selva urbana -...

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO Y

GASTRONOMÍA

Carrera de Administración Hotelera

SELVA URBANA

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de Bachiller en

Administración Hotelera

ANDREA MARIA MENOCAL MENDIZABAL

Lima – Perú

2016

3

INDICE

Resumen Ejecutivo .................................................................................................................... 7

Capítulo I Generalidades ............................................................................................................ 8

1.1 Formulación del Problema ............................................................................................ 8

1.2 Idea del Negocio ......................................................................................................... 11

1.3 Objetivo del Estudio ................................................................................................... 12

1.4 Justificación del Proyecto ........................................................................................... 13

1.4.1 Definición del Mercado Objetivo ............................................................................ 13

1.4.2 Cálculo del mercado potencial ................................................................................ 16

1.4.3 Análisis de la Oferta y la Demanda ......................................................................... 17

1.4.4 Estimación de ventas ............................................................................................... 22

1.4.5 Ventajas Competitivas ............................................................................................. 59

1.5 Investigación Cualitativa y Cuantitativa ..................................................................... 60

1.5.1 Entrevista a un experto (Pichito) ............................................................................. 60

1.5.2 Proceso y Objetivos de Focus Group....................................................................... 63

1.5.3 Análisis de Focus Group .......................................................................................... 67

1.5.4 Diseño de Cuestionario ............................................................................................ 71

1.5.5 Tipo de Muestreo, Tamaño de la Muestra (no probabilístico- por conveniencia) ..75

1.5.6 Análisis de Resultados ............................................................................................. 77

Capítulo II Análisis Ambiental ................................................................................................ 87

2.1 Análisis del Entorno ................................................................................................... 87

2.1.1 Político y Legal ........................................................................................................ 87

2.1.2 Económico ............................................................................................................... 90

2.1.3 Social - cultural ........................................................................................................ 97

2.1.4 Tecnológico ........................................................................................................... 100

2.1.5 Ecológico ............................................................................................................... 101

2.1.6 Accesibilidad ........................................................................................................ 102

2.2 Análisis de la Industria de Comida Rápida ............................................................... 103

2.2.1 Amenazas de Nuevos Entrantes ............................................................................ 103

2.2.2 Poder de Negociación con Proveedores ................................................................ 104

2.2.3 Poder de Negociación de Compradores ................................................................. 104

4

2.2.4 Productos Sustitutos .............................................................................................. 105

2.2.5 Rivalidad entre Competidores ............................................................................... 105

2.3 Análisis de Competidores ......................................................................................... 106

2.3.1 Competidor 1 ......................................................................................................... 106

2.3.2 Competidor 2 ......................................................................................................... 106

2.3.3 Competidor 3 ......................................................................................................... 106

2.4. Análisis de Consumidores ....................................................................................... 107

2.4.1 Segmentación y Perfiles de Consumidores de Comida Rápida ............................. 107

2.4.2 Análisis de Tendencias en el mercado ................................................................... 107

2.5. Análisis Interno de la Empresa ................................................................................ 108

2.5.1 FODA .................................................................................................................... 108

2.5.1.1 Fortalezas ............................................................................................................ 109

2.5.1.2 Oportunidades ..................................................................................................... 110

2.5.1.3 Debilidades ......................................................................................................... 111

2.5.1.4 Amenazas............................................................................................................ 111

2.5.2 Cadena de Valor .................................................................................................... 111

2.5.3 Estructura Organizacional ..................................................................................... 114

2.5.4 Descripción de puestos .......................................................................................... 116

2.5.4.1 Junta de Accionistas: .......................................................................................... 116

2.5.4.2 Administración y Logística ................................................................................ 117

2.5.4.3 Producción: ......................................................................................................... 119

2.5.4.4 Cocinero: ............................................................................................................ 120

2.5.4.5 Repartidor: .......................................................................................................... 121

2.5.4.6 Marketing y Ventas: ........................................................................................... 122

2.5.4.7 Cajero: ................................................................................................................ 123

2.5.4.7 Colaboradores: Contador .................................................................................... 125

Capítulo III Plan de Marketing .............................................................................................. 127

3.1 Esencia del Negocio, Beneficios Claves de la Marca y Posicionamiento ................ 127

3.1.1 Nombre .................................................................................................................. 127

3.1.2 Logo ....................................................................................................................... 127

3.1.3 Slogan .................................................................................................................... 128

3.1.4 Características del producto................................................................................... 129

3.1.5. Beneficios claves de la Marca .............................................................................. 132

3.2 Estrategia de segmentación y diferenciación ............................................................ 132

3.3 Declaración de Posicionamiento .............................................................................. 133

5

4

3.4 Tácticas ..................................................................................................................... 134

3.5 Cuadro Resumen de Objetivos y Estrategias ............................................................ 138

3.5.1 Estrategia Operativa .............................................................................................. 143

3.6 Misión ....................................................................................................................... 143

3.7 Visión........................................................................................................................ 143

3.8 Cultura Organizacional y Valores ............................................................................ 144

3.9 Fuentes Generadoras de Ventaja Competitiva (quienes son los que generan esa

ventaja competitiva ......................................................................................................... 144

Capítulo IV Mix de Marketing............................................................................................... 145

4.1 Producto .................................................................................................................... 145

4.2 Precio ........................................................................................................................ 148

4.3 Plaza.......................................................................................................................... 150

4.4 Promoción ................................................................................................................. 151

4.5 Personas / puestos ..................................................................................................... 154

4.6 Procesos .................................................................................................................... 155

4.6.1. Diagrama de Flujo de Proceso de producción ...................................................... 156

4.7 Plataforma ................................................................................................................. 160

Capítulo V Estudio Técnico .................................................................................................. 161

5.1 Tamaño óptimo del proyecto .................................................................................... 161

5.1.1 Localización .......................................................................................................... 161

5.1.1.1 Microlocalización ............................................................................................... 161

5.1.1.2 Macrolocalización .............................................................................................. 161

5.1.2 Superficies por áreas .............................................................................................. 163

5.2 Ingeniería del proyecto ............................................................................................. 163

5.2.1 Equipos de Cocina ................................................................................................. 164

5.2.2 Equipos de Trabajo ................................................................................................ 165

5.2.3 Requisitos de Mobiliario ....................................................................................... 166

5.2.4 Requisitos de Construcción ................................................................................... 167

5.3 Capacidad instalada óptima de la planta ................................................................... 168

5.3.1 Diseño y Distribución Física ................................................................................. 168

5.3.2 Equipos de Trabajo ................................................................................................ 172

5.4 Proceso productivo del servicio ................................................................................ 177

5

5.4.1 Front of the House ................................................................................................. 177

5.4.2 Back of the House .................................................................................................. 177

5.5 Memoria descriptiva y Blueprints ............................................................................ 178

Capítulo VI Análisis Legal ................................................................................................... 182

6.1. Estudio legal ............................................................................................................ 182

6.1.1. Forma societaria ................................................................................................... 182

6.1.1.1 La Minuta ........................................................................................................... 182

6.1.2. Registro de marca ................................................................................................. 184

6.1.3. Legislación laboral ............................................................................................... 189

6.1.4. Legislación tributaria ............................................................................................ 189

Capítulo VI Análisis Financiero ............................................................................................ 194

7.1 Objetivo del Estudio Financiero ............................................................................... 194

7.2 Presupuesto de Inversiones ....................................................................................... 194

7.3 Inversión y Financiamiento ...................................................................................... 194

7.4 Ingresos y Egresos .................................................................................................... 201

7.5 Consolidados y Flujos .............................................................................................. 211

7.6 Ratios Financieros .................................................................................................... 216

Conclusiones .......................................................................................................................... 220

Fuentes ................................................................................................................................... 221

Anexos ................................................................................................................................... 229

1. Alrededores de monumental Callao ........................................................................... 229

1.3 Actividad social cerca de iglesia matriz del Callao. ................................................. 231

1.4 Café restaurante en La Punta. ................................................................................... 232

1.5 Cámara de comercio, Callao, frente a la iglesia matriz ............................................ 233

1.6 Centro cultural juvenil .............................................................................................. 234

1.7 Centro naval del Perú, Callao. .................................................................................. 235

1.8 Municipalidad del Callao.......................................................................................... 236

1.9 Terminal portuaria .................................................................................................... 237

1.10 Agencia Marítima ................................................................................................... 238

1.11 Vista de los puertos. ................................................................................................ 239

2. Competidores: .................................................................................................................... 240

2.1 Deli, Hamburguesería en la casa Ronald. ................................................................. 240

........................................................................................................................................241

6

2.2 Ramen, en la casa Ronald. ........................................................................................ 241

2.3 Restaurante Mateo, cerca de la iglesia matriz del Callao. ........................................ 242

2.4 Restaurante La independencia, calle Independencia. ............................................... 243

2.5 Restaurantes en La Punta, frente al mirador. ............................................................ 244

2.6 Restaurante de menú en el Callao. ............................................................................ 245

2.7 Veggie Pizza, pasaje Gálvez .................................................................................... 246

3.1 FODA Cruzado ................................................................................................................ 247

4. COSTEO DE LOS INSUMOS DE CADA COMBO ........................................................ 249

a. Tacacho ....................................................................................................................... 249

b. Patacones .................................................................................................................... 250

c. Plátano Frito ................................................................................................................ 251

d. Yuca frita .................................................................................................................... 252

e. Sándwich amazónico .................................................................................................. 253

f. Arroz chaufa selvático ................................................................................................. 254

g. Juane ........................................................................................................................... 255

h. Estofado de cecina ...................................................................................................... 256

i. Salsa de cocona ............................................................................................................ 257

j. Chicha morada ............................................................................................................. 258

k. Maracuyá .................................................................................................................... 259

m. Camu camu ................................................................................................................ 260

n. Cocona (jugo) ............................................................................................................. 261

5. Tablas de presupuesto de marketing del año 0 al año 1 ..................................................... 262

PRESUPUESTO AÑO 0 ................................................................................................ 262

PRESUPUESTO AÑO 1 ................................................................................................ 263

7

Resumen Ejecutivo

El objetivo de este proyecto es desarrollar un plan de negocios de comida rápida en la cual se

enfocará a la comida Amazónica, comida típica de Perú mezclado con el Arte Urbano que se

llamará Selva Urbana en Callao Monumental. Tiene como propósito primordial el brindar

una alternativa diferente y llamativa, diferente a los demás Fast Food que existen hoy en día a

sus alrededores. La estrategia competitiva que Selva Urbana presenta es diferenciación.

Su diferenciación se basa en el tipo de comida a ofrecer además se brindará el servicio de

“delivery” para facilitar a las personas que no puedan llegar al local, aparte tendrá un diseño

enfocado al Arte Urbano, con pinturas llamativas e imágenes típicas de la Selva. La ventaja

competitiva al proyecto es el “delivery” dado que ningún local cercano lo ofrece.

El proyecto tiene dos públicos objetivos: Trabajadores de la zona del Callao Monumental y

las familias de los alrededores. Dichos mercados tendrán un estilo de vida progresista y

moderna, donde cumplirán con el requisito de ser millennials en edad y comportamiento. El

segmento al que está dirigido son hombres y mujeres entre 18 y 45 años de edad

pertenecientes a los niveles socioeconómicos B y C debido a que las personas son puedan

adquirir el servicio.

En cuanto a las ventas se espera cerrar el primer año con 666 255 dólares con un

crecimiento 2.77 % anual en promedio de los 5 años. Al quinto año se espera un ingreso de

798 542 dólares, con una TIRF 77.78%.

Los indicadores de rentabilidad son óptimos y se respaldan ya que es un servicio nuevo para

el sector de Fast Food además de tener una estrategia que permite brindar un servicio con

insumos de buena calidad.

Este proyecto tiene como finalidad ser rentable a lo largo de los años y satisfacer las necesidades del público objetivo en la que se basa el proyecto brindando un servicio

innovador para el sector de Comida Rápida.

8

Capítulo I

Generalidades

1.1 Formulación del Problema

El proyecto Fugaz, ubicado en La Punta, Callao; ha creado El Monumental, un

espacio de negocios y exposiciones de arte urbano, contemporáneo y grafiti con el propósito

de reinventar el centro turístico del Callao, de acuerdo a la información publicada en su red

social. Además, cuentan con eventos abiertos al público que generan flujos adicionales de

personas que vienen a conocer el renovado centro, entre ellos turistas, que son traídos por

agencias de turismo, según información brindada por la representante del proyecto Fugaz.

Imagen 1: Logo

Fuente: Elaboración propia.

9

Imagen 2: Local escogido en el Pasaje José Gálvez

Fuente: Google imágenes

La oferta de comida al paso no es muy amplia en comparación a otros centros

turísticos como el centro de Miraflores; en los alrededores se encuentra cebicherías, un

restaurante de Sopa Ramen, una pizzería vegetariana y una hamburguesería bar. Por lo tanto,

consideramos una gran oportunidad implementar un negocio de comida rápida en donde los

consumidores puedan vivir una experiencia gastronómica y artística mientras descubren las

exposiciones urbanas. En la zona, no existe una opción de comida rápida para las oficinas

cercanas. Por medio de un trabajo de campo se observó que existe mucha demanda para la

oferta actual. Los trabajadores aduaneros, agentes logísticos, representantes financieros y de

personal de la organización DIRINCRI1 no cuentan con suficientes opciones gastronómicas

para la demanda que generan diariamente.

El presidente de la Cámara Nacional de Turismo (CANATUR) afirmó que en el

Callao no existen hospedajes cerca del aeropuerto ni del puerto que sean establecimientos de

primer nivel ya que en la actualidad el Callao cuenta con un movimiento comercial muy

importante. CANATUR y el Gobierno Regional del Callao ejecutan un trabajo de desarrollo

del turismo, artesanía y gastronomía.

1DIRINCRI: Dirección de Investigación Criminal

10

Por lo mencionado previamente se encuentra en el Callao una oportunidad de negocio

mediante un restaurante de concepto “Fast Food”, ya que esta provincia cuenta con recursos

turísticos (Islas de San Lorenzo y Palomino) entre otras atracciones turísticas y una demanda

muy grande por parte de los trabajadores de los alrededores.

11

1.2 Idea del Negocio

Selva Urbana es una propuesta de restaurante “Fast Food” que se centra en brindar

platos tradicionales de la gastronomía amazónica, estas serán servidas en envases especiales

que permitirá al cliente transportarlo al destino que deseen o consumirlo durante su recorrido

turístico.

La definición de “Fast Food” es: Establecimiento de alimentos y bebidas en donde se

atiende de manera rápida, es decir no se realiza servicio a la mesa ya que el propósito es

comprar para llevar. Algunos establecimientos de “Fast Food” cuentan con asientos en donde

el comensal puede sentarse a comer (autoservicio).

El proyecto estará ubicado en el pasaje José Gálvez cerca de la conocida Catedral del

Callao, lugar concurrido diariamente por locales y visitantes; entre estos, trabajadores de las

oficinas vecinas, del puerto y visitantes de las galerías de la casa Ronald y el Real Felipe.

La inspiración del proyecto es el arte urbano tan característico del Callao. La presentación del

local pretende imitar el arte del Callao a través de representaciones con motivos selváticos

que recuerden a la cultura de esta parte del Perú.

Imagen 3: Imágenes para concepto

Fuente: Google imágenes.

12

1.3 Objetivo del Estudio

● El objetivo principal del proyecto es ser una empresa rentable y atractiva para el

nuevo perfil del consumidor.

● Impulsar la gastronomía amazónica en la zona del Callao Monumental.

● Mediante la decoración el proyecto pretende impulsar el arte urbano tan característico

del Callao.

● Brindar una nueva alternativa de alimento a los trabajadores aledaños.

13

1.4 Justificación del Proyecto

1.4.1 Definición del Mercado Objetivo

Para efectos de este proyecto se considerará dos tipos de mercados objetivos.

Mercado Objetivo Primario: Trabajadores dentro del área Callao Monumental.

Este primer mercado objetivo representa el mayor porcentaje del flujo de personas de

lunes a viernes desde el mediodía hasta las cinco de la tarde. Este proyecto se enfocará en los

trabajadores ejecutivos y empleados de las zonas del Callao, La Punta y Bellavista. A su vez

se segmentará según los estilos de vida planteados por Arellano; los estilos de vida que más

se adaptan al proyecto son: El progresista, personas prácticas y modernas que buscan el

progreso familiar y personal, y la moderna, mujeres abiertas a la innovación que les gustan

los productos de marca como símbolo social y de calidad.

Tabla - Gráfico 1: Porcentaje de cada distrito en base trabajadores

Fuente: INEI Cuadro: Elaboración propia

14

Mercado Objetivo Secundario: Familias de los alrededores

Tabla - Gráfico 2: Cuadro de las poblaciones del Callao y La Punta


Este público objetivo representa el mayor movimiento los fines de semana ya que

dentro de su estilo de vida de los habitaciones de la zona, específicamente “La Punta” , tienen

la costumbre de salir a caminar y pasear por los alrededores los fines de semana ya que su

área geográfica es pequeña, cabe resaltar que dentro del plan de desarrollo de La Punta la

Municipalidad espera que al año 2015, “La Punta se reconozca como un lugar bonito,

seguro, ordenado y con un ambiente saludable donde sus habitantes cuenten con una cultura

cívica de valores, solidaridad social y de respeto a su patrimonio histórico.”2.

2 Plan desarrollo concertado de La Punta 2004 - 2015 / Introducción.

15

Cuadro de los Ingresos mensuales del trabajo

Tabla - Gráfico 3: Según ambiente geográfico


Se puede observar mediante este cuadro el crecimiento en el ingreso promedio

mensual en el área del Callao con un crecimiento promedio del 8% en los últimos tres años.

El poder adquisitivo de las personas está creciendo acorde al crecimiento de las

importaciones y exportaciones dado que es la actividad principal del área.

16

1.4.2 Cálculo del mercado potencial

Tabla - Gráfico 4: Cálculo Mercado Potencial

Fuente: APEIM Cuadro: Elaboración propia

Para calcular el mercado potencial se necesita mirar a Lima Metropolitana y Callao, y

pensar en todas la personas que puedan acceder a los precios esperados de “Fast Food”, entre

15 a 30 soles, y con una edad en la que sean lo suficientemente activos para consumir una

comida como la que ofrecerá el proyecto, por lo que se pensara en personas entre las edades

de 18 a 40 años. Por lo que se contara con 10’012,437 habitantes en Lima Metropolitana y

Callao en el 2016 de acuerdo al reporte del APEIM 3y se tomara el 4.8% del NSE A, el

21.7% perteneciente al NSE B y el 42.4% que representa el NSE C para la población por

capacidad de consumo y se obtendrá 6’898,569 personas entre el NSE A, B y C. Este grupo

tiene una distribución de edades de acuerdo a lo siguiente, según el mismo reporte

previamente mencionado, El NSE A tiene el 40% el rango de edades de 18 a 45, NSE B tiene

un 41,7% de personas bajo el mismo criterio y el NSE C tiene 42,8 en el mismo rango. Estos

porcentajes multiplicados por la población de los NSEs respectivamente nos da el mercado

potencial, 2’915,231 habitantes de Lima y Callao.

3 APEIM: Asociación peruana de empresas de investigación de mercados.

17

1.4.3 Análisis de la Oferta y la Demanda

Callao es una zona Monumental donde antiguamente ocurrían problemas de seguridad

ciudadana; como consecuencia, se perdió todo su atractivo turístico. Hoy en día gracias al

Proyecto Fugaz (organización que desea recuperar al Callao logrando que se convierta en

un centro de atención y en una zona de arte urbano), las personas que se dedicaban a la

delincuencia hace años atrás puedan mejorar sus vidas participando y realizando ciertas

actividades como pintar murales, exponer sus cuadros al público y más.

Yesenia Segura, la vocera del Proyecto Fugaz, señala que: “Somos una iniciativa

privada que se está dando en Callao monumental y que lo que hemos querido es recuperar la

zona, la comunidad a través del arte y la cultura”.

Lo que se quiere lograr es recuperar los monumentos históricos y darle vida al Callao.

Gracias a este proyecto se ha reducido la inseguridad ciudadana significativamente, en las

numerosas visitas realizadas por el grupo se observó que son los mismos residentes de la

zona quienes brindan protección a los colaboradores de fugaz y visitantes.

A lo largo del tiempo este Proyecto llegará a ser exitoso ya que convertirá al Callao en

un lugar más seguro para los habitantes además de influenciar a la cultura, el arte, y la

música, dando hincapié a la gastronomía.

Demanda:

En cuanto a la densidad empresarial del 2014 según estudios del INEI, en el Callao

existen 62 empresas por cada mil habitantes. Esto nos muestra la relación que hay en un

territorio entre el número de empresas por cada 1000 habitantes. Cuando la densidad

empresarial es mayor en un territorio, esto indica que se tendrá mayor actividad empresarial y

por otro lado este podría ser un área económicamente activa.

En el siguiente cuadro podemos observar que La Punta cuenta con mayor oferta

laboral con un número de 142, Bellavista con 94, La perla con 84, Callao con 77, Carmen de

la legua con 75 y Ventanilla con 34.

18

Tabla - Gráfico 5: Empresas por cada mil habitantes

Expresado en miles de habitantes


Según un estudio de INEI (2013), se afirma que los menús más consumidos en los

restaurantes del Callao como primer lugar es la sopa wantan y arroz chaufa de pollo, en

segundo lugar cebiche de pescado con arroz con mariscos, en tercer lugar sopa de pollo, arroz

con pollo y refresco de manzana.

De acuerdo al cuadro se puede observar que en los tres tipos de menú contiene el

arroz como insumo principal acompañado de alguna proteína, esto da la seguridad que estas

personas les pueda interesar la propuesta de comida “Fast Food” selvático ya que uno de los

platos típicos es el arroz chaufa amazónico las cuales contiene la variedad de proteína que el

cliente desee.

19

Imagen 4: Consumo de arroz en la Provincia del Callao

Fuente: INEI

Sector de Restaurantes

Según INEI el grupo de Restaurante en Perú aumentó 2,66% el cual abarca

establecimientos dedicados a la venta de comida rápida, restaurantes, restaurantes turísticos,

etc. ya que la demanda de los clientes ha ido aumentando sean nacionales o internacionales,

atención de eventos corporativos y entre otros.

Por otro lado, enfocándonos solo en el rubro de comidas rápidas se reportó un

aumento de 3.76% debido al avance de los componentes como concesionarios de alimentos y

suministro de comidas para contratistas.

El cuadro representa el total de personas que trabajan en el Callao y los distritos

cercanos al Callao Monumental. Estas personas cuentan con una jornada laboral las cuales

solo tienen una hora para el refrigerio. El tiempo del refrigerio es corto y por lo tanto

necesitan establecimientos de alimentos y bebidas que ofrezcan un servicio rápido para que

así puedan saciar la necesidad de alimentarse.

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Tabla - Gráfico 6: Porcentaje de cada distrito en base trabajadores


Entrevista a la Administradora de los Restaurantes Ramen y Deli

Ximena Matta comentó que el movimiento de gente de lunes a viernes son de

trabajadores de las oficinas cercanas, en cuanto fines de semana el movimiento de gente es

gracias a los tours que Fugaz organiza, en su mayoría son turistas nacionales que equivale a

un 80% y el 20% restante son turistas internacionales. Además, la organización realiza

eventos dentro y fuera de la Casa Ronald. El cliente busca rapidez en el servicio por el corto

tiempo que posee. Los tours tienen un break de 45 minutos y los trabajadores 1 hora. Una de

las ventajas competitivas con las que cuentan es el pago con POS ya que muchos lugares de

los alrededores solo pueden pagar en efectivo.

Además, comentó que la corporación cuenta con un acuerdo con Fugaz donde durante

el primer año no se paga el alquiler, ni luz, ni agua.

Según el boletín de Inventors Digest por John G. Rau, define como competencia

conocer el funcionamiento de empresas similares al proyecto que se realizará y en efecto a

éste se dará a conocer la ventaja competitiva que diferenciará al resto de las empresas. Cuenta

con dos tipos de competencias, la primera es llamada Competencia Directa en la cual se

define como empresas que ofrecen el mismo producto o servicio que son idénticos o

similares a lo que el proyecto ofrezca. Por otro lado está la Competencia Indirecta, quiere

decir que son productos sustitutos cercanos apuntando al mercado de manera similar pero

entregando un producto totalmente distinto.

Competencias

Se realizó una visita de campo en donde se realizará el proyecto, por lo tanto se

observó que existen competidores directos que están ubicados cerca del local; como por

21

ejemplo, Veggie Pizza y Restaurante Deli, Ramen que ofrecen comidas rápidas en la cual

brindan el mismo tipo de servicio al cual el proyecto Selva Urbana ofrecerá.

Por otro lado, existe competencia indirecta, ya que a los alrededores del local hay

diferentes restaurantes que brindan menús caseros y cevicherías, éstas se encuentran ubicados

dentro la Plaza Matriz.

Imagen 5: Plaza Matriz.

Imagen: Google Maps

A continuación se presenta un cuadro comparativo entre los competidores directos e

indirectos, determinando cuales son las características con las que cuenta cada

establecimiento. Esto ayuda a determinar las ventajas competitivas con las que contará Selva

Urbana a diferencia de los demás establecimientos de alimentos y bebidas.

22

Tabla - Gráfico 7: Cuadro comparativo entre Competidores Directos e Indirectos

Fuente: Elaboración propia

1.4.4 Estimación de ventas

La capacidad del local de Selva Urbana tiene 90 m2 de área, según los reglamentos

publicados por el CENEPRED4 Perú, se debe invertir en el área de comedor 60%, según

Birchfield, J., 1,5 m2 por persona, lo que da un resultado para el aforo de 40 personas

incluidos el personal del local.

4 CENEPRED: Centro nacional de estimación, predicción y reducción del riesgo de desastres.

23

Tabla - Gráfico 8: Cálculo de aforos por rubro

Fuente: CENEPRED

24

Tabla - Gráfico 9: Cálculo de aforos por rubro

Fuente: CENEPRED Cuadro: Elaboración propia

25

Tabla - Gráfico 10: Cálculo de trabajadores


Tabla - Gráfico 11: Cálculo del Método de Proyección

Distritos R² Ecuación Método de

proyección

Callao 0.9627 y=5404.6x + 81384 Regresión Lineal

La Punta 0.9682 y= 33.3x + 497.7 Regresión Lineal

Bellavista 0.9902 y= 693.3x + 10444 Regresión Lineal


Se hallaron las ecuaciones de regresión lineal de cada distrito para proyectar la

demanda, y se decidió el método de proyección a utilizar según el R², el cual debe ser mayor

de 0.90 para obtener una mayor veracidad de los datos a utilizar.

Para realizar la proyección de la demanda futura se tomó como datos base las

estimaciones realizadas por INEI hasta el año 2015. Luego se procedió a proyectar los años

2016 hasta el 2021, de los distritos seleccionados previamente.

26

Este cuadro indica los tiempos de producción, servicio y el tiempo en atender al

cliente.

Tabla - Gráfico 12: Cálculo del Market Share de Lunes a Viernes

Fuente: Elaboración Propia

Tabla - Gráfico 13: Cálculo del Market Share de Sábados a Domingos


27

Tabla - Gráfico 14: Cuadro resumen del Market Share


28

Tabla - Gráfico 15: Cálculo del Mercados Población


29

Tabla - Gráfico 16: Cálculos para hallar el Programa de Ventas


30

Tabla - Gráfico 17: Ventas Estimadas 2017

Pregunta 13 Precio de Venta Venta Anual

COMBO 1 42.86% 61164 15 917,464.57

COMBO 2 9.74% 13900 16 222,394.90

COMBO 3 12.99% 18538 14.9 276,211.21

COMBO 4 34.42% 49120 13 638,557.63

142721 2,054,628.30

Delivery Local Tarifa Promedio

142,721.47 24.50% 75.50% 58.9

34,967 107,755 14.7


Este cuadro explica el estimado de ventas para el proyecto Selva Urbana tomando en

cuenta los siguientes puntos:

● Pregunta 13 de la encuesta

● Precios de venta finales basados en los costeos de las recetas con un 40% de “Fast

Food”.

Finalmente, el cuadro expresa la venta total para el primer año de operación S/. 1, 971,

647.08

31

PROGRAMA DE COMPRAS Y PRODUCCIÓN

Tabla - Gráfico 18: Producción y Compras

PRODUCCION ANUAL POR COMBO

Presentaciones 2017 2018 2019 2020 2021

Combo 1 61164 65558 70248 75240 80564

Combo 2 13900 14898 15964 17099 18308

Combo 3 18538 19869 21291 22804 24417

Combo 4 49120 52649 56415 60424 64699

TOTAL 142707 152959 163902 175549 187970

Fuentes: Elaboración Propia

Se presentó los cuadros de ventas en unidades por combos desde el año 2017-2021.

PRODUCCIÓN: En la producción no se consideró inventario final ni inventario inicial dado

que toda producción será diaria y al pedido de cada cliente.

32

Tabla - Gráfico 19: Producción de todos los combos


33

Mediante la encuesta se llegó a una distribución en donde la chicha ocupa el 53% de las

ventas seguida por la cocona con un 27%. Siendo estas las bebidas de mayor preferencia se

decidió para el proyecto que estas bebidas que consideraran mayor cantidad de producción.

Es decir se producirá la capacidad máxima de la tolva de los refrescos de mayor preferencia.

Tabla - Gráfico 20: Producción de Bebidas

Bebidas

Producción Porcentaje 2017 2018 2019 2020 2021

Camu Camu 11% 15755 16887 18095 19381 20752

Cocona 27% 38916 41712 44696 47872 51259

Maracuya 6% 8334 8933 9572 10252 10977

Chicha 53% 75064 80457 86213 92339 98872

Otros 3% 4638 4971 5327 5705 6109

TOTAL 100.00% 142707 152959 163902 175549 187970

Elaboración propia

Este es el listado de las recetas en donde se consideró mermas por cada ingrediente y

una receta estándar que fue elaborada por un alumno de arte culinario.

34

Tabla - Gráfico 21: Relación de Materias primas por acompañamiento

Receta Tacacho

INGREDIENTES UNIDAD DE

MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR

CANTIDAD REQUERIDA INC. MERMA

Platano bellaco Kg. 0.16000 0.24615

Panceta de cerdo Kg. 0.02500 0.02778

Aceite de freir Lt. 0.07500 0.07500

Sal Kg. 0.00500 0.00500

Manteca Kg. 0.00600 0.00600

Receta Patacones


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR




Sal Kg. 0.00200 0.00200

Receta Platano Frito


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR




Sal Kg. 0.00200 0.00200

Azucar Kg. 0.00100 0.00100

Receta Yuca Frita


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Yuca amarilla Kg. 0.16000 0.18824


Sal Kg. 0.00100 0.00100


35

Tabla - Gráfico 22: Relación de Materias primas por plato principal

Receta Sandwich Amazónico


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Chorizo Amazonico kg 0.10000 0.10000

Pan Ciabatta un 1.00000 1.00000

Aceite de freir lt 0.00500 0.00500

Cebolla kg 0.02000 0.02353

Culantro at 0.00700 0.00875

Perejil at 0.00700 0.00875

Aji dulce kg 0.01000 0.01316

Mayonesa kg 0.01000 0.01000

Mostaza kg 0.00400 0.00400

Receta Arroz Selvático


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Arroz kg 0.10000 0.10000

Cecina kg 0.04000 0.04000

Cebolla china at 0.01000 0.01163


Kion kg 0.00500 0.00556

Ajo pelado kg 0.00200 0.00200

Pimientos kg 0.01000 0.01316

Pollo kg 0.03000 0.03000

Huevo kg 0.03000 0.04000

Platano bellaco kg 0.05000 0.07692

Aceite de ajonjolí kg 0.00500 0.00500

Semillas de ajonjolí kg 0.00500 0.00500

Sillao lt 0.01000 0.01000

Receta Juane


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Pollo kg 0.10000 0.10000

Arroz kg 0.16000 0.16000


Ajo pelado kg 0.01000 0.01000

Sal kg 0.00500 0.00500

Pimienta kg 0.00300 0.00300

Comino kg 0.00300 0.00300

Huevo kg 0.06000 0.06000

Hoja de bijao und 1.00000 1.00000


36

Tabla - Gráfico 23: Relación de Materias primas por salsa

Tabla - Gráfico 24:

Receta Estofado de Cecina


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Cebolla kg 0.05000 0.05882

Tomate kg 0.07500 0.08152


Sal kg 0.00500 0.00500

Yuca amarilla kg 0.10000 0.11765

Cecina kg 0.02500 0.02500

Culantro kg 0.03000 0.03750

Pimienta kg 0.00500 0.00500

Receta Aji de Cocona


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Cebolla kg 0.02500 0.02941

Cocona kg 0.09000 0.30000

Aji Charapita kg 0.00500 0.00526

Sal kg 0.00500 0.00500

Culantro at 0.01000 0.01250


37

Tabla - Gráfico 25: Relación de Materias primas por bebida

Receta Chicha Morada


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Maiz Morado kg 0.01000 0.01000

Canela kg 0.00010 0.00010

Clavo kg 0.00010 0.00010

Piña kg 0.01000 0.01176

Limon kg 0.02000 0.03704

Membrillo kg 0.00100 0.00141

Azucar kg 0.05625 0.05625

Agua lt 0.425 0.42500

Receta Maracuya


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Maracuyá kg 0.0625 0.15625

Azucar kg 0.05 0.05000

Agua lt 0.425 0.42500

Receta Camu Camu


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Camu camu kg 0.03125 0.03906

Azucar kg 0.05 0.05000

Agua lt 0.425 0.42500

Receta Cocona


MEDIDA

CANTIDAD

ESTANDAR


Cocona kg 0.075 0.08333

Canela kg 0.002 0.00200

Clavo kg 0.00125 0.00125

Azucar kg 0.05 0.05000

Agua lt 0.425 0.42500


38

Se tomó en cuenta la cantidad de producción por combo multiplicada por la cantidad

requerida de insumo incluyendo merma.

