seguridad industrial [autoguardado]

EXPOSITOR: ING. CARLOS JUAREZ CARRERA

INDICE

CAPITULO I

LIDERAZGO EN SALUD Y SEGURIDAD

CAPITULO IICAPITULO II

PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

CAPITULO III

INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE GESTIN DE SALUD Y SEGURIDAD

INDICE

CAPITULO IV

HERRAMIENTAS DE SALUD Y SEGURIDAD

CAPITULO V

EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL

CAPITULO VI

PREPARACIN PARA RESPUESTAS ANTE EMERGENCIAS

Su Seguridad, depende de cada persona.

La seguridad no debe ser una norma, sino un ser una norma, sino un valor personal que debemos asumir.

Leonardo Joaquin

CAPITULO ILIDERAZGO EN SALUD Y

SEGURIDADDEONTOLOGA PROFESIONAL

La Conducta Humana

La Personalidad

Actitud y Aptitud

Deontologa

tica

Moral

Axiologa

Liderazgo y Motivacin

El poder del Aprendizaje

6

10% de lo que leemos10% de lo que leemos

20 % de lo que se escucha20 % de lo que se escucha

30 % de lo que se ve30 % de lo que se ve

50% de lo que ve y escucha50% de lo que ve y escucha

90% de lo que se escucha mientras se realiza algo90% de lo que se escucha mientras se realiza algo


LA INNOVACION ES MI PASION

Ejercicio: Escriba 5 veces cada la oracin, segn lo indicado

7

LA INNOVACION ES MI PASION

LA INNOVACION ES MI PASION (Con la mano izquierda) AL NOICAVONNI SE IM NOISAP (Cada palabra al revz) PASION MI ES INNOVACION LA (La frase al revz) LA INNOVACION ES MI PASION

PASION MI ES INNOVACION LA

(De cabeza)


Obstculos de la Creatividad

TEMOR AL RECHAZO

8

TEMOR AL RECHAZO

TEMOR AL RIDICULO

TEMOR AL CAMBIO

TEMOR AL FRACASO

TEMOR AL EXITO

La Conducta HumanaToda actuacin humana tiene un motivo ( o necesidad); pero todo motivo ser orientado hacia un objetivo, al que se ajusta nuestro comportamiento.1- El comportamiento es

9

1- El comportamiento es causado2- El comportamiento es motivado (existe unafinalidad, est dirigido a un objetivo)3- El comportamiento est orientado hacia Objetivos.


El Autoconocimiento

La percepcin de nosotros mismos se denomina dediferentes maneras, tales como: "Concepto de mi mismo,El yo argumento de mi vida, auto imagen,

10

El yo argumento de mi vida, auto imagen,autoestima, imagen de m mismo, etc.

Sin embargo, todos coinciden en que cada individuo poseeun sistema de ideas, actitudes, valores y compromiso quevan a influir, a regular y a normar su conducta y actitudes enla vida, las sociedad, el trabajo, la familia y todas las accioneshumanas.


Conocerse a s mismo para vencer dificultades

Determinar con claridad para que o en que nossentimos preparados.

11

Saber cual es el campo en el que sobresalennuestras habilidades y destrezas.

Conocer nuestras fortalezas y debilidades

Determinar cuales son nuestras preferencias yprioridades


FODA - Personal

El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidadesy Amenazas) es una herramienta que permite analizar elestado situacional de la persona; identificando

12

estado situacional de la persona; identificandooportunidades de mejora que conlleva al planteamientode estrategias futuras.

Aqu se aprecia la existencia de dos factores interiores, lafortalezas y debilidades. As como dos factores externosque pertenecen al entorno; las amenazas y lasoportunidades


Matriz - FODA

Oportunidades Amenazas

Zona en la que la persona debe explotaral mximo sus cualidades y habilidades

Zona en la persona debe tratar deneutralizar los efectos externos y

13

Fortalezas

al mximo sus cualidades y habilidadesy lograr los mximos beneficios en elequipo de trabajo para lograr las metas.

neutralizar los efectos externos ytransferir las fortalezas a las reas deoportunidades.

Debilidades

Zona en la que la persona debe invertirrecursos, capacitacin y demsherramientas que le permitan superarsus debilidades.

Zona en la que la persona puede perderel control del equipo de trabajo y porende su liderazgo; deber salirrpidamente con acciones de mejora ocambio para revertir tal situacin.


Como se considera usted . . . ?

Conflicttivo

Criticn

Seguridad

Proactivo

Habilidades de Comunicacin

Planeamiento y organizacin

Mente abierta

Riguroso

Puntual

Persistente

Miento

Respondn

Curioso

Tcnico

Imaginativo

Racional

Detallista

Ridiculizo

Emocional

Flexible

No escucho

Estructurado

Emptico

Imaginativo

Racional

Detallista

Ridiculizo

Emocional

Flexible

No escucho

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organizacin

Capacidad de adaptacin

Capacidad de aprendizaje

Me quejo de todo

Conocimientos

Solucin de problemas

Colaborador

Asumir retos y desafos

Sabe como motivar

Creativo

Crtico

Tcnico

Rencoroso

Organizado

Receptivo

Espontneo

Lgico Disciplinado

Armonizador

Creativo

Estructurado

Confiable

Arriesgado

Indiferente

Controlado

Vengativo

Aventurero

Crtico

No escucho

Confiable

Arriesgado

Indiferente

Controlado

Vengativo

Aventurero

Intelectual

Impaciente


Ejercicio: FODA personal

15

Realice un FODA personal de usted mismo (15 minutos)

Plantee Ud. estrategias a corto plazo (15 minutos)

Si queremos cambiar el

comportamiento de las personas,

tenemos que saber las necesidades

de las personas

La Conducta Humana

de las personas

Pirmide de Necesidades

IV

V

Reconocimiento

Realizacin

17

I

II

III

Fisiolgicas

Seguridad

Sociales

Fisiolgicas

En forma instintiva el ser humano busca los


Liderazgo y MotivacinLiderazgo y Motivacin

19

En forma instintiva el ser humano busca losmedios necesarios para garantizar susupervivencia.

El lder debe ser consiente de este impulsonatural satisfaciendo algunos aspectos como unsalario justo.

Seguridad

La seguridad le permite al ser humano protegersede los peligros



En el mundo actual el trabajador busca seguridad ypermanencia en su trabajo si se ve amenazado deperder su fuente de ingresos.

El lder debe saber que el satisfacer las necesidadesfisiolgicas y de seguridad no son dispositivos demotivacin pero su ausencia produce insatisfaccin.

Sociales

El sentimiento de ser alguien dentro de la sociedades una necesidad universal independientemente dela condicin econmica.



21

El trabajador busca recibir un trato de aceptacinsocial y si algo no perdona es el ser marginado ydespreciado tal humillacin jams la olvidar.

El lder deber estar consciente de que esaltamente motivador ejercer un trato de categoraque haga sentir importante a los colaboradores.

Reconocimiento

Representa el alimento psicolgico ya que atravs de l se puede constatar los logros



22

travs de l se puede constatar los logrosalcanzados.

Es curioso; pero al trabajador le interesa ymotiva las responsabilidades.

Deber ser:- Autentico: que responda a acciones reales- Transparente: que sea pblico- Abundante: cuantas veces sea necesario.

Realizacin

El ser humano siempre busca la justificacin desu vida; la causa de su existencia y como es quepuede trascender.



puede trascender.

Este vaco es llenado por lderes que ofrecen laopcin de realizarse exigindoles a suscolaboradores lo mejor de ellos mismos.

Aqu el hombre esta dispuesto a morir si esposible.

NecesidadesRoles de la Vida Qu le

falta para lograrloPersonal Pareja Familia Laboral Social

MotivacinMotivacinEjercicio: En la escala del 0 al 10, pregntese; como esta satisfecha su propia escala de necesidades?

24

lograrloPersonal Pareja Familia Laboral Social

Fisiolgicas

Seguridad

Social

Reconocimiento

Realizacin


Para que la capacitacin sea efectiva . . .

25

Motivacin "Es el impulso que

inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta

26

hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

La necesidad es el ncleo de la motivacin.

Circulo de Motivacin

Creer en uno mismo

Interesarse genuinamente

por los dems

Escuchar atentamenteAsegurase que sean

Siembre ambiciones

Sea Tolerante

MOTIVACION

27

Escuchar atentamente

Identifique las

potencialidades

Incentive a los retos de

superacin

Involcrese con sus

colaboradores

Lidere con el ejemplo

Asegurase que sean

recompensados MOTIVACION

Para desarrollar e influir en los dems es indispensable creer primero, en uno mismo.

Siempre estamos

Circulo de Motivacin: Creer en uno mismo

28

Siempre estamos recriminndonos; sea consciente de sus cualidades.

El lder debe identificar las potencialidades de sus colaboradores y ayudarlos a encontrarse a s mismos.

Los prejuicios conllevan a dictarsentencias equivocadas.

El lder sabe lo importante que es

Circulo de Motivacin: Interesarse genuinamente por los dems

29

conocer bien a cada uno de suscolaboradores.

Las personas se sienten alagadascuando son tratadas como nicas.

Lamentablemente siempre tenemosmuchas cosas que decir y muy pocotiempo para escuchar.

El secreto de los crculos de calidad enque la gente de arriba escuche

Circulo de Motivacin: Escuchar atentamente

30

que la gente de arriba escuchehumildemente a la de abajo (nopermita telpatas).

Un lder debe escucharpacientemente, pues al escucharconsigue que los dems lo escuchen

El lder; como buen dirigente lograhacer que los colaboradores hagan loque deben hacer.

