Construcción de coaliciones y redes de relaciones
Dimensiones políticas del trabajo gerencial
Identifique las relaciones relevantes
Evalúe quien podría resistirse a cooperar, por qué y con
qué fuerza
Desarrolle relaciones para facilitar la comunicación
Ponga en práctica elementos más sutiles o más poderosos
No debemos permitir que el poder desarrolle
estrategias manipuladoras
Los gerentes deben apoyar estructuras,
políticas y procedimientos que promuevan el
fortalecimiento
Juicio Moral
-Mutualidad (comprensión)-Generalidad (conducta)-Consideración (preocupación por los intereses del otro)
EL GERENTE COMO POLÍTICO
CAPÍTULO 11
Las organizaciones son tanto escenarios como instrumentos políticos
LAS ORGANIZACIONES COMO ÁMBITOS E INSTRUMENTOS
POLÍTICOS
Escenarios porque proporcionan un juego continuo de intereses
Instrumentos porque logra los propósitos del que la pueda dominar
Las organizaciones como escenarios políticos
Se han diseñado y construido para albergar
competencias
Las organizaciones como actores políticos
Las organizaciones tienen sus propios intereses
Fortalezas y limitaciones de la Perspectiva Política
La perspectiva política se centra a tal grado en la
política que subestima la importancia de los
procesos racionales Determinarán qué hacer, quién lo hará y cómo
lograrlo
Para lograr resultados se necesita poder y estar
preparado para el conflicto
Compiten las unas con las otras por una variedad de recursos, algunas veces
escaso
Las organizaciones tienen poder
Exagera la inevitabilidad del conflicto y subestima
la colaboración eficaz
CAPÍTULO 12 PERSPECTIVA SIMBÓLICA
La perspectiva simbólica busca destacar e interpretar el significado que convierten a los símbolos en
instrumentos poderos
CULTURA ORGANIZACIONAL Y SÍMBOLOS
Simbología e Iniciación
Los gerentes veteranos y eficaces poseen un “núcleo de confianza” adquirido
por los años de experiencia
Símbolos Organizacionales
Tanto los símbolos como los fenómenos simbólicos han sido estudiados por la sociología y las
teorías organizacionales
Cultura y rituales
Los rituales son poderosos y vitales
en cualquier grupo u organización
Las Organizaciones como culturas
Algunos piensan que las organizaciones
tienen culturas
Los novatos no poseen un “núcleo de
confianza”
Ritual de ingreso
Aceptación de la persona dentro de la
organización
Se centra en los conceptos de
significado y creencia
Las circunstancias no siempre se puede
controlar
Contienen gran variedad de
significados y mensajes útiles
La cultura organizacional
define a sus miembros cómo son
y cómo hacen las cosas
Otros piensan que las organizaciones son
cultura
Las organizaciones desarrollan creencias y patrones distintivos
con el paso del tiempo
La cultura sufre modificaciones
CAPÍTULO 13
Relación lineal de causa-efecto entre actividades
y resultados
Las buenas decisiones resuelven problemas
La Estructura como Teatro Procesos Organizacionales como un Teatro
Reuniones (Se busca los problemas)
Planificación (Buena organización)
Evaluación(Valor de la Gente)
Contratación colectiva(Resolver conflictos)
Poder(Control)
La perspectiva dramática sugiere que la estructura no tiene que ver mucho con la
tarea y la tecnología
Expresar los valores y mitos predominantes de la
sociedad
Dar apariencia de modernidad (operaciones al día)
Las organizaciones son juzgadas más por su
apariencia que por sus acciones
LA ORGANIZACIÓN COMO TEATRO
CAPÍTULO 14
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN
Es importante la manera como un
miembro se hace parte del grupo
La diversidad da ventaja competitiva al
grupoUn grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las
órdenes
Un lenguaje especializado (jerga)
fomenta la cohesión y el compromiso
Las anécdotas y los cuentos, además de
reforzar la identidad del grupo, transmiten historia y valores
El humor y el juego reducen la tensión y
estimulan la creatividad
Los rituales y ceremonias elevan el
espíritu y refuerzan los valores
Los principios Guías
El alma es el secreto del éxito
Fortalezas y límites de la perspectiva simbólica
Menos desarrollada y analizada
Los fenómenos simbólicos utilizan los métodos
rigurosos de las ciencias sociales
Las perspectivas simbólicas generan
símbolos de camuflaje y distorsión
El símbolo personifica y expresa el significada
Visión diferente (hechos construidos por el ser
humano)
Alternativas de diseño organizacional
Actividades laborales requeridas. Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran por estrategia importantes para la compañía. Por ejemplo, en una compañía tradicional de manufactura, las actividades laborales caen dentro el rango de funciones que ayudan a la organización a alcanzar sus metas, como un departamento de recursos humanos a reclutar y capacitar empleados, un departamento de compras a obtener suministros y materias primas, un departamento de producción a fabricar productos, un departamento de ventas a vender productos, etc. En la actualidad, muchas compañías se están dando cuenta de que es importante establecer departamentos como el de tecnología de información y negocios electrónicos para sacar ventaja de la nueva tecnología y de las nuevas oportunidades de negocio.