Tabla - Gráfico 26: Cuadro de Materias Primas e Insumos anuales por acompañamiento

Tacacho

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021

Produccion Total con M 61164 65558 70248 75240 80564

Platano bellaco 15056 16137 17292 18521 19831

Panceta de cerdo 1699 1821 1951 2090 2238

Aceite de freir 4587 4917 5269 5643 6042

Sal 306 328 351 376 403

Manteca 367 393 421 451 483

TOTAL 22015 23597 25285 27081 28997

Patacones

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Platano bellaco 3421 3667 3930 4209 4507

Aceite de freir 1042 1117 1197 1282 1373

Sal 28 30 32 34 37

TOTAL 4492 4814 5159 5525 5916

Platano Frito

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Platano bellaco 4563 4891 5241 5613 6010

Aceite de freir 1390 1490 1597 1710 1831

Sal 37 40 43 46 49

Azucar 19 20 21 23 24

TOTAL 6009 6441 6902 7392 7915

Yuca Frita

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Yuca amarilla 9246 9910 10619 11374 12179

Aceite de freir 2456 2632 2821 3021 3235

Sal 49 53 56 60 65

TOTAL 11751 12595 13496 14456 15478


39

Tabla - Gráfico 1: Cuadro de Materias Primas e Insumos anuales por plato principal

Sandwich Amazonico

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Chorizo Amazonico 1390 1490 1596 1710 1831

Pan Ciabatta 13900 14898 15964 17099 18308

Aceite de freir 69 74 80 85 92

Cebolla 327 351 376 402 431

Culantro 122 130 140 150 160

Perejil 122 130 140 150 160

Aji dulce 183 196 210 225 241

Mayonesa 139 149 160 171 183

Mostaza 56 60 64 68 73

TOTAL 16307 17478 18729 20060 21479

Arroz Chaufa Amazónico

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Arroz 11028 11821 12666 13566 14526

Cecina 4411 4728 5067 5427 5811

Cebolla china 1282 1374 1473 1577 1689

Aceite de freir 1103 1182 1267 1357 1453

Kion 613 657 704 754 807

Ajo pelado 221 236 253 271 291

Pimientos 1451 1555 1667 1785 1911

Pollo 3309 3546 3800 4070 4358

Huevo 4411 4728 5067 5427 5811

Platano bellaco 8483 9093 9743 10436 11174

Aceite de ajonjolí 551 591 633 678 726

Semillas de ajonjolí 551 591 633 678 726

Sillao 1103 1182 1267 1357 1453

TOTAL 38518 41285 44239 47383 50735


40

Juane

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Pollo 1854 1987 2129 2280 2442

Arroz 2966 3179 3407 3649 3907

Aceite de freir 185 199 213 228 244

Ajo pelado 185 199 213 228 244

Sal 93 99 106 114 122

Pimienta 56 60 64 68 73

Comino 56 60 64 68 73

Huevo 1112 1192 1277 1368 1465

Hoja de bijao 18538 19869 21291 22804 24417

TOTAL 25044 26844 28764 30808 32988


Tabla - Gráfico 2: Cuadro de Materias Primas e Insumos anuales por salsa

Estofado de Cecina

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Cebolla 2889 3097 3319 3554 3806

Tomate 4004 4292 4599 4926 5274

Aceite de freir 982 1053 1128 1208 1294

Sal 246 263 282 302 323

Yuca amarilla 5779 6194 6637 7109 7612

Cecina 1228 1316 1410 1511 1617

Culantro 1842 1974 2116 2266 2426

Pimienta 246 263 282 302 323

TOTAL 17216 18453 19773 21178 22677

Aji de Cocona

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Cebolla 4198 4499 4821 5164 5529

Cocona 42816 45892 49176 52670 56397

Aji Charapita 751 805 863 924 989

Sal 714 765 820 878 940

Culantro 1784 1912 2049 2195 2350

TOTAL 50263 53874 57728 61830 66205


41

Tabla - Gráfico 3: Cuadro de Materias Primas e Insumos anuales por bebida

Chicha Morada

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Maiz Morado 776 832 892 955 1022

Canela 8 8 9 10 10

Clavo 8 8 9 10 10

Piña 913 979 1049 1123 1203

Limon 2875 3082 3302 3537 3787

Membrillo 109 117 126 134 144

Azucar 4366 4680 5015 5371 5751

Agua 32991 35361 37891 40583 43455

TOTAL 42047 45067 48292 51723 55383

Maracuyá

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Maracuyá 1337 1433 1536 1645 1762

Azucar 428 459 492 526 564

Agua 3638 3899 4178 4475 4792

TOTAL 5403 5791 6206 6647 7117

Camu camu

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Camu camu 634 680 728 780 835

Azucar 812 870 932 998 1069

Agua 6899 7395 7924 8487 9087

TOTAL 8345 8945 9584 10266 10992

Cocona

MATERIA PRIMA Y

MATERIALES

2017

2018

2019

2020

2021


Cocona 3357 3599 3856 4130 4422

Canela 81 86 93 99 106

Clavo 50 54 58 62 66

Azucar 2014 2159 2314 2478 2653

Agua 17123 18353 19666 21063 22553

TOTAL 22625 24251 25986 27832 29802


42

En los días se especifica el número de días de rotación por insumo. En la siguiente

columna se aprecia el inventario final del año por producto, este cálculo se hizo dividiendo la

cantidad anual entre 360 días multiplicándolo por la cantidad de días que dura el stock

redondeado a 0.

El inventario inicial que se aprecia el inventario final del año anterior.

Estos cuadros es la suma de requerimiento más el inventario final menos el inventario inicial.

Tabla - Gráfico 4: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Tacacho

INVENTARIO FINAL TACACHO

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Platano bellaco 7 293 314 336 360 386

Panceta de cerdo 3 14 15 16 17 19

Aceite de freir 7 89 96 102 110 117

Sal 30 25 27 29 31 34

Manteca 15 15 16 18 19 20

TOTAL 436 468 501 537 576

INVENTARIO INICIAL TACACHO

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Platano bellaco 0 293 314 336 360

Panceta de cerdo 0 14 15 16 17


Sal 0 25 27 29 31

Manteca 0 15 16 18 19

TOTAL 0 436 468 501 537

COMPRA TOTAL TACACHO

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Platano bellaco 15,349 16,158 17,314 18,545 19,857

Panceta de cerdo 1,713 1,822 1,952 2,091 2,240

Aceite de freir 4,676 4,924 5,275 5,651 6,049

Sal 331 330 353 378 406

Manteca 382 394 423 452 484

TOTAL 22451 23629 25318 27117 29036


43

Tabla - Gráfico 5: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Patacón

INVENTARIO FINAL PATACONES

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Platano bellaco 7 67 71 76 82 88

Aceite de freir 7 20 22 23 25 27

Sal 30 2 2 3 3 3

TOTAL 89 95 102 110 118

INVENTARIO INICIAL PATACONES

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS



Sal 0 2 2 3 3

TOTAL 0 89 95 102 110

COMPRA TOTAL PATACONES

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Platano bellaco 3,488 3,671 3,935 4,215 4,513

Aceite de freir 1,062 1,119 1,198 1,284 1,375

Sal 30 30 33 34 37

TOTAL 4581 4820 5166 5533 5924


44

Tabla - Gráfico 6: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial de la Yuca frita

INVENTARIO FINAL YUCA FRITA

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Yuca amarilla 2 51 55 59 63 68


Sal 30 4 4 5 5 5

TOTAL 103 110 119 127 136

INVENTARIO INICIAL YUCA FRITA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Yuca amarilla 0 51 55 59 63


Sal 0 4 4 5 5

TOTAL 0 103 110 119 127

COMPRA TOTAL YUCA FRITA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Yuca amarilla 9,297 9,914 10,623 11,378 12,184

Aceite de freir 2,504 2,635 2,825 3,025 3,239

Sal 53 53 57 60 65

TOTAL 11854 12602 13505 14464 15487


45

Tabla - Gráfico 7: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Plátano frito

INVENTARIO FINAL PLATANO FRITO

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Platano bellaco 7 89 95 102 109 117


Sal 30 3 3 4 4 4

Azucar 15 1 1 1 1 1

TOTAL 120 128 138 147 158

INVENTARIO INICIAL PLATANO FRITO

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS



Sal 0 3 3 4 4

Azucar 0 1 1 1 1

TOTAL 0 120 128 138 147

COMPRA TOTAL PLATANO FRITO

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Platano bellaco 4,652 4,897 5,248 5,620 6,018

Aceite de freir 1,417 1,492 1,599 1,712 1,834

Sal 40 40 44 46 49

Azucar 20 20 21 23 24

TOTAL 6129 6449 6912 7401 7926


46

Tabla - Gráfico 8: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Sándwich amazónico

INVENTARIO FINAL SANDWICH AMAZONICO

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Chorizo Amazonico 3 12 12 13 14 15

Pan Ciabatta 2 77 83 89 95 102


Cebolla 3 3 3 3 3 4

Culantro 2 1 1 1 1 1

Perejil 2 1 1 1 1 1

Aji dulce 3 2 2 2 2 2

Mayonesa 15 6 6 7 7 8

Mostaza 15 2 2 3 3 3

TOTAL 105 111 121 128 138

INVENTARIO INICIAL SANDWICH AMAZONICO

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Chorizo Amazonico 0 12 12 13 14

Pan Ciabatta 0 77 83 89 95


Cebolla 0 3 3 3 3

Culantro 0 1 1 1 1

Perejil 0 1 1 1 1

Aji dulce 0 2 2 2 2

Mayonesa 0 6 6 7 7

Mostaza 0 2 2 3 3

TOTAL 0 105 111 121 128

COMPRA TOTAL SANDWICH AMAZONICO

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Chorizo Amazonico 1,402 1,490 1,597 1,711 1,832

Pan Ciabatta 13,977 14,904 15,970 17,105 18,315


Cebolla 330 351 376 402 432

Culantro 123 130 140 150 160

Perejil 123 130 140 150 160

Aji dulce 185 196 210 225 241

Mayonesa 145 149 161 171 184

Mostaza 58 60 65 68 73

TOTAL 16412 17484 18739 20067 21489


47

Tabla - Gráfico 9: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Arroz Amazónico

INVENTARIO FINAL CHAUFA AMAZONICO

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Arroz 10 306 328 352 377 404

Cecina 7 86 92 99 106 113

Cebolla china 3 11 11 12 13 14


Kion 3 5 5 6 6 7

Ajo pelado 3 2 2 2 2 2

Pimientos 4 16 17 19 20 21

Pollo 2 18 20 21 23 24

Huevo 7 86 92 99 106 113

Platano bellaco 7 165 177 189 203 217

Aceite de ajonjolí 30 46 49 53 57 61

Semillas de ajonjolí 30 46 49 53 57 61

Sillao 15 46 49 53 57 61

TOTAL 854 914 983 1053 1126

INVENTARIO INICIAL CHAUFA AMAZONICO

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Arroz 0 306 328 352 377

Cecina 0 86 92 99 106

Cebolla china 0 11 11 12 13


Kion 0 5 5 6 6

Ajo pelado 0 2 2 2 2

Pimientos 0 16 17 19 20

Pollo 0 18 20 21 23

Huevo 1 86 92 99 106




Sillao 5 46 49 53 57

TOTAL 15 854 914 983 1,053

48

COMPRA TOTAL CHAUFA AMAZONICO

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Arroz 11,334 11,843 12,690 13,591 14,553

Cecina 4,497 4,734 5,074 5,434 5,818

Cebolla china 1,293 1,374 1,474 1,578 1,690

Aceite de freir 1,124 1,184 1,269 1,358 1,455

Kion 618 657 705 754 808

Ajo pelado 223 236 253 271 291

Pimientos 1,467 1,556 1,669 1,786 1,912

Pollo 3,327 3,548 3,801 4,072 4,359

Huevo 4,496 4,734 5,074 5,434 5,818

Platano bellaco 8646 9105 9755 10450 11188



Sillao 1,144 1,185 1,271 1,361 1,457

TOTAL 39357 41345 44308 47453 50808


Tabla - Gráfico 10: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Juane

INVENTARIO FINAL JUANE

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Pollo 2 10 11 12 13 14

Arroz 10 82 88 95 101 109


Ajo pelado 3 2 2 2 2 2

Sal 30 8 8 9 10 10

Pimienta 10 2 2 2 2 2

Comino 10 2 2 2 2 2

Huevo 7 22 23 25 27 28

Hoja de bijao 7 360 386 414 443 475

TOTAL 492 526 565 604 647

INVENTARIO INICIAL JUANE

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Pollo 0 10 11 12 13

Arroz 0 82 88 95 101


Ajo pelado 0 2 2 2 2

Sal 0 8 8 9 10

Pimienta 0 2 2 2 2

Comino 0 2 2 2 2

Huevo 0 22 23 25 27

Hoja de bijao 0 360 386 414 443

TOTAL 0 492 526 565 604

49

COMPRA TOTAL JUANE

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Pollo 1,864 1,988 2,130 2,281 2,443

Arroz 3,048 3,185 3,414 3,655 3,915

Aceite de freir 189 199 213 228 245

Ajo pelado 187 199 213 228 244

Sal 101 99 107 115 122

Pimienta 58 60 64 68 73

Comino 58 60 64 68 73

Huevo 1,134 1,193 1,279 1,370 1,466

Hoja de bijao 18,898 19,895 21,319 22,833 24,449

TOTAL 25536 26878 28803 30847 33031


Tabla - Gráfico 11: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Estofado de Cecina

INVENTARIO FINAL ESTOFADO DE CECINA

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Cebolla 3 24 26 28 30 32

Tomate 3 33 36 38 41 44


Sal 30 20 22 24 25 27

Yuca amarilla 2 32 34 37 39 42

Cecina 7 24 26 27 29 31

Culantro 2 10 11 12 13 13

Pimienta 10 7 7 8 8 9

TOTAL 169 182 196 208 223

INVENTARIO INICIAL ESTOFADO DE CECINA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Cebolla 0 24 26 28 30

Tomate 0 33 36 38 41


Sal 0 20 22 24 25

Yuca amarilla 0 32 34 37 39

Cecina 0 24 26 27 29

Culantro 0 10 11 12 13

Pimienta 0 7 7 8 8

TOTAL 0 169 182 196 208

50

COMPRA TOTAL ESTOFADO DE CECINA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Cebolla 2,913 3,099 3,321 3,556 3,808

Tomate 4,037 4,295 4,601 4,929 5,277

Aceite de freir 1,001 1,054 1,130 1,209 1,296

Sal 266 265 284 303 325

Yuca amarilla 5,811 6,196 6,640 7,111 7,615

Cecina 1,252 1,318 1,411 1,513 1,619

Culantro 1,852 1,975 2,117 2,267 2,426

Pimienta 253 263 283 302 324

TOTAL 17385 18466 19787 21190 22692


Tabla - Gráfico 12: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Ají de cocona

INVENTARIO FINAL AJI DE COCONA

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Cebolla 3 35 37 40 43 46

Cocona 3 357 382 410 439 470

Aji Charapita 4 8 9 10 10 11

Sal 30 59 64 68 73 78

Culantro 2 10 11 11 12 13

TOTAL 469 503 539 577 618

INVENTARIO INICIAL AJI DE COCONA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Cebolla 0 35 37 40 43

Cocona 0 357 382 410 439

Aji Charapita 0 8 9 10 10

Sal 0 59 64 68 73

Culantro 0 10 11 11 12

TOTAL 0 469 503 539 577

COMPRA TOTAL AJI DE COCONA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Cebolla 4,233 4,501 4,824 5,167 5,532

Cocona 43,173 45,917 49,204 52,699 56,428

Aji Charapita 759 806 864 924 990

Sal 773 770 824 883 945

Culantro 1,794 1,913 2,049 2,196 2,351

TOTAL 50732 53908 57764 61868 66246


51

Tabla - Gráfico 13: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial de la Chicha morada

INVENTARIO FINAL CHICHA MORADA

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Maiz Morado 7 15 16 17 19 20

Canela 30 1 1 1 1 1

Clavo 30 1 1 1 1 1

Piña 5 13 14 15 16 17

Limon 5 40 43 46 49 53

Membrillo 4 1 1 1 1 2

Azucar 15 182 195 209 224 240

Agua 0 0 0 0 0 0

TOTAL 253 271 290 311 334

INVENTARIO INICIAL CHICHA MORADA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Maiz Morado 0 15 16 17 19

Canela 0 1 1 1 1

Clavo 0 1 1 1 1

Piña 0 13 14 15 16

Limon 0 40 43 46 49

Membrillo 0 1 1 1 1

Azucar 0 182 195 209 224

Agua 0 0 0 0 0

TOTAL 0 253 271 290 311

COMPRA TOTAL CHICHA MORADA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Maiz Morado 791 833 893 957 1,023

Canela 9 8 9 10 10

Clavo 9 8 9 10 10

Piña 926 980 1,050 1,124 1,204

Limon 2,915 3,085 3,305 3,540 3,791

Membrillo 110 117 126 134 145

Azucar 4,548 4,693 5,029 5,386 5,767

Agua 32,991 35,361 37,891 40,583 43,455

TOTAL 42300 45085 48311 51744 55406


52

Tabla - Gráfico 14: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Maracuyá

INVENTARIO FINAL MARACUYA

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Maracuyá 7 26 28 30 32 34

Azucar 30 36 38 41 44 47

Agua 0 0 0 0 0 0

TOTAL 62 66 71 76 81

INVENTARIO INICIAL MARACUYA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Maracuyá 0 26 28 30 32

Azucar 0 36 38 41 44

Agua 0 0 0 0 0

TOTAL 0 62 66 71 76

COMPRA TOTAL MARACUYA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Maracuyá 1,363 1,435 1,538 1,647 1,764

Azucar 464 461 495 529 567

Agua 3,638 3,899 4,178 4,475 4,792

TOTAL 5465 5795 6211 6652 7122


Tabla - Gráfico 15: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial del Camu camu

INVENTARIO FINAL CAMU CAMU

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Camu camu 4 7 8 8 9 9

Azucar 15 34 36 39 42 45

Agua 0 0 0 0 0 0

TOTAL 41 44 47 51 54

INVENTARIO INICIAL CAMU CAMU

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Camu camu 0 7 8 8 9

Azucar 0 34 36 39 42

Agua 0 0 0 0 0

TOTAL 0 41 44 47 51

COMPRA TOTAL CAMU CAMU

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Camu camu 641 681 728 781 835

Azucar 846 872 935 1,001 1,072

Agua 6,899 7,395 7,924 8,487 9,087

TOTAL 8386 8948 9587 10270 10995


53

Tabla - Gráfico 16: Cuadro de Compras e Inventario Final e Inicial de la Cocona

INVENTARIO FINAL COCONA

DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Cocona 7 65 70 75 80 86

Canela 7 2 2 2 2 2

Clavo 7 1 1 1 1 1

Azucar 7 39 42 45 48 52

Agua 0 0 0 0 0 0

TOTAL 107 115 123 131 141

INVENTARIO INICIAL COCONA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Cocona 0 65 70 75 80

Canela 0 2 2 2 2

Clavo 0 1 1 1 1

Azucar 0 39 42 45 48

Agua 0 0 0 0 0

TOTAL 0 107 115 123 131

COMPRA TOTAL COCONA

2017 2018 2019 2020 2021

INSUMOS

Cocona 3,422 3,604 3,861 4,135 4,428

Canela 83 86 93 99 106

Clavo 51 54 58 62 66

Azucar 2,053 2,162 2,317 2,481 2,657

Agua 17,123 18,353 19,666 21,063 22,553

TOTAL 22732 24259 25994 27840 29812


54

Este cuadro especifica los requerimientos de papelería por cada unidad de combo.

La Materia Prima, los requerimientos serán 30 días.

Tabla - Gráfico 17: Cuadro de compras e inventario papelería

MATERIALES

Items x Combos 2017 2018 2019 2020 2021

TOTAL PROD. 142707 152959 163902 175549 187970

Bolsa Papel 142707 152959 163902 175549 187970

Vaso 142707 152959 163902 175549 187970

Tapa de Vaso 142707 152959 163902 175549 187970

Sorbete 142707 152959 163902 175549 187970

Servilleta 285414 305918 327804 351099 375940

Tenedor Descartable 142707 152959 163902 175549 187970

Cuchillo Descartable 142707 152959 163902 175549 187970

Caja 142707 152959 163902 175549 187970

Mantel de Papel 142707 152959 163902 175549 187970

INVENTARIO FINAL MATERIALES POR COMBO

Items x Combos DIAS 2017 2018 2019 2020 2021

Bolsa Papel 30 11,892 12,747 13,659 14,629 15,664

Vaso 30 11,892 12,747 13,659 14,629 15,664

Tapa de Vaso 30 11,892 12,747 13,659 14,629 15,664

Sorbete 30 11,892 12,747 13,659 14,629 15,664

Servilleta 30 23,785 25,493 27,317 29,258 31,328

Tenedor Descarta 30 11,892 12,747 13,659 14,629 15,664

Cuchillo Descarta 30 11,892 12,747 13,659 14,629 15,664

Caja 30 11,892 12,747 13,659 14,629 15,664

Mantel de Papel 30 11,892 12,747 13,659 14,629 15,664

TOTAL

107,030 114,719 122,927 131,662 140,977

55

INVENTARIO INICIAL MATERIALES POR COMBO

Items x Combos 2017 2018 2019 2020 2021

Bolsa Papel 0 11,892 12,747 13,659 14,629

Vaso 0 11,892 12,747 13,659 14,629

Tapa de Vaso 0 11,892 12,747 13,659 14,629

Sorbete 0 11,892 12,747 13,659 14,629

Servilleta 0 23,785 25,493 27,317 29,258

Tenedor Descartable 0 11,892 12,747 13,659 14,629

Cuchara Descartable 0 11,892 12,747 13,659 14,629

Caja 0 11,892 12,747 13,659 14,629

Mantel de Papel 0 11,892 12,747 13,659 14,629

TOTAL 0 107,030 114,719 122,927 131,662

COMPRAS TOTAL MATERIALES (COMBO 1)

Items x Combos 2017 2018 2019 2020 2021

Bolsa Papel 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Vaso 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Tapa de Vaso 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Sorbete 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Servilleta 309,199 307,627 329,628 353,040 378,010

Tenedor Descartable 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Cuchara Descartable 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Caja 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Mantel de Papel 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

TOTAL 1,391,395 1,384,322 1,483,327 1,588,679 1,701,044


56

Tabla - Gráfico 18: Consolidado de compras e inventario expresado en kg y soles (Paginas

Anterior (Kg) y Siguiente (S/.))

CONSOLIDADO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA Y MATERIALES

ITEMS U/M 2017 2018 2019 2020 2021

Aceite de ajonjolí Lt 594 594 637 682 730

Aceite de freir Lt 12,045 12,682 13,589 14,554 15,585

Agua Lt 60,651 65,008 69,658 74,608 79,887

Aji Charapita Kg. 759 806 864 924 990

Aji dulce Kg. 185 196 210 225 241

Ajo pelado Kg. 410 435 466 499 535

Arroz Kg. 14,382 15,028 16,104 17,246 18,468

Azucar Kg. 7,931 8,208 8,797 9,421 10,088

Camu camu Kg. 846 872 935 1,001 1,072

Canela Kg. 91 95 101 109 116

Cebolla Lt. 7,476 7,951 8,520 9,125 9,772

Cebolla china atd 1,293 1,374 1,474 1,578 1,690

Cecina Kg. 5,749 6,052 6,485 6,946 7,437

Chorizo Amazonico Kg. 1,402 1,490 1,597 1,711 1,832

Clavo Kg. 60 62 67 71 77

Cocona Kg. 46,596 49,521 53,065 56,834 60,856

Comino Kg. 58 60 64 68 73

Culantro Kg. 3,769 4,019 4,305 4,612 4,937

Hoja de bijao Unid. 18,898 19,895 21,319 22,833 24,449

Huevo Kg. 5,631 5,927 6,353 6,804 7,284

Kion Kg. 618 657 705 754 808

Limon Kg. 2,915 3,085 3,305 3,540 3,791

Maiz Morado Kg. 791 833 893 957 1,023

Manteca Kg. 382 394 423 452 484

Maracuyá Kg. 1,363 1,435 1,538 1,647 1,764

Mayonesa Kg. 145 149 161 171 184

Membrillo Kg. 110 117 126 134 145

Mostaza Kg. 58 60 65 68 73

Pan Ciabatta Unid 13,977 14,904 15,970 17,105 18,315

Panceta de cerdo Kg. 1,713 1,822 1,952 2,091 2,240

Perejil atd 123 130 140 150 160

Pimienta atd 310 323 347 371 398

Pimientos Kg. 1,467 1,556 1,669 1,786 1,912

Piña Kg. 926 980 1,050 1,124 1,204

Platano bellaco Kg. 32,136 33,831 36,252 38,830 41,576

Pollo Kg. 5,190 5,536 5,931 6,353 6,802

Sal Kg. 1,593 1,586 1,702 1,819 1,948

Semillas de ajonjolí Kg. 593 594 637 682 730

Sillao Lt 1,144 1,185 1,271 1,361 1,457

Tomate Kg. 4,037 4,295 4,601 4,929 5,277

Bolsa Papel u 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Vaso u 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Tapa de Vaso u 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Sorbete u 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Servilleta u 309,199 307,627 329,628 353,040 378,010

Tenedor Descartable u 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Cuchara Descartable u 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Mantel de Papel u 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Caja u 154,599 153,814 164,814 176,520 189,005

Yuca amarilla Kg. 15,108 16,110 17,263 18,489 19,798

57


En este cuadro se aprecia el requerimiento anual de compras en kilogramos seguido

por su valor en soles. Al final se aprecia los totales con y sin IGV en soles y dólares.

58

CONSOLIDADO DE COMPRAS EN SOLES

ITEMS Coste por unidad

s/igv 2017 2018 2019 2020 2021

Aceite de ajonjolí S/. 39.83 S/. 23,676.08 S/. 23,660.69 S/. 25,384.70 S/. 27,177.25 S/. 29,088.84

Aceite de freir S/. 4.39 S/. 52,825.47 S/. 55,618.53 S/. 59,596.62 S/. 63,826.04 S/. 68,349.47

Agua S/. 0.0071 S/. 427.65 S/. 458.37 S/. 491.16 S/. 526.06 S/. 563.28

Aji Charapita S/. 5.08 S/. 3,860.16 S/. 4,098.96 S/. 4,391.84 S/. 4,698.49 S/. 5,036.00

Aji dulce S/. 7.20 S/. 1,331.84 S/. 1,412.08 S/. 1,513.10 S/. 1,620.62 S/. 1,735.28

Ajo pelado S/. 10.17 S/. 4,168.93 S/. 4,424.83 S/. 4,741.38 S/. 5,078.31 S/. 5,437.62

Arroz S/. 1.76 S/. 25,352.10 S/. 26,489.67 S/. 28,386.54 S/. 30,399.85 S/. 32,553.90

Azucar S/. 1.96 S/. 15,512.61 S/. 16,053.99 S/. 17,205.58 S/. 18,427.00 S/. 19,731.35

Camu camu S/. 11.86 S/. 10,033.43 S/. 10,345.59 S/. 11,095.89 S/. 11,881.86 S/. 12,720.01

Canela S/. 52.54 S/. 4,799.21 S/. 4,975.03 S/. 5,330.95 S/. 5,709.78 S/. 6,113.76

Cebolla S/. 1.69 S/. 12,671.43 S/. 13,475.88 S/. 14,441.18 S/. 15,466.79 S/. 16,562.20

Cebolla china S/. 5.51 S/. 7,124.52 S/. 7,571.39 S/. 8,118.57 S/. 8,695.10 S/. 9,309.91

Cecina S/. 25.42 S/. 146,170.18 S/. 153,876.85 S/. 164,870.90 S/. 176,597.86 S/. 189,076.42

Chorizo Amazonico S/. 25.42 S/. 35,643.26 S/. 37,876.85 S/. 40,612.04 S/. 43,496.20 S/. 46,571.86

Clavo S/. 35.59 S/. 2,139.98 S/. 2,217.42 S/. 2,376.05 S/. 2,544.90 S/. 2,724.96

Cocona S/. 2.54 S/. 118,463.96 S/. 125,900.67 S/. 134,909.97 S/. 144,493.48 S/. 154,718.27

Comino S/. 25.42 S/. 1,464.74 S/. 1,515.46 S/. 1,623.88 S/. 1,739.28 S/. 1,862.34

Culantro S/. 2.97 S/. 11,178.15 S/. 11,920.35 S/. 12,769.76 S/. 13,679.96 S/. 14,644.47

Hoja de bijao S/. 0.85 S/. 16,014.97 S/. 16,860.51 S/. 18,066.86 S/. 19,349.88 S/. 20,719.74

Huevo S/. 3.26 S/. 18,371.11 S/. 19,339.53 S/. 20,728.00 S/. 22,198.88 S/. 23,764.17

Kion S/. 2.71 S/. 1,675.09 S/. 1,780.89 S/. 1,911.01 S/. 2,043.91 S/. 2,191.23

Limon S/. 2.46 S/. 7,164.04 S/. 7,580.71 S/. 8,122.52 S/. 8,699.19 S/. 9,316.62

Maiz Morado S/. 3.39 S/. 2,682.22 S/. 2,823.80 S/. 3,025.58 S/. 3,243.73 S/. 3,469.37

Manteca S/. 4.15 S/. 1,586.21 S/. 1,637.55 S/. 1,758.56 S/. 1,878.79 S/. 2,011.42

Maracuyá S/. 2.70 S/. 3,685.85 S/. 3,880.71 S/. 4,157.96 S/. 4,453.04 S/. 4,767.73

Mayonesa S/. 6.14 S/. 890.87 S/. 915.36 S/. 986.99 S/. 1,050.54 S/. 1,131.02

Membrillo S/. 6.43 S/. 709.68 S/. 753.77 S/. 807.69 S/. 865.09 S/. 932.73

Mostaza S/. 2.54 S/. 146.44 S/. 151.51 S/. 164.89 S/. 173.88 S/. 186.19

Pan Ciabatta S/. 0.25 S/. 3,553.39 S/. 3,789.21 S/. 4,060.19 S/. 4,348.60 S/. 4,656.42

Panceta de cerdo S/. 19.49 S/. 33,389.15 S/. 35,514.82 S/. 38,054.21 S/. 40,757.02 S/. 43,658.79

Perejil S/. 2.97 S/. 363.71 S/. 386.66 S/. 414.32 S/. 443.76 S/. 475.16

Pimienta S/. 31.78 S/. 9,858.43 S/. 10,260.10 S/. 11,025.90 S/. 11,775.38 S/. 12,640.30

Pimientos S/. 5.93 S/. 8,703.18 S/. 9,232.61 S/. 9,898.63 S/. 10,595.27 S/. 11,344.49

Piña S/. 3.81 S/. 3,524.43 S/. 3,728.41 S/. 3,994.88 S/. 4,278.49 S/. 4,580.93

Platano bellaco S/. 2.12 S/. 68,084.32 S/. 71,676.81 S/. 76,804.53 S/. 82,266.05 S/. 88,085.29

Pollo S/. 4.23 S/. 21,948.77 S/. 23,411.33 S/. 25,081.08 S/. 26,867.01 S/. 28,762.79

Sal S/. 0.47 S/. 755.86 S/. 752.89 S/. 807.87 S/. 863.45 S/. 924.71

Semillas de ajonjolí S/. 16.10 S/. 9,555.08 S/. 9,564.96 S/. 10,261.90 S/. 10,986.55 S/. 11,759.32

Sillao S/. 4.48 S/. 5,127.90 S/. 5,312.72 S/. 5,696.33 S/. 6,099.84 S/. 6,530.15

Tomate S/. 1.52 S/. 6,124.43 S/. 6,515.30 S/. 6,979.57 S/. 7,476.85 S/. 8,005.54

Bolsa Papel S/. 0.10 S/. 15,459.95 S/. 15,381.36 S/. 16,481.41 S/. 17,651.99 S/. 18,900.49

Vaso S/. 0.50 S/. 77,299.73 S/. 76,906.78 S/. 82,407.04 S/. 88,259.96 S/. 94,502.47

Tapa de Vaso S/. 0.12 S/. 18,551.94 S/. 18,457.63 S/. 19,777.69 S/. 21,182.39 S/. 22,680.59

Sorbete S/. 0.05 S/. 7,729.97 S/. 7,690.68 S/. 8,240.70 S/. 8,826.00 S/. 9,450.25

Servilleta S/. 0.03 S/. 9,275.97 S/. 9,228.81 S/. 9,888.84 S/. 10,591.19 S/. 11,340.30

Tenedor Descartable S/. 0.20 S/. 30,919.89 S/. 30,762.71 S/. 32,962.82 S/. 35,303.98 S/. 37,800.99

Cuchara Descartable S/. 0.20 S/. 30,919.89 S/. 30,762.71 S/. 32,962.82 S/. 35,303.98 S/. 37,800.99

Mantel de Papel S/. 0.22 S/. 33,434.69 S/. 33,264.84 S/. 35,643.83 S/. 38,175.42 S/. 40,875.52

Caja S/. 1.50 S/. 231,898.80 S/. 230,720.73 S/. 247,221.12 S/. 264,779.87 S/. 283,507.40

Yuca amarilla S/. 3.39 S/. 51,213.17 S/. 54,611.07 S/. 58,519.97 S/. 62,673.42 S/. 67,113.06

TOTAL S/IGV S/. 1,207,462.81 S/. 1,245,550.08 S/. 1,334,775.83 S/. 1,429,522.24 S/. 1,530,686.10

IGV S/. 217,343.31 S/. 224,199.02 S/. 240,259.65 S/. 257,314.00 S/. 275,523.50

TOTAL C/IGV S/. 1,424,806.11 S/. 1,469,749.10 S/. 1,575,035.48 S/. 1,686,836.24 S/. 1,806,209.60

TOTAL S/IGV $ 356,846.89 $ 368,102.99 $ 394,472.27 $ 422,473.10 $ 452,370.51

TOTAL C/IGV $ 421,079.33 $ 434,361.53 $ 465,477.28 $ 498,518.26 $ 533,797.20

59

1.4.5 Ventajas Competitivas

El término de ventaja competitiva se define como “Cualquier cosa que una empresa

haga especialmente bien en comparación con las empresas rivales”, según el libro

administración estratégica de David Fred (2011). Este proyecto plantea alcanzar una ventaja

competitiva mediante la promoción las características únicas de nuestra oferta

Una de las ventajas competitivas es el ofrecer comida típica de la Selva ya que no hay

a los alrededores un restaurante que tenga el mismo servicio; la gran diferencia a la mayoría

de los restaurantes es el formato de comida rápida entre los competidores directos, se ofrecerá

combos establecidos para la fácil elección de los productos a escoger, y será presentado en un

formato fácil de consumir y fácil de llevar.