No los trata como son; si no como

Circulo de Motivacin: Identifique las potencialidades

31

No los trata como son; si no comodeberan de ser, sacando la mayorpotencialidad de ellos.

Haga una lista de cinco cualidadesrelevantes de cada uno y cuando losvea dgaselos y piense como podraestimular su desarrollo.

Para alcanzar el xito se necesita 50%de preparacin y estrategia, y el 50% demotivacin.

Para lograr el desarrollo de un

Circulo de Motivacin: Incentive a los retos de superacin

32

Para lograr el desarrollo de un colaborador hay que fijarle metas alcanzables y reforzarlo constantemente a travs del reconocimiento.

El xito crea adiccin ya que el xito sealimenta de mas xito. Esta es ladinmica que debe aplicar el lder.

Si un lder se mantiene alejado de suentorno difcilmente se enterar de loque sucede y poco entender de lasrealidades y conflictos.

Circulo de Motivacin: Involcrese con sus colaboradores

33

Esta falta de empata se reflejar en suincapacidad de guiar y tomardecisiones.

Dirigir a travs de la presencia fsica leotorga credibilidad al lder

La verdadera naturaleza de un lder no se muestra por sus palabras; por sus hechos.

Circulo de Motivacin: Lidere con el ejemplo

34

No se debe exigir algo que no es capazde cumplir.

La congruencia es la piedra angular parainspirar la confianza de suscolaboradores.

La tentacin de que a uno solo se loreconozca conduce al fracaso.

El lder debe hacer lucir a cadamiembro del equipo no solamenteentre los propios miembros sino ante

Circulo de Motivacin: Asegurase que sean recompensados

35

entre los propios miembros sino anteotros grupos consiguindose as unambiente de competencia sana.

Adems debe preocuparse que recibanel reconocimiento respectivo.

El lder debe impulsar y despertar elespritu de ser mejor cada da,aboliendo el conformismo y laresignacin.

Circulo de Motivacin: Siembre ambiciones

36

Se debe vender un sueo decrecimiento aplicado por una dinmicade superacin constante

Los colaboradores podrn fallaral igual que el lder pero elequipo deber aprender laleccin del fracaso.

Circulo de Motivacin: Sea Tolerante

37

leccin del fracaso.

La personalidad es nica, propia, individual y diferente en cada persona; tiene dos vertientes de donde se enriquece, evoluciona y afirma:El carcter; desarrollada en el medio ambiente en el cualhemos crecido.

La Personalidad

38

El temperamento; adquirida por la herencia o el registrogentico.

Medio Ambiente

Carcter

Herencia

TemperamentoAqu Usted puede influir

La actitud es una manifestacin dela personalidad y es lapredisposicin a favor o en contrade algo. Se forma a travs deltiempo en concordancia con elentorno

La aptitud es el conjunto de

Diferencia entre Actitud y Aptitud

39

La aptitud es el conjunto dehabilidades que nos califican comoaptos para ciertas laboresmanuales (fsicas) e intelectivas(conocimientos)

La actitud (+/-) depende del entorno que creemos y para generar actitudes positivas es necesario crear estmulos y motivacin. Se puede potenciar la aptitud permitiendo el desarrollo de las personas mediante la educacin y el aprendizaje

Actitudes de influencia negativa

Soy criticn

Condeno a la gente

Me quejo de todoReduzco a la gente

Soy indiferente

Soy presumido

40

Reprimo emociones

Ridiculizo

Miento

Hablo solo de lo que a

mi me interesa

No escucho

Impongo mis ideasINFLUENCIANEGATIVA

Actitudes de influencia negativa Trabajo Pareja Familia Laboral Social Total

Soy criticnCondeno a la gente

Ejercicio: Reflexione cuidadosamente sobre los siguientes puntos y evalu considerando la escala que se detalla a continuacin

Actitudes de influencia negativa

41

Me quejo de todoReprimo emocionesMientoRidiculizoHablo solo de lo que a mi me interesaNo escuchoImpongo mis ideasReduzco a la genteSoy indiferenteSoy presumido

1: Nunca 2: Algunas veces 3: Con frecuencia 4: Siempre

El Autoconocimiento: Autoestima

La percepcin de nosotros mismos sedenomina de diferentes maneras, talescomo: auto imagen, autoestima,imagen de m mismo, etc.

Determinar con claridad para que o en

Conocerse a s mismo para vencer dificultades

42

Determinar con claridad para que o enque nos sentimos preparados.

Saber cual es el campo en el quesobresalen nuestras habilidades ydestrezas.

Conocer nuestras fortalezas ydebilidades

Determinar cuales son nuestraspreferencias y prioridades

Inteligencia Emocional

Piense por un momento laimportancia que las emociones tienenen nuestra vida cotidiana yrpidamente se dar cuenta de que lamayora de las veces marcan todasnuestras decisiones casi sin darnoscuenta.

43

cuenta.

Compr su coche haciendo clculosde rentabilidad o por aparentar unstatus? Eligi su pareja porque laamaba o le convena? Eligi sutrabajo porque le gustaba o por quele ofreca un mejor sueldo?.

Componentes de la Inteligencia Emocional

Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo):

Autocontrol emocional

44

Autocontrol emocional (o autorregulacin):

Automotivacin:

Reconocimiento de emocionesajenas (o empata):

Control de las Emociones Negativas

Sonra

Reenfoque el problema

45

Mejore sus relacionesinterpersonales

Exprese sus Sentimientos

TICA Rama de las ciencias

filosficas que investiga las leyes de la conducta humana,

46

la conducta humana, para formular las reglas que convienenal mximo grado de la evolucin psicolgica y social del hombre.

TICA

47

cada individuo, tiene su filosofa propia; que ser igual al grado de su moralidad..."

MORALConjunto de costumbres,

creencias, valores y normas de una persona o grupo social determinado que ofician

48

determinado que ofician de gua para el obrar, es decir, que orientan acerca del bien o del mal o bien, correcto o incorrecto de una accin.

Moral:

Comportamientos efectivos en un lugar y momento determinados

tica:

Ciencia que estudia la moral: comportamiento humano en la sociedad

Se caracteriza por su determinados

Se caracteriza por su particularidad

Se caracteriza por el nivel practico

Se caracteriza por su generalidad

Se caracteriza por el nivel terico

AXIOLOGAParte de la filosofa que se estudia la

50

estudia la naturaleza de los valores (lo bello, lo bueno, etc.) y su influencia.

VALORES MORALESSe denomina tener

valores al respetar alos dems; asimismolos valores son un

51

los valores son unconjunto de ejemplosque la sociedadestablece para laspersonas en lasrelaciones sociales.

VALORESVALOR ANTIVALOR

Amor OdioProcreacin AbortoSabidura IgnoranciaEquidad DesigualdadJusticia InjusticiaPaz Guerra

52

Paz GuerraAmistad EnvidiaLibertad EsclavitudReencarnacin (vida eterna y

continuada)Muerte (no existe, todo se transforma,

evoluciona)Equilibrio DesequilibrioOrden DesordenBienestar MiseriaSeguridad Inseguridad

PRINCIPIOS En sentido tico o moral llamamos

principio a aquel juicio prctico quederiva inmediatamente de laaceptacin de un valor.

Del valor ms bsico (el valor detoda vida humana, de todo serhumano, es decir, su dignidadhumana), se deriva el principio

53

humano, es decir, su dignidadhumana), se deriva el principioprimero y fundamental en el que sebasan todos los dems: la actitud derespeto que merece por el merohecho de pertenecer a la especiehumana, es decir, por su dignidadhumana.

Principio de Respeto

En toda accin eintencin, en todo fin y entodo medio, trata siempre acada uno - a ti mismo y a

54

cada uno - a ti mismo y alos dems- con el respetoque le corresponde por sudignidad y valor comopersona

Principios de No-malevolencia y de Benevolencia

En todas y encada una de tusacciones, evita

55

acciones, evitadaar a los otros yprocura siempre elbienestar de losdems.

Principio de doble efecto Busca primero el efecto

beneficioso. Dando porsupuesto que tanto en tuactuacin como en tuintencin trata a la gentecon respeto, asegrate de

56

con respeto, asegrate deque no son previsiblesefectos secundarios malosdesproporcionados respectoal bien que se sigue delefecto principal

Principio de Integridad Comprtate en todo

momento con la honestidad de un autntico profesional, tomando todas tus

57

tomando todas tus decisiones con el respeto que te debes a ti mismo, de tal modo que te hagas as merecedor de vivir con plenitud tu profesin.

Principio de Justicia Trata a los otros tal

como les correspondecomo seres humanos; sjusto, tratando a la gente

58

de forma igual. Es decir: tratando a

cada uno de formasimilar en circunstanciassimilares.

Principio de Utilidad

Dando por supuestoque tanto en tuactuacin como en tuintencin tratas a la

59

intencin tratas a lagente con respeto, eligesiempre aquellaactuacin que produzcael mayor beneficio parael mayor nmero depersonas.

DEONTOLOGA Es el.

Conjunto ordenado de deberes y obligaciones morales que tienen los profesionales de una determinada

materia

60

Trata los "cdigos de conducta" y se refiere a los deberes que cada profesional tiene consigo mismo y con los dems.

CDIGO DEONTOLGICO Art. 1- Los ingenieros estn

al servicio de la sociedad. Por consiguiente tienen la obligacin de contribuir al bienestar humano, dando

61

bienestar humano, dando importancia primordial a la seguridad y adecuada utilizacin de los recursos en el desempeo de sus tareas profesionales.

LIDERAZGO

Actividad deinfluenciar a lagente para quese empee

62

se empeevoluntariamenteen el logro delos objetivos delgrupo".

