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ECONOMÍA AGROPECUARIA

SEGUNDO INFORME PORCICOLA MADRE BEATRIZ.

LUIS ALEXANDER OVIEDO SEPULVEDA

C.C 1037570466

PROFESORES:

BLANCA EUGENIA SANCHEZ ZAPATA

ALBERTO ALVAREZ CARDONA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA “SEDE DE MEDELLÍN”

FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS

ZOOTECNIA

2012

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1. ANALISIS ECONÓMICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

1.1 El período de estudio es de 2 años, comprendidos desde julio 01 de 2009 hasta 30 de junio de 2011, y cuatro subperíodos productivos de seis meses cada uno. El estudio se realizó en el subperíodo comprendido entre enero 01 de 2011 y junio 30 de 2011.

1.1.1 Información de producción

La granja porcícola Madre Beatriz se encuentra ubicada en el municipio de Caucasia sector las Malvinas del departamento de Antioquia.

Es una empresa de carácter familiar, de tamaño medio, que se encarga de producir cerdos de ceba en pie de 85 kg a 120 kg de línea genética Duroc; estos cumplen con las características y estándares de calidad requeridos por el mercado, debido a su alta genética y buenas prácticas de producción, en promedio se ceban 264 cerdos cada 90 días.

La porcicola madre Beatriz produce alrededor de 132 cerdos cada 45 días, esto se debe a la subutilización del área de corrales de precebo, de levante y ceba; por lo tanto la finca produce en total 12.540Kg promedio cada 45 días. Éste peso es dado por el animal en pie, es decir la suma del peso del sistema óseo, viseras, piel y musculo. La producción de 132 cerdos cada 45 días, está dada por la duración de los animales en el área de precebo, teniendo así 135 cerdos que entran a esta, de los cuales aproximadamente muere el 1.5% luego de los 45 días de duración; posteriormente este lote de 132 entra al área de levante y ceba distribuyéndose en 3 corrales; en este momento la empresa ya habrá vendido el lote anterior y se encontrará en el área un lote con 45 días en el área. Pasados 45 días los cerdos del lote antiguo saldrán para la venta permitiendo la entrada de los cerdos provenientes del área de precebo. A continuación se muestra el diagrama de producción.

Área de Preceba Área de Levante y Ceba (6 corrales)

45 d

45 d

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10 corrales= 135 cerdos

3 corrales cada uno de 64 m2 con 132 cerdos, con edad de 0 días en la etapa.


3 corrales cada uno de 64 m2 con 132 cerdos, con edad de 90 días en la etapa, listos para la venta.


10 corrales= 135 cerdos

Compra de 135 lechones destetos de 28 días a la granja porcícola San Luis

CENTRO DE COSTOS

Área de levante y ceba: 6 corrales de 64 m2 y 45 cerdos en cada uno, los cerdos están distribuidos en 2 lotes de 132 cerdos.

Área de preceba: 135 cerdos dispuestos en 10 corrales de 9m2 cada uno.Duración en preceba: 45 días

Descarga de lechones en el Sistema de producción

Entrada de los cerdos al área de preceba

CENTRO DE UTILIDADDuración en el área de Levante y ceba: 90 días

132 cerdos cebados de 85 a 120 kg de peso vivo cada 45 días, pesados en la báscula de la finca

Llegada del vehículo del frigorífico Caucasia para transportar los cerdos cebados y posterior salida de estos del sistema

INICIO FLUJOGRAMA DE PRODUCCION

FINALIZACION FLUJOGRAMA DE PRODUCCION

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AREA DE PRECEBA

MATERIALES Y MATERIAS PRIMAS RECURSO HUMANOBIENES DURADEROS

Corrales (10)Bascula (1)

Hidrolavadora (1)Bodega (1)

SERVICIOS DE TERCEROS

Concentrado preceba (75 bultos cada 45 dias)Animales destetos (135)

Medicamentos ocasionalesJabón para la limpieza de corrales (20lt)

MOC (1) - 1,5 smmlv + prestaciones)Profesional (1) – 4 smmlv + prestaciones

MONC (1) – 1.5 smmlv + prestaciones

EnergíaAcueducto

1.1.2 Centros de responsabilidad

A la porcicola Madre Beatriz, se le asignaron los siguientes centros de responsabilidad: 1 centro de utilidad (CU) y 1 centro generador de costos (CC).