Adicionalmente, el servicio será diseñado para un despacho no mayor a 10 minutos,

con la finalidad de que los clientes tengan la confianza del uso de su tiempo al escoger el

servicio. Por otro lado, el ámbito de comida rápida brinda un producto estandarizado y

masivo, por lo que se puede ofrecer la preparación de caja de comida por adelantado

asegurando la tranquilidad sobre los alimentos a grupos medianos de visitantes. También se

ofrecerá un ambiente decorado con arte urbano, presentado el restaurante como parte del

proyecto Fugaz para dar una percepción de comunión con nuestros alrededores,

aprovechando un aspecto de la localidad que los competidores no han explotado en la

presentación de sus locales.

Finalmente, Selva Urbana cuenta con un servicio “Delivery”, servicio que sus

principales competidores no poseen. El proyecto está enfocado a trabajadores del área,

personas con poco tiempo durante su hora de receso, el reparto a domicilio será con una

bicicleta. Se escogió este medio de movilidad dado que es ecológico y debido a que el área de

reparto es pequeña.

60

1.5 Investigación Cualitativa y Cuantitativa

1.5.1 Entrevista a un experto (Pichito)

La entrevista será realizada por el dueño Fernando Arévalo del Restaurante El

Pichito.

Restaurante: EL PICHITO

Entrevistada: Fernando Arévalo

Cargo: Propietario

Dirección: Calle Los Mangos 155, Club San Martín

Ubicación: La molina

Teléfono: +51 988 053 246

El Pichito es un restaurante donde brinda comida selvática, viene operando

desde el año 1992 en la cual su objetivo principal es servir su variedad de platos de la

gastronomía selvática.

El día 27/09/2016 se llevó a cabo una entrevista con el Sr. Fernando en la cual

brindó mucha información y recomendaciones para llevar a cabo el proyecto Selva

Urbana.

A continuación se mostrarán las preguntas realizadas con sus respectivas

respuestas:

Preguntas

¿Qué opina acerca del comportamiento del consumo de comida amazónica

en Lima? ¿Quiénes son su público objetivo?

Al inicio, el público objetivo eran personas de la selva, pero hoy en día ya no;

debido a que es más abierto y pueden venir personas de cualquier lugar.

¿Cuál es el comportamiento de un turista cuando prueba la comida

amazónica en Lima?

Hace 25 años empezaron desde muy abajo, se tenía 4 mesas pero con el tiempo

han ido creciendo. El Pichito es el segundo local inclusive evalúan la posibilidad de

abrir un “Fast Food” de comida de la Selva en el Centro de Lima, en un centro

61

comercial que se va a aperturar próximamente. La empresa ha buscado esta opción

debido a que se tiene que realizar en un lugar donde se desarrolle las economías de

aglomeración con mucha concurrencia de personas. El encuestado comentó que hace

menos de 1 mes se realizó un convenio con un hotel que dentro de su circuito,

realizaron una parada en el restaurante donde venían turistas de nacionalidad Europea,

por lo que el dueño se atrevió a ofrecer una sopa muy típica de la Selva que se llama

Inchicapi y fue el plato más acogida después del Juane.

¿Qué opina acerca de la apertura de un “Fast Food” ubicado en la

provincia del Callao?

El término “Fast Food” se acomoda muy bien para la comida de la Selva. Si el

proyecto desea realizarse en el Callao tendría que ser en un Centro Comercial porque

en estos lugares se manejan lo que se llaman economías de Aglomeración con

muchas personas de todas partes del país. Por otro lado, los insumos amazónicos se

acomodan a un “Fast Food”, además se pueden realizar proporciones que vayan de

acuerdo al bolsillo de las personas y sean competitivos con los demás productos de los

competidores. El entrevistado expreso que el Callao es una buena idea para realizar

este tipo de proyecto.

Por otro lado, los integrantes del proyecto mencionaron el público objetivo del

proyecto (personas que trabajan en el Callao), sin embargo se recibió una importante

observación por parte del encuestado: “Si se basan en un tema de trabajadores, ellos

tienen muy coroto tiempo de estadía o break. Un “Fast Food” no puede subsistir en

un lugar de break, tiene que ser donde haya afluencia permanente durante el día

desde el momento que apertura hasta el momento que cierra. En el caso de

familiares, se debe tener un sustento de cotidianidad ósea debe ser muy concurrido, a

menos que se puede manejar con colegios, instituciones que visiten muy

continuamente que trabajen con las compañías de turismo que lleven a los visitantes

al Callao.”

Según su opinión, ¿Qué ventajas y desventajas podría tener el negocio?

Como principal ventaja el restaurante sirve comida de la Selva, ingresando

como “Fast Food” en el Callao. La comida de la Selva ha tomado posición y posesión

62

en el mercado porque ya tiene un público que no siendo de la Selva les gusta y

consume la comida de la Selva por ende es un punto a favor.

Otra ventaja es la preparación de los insumos que es rápida y simple. No lleva

mucho tiempo, los ingredientes son muy limitados y su preparación no tiene mucho

tiempo de elaboración ya que tiene muy pocos ingredientes.

Tercerizar el Juane es una buena opción que se puede llevar a cabo, ya que el

Juane requiere un recinto donde prepararlo. Productos que lleven una elaboración muy

tediosa no se puede manejar en un “Fast Food”, pero si se puede conseguir

terciarizando.

¿Cómo maneja el tema de proveedores? ¿Existen muchos proveedores que

faciliten insumos de buena calidad aquí en Lima?

El Restaurante tiene una magnitud grande porque maneja insumos como peces

y carnes amazónicos, aquellos elementos son los que se trabajan por temporadas,

entonces hay problemas de abastecimiento. Si se maneja el tema de “Fast Food” no

habría problemas de abastecimiento porque se trabajaría con elementos de permanente

producción como es la Cecina a base de cerdo y el Juane que es a base de gallina. La

Cecina es un producto que ha tenido mucha acogida en la capital, público nacional y

extranjero.

Por otro lado, le proveen los peces desde Iquitos aunque hoy en día ya existen

proveedores en Lima que tienen dichos consumos. Actualmente estos productos ya

tienen proveedores formales y eso hace que los restaurantes puedan subsistir de mejor

manera; es decir, cuentan con un proveedor conocido entonces hacen entrega de

factura, boleta que ayudan a tu contabilidad.

Finalmente, el encuestado brindó un consejo sobre el tema de los espacios. La

ambientación y presentación tiene que llevar y transportar a lo que se quiere ofrecer.

Cada elemento debe encajar en la propuesta siendo acorde al proyecto que se va a

realizar y lo que se va a ofrecer. Se debe buscar elementos modernos y atractivos con

espacios más cómodos y precios asequibles.

Por otro lado en el área de cocina, se debe contratar a una persona universitaria

que sea profesional en la carrera de Arte Culinario, un líder quien va dar las órdenes

hacia los demás para que se pueda realizar bien los productos y funcione mejor el

63

área. También un administrador debido quien dirija el restaurante y a los trabajadores

dando pautas para que el proyecto funcione mejor.

1.5.2 Proceso y Objetivos de Focus Group

En el libro “El proceso de investigación social cualitativo” de Adrián Oscar Scribano,

investigador Principal de CONICET en el Instituto de Investigaciones Gino Germani, se

describe dos tipos de Focus Group. El convencional, es aquella discusión grupal con

preguntas abiertas para fomentar el intercambio de ideas entre los participantes. El

estructurado, donde la información se obtiene directamente de los entrevistados

incrementando la calidad de información y un buen manejo de tiempo.

Para efectos de este curso se hará una serie de preguntas abiertas para estimular la

interacción entre los participantes de distintos puntos de vista para luego pasar a un “Focus

Group” estructurado con una guía que será facilitada al moderador para que las preguntas

realizadas se limiten a las respuestas que se desea obtener.

http://www.consuladoperuroma.it/doc/libros_dig/boom_gastronomico_peruano_al_2013_web.pdf

64

CUESTIONARIO:

Lugar: El Focus Group se llevará a cabo el Restaurante Moneda China

Fecha: Martes 11 de octubre a la 1 pm.

Hora: 12:30 pm – 1:30 pm

Cantidad de participantes: 7 personas que laboren en el Callao

Moderador: Hellen Barrionuevo

Focus Group

Dirigido a:

Trabajadores dentro de la zona del Callao, La Punta y Bellavista, interesados en la

comida selvática y tengan la costumbres de acudir a “Fast Food” durante recesos en hora

laborables.

Fase de calentamiento

Buenas Tardes, mi nombres es (Nombre del moderador).

Quisiera agradecerles por participar en el “Focus Group”, la cual sus respuestas serán

fundamentales para nuestro trabajo, y comentarles además algunos aspectos a considerar

durante la realización de la misma. Para nosotras será súper importante que ustedes sean

espontáneos y sinceros en sus respuesta ya que no existe respuesta buena ni mala. Así mismo

hacerles saber que toda la información que ustedes proveen es completamente confidencial.

1. Aspectos generales de consumidores de comida amazónica

OBJETIVO 1: Destacar aspectos positivos de la comida amazónica

● ¿Cuál es el motivo por el cual consume comida de la selva?

● ¿Por qué elegir un “Fast Food” de comida de la selva?

65

OBJETIVO 2: Determinar el grado de conocimiento de los consumidores acerca de

la comida de la selva

● ¿Qué comida amazónica conoce?

● ¿Puede mencionar algunos restaurantes de comida amazónica que conoce?

● ¿Conoce algún “Fast Food” que ofrezca comida de la selva?

2. Perfil de la comida de la selva

OBJETIVO 3: Identificar hábitos de consumo de trabajadores chalacos con respecto

a la comida selvática.

● ¿Conoce gente en su trabajo que consume comida de la selva?

● ¿Qué restaurante de comida de la selva prefiere?

● ¿En qué oportunidad consume comida de la selva? Fechas especiales o consumo

cotidiano.

● ¿Le gustaría consumir comida de la selva durante los días de semana, como por

ejemplo a la hora de almuerzo en horas laborales?

● ¿Cuándo va a un restaurante de la selva, que plato suele pedir?

OBJETIVO 4: Estimar la cantidad de consumidores que optan por la comida

amazónica

¿Cuándo acude a un restaurante de comida de la selva, prefiere ir solo o

acompañado?

● ¿Cuándo va acompañado, suele ir en grupos grandes o pequeños?( Determinar el

número de personas)

3. Hábitos de consumo

OBJETIVO 5: Registrar la recurrencia y aceptación de los consumidores a “Fast

Food”

● ¿Cada cuánto tiempo suele acudir a establecimiento de “Fast Food”?

● ¿En qué momento del día prefiere consumir comida rápida?

● ¿Cuánto tiempo en promedio suele permanecer en un restablecimiento de comida

rápida?

Se servirán muestras de productos que se ofrecerán en Selva Urbana para que los

participantes puedan degustar:

66

● ¿Cuál de los platos que has degustado es de su preferencia?

● ¿Cuál de las bebidas amazónicas les gusta más?

● ¿Con qué frecuencia acudiría a un servicio de “Fast Food” de comida Selvática?

4. Imagen y posicionamiento

OBJETIVO 6: Indicar el grado de aceptación

● ¿Recomendaría usted la comida amazónica en un formato de comida rápida?

CIERRE Y AGRADECIMIENTO

Hemos llegado al fin de la reunión. Muchas gracias por su participación, la información

que nos han proporcionado será muy útil para nuestro proyecto integrador.

67

Imagen 6: Cuadro enfocado al Focus Group

Pasos para realizar una investigación mediante la técnica del grupo focal (Cortés,

2005, p. 68.

1.5.3 Análisis de Focus Group

NOMBRES, EDADES, LUGAR DE RESIDENCIA, LUGAR DE TRABAJO

Selva Natalia Del Águila Fernández Núñez, 21 años, Lima – Trabaja en el Callao.

68

Marue Del Mazo Saucedo, 23 años, Reside en La Perla.

Cristina Mengole Arrollo, 23 años, Reside en el Callao.

Carmen Rosa, Jomeque Maruyama, Trabaja en el Callao.

TEMAS

OBJETIVO 1: Destacar aspectos positivos de la comida amazónica

En términos generales el objetivo por el cual las personas consumen comida de la

selva es porque consideran que es una comida típica del Perú, es diferente a lo que

normalmente consumen día a día porque en sus domicilios no suelen preparar esta comida y

también porque el sabor no es común. 2 de estas personas consumen comida de la selva

porque tienen familia en la selva las cuales ya están acostumbradas al sabor.

Estas 4 personas elegirían un “Fast Food” de comida de la selva porque piensan que la

atención sería más rápida, siendo un concepto nuevo; es decir, y al mismo tiempo al ser un

“Fast Food” asumen que este contaría con precios accesibles.

OBJETIVO 2: Determinar el grado de conocimiento de los consumidores acerca de

la comida de la selva

Los platos más conocidos por estas personas han sido la cecina, tacacho y el juane.

Por otro lado, 3 personas respondieron un producto adicional a estos platos que son los más

conocidos. Por ejemplo, los productos mencionados que no fueron repetitivos fueron el suri,

Inchicapi, doncella y venado.

Los 4 integrantes del Focus respondieron restaurantes distintos una de ella no

recordaba el nombre del restaurante pero daba a entender que era su preferido y que le

encantaba como preparaban la comida, una integrante respondió que ella suele ir a

Guacamayo Restaurant y que las otras veces que ella ha consumido comida de la selva ha

sido en “Mistura”, los demás restaurantes mencionados por otras 2 personas fueron La Choza

de la Anaconda, Aguajal y Pichito.

Los 4 integrantes respondieron que aún no conocen ningún “Fast Food” de comida de

la selva, siendo una muy buena opción poder crear un concepto nuevo para el mercado.

OBJETIVO 3: Identificar hábitos de consumo de trabajadores chalacos con respecto

a la comida selvática.

69

3 de 4 integrantes comentaron que en sus trabajos conocen gente que consumen

comida de la selva incluye para fechas cumpleañeras siempre toman como una opción acudir

a un restaurante de selva que está lejos de la zona de donde trabajan pero se suelen dar el

tiempo para poder llegar hasta allá. Una integrante comento que en su trabajo no solían

buscar un restaurante de la selva.

El momento en el que más consumen comida de la selva es en oportunidades

especiales como cumpleaños. Una de ellas comento que la suegra de una amiga siempre

preparaba comida de la selva y era ahí donde ella degustaba. Por otro lado, una integrante

comento que cuenta con bastantes amigos de la selva y es ahí donde ella suele reunirse con

ellos en restaurantes que ofrezcan comida de la selva.

En cuanto la preferencia de consumir comida de la selva en horas laborales las

respuestas fueron buenas ya que respondieron que sería una buena opción y aún más si fuera

un “fast food” ya que sería más rápido en hora de break para almorzar. Algunas respondieron

que sería una buena opción pero que consumiría máximo de 1 o 2 veces por semana, una de

ellas dijo que le gustaría consumir una vez a la semana ya que se podría cansar. Por otro lado,

hubo una integrante comento que le gustaría ir siempre y cuando bajen la grasa de las

comidas ya que para ella la comida selvática contiene bastante grasa.

Los platos que más suelen pedir según el comentario de las 4 integrantes es el tacacho

con cecina, juane y chaufa de cecina. Una de ellas agrego un plato que no fue repetido por los

demás que fue el Inchicapi.

OBJETIVO 4: Estimar la cantidad de consumidores que optan por la comida

amazónica

Los 4 integrantes cuando acuden a un restaurante de comida de la selva suelen ir

acompañados nunca solos. Normalmente van con sus familias o amigos. Cuando salen

almorzar con amigos del trabajo suelen ser de 3 a más integrantes.

OBJETIVO 5: Registrar la recurrencia y aceptación de los consumidores a “Fast

Food”

La recurrencia en cuanto a “Fast Food” fue regular ya que algunas personas dijeron

que de los 30 días solían consumir 15 a 20 días, una de ellas comento que 1 vez por semana,

otra 1 vez o 2 veces por semana, por otro lado hubo una persona que respondió 1 o 2 veces al

mes las cuales es una frecuencia bastante baja.

70

Estas personas respondieron que suelen consumir productos de establecimientos de

comida rápida en las noches. Solo una de ellas comento que a partir de la tarde también.

En cuanto a tiempo de duración en el establecimiento de comida rápida, los

integrantes dijeron que normalmente cuando acuden con amigos suelen demorarse menos que

cuando van con su familia. El máximo tiempo fue de 2 horas en un “Fast Food”, las cuales se

considera un tiempo regular.

OBJETIVO 6: Indicar el grado de aceptación

En general las 4 integrantes del Focus Group indicaron sus grado de aceptación al

concepto del negocio las cuales fueron satisfactorias ya que dijeron que si lo recomendarían y

ahora que le plantean un “Fast Food” de comida selvática si se animarían consumirlo en su

almuerzo en horas laborales. Otras personas comentaron que si les encantaría acudir ya que

nunca antes habían visto un “Fast Food” que ofrezca este tipo de comida de otras partes del

Perú.

71

1.5.4 Diseño de Cuestionario

Imagen 7: Dirección y QR para acceder a nuestra encuesta en línea

https://goo.gl/forms/X6edYcj6rSNZVFxY2

El cuestionario contará con preguntas introductorias para atraer el interés del

encuestado, preguntas abiertas para que los encuestados puedan proporcionar mayor

información, preguntas cerradas donde las contestaciones se limitarán a las opciones

brindadas y preguntas de respuesta múltiple y preguntas filtro.

https://goo.gl/forms/X6edYcj6rSNZVFxY2

75

1.5.5 Tipo de Muestreo, Tamaño de la Muestra (no probabilístico- por conveniencia)

Según el libro, “Introducción a la Investigación de Mercados” de Laura Fischer se

debe considerar primero el universo para determinar la muestra. Esta muestra debe reunir

ciertas características homogéneas, las cuales serán objetos de investigación para este

proyecto.

El cálculo del tamaño de la muestra se realiza mediante 2 fórmulas distintas, según la

población finita o infinita. Para efectos de este proyecto se utilizará el valor de P=50% y

Q=50%, dado que no se tiene una idea clara de esta situación. Por lo general se trabaja con un

5% de margen de error y por último se aplicará el grado de confianza al 95%.

Imagen 8: Formula aplicada

N= 385

Fecha de realización del Focus Group: martes 11 de octubre de 2016

Fecha de realización de las encuestas: Primera semana de octubre hasta terminar.

Método de Procesamiento: Sistema SPSS

Tipo de Muestreo: No probabilístico por conveniencia.

Las encuestas se realizarán de manera personal.

¿Cómo lo realizaremos? El cuestionario consta de 17 preguntas. En esta encuesta

incluye las preferencias de las personas hacia nuestro servicio.

¿Dónde se realizará? Las encuestas serán realizaran en el Callao, cerca de la plaza

Matriz de 12 pm a 2 pm que es la hora de almuerzo.

Muestra: Nuestra muestra estará enfocado a 385 personas pertenecientes a los

distritos mencionado anteriormente de los NSE B y C.

Se obtuvo la cantidad mencionada de personas con la siguiente fórmula:

N: Número de encuestas

76

Z2: 1.96 (Nivel de confianza de 95%)

p: 50% (Probabilidad de éxito o aceptación del proyecto)

q: 50% (Probabilidad de rechazo o fracaso del proyecto)

E2: 5% (Margen de error)

Como se puede observar el resultado nos dio un total de 385 en la cual será el número

de encuestas a realizar.

77

1.5.6 Análisis de Resultados

FILTRO 1

El 88.2% de los encuestados fueron personas que trabajan en el Callao y el 11.8% en

Bellavista.

FILTRO 2

El 65.2% de las personas encuestadas fueron del Callao, el 18% de Bellavista, el 16.3% de La

Perla y la diferencia de La punta.

78

De los encuestados tuvimos una población equilibrada entre géneros con una diferencia

porcentual de 12.8%, resultando mayor para el público masculino.

Las edades de los encuestados tiene una notoria población para personas de 26 a 30

años con 37.4% del mercado principal, debería ser el punto de enfoque para el diseño de los

productos de Selva Urbana. De igual manera el grupo de 18 a 25 tiene un porcentaje notorio

solo con 5% por lo que los productos también deben de estar diseñados para ellos Existe un

nivel de población similar entre 31 a 40 y 41+, no es tan significativa como los grupos antes

79

mencionados.

La tendencia sobre la comida de la selva es notoria, de 385 personas el 69,4% ha

consumido y conoce la comida de la selva .Esta aceptación de las personas presenta la

oportunidad de ofrecer un producto para una demanda no cubierta en el Callao.

El 52.8% de los encuestados respondieron que mayormente acuden a establecimientos

de comida rápida 1 vez a la semana. Hubo un empate en la frecuencia de 2 o más veces a la

semana y 1 vez cada 2 semanas. Estos porcentajes son altos ya que se puede observar que las

personas tienen un buen concepto de lo que es un establecimiento de comida rápida, dichos

motivos podrían ser por la rapidez y el precio del producto.

80

La asistencia en días es mayor durante semanas que en los fines con un 58.1%. Por lo

que deberíamos manejar horarios con nuestro personal para cubrir las demandas respectivas.

Por otro lado, se puede observar que la demanda durante fines de semana es menor ya que las

familias en estos días prefieren acudir a restaurantes en donde puedan ser atendidos y puedan

compartir en una mesa.

Existe un 43.8% de disconformidad con las ofertas actuales de comida rápida en el

mercado, por lo que hay un mercado amplio en cual desarrollarse brindando otras opciones

gastronómicas.

81

Entre nuestras competencias, el de mejor referencia es Deli Callao con 43,1% seguido

de los menús con 28.8%, el menor de los competidores es Ramen, por lo que será el que se

disputa mercado con Selva Urbana, una vez entre al mercado.

5 a 10 minutos es el tiempo esperado para la atención que los encuestados con un

54.7%. Estas personas tienen como preferencia un servicio de “Fast Food” por lo que es

necesario el crear un flujo de trabajo que permita el despacho de productos en el tiempo

esperado.

82

El 39% de encuestados consideran el precio como un factor Muy importante,

mientras el 33% considera extremadamente importante, por otro lado el 21% de las personas

consideran que el precio es moderadamente importante para ellos. Se puede concluir que

estas personas tienen como principal motivación el precio de los productos o servicio que se

brinda, estos precios deben ser precios atractivos y al mismo tiempo se debe justificar en

bienes lo que se está pagando.

El precio que mayor porcentaje obtuvo fue el de S/.10 - S/.15 soles con un 41.9%, en

segundo lugar el precio de S/.15 - S/.20 soles con un 36%, en tercer lugar el precio de S/.25 -

S/.30 obtuvo el 15%.

83

En estos resultados se puede observar que la categoría del menor precio tiene el

mayor porcentaje, podemos notar que estas personas suelen acudir a establecimientos que

ofrecen menús las cuales las razones son por el precio y la rapidez del servicio.

La opción que mayor porcentaje obtuvo fue el de combo + refresco con un 44.9%,

mientras que el 33% de las personas prefieren consumir solo un plato. El menor porcentaje

pero aun así es significativo es el del acompañamiento + combo + refresco. Se puede deducir

que las personas hoy en día suelen reducir la cantidad de alimentos sin necesidad de contar

con entrada ya que para ellos es más que suficiente alimentarse con un plato de fondo y

bebida. Por otro lado hay personas que no tienen la costumbre de tomar líquido mientras se

alimentan. Aún hay personas que les gusta acompañar sus platos de fondo con una entrada ya

que el segundo no es suficiente.

84

El 57.7% de los encuestados respondieron que definitivamente sí acudirían a Selva

Urbana. Este es un porcentaje elevado las cuales se puede deducir que a las personas les

gustó el concepto del Fast Food y lo más importante les atrajo la idea de contar con más

opciones gastronómicas.

Se puede observar que los platos típicos de la selva tuvieron un elevado porcentaje de

aceptación por las personas encuestadas. Dos de los combos que obtuvieron mayor porcentaje

contienen arroz chaufa amazónico, la diferencia del uno con el otro es que uno contiene

estofado de cecina. El COMBO 1 obtuvo un 42.9% mientras que el COMBO 4 obtuvo un

34.4%.

85

El refresco que obtuvo mayor aceptación por las personas ha sido el refresco de

chicha morada con un 52.6%, en segundo lugar el refresco de cocona con un 27.3%.

Se puede notar que las personas encuestadas temen probar los refrescos de frutos de la

selva y prefieren asegurarse con un refresco que tenga un sabor conocido que en este caso es

el refresco de chicha morada.

El 35.1% de los encuestados respondieron que asistieron a Selva Urbana

semanalmente, mientras que el 29.9% asistieron solo 2 veces por semana. Estos resultados

demuestran una posible afluencia de personas ya que al responder estas opciones se puede ver

que les interesa la idea de negocio.

86

Hoy en día el marketing digital es una herramienta importante de las empresas para

así poder llegar a posibles clientes. En este caso el 68.8% de las personas respondieron que

les gustaría obtener información por medio de las redes sociales.

Dentro de los entrevistados encontramos que 24,68% de los encuestados estarían dispuestos a

probar nuestros productos vía Delivery.

87

Capítulo II

Análisis Ambiental

2.1 Análisis del Entorno

2.1.1 Político y Legal

Según RPP Noticias, informó “Taxistas de Lima ya pueden circular sin problemas por

el Callao”, esto indica que no habrá inconvenientes para que puedan trabajar también en el

Callao. Según Eduardo Osterling, subgerente de Fiscalización del Municipio de Lima señala

que: “Antes la comuna chalaca exigía a los taxistas limeños varios requisitos, entre ellos un

curso de seguridad vial, pero se aclaró que dicha capacitación está incluida en el permiso

otorgado por la Gerencia de Transporte Urbano de Lima.”

Oportunidad

Se considera que es una oportunidad alta ya que toda persona que no cuenta con

vehículo propio y desee tomar un taxi de Lima hacia el Callao podrá hacerlo sin problemas y

podrá visitar los atractivos que hay en la Provincia Constitucional del Callao.

Por otro lado, la Ley N° 26935, en este aspecto se contará con licencias, certificados

para el funcionamiento del local tanto para el restaurante como el bar que se implementará y

a su vez cumplir con los requisitos municipales que se requieren.

Además, se necesitarán Registros Sanitarios de Alimentos (DIGESA) en la cual nos

permitirá un buen uso de los alimentos para el consumo humano.

88

Imagen 9: Declaraciones bajo Juramento

Fuente DIGESA

Existe Licencias de funcionamiento donde hay lugares más caros y más baratos para

poner un negocio, según lo señalado por el Diario Gestión informa lo siguiente; “Pese a que

una gran parte de las municipalidades han reducido significativamente sus costos y requisitos,

existe un grupo de municipalidades de zonas residenciales y de los balnearios, que aún siguen

cobrando tasas elevadas.”

Existen normas sanitarias para el funcionamiento de restaurantes o servicios afines

que tenga que ver con alimentos y bebidas. La resolución ministerial tiene como número el N

363-2005/MINSA. Esta resolución tiene como objetivo asegurar que los alimentos y bebidas

sean inocuos para el consumo humano durante las etapas de la cadena alimentaria. Otro punto

importante es que establecen los requisitos sanitarios operativos y normas de las buenas

prácticas de manipulación para aquellos responsables que están en contacto con alimentos y

89

bebidas. También establecen condiciones de higiene y acerca de la infraestructura que deben

cumplir.

Tabla - Gráfico 19: Ranking de Costos

Fuente: Gestión - El Comercio

Oportunidad

Esta noticia se considera como una oportunidad alta ya que el local donde se ubicará

el proyecto consta de 90m2. El Callao tiene un costo de adquisición de S/180.40 nuevos

soles, el cual es un mejor precio que se puede adquirir a comparación de otros lugares de la

ciudad de Lima.

90

2.1.2 Económico

El producto bruto interno (PBI) del Perú ha estado en constante ascenso desde el

2010, a pesar de tener un cambio en la tasa anual de crecimiento decreciente, el crecimiento

se mantiene positivo.

El Callao es la puerta de entrada a la capital, ya sea por el aeropuerto o el puerto

marítimo, a pesar de la desaceleración de nuestra economía, el Perú sigue siendo una de las

economías con mejor crecimiento de la región, como sucedió durante el primer semestre de

este año de acuerdo a El diario Gestión.

Este hecho representa una oportunidad para realizar inversiones que mantengan el

movimiento del dinero dado que el crecimiento de la demanda se mantiene por nuevas y

mejores opciones de servicios ya que son una necesidad.

Tabla - Gráfico 20: Valores valorizado en moneda del 2007


En adición a lo mencionado, el BCR5 declaró a través del diario El comercio que las

expectativas empresariales han continuado incrementando en el mes de agosto del 2016

respecto al año anterior, según su encuesta de Expectativas Macroeconómicas del Banco

Central de Reserva del Perú. Esto representa el deseo de las empresas han incrementado

5 BCR: Banco central de reserva.


91

favorablemente revelando que es un tiempo apremiante para la implementación de un

negocio.

Oportunidad:

Esta oportunidad es alta ya que los indicadores señalados anteriormente, PBI y

encuesta de expectativas del BCR, demuestran que el Perú y por consiguiente, Lima y Callao

son ambientes favorables para la inversión. Una inversión de servicios en una zona comercial

será una gran oportunidad para generar más riqueza.

Tabla - Gráfico 21: Gráfico N° 21: Estimación y proyecciones de la población

Fuente: INEI

La población del Perú ha ido incrementando continuamente durante los últimos años,

la tasa de crecimiento poblacional ha caído estableciéndose en un 10% de crecimiento anual

en el año 2015. La población ha crecido continuamente por más de una década lo cual nos

indica que más personas cumplen mayoría de edad y empiezan a ser, potencialmente,

económicamente activos.

Oportunidad:

92

Para el proyecto se considera una oportunidad alta ya que un mayor flujo de personas

en general, significa un mercado más cuantioso del cual el proyecto puede formar parte, cada

año tomar un porcentaje del mercado puede resultar más rentable debido al incremento del

público.

Adicionalmente, el ingreso promedio mensual, según el reporte de INEI6, basado en

una encuesta a hogares, ha indicado una tendencia positiva hasta el 2014, lo cual se suma al

hecho del incremento del sueldo mínimo vital a partir del 1 de mayo del 2016, como lo indica

el Comercio en una publicación. De acuerdo a lo mencionado, se puede afirmar que la

capacidad adquisitiva de las personas a nivel nacional ha incrementado, lo cual es idóneo

para presentar ofrecer nuevas opciones de consumo.

Amenaza:

Se considera una amenaza baja debido a que el público con capacidad de gasto, puede

ser más crítico a la hora de escoger servicios, por lo que es necesario conocer sus

expectativas básicas para atraer su consumo.

6 INEI: Instituto nacional de estadística e informática.

93

Tabla - Gráfico 22: Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo


Tabla - Gráfico 23: Inflación América Latina

Fuente: Presentación del BCR sobre la inflación en el trimestre 2016-2

Respecto al tema de inflación, según el último reporte del Banco Central de Reserva,

el Perú es uno de los países más estables de Latinoamérica y se proyecta a tener la menor

inflación para el año 2017. De acuerdo con Jesús Tong (2006), la inflación en el Perú es

calculada en la mayoría de casos por el índice de precio al consumidor, IPC, en lo que se

estudia el valor de recursos básicos para el consumo de familias y con la diferencia de precios

94

a través de los periodos futuros afecta la capacidad de consumo de la moneda. De esta

perspectiva se puede interpretar que la capacidad de gasto de las personas luego de realizar

sus gastos esenciales, se mantendrá relativamente estable durante los próximos años en

adición, la devaluación del proyecto, en cuanto a inflación de la moneda respecta, no será

motivo de preocupación para el mediano plazo.