Persona capaz de influir en los dems

Es . . conocerse a s mismo, entender a los dems y satisfacer necesidades; con el objeto de alcanzar metas

Que es . . . Ser un lder?

63

Consigue que cada miembro aporte lomejor de s; identificndolos con losobjetivos

Se debe tener cualidades que a vecesno se posee; pero son adquiridas conaprendizaje y experiencia.

Cuando ejercemos nuestra labor

diaria nos encontramos recibiendo

rdenes y dndolas y en algn

momento se habr preguntado:

Jefe o Lder

64

momento se habr preguntado:

Por qu lo obedecen? Por Ud. o

por su cargo?, lo respetan o le

tienen miedo a usted o a lo que

puede hacer con su puesto? y al

final Qu maneja usted autoridad

o poder?.

En el mbito laboral puede suceder que la

motivacin creada en la mente del

trabajador sea producto del miedo o del respeto.

El poder genera miedo, viene de fuera, se otorga,

Jefe o Lder

65

se recibe o se delega; tiene la ventaja de la

inmediatez pero a largo plazo es perjudicial; ya

que el poder es efmero, temporal y pasajero.

Mientras que la autoridad genera respeto, viene

de dentro, no se da ni se recibe se crea, es

lenta en crearse pero es garanta a mediano

plazo y es permanente mientras viva o deje de

crearla.

Diferencias entre ser lder y jefe

JEFE LDER

Existe por Asignacin de puesto

Aqu mando Yo

Inspira miedo

Existe por la voluntad

Aqu sirvo Yo

Inspira confianza

66

Inspira miedo

Sabe como se hace las cosas

Le dice a uno: !Vaya!

Maneja las personas

Llega a tiempo

Hace del trabajo una carga

Inspira confianza

Ensea como hacer las cosas

Le dice a uno: !Vamos!

Desarrolla a las personas

Llega antes

Hace del trabajo un privilegio

Competencias del Lder

EQUIPO

CREA VALORES CREA VALORES

67

VISION RESULTADOS

ESTRATEGIADESARROLLA COMPROMISO

CREA VALORES

Asumir responsabilidades, tomar

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo de un lder pero resulta ms determinante la formacin y la experiencia acumulada.

El lder nace o se hace ?

68

Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas; forja un autntico lder

La preparacin y experiencia sonaspectos de formacin.

No se tiene que ser un especialista perosi tener una formacin integral.

Mantener una vida equilibrada sin dejar

El lder exige y busca la excelencia en todos los mbitos de actuacin tanto en lo profesional, familiar y personal

Liderazgo en la propia vida

69

Mantener una vida equilibrada sin dejarque lo profesional lo absorba en sutotalidad.

Saber priorizar, aprovecha el tiempo almximo (planifica)

Adems, de mantener la coherencia fiela sus principios e ideales.

Es la facilidad innata de hacerse

Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se puede tener muchsimo carisma y no ser un lder

El lder Carismtico

70

Es la facilidad innata de hacerse

querer (gentico); son pocos los que

nacen con esta cualidad.

Es la capacidad de seducir; supersonalidad atractiva atrae a losmiembros de su grupo.

Se anticipa a los cambios y tiene unavisin a futuro.

En un mundo tan cambiante; tan solo sobreviven aquellos que saben como adaptarse a los cambios con rapidez.

Caractersticas del lder: Visin a futuro

71

visin a futuro.

Es soador, inquieto, inconformista;pero materializa sus sueos.

Este futuro busca el bien; tanto de laorganizacin como de los integrantes

No vale con estar simplemente

ocupado, si no que hay que obtener

El lder no se limita a definir estrategias; si no que una vez que ha fijado objetivos luchara hasta conseguirlos.

Caractersticas del lder: Es una persona de accin

72

ocupado, si no que hay que obtener

resultados

Sabe como tomar decisiones con

agilidad

El tiempo de anlisis no se puede

prolongar mas de lo estrictamente

necesario

Se preocupa por su formacin y la de los

colaboradores.

El lder favorece una cultura que fomente la formacin as como el desarrollo y el crecimiento del equipo de trabajo

Caractersticas del lder: Permite el aprendizaje

73

colaboradores.

Esta abierto a aprender de los miembros

del equipo; pide concejos sin temor de

perder autoridad.

No aprovechar el conocimiento de los

dems en un autntico derroche.

Las decisiones meditadas tras un ejercicio

El lder no duda al tomar decisiones ya que acta con premura exigiendo accin inmediata a sus colaboradores

Caractersticas del lder: Toma de decisiones

74

de reflexin estn favorecidas por un

clima participativo.

No es un especialista; pero si tiene

conocimientos slidos

Si la decisin esta tomada no se puede

vacilar ya que crea inseguridad en el

equipo.

Innovacin del Proceso Decisional

URGENTE NOURGENTE

IMPO

RTANTE

75

IMPO

RTANTE

ACTUAR PLANIFICAR

NOIM

PORTAN

TE

DELEGAR ELIMINAR

Se preocupa por un ambiente detrabajo agradable

La actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la cultura organizacional; as como en el ambiente laboral.

Caractersticas del lder: Influencia en el clima laboral

76

trabajo agradable

Favorece a la unin a travs de un

ambiente serio, riguroso, exigente pero

humano y clido.

Hace que el trabajador se sienta parte

del equipo; permitiendo su desarrollo

profesional.

La comunicacin es esencial paravender su visin; convencer y ganar

De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro si luego no sabe como comunicarla o entusiasmar al equipo

Caractersticas del lder: Buen comunicador

77

vender su visin; convencer y ganaradeptos.

Es importante disponer de informacin

de calidad.

El compartir restringir la

comunicacin influir decisivamente

en la cultura de la organizacin.

Prestar atencin a detalles minimiza el

Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las pequeas

Caractersticas del lder: Se fija en los pequeos detalles

78

riesgo a errores.

Aqu puede estar la diferencia entre elxito y el fracaso

Si un pequeo problema se abordaoportunamente se evita que termine enun asunto mayor.

El trabajo en equipo conlleva a compartir

El lder tiene la suficiente seguridad en s mismo que no teme rodearse de gente muy brillante que pueda hacerle sombra

Caractersticas del lder: Trabaja en equipo

79

El trabajo en equipo conlleva a compartirinformacin y conocimientos a travs de lacomunicacin

Los colaboradores deben ser competentes

con personalidad e ideas propias.

Aleja a los mediocres ya que deterioran al

equipo.

Un grupo motivado dar lo mejor de si

mismo.

La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los trabajadores para luchar por las metas fijadas.

Caractersticas del lder: Es motivador

80

mismo.

El dinero no es el nico medio de

motivacin

Luego de cubrir necesidades bsicas

esta el desarrollo profesional, el sentirse

valorado, ser considerado parte del

grupo, trabajar en un ambiente

agradable, poder tomar decisiones, etc.

Ventajas:

Los colaboradores y el equipo dar lo mejor de s mismo cuando dispone de cierta libertad para desarrollar su trabajo

Caractersticas del lder: Es descentralizador

81

Ventajas:

El trabajador se responsabiliza ms altomar decisiones.

Se crea una estructura gil quereacciona rpido ante los cambios.

Se fortalece el sentido de compromisocon la empresa.

Qu es Empowerment

Es el proceso que brinda mayor

autonoma a los colaboradores al

compartir informacin pertinente con

ellos y darles control sobre factores que

afecten su rendimiento en el trabajo. A

continuacin sus ventajas

82

continuacin sus ventajas

Ayuda a que los colaboradores dominen y

controlen su puesto de trabajo

Crea mayor responsabilidad de sus resultados

Proporciona modelos de roles exitosos y libre

competencia

Genera confianza individual en los colaboradores

Crea una preocupacin genuina en los

colaboradores

Brinda apoyo emocional, al reducir el stress y

ansiedad

Se debe percibir que el lder esta al frente ytiene el control; proyectando calma y

En momento de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas, justificaciones o culpables; hay que buscar soluciones

Caractersticas del lder: Acta oportunamente en una crisis

83

tiene el control; proyectando calma yserenidad

Prioriza y toma una decisin con celeridad.

Actuar con transparencia; para que la

organizacin sepa los peligros y riesgos al

decidir.

Otras caractersticas bsicas del lder

LIDER

HonestidadCorajeNegociadorCumplidor

Caractersticas complementarias del lder

LIDER

HonestidadAccesibleFlexiblePerseverante

84

CumplidorExigenteConvincenteCarismticoCoherenteDinmicoComunicadorEntusiastaBrillanteVisionario

PerseveranteAutodominioCultoRealistaPrudenteHumildeInquietoBuen humorJustoOptimista

Peligros e influencia negativa

A largo o corto plazo el lder se mueve en crculos de poder lo cual puede desubicarlo; si ste no es un tipo bien centrado

Dificultades del lder

85

Complacencia: baja la guardia (falsa

satisfaccin)

Quedar obsoleto: no evoluciona a cambios

Prdida de motivacin: cae en la rutina

Perder contacto con la realidad: se asla

Endiosamiento: se cree ser superior e infalible

Un lder debe conseguir que los dems respondan positivamente a sus ideas y esfuerzos; la capacidad de influir depender de las habilidades y capacidad de comunicacin mas que del poder de su puesto.

Como conseguir la adhesin en un equipo de trabajo

86

Persuasin

Extroversin

Entusiasmo

Autocontrol

La competencias para conseguir la

adhesin son:

El lder alto en persuasin utiliza unlenguaje eficaz para convencer y obtenerel compromiso de los dems con sus idease iniciativas, es capaz de hacer que losdems quieran hacer las cosas

PERSUASION

87

El equipo rinde mas cuando estaconvencido de lo que hace.

