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SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL EN EL AMBITO

AGROPECUARIO

1. Los sistemas de Selección de personal.

En la actualidad existen diferentes sistemas para realizar la selección del personal de una

organización. Es tan importante la selección del método como todas las cuestiones

contextuales que rodean al proceso.

La selección de personal por lo general apunta a cubrir una vacante. Algunos definen este

concepto como puesto que no tiene titular. Sin embargo, la búsqueda de personal no refiere

únicamente a eso. En la actualidad las empresas tienen muchas necesidades en la materia. No

solamente podemos hablar de un puesto no cubierto. La actividad rural como otras exige

previsiones. Los trabajadores se jubilan, migran hacia otras empresas, por tal motivo muchas

veces es necesario “buscar gente” con la idea de realizar un reemplazo futuro.

Las cuestiones vinculadas al tiempo, también deben ser previstas. ¿Se necesita personal

estable o temporario?, siendo la actividad agropecuaria cíclica por naturaleza, es importante

entender que no siempre el responsable de los recursos humanos de este tipo de empresas, se

encontrará en la “necesidad” de contratar personal de planta estable. Muchas veces deberá

recurrir a trabajadores estacionales que se aplicarán a una cosecha o trabajo específico.

Repasemos entonces algunas de las razones por las cuales se produce una vacante:

Cargo de creación reciente

Despido

Fallecimiento

Jubilación

Traslado

Retiro Voluntario

1.2 Selección de personal. Concepto extendido.

Seleccionar es escoger al hombre adecuado para el cargo adecuado. En forma amplia,

significa elegir entre los candidatos reclutados a aquellos que más se adecuan a los cargos

existentes en la empresa con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño

del personal.




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La selección interna soluciona dos problemas básicos: la adecuación y la eficiencia del

hombre en el cargo.

En los individuos tenemos diferencias físicas y psicológicas; existen diferencias en la

capacidad de aprender una tarea como en el nivel de realización de la misma post

aprendizaje.

La estimación a priori del tiempo de aprendizaje y el nivel de ejecución, es tarea propia de la

selección.

1.3 La selección como un proceso de decisión.

El proceso decisorio es responsabilidad de línea (de cada jefe en cuestión) y función de

staff. Antiguamente el selector intervenía cuando las búsquedas eran muchas o múltiples

(existencia de un gran volumen de candidatos) a través de estudios de validación para

aumentar la probabilidad de aciertos en la prevención de hechos futuros. Hoy la práctica se

ha extendido y la complejidad social impone dicho estudio para cualquier caso, y sobre

todo para el hombre de campo cuyas tareas son diferentes al de ciudad.

Las selecciones pueden ser decisiones institucionales o individuales, según se apunte a un

sector (decisión individual) para la cobertura de un puesto específico en un contexto

específico, o a varios sectores con un gran número de puestos a cubrir (institucional) en la

que se debe apuntar a los propósitos de la organización y sus metas.

Ficha de especificaciones o profesiograma: Incluye el análisis del cargo en sus factores

intrínsecos (contenido) y extrínsecos (requisitos del ocupante). Debe contener los atributos

psicológicos y físicos para el desempeño del cargo.

El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A continuación

revisamos los conceptos de cada una.

Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo

conforman y que, por lo tanto, lo diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qué

hace), la periodicidad (cuándo lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (por

qué lo hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer,

cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir

con el logro de los objetivos de la Organización.

Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la definición de las

características humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una

persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, físicos,

responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempeñar distintos cargos.

Cuando están enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder

definir el perfil.




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1.4 Técnicas de selección.

A continuación listaremos las diferentes técnicas que se utilizan en el proceso de selección

del personal.

Entrevistas

Dirigidas (con guía):

cuando el entrevistador

sigue una guía previamente

establecida que sirve como

lista de verificación.

No dirigidas (sin guías o

libres)

Pruebas y test’s de

conocimientos y

capacidades

Generales – cultura general,

de idiomas.

Específicas – de cultura

profesional, de conocimientos

técnicos.

Test’s psicométricos De aptitudes Generales, específicos

Test de personalidad

Expresivos (PMK):

psicodiagnóstico miocinético

MIO músculo –

CINESIS = movimiento

Proyectivos (del arbol =

análisis grafológico,

Roschach, test Z, manchas

de tinta, etc) – inventario (de

motivación, de frustración, de

intereses)

Técnicas de simulación Psicodrama Role – playing

ENTREVISTAS: Distinguimos dos aspectos. Material (información, contenido), y Formal

(reacción, el comportamiento del candidato).

Estandarizada: Aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y

defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista. Tiene la ventaja de cubrir

sistemática y completamente toda la información necesaria, a través de una guía del

entrevistador.

En grupo: Se la sugiere con otras técnicas de selección para facilitar la observación sobre:

iniciativa, agresividad, equilibrio, tacto, capacidad de tratar con personas, adaptabilidad a

nuevas situaciones.




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TESTS PSICOMÉTRICOS

Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano y en condiciones

estandarizadas que verifican la capacidad y la aptitud, para prever el comportamiento en

determinado trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas,

intelectuales y de personalidad, y analizan en qué y cuándo varía la capacidad del individuo en

relación con el grupo tomado como patrón de comparación.

APTITUD: Potencialidad o predisposición de una persona para aprender determinada habilidad

o comportamiento (con entrenamiento se transforma en capacidad).

CAPACIDAD: Habilidad actual de la persona para determinada actividad o comportamiento

adquirido a partir del desarrollo de una aptitud, por medio del entrenamiento o práctica.

Nota: La mayoría de los tests de selección miden características personales apenas presentes

y parciales. Todo test de selección se refiere a cierto criterio de buen desempeño, es difícil

definirlo a largo plazo. Los resultados del test deben ser examinados junto a los antecedentes

obtenidos por otros instrumentos menos exóticos y frecuentemente más validos, tales como la

experiencia y el salario en el empleo anterior, la historia de estabilidad en el trabajo y

referencias de terceros.

TEST DE PERSONALIDAD: Tratan de analizar las diversas características determinadas por

el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Son genéricos cuando

revelan los rasgos generales de personalidad, también llamados psicodiagnósticos. Son

específicos cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como

equilibrio emocional, intereses, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel motivacional, etc.

TÉCNICAS DE SIMULACIÓN: Focaliza tanto al individuo como al grupo social y su objetivo es

reconstruir el momento presente o acontecimiento que se pretende estudiar y analizar.

PSICODRAMA: El protagonista, revive el pasado como si fuera el presente, el candidato es

sometido a una situación de dramatización de algún acontecimiento relacionado con el futuro

papel a desempeñar. Existe un riesgo de sobreactuación.

¿Cómo funciona el reclutamiento de personal?




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Para incorporar personal a la empresa se necesita de un conjunto de técnicas y procedimientos

orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro

de ella.

La empresa ofrece y divulga al mercado oportunidades de empleo.

Trata de atraer un número suficiente de candidatos para pre-seleccionar, de modo de

abastecer adecuadamente el proceso de selección.

El proceso identifica, selecciona y mantiene fuentes de reclutamiento que proporcionan

los recursos humanos que le interesan a la empresa.

Esta se mantiene informada de los cambios en el mercado laboral en lo que respecta a

remuneraciones, nivel educativo, perspectivas futuras.

Etapas del proceso de selección:

Las etapas de selección pueden variar en lo que respecta al número de pasos y los sistemas.

El proceso en general inicia con la publicidad del puesto y la recepción de los Currículum Vítae

de los candidatos. En etapas posteriores se realizan las pruebas de idoneidad. Paralelamente

se verifican los antecedentes laborales, datos personales y referencias. Con posterioridad, si el

candidato es elegido dentro de la terna, lo que sigue es el examen médico y ocupacional.

Algunas empresas realizan este examen sólo al elegido. Esta decisión ahorra costos laborales

pero puede retrasar la búsqueda si el mismo no es aprobado. Los pasos y las decisiones

dependerán de cada caso en particular, teniendo esto que ver con el nivel jerárquico, tipo de

actividad, jornada laboral, aptitud física requerida, etc.

Decisión sobre el grupo de

candidatos

Paso VI

Entrevista con el supervisor. Paso V

Examen médico y ocupacional. Paso IV

Verificación de datos y referencias. Paso III

Entrevista de selección y pruebas de idoneidad. Paso II

Recepción preliminar de solicitudes de candidatos. Paso I

Reflexiones sobre las fuentes de reclutamiento.

Existe sólo una fuente de recursos cuando hablamos de un emprendimiento, la externa.

Cuando nos referimos a las empresas en marcha, las fuentes se diversifican. Diremos

entonces que una búsqueda puede iniciarse sobre tres fuentes de reclutamiento a saber:

Fuentes primarias: Escuelas, universidades, la propia empresa a través de sus propuestas vía

página web, avisos clasificados, redes sociales, otras empresas, otras fuentes.

Fuentes secundarias: Agencias de reclutamiento, sindicatos.




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Fuentes mixtas: La empresa no hace sólo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo.

Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar el interno, se debe contratar un

reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es

reemplazado por otro empleado, este hecho produce una nueva vacante que debe llenarse.

Cuando se realiza el interno siempre existe una posición que debe llenarse mediante el

externo, a menos que esta se suprima. Por otra parte cuando la búsqueda se realiza por la vía

del reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo

empleado.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

EXTERNO - INTERNO: la empresa está más interesa en la entrada de recursos humanos

que en su transformación. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo

esperado se decide ascender a su propio personal.

INTERNO - EXTERNO: la empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la

competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado,

acude al externo.

INTERNO – EXTERNO (PARALELOS): la empresa está más preocupada por llenar la

vacante existente, sea a través de entrada recursos empleadas o a través de la

transformación de sus recursos humanos.

Reclutamiento Interno y Externo. Ventajas y desventajas.

INTERNO. VENTAJAS EXTERNO. VENTAJAS

Economía. Evita gastos del proceso. Sangre y experiencias nuevas para la

organización. Ideas nuevas y diferentes

enfoques.

Velocidad. Se transfiere, se promueve. Renueva y enriquece los recursos humanos

de la organización, cuando se admite

personal con igual o mejor experiencia que la

existente.

Mayor índice de validez y seguridad.

Candidato ya evaluado en cuanto a perfil y

trayectoria.

Se aprovechan las inversiones realizadas en

preparación y en desarrollo de personal

efectuados por otras empresas o por los

propios candidatos.

Fuente poderosa de motivación para los

empleados. Posibilidades de ascensos.




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Aprovechamiento de inversiones ya realizada

en la empresa.

INTERNO. DESVENTAJAS EXTERNO. DESVENTAJAS

Exige potencialidad en los nuevos empleados

para que puedan ser oportunamente

promovidos y la suficiente motivación para

llegar allá.

Demanda más tiempo que el reclutamiento

interno y varía en función del nivel jerárquico.

De no ofrecerse oportunidades de crecimiento

en el momento adecuado, empleados pueden

verse frustrados en potencial y ambiciones.

Menos económico dado que demanda gastos

de publicación y búsquedas.

Pueden generarse conflictos de intereses.

Hay empleados que por no tener

condiciones, no podrán acceder a dichas

oportunidades.

Menos seguros ya que los candidatos

externos son desconocidos.