Oportunidad:

Este aspecto es una oportunidad alta ya que las personas podrán adquirir y consumir

productos, y a su vez mantendrá dicha capacidad sobre el tiempo y no sufrirá del

encarecimiento de nuestra materia prima, por lo que tendremos precios estables, sin

necesidad de ajustes una vez calculados y esto dará una imagen de estabilidad como empresa.

95

Tabla - Gráfico 24: Población económicamente activa

Fuente: INEI

La población económicamente activa, según el “Glosario de términos de tema de

empleo” del MTPE7 es definido de la siguiente manera: “Son todas las personas en edad de

trabajar que en la semana de referencia se encontraban trabajando (ocupados) o buscando

activamente trabajo (desocupados)”. Con esta definición, se puede observar en el cuadro

publicado por INEI que las personas envueltas en actividad laboral se mantienen en

crecimiento hasta el 2014, avanzando progresivamente. Esto indica que el número de

personas con capacidad de gastar en bienes y servicios es mayor a la de años anteriores, por

lo que se cuenta con un mercado de personas más amplio y también se puede esperar un

mercado de colaboradores para la empresa más variado, ya que también representa un mayor

número de personas interesadas en la búsqueda de empleos.

Oportunidad:

Tener un mercado amplio en el cual muchos nuevos consumidores podrán formar

parte, al mismo tiempo poder elegir colaboradores aptos para la calidad de servicio y

productos que deseamos brindar.

7 MTPE: Ministerio de trabajo y promoción del empleo.

96

Tabla - Gráfico 25: Tipo de cambio histórico

Fuente: OANDA

El tipo de cambio en Dólares (USD) y Euros (EUR) han ido incrementando en los

últimos años, pero se ha estabilizado desde el inicio del 2016. El cambio actual al 15/09/2016

es de 1 PEN (Sol) por 02955 USD, 1 USD por 3.3837 y 1 PEN por 0.2628 EUR, 1 EUR por

3.8039 PEN.

Amenaza:

Se considera amenaza baja dado que los equipos para la implementación de la cocina

pueden estar en Dólares, un incremento en el tipo de cambio puede significar mayores costos

al momento de equipar el restaurante.

97

2.1.3 Social - cultural

De acuerdo a una publicación de Apega en el 2012 se afirma que dentro de las

actividades que a los limeños les gusta realizar la comida cuenta con un 49% mientras el

centro histórico cuenta con 41%.

Tabla - Gráfico 26: Lo mejor de Lima

Fuente: IPSOS-Apoyo, 2012

Oportunidad:

Este aspecto es considerado como una oportunidad alta dado que estos resultados

favorecen el rubro del proyecto ya que hoy en día las personas están más interesadas en la

oferta gastronómica. Si bien la alimentación es una necesidad básica las personas ya no

buscan solo satisfacer esta necesidad sino también una experiencia. Los limeños también

muestran un interés en visitar centros históricos, lo cual genera un flujo extra de personas en

nuestra demanda. Cabe resaltar que la ubicación de nuestro local está cerca a la Fortaleza

Real Felipe edificación construida en el siglo XVIII.

Según estudio de Arellano Marketing el 42% de los turistas, el Perú lo ven como un

destino gastronómico, mientras que el 92% están dispuestos a recomendar el Perú como

destino turístico y por la gastronomía.

98

Tabla - Gráfico 27: Influencia gastronómica

Fuente: Perfil del turista cultural

Oportunidad:

Este es un análisis relevante para la industria ya que día a día el Perú está obteniendo

una mejor imagen en cuanto a la gastronomía y cultura. Esto da oportunidad a que las

comidas regionales puedan llamar la atención del Mercado turístico extranjero.

Según el periodista Juan José Garrido del diario Perú 21 informa acerca de la

seguridad ciudadana en el Callao que ha experimentado un cambio notable. Se trata de una

mejora del 42% debido a la declaración del estado de emergencia, lo que permitió la captura

de 42 presuntos asesinos y la incautación de 520 armas de fuego.

Oportunidad

Es una oportunidad alta debido a que el resultado obtenido como se mencionó

anteriormente tiene el poder incrementar la demanda turística nacional e internacional ya que

se reducirá el motivo por el cual sentir temor por la inseguridad ciudadana que había años

atrás.

Amenaza

Por otro lado también se considera una amenaza baja dado que la seguridad ciudadana

aún no ha mejorado al 100% ya que hay una diferencia del 58% que aún se debe combatir

http://peru21.pe/noticias-de-callao-963

99

para que así la demanda turística crezca ya que un lugar con alto índice de inseguridad

ciudadana no suele ser atractivo para los turistas.

Según el diario El comercio, revela que Mistura 2016 prevé recibir a 50 mil personas

al día y unas 400 mil personas a lo largo de todos los días del evento.

Oportunidad

Se considera una oportunidad alta ya que esta feria trae beneficios extraordinarios a la

industria y al rubro de negocio ya que cada año visitan turistas extranjeros y turistas

nacionales y es ahí donde todas las comidas típicas del Perú son expuestas para degustar y de

esa manera cada región puede dar a conocer los mejores platos de su gastronomía.

Fugaz es un proyecto que tiene como iniciativa el arte urbano que en ello busca

promover un movimiento cultural en donde la población esté integrada para que así este sea

un beneficio directo para los vecinos.

100

Oportunidad

Se considera una oportunidad alta ya que existen personas que les gusta el arte,

museos, etc. También se considera alto ya que habrá un desarrollo artístico y cultural en la

zona del Callao Monumental.

En la tabla de INEI se puede observar que la población limeña tiene un número

elevado en cuanto al interés por museos y centros arqueológicos, a corto plazo el Callao

podría ser una opción de entretenimiento cultural para ellos.

Tabla - Gráfico 28: Visitantes Nacionales a Museos y Centros arqueológicos, 2006-2014

Fuente: INEI

2.1.4 Tecnológico

Las cadenas de comida rápida implementan el uso de la tecnología para mejorar los

procesos de la preparación de los productos a consumir para brindar una mejor atención de

manera rápida hacia los clientes. También recalcan el uso de la tecnología por medio del uso

del internet gratuito a clientes, páginas web, redes sociales, entre otros.

No podemos dejar de mencionar que la tecnología hoy en día invade la cocina; por

ejemplo, máquinas modernas que ayudan a la cocción de insumos y APPS en la cual las

personas pueden adquirir información del restaurante que desea ir y ver sus platos que

contienen dichos lugares facilitando al cliente a tomar una decisión acerca de su preferencia.

Por último, llegamos a la conclusión que el uso de la tecnología para nuestro proyecto es

imprescindible (maquinarias para cocina, cámaras de seguridad, sistema de software de

restaurante, etc.).

101

Según el artículo Sistema de Restaurante informa lo siguiente, “Si se tiene una

pequeña oficina en el establecimiento puedes tener una computadora principal donde se

instalara el Sistema de Gestión para Restaurante BackOffice, desde ahí se podrá gestionar las

compras, inventarios, realizar despachos, controlar las recetas, revisarlas ventas, reportes,

etc.”.

Oportunidad

Se considera que es una oportunidad alta porque el uso de un software específico

ayuda y agiliza muchos procesos. Estos sistemas de gestión ayudan no solo en llevar un

sistema riguroso de ventas y rotación, sino también en costos por medio de reportes.

Emprendedores.es señala que la Cartelería digital “Sistema que permite distribuir

información online en diferentes formatos (vídeos, imágenes, carteles...) hasta los

dispositivos digitales (las pantallas) ubicados en el punto de venta. Es una de las nuevas

tecnologías con más demanda, la multinacional Toshiba calcula que en 2014 se han vendido

cinco millones de unidades en todo el mundo”

Oportunidad

Sería una gran oportunidad alta implementar este tipo de tecnología ya que traerá más

atención hacia las personas, además en la pantalla se podrá mostrar los combos que ofrecerá

el “Fast Food” y así nuestro público tendrá más facilidad de poder acceder a ello.

Amenaza

Si bien es cierto la tecnología en una empresa es una oportunidad, pero también es

una amenaza baja ya que uno como empresa debe estar en constantes actualizaciones y

renovación de estas para así estar acorde con el mercado ya que probablemente Selva Urbana

correría el riesgo que la competencia si la cuente con las últimas tecnologías.

2.1.5 Ecológico

Existen en el mercado peruano empresas certificadas con estándares de productos

ecológicos, biodegradables en papelería y plásticos para contenedores de alimentos y bebidas.

La empresa Resperu cuenta con una tecnología llamada d2w que permite fabricar

plásticos capaces de degradarse por acción del oxígeno y duran de 6 meses a 5 años.

102

Según la OMS los aceites utilizados en fritura profunda pueden contaminar

severamente el agua, la tierra y ocasionar daños a las tuberías, en adición el Ministerio de

Salud prohíbe la reutilización de aceites quemados y usados, para evitar riesgos de salud.

Oportunidad

En este aspecto se considera una oportunidad alta ya que el contar con una empresa

sostenible significa fomentar una conciencia ecológica. Además se ve el lado positivo para la

empresa, se tiene la oportunidad de reducir los costos de producción y de esa manera generar

mayor ingreso a la empresa.

Selva urbana pretende crear un plan de reciclaje para así apoyar al medio ambiente y

al mismo tiempo ahorrar en costos que implica deshacernos de la basura. Esto se logra

entrenando a los colaboradores para implementarlo de la mejor manera.

Uno de los planes de reciclaje en selva urbana sería escoger empaques, utensilios,

frascos, vasos y otros elementos que sean reutilizables. El segundo plan y el más importante

sería el reciclaje de basura.

2.1.6 Accesibilidad

Según el diario el Comercio, afirma que “Costa Verde del Callao estará lista en enero

del 2017”, este proyecto permitirá conectar Chorrillos y La Punta en tan solo 25 minutos.

Oportunidad

Se considera una oportunidad alta ya este proyecto se beneficiará a más de medio

millón de población, entre residentes y población flotante. Esto ayudará a que las personas se

movilicen con mayor facilidad a las zonas del callao y así se incremente el flujo de la

demanda turística.

103

2.2 Análisis de la Industria de Comida Rápida

2.2.1 Amenazas de Nuevos Entrantes

Según el diario La República el proyecto Fugaz ha empezado a tener atractivo para la

inversión de restaurantes, además de conocidas galerías de arte de Lima. El incremento de

interés en la zona debido a su valor cultural, incremento en flujo de personas y mejor

seguridad representa un atractivo para los inversionistas de servicios, los cuales cuentan con

disponibilidad de locales para el alquiler, como se pudo apreciar en la visita y áreas de

esparcimiento en los cuales aseguran el movimiento de personas. Además, los eventos

frecuentes de parte de las galerías e iniciativas del proyecto Fugaz ejercen una buena

promoción para la localidad, lo que hará que haya una alta rivalidad que permitirá el ingreso

de nuevos competidores al mercado en el futuro, ya que existen necesidades de comida al

paso que no están siendo enteramente satisfechas.

Amenazas:

El atractivo turístico que genera.

Es una amenaza baja ya que el atractivo logrado por la iniciativa de Fugaz puede

encarecer el alquiler de los locales en el mediano plazo, esto puede encarecer nuestra

operación, que por ser de tamaño limitado puede afectar nuestro rendimiento.

104

2.2.2 Poder de Negociación con Proveedores

Es importante decidir qué productos serán abastecidos en el almacén para el “Fast

Food” selva urbana.

Se contará con proveedores específicos para cada especialidad con la finalidad de

mantener estándares de calidad y que el producto final ofrecido sea el esperado por el cliente.

La materia prima constituye de proteínas tales como cecina, chorizo regional, pollo y

carne. El proveedor para proteínas amazónicas será la empresa Don Julio, para frutos

amazónicos como la cocona, Camú Camú y ají charapita se contará con los servicios de

Productos COMINPER.

Se considera que la mejor manera de abastecer de los demás productos será

comprando en la tienda de al por mayor MAKRO, este establecimiento está ubicado en el

Callao. También se contara con “San Fernando” como proveedor de pollo. En cuanto

descartables como menaje, utensilios, contenedores de alimentos y envases para serán

obtenidos en MAKRO.

El poder de negociación con proveedores es importante ya que ambos deben estar

satisfechos con el trabajo. Es decir el proveedor deberá cumplir con los estándares de calidad

requeridos en cuanto a insumos y al mismo tiempo estos deberán tener un buen precio y

nosotros como empresa debemos respetar la política de pagos.

Se considera que es alta ya que el poder de negociación con los proveedores en cuanto

a productos amazónicos es bueno ya que no se cuenta con un número grande de empresas que

ofrezcan productos de alta calidad y a un buen precio.

2.2.3 Poder de Negociación de Compradores

El poder de negociación con los compradores es baja ya que los clientes potenciales tienen la

capacidad de elegir entre múltiples productos sustitutos en caso ellos opten por no asistir a el

local, sin embargo no pueden reemplazar la carta que se ofrecerá, el tiempo de servicio y

disposición para llevar.

105

La capacidad de negociación de parte de los clientes, radica principalmente en la

asistencia al local, refiriéndose principalmente a la motivación que les trae consumir nuestros

productos, lo que sería para nosotros la oferta única de gastronomía amazónica.

En cuanto a recepción de flujo de personas dependerá de que las personas elijan a

Callao Monumental como área de destino, los principales canalizadores de estos grupos serán

las agencias de viaje y el proyecto fugaz, lo cual es un incentivo, para el proyecto de trabajar

de la mano con estas instituciones para asegurar un flujo.

2.2.4 Productos Sustitutos

Se considera una baja amenaza de productos sustitutos ya que un posible producto

sustituto a lo mencionado anteriormente son los restaurantes que venden menús ya que

pueden ofrecer productos similares y servirlos en el mismo tiempo establecido y con un

precio más bajo que Selva Urbana. Sin embargo, se considera una amenaza baja porque un

restaurante de menú no ofrece el mismo concepto de un “Fast Food” ya que está diseñado

para ser un espacio confortable y en donde te ofrecen productos de buena calidad.

La comida rápida, que no necesita una larga preparación y también es de fácil acceso

es la característica del servicio de Selva Urbana.

En adición, otro producto sustituto serían los “Food Trucks” que, durante los eventos,

ofrecen comida rápida como hamburguesas, sándwiches y productos similares.

2.2.5 Rivalidad entre Competidores

Se considera que la rivalidad de competidores es alta durante fines de semana debido

a los eventos que realiza Cada Ronald ya que acuden establecimientos de alimentos y bebidas

que ofrecen un servicio rápido.

Los servicios de alimentos y bebidas, que compiten en el mercado de Selva Urbana,

se dividen principalmente tres grupos, los restaurantes reconocidos, como son Veggie Pizza,

Deli y Ramen; los restaurantes de menú que ofrecen también comida a la carta y los

restaurantes de la Punta, que ofrecen comida marina .Además de estos está la esporádica

participación de los “Food Trucks” durante los eventos organizados por Fugaz. La rivalidad

se basa principalmente en localidad y precio, los restaurantes reconocidos tienen precios

moderadamente alto a comparación de los restaurantes de menú, sin embargo poseen la mejor

localidad y una exclusiva cercanía a los eventos realizados en la casa Ronald, los restaurantes

106

de la Punta tienen los precios más altos y el servicio más lento pero cuentan con una

localidad ideal para familias y visitantes y finalmente los “Food Trucks” combinan precio y

servicio rápido además de su cercanía a los eventos de la plaza.

Durante los días de semana, la rivalidad es baja ya que solo se contaría con tres

competidores directos en cuanto a servicio, sin embargo Selva Urbana ofrece una opción

gastronómica distinta a las demás.

2.3 Análisis de Competidores

2.3.1 Competidor 1

Veggie Pizza: Las masas se hacen a mano, tienen germen y salvado de trigo, linaza,

sal de maras, romero y muchas cosas saludables para el cuerpo.

El queso mozzarella es artesanal y bajo en grasas. Sus postres crudiveganos no llevan azúcar,

harina, huevos ni leche. (Imagen ver anexo: 2.7)

El menú consiste en:

● Entradas

● Pizza saladas y dulces

● Postres

● Bebidas ( Jugos de frutas , aguas , aguas tónicas, ginger ale y cafés )

2.3.2 Competidor 2

Restaurante Ramen & Deli Callao:

Restaurante Ramen y de hamburguesas y en algunos platos son servidos con insumos

saludables.

Básicamente el menú con el que cuenta deli hamburguesa. (Imagen ver anexo: 2.1-2.2)

2.3.3 Competidor 3

Cevicheria Mateo:

Inició sus actividades en el año 1980 en la Plaza matriz del Callao en el Jirón Miller

Nº 386, al mando de Don Mateo Rojas Huayta Y su Señora esposa Basilia Cayo de Rojas.

107

Restaurante de pescados y mariscos. (Imagen ver anexo: 2.3)

2.4. Análisis de Consumidores

2.4.1 Segmentación y Perfiles de Consumidores de Comida Rápida

Perfil de Consumidor de Comida Rápida

Según la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura en un prospecto al año 2021

el perfil del nuevo consumidor tendrá las siguientes características.

● Más informado: Nativos digitales.

● Más exigente: Mayor calidad a menor precio.

● Más protegido: Ola global de protección al consumidor.

● Mayor influencia: Mayor capacidad de comunicación.

● Mejores estilos de vida: Alimentos saludables.

La segmentación se basará en los siguientes aspectos:

● Trabajadores en el área del Callao, La Punta y Bellavista. A su vez se segmentará por

tipos de trabajo enfocándonos en los ejecutivos y empleados.

● Familias dentro de las áreas Callao, La Punta, Bellavista y La Perla.

2.4.2 Análisis de Tendencias en el mercado

Según el Diario Gestión, señala que más del 70% de limeños acuden cada quince días

los “Fast Food”. Se dice que usualmente asisten a este tipo de restaurante al momento del

almuerzo, por lo tanto se ha convertido una tendencia asistir a un “Fast Food”. En adición a

esto, el 40% de jóvenes asiste a este tipo de local 1 vez por cada semana, así lo señaló

Fernando Lucero, Gerente General de la Consultora.

Por otro lado, Lucero menciona que se ha elevado el gasto de las personas debido a

que adicionan a sus pedidos un postre, helado, etcétera llevando un promedio de 64 soles en

lo cual ha ido aumentando un 5% año tras año.

Se puede observar que hoy en día este tipo de restaurante de comida rápida es una

tendencia debido a que la mayoría de las personas asisten ya sea por cualquier motivo y una

de las razones es porque la atención y el servicio hacia el cliente es más rápido y ahorra

tiempo.

108

Según artículo escrito en la Revista Digital de Gastronomía y Enología por John Santa

Cruz, Gastón Acurio comenta: “El futuro de la cocina selvática en Lima dependerá de la

capacidad de poder tener los mejores ingredientes de la selva en la capital, de forma

constante y en un mismo estándar de calidad. Pero esto es aún tarea difícil debido a la falta

de carreteras“.

Este es un problema que muchos inversionistas en la actualidad no se animan aportar

por la comida selvática en la capital ya que hay el temor que los proveedores no puedan

cumplir con lo requerido por amenazas externas.

En cuanto la tendencia de la comida amazónica está siendo reconocida ya que en la

actualidad hay muchos restaurantes en Lima en donde te brindan platos típicos de la región,

pero el problema es que no pueden ser muy creativos con los platos ya que no tienen la

certeza que obtendrán ciertos insumos importantes provenientes de la Amazonia peruana

Por otro lado, el Diario RPP Noticias señala que existe una Escuela de Arte Urbano

que se enfoca a jóvenes de 15 a 25 años que están interesados en este tipo de arte. “Lima

cuenta con más de 60 murales artísticos en calles como Ocoña, Ancash, Callao, Ica, Camaná

y Emancipación y en ellos se pueden observar pinturas de personajes representativos de la

ciudad como Chabuca Granda, Lucha Reyes, el Señor de los Milagros, Sarita Colonia,

etc.”, así lo manifestó la ex Alcaldesa Susana Villarán.

Esto indica que es una gran ventaja ya que muchos inversionistas reconocen que en el

Callao es un buen lugar para poder invertir en galerías, restaurantes y aparte donde se pueden

hacer exposiciones de fotos, y todo lo que incluye el arte.

2.5. Análisis Interno de la Empresa

2.5.1 FODA

Objetivos

Existen dos tipos de objetivos según el libro Proceso de administración estratégica,

capítulo 5, que son los objetivos estratégicos y objetivos financieros. El objetivo estratégico

es aquel objetivo para obtener mayor participación en el mercado, un menor tiempo de

entrega, mejora de la calidad del producto, etc. El objetivo financiero es aquel que está

relacionado con el aumento de ingresos, utilidades, flujo de efectivo, etc. Estos objetivos

deben ser SMART: Específico, medible, alcanzable, realista y oportuno.

109

Objetivos estratégicos

● Posicionar a Selva Urbana como un atractivo de Callao Monumental.

● Obtener el 15% del mercado total de trabajadores, que comen comida selvática y

no están contentos con el servicio de los establecimientos de comida rápida.

● Recuperar el 20% de la inversión en activos para el primer año sobre los ingresos

económicos.

● Captar el 20% de trabajadores de las personas que viven en la zona del Callao.

● Obtener un 24.5% (proyección de ventas) de ingresos por parte del servicio de

delivery para el primer año de operación.

● Fidelizar el 80% del mercado objetivo obteniendo un interés y conocimiento de la

marca.

● Incrementar las ventas en un 2%para Delivery y consumo en el establecimiento

para el año 2.

FODA cruzado (Anexo 3.1)

2.5.1.1 Fortalezas

Su ubicación es estratégica. Se encuentra cerca de “La catedral” del Callao, área de

bancos, oficinas de los agentes aduaneros y logísticos; en conclusión se encuentra en un área

con flujo diario de personas.

La preparación de los combos serán hechos por personas especializadas en arte

culinario, estos serán preparados bajo la tradición Amazónica. Se considera una fortaleza

porque el proyecto ofrecerá un producto con sabores únicos que no poseen los demás

establecimientos.

Servicio rápido que permitirá una alta rotación de clientes.

Nuevo concepto de “Fast Food” combinado con arte urbano.

Cuenta con un proveedor principal que abastecerán proteínas amazónicas las cuales

brinda productos de buena calidad y al mejor precio.

Se tendrá buena relación de trabajo con el proyecto Fugaz, las cuales hará que se

obtenga demanda por grupos de turistas nacionales y extranjeros como público terciarios.

Se hará uso de envases eco amigable con el medio ambiente.

110

2.5.1.2 Oportunidades

El Perú ha ganado en el World Travel Awards por quinta vez consecutiva como mejor

destino turístico lo que es una oportunidad para aportar a la búsqueda de restaurantes

representativos de la experiencia gastronómica en la ciudad del Callao.

Los “Food Truck” que ofrecen comida al paso y se presentan decorados con arte

urbano, son ampliamente aceptados como modelo de negocio.

Los taxistas de Lima ahora pueden circular sin ningún problema por el Callao, esto

trae consigo el aumento de la demanda limeña ya que no habrá problema de transporte

terrestre hacia la zona.

Según el PBI y encuesta de expectativas del BCR señalan que el Perú y en especial

Lima y el Callao son ambientes favorables para invertir y dado que hoy en día están

explotando las actividades turísticas sería una oportunidad realizar un establecimiento de

servicios de alimentos y bebidas.

La capacidad adquisitiva de las personas a nivel nacional ha incrementado, según

reporte de INEI. Esto representa una oportunidad ya que al tener personas con mayor

capacidad de gasto es posible que estas sean más exigente en cuanto a presentación y

estándares de calidad.

Hoy en día las personas están más interesadas en la oferta gastronómica y como

segundo lugar tienen interés en visitas a centros históricos.

El 42% de turistas según estudios de Arellano Marketing ven al Perú como un destino

gastronómico.

La seguridad ciudadana está mejorando al 42%, según diario Perú 21. Las cuales esto

beneficia a la población chalaca para mayor seguridad.

El objetivo del proyecto Fugaz es incentivar la cultura en donde la población esté

integrada. Esto ayudaría a que haya mayor demanda a los alrededores del proyecto.

El proyecto de costa verde beneficiará al Callao con un acceso más fácil y directo.

Según estudio INEI los chalacos tienen como preferencia comer arroz chaufa, arroz

con pollo y arroz con mariscos, las cuales esto es una oportunidad para el proyecto ya que se

tendrá como opciones de arroz chaufa con insumos amazónico las cuales podrían ser una

buena opción para las personas.

111

2.5.1.3 Debilidades

Selva Urbana es una oferta nueva en el mercado chalaco lo cual requiere de tiempo

generar la demanda esperada.

Las dimensiones del local de 96 m2, área muy pequeña que hace que las actividades

diarias sean limitadas. Esta falta de espacio no nos permite adquirir máquinas freidoras y de

cocción de consumo masivo con mayor capacidad para la producción.

Se utilizará un software experimental diseñado especialmente para nuestro “Fast

Food” y esto nos ocasionaría inversión y tiempo en las capacitaciones de los trabajadores y

correr el riesgo que este no sea lo esperado.

2.5.1.4 Amenazas

Si bien es cierto la seguridad ciudadana está mejorando, pero aún el 58% no está

solucionado, las cuales las autoridades junto la población deben trabajar para tener una

ciudad más segura.

El local será rentado y la inversión en infraestructura es alta.

La tecnología evoluciona constantemente, generando nuevos costos en maquinarias

para estar acorde el mercado.

Aparición de nuevos restaurante con el concepto “Fast Food”.

2.5.2 Cadena de Valor

Según el libro Proceso de Administración Estratégica, señala que La Cadena de Valor

es una manera de describir el negocio mediante actividades de apoyo y actividades primarias

para comercializar un servicio o producto generando valor al cliente. Las actividades de la

empresa consistirán en controlar los recursos que tiene la empresa.

112

Tabla - Gráfico 29: Cuadro de la Cadena de Valor

FUENTE: Elaboración propia.

Actividades primarias de la Cadena de Valor:

Estas actividades contienen la secuencia de alcanzar los materiales para el negocio

que es llamada Logística de entrada luego cambiarlos en productos finales que es llamada

Logística de salida, comercialización en la cual se enfoca en el marketing y por último en los

servicios que se brindará a los clientes.

Logística de Entrada:

Se recibirá los insumos y luego pasará por verificación con su respectivo control de

calidad como por ejemplo la cecina, chorizo, cocona, ají charapita, Camú Camú, etc. y

finalmente se almacenará para mantener su calidad y frescura.

Operaciones:

El producto que ofrecerá Selva Urbana se diferenciará al mercado ya que tendrá una

temática diferente al de los demás. En adición a esto presentará comidas de la amazonia que

resulta ser una ventaja al resto de los restaurantes. Su preparación se llevará a cabo con

maquinarias en perfecto estado. Los métodos de preparación serán con insumos de buena

calidad. Por otro lado, se realizará la higiene y la inocuidad de los alimentos y el staff estará

bien capacitado para no causar contaminación cruzada, y cuidar las cocciones de los

productos. Se realizará un sistema de inventario el cual será el KARDEX, esto permitirá

mantener una mejor organización de los productos en el almacén.

113

Marketing:

Atraer a los clientes objetivos consistirá en el uso de redes sociales como Facebook,

twitter, etc. y se enfocará en personas que realmente les guste el arte urbano junto con la

comida selvática. Para llegar a esto habrá implementaciones de publicidades para el proyecto

y el interés de los clientes. Por otro lado, se adaptará a las necesidades de los clientes para

llegar a sus satisfacciones.

Logística de Salida:

La distribución que realizará el restaurante será mediante el servicio de “Fast Food”,

donde los clientes podrán hacer sus pedidos, cancelarán la orden y finalmente será entregado

para su consumo. La temática del restaurante será atractiva para los clientes ya que habrá

colores llamativos de acorde a la Selva.

Servicio al cliente:

El servicio que se brindará al consumidor será rápido y de una manera muy atenta,

con respeto para poder llegar a una fidelización. El personal deberá tener un buen contacto

con el cliente para que éstos se lleven una buena impresión del servicio a ofrecer, para ello se

realizará capacitaciones en habilidades interpersonales y en el servicio al cliente y habrá una

constante supervisión para ver cómo van marchando el servicio.

Actividades de Apoyo de Cadena de Valor

La infraestructura de la empresa estará compuesta por las siguientes áreas:

Almacenamiento, Dispensación, Marketing, Operaciones, Diseño de la carta, Administración

y Recursos Humanos.

Por el lado de Adquisiciones, será el más importante ya que incluye todos los

procesos de las compras de los productos para que finalmente se pueda ofrecer productos de

buena calidad a los clientes.

Operaciones: Área encargada de que el restaurante de comida rápida funcione

correctamente, a su vez supervisará las maquinarias de cocción, personal y también los

servicios públicos como por ejemplo agua, luz, internet, teléfono, gas)

Marketing: Área encargada de velar por las promociones de los combos a realizar

para que los consumidores puedan apreciarlo y consumir de nuestras comidas, además debido

a esto se tendrá un valor agregado a nuestra marca.

114

Diseño de la carta: Se encargará de realizar la carta de acorde a la temática que

presentará el proyecto.

Recursos Humanos: Se contratará a personas que vivan en la misma zona, que estén

interesado en el arte urbano y con muchas ganas de trabajar y vivir una experiencia única.

Administración: Se encargará de dirigir, ordenar, controlar, coordinar y planificar las

actividades de la empresa para obtener la productividad y lograr beneficios para el proyecto.

2.5.3 Estructura Organizacional

Para este proyecto se escogió un tipo de organización lineal con departamentalización

funcional con estructura centralizada.

Según el libro Gestión Administrativa y Comercial en restauración se define la

organización lineal como un tipo de estructura más sencilla donde se puede tomar decisiones

rápidamente con una clara delegación de autoridad. Los autores Robbins S. y Coulter M. en

su libro Administración, definen a la departamentalización funcional aquel tipo de

departamentalización que agrupa a los trabajadores según las funciones que desempeñan.

Finalmente, el proyecto contará con una estructura centralizada donde los altos niveles serán

los que toman las decisiones clave.

115

Tabla - Gráfico 30: Cuadro de la Estructura Organizacional


Juntas de

Accionistas

Administración y

Logística

Cocinero part

Cocinero Repartidor Cajero

Producción Marketing y

Ventas

116

2.5.4 Descripción de puestos

2.5.4.1 Junta de Accionistas:

Denominación del puesto

Junta de Accionistas

Departamento

Gerencia

Reporta a Inversionistas de la empresa.

Propietarios de la empresa.

Aprobado por Inversionistas de la empresa.

Propietarios de la empresa

Competencias:

- LIDERAZGO:

Motiva y dirige al personal para que los objetivos de la empresa sean alcanzados. Transmite los valores, la misión y visión del negocio.

- CAPACIDAD DE GESTIÓN:

Distribuye las tareas y recursos de manera adecuada de acuerdo a los objetivos y

prioridades que requiera la empresa. Realiza, evalúa y corrige las estrategias de acuerdo a las situaciones que se presenten.

- COMUNICACIÓN:

Resumen del puesto

Se encarga de la administración y gestión del Selva Urbana-Fast Food.

Responsabilidades del Puesto

- Consejeros de vigilancia administrativa que se involucran en la gestión de la

empresa mediante objetivos anuales.

- Se enfocarán en las actividades de responsabilidad social.

Requisitos del Puesto

Formación Básica: Licenciado en Administración o Administración Hotelera

Formación Complementaria: Conocimiento de la gestión del área de Recursos

Humanos, contabilidad, Marketing y Ventas. Dominio de Microsoft Excel.

Experiencia requerida: Tres años de experiencia (1 año en el mismo puesto) en

restaurantes, bares o empresas afines.

Idiomas: Mínimo indispensable dominio del idioma Inglés.

117

Transmitir ideas, información y opiniones de forma clara, precisa y convincente,

por escrito y oralmente, escuchando y siendo receptivo/a las propuestas de los/as

demás

- TOMA DE DECISIONES:

Tomar decisiones necesarias para el logro de los objetivos de forma ágil y proactiva, apoyada en la información relevante para facilitar la elección de la mejor alternativa y evaluando la asunción de ciertos riesgos en situaciones de incertidumbre.

2.5.4.2 Administración y Logística:


Administración y Logística

Departamento

Administración

Reporta a Inversionistas de la empresa.

Propietarios de la empresa.

Aprobado por Inversionistas de la empresa.

Propietarios de la empresa

118

Competencias:

- LIDERAZGO:

Motiva y dirige al personal para que los objetivos de la empresa sean alcanzados. Transmite los valores, la misión y visión del negocio.

- CAPACIDAD DE GESTIÓN:

Distribuye las tareas y recursos de manera adecuada de acuerdo a los objetivos y

prioridades que requiera la empresa. Realiza, evalúa y corrige las estrategias de acuerdo a las situaciones que se presenten.

- COMUNICACIÓN:


por escrito y oralmente, escuchando y siendo receptivo/a las propuestas de los/as

demás

- TOMA DE DECISIONES:

Tomar decisiones necesarias para el logro de los objetivos de forma ágil y proactiva, apoyada en la información relevante para facilitar la elección de la mejor alternativa y evaluando la asunción de ciertos riesgos en situaciones de incertidumbre.

Resumen del puesto

Se encarga de la administración y logística de la empresa, también verificará las

planillas, compras de insumos y elaboración de documentos financieros.


- Planillas y horarios.

- Recepción y compra de insumos.

- Elaboración de documentos de las actividades financieras para la auditoría de la

junta de accionistas.


Formación Básica: Licenciado en Administración o Administración Hotelera

Formación Complementaria: Conocimiento del área Administrativo y Logística.

Dominio de Microsoft Excel.




119

2.5.4.3 Producción:


Producción

Departamento

Cocina

Reporta a Administración.