El lder expone (vende) los objetivosconvenciendo al equipo.

Que hacer? Halle Ud. La forma deconseguir atencin con un planteamientoclaro y especfico (costo/beneficio)

Actuar de manera abierta, amistosa einformal mostrar facilidad para establecerrelaciones interpersonales espontneas ynaturales.

Un lder alto en extroversin se asocia

EXTROVERSION

88

Un lder alto en extroversin se asociaeficazmente en diferentes situacionestomando la iniciativa de aproximarse aotras personas

Que hacer? Propngase un plan paratener oportunidades de relacionarse;hgase accesible y busque aumentar suinfluencia como lder no es necesario quesea su mejor amigo

Actuar con mucha energa, intensidad yexpresin emociona, tener capacidadde entusiasmar haciendo queparticipen los dems.

Los lderes altos en entusiasmo

ENTUSIASMO

89

Los lderes altos en entusiasmoconsiguen seguidores por medio de laexpresin emocional desplegando altogrado de energa e intensidad

Que hacer? Recuerde situaciones enque el grupo estuvo desanimado ypiense en algo positivo que puedacambiar el estado de animo de sugente

Mantener un comportamiento mesurado ytranquilo esforzndose por controlar lasemociones.

Los lderes con alto autocontrol son firmes ycoherentes al trabajar bajo presin,

AUTOCONTROL

90

coherentes al trabajar bajo presin,favoreciendo un ambiente de trabajotranquilo y reflexivo, inspiran seguridad,tratando los problemas con objetividad.

Que hacer? Establezca en que momento esprobable que se produzca uncomportamiento agitado y piense como vaa reaccionar mantenga la calma y la de losdems, tmese un tiempo antes deresponder.

TIPOS DE LIDERAZGO

91

Este lder posterga la toma de decisionesesta casi siempre ausente y mantiene pocacomunicacin con sus colaboradores.

Cree que con delegar funciones

Liderazgo Ausente

92

Cree que con delegar funciones

(empowerment) a los trabajadores es mas

que suficiente

Nunca tiene tiempo para desarrollar labores

de liderazgo

En alguno casos son tcnicos que

desarrollaron trabajos individuales y son

ascendidos

Es un liderazgo que se basa en unatransaccin contractual guiada por un frianlisis costo beneficio.

Los lderes se acercan a sus colaboradores

Liderazgo Transaccional

93

Los lderes se acercan a sus colaboradores

intercambiando unas cosas por otras .

Los lderes transaccionales se caracterizan

por una miopa del factor poder,

convirtindose en un liderazgo puramente

estructural y materialista, los planes e

ilusiones emprendidos quedan desvirtuados

por el uso de un poder que corrompe y

degrada.

Transforma y da un sentido existencial a su

colaboradores

Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la

importancia y el valor de las metas idealizadas

Ayuda a que los miembros de su equipo superen sus

intereses personales, llevndolos a elegir una causa

noble como el bienestar del equipo y de la empresa.

Liderazgo Transformador

94

noble como el bienestar del equipo y de la empresa.

Acciones prcticas que lleva a cabo para conseguir

adhesin de sus seguidores

Influencia Idealizada; Hace que los seguidores se

identifiquen con dichos ideales

Estimulacin intelectual; fomentar la creatividad en

sus seguidores

Motivacin inspiracional; a travs de una visn

trascendental

Consideracin individual, genuina preocupacin por

los dems

Liderazgo sin poder

El jefe ocupa un puesto jerrquico;

mientras que el lder goza de

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario; puede ser el lder sin ser el jefe.

95

mientras que el lder goza de

autoridad moral, de aqu que

cualquier persona en cualquier

puesto de trabajo puede ejercer

liderazgo.

El liderazgo no esta reservado a lacpula directiva, puede ejercerlocualquiera.

Seudo Lder

Estos lderes tienen la capacidad de influir en los dems pero no logran un cambio positivo en suentorno conducen hacia el exterminio y la autodestruccin o la mediocridad y degradacin. Lascaracterstica principales de estas personas son:

SEUDO LIDER

SoberbioAutoritario

96

AutoritarioFalto de visinInciertoEgostaNo arriesganTemerososApagadoIncumplidorDeshonesto

La fuerza legitima de un lder se manifiestacuando se logra comprometer con o sin supresencia a que los seguidores se muevanproducto de la sinergia producida por ste.

LIDERAZGO MOTIVACIONAL

97

El lder inspira un espritu de compromiso de taldimensiones que sus objetivos quedangarantizados a travs de la conviccin individualy de grupo.

El lder se hace necesario cuando ste respondea los anhelos esperanzas y necesidades.

COACHING

COACH: Entrenador

COACHING: Entrenamiento

COACHING

Definicin

Es esencialmente una conversacin, es decir,un dilogo entre un tutor (coach) y un pupilo(coachee) en un contexto productivo yorientado a los resultados.orientado a los resultados.

Consiste en ayudar a las personas individuales aacceder a lo que saben. Es posible que nuncase hayan formulado las preguntas, perotienen las respuestas.

COACHING

El coaching est relacionado con el

aprendizaje, a pesar de que un tutorno es un profesor, ni tiene por qusaber necesariamente cmo hacersaber necesariamente cmo hacerlas cosas. El coach observa pautas,define el escenario de las nuevasacciones y luego colabora con elindividuo para ponerlas en prctica.

OBJETIVOS DEL COACHING

Conocimiento de s mismo

Mejoramiento de su desempeo

Cambio de conducta

Transformacin

OBJETIVOS DEL COACHING

Conocimiento de s mismo: reconoce que usa corbatas feas.

Mejoramiento de su desempeo: cambia la corbata por una agradable

Cambio de conducta: inicia el cambio Cambio de conducta: inicia el cambio de su vestimenta

Transformacin: Adapta su guardarropa para reflejar quin desea ser y su impacto.

FIN !

CAPTULO I

103

FIN !

CAPITULO IIPREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

Seguridad Industrial Control de Prdidas VS. Control de Riesgos La seguridad basada en el Control de Riesgos Principios Fundamentales de la Seguridad Modelo Causal de Prdidas Modelo Causal de Prdidas

Higiene Industrial Clasificacin de los agentes ambientales Agentes Qumicos Agentes Fsicos Agentes Biolgicos Agentes Ergonmicos

EL PRIMER DEBER DEL NEGOCIO ESSOBREVIVIR Y EL PRINCIPIO GUA DE LAECONOMA COMERCIAL NO ES LAMAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES, SINO LAMAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES, SINO LAMINIMIZACIN DE LAS PRDIDAS

Peter Drucker

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

PREVENCION DE RIESGOS

PREVENCION DE RIESGOS incluye:

Conjunto de actividades destinadas a evitar accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, mediante la aplicacin

de dos importantes disciplinas

106

PREVENCION DE RIESGOS incluye:

Visualizar situaciones de riesgo

Comunicar los riesgos detectados

Actuar sobre el riesgo controlndolo o eliminndolo

Pre-ver

Pre- decir

Pre- actuar

PREVENCIONS i g n i f i c a d o A m p l i o

PREDECIR

PREVER

ENFOQUE PREVENTIVO

PREDECIR

PREACTUAR

Trabajo Bien HechoTrabajo Bien HechoA la primera ... y siempre!A la primera ... y siempre!

+

EL HOMBRE ES LA FUENTE EL HOMBRE ES LA FUENTE PRINCIPAL DE ATAQUEPRINCIPAL DE ATAQUE

Son todas aquellas acciones y actividades que permiten al trabajador; laborar en condiciones de

SEGURIDAD (D.S. 007-2007-TR)

laborar en condiciones de no agresin tanto ambientales como personales, para preservar su salud y conservar los recursos humanos y materiales.

Condiciones y factores que afectan, o podran afectar a la

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

OHSAS 18001:2007

salud y la seguridad de los empleados o de otros trabajadores (incluyendo a los trabajadores temporales y personal contratado), visitantes o cualquier otra persona en el lugar de trabajo.

Fundamento de Seguridad

COSTOS ASEGURADOS

Bienes

Accidentes y enfermedades profesionales

Daos a la propiedad

Daos de equipos, materiales y algunas herramientas

111

COSTOS NO ASEGURADOS

Interrupcin y demora en la produccin. Daos a equipos y herramientas. Prdidas de materiales. Baja calidad de los productos. Reemplazo del personal Juicios laborales. Etc

1) Control de Riesgos (Prevencin) 2) Control de Prdidas

E M P R E S AHay dos mtodos para hacer SEGURIDAD:

Administrar los Riesgoses aplicar los conocimientos y tcnicas de administracin profesional, as como los mtodos y procedimientos

CONTROL DE RIESGOS (Prevencin)

mtodos y procedimientos que tienen por objeto especfico prevenir y disminuir las prdidas relacionadas con los acontecimientos no deseados.

CONTROL DE RIESGOS (Prevencin)

1

10

Incidente Fatal

Daos a la Persona

30

600

Daos a la Propiedad

Actos Inseguros

Pirmide de Heinrich CONTROL DE RIESGOS (Prevencin)

Una muerte no es mala suerte 1Muerte

30Licencias Mdicas

300Tratamientos Mdicos

30,000Casi Incidentes - Primeros Auxilios

300,000Conductas de Riesgo / ActosSubestndar

METODOS BASICOS PARALA PREVENCION DE INCIDENTES

1.- PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION:

Formal y permanente de todos los procesos, procedimientos o estndares a intervalos estndares a intervalos predeterminados.

