Taller: Selección por Competencias

Organización del Curso

Módulo Uno: La selección como pilar estratégico de la gestión de personas ¿Qué es una competencia?, Modelos y Enfoques, importancia

Módulo Dos: Levantamiento de Perfil y Antecedentes clave para un proceso de selección etapas de un proceso de selección por Competencias

Módulo tres: Herramientas de Selección por competencias la entrevista por competencia, Assesment Center, STAR, competencias del entrevistador

Módulo cuatro: Proceso de toma de decisión y elaboración de informe Módulo cinco: Evaluando nuestros procesos de selección Errores Comunes, dilemas

éticos

El modulo de hoy va a ser de introducción, para saber qué es una competencia, sus clasificaciones, etc. La selección por competencias es un subsistema o un componente dentro del modelo de gestión por competencias. El modelo de gestión por competencias surge de un importante psicólogo norteamericano en los años setenta que se dio que cuenta que los tests psicológicos no eran buenos predictores para lo que iba a ser el desempeño profesional futuro, no había una correlación muy satisfactoria. Las competencias lo que buscan es que las personas hagan bien su trabajo.

La idea es como poder lograr que las personas obtengan un desempeño superior. En este sentido se dieron cuenta que las competencias estaban conformadas por un conjunto de conocimientos, aptitudes y habilidades. En los comienzos lo importante era identificar y evaluar estas competencias que tenían las personas para así asegurar el nivel de ajuste esperado a un puesto de trabajo. Actualmente estamos en un contexto social llamado posmodernidad y en este contexto una característica principal son los continuos cambios que muchas veces no se pueden pronosticar y que generan mucha incertidumbre. Aquí es donde entra la importancia del modelo de competencias laborales, ya que estos cambios también han afectado a las empresas u organizaciones, estas se han visto forzadas a adaptarse a los cambios y una manera de adaptarse exitosamente es por medio del modelo de competencias, modelo de competencias se configura como una canal de comunicación entre la empresa y los trabajadores. El objetivo de la empresa es que los trabajadores cumplan con su trabajo y mantengan su nivel de productividad. El modelo de competencias intenta confluir tanto las necesidades de la empresa como la de los trabajadores. Uno de los sistemas que componen el modelo de competencia es la capacitación y el desarrollo, acá en este sistema están los programas de capacitación y el desarrollo profesional de las personas. Uno de los objetivos del modelo de competencias es certificar a la gente, en la medida en que si la persona comprueba de que es capaz de hacer lo que tiene que hacer cumpliendo ciertos estándares (esto es lo que agrega valor al modelo de competencias, la importancia de hacer bien las cosas), lo puedo certificar y ese certificado le permite al trabajador una mayor empleabilidad porque el como cumple ciertos estándares, sabe desempeñarse conforme a los requerimientos y estándares de calidad requeridos por la organización y el mundo productivo, significa que el trabajador puede moverse e ir a otras organizaciones debido a que tiene un desempeño de calidad.No es posible implementar un modelo de competencias si no hay competencias.

Competencia: es un conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes que permiten que las personas realicen una función laboral en distintos contexto pero con determinado estándares de calidad, permitiendo alcanzar un alto desempeño.

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Levantamiento de competencias: lo primero que se debe hacer es identificar las áreas claves o críticas de una organización. Debe uno reunirse con los niveles gerenciales de la organización ya que ellos son los que definen cuales son las áreas mas claves de la organización, las que le entregan mayor valor al negocio. Luego uno debe reunirse con personas que hayan tenido un alto desempeño porque esas personas son las que dan la información de lo que tiene que hacer, es decir, que competencias utiliza para lograr ese alto desempeño, como el trabajador agrega valor al negocio, cuales son las actividades y responsabilidades que el trabajador tiene y por ende que competencias son criticas que tenga el trabajador. Lo importante es que las competencias agregan valor al negocio, no se deben confundir con una función o tareas que hace un trabajador.

Tenemos entonces el levantamiento del catalogo, en donde podemos identificar las competencias requeridas dentro de una empresa, obviamente tomando en cuenta el cargo, es decir el perfil del cargo del que se esta hablando. Una vez que tenemos todas las competencias ordenadas y agrupadas en un catalogo, identificamos perfiles por competencia. Hacemos el levantamiento de perfiles de cargo. Esto es lo teórico, pero la verdad es que uno llega directamente al perfil, hay ciertas metodologías que se usan para levantar competencias, como el análisis funcional, donde se realizan ciertas preguntas para identificar ciertas cosas.

Pero en general uno se va directamente al perfil, identifica a las personas que poseen un alto desempeño e identifica las competencias requeridas para el cargo. Una vez que tenemos el perfil lo que habría que hacer es detectar las necesidades de capacitación, es decir, identificar la brecha entre el estándar que son las competencias y el desempeño de los trabajadores. Una vez identificado la otra etapa que viene son los planea de desarrollo individual, una vez hecho hay que evaluar a la persona para ver si efectivamente através de estos planes es competente o no, es un momento de evaluación y certificación, ya que si la persona demuestra ser capaz de cumplir con el mínimo requerido por los estándares de la organización se le certifica.

