seleccion de personal

SELECCIN DE PERSONAL

SELECCIN DE PERSONAL- SESIN 1

Seleccin P: Definicin: Mtodo evaluacin mediante el cual se busca a la persona adecuada a la que ms se ajusta a el presupuesto y necesidad aquella que supere los requisitos del puesto mejor que los dems.

MODELOS:

a.- Modelo Ingeniera

b.- Modelo econmico

c.- Modelo de carrera de obstculos

Considerar:

1.- Las polticas que pueden ser :

1.1.- De Responsabilidad . Centralizada Matricial

1.2.- De Actividad.-Permanente Eventual

1.3.- De Gestin.- Retenida o Tercerizada

2.- Los Principios:

2.1.- De transferencia de la conducta

2.2.- De las Diferencias individuales

3.- El proceso que tiende a ser Standart:

Requisitos(Reclutamiento(Data Biogrfica(Entrevista de empleo(Evaluac.Tec. ,Psicolg.,Mdica.(Antecedentes(Entrevista final(Contratacin Ingreso a la base de datos.

De acuerdo al puesto se usa una estrategia de reclutamiento por:

Resultados Especializacin Necesidad cualitativa Referencias

DESCRIPCIN DE PUESTOS:

Para qu? Para:

Unificar funciones afines, asignar responsabilidades, etc.

Seleccionar

Entrenar

Evaluar puestos

Medir el desempeo

ANLISIS DE PUESTO

Mtodos: Cuestionarios, observaciones, entrevistas flujo de operaciones, registros, incidente crtico, cuestionarios y listas de verificacin.

Anlisis funcional del puesto: en funcin a: DATOS- GENTE COSAS

Ejem : Puesto Unidad / rea Responde a Supervisa a ...... En relacin a ello se analiza: Los Propsitos del puesto / Actividades del puesto/ medida de desempeo del evaluado/ Relaciones internas que desarrollar el puesto / Relaciones externas.

REQUISITOS GENERALES DEL EVALUADO:

Nivel de instruccin/ Educacin/ Otras certificaciones/ Experiencias/ Habilidades: 1,2,3.

TEMAS LIGADOS:

Prediccin/ Validez Predictiva concurrente./ Aptitud y motivaciones/ Grupo y cultura organizacional/ Prejuicios y suposiciones infundadas/ Naturaleza y amplitud de requisitos.

VENTAJAS DE TENERLOS: Prediccin del C./ Decisiones de contratacin/ Entrenamiento/ Medida de desempeo.

REQUISITOS USUALES: Datos personales/ Antecedentes biogrficos/ Educacin/ Experiencia laboral/ Antecedentes sociales/ Intereses y rasgos personales/ Motivaciones y actitudes ante el trabajo.

METODOS PARA DEFINIR REQUISITOS: Criterio de jueces, usuarios o jefes/ Anlisis y descripcin del puesto/ Derivacin estadstica/ Mtodo de competencias.

Aplicaciones:

La Seleccin de personal debe ser sistemtica y responder a un marco lgico en funcin a las necesidades a las que se intenta cubrir con el puesto. Un ejemplo prctico Es cuando se busco cubrir el puesto DE TIENDAS POR DEPARTAMENTO BARBIE; Haba la POLTICA de los jefes de captacin de puestos en funcin a su belleza y sus ambiciones econmicas que le estaba resultando poco eficiente a la empresa..Un nuevo gerente asumi en base a su experiencia que dicha seleccin basada en criterios polticos NO TENIA SUSTENTO y decidi seleccionar mujeres con ambiciones moderadas y no tan bellas por lo tanto menos costosas generando ventajas para la empresa.

Por lo tanto si bien es cierto que es necesario considerar la poltica de la empresa o de los jefes tambin es importante confrontarla de modo consistente y ver hasta que punto los criterios tomados para la seleccin son VALIDOS.

A diario vemos y no salgo de mi asombro cantidad de gente que llaman a seleccin por avisos de peridico, los reclutan con engaos y los mandan a vender ...lo importante es que mediante este mtodo logran nuevas ventas sin importar si los empleados vayan a durar en la empresa sino slo buscan nmero de ventas por sujeto reclutado. El mtodo es valido para la empresa pero lo considero deshumanizante y aqu habra adems que analizar el costo beneficio por reclutar y perder un vendedor mas o menos entrenado por la empresa y el costo social de lo que significa frustrar a miles de personas en sus aspiraciones laborales presentndoles objetivos y metas inalcanzables. Otra cosa sera captarlos, generar un sistema de asenso basado en metas realistas y claras y motivarlos de modo que sus esfuerzos sean consistentes en el tiempo y sean verdaderamente recompensados. Yo personalmente trabaj como vendedor de autos para una empresa X y me esforc por ser el mejor, logr el respeto de mis superiores y compaeros pero no logr ningn asenso ya que la empresa no era una empresa formadora que estimular los logros..pude ganar mas dinero pero no era suficiente y esto se acab cuando la empresa empez plantear metas cada vez menos realistas para los empleados y redujo los incentivos..Resultado Renunci ..al poco tiempo muchos hicieron lo mismo y en dos aos posteriores la empresa quebr.