Aprobado por Administración.

Competencias:

- ORIENTACION AL CLIENTE:

Promueve en su equipo la actitud de buscar información sobre necesidades latentes

o potenciales de los clientes

- TRABAJO EN EQUIPO:

Idea e implementa modalidades de trabajo en equipos, a fin de añadir valor a los

resultados grupales. Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás.

- COLABORACIÓN:

Comparte información con sus pares, mantiene una actitud abierta hacia los

Resumen del puesto

Se encarga de realizar los inventarios de cada insumo y supervisar a cada cocinero.


- Transformación de alimentos en pedidos,

- Encargado del inventario de los insumos.

- Supervisar las funciones del cocinero.


Formación Básica: Estudios técnicos o universitarios concluidos en Gastronomía.

Experiencia requerida: Un año de experiencia concluidos en Gastronomía.

Idiomas: Inglés básico.

120

demás. Genera buenas relaciones interpersonales y genera confianza

- PRODUCTIVIDAD:

Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos propuestos, prevenir y superar obstáculos que podrían interferir.

- CALIDAD DE TRABAJO:

Posee capacidad de discernimiento con conocimientos en los temas del puesto para una excelencia en el trabajo a realizar.

2.5.4.4 Cocinero:


Cocinero

Departamento

Cocina

Reporta a Producción

Aprobado por Producción

Resumen del puesto

Se encarga de preparar los alimentos con los pasos establecidos por el área de

Producción y las recetas estándar. Armará cada combo y los tendrá listos en los tiempos

estipulados.


- Mise in place diario de todos los insumos para la operación.

- Apoyo al área de producción en la transformación.

- Limpiar el área de producción al finalizar el turno.


Formación Básica: Estudios técnicos o universitarios concluidos en Gastronomía.

Experiencia requerida: Un año de experiencia concluidos en Gastronomía.


121

Competencias:

- TOLERANCIA A LA PRESIÓN:

Trabaja con eficiencia en diversas situaciones de presión. Responde de manera positiva, con un buen desempeño ante situaciones de alta exigencia.

- TRABAJO EN EQUIPO:

Idea e implementa modalidades de trabajo en equipos, a fin de añadir valor a los resultados grupales. Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás.

- COLABORACIÓN:

Comparte información con sus pares, mantiene una actitud abierta hacia los

demás. Genera buenas relaciones interpersonales y genera confianza.

- PRODUCTIVIDAD:

Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos propuestos, prevenir y superar obstáculos que podrían interferir.



2.5.4.5 Repartidor:


Repartidor

Departamento

Delivery

Reporta a Cajero

Aprobado por Administración

Resumen del puesto

Se encarga de entregar los pedidos solicitados.


- Entrega de pedidos en los alrededores en bicicleta.

- Cobro en efectivo de los pedidos solicitados en “delivery”.

- Repartir volantes por los alrededores.

- Apoyar en la limpieza del salón.


Formación Básica: Estudios de manipulación y conservación de alimentos y

122

Competencias:

- TOLERANCIA A LA PRESIÓN:


- COLABORACIÓN:

Comparte información con sus pares, mantiene una actitud abierta hacia los demás. Genera buenas relaciones interpersonales y genera confianza



2.5.4.6 Marketing y Ventas:


Marketing y Ventas

Departamento

Administración

Reporta a Administración




seguridad e higiene en el trabajo.

Experiencia requerida: Un año de experiencia concluidos en Gastronomía y

repartidor.


Resumen del puesto

Se encargará de realizar publicidades en las redes sociales y mantener una buena

relación con Fugaz.

posicionamiento.

un mayor obtener para estrategias y promociones de Elaboración

Manejo de las redes sociales de la empresa.

Encargado de mantener una buena relación con el proyecto Fugaz.

-

-

-


123

Competencias:

- TRABAJO EN EQUIPO

Idea e implementa modalidades de trabajo en equipos, a fin de añadir valor a los resultados grupales. Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás..

- COMUNICACIÓN:


por escrito y oralmente, escuchando y siendo receptivo/a las propuestas de los/as demás.



2.5.4.7 Cajero:


Cajero

Departamento

Salón de A&B




Formación Básica: Licenciado en Marketing.

Formación Complementaria: Conocimiento del área de Marketing. Dominio

uso de redes sociales, nuevas tecnologías y creatividad para comunicar.




Resumen del puesto

Brindar la mejor atención a los comensales, recepcionar los pedidos y cobrar.


- Dar una calurosa bienvenida a los comensales.

- Toma y entrega de pedidos.

- Cobro de pedidos en el local.

- Limpiar las barras y el salón al finalizar cada turno.

124

Competencias:

- INTEGRIDAD

Actúa con honestidad en todo momento, comunica sus intenciones e ideas

abiertamente, sus acciones son coherentes con lo que dice. Promueve acciones integras entre sus compañeros.

- TOLERANCIA A PRESIÓN:


- COLABORACIÓN:

Comparte información con sus pares, mantiene una actitud abierta hacia los demás. Genera buenas relaciones interpersonales y genera confianza.

- ORIENTACION AL CLIENTE:

Promueve en su equipo la actitud de buscar información sobre necesidades latentes o potenciales de los clientes.


Formación Complementaria: Conocimiento del software a utilizar y

conocimiento de atención a los clientes.

Experiencia requerida: 1 año de experiencia (1 año en el mismo puesto) en



125

2.5.4.7 Colaboradores: Contador:


Contador

Departamento

Administración





Resumen del puesto

Realizar estados financieros y velar por la economía de la empresa.


- Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente

los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.

- Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a través del sistema

computarizado administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar.

- Revisar el cálculo de las planillas de retención de Impuesto sobre la renta del

personal emitidas por los empleados, y realizar los ajustes en caso de no cumplir con las

disposiciones.

- Llevar mensualmente los libros generales de Compras y Ventas, mediante el

registro de facturas emitidas.

- Llevar todos los movimientos o registros contables al Programa que es

el software utilizado por la organización para dicha actividad.

- Realización de la relación de las Cuentas por Cobrar y por Pagar.

126


Formación Complementaria: Licenciado en contabilidad.

Experiencia requerida: 3 años de experiencia (1 año en el mismo puesto) en



127

Capítulo III

Plan de Marketing

3.1 Esencia del Negocio, Beneficios Claves de la Marca y Posicionamiento

3.1.1 Nombre

El nombre del “Fast Food” es “Selva Urbana”. Se considera un nombre atractivo y al

mismo tiempo da referencia al tipo de comida que se ofrecerá, que es comida amazónica. La

palabra urbana es alusiva a la infraestructura del local ya que será una decoración de arte

urbano teniendo en cuenta las características típicas de la selva.

Según entrevista personales realizadas en el Callao, las personas chalacas tienen un

buen concepto y valoran el trabajo del arte urbano. Es por eso que la propuesta de resaltar el

arte urbano en el nombre del “Fast Food”.

3.1.2 Logo

Imagen 10:

Logo


El logo del proyecto hace referencia a lo que se va a ofrecer, tiene un estilo selvático

mezclado con el arte urbano colores que van acorde con colores acorde a la idea de negocio.

Se utilizó como al tucán de pico rojo como animal representativo porque es un ave sociable

que habita el Perú, la adición de un gorro de chef es una manera de comunicar que el diseño

de los platos está calculado para ofrecer calidad en la cantidad adecuada.

128

Respecto a los colores del logo, están presentes colores “puros”, es decir brillantes y

sin ningún otra mezcla de matices como el blanco, lo que da la sensación de un producto o

servicio juvenil alegre y energético de acuerdo con un artículo de la Universidad Estatal de

California Stanislaus, en adición los colores por separado como el verde, se relaciona con

productos naturales; el rojo, con acción y movimiento; el naranja, con calidez y el amarillo,

con alegría, de acuerdo con Patel, N. & Puri, R. en su publicación sobre psicología de los

colores.

Estas emociones son adecuadas para describir un “Fast Food” que pretende

atender a sus clientes de manera rápida, eficiente y a la vez ofrecer un producto que

sacie su hambre.

3.1.3 Slogan

Se toma como slogan: “De la selva su comida”, porque es un frase bastante típica de

la selva que hace referencia a la comida típica de la región. Es una frase que hoy en día gente

de otras provincias ajenas a la selva ya la conocen, gracias a propagandas en televisión que

hacen notar frases y costumbres de las personas locales de la selva. Esta, suele ser una frase

graciosa al ser escuchada por primera vez.

129

3.1.4 Características del producto

Empaque

Los empaques serán diseñados especialmente para el “Fast Food” Selva Urbana ya

que el objetivo que se quiere lograr es que estos sean de fácil manipulación para los clientes.

Además, el proyecto contará con bolsas de plástico para los clientes que las soliciten.

Diseño del empaque:

Para el proyecto Selva Urbana se contará 3 tipos de empaques, en los cuales 1

consistirá en el servicio de Delivery y los dos restantes serán para que los clientes puedan

consumirlo en el local o ir consumiéndolo durante su visita al Callao. A continuación las

imágenes de los respectivos empaques:

Servicio de Delivery:

Imagen 11: Diseño del Empaque


Como se puede observar, el empaque consta de 2 partes lo cual permitirá al cliente la

facilidad de poder consumirlo sin problemas al igual que el empaque de la bebida.

130

SERVICIO EN EL LOCAL:

Imagen 12: Diseño del Servicio Delivery


Ambos diseños serán el consumo dentro y fuera del local, como se puede apreciar

ambos empaques cuentan con la facilidad de poder llevar las salsas típicas de la Selva lo cual

brinda facilidad para poder llevar o comer. Dichos empaques serán diseñados con el

respectivo logo de Selva Urbana por ende será mucho más atractivo y generará la captación

de las personas que aún no hayan accedido al local. También estos empaques serán brindados

con sus bebidas, las mismas que serán dadas en el servicio de Delivery.

Combos: Selva urbana cuenta con 4 combos a elegir

a. COMBO 1: Arroz chaufa amazónico + Tacacho + Refresco

b. COMBO 2: Sándwich amazónico + Patacones + Refresco

c. COMBO 3: Juane + Plátano + Refresco

d. COMBO 4: Arroz chaufa con estofado de cecina + Yuca frita + Refresco

Estos combos han sido diseñados debido a la preparación que es rápida. Además estos

platos tienen alto poder de aceptación por las personas

A continuación se mostrará un cuadro resumen de los costos de cada combo: Para

mayor información ver Anexo 4.

131

Tabla - Gráfico 31: Cuadro Consolidado de costos por combo


En éste cuadro se puede observar los precios por cada combo incluido con la bebida,

envases y salsas. En los envases se puede observar que tendrá un costo de S/2.60 donde

incluye cubiertos, caja donde servirá los combos, vasos para las bebidas y potes para las

salsas y finalmente se obtiene el precio venta.

Servicio: Selva Urbana es un establecimiento de “Fast Food”, donde el servicio será

con alimentos previamente cocinados con el objetivo que el público objetivo obtenga el

producto lo más rápido posible. Se atenderá de martes a domingos de 12pm - 8pm.

132

3.1.5. Beneficios claves de la Marca

El producto que beneficia al trabajador es la rapidez del servicio y la nueva propuesta

gastronómica de comida amazónica para la hora de almuerzo.

El beneficio que se les brinda a las familias es una nueva opción gastronómica para

aquellos fines de semana acostumbrados a solo una opción de comida.

3.2 Estrategia de segmentación y diferenciación

La segmentación de mercado de acuerdo según Kotler, P. & Keller, K.. (2012) se

realiza para obtener grupos homogéneos y definidos que muestren comportamientos o

preferencias convenientes para la oferta de un producto o servicio, para Selva Urbana se

segmentaron 2 mercados. El primer mercado está definido como los trabajadores del Callao,

Hombres y mujeres que trabajan en la provincia del Callao, específicamente Callao y

Bellavista; edades en 18 a 30 años (basado en el mayor % de las encuestas de la pregunta 2),

de niveles; socioeconómicos B y C; generación principalmente millennials; la población

psicográfica, según Arellano serán progresistas y modernas y finalmente, consumidores

frecuentes, una vez a la semana, de comida rápida (basado en el mayor % de las encuestas de

la pregunta 4)..

El Mercado Secundario serán familias, que vivan en el Callao, específicamente

Callao, Bellavista, La Perla y La Punta; edades entre 18 a 45 años; niveles socioeconómicos

B y C; consumidores frecuentes, una vez a la semana, de comida rápida.

“Para construir una marca fuerte y evitar las trampas de comodidad, los marketeros deben

creer que puedes diferenciar cualquier cosa. La ventaja competitiva es la habilidad de la

compañía para realizarse en una manera o más en la que los competidores no pueden

igualarse.” Kotler, P. & Keller, K.. (2012) sobre estrategia de diferenciación.

Se define la estrategia de diferenciación para poder diferenciar la oferta de otros

restaurantes y satisfacer las necesidades de diferentes segmentos del mercado. Parte de

nuestro esfuerzo debe mantenerse en comprender los ciclos de vida sobre la atracción de las

ofertas y peculiaridades ofrecidas. En el caso de Selva Urbana la estrategia a desarrollar, es

ofrecer un servicio de “Fast Food” de comida Selvática mezclado con el Arte Urbano, esto

hace que se diferencie a los competidores ya que los productos son diferentes y los

consumidores podrán notarlo, el ambiente será enfocado al arte y se podrá apreciar imágenes

133

relativas a la Selva Peruana. Por otro lado, Selva Urbana se encargará de brindar el servicio

de “delivery” para aquellas personas que se les dificulta llegar a tiempo a la zona; siendo este

servicio de mayor interés y facilidad para el público objetivo.

3.3 Declaración de Posicionamiento

Selva Urbana aspirará el siguiente posicionamiento y será presentado en la siguiente

declaración:

“Selva Urbana es un restaurante de comida rápida enfocado en trabajadores y

familiares que ofrece comida selvática mezclado con un ambiente de Arte Urbano donde las

personas podrán disfrutar de la gastronomía amazónica y lo puedan adquirir a un precio

razonable.”

Tabla - Gráfico 32: Posicionamiento

134

3.4 Tácticas

Objetivos de mercados:

Objetivo 1: Captar el 20% de trabajadores de las personas que viven en la zona del

Callao .AÑO 0

Estrategia 1.1: Ofrecer empleo y capacitación a los locales para operar el restaurante.

Táctica 1.1.1: Realizar convocatorias de empleo para personas interesadas en el desarrollo en

el área de alimentos y bebidas en áreas operativas. Por lo tanto se contratará a una practicante

de psicología para desarrollar filtros y contratar al personal ideal para el proyecto, dicha

persona estará 3 horas al día y solo estará 2 veces a la semana. Las convocatorias se

realizarán 2 veces por semana y que será 1 mes antes de la inauguración y se repartirán

volantes a 150 personas.

Táctica 1.1.2: Buscar convenios con personas que posean movilidad (bicicleta) para apoyar

el servicio de Delivery en una zona delimitada. Mediante Facebook se realizará una selección

de 4 personas que vivan en los alrededores y que cuenten con bicicletas para el servicio de

Delivery. La selección se hará un mes antes de la inauguración.

Estrategia 1.2: Presentar el local como parte de las exposiciones de arte urbano y ser un

punto de encuentro en el pasaje José Gálvez.

Táctica 1.2.1: Habrán paredes decoradas con arte urbano las cuales la realiza gente de la

zona y por ende serán ellos quienes expliquen el arte, como este fue pintado y en que se

inspiró. Cabe recalcar que el arte expuesto en las paredes tendrá relación con la historia

amazónica.

Objetivo 2: Fidelizar el 80% de la participación de mercado (2.49%) obteniendo un

interés y conocimiento de la marca. AÑO 0

Estrategia 2.1: Realizar un lanzamiento exitoso de la marca antes de empezar operaciones.

Táctica 2.1.1: 6 meses antes del inicio de operaciones se deberá desarrollar la página de

Facebook en donde se contará el concepto de Selva Urbana de manera creativa, las personas

deberán compartir esta publicación ya que se realizará un sorteo las cuales sólo 20 personas

tendrán entrada libre a la inauguración del negocio.

Táctica 2.1.2: Habrá música en vivo de la Selva y se contratará 2 parejas que bailen con su

respectivo traje típico para que la inauguración sea más amena y atractiva para los clientes.

135

Dicha música será por dos horas. A su vez las personas que trabajarán con el proyecto serán

las mismas para hacer la repartición de los productos selváticos para que degusten las

personas.

Táctica 2.1.3: Pedir apoyo al proyecto Fugaz para poder realizar una degustación de los

productos de Selva Urbana en la casa Ronald los fines semanas cuando realizan actividades

familiares. Esto se realizará 1 vez a la semana durante un mes, es decir un mes antes de la

inauguración.

Táctica 2.1.4: Repartir volantes en donde resalte el concepto del negocio, ubicación, horario

de atención y los platos a ofrecer. Estos volantes se repartirán un mes antes de la apertura del

negocio. Los miércoles, sábados y domingos durante un mes.

Táctica 2.1.5: Contar con publicidad en el diario El Trome con la finalidad que las personas

sepan la idea de negocio y haya un interés por acudir a Selva Urbana.

Táctica 2.1.6: Contar con video publicitario para poder compartirlo en las redes sociales

para que los seguidores sepan desde antes el concepto del negocio y tengan una idea de cómo

se ofrecerán los productos.

Táctica 2.1.7: Obtener un diseño gráfico para poder publicar en vallas publicitarias en

avenidas y por móvil, esto se dará a cargo de una cuota mensual.

Objetivo 3: Posicionar a Selva Urbana como un atractivo del Callao Monumental. AÑO

1

Estrategia 3.1: Creación de publicidades mediante redes sociales para que el proyecto llegue

a ser visualizado por las personas y sea un lugar más concurrido.

Táctica 3.1.1: Hacer uso de las redes sociales como Facebook e Instagram para que genere

mayores visitas y las personas se sientan interesados en asistir a Selva Urbana y de ésta

manera podrán observar la temática que existe mezclado con el arte urbano.

Táctica 3.1.2: Tener contacto más directo con los clientes mediante Whatsapp, esto generará

que para aquellas personas que quieran comunicarse y saber más acerca del proyecto puedan

hacerlo mediante esta modalidad y a la vez incentivarlos a que asistan al lugar.

Estrategia 3.2: Generar campañas publicitarias para lograr mayor exposición.

136

Táctica 3.2.1: Realizar avisos en el periódico El Trome para la captación de las personas.

Táctica 3.2.2: Contar con entrevista televisiva por “Los cazadores del sabor” y publicidad en

radio “Rio Mar”.

Objetivo 4: Obtener el 10% del mercado total de trabajadores, que comen comida

selvática y no están contentos con el servicio de los establecimientos de comida rápida.

AÑO 1

Estrategia 4.1: Promocionar los productos amazónicos de Selva Urbana.

Táctica 4.1.1: Implementar paquetes promocionales como 2x1 todos los martes, durante los

seis primeros meses de la apertura de Selva Urbana. Esto ayudará a incrementar las ventas de

los martes por el lado de trabajadores. Se consideró los martes como días promocionales ya

que las personas tienen en mente que los martes es un buen día de recibir ofertas como otros

establecimientos lo hacen.

Táctica 4.1.2: Los domingos se contará con un show temático de la selva en la Plaza del

Callao Monumental a tan solo pocos metros del local, con la finalidad que el restaurante

Selva Urbana resalte y al finalizar el show estos personajes invitaran a los asistentes a

conocer el restaurante con un volante en donde se detallara la descripción de los combos a

ofrecer, horario y días de atención y la tarifa promedio. Esto se realizará dos veces al mes,

durante seis meses.

Táctica 4.1.3: Los sábados se realizará una degustación de los principales insumos de los

combos de Selva Urbana, con la finalidad que las personas que no conocían de la comida

amazónica se familiaricen con estos, esta degustación se llevará a cabo en la plaza del Callao

monumental.

Táctica 4.1.4: Obtener un diseño gráfico para poder publicar en vallas publicitarias en

avenidas y por móvil, esto se dará a cargo de una cuota mensual.

Objetivo 5: Obtener un 24.50% (proyección de ventas) de ingresos por parte del servicio

de Delivery para el primer año de operación. AÑO 1

Estrategia 4.1: Incentivar el consumo por “Delivery”, creando promociones atractivas

para estas personas.

Táctica 5.1: Para el primer año no se obtendrá recargos extra por “Delivery” con la finalidad

que las personas lo tomen como un plus para que así Selva Urbana se haga más conocido.

137

Táctica 5.2: Realizar degustación de productos a las 5 empresas más cercanas a Selva

Urbana promocionando la venta por “Delivery”.

138

3.5 Cuadro Resumen de Objetivos y Estrategias

Tabla - Gráfico 33: Resumen de Objetivos y Estrategias

OBJETIVOS DE MERCADO

OBJETIVO 1: Captar el 20% de las personas que

viven en el Callao.

INDICADOR

RESPONSABLE

ESTRATEGIAS TÁCTICAS

1.1 Ofrecer empleo y capacitación a los

locales para operar

el restaurante.

1.1.1 Realizar convocatorias de empleo

para personas interesadas

en el desarrollo en el área

de alimentos y bebidas en

áreas operativas.

Tener al 75% de la planilla formada por

personas con

viviendas aledañas a

monumental.

Daniel Castro

1.1.2 Buscar convenios con

personas que posean

movilidad, para apoyar el

servicio de Delivery.

Tener al 75% de la

planilla formada por

personas con

viviendas aledañas a monumental.

Hellen Barrionuevo

1.2 Presentar el

local como parte de

las exposiciones de

arte urbano y ser un

punto de encuentro

en el pasaje José

Gálvez.

1.2.1 Habrán paredes

decoradas con arte urbano

las cuales la realiza gente

de la zona, serán ellos

quienes expliquen el arte,

todo será enfocado a la

historia amazónica.

Formar parte de los recorridos a pie de la

zona.

Andrea Menocal

139

OBJETIVO 2: Fidelizar el 80% de la participación de

mercado (3.92%) obteniendo un interés y

conocimiento de la marca

INDICADOR

RESPONSABLE


2.1 Realizar un

lanzamiento exitoso de la

marca antes de empezar

operaciones.

2.1.1 6 meses antes del

inicio de operaciones se

deberá desarrollar la

página de Facebook y 40

personas entrarán a un

sorteo para la inauguración.

Alcanzar las

expectativas de ventas

para los 3 primeros

meses de

funcionamiento.

Daniel Castro

2.1.2 Pedir apoyo al

proyecto fugaz para

poder realizar una

degustación de los

productos de Selva

Urbana en la casa

Ronald los fines

semanas.

Alcanzar las


para los 3 primeros

meses de

funcionamiento.

Daniel Castro

2.1.3 Repartir volantes

en donde resalte el

concepto del negocio, se

repartirán un mes antes

de la apertura.

Alcanzar las


para los 3 primeros

meses de

funcionamiento.

Hellen Barrionuevo

2.1.4 Música en vivo de

la Selva y se contratará 2

parejas que bailen con

su respectivo traje

típico, las mismas

personas que trabajarán

para el proyecto serán

las mismas que harán la

repartición de la

degustación.

Alcanzar las expectativas de ventas

para los 3 primeros

meses de

funcionamiento.

Tathiana Barrera

2.1.5 Contar con

publicidad en el diario

El Trome con la

finalidad que las

personas sepan la idea

de negocio y haya un interés por acudir a

Alcanzar las


para los 3 primeros

meses de

funcionamiento.

Andrea Menocal

140

Selva Urbana.

2.1.6 Contar con video

publicitario para poder

compartirlo en las redes

sociales para que los

seguidores sepan desde

antes el concepto del

negocio y tengan una

idea de cómo se

ofrecerán los productos.

Alcanzar las


para los 3 primeros

meses de

funcionamiento.

Andrea Menocal

2.1.7 Obtener un diseño

gráfico para poder

publicar en vallas

publicitarias en avenidas

y por móvil, esto se dará

a cargo de una cuota

mensual.

Alcanzar las


para los 3 primeros

meses de

funcionamiento.

Hellen Barrionuevo

OBJETIVO 3: Posicionar a Selva Urbana como un

atractivo del Callao Monumental

INDICADOR

RESPONSABLE


Estar en las primeros

tres resultados de las

palabras “selva urbana”

en Google.

Tathiana Barrera

3.1 Creación de

publicidades mediante

redes sociales

3.1.1 Uso de las redes

sociales para generar

mayores visitas.

3.1.2 Tener contacto más

directo con los clientes

mediante WhatsApp.

Usar la App de

WhatsApp todos los

días.

Tathiana Barrera

3.2 Generar campañas

publicitarias para lograr

mayor exposición.

3.2.1 Realizar avisos en

los periódicos y revistas

para la captación de las

personas.

Se realizará dos veces

al mes.

Andrea Menocal

3.2.2 Realizar notas de

prensa en los canales de

televisión.

Se desarrollará 3 veces

al año.

Andrea Menocal

3.2.3 Publicidad en

Radio “Moda” a mitad de

año para incrementar ventas.

Se realizará 2 veces la

publicidad a partir de

mitad de año.

Hellen Barrionuevo

141

OBJETIVO 4: Obtener el 10% del mercado total de

trabajadores, que comen comida selvática y no están

contentos con el servicio de los establecimientos de

comida rápida para el Año 1.

INDICADOR

RESPONSABLE


Porcentaje de

crecimiento de ventas

por cada promoción

que se realiza.

Hellen Barrionuevo

4.1 Promocionar los

productos

amazónicos de

Selva Urbana.

4.1.1 Implementar paquetes

promocionales como 2x1 todos

los martes.

4.1.2 Los domingos se contará

con un show temático de la

selva en la Plaza del Callao

Monumental a tan solo pocos metros del local

Porcentaje de


por cada promoción

que se realiza.

Hellen Barrionuevo

4.1.3 Los sábados se realizará una

degustación de los principales

insumos de Selva Urbana.

Porcentaje de


por cada promoción

que se realiza.

Daniel Castro

4.1.4 Obtener un diseño gráfico

para poder publicar en vallas

publicitarias en avenidas y por

móvil, esto se dará a cargo de una

cuota mensual.

Porcentaje de


por cada promoción

que se realiza.

Tathiana Barrera

OBJETIVO 5: Obtener un 24.5% (proyección de ventas)

de ingresos por parte del servicio de Delivery para el

primer año de operación.

INDICADOR

RESPONSABLE

ESTRATEGIA TÁCTICAS

Incremento mensual aproximado de 10%

cada mes durante el

primer año.

Tathiana Barrera

5.1 Incentivar el consumo por

Delivery, creando

promociones

atractivas para estas

personas.

5.1.1 Realizar degustación de

productos a las 5 empresas más

cercanas a Selva Urbana

promocionando la venta por

Delivery.

5.1.2 Para el primer año no se

obtendrá recargos extra por

Delivery con la finalidad que las

personas lo tomen como un plus

para que así Selva Urbana se haga

Incremento mensual

aproximado de 10%

cada mes durante el

primer año.

Hellen Barrionuevo

142

más conocido.

Ver Anexo 5: Tablas de presupuesto de Marketing del Año 0 al Año 1

143

3.5.1 Estrategia Operativa

Selva Urbana contará con una estrategia de flexibilidad, por medio del servicio de

loncheras para grupos grandes siempre que sea notificado en el tiempo debido para los

preparativos.

3.6 Misión

Según el libro “Administración Estratégica” de David Fred, se define a la misión

como la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras

empresas similares. Siendo así la declaración de la “razón de ser”. Una declaración correcta

de la misión describe no sólo el propósito de la organización, sino también quiénes son sus

clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica.

Es por esto que al elaborar nuestra misión consideramos importante incluir los más

importantes componentes de ésta.

La misión escogida para este proyecto es: “Ser la empresa de Fast Food más exitosa

del Perú, proporcionando a nuestros clientes una oferta gastronómica de comida amazónica

combinada con el arte urbano. Nos enfocaremos en el desarrollo sostenible entre la

comunidad en las cuales operaremos y nuestros trabajadores, a los cuales se les proveerá de

oportunidades de crecimiento. Nos esforzaremos en actuar con integridad, honestidad y

justicia.”

3.7 Visión

¿Según el libro “Administración Estratégica” de David Fred, se define a la visión

como la declaración que responde el cuestionamiento “En que queremos convertirnos?”.

Reuben Mark, ex CEO de Colgate sostiene que el secreto radica en mantener una visión

simple, pero elevada. Debe ser algo que haga sentir mejor a la gente, que le dé la sensación

de formar parte de algo.

La visión escogida para este proyecto es: “Ser una empresa que perdure en el tiempo

logrando ser una franquicia de Fast Food selvática reconocida a nivel nacional,

acompañado del trabajo de los colaboradores y la sociedad chalaca.”

144

3.8 Cultura Organizacional y Valores

Este proyecto tendrá una cultura organizacional en la cual sus valores están enfocados

al servicio del restaurante, siempre se deberá practicar los valores en forma conjunta que

generará satisfacción a nuestros clientes. Los valores que se practicarán son los siguientes:

Honestidad: Siempre realizaremos todas las operaciones de manera honrada y

transparente.

Respeto: Valor muy importante y significativo ya que nos identificará como

personas que valoramos hacia nuestros clientes y por ende generando una

buena armonía entre todos.

Responsabilidad: Trabajar al 100% nuestro deberes para generar una grata

experiencia hacia nuestros clientes.

Trabajo en equipo: Se trabajará en conjunto para lograr los objetivos de la

empresa.

3.9 Fuentes Generadoras de Ventaja Competitiva (quienes son los que generan esa

ventaja competitiva

La ventaja competitiva del proyecto Selva Urbana es la diferenciación, debido a que

el proyecto se enfocará en ofrecer comida de la Selva es un establecimiento de “Fast Food” y

además el cliente podrá consumirlo ya sea dentro del establecimiento o para llevar, sin dejar

de mencionar que también se realizará el “Delivery” para aquellas personas que deseen

tomarlo. Por lo que se pudo observar en un campo de estudio, se determinó que los

competidores no ofrecen este tipo de comida ni ofrecen el servicio de “Delivery” por ende es

una gran ventaja para el proyecto.

Es por esta razón que el proyecto se diferenciará a los competidores debido al servicio

propuesto y en la imagen que se muestra, es decir los demás restaurantes ofrecen

hamburguesas, Ramen mientras que Selva Urbana ofrecerá algo distinto, rico y momentos

agradables de manera rápida y con un buen servicio.

145

Capítulo IV

Mix de Marketing

Para esta parte del proyecto nos apoyaremos en el libro Técnicas de Marketing y

Estrategias para restaurantes de Josep María Vallsmadella.

4.1 Producto

El aspecto principal del producto es la comida selvática en presentación de “Fast

Food”. Los insumos de Selva Urbana buscarán lograr la satisfacción de las personas mediante

los combos a ofrecer que serán ricos, novedosos y accesibles. Estos estarán a la vista de los

comensales en vitrinas de exhibición. Selva Urbana estará ubicada en Pasaje José Gálvez,

Callao.

El servicio se basa en ofrecer varias alternativas de combos que serán preparados

rápidamente para la hora del almuerzo. Dichos combos fueron armados de acuerdo a los

gustos y preferencias del consumidor. Cada combo que se ofrecerá, incluye un vaso de

bebidas clásicas como la Chicha Morada, Maracuyá, Camú Camú y Cocona. El horario de

atención será de 12:00 pm a 5:00 pm de martes a jueves y 12:00 pm a 9:00 pm de viernes a

domingo.

A continuación se detallará los platos a ofrecer en Selva Urbana:

Tabla - Gráfico 34: Combos de Selva Urbana

146

Tabla - Gráfico 35: Bebidas de Selva Urbana

148

Por otro lado la decoración del establecimiento será enfocada al arte urbano, tendrá

murales relacionado con la Amazonia. Muy aparte de ofrecer comida selvática, es generar un

lugar de entretenimiento para los consumidores ya que dichos murales serán atractivos.

Por otro lado, el encargado de dichos murales realizará una breve exposición de su

creatividad mostrado en las paredes.

Imagen 13: Mural para el local

En cuanto al personal, la organización será un equipo sólido que siempre estará a

disposición del cliente para generar una agradable pasantía en el local. Otra de sus

responsabilidades será asegurarse de que toda la comida que sale de su cocina se vea

presentable y cumplen con los estándares del “Fast Food”.

4.2 Precio

Reducción de los precios a comparación de la competencia.

Nuestro enfoque de precios será basado en los costes, esto quiere decir que nuestro

punto de parte serán los costes. Este método es el más utilizado en el rubro de la restauración

porque es un enfoque más sencillo que consiste en añadir al precio de coste de las materias

primas un margen bruto capaz de asumir parte de los costes estructurales. Para efectos de este

proyecto se fijará un coste de producto de un 40% de las ventas.

Los precios de los productos del proyecto Selva Urbana serán basados en los

resultados de la encuesta realizada, a continuación se mostrará el gráfico:

149

Tabla - Gráfico 36: Cuadro de la pregunta 10 de la encuesta

Se puede apreciar que el rango entre 10-15 soles es elegido por las personas con

mayor porcentaje sin embargo ese rango demanda más en los menús por ende el proyecto se

enfocará en el rango de 15-20 soles dado que los demás precios propuesto en las encuestas

son de los competidores directos al proyecto. Los precios que se enfocará el proyecto también

se deben a que los insumos que se brindará serán de buena calidad.