No puede hacerse en términos globales. No

puede promoverse a todo el personal en

escala si una persona se retira. Por ejemplo

el Presidente. (Se promueve al Vice, al junior,

al senior, al Gerente, al Director en forma

escalonada y así sucesivamente hacia abajo).

Generalmente afecta la política salarial de la

empresa influyendo en los promedios

salariales internos.

2- El papel de las selectoras.

Las selectoras de personal son empresas de servicios que se encargan de realizar las búsquedas, la

evaluación del perfil y de coordinar los exámenes médicos. Hay algunas organizaciones que han

incorporado esta función al staff de Recursos Humanos. Las empresas del tipo PYME que no cuentan

con dicha estructura, necesitan obligadamente de él. A continuación mostraremos a partir de una nota de

blog, las necesidades básicas que deben ser establecidas para que una búsqueda de personal sea

efectiva.




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CÓMO CONTRATAR PERSONAL EN LA PYME Y LA EMPRESA FAMILIAR

La contratación de personal no es una tarea sencilla. Requiere considerar algunos aspectos

que son básicos. En líneas generales debemos decir que en la actualidad, los métodos en uso

se han sofisticado pero no son mejores que los tradicionales. Por lo menos en lo que respecta

a eficiencia y confiabilidad.

¿Por qué decimos esto?, porque el proceso de selección se ha “masificado”, y

fundamentalmente porque ha dejado, en “buena parte de los casos”, de ser un proceso

artesanal.

Vivimos en un mundo que acelera día a día, en donde en “apariencia”, nadie tiene tiempo para

pensar, reflexionar, buscar, leer. Por tal motivo, existen ciertas convenciones en el mercado

que van hacia esa orientación. Un ejemplo de ello es el CV de dos hojas.

Se dice que quien resume su vida profesional en dos hojas, tiene capacidad de síntesis y

organización. Es posible. También hay que decir que “es mucho mejor leer un CV de 2 hojas

que uno de 6”, sobre todo cuando se publica un aviso y aplican a él cientos de personas.




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El CV o Currículum Vítae representa el documento de identidad del buscador de empleo, por

ello debe seguir ciertos formalismos. No debe contener errores de ortografía, debe describir

logros, datos personales, labores realizadas, estudios y características destacables. También

pueden agregarse referencias.

El éxito de la búsqueda reside en la “información” que se tenga y se brinde. Muchas veces,

cuando se inicia una búsqueda, los datos que se obtienen de la empresa solicitante son muy

pobres:

“Se necesita joven profesional de entre 24 y 30 años de edad, sexo indistinto, con dos años de

experiencia en XX, conocimientos de Inglés, buen trato personal y “resistencia a la presión”.

Muchos cientos de jóvenes podrían responder a estas características. Cuando el desequilibrio

entre oferta y demanda es grande como en la actualidad, cuando la oferta supera ampliamente

a la demanda, la situación se hace más compleja. En apariencia, existen mejores

oportunidades dada la masa crítica de personas buscando empleo, sin embargo, el número y

las opciones atentan contra la propia búsqueda. El exceso siempre es malo, sea cual sea la

ecuación. El equilibrio entre oferta y demanda, genera un mejor encuadre a nivel de “solicitud y

compensaciones”.

Cuando el personal sobra, se suele pedir más por menos, hecho que repercute en el plazo. Un

trabajador necesitado podrá bajar sus pretensiones presentes, pero no sus futuras ni las

latentes, y compensar esa disminución con una baja encubierta en su nivel de productividad y

compromiso.

Es por ello que no es sencillo contratar personal estable. Es importante dejar algunos consejos

para el emprendedor y la empresa familiar, pyme, que no dispone de recursos extraordinarios

para hacer frente a despidos y re contrataciones permanentes.

He aquí una lista de consejos prácticos a atender:

El selector debe contar con la mayor y mejor información posible respecto del puesto a cubrir

(tareas – personas con las que se relacionará el sujeto – características de jefes, subordinados y

cultura empresarial).

El marco estratégico de la empresa: visión , misión , valores y datos que puedan dar un marco

general de lo que se pretende del empleado.

Precisión en cuanto a conocimientos que se necesitan para la posición (las dudas aquí

representarán gastos de capacitación futuros).

Tipo de evaluación de desempeño y tiempo de desarrollo y adaptación esperable (cuál es el tiempo

máximo tolerable).

Competencias profesionales y personales. Características que se requieren de las personas :

personalidad , virtudes y defectos tolerables.




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Nivel de la posición: se cubre un puesto , el puesto tiene proyección , se pide un nivel de liderazgo

,manejo de personal a futuro, etc.

Características del ambiente laboral: colaborativo , competitivo.

Políticas organizacionales: horarios ; manejo del estrés ; disponibilidad para tareas variadas ; viajes

etc.

Compensaciones: claridad en el aspecto remunerativo integral (sueldo , comisiones , viáticos , sobre

sueldos , programas de capacitación , días libres , feriados , reducción de horario de trabajo ,

compensaciones por mérito, etc.)

En muchos avisos se suelen consignar ciertos aspectos de la búsqueda, no así las compensaciones y

beneficios. Esto implica la posibilidad de perder candidatos valiosos.

Por último dejamos un ejemplo acerca de una búsqueda para una posición administrativa realizada por un

selector profesional , psicólogo, y el resumen para el empresario, emprendedor contratante.

INFORME DE PERFIL LABORAL:

NOMBRE Y APELLIDO Juan Pérez

EDAD 25 años

POSICIÓN A CUBRIR Administrativo financiero – sector tesorería

FECHA DE LA EVALUACIÓN XX de Junio de 2013

Juan Pérez es un joven que se muestra desenvuelto y respetuoso. Su actitud es comunicativa y sincera.

Frente a las técnicas se muestra colaborador. Ahora bien, a medida que va pasando el tiempo de la

entrevista se lo observa más tensionado y bloqueado. Frente a las dificultades que se le van presentando,

se esfuerza en vencer su cansancio, disgusto o inseguridad frente a lo que debe hacer. A lo largo de la

prueba, ha mantenido la misma actitud.

Presenta un nivel medio de inteligencia, sobre todo en lo que se refiere al rendimiento. Podría haber un

potencial mayor aún no desarrollado. Presenta un enfoque de pensamiento orientado al sentido común,

para luego lograr, en ocasiones, un pensamiento más totalizante y abarcativo. No se enfoca en la

excesiva prolijidad o el detallismo, aunque es un hábito que dice haber aprendido con el jefe anterior.

Sino que se enfoca en lo que percibe que se necesita de él.




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Su capacidad de compromiso con la cultura de la organización es condicionada a que consiga mantener

un cierto dinamismo y gusto en las tareas que realiza. Le cuesta realizar aquello que no es de su agrado,

lo cual puede afectar su estabilidad. Necesita encontrarse motivado, útil y valorado para rendir acorde a

su capacidad. Si no es así, no tardará en desmotivarse e ir en busca de nuevos horizontes.

Ha realizado tareas administrativas pero como encargado de un local, lo cual ha implicado realizar tareas

de todo tipo, no sólo administrativas, y más bien orientadas a lo práctico. Ello le agradaba pues le daba

confianza en sí mismo que le otorgaran responsabilidades de manejo más generalista del local donde

trabajaba. Ello es un punto a tener en cuenta pues su rendimiento dependerá del nivel de utilidad que él

considere tener, por el tipo de tareas que realice.

Se observa un escaso conocimiento de sí mismo y valoración, costándole ejercer una autocrítica

realista. Por ello si bien parecería que poseyera una buena predisposición para aprender y escuchar,

puede costarle capitalizar las marcaciones que se le realicen, debido a su inmadurez. Así es que cuando

logra un nivel de organización propia que a él le resulte efectiva, puede costarle despegarse de la misma

y cambiar el rumbo. Puede volverse tozudo en su punto de vista y discutirlo si es necesario. Así también,

dice no gustarle que le “cambien las reglas de juego” una vez que le han dado una pauta.

Por ello si bien podría encontrarse una buena capacidad potencial de establecer relaciones

interpersonales con sus superiores, pares y clientes, actualmente puede ser algo inmaduro para

manejarse, costándole enfrentar las tensiones y frustraciones que las coyunturas laborales puedan

provocarle. Se observa cierta dependencia y labilidad emocional, por lo cual tenderá a preferir los climas

agradables de trabajo pudiendo molestarse o enojarse, de manera sorpresiva para los demás, frente a

aquello que él perciba como hostil.

Juan Pérez posee una cierta ambición que alcanzará a medida que vaya madurando en el desarrollo de

sus capacidades personales, intelectuales y profesionales. Necesita lograr una mayor madurez

emocional, docilidad, confianza en sí mismo y estabilidad en su esfuerzo por alcanzar sus expectativas

acerca de sí mismo. Actualmente se encuentra enfocado en la necesidad de conseguir un trabajo y

mantenerse aquí en la Ciudad de Buenos Aires para poder estudiar la carrera de Contador Público.

CONCLUSIONES SOBRE CARACTERISTICAS PERSONALES Y COMPETENCIAS DEL

CANDIDATO

El señor Juan Pérez es apto para ocupar el puesto con reservas. Deberá trabajar en su

docilidad, estabilidad emocional y confianza en sí mismo, que le otorguen una mayor madurez

global para el ejercicio laboral. A su vez, deberá ser perseverante en su esfuerzo por alcanzar

aquello que desea.

FIRMA: xxxxxx MATRICULA: M.N. 00002333

CUADRO RESUMEN SOBRE ASPECTOS EVALUADOS




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Evaluación por competencias

(actuales)

NO

APTO

(N)

REGULAR

(B-)

BUENO

(B)

BUEN +

(B+)

MUY

BUENO

(MB)

1. Orientación a resultados X

2. Capacidad de análisis X

3. Trabajo en equipo X

4. Capacidad de

comunicación

X

5. Estilo de trabajo X

6. Madurez emocional X

7. Apertura al aprendizaje y

cambio

X

8. Autonomía y auto

motivación

X

9. Compromiso y energía X

Evaluación de potencial global (a futuro)

(MB: Muy Bueno; B+: Bueno más; B: Bueno; B-: Bueno menos; N: No apto)

Capacidad profesional potencial: B

Capacidad de liderazgo potencial: B -

No buscamos aportarle el “informe perfecto”. El sentido de esta nota es orientarlo acerca de lo

que usted debería tener en cuenta a la hora de buscar personal, y fundamentalmente del tipo

de información básica que debería entregar y solicitar.

De seguro, podrá obtener informes de mejor factura, mejor consolidados. Lo importante aquí es

alertarlo sobre las complejidades de la selección. Un tema no menor es “qué hará usted con el

informe si no contrata a las personas evaluadas”.