CONCLUSIONES:

La seleccin de personal es muy importante en el mbito laboral ya que de la calidad de la misma depender la eficiencia con que el personal lleve a cabo su labor para cumplir con los lineamientos generales y especficos que le plantea la empresa y su puesto laboral. Hemos de considerar que tratamos con Recursos Humanos y por ende hay factores cualitativos que a veces escapan a la medicin por lo que ajustarnos en lo posible a criterios cuantificables esta bien pero no ser suficiente y habr que contrastar en el tiempo nuestras decisiones y la realidad inmediata o histrica de las personas para acercarnos un poco ms a una alta probabilidad de haber escogido la persona adecuada para el puesto solicitado. Podemos seguir todas las secuencias lgicas o Standart planteada pero si deseamos minimizar los errores debemos ser abiertos a todas las posibilidades y ser meticulosos con nuestros criterios y con la conducta humana.

DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS PROMOCIN: 32 TURNO: S

CALLE PEAFIEL JESS NGEL

APELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO NOMBRES

ASIGNATURA: SELECCIN DE PERSONAL SESIN: 2SELECCIN DE PERSONAL

Definicin de requisitos por usuarios:

Las opiniones del jefe definen requisitos

La exactitud vara con el jefe y los puestos

La precisin de los requisitos suele ser baja

Es usual que los puestos no tengan rasgos fciles de ponderar

El juicio suele ser inexacto

Las calidades pueden ser objetivas o conductas contingentes

Requisitos derivados de la descripcin:

Requisitos pueden ser obvios o no, su medicin objetiva o no.

Resulta coherente derivar calificaciones profesionales en algunos puestos

Las funciones suelen demandar experiencias afines pero se desconoce el predictor exacto

Funciones no convencionales requieren enfoques especiales.

Requisitos derivados estadsticamente:

Diseo experimental

Mtodo del empleado actual y su seguimiento

Establecer criterio de xito

Establecer diferencias entre grupos extremos y comparar

Investigar diversos criterios

Determinar significacin de las diferencias

Establecer el nivel de confianza para las diferencias

COMPETENCIAS

Definicin.- Es la caracterstica relacionada a un rendimiento superior a un puesto de trabajo adems es un elemento no obvio que busca predecir la conducta en situaciones pertinentes.

Mtodo para hallar competencias:

Observacin y confrontacin contra una gua de categoras

Codificada una conducta exitosa analizarla estadstica y cualitativamente

Preparar un perfil de competencias.

Consultar el perfil con expertos o gente que conoce el cargo

Las competencias estn determinadas por: Motivos / Rasgos personales / Auto concepto / Conocimiento / Destrezas.

Gradacin de competencias.- Consiste en ir de la idea general a las conductas especficas

RECLUTAMIENTO:

Definicin.- Consiste en captar gente capaz de realizar la tarea o tareas que requiera un puesto

Consideraciones generales que afectan el reclutamiento:

Tema tico al captar gente clave / Acuerdo de caballeros / Polticas antidiscriminatorias / Papel de la oferta y demanda / Visin de corto, mediano y largo plazo.

Fuentes: Internas (A) y Externas (B)

Fuentes internas: A1.- Ascensos y promociones.-Ventajas: Elevan la moral / Minimiza el costo en entrenamiento y seleccin / reduce errores o inadaptacin / Demanda corto tiempo.

Desventajas: Clonizacin / Frustracin de personas / Riesgo de ausencia de talentos / Motivacin baja si la decisin no es clara.