Características de cada centro de responsabilidades:

Centro de Costos (CC) Centro de Utilidad (CU)

Centro de costos (CC): Área de preceba.

El área de preceba fue asignada como centros de costos debido a que es una de las etapas del proceso de transformación, donde no se generan utilidades (ventas). Los productos de esta etapa son transferidos en su totalidad al centro de utilidad (levante y ceba).

Centro de utilidad (CU): Área de levante y ceba.

El área de levante y ceba ha sido asignada como centro de utilidad debido a que los animales cebados que salen de ésta área son los generadores de ingresos al sistema de producción por medio de su venta.

1.1.3 CENTROS DE REPONSABILIDAD

I. CENTRO DE COSTOS (CC). AREA DE PRECEBA

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En el centro de costo (área de preceba) se tienen 135 cerdos destetos distribuidos en 10 corrales, cada uno con dimensiones de 9 m2 (infraestructura fija física); los cerdos que ingresan al centro forman parte de los activos biológicos en transformación. Esta etapa tiene una duración de 45 días, durante esta se producen aproximadamente el 1.5% de mortalidad; estos son alimentados a base de concentrado 75 bultos (preiniciador e iniciador). Los cerdos transferidos al centro de utilidad (área de levante y ceba), son aproximadamente 132 cerdos, por lo que se tiene que la producción total del centro de costo es transferida al centro de utilidad.

Capacidad instalada para 10 corrales: 257 cerdos

Capacidad usada para 10 corrales: 135 cerdos

Elementos del costo, identificación y clasificación.

ELEMENTOS DEL COSTO FIJO VARIABLE

COSTOS DIRECTOS

MATERIALES Y MATERIA PRIMAConcentrado preiniciador $ 25.680.000 Concentrado iniciador $ 35.280.000 Animales destetos $ 43.200.000 Jabón para la limpieza $ 1.600.000 BIENES DURADEROSCorrales $ 2.000.000 RECURSO HUMANOMOC (1) $ 26.370.890

COSTOS INDIRECTOS

MATERIALES Y MATERIA PRIMAMedicamentos ocasionales $ 1.000.000 BIENES DURADEROSBiodigestor $ 320.000 Bascula $ 200.000 Bodega $ 240.000 Hidrolavadora $ 136.000 Materiales entre 1 y 2 años $ 492.000 RECURSO HUMANOProfesional (1) $ 33.229.986 MONC (1) $ 13.185.445 SERVICIO DE TERCEROSEnergia $ 2.592.000Acueducto $ 1.920.000Medico veterinario $ 1.200.000TOTAL $ 83.486.321 $ 105.160.000

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AREA DE LEVANTE Y CEBA

MATERIALES Y MATERIAS PRIMAS RECURSO HUMANOBIENES DURADEROS

Corrales (6)Bascula (1)

Hidrolavadora (1)Bodega (1)

SERVICIOS DE TERCEROS

Concentrado levante y ceba (300 bultos cada 30 dias)Animales transferidos (132)Medicamentos ocasionales

Jabón para la limpieza de corrales (20lt)

MOC (1) - 1,5 smmlv + prestaciones)Profesional (1) – 4 smmlv + prestaciones

MONC (1) – 1.5 smmlv + prestaciones

EnergíaAcueducto

Para el centro de responsabilidad (área de preceba) se estableció una base de asignación del 40% para los costos indirectos diferentes de la mano de obra indirecta, la cual tuvo una base de asignación del 50%.

Producción actual y transferida.

Producción Actual: 135 cerdos.

Producción Transferida: 132 cerdos

II. CENTRO DE UTLIDAD (LEVANTE Y CEBA)

En este centro de utilidad se producen 132 cerdos de un peso que oscila entre los 85 Kg y 120 Kg de peso vivo, listos para la venta cada 45 días, por lo tanto en 2 años se producen 2112 cerdos. Los cerdos q se engordan pertenecen al grupo de activos biológicos en transformación debido a que son una transferencia del centro de costos, en este centro no se tienen inventarios, es decir toda la producción es vendida.

Capacidad instalada para 6 corrales: 426 cerdos

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Capacidad usada para 6 corrales: 132 cerdos

Elementos del costo, identificación y clasificación.