Sistemas del Modelo de Gestión por Competencias Laborales

Capacitación y Desarrollo

Evaluación y Certificación

Gestión del Desempeño

Desarrollo y Planes de Sucesión

Desvinculación

Reclutamiento y Selección

Perfiles dePerfiles deCompetenciasCompetencias

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Subsistemas de RRHH

Por qué hoy hablamos del rol estratégico de RRHH RRHH sería la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futuro A partir de la estrategia general del negocio, RRHH diagnostica necesidades y

mejora su función para ser un aporte al negocio ¿Cuál es el foco del Negocio? ¿Qué capacidades necesita la organización para cumplir los objetivos del negocio? ¿Cómo aplicar las prácticas de RRHH para aprovechar,

RRHH tiene que ayudar a que las organizaciones, es decir ser una herramienta facilitadora, de la transformación de la organización, ya que tienen que estar constantemente actualizándose. La atención está en el capital humano, ya que se ha demostrado que el capital humano también es una herramienta que aporta y agrega valor a las organizaciones y es ahí donde comienza a jugar un rol importante en la organización. Siempre debe estar alineado a la visión, misión y valores de la organización. RRHH tiene como misión que todas las personas que se integran a la organización sepan cual son las estrategias de esta. También es importante que RRHH ayude a que los cambios que se realicen sean los cambios deseados por la empresa, no puede ser cualquier cambio, la dirección va a estar dada por la estrategia y el negocio de la organización. ¿Cómo yo puedo aumentar las aptitudes y capacidades de los trabajadores para efectivamente aportar mayor valor a la organización?.

Arquitectura de un modelo de competencias

Visión Misión

Valores

Planes Estratégicos

CompetenciasCompetencias

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DesarrolloCapacitaciónPlanes de

CarreraDesarrollo de

cOMcompete

ncias

IncorporaciónReclutamient

oSelecciónInducción

Compensación

SalariosPolíticas de Beneficios

Relaciones IndustrialesInteracción con gremios

Administración

LiquidacionesHaberesControles

Recursos HumanosRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos Humanos

Visión y Misión Visión es la imagen de futuro deseada por la organización Misión es el por qué de lo que hace la empresa, la razón de ser de la organización Valores representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades

estratégicas.

Planeamiento Estratégico de RRHH1. Se debe velar por alinear la prácticas de RRHH con la estrategia empresarial2. A partir de la Visión y la Misión definiremos cuales son las características básicas

requeridas para cada puesto en la organización, así como los valores a seguir. A partir de esto diseñamos los distintos subsistemas de RRHH

Qué es una Competencia Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en

diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo

Es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo por medio de la instrucción, sino también mediante el aprendizaje por experiencia, en situaciones concretas de trabajo”

Es una característica subyacente causalmente relacionada con un desempeño superior

Elementos de una Competencia

Desarrollo de competencias implica… Entrenamiento Capacitación Planes de Desarrollo Individual Planificación de Carrera Planes de Sucesión

Evaluación de competencias implica… Detectar necesidades de Entrenamiento y Capacitación

Actuar conCompetencia

Actuar conCompetencia

Saber Actuar

Poder ActuarQuerer

Actuar

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS

ACTITUDESACTITUDES

HABILIDADESHABILIDADES

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Selección de Personal Detección de Potencial Reconocimientos y Promociones Reubicación y despidos

Las competencias deben estar alineadas a los planes estratégicos de la organización. Una competencia debe tener tres características esenciales, ya que es una categoría superior del comportamiento que se pone en juego en un contexto laboral específico y determinado. Estos tres elementos son: conocimientos (saber actuar), habilidades (poder actuar) y actitudes (querer actuar). Con estos tres elementos podemos llegar a actuar con competencia. La diferencia esencial de las competencias con las aptitudes o conocimientos es que las primeras están llevadas específicamente al mundo laboral, deben mostrarse en situaciones concretas en el trabajo.

Cuando establecemos una competencia es imprescindible establecer los diferentes niveles de desarrollo, es muy útil tener cuatro niveles para poder distinguir de manera apropiada el desarrollo que posee una persona, no es necesario crear más.

Como se desarrollan las competencias: entrenamiento, instancias conductuales muy concretas en donde se ponen en practica las competencias. Planes de desarrollo individual, es decir, cuando uno detecta que la persona tiene ciertas brechas entre lo que demanda el estándar o sea la competencia y su desempeño actual, estos buscan desarrollar un programa dirigido a una persona para acortar la brecha.

Existen 3 grandes modelos de competencias...