Una vez que se han definido las actividades laborales y los departamentos requeridos, la siguiente cuestión es cómo deben acoplarse las actividades y los departamentos en la jerarquía organizacional.
Las relaciones de subordinación, muchas veces denominadas cadenas de mando, están representadas por las líneas verticales en un organigrama. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las personas dentro de la organización e indique quién le reporta a qíén.
Opciones de agrupamiento departamental
Agrupamiento departamental. Tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten a un supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta de desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre sí.
Agrupamiento funcional. Concentra a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares. Por ejemplo, todo el personal de marketing trabaja en conjunto bajo las ordenes de un mismo supervisor, como el personal de ingeniería y manufactura. Todos los químicos pueden estar agrupados en un departamento diferente al de los biólogos ya que representan disciplinas diferentes.
Director general
Director general
Ingeniería Ingeniería Marketing Marketing Manufactura Manufactura
Agrupamientofuncional
Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos
El agrupamiento divisional indica que la gente está organizada de acuerdo con lo que la organización produce. Toda la gente requerida, para producir pasta dental, incluye al personal de marketing, manufactura y ventas, está agrupada bajo las ordenes de un ejecutivo.
Director general
Director general
División De producto 1
División De producto 1
División De producto 2
División De producto 2
DivisiónDe producto 3
DivisiónDe producto 3
Agrupamientodivisional
Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos
El agrupamiento multienfoque implica que una organización adopte dos alternativas de agrupamiento simultáneo. Estas formas estructurales a menudo se denominan matriciales o híbridas.
Director general
División De producto 1
Marketing Manufactura
Agrupamientomultienfocado
Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos
División De producto 2
Agrupamiento horizontal. Significa que los empleados están organizados en torno a procesos centrales de actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa a los clientes. Todas las personas que laboran en un determinado proceso central se conjuntan en un grupo en lugar de separarse en departamentos funcionales.
Director general
Director general
Proceso central 1Proceso central 1
Recursos humanosRecursos humanos
Finanzas Finanzas
Agrupamientohorizontal
Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos
Proceso central 2Proceso central 2
El agrupamiento en red virtual es el enfoque más reciente en cuanto al agrupamiento departamental. Mediante este agrupamiento, la organización se puede constituir en una organización de componentes individuales conectados con libertad. En esencia, los departamentos son organizaciones separadas que estan conectadas en forma electrónica para compartir la información y llevar a buen termino las tareas. Los departamentos pueden estar dispersos en todo el mundo en lugar de estar ubicados en una sola área geográfica.
Manufactura Manufactura
Contabilidad Contabilidad
Distribución Distribución
Marketing Marketing
AgrupamientoDe redesvirtuales
Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos
Diseños funcional, divisional y geográfico
En una Estructura funcional, la función común es el factor que dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles más bajos a los más altos de la organización. Todos los ingenieros están ubicados en el departamento de ingeniería, y el vicepresidente de ingeniería es responsable de todas las actividades referentes a la ingeniería. Esto mismo aplica en el departamento de marketing, investigación y desarrollo, y manufactura.
Fortalezas Debilidades
1. Permite economías de alcance dentro de los departamentos funcionales.
2. Posibilita el funcionamiento especializado y el desarrollo de habilidades.
3. Permite a la organización lograr sus metas funcionales.
4. Es más adecuada son un solo o algunos cuantos productos.
1. Lenta respuesta ante los cambios del entorno.
2. Puede provocar que las decisiones se acumulen en los altos niveles y que éstos se sobrecarguen
3. Redunda en una coordinación horizontal deficiente entre los departamentos
4. Genera menos innovaciones
5. Implica una visión restringida de las metas organizacionales.
Fortalezas y debilidades de la estructura funcional
Estructura funcional con vínculos horizontales
Hoy en día, muy pocas compañías exitosas pueden mantener una estructura que de manera estricta sea funcional. Las organizaciones compensan la jerarquía funcional vertical mediante la implementación de vínculos horizontal. Los directivos mejoran la coordinación horizontal mediante el uso de sistemas de información , contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto, fuerzas de tarea o equipos.