COSTOS DIRECTOS

MATERIALES Y MATERIA PRIMAConcentrado preiniciador $ 132.480.000 Concentrado iniciador $ 172.800.000 Animales precebos $ 104.660.000 Jabón para la limpieza $ 1.600.000 BIENES DURADEROSCorrales $ 1.800.000 RECURSO HUMANOMOC (1) $ 26.370.890

COSTOS INDIRECTOS

MATERIALES Y MATERIA PRIMAMedicamentos ocasionales $ 600.000 BIENES DURADEROSBiodigestor $ 480.000 Bascula $ 300.000 Bodega $ 360.000 Hidrolavadora $ 204.000 Materiales entre 1 y 2 años $ 738.000 RECURSO HUMANOProfesional (1) $ 33.229.986 MONC (1) $ 13.185.445 SERVICIO DE TERCEROS

Energia $ 3.600.000Acueducto $ 2.400.000Medico veterinario $ 1.800.000TOTAL $ 86.068.321 $ 410.540.000

Para el segundo centro de responsabilidad (área de levante y ceba), se estableció una base de asignación del 60% para los costos indirectos, diferentes de la mano de obra indirecta la cual fue del 50%.

Nota: El costo indirecto de energía para los dos centros se calculó con una base de asignación del 50%, además al valor real se le resto un 10%, debido a que el biodigestor se calcula según la teoría que ahorra en un 10% del consumo.

Producción actual y vendida.

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Producción Actual: 132 cerdos.

Producción vendida: 132 cerdos

Método de costeo

AREA DE PRECEBA (C.C)

AREA DE LEVANTE Y CEBA(C.U)

% PARTICIP

CFT

83.486.321 86.068.321 45

CVT

410.540.000 55

La empresa debe adoptar el método de costeo variable, debido a que los costos variables totales superan a los costos fijos totales, esto se pudo comprobar mediante la relación que existe entre los costos variables y el costo total de producción de la empresa, la cual fue del 55%.

Costos

COSTOS AREA DE PRECEBA (CC) AREA DE LEVANTE Y CEBA (CU)

CFT 83.486.321 86.068.321CVT 105.160.000 410.540.000

cfu 39.530 40.752cvu 49.792 194.384CUP 89.321 235.137CTP 188.646.321 496.608.321

1.2 GASTOS EMPRESARIALES

Los gastos empresariales en los que incurrió la empresa corresponden a los generados por el administrador y al mayordomo en la realización de sus actividades, junto con el personal.

GASTOS EMPRESARIALESAdministrativos Servicio de telefonía móvil 2.400.000Contadora 3.600.000Depreciación de equipo de computo 1.000.000Papelería 480.000Depreciación de la casa 2.000.000Depreciación de la oficina 400.000TOTAL 9.880.000

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1.3 ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO TOTALMENTE NETO DE FONDOS

Ventas(-) CPyV variable(=) UMCFT(=) UB(-)GE(=) UO(+) OI(-) OE(=) UAII(-) Intereses(=) UAI(-) Impuestos(=) UN(+) Diferidos(-) Amortización de deuda(=) Flujo totalmente neto de fondos

1.4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EMPRESARIAL

1.4.1. El centro de costos: Área de preceba. Actualmente trabaja a una capacidad usada de la infraestructura física, que me da una capacidad usada de los activos en proceso de 135 lechones, esta capacidad fue calculada mediante la densidad por metro cuadrado que actualmente es 0.67m2/animal, mientras que la literatura afirma que una densidad de 0.35m2/animal es adecuada y no afecta el bienestar animal; de acuerdo a lo anteriormente expuesto es posible crecer la producción del Centro de Costos en un 90% es decir aumentar la producción de 135 cerdos a 257 cerdos por ciclo de 45 días.

El centro de utilidad: Área de levante y ceba. Actualmente este centro trabaja a capacidad usada de la infraestructura que da una capacidad usada de los activos en proceso de 132 cerdos, mientras que según la literatura en el espacio utilizado se podría tener hasta 426 cerdos, por lo que se podría aumentar en 294 cerdos la producción, pero esto requeriría aumentar la capacidad instalada del área de preceba aun más.

Por las razones expuestas se ha decidido crecer en el numero de cerdos del centro de costos; más adelante se realizaran los respectivos cálculos y análisis que sustenten el posible crecimiento.

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1.4.2 Análisis de equilibrio y marginalidad

PVU ($/Caja) 436.169Mcu 241.784MC (%) 55PP(caja) 2.112PE(caja) 742MS (%) 185MB (%) 37MO (%) 36MAII (%) 36MAI (%) 36MN (%) 24MFTN (%) 25

El punto de equilibrio se realizó para una utilidad operativa igual a cero, con el fin de que se vea reflejado el verdadero funcionamiento de la empresa, sin tener en cuenta impuestos que podrían afectarlo.