A2.- Recomendados / A3.- Practicantes Universitarios / A4.- Contratacin de familiares / A5.- Referidos

Fuentes externas: B1.-Bases de datos / B2.- Diarios y revistas especializados / B3.-Instituciones acadmicas

APLICACIONES (EJEMPLOS DE USO)

La definicin de requisitos por usuarios me parece que es la mas usada o por lo menos con la que mas me he encontrado en el campo laboral, pero vemos que los juicios al establecer los requisitos suelen ser inexactos y de baja precisin por lo que considero que debemos aproximarnos a la definicin de requisitos considerando la derivacin de los mismo tanto de la descripcin de puestos y de la utilizacin estadstica de los datos que de un modo u otro nos acerca a realizar un anlisis predictivo mas exhaustivo como lo presentara en el ejemplo del uso de la prueba G y los grados de libertad de la misma para comparar y contrastar muestras pequeas. Y de hecho en la prctica al tomar la muestras de la misma poblacin donde los puestos son semejantes, se va a encontrar los buenos y los malos y las caractersticas que los definen de modo mas claro y as se podr tener un menor porcentaje de error en la eleccin, pero no hay que descuidar la verdadera necesidad del puesto y de que ste vaya de acuerdo a los lineamientos de la empresa y que cuando se mida los requisitos se mida realmente lo que se desea medir(confiabilidad y validez), quiero decir adems que se debe operacionalizar adecuadamente las caractersticas que definen las conductas u habilidades en cuestin y aplicarles las tcnicas estadstica mas adecuadas a la muestra o poblacin.

La seleccin por competencias lo considero un mtodo acertado en tanto se deriva de la consideracin de rasgos de conducta, personalidad u habilidades etc que sobresalen a la norma por lo que aparentemente es mas cuantificable y fcil de discriminar, pero otra vez hay que considerar las diferencias individuales y el efecto que tienen estas sobre una habilidad o destreza particular, de modo que escoger a una persona por sobresalir en alguna destreza o habilidad no asegura al %100 su efectividad en el puesto.

El reclutamiento como mtodo de captacin de posibles candidatos a un puesto es un elemento clave en la seleccin de personal y si se hace al menor costo y en el menor tiempo es ideal. Pero vemos que tiene una serie de elementos que la afectan y particularmente yo siento que debera encontrarse mtodos cada vez menos frustrantes para los postulantes y un modo mas claro de presentar los requisitos puesto que ni a nosotros como profesionales nos interesa perder dinero y tiempo y a las personas que postulan a los puestos tampoco les agrada lo mismo, claro est que adems los evaluados son ellos y en la prctica hay mas desaprobados que aptos , pero habran menos desaprobados si se pidiera con mayor precisin los requisitos de los candidatos al puesto y se fuera mas claro con la presentacin de los ofrecimiento por alcanzar el cargo y por defecto redundara en minimizar el tiempo y los gastos de seleccin .CONCLUSIONES:

Todas las fuentes de reclutamiento sean externas o internas son validas en la prctica, si tenemos lo mas claro posible de modo operacional la descripcin del puesto y las caractersticas de lo que se debe hacer y las habilidades relacionadas a ello, y a su vez de ser posible si estas han sido producto de una contrastacin estadstica o por criterio de jueces (gente experimentada en el cargo) , entonces sabremos con mayor certeza lo que pediremos como requisitos al postulante y por lo tanto la seleccin ser menos costosa , mas rpida y mas eficicente.

FECHA DE ENTREGA:__________________ NOTA




ASIGNATURA: SELECCIN DE PERSONAL SESIN: 3RESUMEN DE LA SESIN (EN TRMINOS ESQUEMTICOS)

El curriculum vitae Qu es? : es una estructura con significados evidentes o ocultos en el que el candidato elige la forma, secuencia e imgenes que desea proponer, su aspecto formal impresiona al lector

Qu nos interesa?: Qu presenta y cmo lo vende? / Qu oculta /Qu distorsiona?

Indicadores: Forma / Contenido / Proporciones.

Interpretacin cualitativa( criterios generales):1.-Toda interpretacin tiene carcter de hiptesis a comprobar.

2.-La probabilidad de certeza es mayor si varios indicadores apuntan a la misma direccin

3.-El elemento no frecuente, la desviacin de la norma induce a buscar pruebas.

Interpretacin formal:

Considerar copias?,Recursos, cuidado. / Sofisticacin ,calidad / Tipo de formato, entorno / Claridad de pensamiento / Detalles, Estndar personal / Tipo burcrata o ejecutivo / Lucidez ,intencin.

Interpretacin estructural:

Secuencia y orden de temas / nfasis, fortalezas / Omisiones, intentos de manipular / Vaguedad de enunciados, venta de imagen / Logros o funciones / Series de tiempo manipuladas / posibilidad de verificar referencias.

Interpretacin de contenidos:

Cruce de datos, fechas / La perfeccin es poco frecuente la mentira bastante / Use su intuicin / Ahondar en datos que puedan develar engaos / Repregunte / Cuestione y escuche cambios en la entonacin Los psicpatas no tiene emocin ni culpa, no olvide verificar despus.