150

4.3 Plaza

Imagen 14: Perfil del Joven Adulto en cuanto a medios de entretenimiento

Fuente: IPSOS Perfil del Joven adulto 2015 IPSOS

Imagen 15: Perfil del Adolescentes y Joven en cuanto al uso de celulares

Fuente: IPSOS Perfil del Adolescente y Joven 2015

151

Se contará con 2 maneras de llegar al consumidor:

Venta directa en Selva Urbana

Servicio Delivery: Este servicio consiste en que el pedido deberá llegar al destino

final en no más de 30 minutos desde la realización de esta. Se debe recalcar que no se

contara con el sistema POS para el servicio de Delivery para el primer año. Se contará

con políticas de calidad de producto en caso el repartidor demore más de los 30

minutos, ya que es probable que el alimento no llegue a la temperatura adecuada, en

este caso Selva Urbana se responsabiliza en recompensar la molestia con otro

producto.

Para que la empresa sea más relevante entre los buscadores en línea, se encargará a

marketing y ventas que optimicen el proceso de búsqueda de nuestra página para

salga en los primeros resultados de búsqueda, este proceso es conocido como SEO8.

Se contará con un teléfono fijo en donde aquellas personas que deseen consumir el

producto, este podrá llamar para hacer su pedido e indicar el tiempo en el que se

demorara para que de esa manera el cliente solo se acerque a cancelar y recoger el

pedido, esto beneficia a que el cliente no espere la producción de su alimento.

Tripadvisor beneficiará al proyecto Selva Urbana debido a que no se requiere ningún

tipo de pago por pertenecer a ésta red social, sin embargo cuenta con ciertos

requisitos para poder crear el perfil.

4.4 Promoción

Durante la inauguración, Selva Urbana desea que todos los que viven en zonas

aledañas sepan del nuevo restaurante a través de volantes. También se utilizarán las

redes sociales de una manera muy activa A continuación se realizará una breve

explicación de cada promoción:

● Para los 6 primeros meses de la apertura de Selva Urbana se contará con

publicidad todos los martes en Radio Callao en donde ellos tendrán que lanzar la

promoción que se tiene todos los martes en el “Fast Food”.

8 SEO: Search Engine Optimization.

152

● Se contará con una página de Facebook e Instagram en donde se publicarán las

novedades y ofertas de Selva Urbana, en adicción de repostear eventos del proyecto

Fugaz para ayudar a incrementar el flujo de personas.

● Repartición de volantes en empresas aledañas a la zona del “Fast Food”

● Show selvático en Plaza Monumental Callao.

● Se tendrá contacto directo con los clientes por medio de Whatsaap en donde se

enviara información sobre las ofertas de Selva Urbana.

● Avisos en el periódico El Trome para mayor captación de público.

● Contar con una entrevista televisiva por “Los cazadores del sabor”

● Contar con paquetes promocionales de 2X1 todos los martes.

● Se contara con degustación para el público objetivo de trabajadores y

familiares con la finalidad que se familiaricen con los insumos amazónicos.

● Se contara con una promoción “Cumpleañero” que consiste en que el

cumpleañero no pagará siempre y cuando vaya con una persona acompañada como

mínimo. Al día se considerara 2 cumpleañeros.

● Para la venta por “Delivery” se tomara en cuenta que para el primer año no se

cobrar a un extra por “Delivery” las cuales esto hará que las personas se familiaricen

con el restaurante a un menor costo.

Lanzamiento de marca:

• Se deberá desarrollar la página de Facebook e Instagram en donde se

contara el concepto de Selva Urbana de manera creativa.

• Selva Urbana contara con una inauguración en donde habrá música en

vivo de la selva, además se contratara un show de danzas típicas de la

selva.

• Se pedirá apoyo al proyecto Fugaz para poder realizar una degustación de

los productos de la selva en la Casa Ronald los fines de semana.

153

Imagen 16: Volante para inauguración de Selva Urbana


154

4.5 Personas / puestos

Formación del personal de servicio en técnicas de venta sugestiva.

Hoy en día los comensales son una parte primordial de toda empresa operativa; por

otro lado, la importancia de brindar un buen servicio no basta con sólo eso, sino que además

debe existir un vínculo directo entre el comensal y el personal del restaurante para que de esta

manera el comensal pueda degustar y apreciar los platos y llevarse a casa una experiencia

única.

El staff del proyecto tendrá capacitaciones para que pueda brindar un servicio rápido y

estandarizado. Cada cierto tiempo se realizarán encuestas para medir la satisfacción del

cliente y el servicio que reciben por parte del staff. De esta forma se podrá observar en lo que

se puede mejorar con el servicio, adicionalmente también se hará uso de otros canales para

que los clientes puedan realizar sus observaciones, quejas y apreciaciones mediante redes

sociales.

Selva Urbana contará con personal que realmente esté interesado en la vocación de

servir hacia los clientes de una manera muy óptima, atenta y siempre a disposición del

cliente. Estas personas serán seleccionados de la misma zona donde se realizará el proyecto

pero a su vez deberán cumplir con el perfil requerido; por ejemplo, cada persona deberá notar

su responsabilidad y compromiso con el proyecto, también deberá tener un buen trato y

amabilidad con los clientes. El personal deberá estar 100% higienizado y tener conocimiento

acerca del servicio.

Como bien se mencionó anteriormente, el personal para el proyecto deberán ser

personas que vivan a los alrededores del proyecto, que estén comprometidos con el proyecto

y con el arte urbano, responsables, con un rango de edad entre los 20 y 30 años de edad. Por

otro lado, para el área de producción se contará con un universitario que estudie la carrera de

Arte Culinario ya que es la persona más indicada para poder realizar los pedidos.

Finalmente, se habrá capacitaciones para todos los colaboradores en las cuales se

enfocarán en el servicio, manipulación de alimentos, preparación de los combos,

promociones para las ventas y solución de problemas que pudieran surgir en el

establecimiento, estas capacitaciones serán constantes para que el rendimiento de los

colaboradores sea mucho mejor.

155

4.6 Procesos

Los procesos que llevará a cabo el proyecto Selva Urbana se describirán a

continuación:

● Proceso de Toma, Preparación, y Entrega del pedido.

Tabla - Gráfico 37: Procesos de servicio


156

Por otro lado es indispensable contar con un Manual de Higiene para la persona que

elaborará la preparación de los pedidos, a continuación se mencionarán los pasos:

● El encargado deberá lavarse las manos antes del tocamiento de los insumos.

● Se deberá mantener bien almacenados los productos para que no estén expuestos a la

contaminación o algún daño que pueda causar.

● Todo producto deberá contar con un etiquetado en la cual se deberá poner las fechas

de elaboración y vencimiento.

● El área de producción deberá estar ordenado y limpio para evitar la contaminación

cruzada.

● Será imprescindible el uso de mascarillas, redecillas para el cabello y guantes para la

manipulación de alimentos.

● El encargado del área deberá estar correctamente uniformado y aseado.

● Cada utensilio usado, deberá ser lavado para cualquier otra preparación.

● Se deberá limpiar los alrededores de la cocina para una mejor elaboración.

● Después de cada consumo que hace el cliente, se deberá hacer la correcta limpieza del

área del “Fast Food”.

● Se mantendrá los alimentos bien refrigerados y a una buena temperatura.

4.6.1. Diagrama de Flujo de Proceso de producción

El Blueprint ayudará a mejorar el diseño del servicio del proyecto. Esta herramienta

permite de manera visual conceptualizar el proceso por el que fluye el servicio, identificando

aquellos puntos a mejorar para conseguir una experiencia óptima del servicio por parte de los

usuarios. A continuación se mostrará el Blueprint de Selva Urbana.

157

Tabla - Gráfico 38: Blueprint de Servicio


158

Actividad Tiempo #clientes

1 1.5 120

Año 1(viernes) 253

Año 2(viernes) 265

Año 3(viernes) 277

Año 4(viernes) 290

Año 5(viernes) 303

Se determinó el cuello de botella en Cocina y Caja:

Tabla - Gráfico 39: Cuello de Botella en cocina

HORARIO 12 a 3 pm

Cuello de botella en

cocina

AÑO 1

Numero

Personal

Persona

Actividad

Tiempo

minutos

1

Chef

1

Dirección y

preparación

1.5

1

Cocinero

1

Entrega de pedido y

preparación

1.5

1 Part - time 1 Apoyo a cocinero 1


1 1.5 120

Part

Time

En el primer año se cuenta con 136944 ventas de combo, las cuales se cuenta con

2634 combos a la semana. Se hizo un análisis con la competencia para saber cuáles eran los

días que tenían mayor afluencia de personas y el resultado fue el día viernes. Para los días

viernes se cuenta con 632 combos las cuales se consideró el 40% de estas ventas (combos)

durante las horas críticas que es de 12 a 3 pm. En el organigrama se consideró 1 chef y 1


1

1.5

120

159


2 0.5 720

Año 1 253

Año 2 265

Año 3 277

Año 4 290

Año 5 303

cocinero para que se encarguen de la producción de los combos pero al determinar 1.5

minutos por combo se notó que no se abastecían para cubrir los 253 combos y es ahí donde se

obtuvo por incrementar a un cocinero part-time para apoyo en producción. El total de

capacidad de atención para los días viernes es de 360 las cuales ya se cubrió la capacidad

proyectada así mismo se obtendrá brindar un servicio rápido para los clientes.

Tabla - Gráfico 40: Cuello de Botella en caja

Prom paxs 2

Cuello de botella en caja HORARIO 12 a 3 pm

Numero

Personal

Persona

Actividad

Tiempo

minutos

1

Cajera

1

Saluda y realiza el

pedido

1

2 Cajera 1 Entrega del producto 1


1 1 360

160

En el caso de caja podría recibir dos pedidos en promedio por 1 cliente. Este

promedio está basado en un estudio de campo que casi siempre el pedido lo hace una

persona. El tiempo que la cajera se demorara en hacer el pedido es de 1 minuto las cuales con

este tiempo el cajero podría atender 360 personas y para el primer año se espera atender a

253. Se puede notar que el contar con 1 cajero es suficiente ya que se abastece con la

capacidad máxima.

4.7 Plataforma

La plataforma en la que se desarrollará el restaurante será en un local ambientado con

arte independiente para que el cliente se sienta identificado con las exposiciones de arte

urbano que hay en los alrededores del monumental Callao. La distribución del local será con

2 barras y asientos a lo largo del local, para aprovechar su profundidad y poder dejar

suficiente espacio para el flujo de personas al medio. Al final del local se encontrará el

counter con la caja y la zona de despacho, a base de madera y bien iluminada para que los

clientes puedan apreciar la decoración de motivos selváticos. El espacio será suficiente para

que los clientes puedan esperar con tranquilidad su pedido. La cocina estará levemente

expuesta para que los clientes puedan observar los procesos básicos del “Fast Food”.

161

Capítulo V

Estudio Técnico

5.1 Tamaño óptimo del proyecto

5.1.1 Localización

5.1.1.1 Microlocalización

Selva Urbana estará ubicado en el pasaje José Gálvez 387 a media cuadra de la iglesia matriz

del Callao, también se encuentra en cercanía de la casa Ronald, un museo de arte urbano y

centro reunión para diferentes eventos. También se encuentra en el mismo pasaje Veggie

Pizza, una cafetería.

Imagen 17: Plaza dónde se ubicará Selva Urbana

Fuente: Toma propia

5.1.1.2 Macrolocalización

Las avenidas principales de acceso son la Av. Sáenz Peña y la Av., Agustín Gamarra. El

tráfico es ligero pero el área no cuenta con una playa de estacionamiento cercana, por lo que

se debe caminar al destino.

162

Imagen 18: Mapa dónde se ubicará Selva Urbana

Fuente: Google Maps

163

5.1.2 Superficies por áreas

Área total: 90 m2

Cocina: 30%

Baño: 10%

Servicio: 60%

5.2 Ingeniería del proyecto

A continuación se mostrará los cuadros de los equipos a usar en el proyecto con su respectivo

precio, cantidad y los montos hallados están expresados en soles y dólares.

Para éste proyecto se considerará el tipo de cambio de 3.3837 de acuerdo a la página de

OANDA, que se encarga de ver las finanzas de las empresas.

164

5.2.1 Equipos de Cocina

Tabla - Gráfico 41: Costos del Equipamiento de cocina

EQUIPAMIENTOS

Equipamiento Cocina Cantidad Precio unitario Con IGV Sin IGV USD con IGV USD sin IGV

Cocina 2 hornillas 2 S/. 1,100.00 S/. 2,200.00 S/. 1,864.41 $650.18 $551.00

Freidora a Gas 1 S/. 5,660.00 S/. 5,660.00 S/. 4,796.61 $1,672.73 $1,417.56

Plancha Eléctrica 1 S/. 2,760.00 S/. 2,760.00 S/. 2,338.98 $815.68 $691.25

Mesa de Acero 2 S/. 514.05 S/. 1,028.10 S/. 871.27 $303.84 $257.49

Campana extractora 1 S/. 700.00 S/. 700.00 S/. 593.22 $206.87 $175.32

Refrigerador 1 S/. 6,210.00 S/. 6,210.00 S/. 5,262.71 $1,835.27 $1,555.31

Congelador 1 S/. 6,110.00 S/. 6,110.00 S/. 5,177.97 $1,805.72 $1,530.27

Anaquel 2 S/. 349.90 S/. 699.80 S/. 593.05 $206.82 $175.27

Licuadora Industrial 2 S/. 3,383.70 S/. 6,767.40 S/. 5,735.08 $2,000.00 $1,694.92

Tolvas 2 S/. 1,000.00 S/. 2,000.00 S/. 1,694.92 $591.07 $500.91

S/. 34,135.30 S/. 28,928.22 $10,088.16 $8,549.29


165

5.2.2 Equipos de Trabajo

Tabla - Gráfico 42: Costos de los Equipos de Trabajo

UTENSILIOS

Utensilios de trabajo Cantidad Precio unitario Con IGV Sin IGV USD con IGV USD sin IGV

Espátula de silicona 3 28 S/. 84.00 S/. 71.19 $ 24.82 $ 21.04

Cuchillo chef 3 180 S/. 540.00 S/. 457.63 $ 159.59 $ 135.24

Tablas de picar (colores) 5 12 S/. 60.00 S/. 50.85 $ 17.73 $ 15.03

Ollas tapa 28 3 650 S/. 1,950.00 S/. 1,652.54 $ 576.29 $ 488.38

Ollas tapa32 2 910 S/. 1,820.00 S/. 1,542.37 $ 537.87 $ 455.82

Wok acero 24cm 3 260 S/. 780.00 S/. 661.02 $ 230.52 $ 195.35

Bowls de acero 20 20 S/. 400.00 S/. 338.98 $ 118.21 $ 100.18

Cajas 4 39.9 S/. 159.60 S/. 135.25 $ 47.17 $ 39.97

Cuchillo sierra 2 40 S/. 80.00 S/. 67.80 $ 23.64 $ 20.04

Exprimidor de limones 2 12 S/. 24.00 S/. 20.34 $ 7.09 $ 6.01

Colador 2 12 S/. 24.00 S/. 20.34 $ 7.09 $ 6.01

Espátula para plancha 4 60 S/. 240.00 S/. 203.39 $ 70.93 $ 60.11

Piedra Afilar 2 38 S/. 76.00 S/. 64.41 $ 22.46 $ 19.03

Sartén Antiadherente #22 2 215 S/. 430.00 S/. 364.41 $ 127.08 $ 107.69

S/. 6,667.60 S/. 5,650.51 $ 1,970.51 $ 1,669.92


166

5.2.3 Requisitos de Mobiliario

Tabla - Gráfico 43: Costos de la Decoración del local (2 paginas)

DECORACIONES

Decoración Cantidad Precio unitario Con IGV Sin IGV USD con IGV USD sin IGV

Papeleras 4 S/. 42.90 S/. 171.60 S/. 145.42 $ 50.71 $ 42.98

Repisas y cremalleras 2 S/. 170.00 S/. 340.00 S/. 288.14 $ 100.48 $ 85.15

Sillas 8 S/. 390.00 S/. 3,120.00 S/. 2,644.07 $ 922.07 $ 781.41

Ollas Deco 1 S/. 1,080.00 S/. 1,080.00 S/. 915.25 $ 319.18 $ 270.49

Barra 8 S/. 400.00 S/. 3,200.00 S/. 2,711.86 $ 945.71 $ 801.45

Counter 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 847.46 $ 295.53 $ 250.45

Vidrio 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 847.46 $ 295.53 $ 250.45

S/. 9,911.60 S/. 8,399.66 $ 2,929.22 $ 2,482.39

OFICINA

Oficina Cantidad Precio unitario Con IGV Sin IGV USD con IGV USD sin IGV

Sillas Adm 3 S/. 700.00 S/. 2,100.00 S/. 1,779.66 $ 620.62 $ 525.95

Escritorio 2 S/. 1,000.00 S/. 2,000.00 S/. 1,694.92 $ 591.07 $ 500.91

Impresora 1 S/. 700.00 S/. 700.00 S/. 593.22 $ 206.87 $ 175.32

Computadora 3 S/. 1,500.00 S/. 4,500.00 S/. 3,813.56 $ 1,329.91 $ 1,127.04

Telefono 1 S/. 60.00 S/. 60.00 S/. 50.85 $ 17.73 $ 15.03

Caja fuerte 1 S/. 150.00 S/. 150.00 S/. 127.12 $ 44.33 $ 37.57

Caja registradora 1 S/. 3,349.86 S/. 3,349.86 S/. 2,838.87 $ 990.00 $ 838.98

S/. 12,859.86 S/. 10,898.19 $ 3,800.53 $ 3,220.79


167

5.2.4 Requisitos de Construcción

Tabla - Gráfico 44: Costos de la Remodelación del local

sDeicsapnetnesador

REMODELACION

Remodelación del

local

Cantidad

Precio unitario

Con IGV

Sin IGV

USD con IGV

USD sin IGV

Lavadero de 2 pozas

y canastilla de drenaje 1 S/. 4,347.83 S/. 4,347.83 S/. 3,684.60 $ 1,284.93 $ 1,088.93

Instalación de grifería

Luz área de servicio 3 S/. 59.90 S/. 179.70 S/. 152.29 $ 53.11 $ 45.01

Luz baño 1 S/. 174.90 S/. 174.90 S/. 148.22 $ 51.69 $ 43.80

Luz cocina 3 S/. 43.90 S/. 131.70 S/. 111.61 $ 38.92 $ 32.98

Kit para baño 2 S/. 99.90 S/. 199.80 S/. 169.32 $ 59.05 $ 50.04

Plancha Fibrcement 4 S/. 41.50 S/. 166.00 S/. 140.68 $ 49.06 $ 41.58

Paran 16 S/. 7.15 S/. 114.40 S/. 96.95 $ 33.81 $ 28.65

Pega Chemayolic 1 S/. 61.50 S/. 61.50 S/. 52.12 $ 18.18 $ 15.40

Masilla Drywall 4 S/. 9.60 S/. 38.40 S/. 32.54 $ 11.35 $ 9.62

Puerta Baño 1 S/. 176.90 S/. 176.90 S/. 149.92 $ 52.28 $ 44.31

Puerta Vaiven 1 S/. 199.90 S/. 199.90 S/. 169.41 $ 59.08 $ 50.07

Revestimiento Baño 7 S/. 22.35 S/. 156.45 S/. 132.58 $ 46.24 $ 39.18

List Baño 16 S/. 13.90 S/. 222.40 S/. 188.47 $ 65.73 $ 55.70

Piso Laminado 25 S/. 117.60 S/. 2,940.00 S/. 2,491.53 $ 868.87 $ 736.33

Pegamento piso 1 S/. 14.00 S/. 14.00 S/. 11.86 $ 4.14 $ 3.51

Taza y tanque 1 S/. 142.00 S/. 142.00 S/. 120.34 $ 41.97 $ 35.56

Asiento inodoro 1 S/. 12.90 S/. 12.90 S/. 10.93 $ 3.81 $ 3.23

Lavadero baño 1 S/. 399.90 S/. 399.90 S/. 338.90 $ 118.18 $ 100.16

Urinario 1 S/. 159.00 S/. 159.00 S/. 134.75 $ 46.99 $ 39.82

Pintura 1 S/. 151.60 S/. 151.60 S/. 128.47 $ 44.80 $ 37.97

Rodillo, bandeja y brocha 1 S/. 24.90 S/. 24.90 S/. 21.10 $ 7.36 $ 6.24

Lija 4 S/. 1.44 S/. 5.76 S/. 4.88 $ 1.70 $ 1.44

Dispensador papel 2 S/. 199.90 S/. 399.80 S/. 338.81 $ 118.15 $ 100.13

sanitizante 2 S/. 59.90 S/. 119.80 S/. 101.53 $ 35.41 $ 30.00

Dispensador rollo 1 S/. 69.90 S/. 69.90 S/. 59.24 $ 20.66 $ 17.51

Tachos clasificadores 3 S/. 58.90 S/. 176.70 S/. 149.75 $ 52.22 $ 44.26

Escoba 2 S/. 12.90 S/. 25.80 S/. 21.86 $ 7.62 $ 6.46

Encuches 5 S/. 13.30 S/. 66.50 S/. 56.36 $ 19.65 $ 16.66

Interruptor 3 S/. 8.00 S/. 24.00 S/. 20.34 $ 7.09 $ 6.01

Detector de humo y extintor 2 S/. 200.00 S/. 400.00 S/. 338.98 $ 118.21 $ 100.18

Luz emergencia 1 S/. 59.90 S/. 59.90 S/. 50.76 $ 17.70 $ 15.00

S/. 11,362.34 S/. 9,629.10 $ 3,357.96 $ 2,845.73

168

MANO DE OBRA PARA LA REMODELACION

Remodelación de local Cantidad Precio por día Días Con IGV USD con IGV USD sin IGV

Mano de obra 3 120 30 S/. 10,800.00 $ 3,191.77 $ 2,704.89

Ingeniero 1 S/. 1,200.00 $ 354.64 $ 300.54

S/. 12,000.00 $ 3,546.41 $ 3,005.44


5.3 Capacidad instalada óptima de la planta

5.3.1 Diseño y Distribución Física

Fachada

Las puertas serán de vidrio para poder capturar luz natural y generar mayor amplitud al área.

Estas puertas contaran con dos logos respectivamente para que los clientes puedan

identificarlo rápidamente.

169

Imagen 19: Plano de la Fachada del local


El proyecto cuenta con una distribucion especifica para cada area del local: Oficina

Administrativa, Cocina, Caja, S.S.H.H y la zona de comensales. La oficina sera compartida

con el area Administrativa y el area de Marketing y ventas. La cocina se dividira en varias

areas: Zona de calientes, armado, produccion, almacen, zona de lavado y cuarto de desechos.

El proyecto cuenta con baños para hombres y mujeres con las medidas minimas

pardiscapacitados.

170

Imagen 20: Plano por dentro del local


Para mayor detalle ver el Anexo 2.8

171

Finalmente, la zona de comensales se dividirá en barra de salsas y la zona de barras con sillas

en los extremos.

Imagen 21: Plano del área dónde los comensales consumirán


Para mayor detalle ver el Anexo 2.8

172

5.3.2 Equipos de Trabajo

Cocina 2 hornillas

Imagen 22: Cocina y sus detalles del equipo

Fuente: Google

Freidora a Gas

Imagen 23: Freidora a gas y sus detalles del equipo

Fuente: Google

173

Mesa de Acero

Imagen 24: Mesa de Acero y sus detalles del equipo

Fuente: Google

Campana extractora

Imagen 25: Campana Extractora y sus detalles

Fuente: Google

Refrigerador

174

Imagen 26: Refrigerador y sus detalles del equipo

Fuente: Google

Congelador

Imagen 27:

Congelador y sus detalles del equipo

Fuente: Google

175

Anaquel

Imagen 28:

Anaquel y sus detalles del equipo

Fuente: Google

Licuadora Industrial

Imagen 29: Licuadora Industrial y sus detalles del equipo


176

Tolvas

Imagen 30:

Tolvas y sus detalles del equipo

Fuente: Google

Plancha Eléctrica

Imagen 31: Plancha Eléctrica y sus detalles del equipo

Fuente: Google

177

5.4 Proceso productivo del servicio

5.4.1 Front of the House

Se define como las áreas de un hotel o restaurante que están a la vista de los clientes o

público en general.

El proyecto Selva Urbana, se dividirá en 2 áreas:

Sala comedor: Área donde los clientes se sentarán y se ubicarán en las barras para ingerir sus

alimentos y bebidas.

Counter: Área donde los clientes podrán realizar sus pedidos y una vez listos los recogerá en

este mismo lugar.

5.4.2 Back of the House

Se define como las áreas de servicio de un hotel o restaurante que usualmente no son vistas

por los clientes.

Se considera el área de cocina en la cual tendrá 4 áreas:

Mesa de Armado: Armados de todos los combos propuestos.

Estación de limpieza: Lavado y sanitizado de los ingredientes y utensilios.

Almacén: Donde los meseros almacenan productos que serán utilizados para servir a los

clientes tales como utensilios.

Estación de calientes: Se realizarán las frituras, sellado y salteado.

Área de oficina: Área en la cual se encontrará el administrador y el encargado de ventas.

Ambos se encargarán de velar por la imagen del restaurante “Fast Food”, y a su vez el

Administrador solucionará problemas si en caso hubiera.

178

5.5 Memoria descriptiva y Blueprints

Proceso Servicio

Tabla - Gráfico 45: Proceso del Área de Servicio


● El encargado deberá lavarse las manos antes del tocamiento de los insumos.

● Se deberá mantener bien almacenados los productos para que no estén expuestos a la

contaminación o algún daño que pueda causar.

● Todo producto deberá contar con un etiquetado en la cual se deberá poner las fechas

de elaboración y vencimiento.

● El área de producción deberá estar ordenado y limpio para evitar la contaminación

cruzada.

● Será imprescindible el uso de mascarillas, redecillas para el cabello y guantes para la

manipulación de alimentos.

● El encargado del área deberá estar correctamente uniformado y aseado.

● Cada utensilio usado, deberá ser lavado para cualquier otra preparación.

● Se deberá limpiar los alrededores de la cocina para una mejor elaboración.

179

● Después de cada consumo que hace el cliente, se deberá hacer la correcta limpieza del

área del “Fast Food”.

● Se mantendrá los alimentos bien refrigerados y a una buena temperatura.

180

BluePrint Servicio

Tabla - Gráfico 46: Blueprint del Área de Servicio


181

Proceso Cocina

1. Cuando el insumo llega al restaurante, la recepción lo el chef encargado, donde el

verifica que esté en condiciones óptimas.

2. Luego de ser verificado, los insumos pasan a almacén para ser registrado (este punto

depende del restaurante, si es que tiene una base de datos de lo que tiene en su

almacén).

3. El insumo llega a cocina donde primero será desinfectado (si es fruta o vegetal) o de

frente al frio.

4. Dependiendo del insumo (vegetales o carnes), pasaría al área de pre producción,

donde se procesara el alimento en 90 %.

5. Después del área de pre producción, pasará al área designada donde se le hará los

últimos procedimientos y así salir lista al cliente.

Tabla - Gráfico 47: Proceso de Cocina


182

Capítulo VI

Análisis Legal

6.1. Estudio legal

6.1.1. Forma societaria

El proyecto se considera una pequeña empresa por lo que espera generar ingresos brutos de

150 a 1700 UIT’s según lo establece el Decreto Supremo Nº 007-2008-TR. 150 UIT’s

equivalen a 592000 soles anualmente, la UIT del 2016 está valorizada en 3950 soles, según lo

publicado en la página de la SUNAT.

Selva Urbana tiene 4 cuatro inversionistas principales que han visto conveniente la formación

de una Sociedad Anónima Cerrada, debido a que equipara la capacidad de decisión de parte

de los accionistas. A diferencia de las Sociedades Comerciales de Responsabilidad Limitada,

el uso de acciones permite distribuir las capacidades de decisión acorde al nivel de aporte de

cada socio. Otro beneficio de las acciones es la capacidad de emitir nuevas acciones con el

fin de aumentar el capital de la empresa.

6.1.1.1 La Minuta

Primer requisito:

La reserva del nombre en Registros Públicos.

Reservar el nombre permite comprobar que no existen otras empresas con un nombre similar

inscritas en el registro e impide la inscripción de cualquier otra empresa cuando hay identidad

o similitud con otros nombres, denominación o razón social ingresados con anterioridad a los

índices del Registro de Personas Jurídicas. Para esto tengo que realizar 3 operaciones: A.

Buscar en los índices, B. Solicitar la inscripción del nombre o título y C. Obtener la Reserva

de Preferencia Registral.

Segundo requisito:

Presentación de los documentos personales.

Se acompaña copia simple del DNI vigente del titular o de los socios.

Tercer requisito:

Descripción de la actividad económica.

La presentación en una hoja suelta redactada y firmada por los interesados.

Cuarto requisito:

183

Capital de la empresa.

Debo indicar el aporte del titular o de los socios que se hace para la constitución de la

empresa. Los aportes tengo que detallarlos en Bienes Dinerarios y Bienes no Dinerarios.

Quinto requisito:

Estatuto.

Estatuto que regirá a la empresa (régimen del directorio, la gerencia, la junta general, los

deberes y derechos de los socios o accionistas, entre otros, según corresponda).

184

Requisitos para el registro de una sociedad:

Imagen 32: Requisitos

Fuente: Sunat

6.1.2. Registro de marca

Según el decreto legislativo N° 1075: “La marca es signo que sirve para identificar en el

mercado de productos o servicios, diferenciándolos de los cuales compite.” El proyecto busca

registrar las palabras Selva Urbana para la marca del restaurante y la imagen del logo del

Tucán con la letras multicolores urbanas.

185

Imagen 33: Solicitud de Registro de Marca de Producto

Fuente: INDECOPI

186

Requisitos para la solicitud de registro de marcas de productos y/o servicios:

Completar y presentar tres ejemplares del formato de la solicitud correspondiente (dos para la

Autoridad y uno para el administrativo).

Indicar los datos de identificación del(s) solicitante(s):

Para el caso de personas naturales: consignar el número del Documento Nacional de

Identidad (DNI) o Carné de Extranjería (CE) e indicar el número del Registro Único de

Contribuyente (RUC), de ser el caso.

Para el caso de personas jurídicas: consignar el número del Registro Único de Contribuyente

(RUC), de ser el caso.

En caso de contar con un representante, se deberá de indicar sus datos de identificación y será

obligado presentar el documento de poder.

Señalar el domicilio para el envío de notificaciones en el Perú (incluyendo referencias, de ser

el caso).

Indicar cuál es el signo que se pretende registrar (denominativo, mixto, tridimensional,

figurativo u otros).

Si la marca es mixta, figurativa o tridimensional se deberá adjuntar su reproducción (tres

copias de aproximadamente 5 cm de largo y 5 cm de ancho en blanco y negro o a colores si

se desea proteger los colores).

De ser posible, se sugiere enviar una copia fiel del mismo logotipo al correo electrónico:

[email protected] (Formato sugerido: JPG o TIFF, a 300 dpi y bordes entre 1 a 3

pixeles).

Consignar expresamente los productos y/o servicios que se desea distinguir con el signo

solicitado, así como la clase y/o clases a la que pertenecen (Clasificación de Niza).

En caso de una solicitud multiclase, los productos y/o servicios se deben indicar agrupados

por la clase, precedidos por el número de clase correspondiente y en el orden estipulado por

la Clasificación Internacional de Niza.

De reivindicarse prioridad extranjera sobre la base de una solicitud de registro presentada en

otro país, deberá indicarse el número de solicitud cuy a prioridad se reivindica, así como el

país de presentación de la misma. En esta situación particular, se deberá adjuntar copia

certificada emitida por la autoridad competente de la primera solicitud de registro, o bien

certificado de la fecha de presentación de esa solicitud, y traducción al español, de ser el

caso.

Firmar la solicitud por el solicitante o su representante.

Adjuntar la constancia de pago del derecho de trámite, cuyo costo es equivalente al 13.90%

de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por una clase solicitada, esto es S/. 534.99 Nuevos

Soles. Este importe deberá pagarse en la sucursal del Banco de la Nación ubicado en el

mailto:[email protected]

187

Indecopi-Sede Sur, Calle De La Prosa Nº 104-San Borja, o bien realizar el pago a través de una de las modalidades que se ofrecen.

Requisitos para la solicitud de registro de nombres comerciales

Completar y presentar tres ejemplares del formato de la solicitud correspondiente (dos

para la Autoridad y uno para el administrado).

Indicar los datos de identificación del(s) solicitante(s):

Para el caso de personas naturales:

o Consignar el número del Documento Nacional de Identidad (DNI) o Carné de Extranjería (CE) e indicar el número del Registro Único de Contribuyente (RUC), de ser el caso.

Para el caso de personas jurídicas: consignar el número del Registro Único de

Contribuyente (RUC), de ser el caso.

En caso de contar con un representante, se deberá indicar sus datos de identificación y

será obligatorio presentar el documento de poder.

Señalar el domicilio para el envío de notificaciones en el Perú (incluyendo

referencias, de ser el caso).

Indicar cuál es el signo que se pretende registrar (denominativo, mixto,

tridimensional, figurativo u otros).

Si el signo es mixto, figurativo o tridimensional se deberá adjuntar su reproducción

(tres copias de aproximadamente 5 cm de largo y 5 cm de ancho en blanco y negro o a

colores si se desea proteger los colores).

De ser posible, se sugiere enviar una copia fiel del mismo logotipo al correo

electrónico: [email protected], (Formato sugerido: JPG o TIFF, a 300 dpi y

bordes entre 1 a 3 pixeles).

Consignar la(s) actividad(es) económica(s) que se desea(n) distinguir con el signo

solicitado, así como la clase a la que pertenecen (Clasificación Internacional de Niza).