El punto de producción es igual a la producción vendida debida a que todos los animales producidos son vendidos.

El MS es bueno y reflejó que la empresa está produciendo un 185% de unidades por encima del Punto de equilibrio.

Al observar los puntos de equilibrio (PE), se nota claramente que es inferior al punto de producción (PP) que obtuvo la empresa en este periodo, lo cual hace evidente que las utilidades brutas para este periodo son positivas. La empresa se encuentra por encima del PEO (Punto de Equilibrio Operativo), lo que concuerda con la generación positiva de utilidad operacional y neta, de aquí mismo se pueden inferir el margen de seguridad para la empresa, donde se muestra que la empresa está vendiendo un 185% en el periodo por encima del PE. Es decir que tiene este rango para amortiguar incrementos inesperados en los costos variables de producción o descensos en el precio de venta sin que la empresa presente pérdidas operacionales.

El MO nos permitió determinar qué porcentaje de las ventas corresponden a la utilidad operativa, observando el caso de la empresa se tiene que las utilidades operativas corresponden al 36% de las ventas.

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1.4.3 Análisis de sensibilidad

Si disminuimos o aumentamos en un 20% el precio de venta unitario:

variación del precioActual (-) 20% (+) 20%

PVU ($/Caja) 436.169 348.935 523.403Mcu 241.784 154.551 329.018MC (%) 55 44 63PP(caja) 2.112 2.112 2.112PE(caja) 742 1.161 545MS(%) 185 82 287MB (%) 37 21 48MO (%) 36 20 47MAII (%) 36 20 47MAI (%) 36 20 47MN (%) 24 13 31MFTN (%) 25 15 32

Este resultado nos dice que si el PVU disminuye o aumenta en un 20%; se verán afectadas las utilidades netas actuales en un 10% si el precio baja y aumentaran en un 7% con respecto a las actuales si el precio sube.

Si disminuimos o aumentamos el cvu en un 20%:

variación del cvuActual (-) 20% (+) 20%

PVU ($/Caja) 436.169 436.169 436169Mcu 241.784 280.661 202907MC (%) 55 64 47PP(caja) 2.112 2.112 2112PE(caja) 742 639 884MS(%) 185 230 139MB (%) 37 46 28MO (%) 36 45 27MAII (%) 36 45 27MAI (%) 36 45 27MN (%) 24 30 18MFTN (%) 25 31 19

Si la empresa disminuye los costos variables unitarios en un 20%, logrará aumentar en sus utilidades netas en un 6% con respecto a las actuales, y el margen de seguridad

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aumentara al 230%, por lo cual esto sería conveniente para la empresa; por el contrario si aumento el cvu el margen de seguridad baja y mis utilidades disminuyen en un 6%.

Si aumentamos o bajamos el punto de producción un 20%

variación de las Qp y vActual (-) 20% (+) 20%

PVU ($/Caja) 436.169 436169 436169Mcu 241.784 241784 241784MC (%) 55 55 55PP(caja) 2.112 1690 2534PE(caja) 742 742 742MS (%) 185 128 242MB (%) 37 32 40MO (%) 36 31 39MAII (%) 36 31 39MAI (%) 36 31 39MN (%) 24 21 26MFTN (%) 25 22 27

Esto quiere decir que si aumenta el punto de producción en un 20%, las utilidades netas van a aumentar en un 2% con base a la actual, aumentando el margen de seguridad al 242%, mientras si disminuyo la producción en un 20% las utilidades netas bajaran un 3% y el margen de seguridad disminuiría.

De acuerdo a este análisis la variable más crítica es el precio de venta ya que al disminuir o aumentar en un 20%, produce los mayores cambios en el margen de seguridad y en las utilidades netas.

1.4.4 Precio esperado más probable

Año Pi $ INFLACIÓN P calculado

2006 3.708 0,0448 3.8792007 3.704 0,0569 3.874

2008 4.825 0,0767 5.047

2009 4.517 0,02 4.725

2010 4.667 0,0317 4.882

Promedio 0,04602 4.481

El precio esperado para el 2011 según la inflación promedio anual es de 4.481 pesos por kilogramo de peso vivo es decir que el precio de venta de cada cerdo en pie de 95 Kg promedio es de 425.695 pesos.