Tenemos un primer modelo, el modelo de competencias distintivas el cual está conformado por distintas competencias que de alguna manera son las que están directamente relacionadas con el desempeño, son aquellas competencias que marcan la diferencia entre alguien que lo hace excelentemente bien y alguien que se desempeña de forma promedio. Son las competencias claves, que me explican un alto desempeño. Este modelo está enfocado en niveles altos de la organización, es decir desde la línea media hacia arriba, son competencias de gestión principalmente.

Modelo de competencias genéricas o conductuales: son aquellas que tienen que ver con las

Una característica subyacente causalmente relacionada con el desempeño superior

Algo que una persona debe demostrarpara ser efectivo al desempeñarse en

un puesto determinado

Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y

con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo

Modelo de competencias distintivas

Modelo de competencias genéricas

Modelo de competencias funcionales

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actitudes, este modelo se refiere a lo que la persona ha demostrado ser para mantenerse como competente. Tienen mucha relación con los valores, misión y valor de la organización, están alineadas con estos conceptos. Por ejemplo orientación a resultados. Esta orientada principalmente a los mandos medios, pero al ser genéricas son transversales, es decir, no están enfocadas a un solo perfil sino que varios, ya que están basadas en la visión, misión y valores de la organización.

Luego tenemos el modelo de competencias funcionales o técnica. lo componen todas las competencias que están relacionada con la función específica que tiene un trabajador. Por ejemplo manejo de pruebas proyectivas. Están orientadas más a la línea productiva de las organizaciones.

Y por ultimo están las competencias básicas: que principalmente son saber leer y escribir, pero en casos especiales existen competencias básicas que son más específicas dependiendo de la organización. Una empresa multinacional puede tener como competencia básica el hablar inglés por ejemplo.

Esta es una forma de ordenar conceptualmente las competencias, pero en realidad es bastante flexible y se buscan diferentes tipos de competencias en diferentes perfiles de cargo. En general las competencias deben partir con un verbo.

POBLACION OBJETIVOOBJETIVO DE CADA MODELO

Ventajas de utilizar un modelo de Competencias Promueve un lenguaje común entre las distintas áreas y actores de la organización Facilita el alineamiento con los objetivos del negocio Pone foco en los desempeños exitosos y en cómo alcanzarlos

Acortar los tiempos de postulación, en la medida que yo hago una entrevista por competencias me aseguro de que esa persona posee ciertas competencias y el tiempo que demore en capacitarla va a ser menos, ya que tengo la seguridad de que posee ciertas competencias. Es una ventaja clara para la organización.

Catálogo de CompetenciasEs el conjunto total de las Unidades de Competencia, que permite identificarlas claramente dado que cada una especifica: título de la competencia, código de la competencia, actividad clave, criterios de desempeño, recursos (conocimientos y habilidades), contexto de la competencia y su aplicabilidad.

Módulo dos: Levantamiento del perfil de cargo y los elementos clave para guiar un proceso de selección El modelo de gestión por competencia es un enfoque sistémico en el sentido que está compuesto por varios sistemas que se articulan entre sí y con las estrategias de la organización.

El perfil se debe entender como un documento que especifica todos los requerimientos para un trabajo en particular, pero también elementos que la persona que va a ocupar ese puesto debiera tener.

Cuando estamos realizando un proceso de selección debemos saber muy bien lo que estamos buscando. Teniendo una necesidad de contratación nosotros como psicólogos debemos informarnos cuales son los requerimientos mínimos de ese puesto. Esto generalmente se

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realiza con las jefaturas, uno se reúne con ellos e identifica cuales son los requerimientos mínimos para el puesto, es decir los conocimientos, la experiencias, responsabilidades y algunos aspectos más objetivos como la edad y el sexo. Una vez que tenemos esto claro elaboramos el perfil del cargo, es decir, las características que debe tener el candidato que ocupará ese puesto de trabajo. La selección por competencias está basada en el perfil, este va a ser la guía para todo el proceso. Luego en el proceso de reclutamiento es cuando hacemos el llamado a los candidatos, atraemos a los candidatos de manera selectiva hacia el puesto de trabajo através de un anuncio, en donde es muy importante que este sea muy claro para que permita la autoselección, es decir, que el candidato entienda el aviso y vea si es que cumple con las características y si debe postular o no. Después de que se atrae al candidato al puesto de trabajo vamos a tener que evaluar al postulante, a través del modelo de competencia tenemos tres herramientas para realizar esta evaluación: STAR, entrevistas de incidentes críticos y el assesment center. El objetivo de este instante de evaluación es identificar que aparte de los requerimientos mínimos de estudios y experiencia, si posee las competencias que requiere para el puesto de trabajo. Luego del proceso de evaluación pasamos a la entrevista individual que en ek fondo tiene el mismo objetivo dl proceso anterior, en donde investigamos el comportamiento pasado de la persona en un ambiente laboral ya que según el modelo de competencias este es el mejor predictor del comportamiento futuro. Cuando ya tenemos toda la información (competencias, aspectos de personalidad, etc.) debemos analizarla, es decir comparar a los candidatos entre si y comparar a cada candidato con el perfil del cargo. Una vez tomada la decisión se debe elaborar el informe final. Análisis del puesto: La características principales que requiere el puesto, los aspectos más concretos.