2.- REVISION DEL DISEO:

Mejoramiento y/o rediseo del ambiente laboral, procesos , procedimientos y estndares.

A travs de la comunicacin, entrenamiento y motivacin

N U E V O SCONOCIMIENTOS


3.- EDUCACION Y CAPACITACION:

CONOCIMIENTOSHABILIDADES Y

ACTITUDES

C A M B I O S

Lo quesabe

Lo quedeberasaber

CONOCIMIENTOS


CAMBIOS: RESPECTO A: VS.

Lashabilidadesque tiene

Las quedebera

tener

HABILIDADESO DESTREZAS

Lossentimientos

actuales

Los quedebera

tener

ACTITUDES


4.- PROCESO DE CONTRATACION:

Seleccin del personal adecuado

5.- PREDICAR CON EL EJEMPLO:

Seguir las normas de seguridad y saludSeguir las normas de seguridad y salud

6.- ENTUSIASMO:

a) Demostrar dotes de lder

b) Reconocer y felicitar

7.- REFORZAMIENTO:

Aconsejar

CONTROL DE PRDIDAS

Resguardos de maquinaria

Orden y limpieza

Reglas y normas

Ayudas visualesAyudas visuales

Comits de seguridad

Concursos, competencias

EPPs

Disciplina

La legislacin de seguridad se ha concentrado en los resguardos para la maquinaria que ofreca peligros.

1. Resguardos de Maquinaria

ofreca peligros. Si se quiere mejorar

se debe optimizar el diseo de las mquinas y herramientas.

El refrn una planta limpia es una planta segura apareci en carteles y letreros repetidamente. Este refrn sera ms efectivo y ms correcto, si dijera lo siguiente: una planta segura es una

2. Orden y Limpieza

una planta segura es una planta limpia el hacer la limpieza es bsicamente el trabajo del encargado de la limpieza y de los trabajadores, pero prevenir el desorden, es la responsabilidad de la gerencia

QU SIGNIFICAN LAS 5S?

SSeirieiri :: CClasificarlasificar SSeitoneiton :: OOrdenarrdenar SSeisoeiso :: LLimpiarimpiar

Son iniciales de 5 palabras japonesas que nombran cada fase que componen la metodologa

SSeisoeiso :: LLimpiarimpiar SShitsukehitsuke :: AAutodisciplinautodisciplina SSeiketsueiketsu :: CControlontrol VisualVisual

CLASIFICAR

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y desprenderse de estosltimos.

ORDENAR

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de maneraque sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos

LIMPIAR

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad en el rea de trabajo, incluido mquinas,herramientas, pisos y paredes; asegurando que todo se encuentre siempre en perfecto estado operativo

AUTODISCIPLINA Y HABITO

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

CONTROL VISUAL

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visiblespara todos

5 S - COLAC

CLASIFICAR

ORDENAR

LIMPIAR

AUTODISCIPLINA Y CONTROL VISUAL

Se ha dicho a menudo que las reglas han sido escritas con sangre. La razn es que muchas veces, despus de sufrir lesiones serias, se escriben reglas y normas con el propsito de evitar lesiones similares en el futuro.

3. Reglas y Normas

similares en el futuro. Posiblemente la falla ms grande de estas reglas es que a travs de los aos se han escrito tantas que son demasiado numerosas para mantenerlas al da, para ser entendidas y aun para ser cumplidas.

Las ayudas visuales incluyen diferentes medios de comunicacin .

Si hemos de usar las tcnicas de ayuda visual en un programa, debemos

4. Informacin a travs de audiovisuales

un programa, debemos seleccionarlas y usarlas inteligentemente. No se tendr xito si se usan como una campaa o programa en lugar de usarlas como una ayuda a un programa.

Las cuatro funciones bsicas de un comit son:

Analizar y formular recomendaciones de prevencin y sugerir su adopcin

Descubrir condiciones y prcticas subestandar y determinar cmo controlarlas;

5. Comits de Seguridad

controlarlas; Cooperar en obtener resultados

poniendo en prctica las recomendaciones aprobadas por la gerencia;

Ensear como controlar los riesgos a los miembros del comit, los que a su vez la ensearn a todo el personal de la compaa.

Los concursos y las competencias han sido usados tambin por muchas empresas para motivar al personal a trabajar con seguridad.

Algunas de las diferentes

6. Concursos y Competencias

Algunas de las diferentes clases de concursos y competencias incluyen: ndices de lesiones, orden y limpieza, lemas, carteles, individuales, familiares, semana de prevencin de accidentes, comunidad, etc.

Al igual que con los resguardos de la maquinaria, si se hicieran ms esfuerzos para remover o aislar el peligro, en lugar de

7. Equipos de Proteccin Personal

peligro, en lugar de proteger al trabajador, probablemente obtendramos mejores resultados permanentes.

La disciplina ha sido unaparte necesaria de losprogramas y sin duda algunaseguir formando parte decualquier programa delfuturo. En las empresasdonde se ha logrado hacer un

8. Disciplina

donde se ha logrado hacer unbuen trabajo en lo querespecta a planeamiento,ingeniera y entrenamiento,las acciones disciplinarias,por violacin a las prcticasde prevencin de accidentes,han sido justificadas.

IMPLEMENTACIN DE NORMAS

Cdigo de Minera ( 1950 ) Decreto Supremo 034-73-MEM Decreto Supremo 023-92- MEM D.S. 046-2001-MEM D.S. 009-2005-TR D.S. 007-2007 TR (Modificacin

D.S. 009-2005-TR) DS 055-2010 MEM DS 005 2012 - TR

AOSMESES

TOTALENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGOS. SET. OCT. NOV. DIC.

2000 6 4 2 3 3 6 8 0 0 7 8 7 54

2001 2 9 5 5 8 3 8 8 4 5 4 5 66

2002 20 3 4 6 5 5 4 6 4 8 8 1 74

ESTADISTICA DE ACCIDENTES MORTALES 2000 - 2011

GESTION DE LA SEGURIDAD Y GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONALSALUD OCUPACIONAL

2003 4 8 5 7 5 3 4 5 3 3 4 3 54

2004 2 9 8 5 2 9 1 3 4 7 5 1 56

2005 3 8 6 6 6 3 5 3 7 5 8 9 69

2006 6 7 6 3 6 5 6 5 5 8 4 4 65

2007 5 6 7 3 7 6 4 6 5 6 5 2 62

2008 12 5 7 6 3 5 6 6 5 3 3 3 64

2009 4 14 6 2 3 8 6 4 2 1 4 2 56

2010 5 13 1 6 5 9 6 4 2 4 4 6 65

2011 8 4 3 15

2011.- Informacin al 29 de MarzoFuente: Ministerio de Energa y Minas

DESP.DE ROCAS

MORTALES POR TIPO2000 - 2011 *

32%

MORTALES POR EMP. MIN. / EMPR. CTTA. MIN.

2000 - 2011 *

GESTION DE LA SEGURIDAD Y GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONALSALUD OCUPACIONAL

ESTADISTICA DE ACCIDENTES MORTALES 2000 - 2011

ROCAS34%

CAIDAS PERSONAS

9%TRANSITO

9%

ASFIXIA-INTOXI9%

DERRUMBE, DESLIZAMIE

NTO8%

OTROS31%

32%EMPRESA MINERA

68%EMPRESA

CTTA. MINERA

FUENTE : MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

INCIDENTE

DS 055-2010-EM

Suceso inesperado relacionado con el trabajo que puede o noresultar en dao a la salud.En el sentido ms amplio, incidente involucra todo tipo deaccidente de trabajo.

INCIDENTES

1. CASI ACCIDENTES

2. ACCIDENTESAccidente trivial

Accidente Incapacitante

Accidente Mortal

INCIDENTE Evento(s) relacionado(s) con el trabajo, en el(los) que ocurri o pudo haber ocurrido lesin o

enfermedad (independiente de su severidad), o vctima mortal (fatalidad).

NOTA 1: Un accidente es un incidente que da lugar a lesin, enfermedad, o vctima mortal (fatalidad)

NOTA 2: Un incidente en el que no hay lesin, enfermedad, ni vctima mortal (fatalidad) tambin se puede denominar como casi-accidente o cercano a perdida (situacin en la que

141

tambin se puede denominar como casi-accidente o cercano a perdida (situacin en la que casi ocurre un accidente).

NOTA 3: Una situacin de emergencia es un tipo particular de incidente.

Est claramente definido en la poltica de Seguridad y Salud Ocupacional de las empresas que todo incidente puede prevenirse. Esta declaracin ha sido por muchos aos una filosofa, la cual todos los trabajadores deberan adoptar, entender y aplicar en sus actividades diarias para prevenir incidentes.

142

Cuasi Accidente?

Lesin Grave?

SEGURIDAD INDUSTRIALDEFINICIONES

INCI

ACCIDENTESIncidente que da lugar a un dao o deterioro a la salud o una fatalidad.

PREVENCION DE RIESGOS

IDENTE

CUASI ACCIDENTES

SITUACIN DE EMERGENCIAS

Incidente donde no se ha producido un dao o deterioro a la salud o una fatalidad.

Es un tipo particular de incidente.

MANEJO A LA DEFENSIVA

Accidente Fatal.

Clasificacin de los Accidentes

Incapacidad Permanente.Incapacidad Permanente.

Incapacidad Temporal.

Accidente Leve o Trivial.

Es el fallecimiento del trabajador a consecuencia de los accidentes de trabajo, sin considerar el periodo que pueda transcurrir entre el accidente y la muerte, y se

Accidente Fatal

accidente y la muerte, y se distinguen Muerte Inmediata, la que ocurre en el acto; Muerte no Inmediata, la que ocurre al cabo de cierto tiempo ms o menos prolongado.