2. SITUACION MICRO Y MACRO ECONOMICO SECTORIAL

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2.1 NIVEL SECTORIAL.

2.1.1 En Colombia las variaciones del mercado de la carne de cerdo están influenciadas básicamente por la demanda de carne, esta demanda ha evidenciado que el mercado de los cerdos en Colombia se guía por ciclos bianuales, y dentro de estos ciclos bianuales, hay una variación que depende de las relaciones oferta-demanda, de la época del año del precio del dólar, etc. Esto quiere decir que hay dos años de una bonanza y dos años donde dicha bonanza baja. En los años donde la bonanza, muchos productores se retiran pese a que no pueden soportar dicha situación por falta de competitividad, esto repercute en un momento de crisis general ya que el mercado se distorsiona por parte de los pocos productores pese a que estos empiezan a vender a cualquier precio con tal de recuperar lo perdido en la época de baja bonanza.

La porcícola Madre Beatriz en común acuerdo con el Frigorífico Caucasia, como estrategia administrativa ha tratado ceñirse a los componentes comerciales básicos planteados especialmente por la feria de ganado. El ministerio de agricultura, ganadería y alimentos adelanta diferentes actividades destinadas a impulsar el desarrollo del sector porcino, promoviendo la integración y sustentabilidad de los sistemas productivos a partir de la intervención, la capacitación, la organización y la asistencia económica. Son varias las herramientas creadas para éste fin, se destaca el Programa Porcino Cordobés (PPC), cuyo eje central es diversificar el consumo de estos productos en todo el territorio, desde dos conceptos básicos: Tecnología + Innovaciones Organizativas. El PPC es el primer instrumento de promoción creado para estimular las actividades de capacitación que favorecen el desarrollo productivo e inicia el ordenamiento del sector, considerando que éste tipo de ganadería, involucra un importante porcentaje de las empresas agrarias. Dichas herramientas son determinantes para la estructuración de los sistemas productivos dado que impulsan el aumento de su competitividad, a través de la cooperación e integración empresaria y refuerzan la incorporación de tecnología y los procesos de ordenamiento del sector en el corto y mediano plazo. El objetivo general del ministerio de agricultura, ganadería y alimentos es promover el desarrollo de la ganadería porcina a través de estrategias innovadoras, con el propósito de estructurar y consolidar sistemas socioeconómicos de producción.

2.1.2 La influencia del mercado nacional en el precio de lechón está determinado por el fenómeno de fluctuación de la oferta y demanda; ya que al haber una sobreproducción de cerdos nacional o regional se ve afectado el precio por Kg de peso vivo por lechón, disminuyendo hasta el punto, que el precio solo alcance a cubrir los costos de producción. Una variación grande en la demanda es poco probable, pero de ser así la variación en este sería positiva, aumentando los costos de producción de las granjas productoras de cerdos de ceba.

Si en el mercado nacional o regional ocurre una sobreoferta de cerdos cebados la empresa se verá afectada por esta fluctuación, debido a que la empresa depende del precio de venta establecido por la feria de ganado. La empresa ha establecido en conjunto con el Frigorifico Caucasia un precio de venta mínimo en el cual, la porcicola Madre Beatriz no genere perdidas; dicha estrategia ayuda a solventar tiempos de crisis.

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En los últimos años el precio del cerdo no ha sufrido grandes fluctuaciones por lo que dicha estrategia no ha sido utilizada, pero por seguridad se mantiene el compromiso entre las dos empresas.

2.1.3 El mercado internacional interviene negativamente cuando las importaciones son excesivas, lo que hace que el productor colombiano entre a competir con el bajo precio del cerdo que ingresa al país. Por otra parte si las exportaciones de este producto son altas, entonces el precio interno del cerdo se mantendrá constante o podría incrementarse dependiendo del mercado internacional. La empresa no ha actuado frente a las influencias del mercado internacional ya que esta comercializa su producto directamente con Frigorífico Caucasia y por tanto no tiene ninguna influencia sobre el mercado exterior.

Un aumento en el precio internacional del cerdo, para países productores como Colombia, se traduce en un aumento del precio pagado a las porcicolas. Pero este aumento para nuestro caso está condicionado por distintos factores, entre ellos la falta de inversión de capital e intensificación de los sistemas de producción y genética utilizados por dichos productores.