La devolución del informe por parte de los profesionales hacia los candidatos “hoy no es

obligatorio”, pero de seguro llegará el día en que esto se proponga y tome fuerza de ley. Los

buscadores de empleos son personas que merecen confidencialidad y oportunidades como

todos. Es de por sí, un tema que se toca con la ética, la idea de realizar informes de

capacidades. Existen lugares en el mundo como Francia donde las evaluaciones psicotécnicas




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tienen ciertos reparos, y no es para menos. A nadie le gusta sentirse en manos de un

profesional que desconoce, tomándole exámenes, observando sus conductas y cualidades /

defectos, los cuales son privativos de cada ser humano, es por ello que además aconsejamos

el manejo ético y profesional del asunto, como así también el encuadre. Una persona no

seleccionada, merece una devolución, y si la misma no es favorable por cuestiones más allá

del fit (proximidad al perfil), debería ser informado para que éste pueda brindarse las

herramientas para mejorar. La función de selección de personal debería complementarse con

la orientación profesional y consejos acerca de los posibles problemas que la persona podría

demostrar. Es la forma de suavizar el enfoque dramático que se tiene de este tipo de

evaluaciones, máxime cuando se trata de personas que buscan desesperadamente un empleo

para poder hacer frente a sus necesidades personales y familiares. No olvidemos que existe lo

que hoy llamamos RSE (Responsabilidad Social Empresaria), que no tan sólo debería

extenderse a los productos y servicios que se fabrican y venden.

Lic. Claudio M. Pizzi

Director

www.dorbaires.com

3. - La definición de competencias y su importancia para la definición del puesto de

trabajo.

En la actualidad hemos empezado a escuchar con mayor frecuencia el concepto de competencia laboral, pero a ciencia cierta esto no es algo nuevo. Empieza a tomar mucho auge en la década de los 80’s en países como el Reino Unido de la Gran Bretaña, los Estados Unidos de Norteamérica, Australia, Canadá y Francia. Cabe aclarar que este concepto está íntimamente ligado con la educación y la capacitación basada en las mismas. El empresariado siempre se sentirá atraído por tener personal altamente capacitado, y si con este tipo de alternativas podemos reducir las curvas de entrenamiento en el inicio de un nuevo trabajador, el aspecto económico se vería reflejado de una manera muy considerable en ahorros. La competencia laboral ha ido surgiendo como un marco de referencia para la administración y desarrollo de personal para las organizaciones de hoy, en las que el proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se representa como un factor determinante y es una condición que dará la pauta para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Definición de competencia. Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz. Capacidad y disposición para el buen desempeño. Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.




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Partiendo de la definición general de competencia, se podría hablar de definiciones de diferentes autores acerca de la competencia laboral, un concepto que generalmente es aceptado de acuerdo a lo que comenta la OIT (Organización Internacional del Trabajo): “Es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada” Si hiciéramos un análisis de este concepto se puede entender que la persona que tiene “x” competencia. Ser competente es tener la capacidad real y demostrada para desarrollar la actividad productiva desde el primer momento en que inicia a trabajar, puede entenderse que dentro nuestras empresas el proceso de capacitación se reduciría enormemente lo cual puede significar ahorros en el proceso de la curva de entrenamiento. En México según el Organismo establecido para normar las competencias,denominado CONOCER (Consejo de Normalización y Certificación de Competencia) estipula que es la “Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo”. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber hacer, El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones entre otros. En la actualidad existen diferentes problemas organizacionales que nos obligan a entender a las competencias como una herramienta válida y participativa en la solución de los mismos a saber: Determinar los Estándares de producción. Alta rotación de Personal. Reclutamiento de personal competente. Altos costos en el entrenamiento y capacitación. Pago de Tiempo Extra. Desperdicios al trabajar por ensayo y error.

Entre los beneficios que podemos encontrar al trabajar con competencias podemos citar los siguientes:

Conocimiento de las capacidades de los trabajadores. Genera desarrollo individual y de alguna manera organizacional. Disminuye el tiempo extra y el re-trabajo. Enfoca las necesidades de capacitación. Establece un plan de vida y de carrera. Fomenta una cultura de certificación. Previene el desperdicio. Apoya a los sistemas de reclutamiento y selección. Disminuye la Rotación.

A continuación daremos una lista de competencias y sus definiciones.




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Adaptación y flexibilidad ante los

cambios

Predisposición para adecuarse a situaciones nuevas o

cambiantes, reaccionar positivamente y aceptar,

entender o introducir nuevos puntos de vista cuando

la situación lo precise. Requiere cierta predisposición

para interpretar la realidad y cambiar las expectativas

cuando se producen cambios en el entorno.

Auto-aprendizaje

Motivación y capacidad por y para asimilar

rápidamente conceptos, ideas y experiencias dándole

un carácter personal a lo aprendido. Supone

curiosidad por saber sobre temas nuevos y utilizar

estrategias para ampliar el conocimiento.

Autonomía y toma de decisiones.

Disposición para trabajar en forma independiente,

según las propias consideraciones y criterios, sin

necesidad de la guía o la supervisión de otros y

asumiendo las decisiones y responsabilidades

derivadas de su acción.

Capacidad de análisis y síntesis

Capacidad para identificar y valorar las situaciones y

problemas, separando y organizando sus partes

integrantes, y reflexionar sobre ellas de una forma

lógica y sistemática.

Comunicación escrita

Habilidad para transmitir o redactar con corrección,

claridad y precisión ideas y opiniones a través de un

mensaje escrito, utilizando un lenguaje adaptado al

objetivo y al receptor.

Comunicación oral

Capacidad para expresar sus ideas de forma clara y

convincente, de manera que su mensaje pueda ser

entendido con claridad. Supone además la habilidad

para escuchar y entender a otros estableciendo un

diálogo de forma efectiva.

Delegación

Habilidad para dotar a los colaboradores de un mayor

grado de autonomía y decisión en las funciones que

realizan o pueden realizar, responsabilizándose del

proceso de apoyo y seguimiento necesarios para que

se alcancen las metas previstas.

Dirección y desarrollo de personas

Capacidad para conseguir que los colaboradores

obtengan un rendimiento y desempeño adecuado,

utilizando de forma apropiada la autoridad y

adecuando su estilo de dirección en función de las

personas y el contexto.




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Disponibilidad

Aptitud para buscar nuevas oportunidades y aceptar

nuevos retos o tareas. Supone tanto la predisposición

como la capacidad para asumirlos.

Dominio de uno mismo /

Autoafirmación

Capacidad para dominar las emociones y afectos ante

situaciones y condiciones difíciles, adoptando firmeza

y confianza en sus propias potencialidades y evitando

reacciones emocionales negativas.

Establecimiento de prioridades

Habilidad para, ante una secuencia de actividades y/u

operaciones, establecer el orden de actuación

teniendo en cuenta, tanto la urgencia como la

importancia de las mismas.

Establecimiento de las relaciones

interpersonales.

Capacidad para establecer contactos con otras

personas mostrando intuición y perspicacia social.

Supone la capacidad para escuchar, interpretar y

entender los pensamientos, sentimientos o

preocupaciones de los demás y un cierto

conocimiento para los usos y costumbres sociales.

Identificación e integración con la

empresa

Voluntad e interés por comprometerse con las

necesidades y metas de la compañía, compartiendo

su misión y valores, con una clara orientación y

voluntad hacia los resultados y calidad de las

actuaciones.

Iniciativa

Disposición para actuar de forma proactiva, poniendo

en marcha acciones por cuenta propia, detectando y

aprovechando oportunidades para mejorar los

resultados.

Innovación y creatividad.

Capacidad para establecer nuevas ideas y soluciones

originales y eficaces de manera diferente a la habitual,

aportando nuevos enfoques y respuestas que

contribuyan a la mejora de la calidad, la rentabilidad,

la eficacia y/o los resultados de la actividad.

Liderazgo

Capacidad para influir y guiar las acciones de un

individuo o grupo hacia la consecución de una visión

común y compartida, obteniendo el apoyo y

compromiso hacia el logro de metas significativas.




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Orientación a resultados

Motivación para alcanzar y si es posible superar los

resultados previstos, fijando metas exigentes,

gestionando los recursos y atendiendo a la calidad,

los costes y los beneficios.

Orientación al cliente

Motivación para conocer y satisfacer las necesidades

de los clientes (internos y externos) ofreciéndoles los

servicios y/o productos, y, si es posible, anticiparse a

sus necesidades y demandas.

Persuasión y negociación

Habilidad para transmitir una impresión favorable a los

demás, induciéndoles para que, mediante la escucha,

análisis y conciliación de puntos de vista encontrados,

razonamientos, etc., crean en una idea, adopten una

actitud determinada que convenga y/o alcancen

acuerdos satisfactorios para ambas partes.

Resistencia a la presión

Capacidad para mantener una acción o logro estable

a pesar de los obstáculos y situaciones difíciles que

se presenten, aunque ello suponga un esfuerzo

adicional. Supone no personalizar las situaciones en

las que se ve implicado, evitar situaciones de bloqueo

y demostrar comprensión y tolerancia ante los

fracasos.

Planificación y organización

Capacidad para anticipar y asignar, de una forma

lógica y ordenada, las acciones a seguir distribuyendo

recursos para lograr unos resultados.

Trabajo en equipo

Disposición favorable para pensar y trabajar de forma

colectiva. Colaborar e integrarse dentro de un grupo

de trabajo de forma activa y receptiva dirigiendo sus

esfuerzos para trabajar con otros hacia la consecución

de metas comunes.

Visión de negocio

Capacidad para anticipar y formular una perspectiva

de negocio que le permita detectar y aprovechar

oportunidades para obtener ventajas y posiciones

competitivas, supone adelantarse a los

acontecimientos y visualizar escenarios futuros.

4. Como buscar las personas correctas para el puesto.

Para encontrar a las personas correctas para el puesto, lo que debemos definir es un

procedimiento, y dentro de éste, consignar los datos necesarios para que la búsqueda sea lo




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más eficiente posible. Veamos los avisos sobre búsquedas de personal y qué debemos

destacar en ellos.

Los avisos que se publican para reclutar personal, deben contener entre otras cosas

La identificación de la empresa que solicita el puesto. La posición de referencia y el número de referencia. Una breve descripción de la posición a ocupar. Lugar en el organigrama y dependencia. Carga horaria y disposición para realizar actividades acordes al puesto (ejemplo: realizar

viajes). El lugar físico para su desempeño. Las características del perfil del puesto. Los antecedentes a nivel educación necesarios para cubrir el puesto. Los antecedentes laborales necesarios y nivel experiencia. Otros conocimientos que puedan agregar valor a la búsqueda. Referencias personales y laborales. El rango de edad de la persona que debería ocupar el puesto. El rango salarial y las condiciones en materia de remuneración y beneficios que desea el

postulante. Los beneficios económicos y no económicos que ofrece la empresa solicitante.

Notas y comentarios importantes al respecto.

Si bien se entiende que en muchas ocasiones, la empresa no quiere dar a conocer la publicación, es importante mencionar que los avisos que remiten a una casilla de correo, sea física o electrónica, no dan una imagen de seriedad, es decir, el postulante puede desconfiar de la seriedad de dicho aviso, sobre todo cuando los avisos que se publican pueden tener fines que no tengan que ver con la incorporación de personal, sino con la investigación, etc.

La publicación de un aviso, debería ser la culminación de un proceso de estudio del puesto en lo que respecta a tareas a realizar, niveles de responsabilidad, alcance, proyección, remuneración, dotación a cargo, etc. La publicación debe contar en forma resumida estos aspectos para poder realizar una pre -selección ajustada.