146

Lesin que incapacita de maneratotal y permanente para eldesempeo de cualquieractividad remunerada, o quecausa perdida completa, fsica ofuncional, de dos o msrganos, a raz de un solo

Incapacidad Total Permanente

rganos, a raz de un soloaccidente. Ejemplo: ambosojos, dos miembros (dos manos ocombinacin de brazo ypierna), prdida de un ojo y unamano, etc.

147

Es una lesin que incapacita enforma permanente por prdidafuncional o fsica de miembros opartes de ellos, sin tener encuenta cualquier incapacidadpreexistente del rgano lesionadoo de la funcin corporal afectada.

Incapacidad Parcial Permanente

o de la funcin corporal afectada.Ejemplos: prdidas defalanges, dedos, unamano, ojos, prdida parcial de laaudicin o de la visin, etc.

148

Lesin que incapacita a la persona paratrabajar durante el tiempocorrespondiente al turno normal, por unoo ms das (incluye domingos, das dedescanso o paros de laplanta), posteriores a la lesin. Se leconoce tambin como accidente contiempo perdido. Vale decir que una

Incapacidad Total Temporal

tiempo perdido. Vale decir que unaincapacidad temporal es una lesin queimpide a una persona regresar a sutrabajo el da siguiente delaccidente, aunque el da siguiente seadomingo o feriados. Ejemplos:dislocaciones, cortaduras, fracturas. etc.

Suceso cuya lesin, resultado de la evaluacin mdica, genera en el accidentado un descanso breve con retorno mximo al da siguiente a sus labores habituales.

Accidente Leve

sus labores habituales.

150

PELIGRO(Fuente / Situacin/

Acto)

Fuente, situacin o acto con potencialde dao en trminos de enfermedad olesin a las personas, o a unacombinacin de estos.

Combinacin de la probabilidad deocurrencia un(os) evento(s) o

Qu es Peligro y Riesgo?

ocurrencia un(os) evento(s) oexposicin(es), y la severidad de lalesin o enfermedad que puede sercausada por el(los) evento(s) oexposicin(es).

RIESGO(Consecuencia)

TIPOS DE PELIGROSA. MECANICOSB. FISICOSC. QUIMICOSD. BIOLOGICOSE. FISICOQUIMICOSF. LOCATIVOSG. ELECTRICOSH. ERGONOMICOSI . PSICOSOCIALES

A. PELIGROS MECANICOS

Altura inadecuada sobre la cabeza Peligro de partes de maquinas en movimiento Maquinas sin guarda de proteccin Peligros de vehculos Choques con objetos Choques con objetos Corte con objetos Proyeccin de objetos

Identificacin y Correccin de Peligros En Mecnica

Peligros Mecnicos

Puntos de Operacin

Puntos deTransmisin

de PoderPuntos de contacto

Puntos de Equilibrio

Otras partes mviles

154

Identificacin de Peligros Mecnicos

A. Atrapamientos por o entre objetos:Situacin que se produce cuando una persona oparte de su cuerpo es enganchada o aprisionadapor mecanismo de las mquinas o entreobjetos, piezas o materiales

Medidas preventivas: No utilizar ropa holgada, ni joyas, en estas

operaciones. Colocar las guardas.

155

Colocar las guardas. Mantener las zonas de trabajo limpias y

ordenadas. Delimitar si es posible la zona con vallas. Usar EPPs (guantes, casco, lentes de

seguridad, ropa de trabajo). Para las reparaciones, parar y bloquear

maquina, colocar avisos.


Guardas y salvaguardas de Maquinarias: Protectores o barreras

Guardas automticas

Interruptores de seguridad

156

Interruptores de seguridad

Sensores

Guardas, puertas, cercas.


B. Golpes por objetos o herramientas manuales :Herramientas manuales

Situacin que puede producirse ante el contacto de algunaparte del cuerpo con objetos o herramientascortantes, punzantes o abrasivos(martillos, llaves, cinceles, destornilladores, limas, cuchillos)

Causas: Utilizacin en tareas para las que no estn diseadas, ej.: uso

de un destornillador como palanca o cincel.

Uso de herramientas de caractersticas inadecuadas para la

157

Uso de herramientas de caractersticas inadecuadas para la operacin, ej.: cincel demasiado pequeo o llave demasiado grande.

Mantenimiento inadecuado de la herramienta, ej.: zona de corte no afilada, lima embotada, cabeza de cincel deformada, etc. Transporte inadecuado, ej.: llevar herramientas en el bolsillo.

Almacenamiento en cualquier sitio.


B. Golpes por objetos o herramientasmanuales : Herramientas o equiposporttiles

Situacin que puede producirse ante el contacto dealguna parte del cuerpo con equipos oherramientas como:amoladoras, taladradoras, martillosneumticos, etc.

158

Causas:

No utilizar la broca o muela adecuada.

Trabajar sin la guarda colocada.

No utilizar EPPs: gafas de proteccin.


C. Cadas al mismo nivel:Cada que se produce en el mismo plano de sustentacin . Ej. Tropiezos, resbalones.

Medidas preventivas: Mantener las zonas de circulacin y las salidas

convenientemente sealizadas y libres de obstculos.

Mantener el orden y la limpieza en las zonas de trabajo.

Prestar atencin a los desniveles e

159

Prestar atencin a los desniveles e irregularidades del suelo.

Eliminar con rapidez los derrames, vertidos, manchas de grasa y aceitey dems residuos y desperdicios.

Mantener la atencin en los desplazamientos, evitando distracciones y prisas


D. Cadas a distinto nivel:Cada a un plano inferior al de sustentacin .

Medidas preventivas:

Sistemas de proteccin colectiva: barandas y parapetos, redes de proteccin.

Sistemas de proteccin individual: arns, lnea de vida, punto de anclaje.

160

Identificacin de Peligros MecnicosE. Proyeccin de partculas:

Proyeccin de piezas metlicas u otros generadas por cortes de material, inexperiencia al usar mquinas de corte (esmeril, etc.), labores de soldadura, etc.

Medidas preventivas:

Cuando sea necesario, el acceso a la instalacin debe ser controlado, debiendo

161

adoptarse las precauciones necesarias para evitar la presencia de personas ajenas a los trabajos.

Evitar el uso de herramientas de corte o abrasin en las proximidades de personas no protegidas.

Uso de EPPs como gafas, caretas de soldar, mandiles, escarpines, etc.

F. Otros Peligros Mecnicos:

Golpeado contra.- Se aplica cuando el movimiento es realizado por la persona y no por el agente que provoca el accidente.

Golpeado por .- Se aplica cuando el movimiento es realizado por el agente que provoca el accidente y no por la persona.

Cada de objetos.- Se aplica a los casos de cadas


162

Cada de objetos.- Se aplica a los casos de cadas de rboles, de postes, pilas de materiales, masas de tierra, rocas, piedras, etc.

Pisar sobre.- Se aplica cuando la persona se lesiona al pisar el agente que provoca el accidente.

B. PELIGROS FISICOS

Ruidos

Iluminacin

Carga trmica (ambiente trmicamente inadecuado: fro, calor)inadecuado: fro, calor)

Radiaciones no ionizantes

Radiaciones ionizantes

Vibraciones

Presiones anormales

C. PELIGROS QUIMICOS- Sustancias q daos si se ingiere

- Sustancias que pueden ser inhaladas

- (gases, polvo, vapores, humos)

- Sustancias que pueden causar lesiones

- por contacto o adsorcin por la piel- por contacto o adsorcin por la piel

- Sustancias que pueden daar los ojos

- Absorcin crnica.

D. PELIGROS BIOLOGICOS

Virus

Hongos

Bacterias Bacterias

Qu es un Material Peligroso ?

MaterialesMaterialesMaterialesMateriales peligrosospeligrosospeligrosospeligrosossegnsegnsegnsegn lalalala AgenciaAgenciaAgenciaAgencia dedededeProteccinProteccinProteccinProteccin AmbientalAmbientalAmbientalAmbiental(EPA)(EPA)(EPA)(EPA)::::

Todo producto qumicoTodo producto qumicoque, si se escapara almedio ambiente, podraser potencialmente nocivopara la salud o bienestarpblico

Peligro de Incendio

PRODUCTOS QUMICOSPRODUCTOS QUMICOS

0: No se encender1: Por encima de 93 C2: Por debajo de 93 C3: Por debajo de 38 C4: Por debajo de 23 C

Peligro para la Salud

Peligro de Reaccin

Peligro Especfico

0: Material Normal1: Poco Riesgoso2:Riesgoso3: Muy Peligroso4: Mortal

0: Estable1: Inestable al calor2: Cambio qumico violento3: Sacudidas y calor pueden detonarlo4: Puede detonar

ALCALINO ALCACIDO ACIDCORROSIVO CORCON AGUA WRADIACTIVO

CLASIFICACION SEGUN LA ONUCLASIFICACION SEGUN LA ONUSEGUN LA ONUSEGUN LA ONU

1.1 Sustancias con riesgo de explosin de toda la masa 1.2 Sustancias con riesgo de proyeccin1.3 Sustancias con riesgo de incendio1.4 Sustancias que no presentan riesgos notables1.5 Sustancias muy poco sensibles1.6 Sustancias extremadamente insenibles

CLASE 1 - EXPLOSIVOSCLASE 1 - EXPLOSIVOS

1.6 Sustancias extremadamente insenibles

2.1 Gases Inflamables 2.2 Gases No Inflamables2.3 Gases Venenosos

CLASE 2 GASES - Comprimidos Licuados - o disueltos bajo presinCLASE 2 GASES - Comprimidos Licuados - o disueltos bajo presin