Por qué Selección por Competencias El objetivo de la selección es cubrir la posición con quien más se adecue a los

estándares definidos. Una buena selección es aquella que logra identificar al candidato que presentará un

desempeño esperado en una organización y momento del tiempo determinado El modelo de competencias pone foco en aquellos factores comportamentales

predictores del éxito de una persona en un puesto de trabajo determinado

1era. Etapa: Análisis del puesto Proceso de determinar y reportar información pertinente en relación con la naturaleza

de un puesto en particular Con foco en las tareas que cubre un puesto Se distingue del perfil, este último con foco en las características personales de quien

ocupa un puesto

Las necesidades de Contratación puede deberse por: Nueva posición Promoción Traslado Desvinculación Renuncia Reemplazo

Una vez que tenemos claro cual es el puesto que está vacante debeos indagar con las jefaturas las características de ese puesto. Un perfil por competencias pone foco en los comportamientos que van a poder predecir el desempeño del trabajador. Estos comportamientos se refieren a competencias en donde se involucran actitudes, habilidades y conocimientos, es decir, un conjunto de aspectos que le dan mayor riqueza al perfil.

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2da. Etapa: Elaboraciones de Perfiles por CompetenciasUn perfil por competencias pone foco en aquellos Comportamientos que van a permitir a una persona desempeñarse de manera efectiva en un puesto de trabajo.

PASOS PARA DEFINIR EL PERFÍL1) Realizar descripción del puesto 2) Analizar los requerimientos objetivos3) Identificar las situaciones críticas para el éxito en el puesto4) Analizar áreas de resultados esperados5) Analizar el entorno social6) Analizar requerimientos de competencias técnicas-funcionales y conductuales7) Analizar las motivaciones idóneas para el puesto

Requerimientos objetivos: sexo, estudios, experiencia, estado civil. Aquí debemos tener cuidado porque muchos de estos requerimientos pueden ser discriminatorios y en la teoría debemos evitarlos ya que el proceso de selección se basa en un proceso no discriminatorio, es decir, imparcial. Una vez que tenemos identificados los aspectos más objetivos del trabajo, debemos identificar las situaciones críticas para el puesto de trabajo, es decir, las situaciones en donde va a requerir competencias específicas para poder enfrentarlas. Analizar el entorno social: es muy importante saber el organigrama de la organización, identificar superiores, subalternos y pares. Con esto se busca identificar las características de las personas que componen el área para poder identificar ciertas características que le permitan desenvolverse en un ambiente en particular (por ejemplo liderazgo autoritario).

En Resumen, implica: Conocer el negocio en el que se localiza el perfil que necesitamos levantar Resolver acerca de los datos objetivos (género, edad, experiencia, renta, etc.) Con quienes interactúa, de quien depende y quienes dependen de él Analizar las competencias requeridas para el cargo Conocer acerca del plan de carrera

Técnicas para Levantar un Perfil Entrevista a ocupantes del cargo: entrevista de incidentes críticos. Panel de expertos Observación directa Cuestionarios a ocupantes

Planificando la Búsqueda Lo relevante es cubrir la posición con el candidato que más se adecue a los

requerimientos definidos La selección implica una toma de decisiones permanente, en la que cada etapa

aportará información necesaria para la siguiente

Módulo Tres: Herramientas de Selección por Competencias3era. Etapa: Reclutamiento

Conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Sistema de información mediante el que la organización divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

Proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso inicia al empezar la búsqueda y termina al recibir a los candidatos.

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Una vez que uno haya levantado el perfil debe entrar en la etapa de reclutamiento. La etapa de reclutamiento es una etapa en donde yo atraigo al candidato a la organización. Es el momento en donde la organización difunde por diferentes medios la vacante de trabajo que existe con sus características. En el fondo es el aviso que se publica. Este proceso comienza cuando creo y publico el aviso y se termina cuando los postulantes hacen llegar sus curriculums. Esta etapa puede ser interna o externa, o ambas, es decir, dependiendo de la organización y de cargo vacante debemos decidir si vamos a buscar dentro de la misma organización o tenemos que buscar fuera de esta.