2.1.4 LEY 272 DE 1996 (marzo 14) Diario Oficial No 42.746, de 18 de marzo de 1996 EL CONGRESO DE COLOMBIA

Por la cual se crea la cuota de fomento porcino y se dictan normas sobre su recaudo y administración.

ARTÍCULO 1o. DEL SECTOR PORCÍCOLA. La porcicultura está constituida por las actividades de producción de pie de cría (granjas genéticas) y producción comercial de lechones y cerdos para el abastecimiento del mercado de carne fresca y de la industria cárnica especializada.

ARTÍCULO 2o. DE LA CUOTA DE FOMENTO PORCÍCOLA. A partir de la vigencia de la presente ley, créase la Cuota de Fomento Porcícola, la que estará constituida por el equivalente al 15% de un salario diario mínimo legal vigente, por cada porcino, al momento del sacrificio.

Esta misma suma se pagará por cada sesenta kilos de carne de cerdo importada, cualquiera sea su origen.

ARTÍCULO 5o. DE LOS OBJETIVOS DEL FONDO NACIONAL DE LA PORCICULTURA. Los recursos del Fondo Nacional de la Porcicultura, se utilizarán exclusivamente en:

1.- La investigación en Porcicultura, asistencia técnica, transferencia de tecnología y capacitación Parágrafo mejorar la sanidad e incrementar la productividad de la actividad porcina, así como para obtener un sacrificio en condiciones sanitarias.

2.- Apoyar y fomentar la exportación de cerdos, carne porcina y sus subproductos.

3.- Participar con aportes de capital en empresas de interés colectivo dedicadas a la producción, comercialización e industrialización de insumos y productos del sector porcícola.

4.- La promoción de cooperativas de porcicultores cuyo objeto sea beneficiar a porcicultores y consumidores.

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5.- La organización de industrias con sistemas eficientes de comercialización que permita, en ciertos casos, subsidiar los precios de la carne porcina para los consumidores de bajos ingresos.

6.- Programas económicos, sociales y de infraestructura para beneficio de la actividad porcina.

7.- Aquellos programas que previa aprobación de la Junta Directiva del Fondo Nacional de la Porcicultura, procuren el Fomento de la Porcicultura Nacional y la regulación de los precios de sus productos.

La porcicola Madre Beatriz se ve influenciada favorablemente con esta ley ya que con su cumplimiento le garantiza tanto al Frigorífico Caucasia, como al consumidor una producción comercial de cerdos para los abastecimientos de carne fresca de origen especializado por su genética y manejo de producción.

Esta ley fomenta la mejora de las tecnologías y así con el apoyo del fondo nacional de porcicultura se aumenten los niveles de comercialización e industrialización de insumos y productos del sector porcicola.

2.1.5 En Colombia existen varias empresas dedicadas a la comercialización de carne de cerdo, estas empresas compiten por imponerse en el mercado tanto regional como nacional; la porcicola Madre Beatriz actualmente le vende el total de su producción al Frigorífico Caucasia, el cual le garantiza la compra de todo lo producido, según lo pactado en el contrato.

2.2 ANALISIS SECTORIAL MACRO ECONOMICO

En cuanto a la generación de empleo, la actividad porcicola tecnificada emplea aproximadamente 3.400 empleos permanentes y casi 500 temporales según el último censo porcícola. Además la industria en su totalidad, directa e indirectamente, teniendo en cuenta actividades como las de transporte de carne en pie y en canal, distribución del producto final, servicio de sacrificio y desposte se calcula en un total de 92.000 puestos

3. SITUACION FUTURA (PROYECTADA) DE LA EMPRESA

3.1 ANÁLISIS DEL CRECIMIENTO

Actualmente la empresa cuenta con un capital de producción, de 132 cerdos cebados por ciclos productivos de 45 días c/u, teniendo así en los cuatro periodos analizados (2 años), una producción de 2.112 cerdos a un precio de venta unitario de $436.169 los cuales generan utilidades netas del orden de $221´575.217.

La opción de crecer está dada por la capacidad usada presente en el área de preceba, la cual es de 135 cerdos por ciclo de 45 días, por esto y como antes se menciono en el punto uno, según la teoría se podría alcanzar un nivel de 257 cerdos para trabajar a capacidad instalada.