3.1 Con punto de inflamacin < 18c3.2 Con punto de inflamacin entre 18c y 23c3.3 Con punto de inflamacin entre 24c y 61c

CLASE 3 LIQUIDOS INFLAMABLESCLASE 3 LIQUIDOS INFLAMABLES

4.1 Slidos inflamables 4.2 Sustancias espontneamente inflamables4.3 Sustancias que en contacto con el agua despide

gases inflamables

CLASE 4 SLIDOS INFLAMABLESCLASE 4 SLIDOS INFLAMABLES

gases inflamables

5.1 Sustancias que causa o contribuye a la combustin5.2 Perxidos Orgnicos Compuestos orgnicos

oxidantes capaces de descomponerse en forma explosiva o son sensibles al calor o friccin

CLASE 5 OXIDANTES PERXIDOS ORGANICOSCLASE 5 OXIDANTES PERXIDOS ORGANICOS

explosiva o son sensibles al calor o friccin

6.1 Sustancias Venenosa por inhalacin, ingestin o contacto drmico

6.2 Sustancias Infecciosas

CLASE 6 SUSTANCIAS VENENOSAS SUSTANCIAS INFECCIOSASCLASE 6 SUSTANCIAS VENENOSAS SUSTANCIAS INFECCIOSAS

Se entiende por material radiactivo a todos aquellos que posean una actividad mayor a 70 kBq/Kg (Kilobequerelios por kilogramo) o su equivalente de 2nCi/g nanocurios por gramo

CLASE 7 MATERIALES RADIACTIVOSCLASE 7 MATERIALES RADIACTIVOS

Sustancia que causa una necrosis visible de piel o corroe el acero o el aluminio

CLASE 8 SUSTANCIAS CORROSIVASCLASE 8 SUSTANCIAS CORROSIVAS

Sustancias peligrosas que no pueden ser includas en ninguna de las clases antes mencionadas.

CLASE 9 MISCELNEOSCLASE 9 MISCELNEOS

E. FISICO-QUIMICOS

FUEGO Y EXPLOSIN

COMBUSTIBLE

REACCION EN CADENA

TETRAEDRO DEL FUEGO

CALOR

OXIGENO

CLASES DE FUEGO

K

CLASES DE FUEGO

Los fuegos Clase ASon los producidospor los CombustiblesslidosOrdinarios, ejmmadera, papel, cartonmadera, papel, carton, plasticos, caucho, telas, etc.

CLASES DE FUEGO

Son los producidospor Lquidos, yGasesinflamables, ejmgasolina, aceite, pro

Los fuegos Clase B

gasolina, aceite, propano y butano.

CLASES DE FUEGO

Son los producidos porequipos o sistemas decircuitos elctricosenergizados, ejmartefactos, motores, computadoras.

Los fuegos Clase C

omputadoras.

CLASES DE FUEGO

Son producidos pormetalescombustibles, ejmaluminio, potasio, mag

Los fuegos Clase D

aluminio, potasio, magnesio, etc.

Los incendios Clase K son incendiosque involucran combustibles paracocinar (aceites y grasas vegetaleso animales).

CLASES DE FUEGO

Los fuegos Clase KK

o animales).

F. LOCATIVOSFalta de sealizacin

Falta de orden y limpieza

Almacenamiento inadecuado

Escaleras, rampas inadecuadas

Andamios insegurosAndamios inseguros

Techos defectuosos

Apilamiento elevado sin estiba

Cargas o apilamientos inseguros

cargas apoyadas contra muro

Pisos resbaladizos o disparejos

G. ELECTRICOS Contacto elctrico directo

Contacto elctrico indirecto

Electricidad esttica Electricidad esttica

H. ERGONOMICOS Carga postura esttica

Peligros asociados a levantar /manejar objetosmanualmente

Diseo del puesto de trabajo.

I. PSICOSOCIALES

Repetitividad, monotona, horas extras

Atencin al pblico

Estrs a nivel individual Estrs a nivel individual

Estrs a nivel organizacional

Factores en las condiciones de trabajo

Aburrido?

190

TALLERTIPOS DE

191

TIPOS DE PELIGROS

TIPOS DE RIESGOS

El concepto de riesgos tiene dos connotaciones, positiva y negativa, ganancia y perdida, xito y fracaso.

Riesgos especulativos

Pueden derivar en perdidas o ganancias (bancario)

193

RIESGOS

Riesgos purosOfrecen alternativas de perdidas o no perdidas

RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO

RIESGOSPUROS

Riesgos Inherentes

Riesgos Incorporados

Pueden derivar en perdidas o ganancias

Ofrecen alternativas de perdidas o

194

Incorporados Ofrecen alternativas de perdidas o no perdidas

EL QUE POR SU NATURALEZA NO SE

PUEDE SEPARAR DE LA SITUACION

DONDE L EXISTE

Inherente

AQUEL CUYA EXISTENCIA ES

PRODUCTO DEL ERROR HUMANO.

Incorporado

TALLER

195

IDENTIFICACIONDE PELIGROS Y RIESGOS

ASOCIADOS

Identificar Peligros y Riesgos

Qu de bueno hay?

197

Secuencia de los accidentes

LESION O PRDIDA

INCIDENTE

CAUSA BASICA

CAUSA INMEDIATA

SECUENCIA DE LOS ACCIDENTES

LA SECUENCIA DEL DOMIN

MODELO DE CAUSALIDAD DE PRDIDAS

Los incidentes no son casualidad, los incidentes son causados. Los incidentes son acciones interrelacionadas o secuencias de eventos que se pueden

observar en el diagrama:

FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL

CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS

CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE PRDIDAPRDIDA

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Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos

Factores Factores PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo

Actos Actos SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar

EventoEventoDao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado

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FALTA DE CONTROL SISTEMAS INADECUADOS

El sistema de control de riesgos puede ser inadecuado debido a la falta o inapropiadasactividades preventivas

Algunas de estas pueden ser: Liderazgo yResponsabilidad, entrenamiento, inspecciones planeadas, mantenimiento, Anlisis deactividades crticas, observacin de conductas y/o tareas, permisos detrabajo, comunicaciones, etc.



CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS INCIDENTEINCIDENTE

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CONTROLCONTROL


BASICASBASICAS


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INCIDENTEINCIDENTE

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FALTA DE CONTROL ESTNDARES INADECUADOS

Una causa comn para la falla de los estndares es que nos son losuficientemente especficos o claros para las actividades aplicables.




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EventoEvento

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FALTA DE CONTROL INCUMPLIMIENTO DE ESTNDARES

La falta de cumplimiento cuando existen estndares es la forma ms comn deperder el control

Esto es un claro indicador que es necesario incrementar los esfuerzos en la gestin deSeguridad de forma que se pueda mejorar continuamente la conducta y laresponsabilidad de los trabajadores.




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CAUSAS BSICAS

Las causas bsicas, conocidas tambin como las causas raz son las causas realesdetrs de los sntomas de un incidente.

Explican porque las personas comenten actos subestndares y porque lascondiciones subestndares existen.




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CAUSAS BSICAS FACTORES PERSONALES

Los factores personales incluyen: Capacidad inadecuada, falta deconocimiento, falta de habilidades, frustracin, estrs e inapropiada motivacin.

Un trabajador que no sigue un procedimiento es porque o no ha sidocorrectamente entrenado o quizs no tiene la adecuada motivacin para hacerlo




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CONTROLCONTROL


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Son aquellos que directamente son reflejados en las personas. Estos explican por qu las personas cometenactos sub-estndares.

FACTORES PERSONALES

FACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALES

* CAPACIDAD INADECUADA- FSICA/FISIOLGICA- MENTAL/FISIOLGICA

* FALTA DE CONOCIMIENTO* FALTA DE HABILIDAD* TENSIN (STRESS)

- FSICA/FISIOLGICA- MENTAL/FISIOLGICA

* MOTIVACIN INADECUADA

FACTORES PERSONALES

Desconocimiento Falta de Entrenamiento Motivacin Deficiente. Capacidad fsica Capacidad mental Estrs fsico y mental. Estrs fsico y mental.

CAUSAS BSICAS FACTORES DE TRABAJO

Los factores de trabajo incluyen: inadecuado liderazgo, inadecuada ingeniera, compras inadecuadas, inadecuadas herramientas o equipos, inadecuado mantenimiento, inadecuados estndares de trabajo, etc.


Inadecuados:Inadecuados:


Factores Factores

CAUSAS CAUSAS INMEDIATASINMEDIATAS

Actos Actos

INCIDENTEINCIDENTE PRDIDAPRDIDA

Dao o perjuicio Dao o perjuicio

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Se refiere a defectos en el diseo, errores y demora logstica, adquisiciones inadecuadas, uso de equipos, herramientas y materiales inapropiados y mala eleccin o mala ejecucin de los mtodos de explotacin. Estn relacionados con el ambiente de trabajo.

FACTORES DE TRABAJO

FACTORES DEL TRABAJOFACTORES DEL TRABAJO(MEDIO AMBIENTE LABORAL)(MEDIO AMBIENTE LABORAL)

* LIDERAZGO Y SUPERVISIN INADECUADA

* INGENIERA INADECUADA* INGENIERA INADECUADA* ADQUISICIONES INCORRECTAS* MANTENIMIENTO INADECUADO* HERRAMIENTAS, EQUIPO Y

MATERIALES INADECUADOS* ESTNDARES DE TRABAJO

DEFICIENTES* USO Y DESGASTE* ABUSO O MAL USO

FACTORES DE TRABAJO

Liderazgo: Retroalimentacin, metas y objetivos conflictivos,planificacin deficiente, etc.