Indicadores en la experiencia laboral:

Total de aos trabajados/ Rotacin promedio / Tendencia de duraciones / Calidad de las empresas / Mviles de cambios / Competencias adquiridas / Logros o aportes / Lnea de carrera / Organizacin a su cargo / Secuencias de fechas, vacos.

Indicadores en educacin:

Fechas de inicio y trmino / ndice de eficiencia: Edad terica entre edad real. / Rendimiento acadmico (ubicacin) / Calidad de instituciones / Nivel de realizacin (egresado, bachiller etc) / Especializacin / Entrenamiento de actualizacin / Coherencia del entrenamiento / Financiamiento de estudios / Destrezas en sistemas / Dominio de idiomas / Procedimientos de titulacin / Investigaciones realizadas.


El anlisis del currculo es una fase importante de la seleccin de personal y en la prctica vemos que debemos tener cuidado con los datos que nos brinda el interesado ya que en el hallaremos suficiente material para tener una idea de su perfil profesional y personal.

Generalmente las personas tendemos a presentar y dar la mejor imagen de nosotros, esto se ve en el currculo, lo interesante est en que tambin tendemos a esconder lo que creemos no nos ayudar en nuestros propsitos y esa tendencia hay que aprovecharla ya que all se fundamentan los puntos dbiles del interesado. Hay un gran porcentaje de falsificacin de datos en un currculo por lo que es mejor tratar de corroborar en la prctica los datos con la realidad y tener mas de un instrumento para la toma de decisiones en la seleccin .Los indicadores sealados en la pagina anterior han de tomarse en consideracin creo yo tanto por su aspecto positivo y negativo, es decir lo que se dice y no se dice, lo que se muestra y lo que se oculta. Si queremos ser mas objetivos y es posible ahondar en la persona vayamos a contrastar en la medida de lo posible los datos con la realidad..

CONCLUSIONES:

El presente curso as como nos ensea que indicadores son importantes para analizar un currculo, tambin nos ensea a presentar nuestro propio currculo de modo que lo hagamos claro , directo, franco e inteligible a nuestro receptor y si tomamos todos los detalles en consideracin aseguraremos una mayor probabilidad de xito en nuestra presentacin o en nuestra evaluacin.

FECHA DE ENTREGA:__________________ NOTA__________





INTERPRETACIN DE DATOS PERSONALES:

Edad(Madurez, energa, Fortaleza, etc.) / Sexo-Gnero(Responsabilidad asistencia, etc.)

Lugar nacimiento(Aculturacin) /Estado civil(responsabilidad)Documentos(formalidad) / Domicilio(Puntualidad) / Disponibilidad(Seriedad, mvil retiro / Composicin familiar(necesidades econmicas) / Expectativas(Ambiciones) / Instituciones(Actitud ante lo social) / Indicadores de clase(Ajuste al medio) / Desarrollo profesional(Capacidad de trabajo) / Directorio, comit(perspectiva) / Foto(Introduccin sesgos).

SOLICITUDES DE EMPLEO

Solicitudes de empleo convencionales: Utilidad

Manera ordenada y sistemtica de demandar datos /Expeditivo uso en el anlisis / Evita omisiones al solicitante/ Reduce tiempo de lectura y comparacin / Carcter de declaracin jurada / Primer paso para la estandarizacin.

Solicitudes estndar:

Buscan predecir la adaptacin desde el inicio mismo / tiles si hay puestos definidos con muchas posiciones / Interpretacin cuantitativa, requiere validacin previa / Ahorra tiempo al procesamiento e incrementa la eficiencia.

ADMINISTRACIN DE DATOS BIOGRFICOS:

Sistema de evaluacin ABCD / Clasificacin de puestos / E-mail / Manejo de CV rechazados(requiere rpta. Cordial.)

Clasificacin de CV

Para una seleccin en particular resulta til categorizar en A-B-C-D

Clasificacin de puestos:

Necesario para tener un archivo vivo / Tener ttulos de puestos codificados permite guardar ordenadamente los CV para su uso / Establecer un punto de antigedad para los CV que llegan por E mail y dems.

LA ENTREVISTA

Definicin.- reunin de 2 o ms personas para evaluar la adecuacin de una de ellas a un empleo o viceversa.

Para que?..- Conocer a la persona / Ahondar en el CV, evaluar competencias / Compatibilizar expectativas / Pronosticar el ajuste al puesto / Describir el puesto y la compaa.

La entrevista en el proceso de seleccin: Requisitos(competencias) / Reclutamiento / Data biogrfica / Entrevista empleo / sistema evaluacin / Entrevista final

Fenmenos: Roles e intereses opuestos / Interferencias / Comunicacin verbal y no verbal / Temas permisibles y no permisibles.