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La empresa ha decidido crecer con respecto al último periodo semestral (1 de Enero de 2011 – 30 Junio 2011), en un 50% de las cantidad de cerdos vendidos (792 cerdos por semestre), para alcanzar una capacidad usada del 78,6%, esto es debido a que la empresa no cuenta con el suficiente capital para invertir en una producción mayor; además el frigorífico Caucasia, sólo se ha comprometido en recibir un máximo del 55% más de la producción comprada actualmente; aumentar las ventas en un porcentaje mayor acarrearía un riesgo que el administrador de la granja no está dispuesto a correr.

La empresa pretende realizar inversiones en activos en transformación, para crecer en un 50% su producción de cerdos cebados por periodo. La empresa a pesar de aumentar su capacidad usada actual (52.5%), seguirá trabajando a capacidad usada (78.6%), pero cada vez más cerca de la capacidad instalada. Este porcentaje de crecimiento implica que la empresa tenga en la etapa de preceba una producción de 202 lechones, con una inversión aproximada de 4´040.000, por ciclo productivo de 45 días, lo que equivale a $16´160.000 por semestre.

Para el periodo de estudio comprendido entre 1 de Enero de 2011 – 30 junio de 2011, se espera crecer como mínimo en un 3% las utilidades netas con respecto a las actuales, esto se debe a que la variable critica no son las unidades producidas y vendidas sino el precio de venta unitario (pvu), por lo tanto no se pueden esperar crecimientos en utilidades netas altos como por ejemplo del orden del 10%, como si se da en aumentos del 20% en el precio de venta unitario (pvu).

Si se plantea el crecimiento de esta forma se obtendrían las siguientes comparaciones entre la capacidad actual y la proyectada.

3.2 Valoración del crecimiento

Con base en las utilidades netas correspondientes al último período productivo de la empresa (de enero de 2011 – 30 junio de 2011) se realizó el crecimiento proyectado, teniendo en cuenta que la empresa trabaja a capacidad usada.

En adelante se muestra la situación actual para el semestre mencionado, en comparación con la situación a la cual se le instauro un crecimiento del 50% más, con respecto a las unidades producidas, es decir pasar de producir 528 cerdos semestralmente a 792 cerdos.

3.2.1 Situación actual

Costos

C.C. AREA DE PRECEBA C.U. AREA DE LEVANTE Y CEBACFT 20.871.580 21.517.080CVT 26.208.864 102.634.752cfu 26.353 27.168cvu 49.638 194.384CUP 75.991 221.552CTP 40.123.251 116.979.472

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Gastos empresariales


Estado de resultados

Ventas 233.244.000(-) CPyV variable 102.634.752(=) UM 130.609.248CFT 42.388.661(=) UB 88.220.587(-)GE 9.880.000(=) UO 78.340.587(+) OI 0(-) OE 0(=) UAII 78.340.587(-) Intereses 0(=) UAI 78.340.587(-) Impuestos 26.190.394(=) UN 52.150.194(+) Diferidos 2.360.000(-) Amortización de deuda 0(=) Flujo totalmente neto de fondos 54.510.194

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Análisis de marginalidad

PVU ($/Caja) 441.750Mcu 247.366MC(%) 56PP(caja) 528PE(caja) 211MS(%) 150MB (%) 38MO(%) 34MAII (%) 34MAI (%) 34MN (%) 22MFTN (%) 23

3.2.2 Situación proyectada

Costos del crecimiento

C.C. AREA DE PRECEBA C.U. AREA DE LEVANTE Y CEBACFT 21.111.580 21.817.080CVT 39.313.296 153.952.128cfu 26.656 27.547cvu 49.638 194.384CUP 76.294 221.931CTP 60.424.876 175.769.208

Gastos empresariales


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Estado de resultados


Análisis de marginalidad

PVU ($/Caja) 441.750Mcu 247.366MC(%) 56PP(caja) 792PE(caja) 213MS(%) 271MB (%) 44MO(%) 41MAII (%) 41MAI (%) 41MN (%) 27MFTN (%) 28

4. ANALISIS DE CRECIMIENTO

La empresa quiere crecer en un 50% su producción y venta del semestre, en el periodo comprendido entre 01 de Enero de 2011 hasta el 30 de junio de 2011, por esto ha decidido realizar el análisis de los beneficios que traería este crecimiento; ya se estudiaron los posibles riesgos y oportunidades del mercado y se estableció que este porcentaje de crecimiento es factible por lo que ahora se procede a realizar el análisis de

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los márgenes y el apalancamiento, para observar si financieramente es factible o prudente realizarlo.