Aunque la publicación no mencione la marca o el nombre de la empresa, su contenido debe ajustarse a las necesidades, contemplando que el candidato que se incorporará, podrá chequear con posterioridad si la empresa es “todo lo que se decía en el aviso”. Una comunicación clara y efectiva, evita frustración. No tiene sentido, por el hecho de atraer “buenos candidatos”, comunicar oportunidades que el prospecto nunca alcanzará.

Si bien, una redacción limitativa de las características buscadas, acelera el proceso y permite un mayor foco sobre la búsqueda, tiene como contraposición, el hecho de que candidatos con




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perfiles interesantes, desistan de la búsqueda por el solo hecho de “no encuadrar” en los requerimientos descriptos.

El Currículum Vitae

Si bien no hay una forma dominante para su presentación, el currículo debe contener una serie

de datos indispensables para obtener los datos iniciales de una búsqueda.

El cuerpo del mismo, debe comprender por lo menos 4 partes: El resumen de la experiencia,

los antecedentes laborales, estudios y capacitación, y los datos personales. Suele integrarse

también las fortalezas destacables del prospecto. Es deseable que pueda resumirse en orden

de importancia todos los temas vinculados y que no exceda una cantidad racional de hojas.

Suele acompañarse con una carta presentación que generalmente incluye: Presentación y

postulación, descripción del por qué se hace la presentación, logros obtenidos de gestión,

descripción de las señas personales, solicitud de remuneración y de entrevista personal.

El CV es la carta de presentación del candidato, motivo por el cual, debe ser el fiel reflejo de la

persona que lo redacta. Se suele observar que se han incrementado los CV webs, en donde

los postulantes deben cargar sus datos sobre un formato determinado para luego aplicar al

empleo deseado.

No todas las webs tienen un espacio dedicado a la “justificación del pedido”, por tal motivo, la

recolección primaria de datos, se hace en forma muy estructurada, perdiéndose la frescura del

relato y el plus de conocimiento del candidato que se puede obtener de la carta escrita. Si bien

existen ventajas de orden administrativo en lo que respecta a carga y posibilidades de

comparación, es posible que demasiada simplificación en la primera fase, implique pérdidas

sustanciales de candidatos interesantes. Cargar los mismos datos todo el tiempo, resulta

tedioso y es proclive a omisiones.

El CV es el primer contacto con la empresa, por tal motivo, las personas que se dediquen a

buscar personal deberían tener en cuenta los lineamientos básicos de éste como así también

su constitución.

Contenido de tu Currículum Vitae

Debe comprender distintos apartados, perfectamente diferenciados entre ellos, con espacios

adecuados que los distingan. Entre las secciones más comunes están: datos personales,

objetivos profesionales, formación, experiencia, aspectos de interés,... (De todos modos

esta lista no es exhaustiva y cada uno selecciona aquello que quiere exponer).

1. Datos personales




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El nombre en grande, ligeramente mayor que el resto del texto. Insertar una foto no es

obligatorio, pero puede ser un acierto para determinados tipos de puestos donde la presencia

es importante (la foto debe dar una imagen seria y cuidada).

En cuanto al teléfono, conviene anotar más de uno, poner teléfono móvil posibilita responder o

llamar rápidamente. En el contestador o el buzón de voz, cuidar que el mensaje sea claro y

serio, evitar músicas de fondo.

Introducir en el CV una dirección de e-mail.

2. Objetivos

Después de los datos personales, es aconsejable insertar dos líneas en las que definas

brevemente tus objetivos profesionales, es decir, el puesto al que quieres acceder y el sector

en el que éste se desarrolla. Si no estás buscando un puesto definido, ni te importa el sector,

no introduzcas esta sección en tu Currículum. Cuidar las palabras empleadas, incluir palabras

clave para el puesto, ser objetivo y simple.

3. Formación

El puesto que ocupe esta sección en el Currículum Vitae puede ser distinto de un candidato a

otro. De hecho, generalmente los candidatos jóvenes suelen poner delante la formación, ya

que no tienen mucha experiencia profesional que referir. Aquí se trata de escribir lo esencial de

la formación adquirida, los diplomas obtenidos (sin olvidar las fechas y centros donde se

obtuvieron). Detallar cualquier sigla que introduzcas (p.ej. DG.RR.HH: Director General de

Recursos Humanos). Es inútil exponer todos los cursos, referir sólo los más importantes. Sin

embargo, si has realizado cambios de rumbo en tu formación, hazlos notar y explica los

motivos de ello.

4. Experiencia profesional

Exponerla siguiendo el mismo orden cronológico seguido en el resto de las secciones.

Escribir los nombres exactos de los cargos ocupados seguidos de una rápida descripción de

las responsabilidades y funciones del mismo. Indicar las fechas de alta y de baja en las

distintas empresas y los motivos.

Las pasantías forman parte de la experiencia profesional y son de gran utilidad para los

jóvenes recién titulados. Si el número de pasantías o becas lo permite, crear una sección

especial para ellas.

Intentar encontrar un hilo conductor a toda la carrera profesional, siempre que sea posible.

Tratar de orientar la descripción de todas las experiencias como pasos enriquecedores que




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aportan valor al puesto al que se desee acceder, de modo que el seleccionador vea la

candidatura como un trazado lógico de diferentes puestos de trabajo.

5. Aspectos de interés

Atención, es necesario evitar la fantasía o la extravagancia, a la mayoría de los seleccionadores les gusta la austeridad en ese aspecto. Indicar las actividades extra-profesionales muy brevemente. Si no hay nada que señalar en ese aspecto, no incluir esta sección en el Currículum, no es imprescindible. Indicar sólo aquellas cosas que puedan aumentar el valor del mismo.

CONSEJOS PARA SU ARMADO y REVISIÓN

Recuerda que el Currículum Vitae no es una autobiografía. Debe ser claro, conciso y completo,

sin exceder de una o dos páginas. La información contenida en él debe ser relevante al puesto

de trabajo al que se aspira. Un currículum excesivamente largo puede llegar a cansar al

seleccionador que lo lea, y uno excesivamente condensado puede dificultar una correcta

valoración del potencial del candidato.

Utilizar papel de calidad (blanco y de tamaño DIN A4). Utilizar un procesador de texto, a no ser que se pida manuscrito. Cuidar la calidad de la impresión y asegurarse que no haya manchas ni borrones. Utilizar fuentes tradicionales (helvética, arial o times new roman, por ejemplo) y

apropiados al contenido. Tratar de conseguir una presentación airosa que facilite la lectura. Cuidar los márgenes e interlineados. Utilizar el sangrado o señalizado. Evitar las líneas verticales y horizontales, así como las tablas y los cuadros. Utilizar negrita y/o mayúsculas para destacar los títulos/encabezados. Redactar oraciones y párrafos breves. Utilizar términos simples en vez de expresiones complejas. Colocar las oraciones más expresivas al principio. Tratar de cuantificar, cifrar y fechar los logros. Usar porcentajes y cantidades

mensurables. Repasar cuidadosamente la ortografía, sintaxis, gramática y signos de puntuación. Leer

todo el texto del currículum en detalle y no limitarse a buscar errores con el corrector ortográfico . Un error ortográfico descalifica para cualquier trabajo.

No utilizar el pronombre "yo", dejarlo implícito. Emplear la tercera persona del singular. Evitar autorreferencias personales y subjetivas. No abusar de tecnicismos que hagan incomprensibles el Currículum Vitae para una

persona que no sea experta en la especialidad. No incluir nunca una portada.

No encuadernar el Currículum Vitae en carpetas de fantasía policromada, excepto para puestos de agencia de publicidad y similares.

. No facilitar información salarial. No incluir referencias, salvo si las piden expresamente. En tal caso, consultar antes

con las personas que se quiera incluir en la lista. No enviar fotocopias de mala calidad.




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No utilizar sobres de ventanilla, ni etiquetas. Indicar siempre la dirección de remitente en el sobre. Si se opta por enviar el Currículum Vitae por correo electrónico, asegurarse de que el

documento no contenga ningún virus y que el formato cumpla los requisitos del seleccionador.

Entrevistas de Selección

Consiste en un diálogo formal y en profundidad, conducido a evaluar la idoneidad para el

puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos

preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con

respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Ejemplo de avisos clasificados del sector.

Encargado de establecimiento rural o equipo de siembra, fumigación, cosecha estudios

realizados en el agrotécnico Guatrache con el titulo de Perito agrónomo y experto en

maquinarias agrícolas, criado en el campo, hijo de encargado ,con referencias . Edad 39 años

y gran experiencia

Adecco selecciona para importante campo ubicado en la ciudad de Rio Cuarto:

"ENCARGADO DE CAMPO" - REQUISITOS FUNDAMENTALES:

SECUNDARIO COMPLETO

DISPONIBILDIAD PARA RADICARSE EN EL CAMPO (ZONA RURAL RIO CUARTO)

CAPACIDAD PARA COORDINAR EQUIPOS DE TRABAJO Y TENER GENTE A

CARGO

CAPACIDAD PARA PLANIFICAR CRONOGRAMAS DE ACCION

SE BUSCA PERSONAL CON EXPERIENCIA EN PRODUCION EQUINA

INTERESADOS ENVIAR CV A [email protected] O CARGAR CV

ENWWW.ADECCO.COM.AR

Busco trabajo como encargado de campo con experiencia en

hacienda,tambo,administrativo,manejo de PC,buen trato con personal a cargo.Formacion de

grupo de trabajo.Cuento con un equipo de personal para tambo y ganaderia.

Ref. 160813 | Responsable de Guachera

Se seleccionará una persona para responsable de la guachera y recría de machos y hembras

concentrada de 4 tambos. Será responsable por el cumplimiento de las siguientes tareas: •

Seguimiento, control y apoyo a los empleados a cargo. o Evaluación del calostrado de cada

ternera. o Seguimientos de las rutinas de alimentación. o Control y evaluación de los




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tratamientos. o Llevar registro de cada ternero: • Fecha de ingreso. • Estado general. •

Calostrado. • Tratamientos. • GDPV. • Salida. • Etc. o Realizar tareas a la salida de estaca: •

Tatuaje. • Caravana. • Descorne. • Vacunas. • Responsable de la sanidad y alimentación de la

recría. Se requiere una persona responsable, proactivo, con habilidad para el trabajo en equipo

y deseos de crecimiento. Tendra 2 personas a cargo.

Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratacion.

Experiencia: Experiencia en funciones similares Capacidad de conducción de equipos de

trabajo.

Estudios: Deseable médico veterinario. Profesional no excluyente

Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratacion.

Ref. 270713 | Encargado

Para un establecimiento importante ubicado en la zona centro del país buscamos un hombre

con sólidos conocimientos agrícola ganaderos y óptimas referencias. Residirá en el campo con

su familia donde la empresa le brindará una vivienda confortable. Será indispensable contar

con buen manejo de personal, conocimiento de plantas de silo y de sistemas informáticos. Las

condiciones de contratación son muy interesantes al igual que los beneficios, la capacitación y

las posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Salario: Las condiciones de contratación son muy interesantes al igual que los beneficios, la

capacitación y las posibilidades de crecimiento y desarrollo. Se brinda muy buena

remuneración y vivienda.