Recursos: Reforzamiento selectivo / Presin del silencio / Contenido manifiestos y latentes / Escuchar sin ver / Preguntas de comprobacin.


En la seleccin de personal la suspicacia frente a los evaluados es muy importante por lo que debemos considerar los datos del CV interpretando mas all de lo que los mismos nos quieren presentar, sea por deseabilidad social, sea para impresionar, sea para ocultar o vendernos, de all la importancia de ver que hay detrs de cada dato que nos muestra el avaluado y de entrever tanto los aspectos formales como informales del CV . En la prctica todos deseamos mostrar lo mejor de nosotros y presentar un currculo es una oportunidad por lo que el seleccionador debe interpretarlo tomando en consideracin los elementos relacionados a los datos mostrados para tener as un anlisis ms objetivo.

Por otro lado El evaluador enfrenta la necesidad de elaborar solicitudes de empleo de modo sistemtico y ordenado de modo que le sirvan para reclutar personal de modo eficiente y lo considero pertinente ya que es el nico modo de asegurar un trabajo que por un lado aproxime al pretendiente de un puesto al perfil del puesto y por otro que la forma como se elabore afectar la discriminacin e interpretacin de los datos en la evaluacin y seleccin de los postulante. Si uno tiene claridad de lo que pide probablemente obtendr postulantes que se ajusten mejor al puesto. Particularmente me paso que haba una solicitud de empleo que ofreca un puesto para Psiclogo, pero no especificaba especializacin alguna, envi mi currculo y me llamaron a entrevista, resultado era un trabajo para la especialidad de Psicologa social, pero mi especialidad es Psicologa educativa , perd tiempo y dinero por falta de especificacin en una solicitud de empleo.

CONCLUSIONES

La interpretacin de los datos del currculo es tan importante como el currculo mismo.

La elaboracin sistemtica y ordenada de una solicitud de empleo mejora la eficacia y la eficiencia de la labor de seleccin.

La entrevista ayuda a corroborar la veracidad de los datos y nos ayuda a ahondar mas en el conocimiento del evaluado y viceversa.






EVALUACIN PSICOLGICA

APLICACIONES DE LOS TESTS

Utilidad: Aportar hechos que sirvan para la toma de decisiones de contratacin de candidatos / Pronosticar la conducta laboral / Reducir ineficiencias y costos en el proceso administrativo

TEST:

Definicin.- denominacin genrica para una gama de mtodos de medicin de fenmenos psicolgicos. Estos fenmenos son construcciones hipotticas, observables indirectamente por conductas supuestamente dependiente de ellas. Su mayor valor deriva de la capacidad predictiva.

Qu miden? Inteligencia y aptitudes / Funciones mentales / Rasgos de personalidad / Ejecuciones / Motivaciones / Actitudes, valores, etc.

Caractersticas generales

Decisiones se soportan en muestras de comportamientos / Juicios no son categricos, son probabilsticos y dentro de mrgenes de confianza / La interpretacin no es absoluta. La misma conducta puede obedecer a diferentes causas / Interpretacin no siempre es la misma entre diferentes especialistas / Se confunden las aplicaciones clnicas, educativas y laborales.

Aplicacin clnica

Supuesto persona norma tiene un ajuste norma / A mayor inteligencia mayor posibilidad de ajuste / Las derivaciones de la personalidad dan necesariamente desajuste en el trabajo

Aplicaciones empresariales

Un test tiene valor solo para los propsitos para los que ha sido validado / Las empresas no son clnicas psiquitricas estn hechas para hacer utilidades y prestar servicios o entregar productos demandados. Hacen lo necesario / El valor de los test, como de cualquier otra inversin de la empresa, debe probarse en una relacin costo beneficio.

Cuando son serios los tests?Cuando los criterios de confiabilidad , validez y sensibilidad son adecuados al proceso que se mide.

VALIDEZ DE UN TEST

Es el grado en que puede conseguir los resultados que persigue y son de 3 tipos e independientes:

De contenido.- test de lgebra que incluya resolver las ecuaciones que se necesita saber en el curso

Predictiva.- Capacidad para pronosticar que algo debe ocurrir

Concurrente.- Grado en que se parece a otra medida eficiente del fenmeno a medir o se encuentra presente en una familia de fenmenos.

CONFIABILIDAD DE UN TEST

Es el grado o constancia de la medicin, esta es afectada por la repeticin o conocimiento del test. Se mide de 3 formas independientes:

Test-retest.- Consiste en repetir la misma prueba pasado un tiempo

Serie paralela.- Aplicar un examen con el mismo tipo de cuestiones o reactivo y medir diferencias.