Relaciones e influencias sobre Reclutamiento

Reclutamiento por Competencias Requiere que el perfil sea por competencias La relación con las fuentes de reclutamiento debe ser especialmente orientada a

captar las competencias requeridas más escasas y/o difíciles de desarrollar a corto plazo

Implica diseños nuevos

Aviso por Competencias TRANSMITIR UN MENSAJE CLARO:

o Expresar claramente las expectativas de la organizacióno Mencionar logros esperados, funciones principales, algunas competencias y

características del nivel de compromiso exigidoo Especificar beneficios y proyecciones que pueden obtener los postulantes al

interior de la organización DEJAR FUERA A LOS POSTULANTES INADECUADOS:

o Ajustar las expectativas de las personas con las de la organizacióno Entregar información precisa y detallada, para que el candidato evalúe y

determine si es lo que busca y, por lo tanto, decida o no postular.

FACTORES EXTERNOSMercado de trabajo/ Legislación/ Economía

Estrategia/ Gestión de RRHH:

planificación/carrera/compensaciones/Puestos/capacitación

FACTORES INTERNOS

RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTORECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO

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4ta. Etapa: Assessment Center o Centro de Evaluación La próxima etapa del proceso de selección es la evaluación misma en donde debemos evaluar si es que el postulante cumple o no cumple o en que medida se acerca al perfil de cargo que hemos diseñado. La herramienta de evaluación que es muy útil cuando es un proceso de selección masivo, en donde debemos ahorrar tiempo y recursos es el assement center o centro de evaluación. En estos se busca simular una situación lo más parecida posible a las que pudiera vivir en el puesto de trabajo. Aquí se intenta predecir que su comportamiento en la simulación va a ser muy similar al desempeño en el puesto de trabajo. Es un conjunto de situaciones que me van a permitir evaluar ciertos comportamientos en los postulantes. El centro de evaluación es un muy buen predictor de las competencias evaluadas, de hecho es uno de los métodos de evaluación con mayor validez dentro de los diferentes instrumentos que son usados habitualmente.

“Es la serie de ejercicios y simulaciones de ejecución individual o grupal a las que se someten una serie de individuos para ser observados por otros, previamente entrenados y, mediante un acuerdo entre ellos, señalarán los más adecuados en función a las dimensiones previamente establecidas para el éxito en el desempeño de un puesto”. (Grados, 2000)“Un Centro de Evaluación está compuesto de un sistema de simulaciones de trabajo actual relacionado con problemas y situaciones. El participante debe manejar tales situaciones bajo los ojos vigilantes de observadores especialmente entrenados. (Development Dimention, 1972).

El concepto de evaluación tomado como base de una predicción o diagnóstico de conductas futuras que se darán dentro del área de trabajo.

Una serie de elementos a los que se expone al evaluado para extraer ciertas pautas de conducta que desean evaluarse.

Simulaciones de trabajo real que pueden ser individuales, de grupo o ambos. La observación directa que se realiza durante el ejercicio y la evaluación mediante un

acuerdo o consenso de todos los observadores.

Los evaluadores registran la conducta que observan, la clasifican y la distribuyen de acuerdo a las diferentes dimensiones identificadas por la organización”

Simulaciones v/s Juegos de Roles Es importante distinguir ambas técnicas

En una simulación sometemos al sujeto a una situación similar a la real, se recrea una situación tal cual surge en la realidad de trabajo

En un juego de roles le solicitamos al sujeto actúe “como si”

Para qué nos sirven los Centros de Evaluación Selección de Personal. Promociones. Evaluaciones. Planeación de Carrera.

¿A quién aplicarlos? Gerentes: para identificar necesidades de capacitación y desarrollo gerencial. Personas con potencial para la gerencia. Supervisores de alto nivel. Personas con habilidades especializadas.

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Vendedores.

¿Cómo funcionan los Centros de Evaluación?Se crean una serie de ejercicios de simulación en un ambiente lo más parecido al del trabajo, que permitan observar las reacciones de los individuos puestos ahí con este fin. Se requiere:

Contar con expertos para realizar la evaluación. Contar con un grupo de candidatos para promover los puestos o que cubran una

vacante. Formar grupos de entre cuatro y seis candidatos por cada CE. Tener claro el objetivo del puesto a cubrir. Contar con el perfil actualizado del puesto. Emitir un juicio final de evaluación y dar seguimiento.

Quienes Participan en el Centro de Evaluación? Administrador: Persona en quién recae la responsabilidad total, la ejecución y

desarrollo del CE. Observadores: Personas entrenadas específicamente para identificar las dimensiones

o nivel de desarrollo de competencias durante el curso del CE. Participantes: Candidatos a ser evaluados o promovidos a través del CE Línea: Personas de la línea que colaboran durante el desarrollo del CE como un apoyo

técnico (observación, establecimiento de dimensiones, creación de ejercicios) Administrativos de apoyo logístico.