Empresa: Importante establecimiento

Experiencia: Será indispensable contar con buen manejo de personal, conocimiento de

plantas de silo y de sistemas informáticos.

Ubicación: Zona centro del país

Salario: Las condiciones de contratación son muy interesantes al igual que los beneficios, la

capacitación y las posibilidades de crecimiento y desarrollo. Se brinda muy buena

remuneración y vivienda.

Ref. 100513 | Encargado para un campo de Cría.

Buscamos un hombre con experiencia en el manejo de rodeos de cría y manejo de pastoreos

rotativos. Con experiencia en el manejo de personal. Se constataran referencias de

experiencias anteriores, se requiere el conocimiento en campos de cría, manejo de personal y

el trato con contratistas prestadores de servicios. Conocimientos de PC. Se seleccionara una

persona con muy buena actitud y predisposición al trabajo.

Salario: Se ofrece muy buena remuneración, prepaga y casa con muy buenas comodidades.

Se espera que el Encargado viva con su familia en el campo.

Empresa: Establecimiento importante




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Experiencia: Se requiere contar con experiencia en manejo de rodeos de cria y pastoreos

rotativos.

Estudios: Secundario completo, ideal con alguna tecnicatura terciaria en Colegios

Agropecuarios.

Ubicación: Sudoeste de Buenos Aires, en la zona de Tornquist.

Salario: Se ofrece muy buena remuneración, prepaga y casa con muy buenas comodidades.

Se espera que el Encargado viva con su familia en el campo.

Ref. 20513 | Encargado de Tambo

Buscamos un hombre con muy buena experiencia en el rubro, excelentes referencias, muy

buena disposición para el trabajo. Dispuesto a supervisar dos tambos de grandes dotaciones.

Esta persona deberá ocuparse no solo de estos dos tambos si no también de la guachera de

ambos. Muy buen manejo de personal. Buen conocimiento de computación, idealmente el

Dairy Com.

Salario: La empresa proporcionará una excelente vivienda en el establecimiento cercano a una

ciudad importante provista de buenos colegios. El Encargado deberá residir con su familia en el

Campo.

Empresa: Para un establecimiento importante

Experiencia: Se requiere contar con experiencia como Encargado de Tambo. Se constataran

referencias.

Estudios: Secundario completo.

Ubicación: Sur de Córdoba

Ref. 210313 | Jefe de Producción para Planta de Congelado

Para una empresa alimenticia que posee un túnel de congelamiento con una capacidad de

4000 Kg/ hora de última generación. Se apunta a una persona de 45/50 años, que residirá en

San Pedro. Deberá contar con excelentes referencias y acreditar muy buenos conocimientos

en la materia. Será su tarea la responsabilidad sobre el proceso de congelamiento y el

mantenimiento de todos los equipos.

Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratación.

Empresa: Planta de Congelado

Experiencia: Se necesita experiencia en haber trabajado en la industria alimenticia, idealmente

frutas y verduras.

Referencias, indispensable contar con referencias comprobables.

Estudios: Buscamos un Ingeniero (Industrial, Mecánico, etc.)

Ubicación: San Pedro (Provincia de Buenos Aires)

Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratación.




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Ref. 50713 | Responsable Tratamiento de Semillas Argentina.

Buscamos un profesional capaz de gerenciar un negocio tanto desde el relacionamiento con el

cliente como la parte comercial, orientado a resultados. Deberá ser hábil en la resolución de

problemas complejos y contar con experiencia en mercado de semillas o de protección de

cultivo (excluyente). Será el responsable de la implementación de la estrategia de la unidad de

negocio a nivel Argentina adaptándose a los lineamientos de Cono Sur. Tendrá a su cargo toda

la parte operativa del proceso, incluyendo importaciones, facturación, seguimiento del

despacho de producto, etc.

Salario: Se ofrece para el puesto excelentes condiciones de contratación y progreso.

Empresa: Bayer S.A.

Estudios: Ingeniero Agrónomo o similar. Inglés fluido.

Ubicación: C.A.B.A

Salario: Se ofrece para el puesto excelentes condiciones de contratación y progreso.

Proceso de la Entrevista

Preparación del entrevistador

Creación de ambiente de confianza

Intercambio de información

Terminación

Evaluación

Preparación del entrevistador:

Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se

den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán

explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, salario,

prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza:

El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes,

incluso en los que no sean contratados, una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar

interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la

entrevista, es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de información: Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al

candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y

permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que

tienen respuestas obvias.

Terminación:

Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo

planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene

alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que está finalizando la sesión. No es




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conveniente indicarle al aspirante qué perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los

siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

Evaluación:

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las

respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona

que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas

clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos

inaceptables. También existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la

manera que el entrevistador desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas

distractorias, (por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se

desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por

vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no

estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante

una persona con falta de interés.

EL DIFÍCIL ARTE DE SELECCIONAR PERSONAL




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No es menor la cantidad de gente que cree que

seleccionar a un individuo para un puesto de

trabajo es publicar un aviso en internet o en un

periódico local, esperar a que lleguen los CV y

filtrarlos por el salario solicitado, y luego elegir y

entrevistar una terna para escoger al que más

nos gusta, o el que menos dinero pidió, o el que

encaja en la estructura salarial, no importa si

nos referimos a pymes, empresas de familia o

multinacionales.

Otros en cambio le dejan el trabajo a un selector, dándole los siguientes datos para que inicie

la búsqueda: “hombre o mujer, de 21 hasta 45 años, con título universitario, o matriculado y

más de 4 de experiencia”. ¿Se imagina la cantidad de personas que podría entrar en la

descripción?, o pedidos incoherentes como “joven de 25 años con al menos 5 de experiencia

en el puesto, estudios universitarios completos, idiomas……”.

¡Qué lejos estamos de entender el “arte de seleccionar personal!

Para poder realizar una buena selección debemos prestar atención a varias situaciones que se

relacionan unas con otras.

La empresa: ¿quién es?, ¿qué quiere del candidato, que tipo de paga – beneficios - salario

ofrece, con qué tipo de jefe va a trabajar, qué estilo de liderazgo aplica a sus subordinados,

cómo son sus futuros compañeros, se podrá amoldar a ellos, se toma a una persona para

cubrir un puesto, o se pretende que ésta tenga un desarrollo de carrera?, ¿en qué condiciones

va a trabajar?, ¿bajo presión?

El contexto: ¿Existe el perfil que buscamos en la región o zona?, ¿Qué pasa si no lo

encontramos, ¿la empresa estaría dispuesta a buscarlo en otra localidad?, ¿qué ocurre si

todos los candidatos con el perfil adecuado se exceden en términos de salarios solicitados?

El método: ¿Cuáles son los métodos de selección elegidos?, ¿son profesionales, psicológicos,

que tipo de test o preguntas se utilizan para evaluar al candidato? o sólo se elige por el salario

pedido?

El selector: ¿Quién es el entrevistador, tiene experiencia y la suficiente información para

trabajar en la búsqueda, es capaz de sostener una conversación con personas de mayor edad

y conocimientos que ella?, ¿conoce aspectos técnicos del puesto que se busca?, ¿Cuáles son

los criterios que utiliza para decir, “este sí, este no”?

El trabajo, para buena parte de la sociedad todavía hoy, es considerado el motor del

crecimiento individual y familiar, y un elemento que conecta a las personas con la sociedad. A

pesar de nuestra realidad país – región, “el trabajo significa hoy, motivo de orgullo y




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esperanza”. Una persona planifica su vida, envía a sus hijos al colegio, se alimenta y se viste

en función al presupuesto que tiene. Cuando una persona no es correctamente seleccionada, y

luego se lo despide, el mal que se le hace es en extremo grave, y hay que multiplicarlo por

cada miembro del grupo familiar. El daño moral y la sensación de “no servir”, “de estar fuera del

circuito laboral y el no saber cuándo podrá volver”, que sienten los desocupados, no es

reparado por una indemnización económica, sobre todo cuando hablamos de “obreros o

trabajadores clase media, sean estos operarios u oficinistas”. El contrato de trabajo es

desigual, y las proporciones no son equivalentes. Todos somos capaces de observar que la

demanda de trabajo supera ampliamente a la oferta. Esta situación de por sí, genera abusos,

es por ello que las empresas, deben cumplir un papel central a la hora de buscar personal. No

deben dejarse tentar por esta desigualdad de fuerzas, y deben considerar a la selección como

un “arte complejo” en donde todo esfuerzo aplicado a la tarea es saludable tanto para la

compañía como para las personas. No cuesta nada tratar a los postulantes con respeto y

cortesía, ni tampoco avisarles que “no fueron seleccionados si esto ocurre, para evitarles un

desgaste por una espera innecesaria”, o, aconsejarles sobre cómo deben enviar sus

Currículum Vítae, e incluso orientarles sobre qué tipo de puesto deben solicitar en función a su

edad, conocimientos, necesidades, aspiraciones y posibilidades. Tenemos una igarque no

tienen otras chances de edificar su vida sino a partir de una ocupación en relación de

dependencia.

Muchas veces he escuchado a selectores decir que “es mucho trabajo leer un currículum

extenso”, o que preseleccionan personas por la edad, gustos o lenguaje con el cual son afines.

Tanto esta tarea como cualquier otra no puede ser realizada con éxito si no se siente vocación

por ello, sino se hace con responsabilidad y profesionalismo, pero fundamentalmente, en este

caso, si no se siente un profundo respeto por el prójimo.

Lic. Claudio M. Pizzi - www.dorbaires.com – dorbaires blog.

5. La evaluación del personal rural y jerárquico

La evaluación del personal rural y jerárquico tiene sus características propias. En la oficina, se cuenta con diferentes herramientas y el contacto es permanente. En el campo las cosas son diferentes.

Tareas de campo

La Yerra: consiste en marcar a fuego a los animales que no la tienen.

El trabajo de yerrar a los animales se puede llevar a cabo en los corrales o a campo abierto. Existen dos formas de agarrar el animal:

Enlazarlo del cuello y luego tirar al animal al suelo sobre su lado derecho - la marca va siempre del lado de montar o sea el lado izquierdo.




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Pialarlo directamente y tirar al animal al suelo. (pialar es enlazar el animal de las manos o patas delanteras).

Hecho esto se procede a aplicar la marca. Los hierros de las marcas se calientan en un fuego grande. La marca es un hierro con mango de madera terminado con el "signo" o emblema que identifica al propietario del animal. La marca se calienta al rojo vivo y se aplica sobre el cuero del animal.

Invernadas y Veranadas: El cuidado de los vacunos en el campo está a cargo de los puesteros, peones o de los propios pobladores. Este oficio requiere de gran destreza para montar a caballo y de un vasto conocimiento de los procesos vitales de estos animales, como así de la topografía de los campos de pastoreo en invierno y verano. En el comienzo de la primavera los animales son trasladados en "piños" o "tropas" desde las invernadas hacia praderas conocidas como veranadas que han descansado bajo la nieve del constante ajetreo y rumiar de los animales durante el invierno.

Esquila: de lanares se desarrolla durante el verano. En la región existen pequeñas

explotaciones de ovinos y la esquila se realiza manualmente con tijerones. La lana es prensada

y vendida en el mercado regional.