Mitades.- Aplicar un test y comparar una mitad con la otra, los impares y los pares, etc.

Este es in criterio imprescindible en las aplicaciones organizaciones. Una persona puede llegar a tomar el mismo test 15 a 20 veces en un ao buscando empleo.

SENSIBILIDAD EL TEST

Es el grado es que los tests discriminan a las personas en funcin de la intensidad de sus rasgos. Que tan mejor es una inteligencia de CI 110 de otra de CI 115?

Es una prueba de ajuste a la curva normal de frecuencias y sus resultados deben poder esparcir a la gente diferencindola incluso en los niveles donde las diferencias son escasas. Ello si las diferencias corresponden con rendimientos o desempeos diferentes.

Mtodos para validar

1.- EMPLEADO ACTUAL(estudio de buenos y malos actuales) Validez concurrente.

2.- SEGUIMIENTO(contratar buenos y malos segn el test y medir su xito en el trabajo real) Validez predictiva

COMO VALIDAR LOS TESTS? Empleado actualElegir un criterio de eficiencia / Distinguir grupos extremos de alta y baja eficiencia / Aplicar los tests / Comparar resultados de grupo de alta y baja eficiencia / Aplicar procedimiento para valorar diferencias entre medias y procedimiento para valorar diferencias entre porcentajes. / Establecer significacin de diferencias / Determinar el grado en que las diferencias podran obedecer al azar(ejem. 20% o 1 entre 1000) / Elegir test de mayor diferenciacin.

INTELIGENCIA Y APTITUDES

Inteligencia es la capacidad global del individuo para actuar con propsito, pensar racionalmente y encarar su ambiente.

Aptitud es la habilidad superior para actuar con xito en tareas como matemtica, msica, arte, mecnica, deporte, etc.

Contenido de los tests de inteligencia

Libres de cultura: usan dibujos de matrices lgicas para completar

Convencionales: Cuestiones de aritmtica, dominio del lenguaje, tareas de concentracin, cuestiones lgicas, comprensin mecnica o tareas perceptivas.

El manejo puede hacerse como tests de rapidez o de tiempo limitado, o tests de poder sin tiempo lmite. Es notable la diferencia. Hay gente lenta de enorme profundidad, que trabaja a su propio ritmo.

Inteligencia emocional

No hay correlacin perfecta entre CI y xito / Aunque las personas de talento suelen tener recursos diferenciados y algn soporte de status social es evidente que la gente es contratada por su CI y despedida por su personalidad.

Segn David Goleman las calidades centrales de una inteligencia emocional son: Manejo de la ira/ Control de ansiedad propia / Empata / principio de la realidad o madurez.

Inteligencia social

Entender al otro, elegir adecuadamente cursos de accin / diferente de capacidad acadmica / Se mide interpretando situaciones / Un alto CI se muestra en sujetos ambiciosos, productivos, obstinados, crticos e inexpresivos. / Un alto IE da sujetos equilibrados, comprometidos, que disfrutan, estn cmodos consigo mismos y con los dems.

PERSONALIDAD

Suma total de formas como el individuo reacciona e interacta con otros.

Caractersticas como timidez, temor o disposicin para la ansiedad son probablemente causados por caractersticas heredadas.

No obstante el ambiente, cultura, valores del grupo, aprendizajes infantiles moldean al sujeto. La situacin misma resulta otra influencia formativa.

Factores primarios Eysenck

Inteligencia / Tendencia al psicoticismo / Inhibicin reactiva / Tendencia a la emotividad

Estos son rasgos primarios sobre los cuales e levantan otros rasgos aprendidos. Al combinarse los rasgos primarios aparecen tipos psicolgicos.

Factores secundarios de Catell

Son 16 con sus extremos. Reserva / Poca inteligencia / Afectado sentimientos / Sumiso / Egosta / Tmido / Realista / Confiado / prctico / Seguro / Directo / Conservador / Dependiente /Descontrolado / Relajado.

TCNICAS PROYECTIVAS

Percentanlisis de Rorschach(Piortrowsky) / TAT /Tests de dibujo / Grafologa

Indicadores de xito segn Piortrowsky : movimientos humanos que implican confianza y poder, habilidades, Manejo social y ayuda social / mamferos movindose, peleando, buscando presa / Respuestas rpidas, constructivas, globales, creativas, equilibrio entre afectos e ideas, contenidos de prestigio.