Adjuntar los medios probatorios que acrediten el uso efectivo en el mercado del

nombre comercial cuyo registro se solicita, para cada una de las actividades a

distinguir.

Firmar la solicitud por el solicitante o su representante.

Adjuntar la constancia de pago del derecho de trámite, cuyo costo equivale al 13.90%

de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por una clase solicitada, esto es S/. 534.99

Nuevos Soles. Este importe deberá pagarse en la sucursal del Banco de la Nación

ubicado en el Indecopi-Sede Sur, Calle De La Prosa N° 104- San Borja, o bien

realizar el pago a través de una de las modalidades que se ofrecen.

mailto:[email protected]

188

Imagen 34: AUTORIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO

Fuente: Municipalidad del Callao

189

Sobre la categorización

Artículo 8°.- Categorización y/o calificación de los restaurantes

El titular de un restaurante que requiere ostentar categoría y/o calificación, podrá solicitar al

Órgano Regional Competente un Certificado de categorización y/o calificación cumpliendo

con los requisitos que correspondan, conforme a lo señalado en los Anexos que integran el

presente Reglamento.

Selva urbana es un restaurante de comida rápida, la cual no cuenta con ningún estilo de

categorización según los estándares del decreto supremo Nª 025-2004-MINCETUR. Por lo

cual es preferido funcionar sin ninguna categoría.

6.1.3. Legislación laboral

La legislación laboral cuenta con una documentación que se va a dar de acuerdo a la

organización, ya que se contara con contratos de tiempo completo y para empleados part-time

las cuales estas serán contratadas durante los fines de semana para aquellos eventos

eventuales que se darán según eventos del proyecto fugaz.

Según el establecimiento dado por el Ministerio de Trabajo, se debe cumplir con ciertos

puntos para pertenecer al régimen laboral privado, las cuales son:

Planillas: Se presentará una solicitud al ministerio de trabajo (MINTRA) en donde se

adjuntan el libro formato de planillas, copia del RUC y comprobante de pago para que

se pueda contar con un libro de planillas de remuneraciones y obligaciones sociales,

Jornada de trabajo según La ley N°2767 dicta que la jornada de trabajo consta de 48

horas semanales para hombres y mujeres mayores de edad.

Sobretiempo: En caso se incurra al sobretiempo, se tendrá que abonar el valor de la hora con un 25% adicional para las dos primeras horas de sobretiempo y para las

siguientes un 35% adicional.

ESSALUD: Este aspecto es de carácter obligatorio el abonar el 9% de este beneficio social a los trabajadores en planilla.

Gratificaciones y CTS: Según la Ley N° 28427 establece el derecho de los

trabajadores que están ligados al régimen laboral de la actividad privada, estos deben

recibir dos gratificaciones al año, una con motivo de Fiestas Patrias y la otra con

ocasión de navidad.

Vacaciones: Se refiere al descanso remunerado anualmente para los trabajadores de

planilla, correspondiente a un mes.

6.1.4. Legislación tributaria

La obligación tributaria es parte del derecho público ya que es el vínculo entre el acreedor y

el deudor tributario esto es establecido por ley, que tiene por objeto el cumplimiento de la

prestación tributaria, siendo exigible coactivamente.

Según norma I de la SUNAT, hace referencia a los principios generales, instituciones,

procedimientos y normas del ordenamiento jurídico- tributario.

190

El término genérico tributo comprende:

1. Impuesto: “Es el tributo que tiene cuyo cumplimiento no origina una

contraprestación directa a favor del contribuyente por parte del Estado”.

2. Contribución: “Es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador

beneficios derivados de la realización de obras públicas o de actividades

estatales”.

3. Tasa: “Es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador la prestación

efectiva por el Estado de un servicio público individualizado en el

contribuyente”.

Estas tasas pueden ser los arbitrios que es por la prestación o mantenimiento de un servicio

público, derechos que son las tasas que se pagan por la prestación de un servicio

administrativo público o el uso o aprovechamiento de bienes públicos y también las licencias

que son las tasas que gravan la obtención de autorizaciones específicas para la realización de

actividades de provecho particular sujetas a control o fiscalización.

Según artículo 52°- Competencia de los gobiernos locales

“Los gobiernos locales administrarán exclusivamente las contribuciones y tasas municipales,

sean estas últimas, derechos, licencias o arbitrios, y por excepción los impuestos que la Ley

les asigne.”

En el caso de Selva Urbana el estar ubicado en la provincia del Callao, la municipalidad del

callao cuenta con sus propios requerimientos.

Según información brindada por la página web de la Municipalidad del Callao, nos indica

que la “Administración tributaria y rentas es el órgano de apoyo que se encarga del

desarrollar las acciones de administración, recaudación y fidelización de todos los ingresos

tributarios de la Municipalidad Provincial del Callao, así también como organizar y ejecutar

la recaudación de las multas administrativas”. Para el cumplimiento de sus funciones la

Gerencia General de Administración Tributaria y Rentas cuenta con los siguientes puntos:

Gerencia de Fiscalización es el órgano de apoyo las cuales es el encargado de controlar y verificar que los contribuyentes cumplan con el pago de sus obligaciones

tributarias.

Gerencia de recaudación es el órgano de apoyo que se encarga de recaudar y captar

directamente los diversos impuestos y tasas cuya administración está a cargo de la Municipalidad Provincial del Callao.

Gerencia de Ejecución Coactiva es el órgano de apoyo que se encarga de ejercer los actos de ejecución coactiva con el fin de garantizar el cobro de las obligaciones tributarias de los contribuyentes.

191

Horario de Trabajo

La jornada programada para el personal será de martes a jueves de 8 a.m. a 8 p.m. con un

descanso a las 11 a.m. de 1 hora. Por otro lado, los viernes a domingo el horario de trabajo

será de 8 a.m. a 9 p.m. para cubrir la demanda extra que hay en fines de semana. Este último

horario contara con 2 personas part time de apoyo.

Beneficios Sociales

Los beneficios sociales que se brindaran son:

a) Gratificaciones

Los empleados recibirán dos gratificaciones al año según lo que indica la Ley N° 27735, la

cual indica que estas deben de ser entregadas en los meses de Julio y Diciembre, las cuales

tienen un monto equivalente a la remuneración percibida por el trabajador.

b) Compensación por Tiempo de Servicios

La CTS consiste en la deducción de un porcentaje del sueldo del trabajador para que al

momento de dejar de laborar este pueda prescindir de este dinero ahorrado.

c) ESSALUD

Una vez cumplidos los cuatro años de trabajado en la empresa, el trabajador tiene derecho a

un seguro de vida

d) Vacaciones Pagadas

Por cada año completo de actividades laborales que el trabajador haya tenido, este tiene

derecho a 30 días de descanso remunerado, según lo dicta la ley (trabajadores de 48h

semanales). Los empleados part time tendrán 2 semanas de vacaciones con mitad de sueldo.

DIGESA

La dirección General de Salud Ambiental e Inocuidad Alimentaria es el órgano

técnico normativo en cuanto a saneamiento básico, salud ocupacional, higiene alimentaria y

protección del ambiente.

Las cuales el establecimiento Selva Urbana seguirá el reglamento en las que se ven

involucradas, a continuación se mencionara los artículos con las que Selva Urbana tendrá en

cuenta en el proyecto.

En base a la norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines

resolución ministerial N 363-2005/MINSA CAPITULO IV con el título “Recepción y

almacenamiento de los alimentos”.

192

Artículo 17°.-Recepción y control de alimentos hace referencia a la capacitación que el

responsable de recepción de materias primas, ingredientes y productos procesados deben

tener, esta capacitación consiste en la higiene de los alimentos brindándoles manuales de

calidad de los principales productos alimenticios con la finalidad que estos puedan realizar

con facilidad la evaluación sensorial y físico química para que ellos puedan decidir si

rechazan o aceptan los productos.

Los establecimientos deberán registrar la información de todos los insumos respecto a

su procedencia, descripción, composición y características sensoriales, periodo de

almacenamiento y condiciones de manejo y conservación. Esta información es importante ya

que la Autoridad Sanitaria Municipal realiza la inspección.

Es importante que el establecimiento tenga un registro de los proveedores que le

establecen los alimentos ya que de esa manera se podrá efectuar cualquier investigación

epidemiológica o de rastreabilidad sobre la procedencia de dichos alimentos.

Artículo 23°.- Descongelación, este articulo hace referencia a la manera de descongelar los

alimentos ya sea en refrigeración, horno microondas o por inmersión en agua fría. Dichos

alimentos al ser descongelados deberán ser inmediatamente cocinados.

Artículo 25°.- Conservación de alimentos preparados. Este artículo es de suma importancia

para Selva Urbana ya que al ser Fast Food se contara con comida pre cocinado con la

finalidad que el producto final sea entregado de inmediato.

Este articulo habla sobre ciertas condiciones que se deben seguir cuando se quiere

recalentar alguna comida. Por ejemplo cuando las porciones se han mantenido en frio debe

hacerse lo más rápido posible hasta alcanzar una temperatura de 74°C.

Los alimentos recalentados que no se consuman se deberán descartar y no podrán

regresar al refrigerador o congelador.

Artículo 27°.- Contaminación cruzada. Este artículo hace referencia a la prevención de la

misma, para esto no pase se aplicaran las siguientes medidas:

a) Las materias primas y alimentos crudos almacenados en los equipos de fríos estarán

cubiertos y serán ubicados por separado de los alimentos cocinados, pre cocido y de

consumo directo.

193

b) El personal que se encarga de la manipulación de las materias primas deberán lavar y

desinfectar las manos antes de tener contacto con los alimentos preparados o listos

para el consumo.

c) Las tablas y utensilios que se utilicen para la manipulación de los elementos, deberán

contar con diferentes colores para cada tipo de alimento.

d) Las mesas de trabajo deberán lavarse y desinfectarse después de utilizarse con

alimentos crudos.

194

Capítulo VI

Análisis Financiero

7.1 Objetivo del Estudio Financiero

El objetivo del Estudio Financiero es verificar si Selva Urbana como Proyecto es viable.

7.2 Presupuesto de Inversiones

Inversión en Activo Fijo

7.3 Inversión y Financiamiento

195

F

NOMBRE

CANT.

CTO S/. (INC IGV)

CTO $ (SIN IGV)

CTO $ (con IGV)

REGISTRO MARCA

Certificado de Búsqueda

Mercantil, Reserva

Razón Social 1 S/. 4.00 $ 1.00 $ 1.18

Reserva Nombre 1 S/. 18.00 $ 4.51 $ 5.32

Minuta y Constitución 1 S/. 280.00 $ 70.13 $ 82.75

Elevación a Escritura

Pública de Minuta 1 S/. 150.00 $ 37.57 $ 44.33

RUC 1 S/. 0.00 $ 0.00 $ 0.00

Búsqueda de

Antecedentes 1 S/. 90.00 $ 22.54 $ 26.60

Registro Marca 1 S/. 549.48 $ 137.62 $ 162.39

Publicación El Peruano 1 S/. 245.00 $ 61.36 $ 72.41

LICENCIAS MUNICIPALES

Software Restaurante.pe 1 S/. 3,000.00 $ 751.36 $ 886.60

Licencia Callao 1 S/. 191.40 $ 47.94 $ 56.57

Derecho de licencia+

zonificación 1 S/. 345.00 $ 86.41 $ 101.96

Certificado de defensa

civil (Renovacion) 1 S/. 450.72 $ 112.88 $ 133.20

Registro sanitario 1 S/. 360.00 $ 90.16 $ 106.39

Legalización de libros

contables 2 S/. 60.00 $ 15.03 $ 17.73

Autorización de planillas

de pago 1 S/. 35.00 $ 8.77 $ 10.34

GASTOS PRE OPERATIVOS

Honorarios arquitecto

(diseño de planos de los

modulos) 1 S/. 1,200.00 $ 354.64 $ 354.64

Garantía de Alquiler 2 S/. 30,453.30 $ 7,627.12 $ 9,000.00

Obreros 3 S/. 32,400.00 $ 9,575.32 $ 9,575.32

Administrador 3 S/. 10,500.00 $ 3,103.11 $ 3,103.11

Marketing 3 S/. 9,000.00 $ 2,659.81 $ 2,659.81

Cajero 1 S/. 1,300.00 $ 384.19 $ 384.19

Cocinero 1 S/. 1,500.00 $ 443.30 $ 443.30

Cocinero part-time 1 S/. 600.00 $ 177.32 $ 177.32

Chef 2 S/. 5,000.00 $ 1,477.67 $ 1,477.67

Alquiler 1 S/. 4,060.44 $ 1,016.95 $ 1,200.00

Publicidad 1 S/. 8,295.54 $ 2,077.64 $ 2,451.62

INMUEBLE

Remodelación 1 S/. 11,362.34 $ 2,845.73 $ 3,357.96

uente: Elaboración Propia Total S/. 121,450.22 $ 33,190.08 $ 39,164.29

ACTIVOS INTANGIBLES AÑO 0

196

Tabla - Gráfico 48: Cuadro de Inversión de Activo Intangibles (Página Anterior)

Registro de marca: En todos aquellos procedimientos, documentos requeridos para

un registro de marca.

Licencia municipales: Todas aquellas licencias para la operación de un negocio

dentro del área del Callao.

Gastos pre-operativos: Son aquellos gastos que se darán antes de empezar las

funciones del negocio. Se tomó en cuenta los honorarios del personal, el alquiler de

garantía y de remodelación y el gasto de publicidad para el lanzamiento del proyecto.

Inmueble: Se tomó en cuenta la remodelación del área de cocina, baños y servicio al

cliente, junto con tuberías, paredes y pisos.

Tabla - Gráfico 49: Cuadro de Inversión de Activo Fijo (Siguiente Página)

Mobiliario: se tomó en cuenta el equipamiento del proyecto con sus respectivas

cantidades y los precios cotizados por la empresa equipamiento de cocina ubicada en

Miraflores.

Equipos: Se tomó en cuenta el equipamiento requerido para el área de cocina y

administración. Los equipos serán comprados en la empresa equipamiento de cocina y

los computadores e impresoras en saga Falabella.

Ventas: El área de ventas contara con una caja fuerte y una caja registradora. Caja

fuerte adquirida en Promark.

197

INVERSION EN ACTIVO FIJO (AÑO 0)

TIPO NOMBRE UND. CTO UND S/. CANT.

CTO TOTAL $ CTO. TOTAL $

cremalleras

Sillas UND. S/. 390.00 8 $ 922.07 $ 781.41

MOBILIARIO Ollas Deco UND. S/. 1,080.00 1 $ 319.18 $ 270.49

Barra UND. S/. 400.00 8 $ 945.71 $ 801.45

Counter UND. S/. 1,000.00 1 $ 295.53 $ 250.45

Vidrio UND. S/. 1,000.00 1 $ 295.53 $ 250.45

Sillas Adm UND. S/. 300.00 3 $ 265.98 $ 225.41

Escritorio UND. S/. 1,000.00 1 $ 295.53 $ 250.45

Cocina 2 hornillas UND. S/. 1,100.00 1 $ 325.09 $ 275.50

Freidora a Gas UND. S/. 5,660.00 1 $ 1,672.73 $ 1,417.56

Plancha Eléctrica UND. S/. 2,760.00 1 $ 815.68 $ 691.25

Campana extractora UND. S/. 700.00 1 $ 206.87 $ 175.32

Refrigerador UND. S/. 6,210.00 1 $ 1,835.27 $ 1,555.31

Congelador UND. S/. 6,110.00 1 $ 1,805.72 $ 1,530.27

Licuadora Industrial UND. S/. 700.00 1 $ 206.87 $ 175.32

Tolvas UND. S/. 1,000.00 2 $ 591.07 $ 500.91

Espátula de silicona UND. S/. 28.00 3 $ 24.82 $ 21.04

Cuchillo chef UND. S/. 180.00 3 $ 159.59 $ 135.24

Tablas de picar

(colores)

UND.

S/. 12.00

4

$ 14.19

$ 12.02

Ollas tapa 28 UND. S/. 650.00 2 $ 384.19 $ 325.59

EQUIPOS Ollas tapa32 UND. S/. 910.00 1 $ 268.94 $ 227.91

Wok acero 24cm UND. S/. 260.00 2 $ 153.68 $ 130.24

Bowls de acero UND. S/. 20.00 6 $ 35.46 $ 30.05

Cajas UND. S/. 39.90 4 $ 47.17 $ 39.97

Cuchillo sierra UND. S/. 40.00 1 $ 11.82 $ 10.02

Exprimidor de

UND.

S/. 12.00

1

$ 3.55

$ 3.01

limones

Colador UND. S/. 12.00 1 $ 3.55 $ 3.01

Espátula para

UND.

S/. 60.00

2

$ 35.46

$ 30.05

plancha

Piedra Afilar UND. S/. 38.00 1 $ 11.23 $ 9.52

Sartén

Antiadherente #22

UND.

S/. 215.00

2

$ 127.08

$ 107.69

Impresora UND. S/. 700.00 1 $ 206.87 $ 175.32

Computadora UND. S/. 1,500.00 1 $ 443.30 $ 375.68

Telefono UND. S/. 60.00 1 $ 17.73 $ 15.03

Caja fuerte UND. S/. 150.00 1 $ 44.33 $ 37.57

VENTAS

Caja registradora UND. S/. 3,349.86 1 $ 990.00 $ 838.98

Fuente: Elaboración Propia Total $14,443.73 $12,240.45

IGV $2,203.28

Mesa de Acero

UND.

S/. 514.00

2

(con IGV)

$ 303.81

(sin IGV)

$ 257.47

Anaquel UND. S/. 349.90 2 $ 206.82 $ 175.27

Papeleras UND. S/. 43.00 4 $ 50.83 $ 43.08

Repisas y

UND.

S/. 170.00

2

$ 100.48

$ 85.15

198

Tabla - Gráfico 50: Cuadro de estimación sobre la recuperación del KW

2016 2017 2018 2019 2020 2021

COMBOS 142,707 152,959 163,902 175,549 187,970

Capital de trabajo -3,458 -3,706 -3,971 -4,253 -4,554

Capital de Trabajo Inicial -3,458

Variación del KW -248 -265 -282 -301

Recuperacion de KW 4,554


Tabla - Gráfico 51: Cuadro resumen de la Inversión

INVERSIONES MONTO ESTRUCTURA

Activo fijo Tangible $14,443.73 25.31%

Activo fijo Intangible $ 39,164.29 68.63%

Capital de Trabajo $ 3,457.68 6.06%

Total $57,065.71 100%


199

Tabla - Gráfico 52: Cuadro de Capital de trabajo

CONCEPTO / PERIODO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEM. OCTUBRE NOVIEMBRE DICEMBRE

Estacionalidad 6.70% 7.30% 6.80% 7.20% 7.60% 8.00% 10.40% 8.20% 8.70% 8.40% 8.90% 11.80%

Presupuesto de Ventas $ $40,619.10 $44,256.64 $41,225.36 $43,650.38 $46,075.40 $48,500.42 $63,050.55 $49,712.93 $52,744.21 $50,925.44 $53,956.72 $71,538.12

Ingresos 100% Efectivo

Ingreso Mensual $40,619.10 $44,256.64 $41,225.36 $43,650.38 $46,075.40 $48,500.42 $63,050.55 $49,712.93 $52,744.21 $50,925.44 $53,956.72 $71,538.12

EGRESOS

Materiales de Producción $28,212.31 $30,738.79 $28,633.39 $30,317.71 $32,002.03 $33,686.35 $43,792.25 $34,528.50 $36,633.90 $35,370.66 $37,476.06 $49,687.36

Mano de Obra Directa $676.48 $676.48 $676.48 $676.48 $1,038.51 $676.48 $1,352.96 $676.48 $676.48 $676.48 $1,038.51 $1,352.96

CIF Variable $731.65 $797.17 $742.57 $786.25 $829.93 $873.61 $1,135.69 $895.45 $950.05 $917.29 $971.89 $1,288.57

CIF Fijo sin MOI $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00 $1,340.00

MOI $805.33 $805.33 $805.33 $805.33 $1,236.32 $805.33 $1,610.66 $805.33 $805.33 $805.33 $1,236.32 $1,610.66

Total Costos de Producción $31,765.77 $34,357.77 $32,197.77 $33,925.77 $36,446.79 $37,381.77 $49,231.56 $38,245.77 $40,405.76 $39,109.76 $42,062.78 $55,279.55

Gastos Adm y Ventas

Sueldos de Ventas $1,578.45 $1,578.45 $1,578.45 $1,578.45 $2,423.19 $1,578.45 $3,156.90 $1,578.45 $1,578.45 $1,578.45 $2,423.19 $3,156.90

Presupuesto de Marketing $9,092.91 $1,867.21 $3,122.64 $3,129.61 $3,122.64 $1,457.34 $9,151.03 $1,750.97 $2,657.67 $1,792.81 $1,402.24 $2,622.79

Uniformes $59.11 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Sueldos Administrativos $1,127.46 $1,127.46 $1,127.46 $1,127.46 $1,730.85 $1,127.46 $2,254.93 $1,127.46 $1,127.46 $1,127.46 $1,730.85 $2,254.93

Otros Gastos Administrativos $453.08 $453.08 $453.08 $453.08 $453.08 $453.08 $453.08 $453.08 $453.08 $453.08 $453.08 $453.08

Total Gasto Adm y Ventas $12,311.01 $5,026.20 $6,281.63 $6,288.60 $7,729.75 $4,616.33 $15,015.94 $4,909.96 $5,816.66 $4,951.81 $6,009.35 $8,487.70

Pago a cuenta del IR 0 $609.29 $663.85 $618.38 $654.76 $691.13 $727.51 $945.76 $745.69 $791.16 $763.88 $809.35

Egreso Mensual $44,076.78 $39,993.26 $39,143.25 $40,832.76 $44,831.29 $42,689.23 $64,975.01 $44,101.48 $46,968.12 $44,852.74 $48,836.01 $64,576.61

Saldo Mensual -$3,457.68 $4,263.38 $2,082.11 $2,817.62 $1,244.11 $5,811.20 -$1,924.46 $5,611.45 $5,776.09 $6,072.71 $5,120.71 $6,961.52

Saldo Acumulado -$3,457.68 $805.70 $2,887.81 $5,705.43 $6,949.54 $12,760.74 $10,836.28 $16,447.73 $22,223.82 $28,296.53 $33,417.24 $40,378.76


Inversión de capital de trabajo: Se tomó en cuenta la estacionalidad según boletín estadístico

de encuesta mensual del sector de servicios en el mes de Abril 2016 por INEI. Las ventas del

2017 fueron distribuidas con estos porcentajes, los ingresos se consideración 100% en

efectivo:

200

Tabla - Gráfico 53: Cuadro de características del banco

BANCO CARACTERÍSTICAS (BCP)

Préstamo $ 14,443.73

TEA* 30.00%

TEM 2.21%

Preiodo de años 4

Número de cuotas mensuales 48

TCEA 31.20%

TCEA mensual 2.29%


Se trabajó con el banco BCP con una TEA: 30% en un periodo de 4 años en cuotas

mensuales.

Tabla - Gráfico 54: Cuadro de resumen de préstamo

CUADRO RESUMEN (PRÉSTAMO)

2017 2018 2019 2020

Amortizacion $ 2,295.66 $ 3,011.91 $ 3,951.63 $ 5,184.53

Interes $ 3,692.12 $ 2,975.88 $ 2,036.16 $ 803.25

Cuota total $ 5,987.79 $ 5,987.79 $ 5,987.79 $ 5,987.79

Escudo Fiscal $ 996.87 $ 803.49 $ 529.40 $ 241.91


201

7.4 Ingresos y Egresos

Tabla - Gráfico 55: Cuadro de Ingresos anuales por ventas

TOTAL INGRESO

2017 2018 2019 2020 2021

Ingreso por ventas sin

IGV $ 513,775.66 $ 550,685.08 $ 590,081.97 $ 632,014.15 $ 676,730.78

Ingreso por ventas

con IGV $ 606,255.28 $ 649,808.39 $ 696,296.72 $ 745,776.69 $ 798,542.32

IGV $ 92,479.62 $ 99,123.31 $ 106,214.75 $ 113,762.55 $ 121,811.54


Tabla - Gráfico 56: Cuadro de Ingreso en dólares de combos (sin IGV)

TOTAL POR COMBO

2017 2018 2019 2020 2021

COMBO 1 $ 226,717.95 $ 243,005.26 $ 260,390.25 $ 278,894.00 $ 298,626.47

COMBO 2 $ 53,958.85 $ 57,835.23 $ 61,972.85 $ 66,376.74 $ 71,073.07

COMBO 3 $ 68,249.35 $ 73,152.35 $ 78,385.79 $ 83,956.01 $ 89,896.11

COMBO 4 $ 164,849.52 $ 176,692.24 $ 189,333.08 $ 202,787.39 $ 217,135.12


202

Tabla - Gráfico 57: Cuadro de Recuperación de capital de trabajo (KW)

KW

CAPITAL DE TRABAJO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Unidades producidas 312,869 382,691 399,899 417,811 442,668

Crecimiento de Ventas 22.32% 4.50% 4.48% 5.95%

Capital de Trabajo -7,120.98 -8,710.14 -9,101.80 -9,509.48 -10,075.23

Cap. de Trabajo Inicial -7,120.98

Cap. de Trabajo Incremental -1,589.17 -391.66 -407.68 -565.75

Recuperación Cap. Trabajo -10,075.23


203

Tabla - Gráfico 58: Cuadro de Valor del desecho del activo fijo

ACTIVO TANGIBLE DEP. ACUMULADA VALOR DE DESECHO

Mobiliario

Counter $ 125.23 $ 125.23

Vidrio $ 125.23 $ 125.23

Escritorio $ 125.23 $ 125.23

Equipos

Cocina 2 hornillas $ 137.75 $ 137.75

Freidora a Gas $ 708.78 $ 708.78

Plancha Eléctrica $ 345.63 $ 345.63

Refrigerador $ 777.66 $ 777.66

Congelador $ 765.13 $ 765.13

Tolvas $ 250.45 $ 250.45

Administración

Computadora $ 375.68 $ 0.00

Ventas

Caja registradora

Total $ 3,361.08 $ 2,985.40


Se tomó como referencia el 40% de la UIT siendo el valor de la UIT S/.3950.

204

Tabla - Gráfico 59: Cuadro de Egresos Desembolsables s/IGV

2017 2018 2019 2020 2021

MP $ 356,846.89 $ 368,102.99 $ 394,472.27 $ 422,473.10 $ 452,370.51

MOD $ 10,194.76 $ 10,194.76 $ 10,194.76 $ 10,194.76 $ 10,194.76

CIF $ 35,615.17 $ 36,279.99 $ 36,989.62 $ 37,744.92 $ 38,550.37

Costo de Producción $ 402,656.81 $ 414,577.74 $ 441,656.65 $ 470,412.78 $ 501,115.64

G. Administrativos $ 22,248.03 $ 22,248.03 $ 22,248.03 $ 22,248.03 $ 22,248.03

G. Ventas $ 58,727.55 $ 61,234.01 $ 63,909.39 $ 66,756.94 $ 69,793.57

Gastos Operativos $ 80,975.58 $ 83,482.04 $ 86,157.42 $ 89,004.97 $ 92,041.60

Costos totales $ 483,632.39 $ 498,059.78 $ 527,814.07 $ 559,417.75 $ 593,157.24


Se tomó en cuenta la materia prima, MOD, CIF, gastos administrativos y ventas sin

depreciación ni amortización.

EGRESOS (SIN IGV)

205

Tabla - Gráfico 60: Cuadro Planillas

PLANILLA RESUMEN

CARGO

CANTIDAD

REMUNER

ACION

BRUTA MENSUAL

REMUNERACION

BRUTA $

REMUNER

ACION

ANUAL

GRATIFICA

CIONES

SUELDO

ANUAL +

GRATIFICA CIONES

ESSALUD

CTS

COSTO DEL

EMPLEADOR

Administradora de Logistica 1 3,500.00 1,034.37 12,412.45 2,068.74 14,481.19 1,303.31 1,206.77 16,991.26

Chef (producción) 1 2,500.00 738.84 8,866.03 1,477.67 10,343.71 930.93 861.98 12,136.62

Cocinero 1 1,500.00 443.30 5,319.62 886.60 6,206.22 558.56 517.19 7,281.97

Cocinero part- time 1 600.00 177.32 2,127.85 354.64 2,482.49 223.42 206.87 2,912.79

Repartidor delivery 1 600.00 177.32 2,127.85 354.64 2,482.49 223.42 206.87 2,912.79

Marketing y ventas /

comunity manager 1 3,000.00 886.60 10,639.24 1,773.21 12,412.45 1,117.12 1,034.37 14,563.94

Cajero 1 1,300.00 384.19 4,610.34 768.39 5,378.73 484.09 448.23 6,311.04

Total 7 13000 3841.95 46103.38 7683.90 53787.27 4840.85 4482.27 63110.40


Se tomaron en cuenta 2 gratificaciones ESSALUD con 9%, CTS, sueldos y 2 gratificaciones.

206

Tabla - Gráfico 61: Cuadro de los Costos Indirectos

2017 2018 2019 2020 2021

CIF VARIABLE $ 9,254.30 $ 9,919.13 $ 10,628.76 $ 11,384.06 $ 12,189.51

Luz $ 6,970.83 $ 7,471.61 $ 8,006.14 $ 8,575.07 $ 9,181.78

Gas $ 317.37 $ 340.17 $ 364.51 $ 390.41 $ 418.03

Agua $ 1,966.10 $ 2,107.35 $ 2,258.11 $ 2,418.57 $ 2,589.69

CIF Fijo $ 26,360.86 $ 26,360.86 $ 26,360.86 $ 26,360.86 $ 26,360.86

Alquiler 90 Mts

mensual $ 12,203.39 $ 12,203.39 $ 12,203.39 $ 12,203.39 $ 12,203.39

Uniformes $ 467.35 $ 467.35 $ 467.35 $ 467.35 $ 467.35

Mantenimiento de

Equipo de Cocina $ 500.00 $ 500.00 $ 500.00 $ 500.00 $ 500.00

Gastos Generales $ 277.47 $ 277.47 $ 277.47 $ 277.47 $ 277.47

Articulos de Limpieza $ 112.85 $ 112.85 $ 112.85 $ 112.85 $ 112.85

Depreciación $ 597.08 $ 597.08 $ 597.08 $ 597.08 $ 597.08

Seguro $ 66.12 $ 66.12 $ 66.12 $ 66.12 $ 66.12

MOI $ 12,136.62 $ 12,136.62 $ 12,136.62 $ 12,136.62 $ 12,136.62

CIF Sin IGV $ 35,615.17 $ 36,279.99 $ 36,989.62 $ 37,744.92 $ 38,550.37

IGV CIF $ 4,118.66 $ 4,238.33 $ 4,366.07 $ 4,502.02 $ 4,647.00


Se dividieron en dos costos, variables y fijos. Los variables dependerán de la producción de

combos (luz, agua y gas). Los cotos fijos son aquellos costos que no dependerán de la

producción tal como el alquiler, uniforme, mantenimientos, sueldos administrativos, entre

otros.

Sin IGV

207

Tabla - Gráfico 62: Cuadro de Gastos Administrativos

2017 2018 2019 2020 2021

Sueldos $ 16,991.26 $ 16,991.26 $ 16,991.26 $ 16,991.26 $ 16,991.26

luz $ 349.88 $ 349.88 $ 349.88 $ 349.88 $ 349.88

Servicios Terceros (Contador) $ 4,255.70 $ 4,255.70 $ 4,255.70 $ 4,255.70 $ 4,255.70

Internet y Telefono $ 300.54 $ 300.54 $ 300.54 $ 300.54 $ 300.54

Agua oficinas $ 26.27 $ 26.27 $ 26.27 $ 26.27 $ 26.27

Utiles de escritorio $ 45.58 $ 45.58 $ 45.58 $ 45.58 $ 45.58

Utiles de Limpieza ( proporcional) $ 80.60 $ 80.60 $ 80.60 $ 80.60 $ 80.60

Gastos Generales (proporcional) $ 198.19 $ 198.19 $ 198.19 $ 198.19 $ 198.19

Amortizacion $ 6,155.54 $ 6,155.54 $ 6,155.54 $ 6,155.54 $ 6,155.54

Depreciacion $ 93.92 $ 93.92 $ 93.92 $ 93.92

Total G. Admin. $ 28,497.49 $ 28,497.49 $ 28,497.49 $ 28,497.49 $ 28,403.57

Total G. Adm. Sin Depreciación y

Amortiz. $ 22,248.03 $ 22,248.03 $ 22,248.03 $ 22,248.03 $ 22,248.03


Entre los gastos administrativos se toman en cuenta la luz de los computadores, impresora y

otros equipos. Además de los sueldos y servicios a terceros como al contador. También el

internet, teléfono y otros útiles.

GASTOS ADMINISTRATIVOS sin IGV

208

Tabla - Gráfico 63: Cuadro de Gastos de Ventas

2017 2018 2019 2020 2021

Sueldos 23787.77 23787.77 23787.77 23787.77 23787.77

G.Publicidad 34889.69 37396.15 40071.53 42919.08 45955.72

Uniformes 50.09 50.09 50.09 50.09 50.09

Depreciacion 209.75 209.75 209.75 209.75

Amortizacion 482.5 482.5 482.5 482.5 482.5

Total G. Ventas 59,420 61,926 64,602 67,449 70,276

Total G. Venta

Sin Depreciación

y Amortiz.