Como vemos en estas descripciones, la tarea en el punto de operación no es tan simple, depende de la observación en primer lugar, y de algunos indicadores numéricos por el otro. Para poder hablar de evaluación de desempeño, es necesario definir algunos conceptos relacionados con el desempeño de los individuos en el puesto de trabajo. La motivación es un concepto importante, como también lo es el estilo gerencial, la visión, las metas de la Compañía y la forma de control de los objetivos trazados. En la administración podemos encontrar distintos enfoques respecto de la motivación, desde la teoría de los clásicos (Taylor) y el principio de “hedonismo” , según el cual los hombres tratan de obtener el máximo placer a cambio del mínimo esfuerzo, pasando por la teoría del “hombre social” , que dice que los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar de trabajo, lo que implicaría reconocer que la solución a los problemas de motivación en las organizaciones requiere de una adaptación de las estructuras a las necesidades de sus miembros. Maslow, quien nos ha dicho que las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento, clasificó las mismas en grupos, configurando una pirámide de 5 escalones en donde a medida que se van satisfaciendo, y vamos escalando, las siguientes cada vez adquieren mayor importancia como factores motivacionales. Las definidas por él son de abajo hacia arriba, las fisiológicas, de seguridad, amor y pertenencia, estima y autorrealización. Por otro lado Herzberg, habla de factores extrínsecos e intrínsecos. Los primeros caracterizan al contexto en el que se llevaba a cabo el trabajo (seguridad en el empleo y condiciones), el salario, las relaciones con los superiores, con los compañeros y subordinados, relaciones en los aspectos humanos y profesionales, y define a los “intrínsecos” como los factores motivantes, que implican la posibilidad de asumir responsabilidades, de realizar y desarrollar actividades, reconocimiento en el lugar de trabajo, promoción, progreso, etc. Los extrínsecos




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están ligados a la “Insatisfacción – No satisfacción”, y los segundos a la “Satisfacción – No satisfacción”. Porter y Lawer en cambio, nos explican la “Teoría de las expectativas” que habla de la probabilidad subjetiva de conseguir el nivel de rendimiento deseado, la motivación aquí se concibe como una fuerza que actúa sobre el individuo y que se manifiesta a través de la intensidad del esfuerzo que realiza para conseguir un determinado nivel de rendimiento, es decir para concretar la conducta elegida. Skinner, nos dice que el comportamiento depende de sus consecuencias, es decir que varía en función de éstas, entonces define refuerzo positivo como lo que propicia la aparición de consecuencias deseables, como por ejemplo las ventajas materiales, o muestras de estima por lo superiores. El refuerzo negativo, operaría como la desaparición de una condición temida o desagradable, ejemplo, un subordinado trabajará mucho más para evitar la amenaza de sanción por parte de un superior. Argyris, nos afirma que existe una incompatibilidad entre las estructuras organizativas típicas y las condiciones necesarias para el desarrollo de la personalidad, y en general, la mayoría de los psicólogos industriales coinciden en que el “dinero” es mucho menos importante de lo que se había supuesto a excepción de los salarios muy bajos o expuestos a una creciente inflación. Para comenzar a hablar de evaluación de desempeño, necesitamos indicar un esquema de trabajo para toda la Organización, incluido los departamentos de la Empresa, entonces tenemos esta secuencia encadenada: Objetivo Políticas Planes y programas Acción Control Revisión de objetivos y políticas Objetivo. Esta secuencia circular, es perfectamente aplicable al departamento de crédito y cobranzas siempre y cuando su participación esté definida dentro de las “políticas organizacionales” , para ello mencionaremos el siguiente ejemplo: Cuando hablamos de evaluación, debemos tener en cuenta dos factores básicos: A. Contribución a la gestión. B. El potencial de desarrollo. A. Debemos tomar en cuenta, 1) el valor agregado a la gestión, 2) el cumplimiento de los programas de trabajo, 3) El encuadre del desempeño dentro de la cultura de la Empresa. En cuanto al nivel de rendimiento, es necesario revisar los resultados esperados versus los recursos invertidos. B. En cuanto a este punto, se entiende por potencial a la capacidad individual y colectiva para asumir eficientemente desafíos (posiciones) de mayor envergadura / nivel jerárquico, o mayor nivel jerárquico / diferente nivel de complejidad cualitativa que el actual.

LOS DISTINTOS MÉTODOS UTILIZADOS

Método de incidentes críticos




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Es un método de evaluación de desempeño simple.

Características: Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativo (fracaso). El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino exactamente de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistemática, mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.

Método de comparación por pares

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. Cada hoja del formulario será ocupada por un factor de Evaluación de Desempeño. Por tratarse de un proceso muy simple y poco eficiente, se recomienda su aplicación sólo cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros. Método de frases descriptivas

Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado ("+" o "S") y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeño ("-" o "N").

Método de autoevaluación

Se le pide al empleado hacer un sincero de sus propias características de desempeño. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos métodos de Evaluación de Desempeño ya descritos.

Método de evaluación por resultados

Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados (o esperados) para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar




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los puntos fuertes y los débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Métodos mixtos

Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de los modelos de Evaluación de Desempeño

EVALUACION DE 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día

más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se dan a la evaluación de 360

grados son los siguientes:

Medir el Desempeño del personal Medir las Competencias (conductas). Diseñar Programas de Desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de

su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores,

compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba

para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir

competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune

1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo

profesional, evaluar el desempeño o ambos.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria

para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la

información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados

dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de

evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

Ventajas y desventajas

Ventajas:

El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).




33

Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.

La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado. Desventajas:

El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que

quienes respondieron se "confabularon". Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de

vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

Ejemplo de un test de conocimientos sobre tres conceptos a medir, aleatorios.

Concepto a valuar Pregunta SI NO

Logros Se apega a una tarea hasta el final? X

Logros Trata de saber cómo se desempeña? X

Logros Respecto a situaciones difíciles, trabaja mejor cuando hay un

plazo?

X

Logros Se muestra ansioso por aceptar responsabilidades? X

Logros Se fija así mismo estándares de rendimiento? X

Poder Sostiene buena disciplina? X

Poder Busca posiciones de autoridad? X

Poder Tiene símbolos de status? X

Poder Se percibe ansiedad por ser su propio jefe? X

Afiliación Se siente incómodo cuando lo obligan a trabajar solo? X

Afiliación Interactúa con otras personas? X

Afiliación Se involucra en proyectos de grupo? X




34

Afiliación ¿Hace marketing personal en exceso con sus superiores? X

EJERCICIO

PRÁCTICA: EVALUACION DE DESEMPEÑO

Reúnase en grupo y formule un programa de calificaciones en base a preguntas. La base a trabajar se

resume para el ejercicio en estas cuestiones:

A) ¿Qué cosas calificar?. B) ¿Qué preguntas realizar?. C) ¿Cómo calificar?

Defina los conceptos a calificar y realice preguntas sobre cada uno. El punto C) lo dejaremos para los

módulos siguientes. Las preguntas a realizar no tienen límite pero para no extendernos demasiado puede

realizar dos por cada concepto.

Ejemplo:

A calificar: Puntualidad

Pregunta a realizar: ¿Frecuentemente falta o llega tarde?

El formato de la planilla podría ser por ejemplo el siguiente:

Concepto Pregunta SI NO Frecuente NO frecuente

Mejora Empeora Sugerencia

6. Plan de carrera en la organización.

Y mientras domaban unos,

Otros al campo salían

Y la hacienda recogían,

Las manadas repuntaban,




35

Y ansí sin sentir pasaban

Entretenidos el día.

José Hernandez

Para diseñar un plan de carrera, se necesita definir al menos las competencias generales para los diferentes puestos de la empresa y así poder reclutar, evaluar, crear planes de desarrollo y promover en base a ellas. De acuerdo a conceptos de Mari Carmen Balcarcel, Gerente de Capital Humano de Randstad México:

“Es necesario conocer el perfil y potencial de cada candidato, a fin de embonar estas características con los requerimientos de perfil y competencias de las vacantes”;

Una vez detectadas las competencias necesarias para cada puesto, debemos estructurar un proceso serio y claro de evaluación de desempeño, basado en objetivos específicos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de cada año para cada posición.

Cuando se tienen claro los objetivos y las competencias presentes y futuras, no sólo podemos determinar los puestos a los que puede aspirar un colaborador, sino la preparación académica que debemos ofrecerle para la obtención de resultados exitosos para la compañía, pero a su vez de alto impacto motivacional para el empleado, no sólo en su crecimiento profesional, sino en el sentir que despierta el éxito de sus proyectos y en la sensación de sentirse con la capacidad de hacerlo y del apoyo que la empresa le ofrece para lograrlo.

En empresas muy grandes quizás sea imposible diseñar un plan de desarrollo para cada individuo, de tal manera que puede ser necesario priorizar y hacer un trabajo muy detallado para aquellos que sean identificados como talentos claves de la organización.

Lo más importante es generar en nuestros colaboradores la cultura de que cada persona debe proyectar su propia carrera, utilizando las herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr cada quien lo que desea a nivel profesional. Por otra parte, es recomendable que las empresas comuniquen abiertamente las líneas de carrera disponibles y busquen generar el movimiento interno mediante convocatorias internas, a fin de generar y promover nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas.

Dar la oportunidad de que cada colaborador sea consciente de la proyección de su propia carrera, mediante un proceso transparente de oportunidades y facilidades; ayuda a las empresas a mantener la motivación de sus empleados en materia de crecimiento profesional, pero a su vez responsabilizando a cada individuo de mantenerse capacitado, cumplir sus objetivos y reunir los requisitos tanto académicos como de competencias de las vacantes que marcarán su plan de carrera.




36

El plan de carrera en cualquier organización, es de por sí dinámico y se encuentra en constante revisión. Al igual que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un enfoque basado principalmente en la experiencia, que no pretende en ningún caso ser el único, pero si lo suficientemente completo y práctico para que el responsable del área pueda hacerse una idea de lo que implica su diseño y la implantación de un Plan de Desarrollo en la empresa.

Definición de conceptos previos

Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro

que no alcanzará el resultado, aunque haya tenido buenas intenciones. Si por el contrario, dispone de

capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance los

resultados pero su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por

su jefe. Si por el contrario, la persona tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado

el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha

podido adelantar ya que nadie espera en un entorno tan competitivo y agresivo como el que ofrece el

mercado actual.

Herramientas para detectar el talento:

Cuestionario de autoidentificación de potenciales: es importante conocer la opinión de la

propia persona acerca de la visión global sobre sí mismo, sus aspiraciones,… por lo cual se

Talento individual = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN

CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes.

COMPROMISO: Motor – empuje para la aportación de lo máximo

posible en la empresa – elemento de decisión de permanencia en la

misma

ACCIÓN: representa la “velocidad” en la respuesta - innovación

constante en la organización.

La falta de algunos de estos elementos significa: falta de

aprovechamiento al máximo del talento individual de las personas




37

puede diseñar un cuestionario en el que sea la propia persona la que valore sus capacidades

y potenciales.