Negativas: Personas o animales cediendo a la gravedad, tumbados, frustrados, animles actuando bajo fuerza superior / Tiempos variables, shocks irresolubles, lentitud, trivialidad, crticas de s mismo a las lminas.


Los tests son instrumentos basados en construcciones hipotticas y su utilidad prctica est en el hecho de que nos ayudan a aproximarnos a las cualidades generales o especficas que describen a un posible candidato. En realidad la mayora de los tests gozan de un rango de probabilidad acerca de los rasgos, aptitudes e inteligencia que miden pero sus resultados no son determinantes por lo que hay la necesidad de comparar pruebas y contrastar los datos con la realidad. Es cierto que para que una prueba sea considerada eficiente debe poseer validez y confiabilidad. En la prctica esto no siempre se da en especial si se trata de hallar la validez predictiva que es la que mas nos interesa en el mbito laboral, de all que el personal de RRHH debe proceder en muchos casos a realizar su propia validacin y verificacin de confiabilidad para efectos de su uso particular.

El otro aspecto que nos interesa tiene que ver con el hecho de que se pensaba que haba una correlacin elevada entre xito laboral y nivel intelectual, pero se ha descubierto que ms importante para el xito son la inteligencia emocional y social por lo que habr que ahondar en factores de la personalidad y en este sentido nos ayudara contar con un dominio en el manejo de pruebas proyectivas de la personalidad ya que de por s son difciles en trmino de probabilidades de manipular o responder por efecto de deseabilidad social por lo tanto son ms confiables para ste efecto. Yo he encontrado en mi quehacer como psiclogo que estas conclusiones se sustentan, pero de todos modos es importante el cruce de informacin entre mas de una prueba, as como la observacin y seguimiento del evaluado.

CONCLUSIONES

En trminos generales los tests slo son instrumentos y como tales no remplazan a la realidad, pero lo importante para nosotros es su valor predictivo y descriptivo de modo que tengamos una aproximacin efectiva al recurso humano que finalmente el principal valor de la organizacin o empresa.






EXAMEN TCNICO

Propsito.-Establecer si la persona sabe o puede hacer lo que se espera

Gua.-La mejor medida de la habilidad es la ejecucin real del trabajo / La segunda medida es la simulacin del trabajo / No es requerido medir en puestos no especializados

Estrategias tiles.-Comprometer al usuario en la evaluacin, eleva la calidad de las decisiones y aceptacin de resultados / Usar terceros muy especializados puede elevar la calidad del proceso.

Procedimiento.- No existe procedimiento estndar, depende de la posicin, oferta de mano de obre, atractivo de la empresa, etc. / La responsabilidad por el diseo e interpretacin de los tests suele corresponder al rea demandante / Generalmente, RRHH administra exmenes tcnicos para facilitar la evaluacin tcnica

Pasos para definir la evaluacin.- Revisar las funciones criticas del puesto / Precisar informacin o destreza necesarias / Establecer cules sern entrenadas in house / Precisar qu conductas medir: memoria, aplicacin, ejecucin, etc. / Elegir el mtodo / Administrar y controlar resultado.

Definir puede ser muy subjetivo, definir puede ser bastante especfico, puede demandar aplicar informacin, criterios, teoras y una alta dosis de ingenio a situaciones ambiguas sin datos suficientes, puede demandar aplicar criterios definidos a situaciones complejas, donde interpretacin errnea o falta de informacin afecta resultados

MTODOS USADOS EN LA EVALUACIN TCNICA

Muestra: Entrevistas/ Bandeja de entrada / Incidentes crticos Ud. que hara? / Simuladores / Ejecucin del trabajo / Casos / Juego de negocios / Exmenes de conocimientos / Encuestas preguntas directas / Acreditaciones y terceros / Centros de evaluacin

mtodos basados en simular operaciones:

Ejecucin de trabajo: En sitio de trabajo, con la mquina o equipos reales / Demanda ejecutar un trozo de la tarea / Alta confiabilidad y vlida / En posiciones de trato humano se emplea el Role Playing

Simuladores: Tpico cabinas e avin / Presentan tareas y miden respuestas a situaciones de alta afinidad con lo real / Costo de equipo es alto, fiabilidad elevada / Uso recurrente como parte de evaluaciones peridicas sirve como medio diagnstico de necesidades de entrenamiento.

Acreditaciones: Frecuente en sistemas / En el mundo desarrollado hay instituciones certificadoras / Los auditores externos, proveedores de equipo y otros, son fuente adicional.

Bandeja de entrada: Aplicacin gerencial / Supone tomar accin sobre una gama de situaciones / Permite comparar resultados de cada quien / Supone tener claves, estndares, etc.