Ingeniera: Cambios referentes al trabajo, materiales,equipos y construcciones deficientes.

Mantenimiento: Frecuencia del trabajo, limpieza, ajuste ycalibracin, reparaciones, sustitucin de partes.calibracin, reparaciones, sustitucin de partes.

Estndares de trabajo: Mtodos de trabajo, comunicacin deestndares, revisin y actualizacin de estndares.

Abuso y desgaste: Intencional y no intencional.

CAUSAS INMEDIATAS-ACTOS SUBESTANDARES

Actos / Prcticas subestndar: Falta de atencin, no obedecer procedimientos, remocin de dispositivos de seguridad, uso inapropiado de EPP, etc.


Inadecuados:Inadecuados:



Dao o perjuicio Dao o perjuicio

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ACTOS SUBESTNDARES Operar equipos sin autorizacin. No asegurar el equipo. Operar a altas velocidades. Retirar los dispositivos de seguridad. Posicin inadecuada para realizar la tarea. Posicin inadecuada para realizar la tarea. Trabajar bajo influencia de alcohol y/o drogas. Uso inadecuado del EPP. No usar el EPP. Realizar el mantenimiento del equipo cuando este esta en

funcionamiento. Otros.

Basados en habilidades Basados en decisiones Basados de Percepcin

ACTOSSUBESTNDARES

TransgresionesErrores

ExcepcionalesRutinariasErrores

PerceptualesErrores

DecisionalesErrores porHabilidades

Trabajar a velocidad inapropiada Levantamiento inapropiado Coordinacin o tiempo de respuesta

deficiente. Control deficiente Interferencia de patrn de hbito.

Carga inapropiada Uso de equipo inapropiado Uso de herramienta defectuosas. Uso inapropiado de EPP Ubicarse en la lnea de fuego.

Mala priorizacin de la tarea. Evaluacin de riesgos deficiente Precaucin / Advertencia ignorada

Mal clculo de la distancia entreobjetos.

Mala interpretacin de seal deinstrumento.

Mal clculo de velocidad. Mal clculo de profundidad o altura.

Peso subestimado del objeto. Textura subestimada

CAUSAS INMEDIATAS (ACTOS INSEGUROS)NO USA ELEMENTOS DE PROTECCIN PERSONAL

OPERA A VELOCIDAD INSEGURA

MAL USO DE HERRAMIENTAS

CAUSAS INMEDIATAS-CONDICIONES SUBESTANDAR

Condiciones subestndar: Guardas o barreras inadecuadas, herramientas

defectuosas, equipos mal mantenidos, exposicin excesiva, etc.

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Dao o perjuicio Dao o perjuicio no intencionadono intencionado

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CONDICIONES SUBESTNDARES Guardas o barreras inadecuadas. EPP en mal estado. Materiales, equipos y herramientas en mal estado. reas congestionadas o reducidas. Falta de orden y limpieza. Ruido excesivo. Ruido excesivo. Ventilacin deficiente. Qumicos incompatibles. Bajas/altas temperaturas. Radiacin. Condiciones ambientales peligrosas por ejemplo: polvos, neblinas, humos,

gases, vapores otros. Otros.

CAUSAS INMEDIATAS (CONDICIONES INSEGURAS)

FALTA DE ORDEN Y ASEO

SUPERFICIE DEFECTUOSA

AMBIENTE TXICOAMBIENTE RUIDOSO

INCIDENTE

En el modelo de causa efecto, el incidente es el evento que precede a la prdida.


Inadecuados:Inadecuados:SistemasSistemas


Factores Factores PersonalesPersonales


Actos Actos SubestndarSubestndar

INCIDENTEINCIDENTE

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SistemasSistemasEstndaresEstndaresCumplimientosCumplimientos

PersonalesPersonalesFactores de Factores de trabajotrabajo

SubestndarSubestndarCondiciones Condiciones SubestndarSubestndar

EventoEvento no intencionadono intencionado

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Golpeado contra

Golpeado por

Caer dentro

Caer en

Atrapado en

Atrapado por

Atrapado entre

En contacto con

Sobreesfuerzo

Etc.

CLASIFICACIN DE LOS ACCIDENTES

Accidentes en los que el material va hacia al hombre: Por golpe. Por atrapamiento. Por contacto.

Accidentes en los que el hombre va hacia el material: Por pegar contra. Por pegar contra. Por contacto con. Por prendimiento. Por cada a nivel Por cada a desnivel Por aprisionamiento.

Accidentes en los que el movimiento relativo es indeterminado: Por sobreesfuerzo. Por exposicin.

PRDIDA

La prdida puede ser explicada como el RESULTADO del incidente. El contacto con las diferentes fuentes de energa, equipo o materiales, puede resultar en dao a las personas, a la propiedad, al medio ambiente; interrupciones del proceso, degradacin de calidad o reduccin de los beneficios.

FALTA DE FALTA DE CAUSAS CAUSAS CAUSAS CAUSAS

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INCIDENTEINCIDENTE

EventoEvento

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Fundamento de SeguridadFundamento de Seguridad

ErroresEn general representan lasactividades mentales o fsicas delos individuos que no logran losresultados esperados.

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Transgresiones

Desconsideraciones mal intencionadas de las normas y reglamentaciones que regulan la seguridad.


ErroresActividad de rutina que ocurre sin un pensamiento consiente importante.

Basado en habilidades

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Basado en Decisin.

De percepciones


Errores

Basados en habilidades Basados en decisiones Percepcin

Trabajar a velocidad inapropiada

Levantamiento

Carga inapropiada Uso de equipo inapropiado Uso de herramienta

Mal clculo de la distancia entre objetos

Mala interpretacin de

Percepcin

Levantamiento inapropiado

Coordinacin o tiempo de respuesta deficiente.

Control deficiente Interferencia de

patrn de hbito.

Uso de herramienta defectuosas

Uso inapropiado de EPP Ubicarse en la lnea de

fuego Mala priorizacin de la tarea Evaluacin de riesgos

deficiente Precaucin / Advertencia

ignorada

Mala interpretacin de seal de instrumento

Mal clculo de velocidad

Mal clculo de profundidad o altura

Peso subestimado del objeto

Textura subestimada


Transgresiones

Violaciones rutinariasTienden a ser habituales por su naturaleza y habitualmente aceptadas por la autoridad. Por lo tanto se debe investigar ms en la cadena de la supervisin para

225

ms en la cadena de la supervisin para identificar a aquellos individuos en cargo de autoridad que no estn fiscalizando la regla.

Violaciones ExcepcionalAparece como incumplimiento aislado respecto de la autoridad, no necesariamente demuestra un patrn de comportamiento del individuo o justificado por la gerencia.

PRINCIPIO DE LA CAUSALIDAD

FALTA DECONTROLInputsInputs

CAUSABASICA

CAUSAINMEDIATA

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Adaptado de Reason (1990)

PERDIDAPERDIDA

INCIDENTE

DefensasDefensas fallidasfallidaso o AusentesAusentes

EXPOSITOR: CARLOS JUAREZ CARRERA

EL PRIMER DEBER DEL NEGOCIO ESSOBREVIVIR Y EL PRINCIPIO GUA DE LAECONOMA COMERCIAL NO ES LAMAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES, SINO LAMAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES, SINO LAMINIMIZACIN DE LAS PRDIDAS

Peter Drucker

INCIDENTE DS 055-2010

Suceso inesperado relacionado con el trabajo quepuede o no resultar en daos a la salud.

Los incidentes resultan en dao no solo a laspersonas, si no tambin, a los procesos, propiedady medio ambiente. No cometa el error de pensarque los incidentes solo se refieren a lesiones. Enque los incidentes solo se refieren a lesiones. Enrealidad, hay ms prdidas por dao a la propiedady otros tipos de consecuencias.

Una escapada, cuando el evento se dio sin causar un accidente.

INCIDENTE OHSAS 18001 Evento(s) relacionado(s) con el trabajo, en el(los) que ocurri

o pudo haber ocurrido lesin o enfermedad (independiente de su severidad), o vctima mortal (fatalidad).

NOTA 1: Un accidente es un incidente que da lugar a lesin, enfermedad, o vctima mortal (fatalidad)

NOTA 2: Un incidente en el que no hay

230

NOTA 2: Un incidente en el que no hay lesin, enfermedad, ni vctima mortal (fatalidad) tambin se puede denominar como casi-accidente o cercano a perdida (situacin en la que casi ocurre un accidente).

NOTA 3: Una situacin de emergencia es un tipo particular de incidente.

D.S. 055-2010Reglamento de Seguridad y Salud

Ocupacional en Mineria

231

CAPTULO XVIINVESTIGACIN DE INCIDENTES Y ACCIDENTES

Artculo 151.- Los accidentes de trabajodebern ser reportados por los titularesmineros mediante formularios electrnicosque se encuentran en la pgina web delMinisterio de Energa y Minas:http://extranet.minem.gob.pe; informacinque ser derivada a la autoridad mineracompetente segn corresponda. Estosaccidentes sern catalogados como:

a) Accidentes leves (10 das)b) Accidentes incapacitantes (10 das)c) Accidentes mortales (24 horas)

MODELO DE CAUSALIDAD DE PRDIDAS

Los incidentes no son casualidad, los incidentes son causados. Los incidentes son acciones interrelacionadas o secuencias de eventos que se pueden

observar en el diagrama:




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seguridad industrial [autoguardado]

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