58,727.55

61,234.01

63,909.39

66,756.94

69,793.57

GASTO DE VENTAS con IGV

2017 2018 2019 2020 2021

Sueldos 23787.77 23787.77 23787.77 23787.77 23787.77

G.Publicidad 41169.84 44127.46 47284.41 50644.51 54227.74

Uniformes 59.11 59.11 59.11 59.11 59.11

Depreciacion 209.75 209.75 209.75 209.75 0.00

Amortizacion 482.47 482.47 482.47 482.47 482.47

Total G. Ventas 65,709 68,667 71,824 75,184 78,557

Total G. Venta

Sin Depreciación

y Amortiz.

65,016.71

67,974.33

71,131.28

74,491.39

78,074.62


Se tomaron en cuenta los gastos de publicidad, sueldos, uniformes y entre otros.

GASTO DE VENTAS sin IGV

209

Tabla - Gráfico 64: Cuadros de Depreciación

CANT. VAL.ADQ

UISICION

DEPRECI

ACION %

VIDA

UTIL

DEP.

ANUAL

DEP.

ACUMUL

ADA

VAL.

LIBROS

VAL.

COMERCI

AL

UAI

IR 26%

VAL.RES

CATE

Mobiliario

Counter 1 $ 250 10% 10 $ 25.05 $ 125.23 $ 125.23 $ 125.23 $ 0.00 $ 0.00 $ 125.23

Vidrio 1 $ 250 10% 10 $ 25.05 $ 125.23 $ 125.23 $ 125.23 $ 0.00 $ 0.00 $ 125.23

Escritorio 1 $ 250 10% 10 $ 25.05 $ 125.23 $ 125.23 $ 125.23 $ 0.00 $ 0.00 $ 125.23

Equipos

Cocina 2 hornillas 1 $ 275.50 10% 10 $28 $ 138 $ 138 $ 138 $ 0.00 $ 0.00 $ 137.75

Freidora a Gas 1 $ 1,417.56 10% 10 $142 $ 709 $ 709 $ 709 $ 0.00 $ 0.00 $ 708.78

Plancha Eléctrica 1 $ 691.25 10% 10 $69 $ 346 $ 346 $ 346 $ 0.00 $ 0.00 $ 345.63

Refrigerador 1 $ 1,555.31 10% 10 $156 $ 778 $ 778 $ 778 $ 0.00 $ 0.00 $ 777.66

Congelador 1 $ 1,530.27 10% 10 $153 $ 765 $ 765 $ 765 $ 0.00 $ 0.00 $ 765.13

Tolvas 1 $ 500.91 10% 10 $50 $ 250 $ 250 $ 250 $ 0.00 $ 0.00 $ 250.45

Administración

Computadora 1 $ 375.68 25% 4 $94 $ 376 $ 0 $ 0 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00

Ventas

Caja registradora 1 $ 838.98 25% 4 $210 $ 839 $ 0 $ 0 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00

Total 11 $ 7,936.82

$901 $ 4,200 $2,985 $ 2,985 $ 0 $ 0 $ 2,985

VAL.

ADQUISICION DEP. ANIUAL

DEP.ACUMUL

ADA VAL.LIBROS

VAL.

COMERCIAL UAI IR 26% VAL.RESCATE

Total Producción $ 5,971 $ 597 $ 2,985 $ 2,985 $ 2,985 $ 0 $ 0 $ 2,985

Total Administración $ 376 $ 94 $ 376 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Total Ventas $ 839 $ 209.7 $ 839 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Total $ 7,185 $ 901 $ 4,200 $ 2,985 $ 2,985 $ 0 $ 0 $ 2,985

IGV $ 537

VAL.

RESCATE

CON IGV

$ 3,523


Se tomó en cuenta la vida útil de 10 años para la mayoría de artículos y 4 años para los

equipos de administración y ventas. Se consideró el valor comercial igual al valor de libros

con impuesto a la renta de 26%.

DEPRECIACIÓN

210

Tabla - Gráfico 65: Cuadro de Amortización de Activos

AMORTIZACION ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES US $

AF, INTANGIBLE

VALOR $

PLAZO,

AMORTIZAC

ION

2017

2018

2019

2020

2021

Registro de marca $ 334.73 5 $ 66.95 $ 66.95 $ 66.95 $ 66.95 $ 66.95

Licencias municipales $ 1,112.54 5 $ 222.51 $ 222.51 $ 222.51 $ 222.51 $ 222.51

Gastos pre-operativos sin

publicidad $ 26,819.44 5 $ 5,363.89 $ 5,363.89 $ 5,363.89 $ 5,363.89 $ 5,363.89

Publicidad $ 2,077.64 5 $ 415.53 $ 415.53 $ 415.53 $ 415.53 $ 415.53

Inmuebles $ 2,845.73 5 $ 569.15 $ 569.15 $ 569.15 $ 569.15 $ 569.15

Total $ 33,190.08 $ 6,638.02 $ 6,638.02 $ 6,638.02 $ 6,638.02 $ 6,638.02

AF. INTANGIBLES TOTAL 2017 2018 2019 2020 2021

Administrativos $ 30,777.71 $ 6,155.54 $ 6,155.54 $ 6,155.54 $ 6,155.54 $ 6,155.54

Ventas $ 2,412.37 $ 482.47 $ 482.47 $ 482.47 $ 482.47 $ 482.47

Total $ 33,190.08 $ 6,638.02 $ 6,638.02 $ 6,638.02 $ 6,638.02 $ 6,638.02


Se tomó en cuenta un plazo de amortización de 5 años de todo intangible mayor de ¼ de la

UIT.

211

7.5 Consolidados y Flujos

Tabla - Gráfico 66: Cuadro de Estado de ganancias y pérdidas proyectadas

MÉTODO ABSORBENTE (Sin IGV)

AÑOS 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 513,776 550,685 590,082 632,014 676,731

Costo de ventas

Costo materia Prima 356,847 368,103 394,472 422,473 452,371

MOD 10,195 10,195 10,195 10,195 10,195

CIF 35,615 36,280 36,990 37,745 38,550

Total Costo de Ventas 402,657 414,578 441,657 470,413 501,116

Utilidad Bruta 111,119 136,107 148,425 161,601 175,615

Gastos operativos

G. Administracion 28,497 28,497 28,497 28,497 28,404

G. Ventas 59,420 61,926 64,602 67,449 70,276

Total Gastos

Operativos 87,917 90,424 93,099 95,947 98,680

Utilidad Operativa 23,202 45,684 55,326 65,655 76,936

Gasto Financieros 3,692 2,976 2,036 803 0

Utilidad Antes de

Impuestos 19,509 42,708 53,290 64,851 76,936

Impuesto a la Renta 5,268 11,531 13,855 16,861 20,003

Utilidad Neta 14,242 31,177 39,435 47,990 56,932


A continuación se presenta el Estado de Ganancia y Pérdidas, basado en el método de costeo

absorbente, para lo cual se deduce de las ventas, el costo de ventas total (suma de costos de

material prima) para así obtener la Utilidad Neta.

212

Tabla - Gráfico 67: Cuadro de Estado de resultados (costeo directo)

MÉTODO DIRECTO 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas Totales 513,776 550,685 590,082 632,014 676,731

Costos Variables 400,991 415,418 445,173 476,776 510,516

Costo de Materia

Prima 356,847 368,103 394,472 422,473 452,371

Gasto Publicidad 34,890 37,396 40,072 42,919 45,956

CIF Variable 9,254 9,919 10,629 11,384 12,190

Margen de

Contribución 112,785 135,267 144,909 155,238 166,215

Costos fijos 89,583 89,583 89,583 89,583 89,280

Sueldos FIJOS 40,779 40,779 40,779 40,779 40,779

MOI 12,137 12,137 12,137 12,137 12,137

Teléfono + internet 301 301 301 301 301

Luz 350 350 350 350 350

Alquiler de local 12,203 12,203 12,203 12,203 12,203

Agua 26 26 26 26 26

MOD 10,195 10,195 10,195 10,195 10,195

Utiles de escritorio 46 46 46 46 46

Articulos de

limpieza 193 193 193 193 193

Gastos Generales 476 476 476 476 476

Uniformes 517 517 517 517 517

Mantenimiento de

Equipo de Cocina 500 500 500 500 500

Contador recibo

por honorario 4,256 4,256 4,256 4,256 4,256

Seguro 66 66 66 66 66

Depreciacion 901 901 901 901 597

Amortizacion 6,638 6,638 6,638 6,638 6,638

Utilidad Operativa 23,202 45,684 55,326 65,655 76,936

Gastos Financieros 3,692 2,976 2,036 803 0

Utilidad Antes de

Impuestos 19,509 42,708 53,290 64,851 76,936


Utilidad Neta 14,242 31,177 39,435 47,990 56,932


213

Tabla - Gráfico 68: Cuadro de Flujo de caja operativo

CONCEPTO/AÑO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ingresos 606,255 649,808 696,297 745,777 798,542

Egresos de operación

Costos de materia prima $ 421,079.33 $ 434,361.53 $ 465,477.28 $ 498,518.26 $ 533,797.20

Costo de mano obra

directa

10,195 10,195 10,195 10,195 10,195

CIF con IGV sin

depreciación

39,137 39,921 40,759 41,650 42,600

Gastos Admin 22,428 22,428 22,428 22,428 22,428

Gastos Ventas 65,017 67,974 71,131 74,491 78,075


Liquidacion del IGV 10,079 22,303 24,039 25,898 28,411

Total Egresos de

Operación

574,199 609,518 648,414 690,251 735,509

Flujo de Caja

Operativo

32,056 40,291 47,883 55,526 63,033


En el flujo de caja se has representado todos los ingresos cobrados y los costos en los que

incurre la empresa para poder solventar sus operaciones. Dentro de ellos se encuentra los

costos variables de materia prima, costos de mano de obra directa, costos indirectos de

fabricación, gastos administrativos y gastos de ventas. Se considerara el IGV en las partidas

que están afectas al mismo, la depreciación y amortización no representan salida de efectivo.

214

Tabla - Gráfico 69: Cuadro de Liquidación de IGV

LIQUIDACION DE

IGV 2016 2017 2018 2019 2020 2021

IGV Ingresos de Ventas 92,480 99,123 106,215 113,763 121,812

IGV Inversiones -8,177 537

IGV Costos Operación -74,223 -76,820 -82,176 -87,865 -93,938

Diferencia -8,177 18,256 22,303 24,039 25,898 28,411

Crédito Tributario -8,177 -8,177 0 0 0 0

Total IGV a Pagar 0 10,079 22,303 24,039 25,898 28,411


El crédito fiscal en el año 0, se obtuvo por medio de las inversiones en el activo fijo tangible

e intangible y también el capital de trabajo. Se debe recalcar que para el cálculo de la

liquidación del IGV no se tomaron en cuenta las partidas de sueldos, amortización y

depreciación.

Tabla - Gráfico 70: Cuadro de Flujo del capital Proyectado

CONCEPTO/AÑO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Activos Fijos Tangibles - 14,444

Activos Fijos Intangibles - 39,164

Capital de Trabajo - 3,458 - 248 - 265 - 282 - 301

Recuperacion Ac. Fijo 3,523

Valor Recuperacion

Capital Trabajo

4,554

Flujo de Inversiones - 57,066 - 248 - 265 - 282 - 301 8,077


En el flujo de capital proyectado se han considerado todas las inversiones hechas en el

proyecto, variación del capital de trabajo y la recuperación del mismo. También se

consideraron los respectivos ingresos por el valor de recuperación. El capital de trabajo fue

recuperado al 100%.

215

Tabla - Gráfico 71: Cuadro de Flujo de caja económico proyectado

CONCEPTO/AÑO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Flujo de Caja Operativo - 32,056.34 40,290.72 47,883.08 55,526.17 63,032.93

Flujo de Capital -57,065.71 - 248.40 - 265.14 - 282.20 - 300.94 8,077.13

Flujo de Caja

Económico - 57,065.71 31,807.94 40,025.59 47,600.88 55,225.23 71,110.05


El flujo de caja económico es la suma correspondiente al flujo de caja operativo con el flujo

de capital de negocio. Este flujo permitirá obtener el valor actual neto económico del negocio

así como también la tasa interna de retorno económico.

Tabla - Gráfico 72: Cuadro de Flujo del servicio de la deuda

CONCEPTO/AÑO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Préstamo 14,443.73

Cuota Total - 5,987.79 - 5,987.79 - 5,987.79 - 5,987.79 -

Escudo Fiscal 996.87 803.49 529.40 241.91 -

Flujo de la Deuda 14,443.7341 - 4,990.9126 - 5,184.2993 - 5,458.3842 - 5,745.8759 -


Para obtener este cálculo, se utilizó el financiamiento adquirido por la empresa a través del

banco BCP. En el siguiente cuadro se mostrara el flujo del servicio de la deuda de Selva

Urbana, donde han sido tomados en cuenta el préstamo, el servicio de la deuda y el escudo

fiscal para su cálculo.

216

Tabla - Gráfico 73: Cuadro de Flujo de caja financiero

CONCEPTO/AÑO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Flujo de Caja

Económico - 57,065.71 31,807.94 40,025.59 47,600.88 55,225.23 71,110.05

Flujo de la Deuda 14,443.73 - 4,990.91 - 5,184.30 - 5,458.38 - 5,745.88 -

Flujo de Caja

Financiero -42,621.9713 26,817.0283 34,841.2860 42,142.4960 49,479.3585 71,110.0521


El flujo de caja financiero de la empresa vendría a ser la suma del flujo de caja económico

más el flujo de servicio de la deuda. Dicho flujo permitirá obtener el valor actual neto

financiero así como la tasa interna de retorno financiera.

7.6 Ratios Financieros

Tabla - Gráfico 74: Cuadro de Ratios (Calculo)

BETA DEL SECTOR

RESTAURANTES 0.75

CAPITAL PROPIO $42,621.97 74.69%

DEUDA $14,443.73 25.31%

TOTAL $57,065.71

TASA 27%

BETA APALANCADO 0.94


217

Tabla - Gráfico 75: Cuadro de Gastos de Ratios (Costo de oportunidad)

INFLACION PERU 2.81%

INFLACION EEUU 1.14%

RIESGO PAIS PERU 1.58%

LIBRE DE RIESGO 5.23%

TASA MERCADO 11.41%

COK NOMINAL USA 11.01%

COK REAL USA 9.76%

COK REAL PERU 11.34%

TEA REAL 30.00%


Para trabajar el costo de oportunidad, primero se tiene que hallar el costo de oportunidad

nominal de usa (Tasa libre de riesgo + beta apalancada * (Rm – Tasa libre de riesgo)), y

luego el real (Cok nominal – inflación USA). A partir del cok real obtenido, se agrega el

riesgo país Perú, que se obtiene como resultado de 11.34%. El cok del proyecto es el Cok real

Perú con un adicional del 1.58% de riesgo país.

218

Tabla - Gráfico 76: Cuadro de Gastos de Ratios

WACC 14.01%

VANE $103,336.26

VANF $113,857.69


Tabla - Gráfico 77: Formula del WACC


VANE: 103,336 dólares con lo que se comprueba que hacer e proyecto es viable.

VANF: 113,858 dólares con lo que se comprueba que el proyecto es viable.

Tabla - Gráfico 78: Cuadro de TIRE y TIRF

65.93% TIR economica

77.68% TIR financiera


La tasa interna del retorno es la tasa de rendimiento promedio que ofrece el proyecto.

También es la tasa de descuento con que iguala a los valores actuales de los flujos con la

inversión.

WACC= COK x Razón de capital + (Costo de la Deuda x Razón de la deuda x (1- Tasa))

219

Tabla - Gráfico 79: Cuadro de Periodo de recuperación descontado (Económico, Financiero)

2016 2017 2018 2019 2020 2021

FLUJO ECONÓMICO S/. -57,065.71 S/. 31,807.94 S/. 40,025.59 S/. 47,600.88 S/. 55,225.23 S/. 71,110.05

DESCONTADO S/. -57,065.71 S/. 27,898.50 S/. 30,791.33 S/. 32,118.19 S/. 32,682.78 S/. 36,911.17

S/. -57,065.71 S/. -29,167.20 S/. 1,624.12 S/. 33,742.31 S/. 66,425.09 S/. 103,336.26

2 Año, 11 meses y 11 días 2016 2017 2018 2019 2020 2021

FLUJO FINANCIERO S/. -42,621.97 S/. 26,817.03 S/. 34,841.29 S/. 42,142.50 S/. 49,479.36 S/. 71,110.05

DESCONTADO S/. -42,621.97 S/. 24,085.63 S/. 28,105.35 S/. 30,532.51 S/. 32,196.88 S/. 41,559.29

S/. -42,621.97 S/. -18,536.34 S/. 9,569.01 S/. 40,101.52 S/. 72,298.40 S/. 113,857.69


2 Año, 7 meses 27 días

El periodo de recuperación de capital expresa la cantidad de años que deben pasar

para que la empresa recupere la inversión inicial del proyecto.

Tabla - Gráfico 80: Cuadro de Beneficio/Costo

BENEFICIO/COSTO

BENEFICIO DE COSTO ECONÓMICO 2.811

BENEFICIO DE COSTO FINANCIERO 3.671


PERIODO DE RECUPERACIÓN

220

Conclusiones

Este proyecto es un proyecto viable y rentable con el paso del tiempo, además

promueve la gastronomía peruana no explotada como es la comida selvática.

Más allá de eso es el apoyo en la comunidad lo que como grupo encontramos

atractivo, ayudamos a que una parte del Callao anteriormente marginada se vuelva parte de

un lugar turístico, como años anteriores.

Mediante distintas fórmulas y procesos financieros llegamos a la conclusión que este

proyecto podría ser una buena opción para ejecutar en el Callao Monumental, es una oferta

gastronómica no existente que podría satisfacer la demanda existente de trabajadores en los

alrededores.

221

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http://www.cocinasyequipos.pe/inicio-1.html

229

Anexos

1. Alrededores de monumental Callao

1.1 Plaza en frente a iglesia matriz del Callao.

230

1.2 Pasaje José Gálvez.

231

1.3 Actividad social cerca de iglesia matriz del Callao.

232

1.4 Café restaurante en La Punta.

233

1.5 Cámara de comercio, Callao, frente a la iglesia matriz.

234

1.6 Centro cultural juvenil.

235

1.7 Centro naval del Perú, Callao.

236

1.8 Municipalidad del Callao.

237

1.9 Terminal portuaria.

238

1.10 Agencia Marítima.

239

1.11 Vista de los puertos.

240

2. Competidores:

2.1 Deli, Hamburguesería en la casa Ronald.

241

2.2 Ramen, en la casa Ronald.

242

2.3 Restaurante Mateo, cerca de la iglesia matriz del Callao.

243

2.4 Restaurante La independencia, calle Independencia.

244

2.5 Restaurantes en La Punta, frente al mirador.

245

2.6 Restaurante de menú en el Callao.

246

2.7 Veggie Pizza, pasaje Gálvez.

247

3.1 FODA Cruzado

Objetivos:

● Posicionar a Selva Urbana como un

atractivo de Callao Monumental.

● Recuperar el 20% de la inversión en

activos para el primer año sobre los ingresos

económicos.

● Captar el 20% de trabajadores de las

personas que viven en la zona del Callao.

● Obtener el 15% del mercado total de

trabajadores que comen comida selvática y no

están contentos con el servicio de los

establecimientos de comida rápida.

● Obtener un 24.5% de ingresos por

parte del servicio delivery para el primer año

de operación.

● Fidelizar el 80% de la participación de

mercado (3.92%) obteniendo un interés y

conocimiento de la marca

Oportunidades:

(A) Los foodtrucks que ofrecen comida al paso y se

presentan decorados con arte urbano, son

ampliamente aceptados como modelo de negocio.

(B) Hoy en día las personas están más interesadas en

la oferta gastronómica y como segundo lugar tienen

interés en visitas a centros históricos.

(C) El objetivo del proyecto fugaz es incentivar la

cultura en donde la población esté integrada

(D) El proyecto de costa verde beneficiará al Callao

con un acceso más fácil y directo.

(E) Los chalacos tienen como preferencia comer arroz

chaufa, arroz, arroz con pollo, lo cual presentaremos

con insumos amazónicos.

Amenazas:

(F) Si bien es cierto la seguridad ciudadana está

mejorando, pero aún el 58% no está solucionado.

(G) El local será rentado para no incrementar la

inversión en infraestructura.

(H) La tecnología evoluciona constantemente,

generando nuevos costos en maquinarias para estar

acorde el mercado.

(I) Aparición de nuevos restaurante con el concepto

fast food.

248

Fortalezas:

(1) Ofrecerá un producto con sabores únicos que no

poseen los demás establecimientos.

(2) Servicio rápido que permitirá una alta rotación de

clientes.

(3) Nuevo concepto de fast food combinado con arte

urbano.

(4) Tendremos buena relación de trabajo con el

proyecto fugaz.

(5) Haremos uso de envases tipo eco amigable con el

medio ambiente.

Ofensivo:

(1B) El local de Selva Urbana se presentará con una

temática de arte urbano relacionado a la selva

peruana, volviéndose parte de la atracción que ofrece

el monumental Callao, a la vez de ofrecer un producto

gastronómico único e interesante, se mostrarán

imágenes de promoción a través de las redes sociales.

(3A) Se canalizarán los consumidores de los

foodtrucks ofreciendo una oferta similar en estilo y

novedosa como producto en los eventos al aire libre

realizados por el proyecto Fugaz.

(2D) La mayor afluencia de personas en el Callao será

aprovechada para impulsar la venta de los productos

para llevar.

Defensiva:

(4F) Se mantendrá las buenas relaciones con los

pobladores para mantener la seguridad en los

alrededores.

(1I) La temática y la oferta gastronómica serán los

distintivos con los cuales Selva Urbana se grabará en

la mente de sus consumidores.

(5H) Los envases eco amigables será presentado de

manera que los consumidores lo noten y podamos

justificar el precio que necesite el proyecto para

cubrir la proyección necesitada.

249

Debilidades:

(6) Selva Urbana es una oferta nueva en el mercado

chalaco.

(7) Las dimensiones del local de 96 m2 son muy

pequeñas para máquinas de consumo masivo.

(8) Se utilizará un software experimental.

Reorientación:

(6B) Se premiará el consumo continuo para generar

más fidelización entre los nuevos clientes.

(7A) Se ofrecerá servicio de delivery para acercar y

facilitar el consumo de la comida selvática.

(8C) Se promocionará la capacitación en el puesto de

trabajo de cajero para que los trabajadores lo tomen

como una oportunidad de formar experiencia laboral,

del mismo modo para el personal de cocina. Se

contrataran deliverys dispuestos a trabajar con sus

propios vehículos.

Supervivencia:

(7G) A pesar de los costos del equipamiento, la

implementación el local elegido no será un costo

relativamente alto.

(6I) El peligro de no ser aceptados en un mercado

nuevo se amilana cuando se presente correctamente

en las redes sociales y se mantenga en contacto por

whatsapp para resolver las dudas e inquietudes de

nuestros clientes potenciales.

(8H) A pesar de tener altos costos para mantenernos

tecnológicamente al día, la programación de nuestro

software de ventas, al ser propio, no representará

grandes gastos en largo plazo para renovar licencias.

4. COSTEO DE LOS INSUMOS DE CADA COMBO

a. Tacacho

Tacacho

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Costo por

unidad de

medida

Costo por

Unidad

mermada

Total

Platano bellaco 0.160 kg 35.00% 0.160 2.12 3.26 0.52

Panceta de cerdo 0.025 kg 10.00% 0.025 19.49 21.66 0.54

Aceite de freir 0.075 lt 0.075 4.39 4.39 0.33

Sal 0.005 kg 0.005 0.47 0.47 0.00

Manteca 0.006 kg 0.006 4.15 4.15 0.02

250

b. Patacones

Patacones

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total



Sal 0.002 kg 0.002 0.47 0.47 0.00

1. Pelar platanos verdes y cortar en monedas de 4 cm de ancho.

2. Reservar en agua.

3. Escurrir y freir las monedas contra pedido.

4. En la mesa de preparados salar los patacones y aplastar levemente

con un mortero.

5. Servir la porcion lo antes posible.

Procedimientos:

251

ano Frito

c. Plát

1. Seleccionar platanos maduros para cortar a lo largo no mas grueso

de 0.5 cm.

2. Freir los platanos hasta que esten dorados.

3. Escurrir y espolvorear una pisca de sal y azucar, dejar reposar un

minuto y servir.

Procedimientos:

Platano frito

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total



Sal 0.002 kg 0.002 0.47 0.47 0.00

Azucar 0.001 kg 0.001 1.96 1.96 0.00

252

d. Yuca frita

Yuca frita

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total

Yuca amarilla 0.160 kg 15.00% 0.160 3.39 3.99 0.64


Sal 0.001 lt 0.001 0.47 0.47 0.00

1. Pelar y cocer yuca.

2. Reservar.

3. Freir contra pedido.

4. Salar y servir.

Procedimientos:

253

e. Sándwich amazónico

Sandwich Amazónico

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total

Chorizo Amazonico 0.100 kg 0.100 25.42 25.42 2.54

Pan Ciabatta 1.000 un 1.000 0.25 0.25 0.25


Cebolla 0.020 kg 15% 0.020 1.69 1.99 0.04

Culantro 0.007 at 20% 0.007 2.97 3.71 0.03

Perejil 0.007 at 20% 0.007 2.97 3.71 0.03

Aji dulce 0.010 kg 24% 0.010 7.20 9.48 0.09

Mayonesa 0.010 kg 0.010 6.14 6.14 0.06

Mostaza 0.004 kg 0.004 2.54 2.54 0.01

1. Cortar cebolla, culantro, perejil y aji dulce en forma

de chimichurri y reservar.

2. Precocer los chorizos amazonicos asándolos medio

tiempo.

3. Contrapedido, terminar la cocion del chorizo y

calentar el pan.

4. Mesclar el picadillo con mostasa y añadir una pisca

de sal y azucar.

5. Untar la tapa del pan con un poco de mayonesa.

6. Servir el chorizo en corte sesgado con el tope del

picadillo.

Procedimientos:

254

f. Arroz chaufa selvático

Arroz Chaufa Selvático

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total

Arroz 0.100 kg 0.100 1.76 1.76 0.18

Cecina 0.040 kg 0.040 25.42 25.42 1.02

Cebolla china 0.010 at 14% 0.010 5.51 6.41 0.06


Kion 0.005 kg 10% 0.005 2.71 3.01 0.02

Ajo pelado 0.002 kg 0.002 10.17 10.17 0.02

Pimientos 0.010 kg 24% 0.010 5.93 7.81 0.08

Pollo 0.030 kg 0.030 4.23 4.23 0.13

Huevo 0.030 kg 25% 0.030 3.26 4.35 0.13

Platano bellaco 0.050 kg 35% 0.050 2.12 3.26 0.16

Aceite de ajonjolí 0.005 kg 0.005 39.83 39.83 0.20

Semillas de ajonjolí 0.005 kg 0.005 16.10 16.10 0.08

Sillao 0.010 lt 0.010 4.48 4.48 0.04

1. Cocinar el arroz blanco con ajo y kion.

2. Freir la cecina.

3. Picar los vegetales, el platano, el pollo y la cecina en bastones

pequeños para el salteado.

4. Tostar el ajonjolí y picarlo sin reucirlo mucho.

5. Mesclar los huevos y la parte blanca de la cebolla china y freir una

tortilla sazonada a gusto.

6. Freir los platanos, y presaltear los vegetales y el pollo.

7. Contrapedido calentar todos los componetes del arroz y reservar,

saltear el arroz y añadir sillao.

8. Añadir los componentes y mesclar hasta que se uniformise,

terminar con la parte verde de la cebolla china y aceite de ajonjoli.

9. Servir de inmediato

Procedimientos:

255

g. Juane

Juane

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total

Pollo 0.100 kg 0.100 4.23 4.23 0.42

Arroz 0.160 kg 0.160 1.76 1.76 0.28


Ajo pelado 0.010 kg 10% 0.010 1.10 1.22 0.01

Sal 0.005 kg 0.005 0.47 0.47 0.00

Pimienta 0.003 kg 0.003 31.78 31.78 0.10

Comino 0.003 kg 0.003 25.42 25.42 0.08

Huevo 0.060 kg 25% 0.060 3.26 4.35 0.26

Hoja de bijao 1.000 und 1.000 0.85 0.85 0.85

1. Cocer el arroz con el ajo y las especias.

2. Cocer 1 huevo para cada porcion.

3. Usar las especias y el ajo para sazonar las piernas de pollo y

sellarlas.

4. Cuando el arroz este cocido mesclar con el resto de huevos crudos

hasta que se forme una masa consistente.

5. Quemar sobre fuego las hojas de bijao, lo suficente para que se

puedan doblar sin romper.

6. Separar 200 gr. de arroz para cada porcion y juntar con el huevo

cocido y la pierna.

7. Rellenar la hoja de bijao y procurar que la pierna permanesca en el

tope, envolver completamente el contenido.

8. Precocer al vapor por 15 minutos.

9. Contrapedido calentar en vapor una porcion por 5 minutos, servir

inmediatamente.

Procedimientos:

256

h. Estofado de cecina

Estofado de Cecina

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total

Cebolla 0.050 kg 15% 0.050 1.69 1.99 0.10

Tomate 0.075 kg 8% 0.075 1.52 1.65 0.12


Sal 0.005 kg 0.005 0.47 0.47 0.00

Yuca amarilla 0.100 kg 15% 0.100 3.39 3.99 0.40

Cecina 0.025 kg 0.025 25.42 25.42 0.64

Culantro 0.030 kg 20% 0.030 2.97 3.71 0.11

Pimienta 0.005 kg 0.005 31.78 31.78 0.16

1. Picar cebolla y tomate en brunoise.

2. Picar la cecina en cuadros de 1.5 cm.

3. Pelar yuca y dejar remojando.

4. Freir la cecina.

5. Cuando la cecina este dorada, añadir y sofreir la

cebolla y el tomate hasta que esten bien cocidos, añadir

la yuca y cocer hasta que se desaga.

6. Picar culantro, finamente.

7. Corregir sazón y mantener caliente durante el

servicio.

8. Contrapedido servir la salsa caliente con el culantro

fresco en el tope.

Procedimientos:

257

i. Salsa de cocona

Salsa de Cocona

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total

Cebolla 0.025 kg 15% 0.025 1.69 1.99 0.05

Cocona 0.090 kg 70% 0.090 2.54 8.47 0.76

Aji Charapita 0.005 kg 5% 0.005 5.08 5.35 0.03

Sal 0.005 kg 0.005 0.47 0.47 0.00

Culantro 0.010 at 20% 0.010 2.97 3.71 0.04

1. Picar cebolla finamente.

2. Pelar cocona y picar finamente.

3. Picar dos charapitas por la mitad.

4. Picar culantro finamente.

5. Licuar la mitad de la cocona y los 2 charapitas.

6. Mesclar el resto de ingredientes menos los charapitas

y el culantro.

7. Contrapedido servir la salsa con medio aji charapita

en el tope y un poco de culantro.

Procedimientos:

258

j. Chicha morada

Chicha Morada

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Costo por

unidad de

medida

Costo por

Unidad

mermada

Total

Maiz Morado 0.010 kg 0.010 3.39 3.39 0.03

Canela 0.000 kg 0.000 52.54 52.54 0.01

Clavo 0.000 kg 0.000 35.59 35.59 0.00

Piña 0.010 kg 15.00% 0.010 3.81 4.48 0.04

Limon 0.020 kg 46.00% 0.020 2.46 4.55 0.09

Membrillo 0.001 kg 29.00% 0.001 6.43 9.06 0.01

Azucar 0.056 kg 0.056 3.26 3.26 0.18

1. Cocer todos los ingredientes en el triple de agua para

su resutado final por tres horas, menos el limon y el

azucar.

2. Reservar y enfriar.

3. Endulsar para el servicio y refrigerar.

4. Contra pedido añadir limon en cada racion.

Procedimientos:

259

k. Maracuyá

Maracuyá

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total

Maracuyá 0.063 kg 60.00% 0.063 2.70 6.76 0.42

Azucar 0.050 kg 0.050 3.26 3.26 0.16

1. Limpiar todas las frutas de su pulpa.

2. Licuar con una proporcion de pulpa/agua/azucar de

2/10/1.

3. Refrigerar y Servir.

Procedimientos:

260

m. Camu camu

Camu camu

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total

Camu camu 0.031 kg 20.00% 0.031 11.86 14.83 0.46

Azucar 0.050 kg 0.050 3.26 3.26 0.16

1. Licuar con una proporcion de fruta/agua/azucar

de 1/10/2.

2. Refrigerar y Servir.

Procedimientos:

261

n. Cocona (jugo)

Cocona

Ingredientes

Cantidad

Unidad de

Medida

Merma

Cantidad

Utilizada

Precio por

unidad de

medida

Precio por

Unidad

mermada

Total

Cocona 0.075 kg 10.00% 0.075 2.54 2.82 0.21

Canela 0.002 kg 0.002 52.54 52.54 0.11

Clavo 0.001 kg 0.001 35.59 35.59 0.04

Azucar 0.050 kg 0.050 3.26 3.26 0.16

1. Limpiar la fruta y hervir con agua, clavo y canela en

una proporcion de 1 a 3 fruta a agua.

2. Enfriar y endulzar.

3. Reservar y servir.

Procedimientos:

262

5. Tablas de presupuesto de marketing del año 0 al año 1

PRESUPUESTO AÑO 0

263

PRESUPUESTO AÑO 1

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