Incidentes crticos: Mtodo Ud. Qu hara?. Similar que la bandeja de problemas / propone situaciones relevantes para el puesto y pide soluciones que se registran, interpretan y valoran / Se puede ahondar en los puntos pertinentes y tener una clasificacin y puntos de corte para la aceptacin.

Casos: Aplica en puestos donde debe evaluarse el contexto integralmente / Pide elaborar analizar o inferir informacin para tomar decisiones y describir el proceso seguido / Limitado en tanto no hay respuestas nicas correctas.

Juegos de negocios: Desarrollos en sistemas interactivos como Mathstrat y otros / Requiere analizar y tomar decisiones cuya eficiencia el programa decide usando leyes del mercadeo o tericas / Limitado a funciones profesionales

Mtodos centrados en el conocimiento:

Exmenes de conocimientos: Requiere tener claros objetivos, fijar procesos a medir y establecer el punto de corte ptimo / Usando cuando manejo informacin es clave / Tiene un costo de desarrollo moderado

Entrevista tcnica: Conducida por un especialista, para la casi totalidad de puestos especializados / Generalmente enfoca puntos crticos de las funciones / Obtiene referencias orales que pueden ahondarse en lo necesario, captando desviaciones o inconsistencias con facilidad.

Encuestas directas: Preguntas abiertas generales, graduadas de lo general a lo especfico(Star) / Demanda testimonios, como qu recurso domina, qu problemas encontr, etc. / Fcil de preparar y un complemento til / uso generalizado

Centros de evaluacin: Servicios integrales especializados casos o mtodo de bandeja / Limitados a ejecutivos y profesionales top level / Costo elevado con evidencia variada de xito.

VALIDACIN DE ESTOS MTODOS

Se estila en funcin del numero de posiciones del mismo puesto / validez de contenido est en el diseo del mismo / Tiene una moderada relacin con el desempeo en el puesto, en tanto este es producto de muchas otras variables.

EXAMEN MDICO

Aplicaciones tpicas: Operadores de alimentos / Conductores de vehculos / Ejecutivos mayores / Operadores de equipos peligrosos

Recursos usados: reas de salud / Centros de diagnstico / Especialistas / Lab. Oficiales y privados.

VERIFICACIN DE ANTECEDENTES

Cruzar informacin de las referencias con el Dpto. de RRHH.

Fuentes: Empleadores previos / Infocop / Reniec / Archivos policiales / Registros pblicos / Sunat / Universidades

Verificacin antecedentes laborales: Fuente: personal vs documental / contacto: Referido o logrado / Jefe inmediato vs Dpto. personal , pares, subordinados, proveedores. / Telfono vs contacto cara a cara / Temas clave: Data formal data del comportamiento / Cruce de referencias / Lo obvio y lo real.


El examen tcnico es de suma importancia sobre todo en niveles especializados en lo que por lo general ser preciso contar con la ayuda del especialista del rea para enfocar la entrevista en aspectos puntuales que verifiquen la actuacin del posible contratado ya que de lo que se trata es de saber si sabe o no sabe hacer lo que se espera de ella. Los mtodos varan y estn en relacin al cargo que se postula. Los mtodos basados en simular operaciones suelen tener mas validez que los mtodos basados en el conocimiento pero ambos son importantes de modo que en la prctica se podrn combinar o elegir el ms adecuado de acuerdo al puesto evaluado. En clase se present el ejemplo de una entrevista para el puesto de gerencia y lo que pude concluir es que en casos como este es preciso contar con asesora de especialistas del caso y al parecer los mejores mtodos de seleccin son a travs de referencias y la investigacin de talentos en empresas dedicadas al rubro por lo que a partir de ello se invitan a los posibles candidatos a una primer entrevista en la que se presenta un perfil de la empresa y el puesto y si est motivado se capta el currculo y luego se prepara la entrevista mas elaborada con la finalidad de ahondar en el currculo y en la persona, descubrir sus fortalezas y debilidades, identificar sus competencias(examen tcnico) en relacin al puesto, luego de lo cual se cruza la informacin y de considerarse positivo se procede a la entrevista final con el presidente de directorio y se puede terminar con una cena social.

CONCLUSIONES

El examen tcnico es en realidad la columna vertebral en la entrevista del evaluado y de el depende que captemos un empleado que verdaderamente va a cumplir con los requisitos del puesto y que genere el valor que se espera como resultado de el proceso de seleccin de all que considero muy importante los detalles de su elaboracin y la validez de su construccin, no hay un mtodo estandarizado por lo que es preciso seguir los pasos de acuerdo al puesto y sus requerimientos.


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