Rol del Administrador Programar y conducir los ejercicios de tal manera que en cada uno de ellos se

observen las dimensiones deseadas: los ejercicios pueden ser individuales o grupales

Para ello requiere: Tener claro el objetivo a cubrir con el CE Contar con el análisis y el perfil del puesto a cubrir (actualizado). Contar con un grupo de candidatos a evaluar (ideal 6, máximo 12). Programar el CE. Establecer las dimensiones a observar y evaluar (7 a 12 conductas). Seleccionar a los observadores: ojalá sean personas de la línea, y se les invita a

participar en evaluación de candidatos Establecer rangos de calificación y su aplicación durante la evaluación Entrenar a los observadores: En los formatos, las conductas que se medirán, los

rangos y cómo utilizarlos (categorización ej. alto, medio, bajo, no observado). Determinar los materiales y equipo de apoyo a utilizar. Aclarar dudas de observadores respecto a las actividades del CE. Elaborar el informe final de los CE, tanto la evaluación individual, como la general del

CE.

Rol del Observador Registrar los hechos y conductas de sus observados durante la marcha del desarrollo

del ejercicio. Clasificar las conductas observadas en las dimensiones, de acuerdo con la definición

previa que tiene para ello.

Cómo Evaluamos COMPETENCIAS

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En el caso de dimensiones definidas por la empresa, es preciso establecer categorías (alta, media, baja, ausente)

En el mejor de los casos cada categoría debiese traducirse a un indicador numérico Al finalizar el ejercicio sumamos los puntos obtenidos, esto nos facilita la comparación

entre candidatos

Criterios Para Evaluaciones Al realizar el ejercicio deben estimularse las conductas en las que se demuestre que los

candidatos poseen las habilidades que se desea evaluar y observar. Debe despertar el interés de los sujetos a quienes se les aplica, esto redundará en una

mayor participación y, por lo tanto, en la posibilidad de poner en evidencia sus habilidades.

Aspecto formal: instrucciones claras, y sencillas de comprender, ejercicio de duración razonable, generalmente una hora a dos.

Evaluación Grupal e Individual

5ta. Etapa: La Entrevista Medio de recolección de información para la toma de decisiones laborales, basada en la

conversación entre el evaluador y el postulante El evaluador intenta conocer el perfil laboral del entrevistado y compararlo con el del

cargo, evaluando así su grado de ajuste o desajuste a éste.

Factores para Recordar OBJETIVOS: Ser claro respecto de la información que se necesita ESTRUCTURA: Ceñirse a la planificación de la entrevista PREPARACIÓN: De ambas partes RAPPORT: Lograr establecer ambiente grato, que favorezca el contexto de

confidencialidad INDAGACIÓN: Se sugiere favorecer uso de preguntas abiertas y probadas TOMA DE NOTAS.

Entrevista de Incidentes Críticos (EIC)

Se les presenta a los participantes un tema o problemas que deberán discutir en grupo para llegar a un acuerdo consensuado.

Se trata de generar la participación en grupo para observar habilidades implicadas en la conducta social de interacción humana (comunicación, liderazgo, etc.).

Los ejercicios pueden ser sin roles o con roles asignados.

Permiten evaluar las habilidades de interacción humana de manera relativa.

Pueden evaluarse algunas habilidades sociales, como por ejemplo: comunicación escrita y verbal. Y de manera menos importante, pero aceptable, habilidades como colaboración y empatía.

Evalúan las habilidades de percepción de detalles, manejo de información, análisis y solución de problemas y organización, de modo importante.

Ejercicios GrupalesEjercicios Individuales

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Es una instancia de diálogo entre el entrevistado y el entrevistador, en donde se puede evaluar el perfil laboral del candidato y compararlo con el perfil del cargo realizado anteriormente.

Es importante que en la entrevista se genere un ambiente de confianza en donde el entrevistado pueda expresarse de forma natural y honesta. En las entrevistas por competencias un aspecto primordial es el que sea muy estructurada, es decir, tener muy clara las preguntas y el camino por donde va a ir, no se debe dejar que el entrevistado hable de lo que él quiera.

Específicamente la entrevista que es usada en el modelo de competencias es la entrevista de incidentes críticos o entrevista de eventos conductuales la cual se basa en la premisa de que el mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado. La idea es identificar las competencias de la persona pero a través de una manera objetiva, es decir, a través de experiencias de fracaso o de éxito que haya tenido el candidato anteriormente, es importante que no se hable de hipótesis, es decir, tienen que ser experiencias reales que haya vivido el individuo no cómo el cree que actuaría en tal o cual situación. .

Para efectos prácticos se debe evitar que el sujeto se exprese en plural, es decir "nosotros", lo que queremos saber es como actuó el en particular. Además se debe no llevar al candidato directamente a la competencia que yo estoy evaluación, no lo debo dirigir hacia ella, el candidato no debe saber cuál es la competencia que estoy evaluando.

El factor de predicción más efectivo del comportamiento futuro es la manera en que los candidatos se han comportado en el pasado. Además, cuando se pide a los candidatos que ofrezcan ejemplos reales es más difícil que empiecen a hablar sobre situaciones hipotéticas que pueden tener poca relación con su comportamiento actual en un determinado puesto.