Estructura divisional
El termino estructura divisional se utiliza aquí como el término genérico para lo que algunas veces se denomina estructura de producto o unidades estratégicas de negocio Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en función de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de utilidades. La característica distintiva de una estructura divisional es que el agrupamiento está basado en los resultados organizacionales.
PresidenteDe Info-TechPresidente
De Info-Tech
Edición electrónica
Edición electrónica
Automatización de oficinas
Automatización de oficinas
Realidad virtualRealidad
virtual
Ma-nu-fac-tura
Ma-nu-fac-tura
In-vestigación y desarollo
In-vestigación y desarollo
Ma-nu-fac-tura
Ma-nu-fac-tura
Con-tabili-dad
Con-tabili-dad
MarKeting
MarKeting
In-vestigación y desarollo
In-vestigación y desarollo
Con-tabili-dad
Con-tabili-dad
MarKeting
MarKeting
In-vestigación y desarollo
In-vestigación y desarollo
Ma-nu-fac-tura
Ma-nu-fac-tura
Con-tabili-dad
Con-tabili-dad
MarKeting
MarKeting
Estructura divisional
Presidente de info-techPresidente
de info-tech
Investigación y desarrolloInvestigación y desarrollo
ManufacturaManufactura Contabilidad
Contabilidad Marketing Marketing
Estructura funcional
Reorganización de una estructura funcional a una estructura divisional en Info-Tech
Fortalezas Debilidades
1. Adecuada para cambiar rápido en un entorno inestable.
2. Redunda en la satisfacción del cliente debido a que la responsabilidad del producto y los puntos de contacto están bien definidos.
3. Implica un grado alto de coordinación entre las funciones.
4. Permite que las unidades se adapten a diferencias en los productos, las regiones, los clientes.
5. Es mejor en organizaciones grandes con varios productos.
6. Descentraliza la toma de decisiones.
1. Elimina las economías de escala en los departamentos funcionales.
2. Repercute en una coordinación deficiente entre las líneas de productos.
3. Elimina la competencia especializada y la especialización técnica.
4. Dificulta la integración y estandarización entre las líneas de productos.
Fortalezas y debilidades de la estructura divisional
Estructura geográfica
Cada región del país puede tener distintos gustos y necesidades. Cada unidad geográfica incluye todas las funciones requeridas para producir y comercializar productos o servicios en esa región. Para las corporaciones nacionales, se crean unidades independientes en diferentes países y partes del mundo. Hace algunos años, Apple computer reorganizó su estructura de una funcional a una geográfica para facilitar la fabricación y reparto de computadoras Apple a clientes de todo el mundo.
Director generalSteve Jobs
Director generalSteve Jobs
Apple américa
Apple américa
Apple Europa
Apple Europa
Apple Pacifico
Apple Pacifico
Estructura geográfica de Apple computer.
Canadá Canadá
América LatinaCaribe
América LatinaCaribe
Asia Asia
Australia Australia
Japón Japón
Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar multienfocada tanto en el producto como en la función o precisa que el producto y la geografía tengan el mismo grado de importancia a la vez. Una forma de alcanzar esto es a través de la estructura matricial. La matriz se puede utilizar cuando la experiencia técnica, la innovación de productos y el cambio son importante para alcanzar las metas organizacionales. La matriza en un sólido método de vinculación horizontal. La característica peculiar de la organización matricial es que tanto la división de productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultanea, como se muestra en la siguiente figura.
Presidente
Director de Operación de
producto
Director de Operación de
producto
VicepresidenteDe
diseño
VicepresidenteDe
diseño
Vicepresidente de
Manufactura
Vicepresidente de
Manufactura
Vicepresidentede
Marketing
Vicepresidentede
Marketing
Gerentede
compras
Gerentede
compras
contralorcontralor
Gerente de Producto A
Gerente de Producto B
Gerente de Producto C
Gerente de Producto D
Estructura de autoridad dual en una organización matricial
Condiciones para la matriz
1. Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Por lo general, la organización es mediana y tiene una cantidad moderada de líneas de producto. Se siente la presión de que el uso de la gente y el equipó sea flexible y compartido entre esos productos. Por ejemplo, las organización no es lo suficientemente grande para asignar ingenieros de tiempo completo a cada línea de producción, de manera que los ingenieros se asignan de medio tiempo a varios productos o proyectos.