Entrevista de identificación de potencial: esta técnica permite, además de obtener

información, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para llevar a

cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que representen logros o fracasos para

averiguar cuál es su visión de su trayectoria; hacer que el entrevistado hable de sí mismo y de

sus po-tenciales sin hacer juicios de valor; averiguar sus expectativas para con-seguir un

puesto superior u otro en diferente área; pedirle que sugiera modos de poner en práctica

capacidades potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento.

Observación directa de su superior o del resto de personas que trabajan con él. Esta técnica,

requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que van a realizar dicha

evaluación así como la elaboración de unas guías estructuradas en aquellas actividades o

comportamientos a observar.

Simulaciones y pruebas profesionales, también conocidos como Asses-ment Center son una

herramienta de selección/evaluación, basada en unos criterios objetivos o competencias

definidas a priori, que permite evaluar el potencial de un grupo de personas.

Análisis de adecuación persona/puesto. Del análisis de ambos perfiles se puede obtener

información relativa a los factores o competencias requeridas por el puesto y que la persona

posee en un menor grado y de aquellos que la persona posee en un grado muy superior al

requerido por el puesto de trabajo y que le podrían permitir acceder a otros puestos dentro de

la organización.

Un formato para elaborar el Plan de carrera de los empleados es el siguiente:

Plan de carrera

Nombre del empleado:

Edad:

Escolaridad:

Puesto que desempeña:

Antigüedad en la empresa:




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Puntos fuertes del empleado (habilidades por las que el empleado se destaca al desempeñar su

trabajo).

Puntos débiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente en su trabajo).

Necesidades de capacitación para desarrollar mejor su trabajo:

Evaluación de desempeño.

Posibles nombramientos (puestos que podría ocupar en caso de ser necesario, o que podría

ocupar en caso de ser promovido).

7. Selección, promoción a cargo superior y salto a otra compañía.

Las empresas deben tener prevista la rotación de profesionales y personal operativo que se puede producir en

los diferentes puestos de la empresa. Por tal motivo es conveniente establecer un plan de promoción. A este

respecto, existen tres fórmulas básicas que merece la pena tener en cuenta.

TEORIA DE LA RESERVA

La teoría de la reserva es una de las más controvertidas, pues supone la formación de mandos aunque

no existan vacantes a cubrir. La organización tendría personal preparado para cubrir cualquier

eventualidad. La utilizan las grandes empresas, aunque algunas pymes convierten a sus empleados en

"todo terrenos" por la necesidad de cubrir puestos ante bajas puntuales, debido a la corta extensión de

la plantilla.

Esta estrategia puede generar problemas si no se comunica claramente el objetivo.El principal es el

"motivacional". Los trabajadores formados no podrán poner en práctica lo conocido. Por otro lado,

en caso de producirse una vacante temporal o permanente, puede causar problemas de clima laboral,

al contar con varias personas preparadas para el puesto, que pueden sentirse defraudadas por no ser las

elegidas.

MÉRITO

La fórmula de la valoración del mérito es quizás una de las más viables. Consiste en la creación de una

ficha personal para cada empleado en la cual se engloban los méritos gracias a la observación continua y

a la realización de entrevistas anuales.

Todavía no es demasiado habitual encontrarlo en las empresas, pero nos permite conocer de forma

objetiva el potencial de los trabajadores siempre y cuando el mando intermedio sea capaz de realizar

valoraciones sin dejarse llevar por cuestiones personales.




39

Este método se mezcla con los objetivos, pues el empleado pone en valor sus méritos junto a su

superior, plasmando los nuevos objetivos para el próximo año. El registro de los méritos facilita el

proceso de promoción y permite que todos conozcan lo que se espera de ellos y los motivos de la

decisión.

MAPAS PROMOCIONALES

Este método es muy positivo, aunque debido al corto recorrido que un profesional puede tener en una

pyme, no resulta aplicable en muchos casos. Supone la creación de un gráfico en el que se plasman

todos los puestos del organigrama y los niveles de experiencia y formación que se necesita para ir

subiendo, así como los pasos intermedios.

De esta manera, los trabajadores conocen perfectamente lo que se espera de ellos y el camino que

deberán recorrer para alcanzar sus objetivos personales. Eso sí, la empresa debe establecer criterios

específicos y realistas para no causar frustración.

La realización de entrevistas y la creación de un sistema en el que se estudien los méritos también resulta

importante, por lo que puede fusionarse con la técnica anterior. El aspecto negativo puede darse en las

pequeñas empresas en donde lo habitual es encontrarse ante situaciones inesperadas, en la que se

debe realizar una promoción de emergencia. En algunos casos no se contará con personal formado para

el puesto y se deberá recurrir a la contratación externa, lo cual podría comunicar una contradicción.

La evaluación del personal.

Programa de evaluación: Un programa es una herramienta que facilita a los niveles directivos la

evaluación del rendimiento y potencial de los recursos humanos que integran su organización. En este

sentido, se necesita una herramienta que sistematice la valoración homogénea. Que refuerce la

comunicación y orientación entre supervisor-supervisado en lo que hace a la contribución a la empresa, y

que sirva para la toma de decisiones en materia de desarrollo, reestructuración de los RR.HH. y que

optimice el retorno sobre la inversión en capital humano y la conservación del valor del mismo en el mas

alto nivel de rentabilidad potencial posible.

El programa se basa en el posicionamiento matricial del personal en base a la evaluación de dos factores.

1. Contribución a la gestión. 2. Potencial de desarrollo.




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Contribución a la gestión: nos concentramos en los resultados y no en los esfuerzos. Si la persona a

evaluar está a cargo de un sector, debe analizarse los resultados del mismo y no sus aportes

individuales. Debe revisarse el cumplimiento de los programas de trabajo, y el cumplimiento de los

programas fijados para el ejercicio. Debe revisarse el encuadre del desempeño dentro de la cultura de la

empresa, es decir, el ajuste a los procesos y conductas empleados en la obtención de los resultados

dentro de las pautas morales y culturales que conforman el estilo deseado de la organización.

Niveles de evaluación.

A. El nivel de rendimiento: resultado VS recursos, es sobresaliente. El grado de contribución, valor agregado, desde su puesto o área de responsabilidad sobresale no solo a nivel interno sino que se destaca entre los mejores resultados del mercado.

B. El nivel de rendimiento es bueno o muy bueno. El grado de contribución al área es satisfactorio a nivel mercado, el reemplazo de la persona no aportaría mejoras significativas, considerando el nivel medio de la población laboral.

C. El nivel de rendimiento es bajo. No se logra la contribución esperada a la gestión de la empresa. A nivel de mercado el reemplazo de la persona producirá mejoras notables considerando el nivel medio de la población laboral. Si la hipótesis es que a la persona se la considera como reemplazable, se la distinguirá como C+.

Potencial de desarrollo: Por potencial se entiende la capacidad de la persona para asumir

eficientemente puestos de mayor nivel jerárquico o diferente complejidad cualitativa que el actual.

Escala

AP (alto potencial): No se observan limitaciones en su capacidad de crecimiento / posiciones

directivas con el tiempo.

P (Promovible): Podría absorver con éxito las funciones del siguiente nivel de decisión.

D (Desarrollable): Evidente capacidad y flexibilidad para cubrir exitosamente otras tareas con

semejante nivel de decisión.

MN (Máximo nivel): Incluye a las personas para las que las demandas de la posición actual

representa un nivel de desafío tal que se presume difícilmente pueda llegar a excederlas.

NA (No alcanza): Incluye a las personas que habiendo llegado a la posición actual, existe suficiente

evidencia que las demandas del puesto superan su nivel de competencia.




41

POTENCIAL DE DESARROLLO

CAPACITAR

El salto a otra compañía

Socialización Organizacional

Se refiere a la interacción entre un sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan en ella. Se

refiere a los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los

patrones de comportamiento requeridos por la sociedad, por la organización o por el grupo al cual

ingresa.

¿Por qué utilizar la inducción?: Los primeros días de trabajo son de ansiedad e inquietud. Las prácticas

de iniciación del nuevo empleado por parte de los compañeros intensificaron la ansiedad. El propósito de

la inducción es presentar al nuevo empleado a la organización y viceversa, ayudarles a familiarizarse e

integrarse entre sí.

Los nuevos empleados necesitan dos cosas, primero, información básica sobre la empresa, la que debe

incluir por lo menos, como entrar a la nómina, como obtener la tarjeta de identificación, cuales son los

horarios de trabajo y con quien trabajará el nuevo empleado. Los nuevos empleados tienen que ser




42

socializados, es decir, aprender las actitudes, estándares, valores y patrones de conducta que esperan

tanto la organización como la gerencia, es decir, aprender las reglas.

Orientación.

General de la compañía.

Perspectiva de la organización, breve historia, a que se dedica. Políticas y procedimientos, horarios de trabajo, vacaciones, días feriados, permisos,

uniformes, estructura, organigrama. Compensación. Nivel de pago, tiempo extra, pagos por días feriados, diferenciales por turno,

cuando y como se paga. Prestaciones: seguro, retiro, pagos anuales, descuento a empleados, sistema de

sugerencias, actividades recreativas. Información de seguridad, políticas y procedimientos relevantes, instalación de primeros

auxilios, comité de seguridad. Sindicato: nombre, afiliación, funcionarios, procedimiento de ingresos, contrato, etc. Instalaciones físicas, diseño de plantas y oficinas, entrada, estacionamiento, etc.

Departamental específica.

Funciones del departamento, explicación de los objetivos, actividades y estructura departamental.

Relación con el resto de los departamentos. Responsabilidades del puesto. Explicación detallada, la manera en que el puesto se relaciona con las actividades del

departamento. Políticas y procedimientos del departamento. Período de descanso, comida, etc. Recorrido del departamento y presentación al resto de los empleados.

Creación de la cultura adecuada en la compañía.

La cultura de la organización se puede definir como las actitudes y percepciones prevalentes que tienen

los empleados del tipo de organización en la que están trabajando. En otras palabras, los empleados

recogen las claves sobre sus organizaciones (desde con cuánta justicia se los evalúa o qué tan amigable




43

es el líder por ejemplo) y a partir de estas claves se forman una imagen compuesta referente al tipo de

organización en la que laboran.

Fomentar los vínculos: es otra manera de ayudar a la socialización de los nuevos empleados, sea entre

ellos, con sus nuevos compañeros o supervisores quienes actúan como mentores.

El sistema de evaluación de desempeño con que cuenta la empresa juega también un papel importante

en la socialización. La retroalimentación a tiempo, formal e informal, de parte de los superiores a los

recién llegados sobre su desempeño podría reducir la angustiante incertidumbre de “no saber cómo se

está actuando, o en qué posición se encuentra uno”.

No obstante, en la práctica, las interacciones diarias con los compañeros durante el trabajo parece ser el

factor más importante para ayudar a los recién llegados a sentirse eficientes. El proceso de socialización

organizacional es conocido como programa de integración de nuevos empleados.

Desvinculación laboral. Tratamiento

Cuando una empresa decide terminar la relación laboral con uno de sus empleados puede caer en la

improvisación, desaprovechando la oportunidad para recabar información. La comunicación en esta

incómoda situación debe realizarse como un proceso tan natural y necesario como el que se produjo

durante su contratación.