Poner foco en los comportamientos del individuo en un contexto determinado Podemos usar preguntas estructuradas previamente Buscamos situaciones en las que se hallan puesto en juego ciertos comportamientos

que nos interesa evaluar

Ejemplos de preguntas:Competencia a evaluar: Enfoque en Resultados, definida como el fuertes deseo de satisfacer y superar objetivos ambiciosos de desempeño y estándares, generando resultados de éxito al negocio. ¿Cuénteme cuando fue la última vez que usted logró superar un objetivo o meta en su

trabajo y tuvo éxito? ¿cuál fue su rol en esa situación? ¿Quiénes estuvieron involucrados además de usted? ¿Qué resultados concretos obtuvo?

El objetivo de la entrevista es generar una instancia de diálogo en la que podamos visualizar comportamientos competentes Un segundo paso es identificar, clasificar y ponderar los comportamientos que presenta el candidato en relación a cada competenciaSi en la organización existe un diccionario de competencias, debemos tomar de ahí aquellas competencias a evaluarEl perfil del cargo nos entregará información sobre qué competencias son esenciales para el cargo y cuales tiene relevancia mediaLos comportamientos asociados a cada competencia deben clasificarse y puntuarse

Enfoque STAR

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Este enfoque de lo que se preocupa de tener información en donde se desarrolló el comportamiento. Obtener toda la información del contexto en el que se llevó a cabo el comportamiento. Luego es importante ahondar en la tarea que se realizó, todos los detalles necesarios para entender cual fue. Posteriormente indagar sobre la acción, es decir, cuál era la intención del entrevistado con respecto a ese contexto y esas tareas que se realizaron. Y por último el resultado, qué fue lo que pasó finalmente en la situación que está contando el sujeto.

Situación. Debe entenderse y relacionarse con el marco de Acción para poder evaluar adecuadamente el grado de competencia

¿Cuál fue la situación? ¿Quién más estuvo involucrado/se vio afectado por la situación? ¿Cuál fue el activador de dicha situación?

Tarea. Debe aclararse el resultado específico que se busca antes de analizar las acciones tomadas.

¿Cuál fue el objetivo? ¿Cuál fue la intención? Acción. ¿Qué buscaban los candidatos para completar la tarea?: ¿Cuál fue su papel? ¿Que involucró? ¿Qué hizo específicamente? ¿Qué retos enfrentó al hacerlo? (¿Cómo los venció?)

Resultado. El resultado logrado específicamente ¿Qué logró con sus acciones? ¿Qué aprendió? ¿Cómo se midió el resultado?

Tabulamos por tipo de respuesta Después de tabular sumamos los puntajes obtenidos por cada postulante en cada una de

las competencias, la sumatoria de estos puntajes nos permite comparar. Si contamos de antemano con un puntaje promedio esperado claramente definido,

además de comparar entre sujetos compararemos con respecto a la media esperada

Guías de preguntas Orientación a resultados:

El impulso para satisfacer o exceder los objetivos de desempeño y normas de calidad, ofrecer resultados de negocios y encontrar continuamente mejoras sostenibles para métodos y procesos.

Preguntas Sugeridas al Entrevistador :

1.-Déme un ejemplo de un problema o trabajo en que usted haya perseverado contra muchos obstáculos o retrasos. ¿Cuál fue la situación? ¿Cuáles fueron los retos? ¿Cómo respondió a ellos? ¿Por qué perseveró? ¿Cuál fue el resultado?2.-Describa una meta que haya representado retos y que usted se haya comprometido a alcanzar en su puesto más reciente o actual ¿Cuál fue la meta? ¿Por qué se comprometió a lograr la meta? ¿Qué hizo para alcanzar la meta?

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3.-Coménteme de una ocasión en que usted haya invertido considerable esfuerzo extra para lograr una meta u objetivo particularmente difícil. ¿Cuál fue el esfuerzo extra que requirió? ¿Por qué estaba preparado para dar ese esfuerzo extra? ¿Cuál fue el resultado?

Liderar a las personas:Es la capacidad para unir individuos, lograr que crean en sí mismos y en lo que hacen, de manera que se puedan expandir los límites e invitarlos a mejorar su desempeño.

Preguntas sugeridas al entrevistador: 1.-Describa una situación en el lugar de trabajo que haya traducido metas de negocios en objetivos para el equipo. ¿Con qué objetivos estaba de acuerdo? ¿Cómo logró el acuerdo de los objetivos? ¿Cómo se aseguró que el equipo entendiera la tarea? ¿Cómo dio apoyo al equipo? 2.-Déme un ejemplo de un proyecto en el que haya trabajado donde fuera vital que todas las personas involucradas estuvieran actualizadas. ¿Cuál era el proyecto? ¿Cómo se aseguró que todas las personas involucradas se mantuvieran actualizadas e informadas? ¿Cuáles fueron las acciones específicas que siguió? ¿Por qué?3.-¿Cómo comunica información o decisiones importantes al equipo de una manera que los motive. ¿Me puede dar un ejemplo reciente en que haya hecho esto? ¿Esto es típico de su forma de trabajar?