2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado y nuevos productos frecuentes. Esta presión dual significa que es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organización, y se requiere una estructura de autoridad dual para mantener ese balance.
3. El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta independencia entre los departamentos requieren una gran cantidad de coordinación y procesamiento de la información tanto en las direcciones verticales como en las horizontales.
En una Matriz funcional los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto.
En una Matriz de producto , por el contrario los gerentes de proyecto o producto tienen autoridad primaria y los gerentes funcionales solo asignan personal técnico a proyectos y ofrecen experiencia consultora cuando es necesario.
Fortalezas Debilidades
1. Lograr la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes.
2. Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos..
3. Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable.
4. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto.
5. Es más aplicable a organizaciones de tamaño medio con múltiples productos.
1. Ocasiona que los participantes experimenten una autoridad dual, lo cual puede ser frustrante y confuso.
2. Implica que los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y capacitación amplia.
3. Consume tiempo; requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolución de conflictos.
4. No funciona a menos que los participantes la entiendan y adopten relaciones colegiadas y no de tipo vertical.
5. Requiere un gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder.
Fortalezas y debilidades de
una estructura matricial
Presidente
Vicepresidentede
manufactura
VicepresidenteDe
marketing
Vicepresidente De
finanzas
Vicepresidente de
Servicios de Manufactura
Vicepresidentede
ventas de campo
Gerente de Negocios de
troquel abierto
Gerente deNegocios de
Productos anillados
Gerente de Negocios de Ruedas y ejes
Gerente de Negocios de Láminas de
acero
Estructura matricial de Englander Steel
Vicepresidente de
metalurgia
Vicepresidentede relacionesindustriales
Funciones verticales
Lín
eas
hori
zon
tale
s d
e p
rod
uct
o
Estructura horizontal
La estructura horizontal organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Por lo general, las organizaciones adoptan una estructura horizontal durante un procedimiento denominado reingeniería. La reingeniería básicamente implica el rediseño de una organización vertical. Con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen valor para los clientes. La reingeniería cambia la forma en que los directivos piensan acerca de cómo se realiza el trabajo.
Características
La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografía.
Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales.
Los dueños del proceso tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.
La gente en el equipo está dotada de capacidades, herramientas, motivación y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo. Los miembros del equipo están capacitados en varias disciplinas, para poder desempeñar el trabajo de otro, y las habilidades combinadas son suficientes para realizar una tarea organizacional importante.
Los equipos tienen la capacidad de pensar con creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos retos que surjan.
Los clientes son el motor de la corporación horizontal la efectividad se mide mediante los objetivos de desempeño de final de proceso.
La cultura es de apertura, confianza y colaboración, y está enfocada en la mejora continua. La cultura valora el empowerment para el empleado, responsabilidad y bienestar.
Equipo 3
Equipo de alta
dirección
Dueño De proceso
Equipo 2
Equipo 1
Prueba Cliente
Planeación De producto
investigaciónAnálisis del mercado
Proceso de desarrollo de nuevos productos
Equipo 3
Dueño De proceso
Equipo 2
Equipo 1
distribución Cliente
Flujo de materiales
comprasAnálisis
Proceso de desarrollo de nuevos productos Una estructura horizontal
Fortalezas Debilidades
1. Promueve la flexibilidad y la respuesta rápida ante el cambio en las necesidades del cliente.
2. Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente.
3. Cada empleado tiene una visión más amplia de las metas organizacionales.
4. Promueve un enfoque de trabajo en equipo y colaboración .
5. Mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir la responsabilidad, tomar decisiones y ser responsables de los resultados.
1. Determinar los procesos centrales es difícil y consume tiempo.
2. Requiere cambios en la cultura, diseño de puestos, filosofía de administración, sistemas de recompensas e información.
3. Los directivos tradicionales pueden poner obstáculos para que los empleados trabajen de manera efectiva en un entorno horizontal de equipo.
4. Puede limitar el desarrollo de habilidades especializadas.
Fortalezas y debilidades de la estructura horizontal.