La entrevista de desvinculación necesita cumplir con ciertas fases con las que tratar correctamente al

trabajador, pero previamente debemos realizar sesiones de control en las que intentaremos que el

empleado conozca lo que la empresa espera de él y cómo se encuentra respecto a sus objetivos.

Los despidos "súbitos" solo deberían realizarse en caso de conflictos de extrema gravedad, respetando

los márgenes legales y siempre mediante una entrevista privada. Si los ánimos están muy vivos, lo mejor

puede ser posponerla algunas horas antes de convocar una cara a cara.

Fundamentos de una buena entrevista de desvinculación

Nos encontramos ante una situación incómoda tanto para el empleado como para el responsable que

tendrá que comunicar el despido. En el caso del trabajador, además supondrá un cambio drástico en su

vida, por lo que ante todo no debemos añadir dramatismo ni estirar demasiado la comunicación.

Hay que acudir a la entrevista con un guión claro, pues la improvisación en estos casos puede llevar al

profesional de recursos humanos a cometer errores fatales. Es evidente que la reacción del empleado

puede ser muy diferente de una situación a otra, no obstante ello, la empresa siempre debe respetar

estos puntos:

Convocar al empleado a la reunión de forma discreta y privada.




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Evitar comunicar el despido ante otros empleados.

Realizar la entrevista por el personal responsable o por su superior directo.

Dejar que el empleado exponga su posición ante los hechos relatados, más allá del status de la

decisión (decisión tomada).

Recordar que estos asuntos se han tratado en reuniones previas sin lograr los resultados a los

que se comprometió. Por esto es importante realizar sesiones de control periódicas en las que

buscar compromisos.

Exponer los datos de forma objetiva, en base a resultados y recordando las comunicaciones o

avisos previos.

Se explicará la decisión que ha tomado la empresa y los fundamentos de la misma, sin secretismo

ni excesiva dilación

Se evitará que la entrevista derive en un enfrentamiento personal, evitando caer en

sentimentalismos o en la nostalgia.

Se mantendrá una actitud neutra e inequívoca, dejando claro que la decisión es irrevocable.

El control del estado emocional es primordial (independiente del estado emocional que presente la

otra persona, ya sea pasiva, agresiva activa o depresiva).

No son atendibles las justificaciones. En este estadio del vínculo, se explican con calma los

argumentos objetivos que se dispone.

Con la entrega de los documentos pertinentes, se le comunicará el procedimiento desde ese

momento, cómo se calcula su liquidación final, etc. ( si es que se ha decidido tratar todos estos

puntos en una misma entrevista).

La entrevista de desvinculación es uno de los últimos pasos en la relación empresa-empleado, pero no

por ello podemos romper el halo de profesionalidad ni causar mayor sufrimiento al trabajador, por mucho

que su mal desempeño pudiera haber causado en la organización y por mucho que se haya intentado

revertir.

Esto es aún más duro cuando nos encontramos ante despidos por causas económicas. Es evidente

que un empresario no desea desprenderse de parte de su equipo, pero puede verse obligado por las

circunstancias.

En este caso podemos tratar de agotar todas las vías y actuar sobre el personal con menor

rendimiento (aunque por desgracia en muchos casos se toman las decisiones por el propio coste del

despido). Se debe tratar de evitar que los sentimientos entren en el despacho, para evitar dramatizar la

situación en exceso.

Información

Durante la entrevista de desvinculación el comunicador debe contar con material para anotar la

información que se desprenda del empleado, para poder valorarla posteriormente atendiendo al contexto.

Cuando una persona es despedida puede dar opiniones sobre la empresa que tenía reprimidas y que

posiblemente ningún otro empleado expresará de forma transparente. En ocasiones el entrevistador




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escucha pero no oye estos comentarios, pero puede ser de gran utilidad para el futuro. Es posible que se

encuentren puntos a mejorar, que se localicen a empleados problemáticos, fallos en los procesos de

comunicación, errores de formación, políticas de recursos humanos poco eficientes, etc...

Estos datos no se recogerán mediante cuestionario debido a lo poco natural de la situación y la entrevista

es en muchos casos el momento adecuado. Eso sí, no es algo que debamos buscar a toda costa, sino

que tendremos que recoger cuando se produzca o que podremos inducir si se observa una buena

predisposición.

8. El concepto de evaluación por objetivos.

Es habitual en las empresas el establecimiento de objetivos alcanzables y medibles a cumplir por cada

trabajador en su puesto.

El sistema de evaluación dispone de ciertas ventajas. En primer lugar, genera satisfacción personal y

profesional cuando se lo consigue. Por otro lado, los reconocimientos empresariales, los cuales pueden

ser económicos, de ascensos en la jerarquía, etc.

El sistema basado en objetivos es interesante para la actividad agropecuaria. Tanto en la agricultura

como en la ganadería se pueden establecer metas de mejora en temas de productividad, costos, calidad

de servicio, etc. Debemos recordar que muchas organizaciones utilizan el extenso territorio de la nación

para llevar adelante actividad agraria sea en campos propios o arrendados, lo que significa disponer de

“responsables encargados” que deben velar por el proceso completo (siembra – cosecha).

El establecimiento de los objetivos, deben ser de mutuo acuerdo. Esta situación se vincula con las

características del trabajador, el puesto que ocupa, los recursos que dispone y la capacitación y

entrenamiento que ha recibido para desarrollarlos.

La evaluación de los objetivos suele hacerse dos veces al año (por semestre). Es recomendable realizar

un seguimiento periódico de los mismos. Esto dará pautas acerca de lo excesivo o no de la exigencia. Es

importante que el sistema de objetivos sea flexible y permita su corrección a tiempo.

Es importante recordar que las personas deben cumplir con tareas diarias, operativas y rutinarias, por tal

motivo el establecimiento de esos objetivos deben ser complementarios. No es bueno consignar

cantidades industriales de ellos pues si no se llega a los resultados se obtiene frustración y desánimo. No




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más de 5 anuales es recomendable. Aunque esta cifra puede variar dependiendo de la complejidad y el

contexto en que deban llevarse a cabo.

El sistema de evaluación por objetivos bien implementado es un excelente indicador de desempeño. Para

que funcione correctamente, se deben respetar ciertas características. El objetivo debe ser entonces:

específico – medible - alcanzable – relevante – acotado en el tiempo.

En el mercado existen diferentes patrones culturales, distintas formas de hacer y pensar, por lo tanto no

es anormal observar que muchas empresas cambian objetivos alcanzables por agresivos. La gestión por

objetivos surgió a mediados de la década del 60 como una reacción de las nuevas generaciones

de managers contra la estricta jerarquía imperante en las organizaciones. Surgió como exigencia de

mayor autonomía para operar. Es importante destacar que los objetivos cuantitativos, si bien muy

importantes, no cuentan toda la historia del desempeño de un manager, tal como se la concibe hoy.

¿Qué sucede en un entorno en el que cada vez se evalúa a través de los soft skills, que son claramente

no mensurables? ¿Cómo se mide la empatía con el cliente, la eficacia en la comunicación, el

involucramiento - compromiso de los empleados? Podemos recurrir a evaluaciones 360 y a encuestas de

satisfacción del cliente para obtener indicios indirectos. No es frecuente unificar todas estas instancias en

una evaluación completa. Es importante entender que la empresa es una combinación de dos factores. El

primero, un modelo jerárquico de fijación de objetivos de arriba hacia abajo; el segundo, la realidad del

trabajo en un esquema en red (proyectos, múltiples jefes, colaboraciones entre equipos diversos), en el

que la reputación y los resultados se evalúan informalmente.

Es importante tomar estas consideraciones a la hora de introducir un sistema de gestión y evaluación por

objetivos.

8. Un sistema de evaluación de desempeño.

Como hemos dicho oportunamente, el desempeño de una persona en su puesto de trabajo puede ser medido por factores tangibles e intangibles. Datos cuantitativos y cualitativos, eso lo hace en extremo complejo. No obstante ello, los esfuerzos en esta materia siempre redundarán en beneficios si el objetivo perseguido es el aprendizaje y la mejora continua.




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La evaluación de desempeño es una tarea diaria. En buena parte de las organizaciones se la considera una tarea semestral / anual, en el mejor de los casos, mensual. Es importante definir un mecanismo de medición que nos permita ser lo más “objetivos” posibles en esta materia. Si bien la subjetividad es imposible de eliminar totalmente, un sistema en base a una combinación de estos dos factores, llevaría algo de justicia sobre el particular.

El sistema de medición puede resultar una combinación entre “puntos” e indicadores de resultados. Es decir, una escala que califique las cuestiones de apreciación del 1 al 10, y un set de indicadores que muestre el grado de obtención del objetivo – meta propuesta (10% - 100%).

No existe un mecanismo único, por la sencilla razón de que las organizaciones y las personas son diferentes. Por ello es central conocer el rubro, las características de las personas y su contexto (recursos – potestad para toma de decisiones).

En la placa de abajo se muestra un ejemplo de un sistema de evaluación por indicadores de resultados.

Un sistema de gestión por objetivos

INDICADOR CONCEPTO DE MEDICION

Ideas implementadasNº de ideas propuestas

INDICE DE PARTICIPACION: Efectividad

Nº de personas capacitadasNº de personas presupuestadas

CAPACITACION: Cobertura

Evaluación real obtenida (por área) Evaluaciones esperadas (metas)

CAPACITACION: Eficacia

Nº de beneficiarios por áreaNº de personas programadas por

área o género EDUCACION: Cobertura

INDICADOR RESULTADOS META DESVIO

Ideasimplementadas

15 24 37,5%

BASE TOPE

< 5%

5% 10%

> 10%




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En cualquier sistema de evaluación de desempeño, el “semáforo” o alertas, son centrales. Las formas de calificar a tiempo pasado (vencido), ya no tienen demasiado sentido en la actualidad. De nada sirve controlar un indicador que evalúe el estado de la cosecha de un cereal al finalizar el ciclo económico – financiero de la empresa. Es decir, ¿de qué vale saber que se ha levantado el 30% de la cosecha cuando el departamento financiero necesitaba vender el 60% para cancelar los costos de logística y pagar los salarios?, ¿de qué vale controlar el ,proceso de cuidado veterinario de los animales una vez muertos?, estos ejemplos groseros son necesarios para interpretar el sentido concreto de una medición.

Evaluación

de

conflictos

Año Iniciados Manejados por RR.HH

Pendientes Resueltos Eficacia

2012 4 3 1 2 67%2013 6 4 2 2 50%

Complejos: Despidos con justa causa – temas sindicales –relaciones personales (acoso sexual) – outplacement.

Semi complejos: Despidos dirigidos ( reestructuraciones simples).

Normales: Puntualidad –comunicación(La clasificación dependerá del enfoque de cada empresa).

0,8 0,6 0,4

EVALUAR EL GRADO DE

COMPLEJIDAD

El objetivo de “medir” es el de mejorar. No es posible mejorar si no se mide. Y fundamentalmente es anticiparse a las consecuencias. ¿De qué me sirve tener al final del año, o de la campaña, a un empleado calificado con un 5?, la brecha de 5 puntos es caída de productividad que se podía haber evitado si las observaciones se hubieran hecho de manera consecuente e ininterrumpida en el tiempo.

selecciÓn y evaluaciÓn de personal en el...

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