Módulo cuatro: Proceso de toma de decisión y elaboración de informe6ta. Etapa: Análisis de Resultados El análisis de los resultados debe ser un proceso sistemático. Si hemos trabajado con un enfoque de competencias en el cual tenemos entrevistas y

evaluaciones estructuradas, las cuales se convierten a sistema de puntos esta tarea debiese ser sencilla

Objetividad y punto de comparación

…Analizando los resultados… Un buen análisis debe permitir obtener datos claros y fidedignos. Debe ser un mecanismo sencillo entendible por el cliente y por todos los involucrados.

7. Métodos de Comparación Para Determinar el Ajuste de la Persona al CargoMétodo Gráfico: Comparar rendimiento de los candidatos, en las competencias requeridas para el cargo. Gráfico muestra competencias requeridas (perfil) y nivel alcanzado por los candidatos.

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SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Autocontrol

Riesgo Calculado

Pensamiento Analítico

Trabajo en Equipo

Liderazgo de Equipo

ComprensiónInterpersonal

Impacto e Influencia

Iniciativa

Orientación al logroGustavo

Perfil

CANDIDATOS COMPARADOS

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Autocontrol

Riesgo Calculado

Pensamiento Analítico

Trabajo en Equipo

Liderazgo de Equipo

ComprensiónInterpersonal

Impacto e Influencia

Iniciativa

Orientación al logro

Alexander

Inga

Gustavo

Carlos

Mariela

Perfil

Obtener puntuaciones individuales de cada evaluadoFALTA DIAPO

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Métodos para determinar el grado de ajuste Persona Cargo Método Matemático (cálculo de ajuste):

Entrega valor numérico que representa el grado de ajuste entre la persona y cargo, comparando el nivel de competencia requerida con aquel obtenido por el candidato, ponderando el peso relativo de cada competencia.

3 Variables Centrales Peso de cada factor: lo definimos en función de la escala de relevancia para el nivel que

se requiere en cada competencia de acuerdo con el perfil Nivel esperado: el nivel que se espera encontrar para cada competencia según el perfil Unidades del perfil: corresponde al puntaje global esperado para ese perfil, se obtiene

de la multiplicación del nivel esperado y el peso de la competencia

Método Matemático

FALTAN DIAPOS

Aspectos a considerar Un sobre-ajuste no siempre sería un buen indicador Para hacer el análisis tanto de desajustes como de sobre-ajustes, debemos analizar en

base al peso del nivel de competencia esperado en el perfil

8va. Etapa: Informe de Selección por Competencias Datos de Identificación. Antecedentes Laborales y Motivacionales. Descripción de Resultadoso Análisis Comparativo del Perfil de Competencias.o Aspectos de Personalidad. Conclusiones y Recomendaciones.

Módulo Cinco: Evaluando Nuestros Procesos de SelecciónUna selección efectiva es:

Método rápido, económico, aplicable Siempre debe ser pensada en función de buscar y encontrar el desempeño esperado

para el cargo

Evaluando nuestros procesos de selección La Evaluación del Cliente

Para medirla podemos generar indicadores de calidad de servicio tales como: Tiempo Rotación

Porcentaje o Grado de = Unidades de Desajuste

Desajuste Unidades del Perfil Porcentaje o Grado de = 100% - Porcentaje Ajuste Desajuste

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Desempeño

Evaluación de los postulantes y Percepción de justicia“ Los postulantes otorgan mayor validez a ciertos instrumentos por sobre otros”

“ Los postulantes que creen que el proceso de selección posee validez de predicción se ven más atraídos a la organización”

“ A mayor relación entre el proceso de selección y el trabajo efectivo, mayor percepción de validez tendrá”

Percepción de justicia Reglas de justicia procedural: características formales del test, del proceso y del trato

interpersonal:- Relación con el trabajo- Oportunidad de demostrar habilidades y conocimientos- Consistencia- Agrado/desagrado hacia el administrador- Comunicación bidireccional

Reglas de justicia distributiva- Igualdad- Equidad

Percepción de los métodos de selección Se perciben más favorablemente los métodos:- Relevantes respecto al trabajo- Menos intrusivos en la personalidad- No contradicen las expectativas de justicia- Permiten al candidato encontrarse en persona con los seleccionadores

Job RelatednessPercepción acerca de cuánto se relaciona el contenido del test con lo que la persona va a requerir hacer en el cargo Mientras más se relacione, mayor será la percepción de justicia por parte de los postulantes

Percepción de justicia y Job Relatedness Aporta a la imagen de la compañía De manera más distal, facilita futuros procesos Reacciones de los postulantes durante el proceso se verán influidas por sus

percepciones

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