Estructura de red virtual
La estructura de red virtual extiende el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de las fronteras de la organización tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas, como manufactura, tecnología de la información y procesamiento de crédito a otras compañías. Algunas organizaciones llevan el outsourcing al extremo y crean una estructura de red virtual, mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos principales a compañías independientes y coordina sus actividades desde una pequeña base de operaciones.
Como funciona la estructura
La organización de red virtual puede ser vista como un centro rodeado por una red de especialistas externos. En lugar de hospedarse bajo un mismo techo o situarse dentro de una organización, los servicios como contabilidad, diseño, manufactura, marketing y distribución, son subcontratados a compañías separadas que e´tán conectadas en forma electrónica a una oficina central. Los socios organizacionales ubicados en diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras en red o Internet para intercambiar datos e información.
Compañías de manufactura
Función de soporte
al cliente
Marketing Y relacionesPúblicas de La empresa
Sistemas de logística ydistribución
Enfoque central en el
Desarrollo detecnología
Estructura virtual en TiVo.
Fortalezas Debilidades
1. Permite incluso a las pequeñas organizaciones obtener talentos y recursos de todo el mundo.
2. Da una compañía a escala y alcance inmediatos sin grandes inversiones en fábricas, equipos instalaciones o distribución.
3. Permite a la organización ser más flexible y sensible a las necesidades cambiantes.
4. Reduce los costos generales de administración.
1. Los directores no tienen el control total sobre muchas actividades y empleados.
2. Requiere una gran cantidad de tiempo para manejar las relaciones y conflictos potenciales con socios contratistas.
3. Existe el riesgo de fracaso organizacional si un socio no cumple con las entregas o se sale del negocio.
4. La lealtad del empleado y la cultura corporativa pueden ser débiles debido a que los trabajadores sienten que pueden ser reemplazados mediante la subcontratación de sus servicios.
Fortalezas y debilidades de la estructura de red virtual.
Estructura híbrida
La estructura híbrida combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas específicas. Las estructuras híbridas tienden a utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organización una mayor flexibilidad.
Presidente Presidente
AbogadogeneralAbogadogeneral
Director deRecursoshumanos
Director deRecursoshumanos
Vicepresidente de
tecnología
Vicepresidente de
tecnología
Vicepresidente De Servicios financieros
Vicepresidente De Servicios financieros
Estructura
híbrida
VicepresidenteDe combustibles
VicepresidenteDe combustibles
VicepresidenteDe lubricantesVicepresidenteDe lubricantes
VicepresidenteDe químicosVicepresidenteDe químicos
Estructura de producto
Estructura funcional
VicepresidenteDe combustibles
VicepresidenteDe combustibles
VicepresidenteDe lubricantesVicepresidenteDe lubricantes
VicepresidenteDe químicosVicepresidenteDe químicos
Presidente Presidente
Director y propietario del
proceso
Director y propietario del
proceso
Suministro de partes/grupo de logística
Grupo de servicio a vehículos
Grupo de soporte técnico
Equipos
equipos
equipos
Director y propietario del
proceso
Director y propietario del
proceso
Director y propietario del
proceso
Director y propietario del
proceso
Estructura funcional
Estructura
horizontal
Aplicaciones de diseño estructural
Alineación estructural. La decisión más importante que los directivos toman acerca del diseño estructural es encontrar el balance adecuado entre la coordinación horizontal y el control vertical, misma que está sujeta a las necesidades de la organización. El control vertical está asociado con las metas de eficiencia y estabilidad, mientras la coordinación horizontal está relacionada con el aprendizaje, innovación y flexibilidad.
Horizontal:
Coordinación, aprendizaje,
Innovación, flexibilidad
Vertical:
Control, eficiencia,
Estabilidad, confiabilidad
Estructura
funcional
Funcional con equipos
Transfuncionales,
integradores
Estructura
divisional
Estructura
matricial
Estructura
horizontal
Estructura
de red
virtual
Enfoque estructura
l dominante
Relación de la estructura con respecto a la necesidad organizacional de eficiencia con la necesidad de aprendizaje.
Síntomas de deficiencia estructural
La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Los encargados de tomar los acuerdos pueden sufrir una sobrecarga debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y resoluciones hacia ellos.
La organización no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Una razón de la falta de renovación es que los departamentos no están coordinados en forma horizontal.
El desempeño de empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir debido a que la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinación bien definidos.
Demasiado conflicto es evidente. La estructura organizacional debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organización.