La empresa desea a partir de este crecimiento desea aumentar sus utilidades neta mínimo en un 3%, de lo contrario el administrador no lo verá factible y descartara las posibilidades de crecer.

4.1 ESTADO DE LOS COSTOS PROYECTADOS

Centro de costos (Área de preceba)


COSTOS DIRECTOS

MATERIALES Y MATERIA PRIMAConcentrado preiniciador $ 9.630.000 Concentrado iniciador $ 13.230.000 Animales destetos $ 16.200.000 Jabón para la limpieza $ 400.000 BIENES DURADEROSCorrales $ 500.000 RECURSO HUMANOMOC (1) $ 6.592.722

COSTOS INDIRECTOS

MATERIALES Y MATERIA PRIMAMedicamentos ocasionales $ 250.000 BIENES DURADEROSBiodigestor $ 80.000 Bascula $ 50.000 Bodega $ 60.000 Hidrolavadora $ 34.000 Materiales entre 1 y 2 años $ 123.000 RECURSO HUMANOProfesional (1) $ 8.307.497 MONC (1) $ 3.296.361 SERVICIO DE TERCEROS

Energia $ 648.000Acueducto $ 720.000Medico veterinario $ 300.000TOTAL $ 21.111.580 $ 39.310.000

Centro de utilidad (Área de levante y ceba)

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COSTOS DIRECTOS

MATERIALES Y MATERIA PRIMAConcentrado preiniciador $ 49.680.000 Concentrado iniciador $ 64.800.000 Animales precebos $ 39.322.128 Jabón para la limpieza $ 400.000 BIENES DURADEROSCorrales $ 450.000 RECURSO HUMANOMOC (1) $ 6.592.722

COSTOS INDIRECTOS

MATERIALES Y MATERIA PRIMAMedicamentos ocasionales $ 150.000 BIENES DURADEROSBiodigestor $ 120.000 Bascula $ 75.000 Bodega $ 90.000 Hidrolavadora $ 51.000 Materiales entre 1 y 2 años $ 184.500 RECURSO HUMANOProfesional (1) $ 8.307.497 MONC (1) $ 3.296.361 SERVICIO A TERCEROS

Energia $ 900.000Acueducto $ 900.000Medico veterinario $ 450.000TOTAL $ 21.817.080 $ 153.952.128

4.2 Estado de costos actual vs estado de costo proyectados

C.C. AREA DE PRECEBA C.U. AREA DE LEVANTE Y CEBA

Actual Proyectada Actual Proyectada

CFT 20.871.580 21.111.580 21.517.080 21.817.080CVT 39.310.000 39.313.296 102.634.752 153.952.128Cfu 26.353 26.656 27.168 27.547Cvu 49.638 49.638 194.384 194.384CUP 75.991 76.294 221.552 221.931CTP 40.123.251 60.424.876 116.979.472 175.769.208

En la tabla anterior se observa que los costos totales en general aumentan al hacer el crecimiento, mientras que los costos unitarios se mantienen casi estables (costo variable unitario igual, costo fijo unitario sufre un cambio leve), la información observada es a fin a

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la teoría del crecimiento, la cual dice que las grandes variaciones se encuentran en los costos totales.

El incremento de los costos fijos totales se deben a un aumento en el número de unidades vendidas que generan algunos costos fijos. El aumento del costo variable, se debe a que es una variable crítica al momento de crecer en el punto de producción; el aumento de la unidades vendidas, generan nuevos costos variables en el área de preceba debido a la inversión en animales destetos, que a su vez generan mayores costos variables en el área de levante y ceba.

4.3 ESTADO DE RESULTADOS


4.4 PUNTO DE EQUILIBRIO DE DIFERENTES UTILIDADES

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PVU ($/Caja) 441.750Mcu 247.366MC(%) 56PP(caja) 792PEB 174PEO(caja) 213PEN 406MS(%) 271MB (%) 44MO(%) 41MAII (%) 41MAI (%) 41MN (%) 27MFTN (%) 28

En la tabla anterior se observa que el margen de seguridad (MS) es bueno debido a que el 271%, indica que se está produciendo un 271% por encima del punto de equilibrio, lo cual se verá reflejado en las utilidades netas, obteniendo así mayores ingresos.

El punto de equilibrio a distintas utilidades es diferente, debido a que los gastos empresariales operativos (punto de equilibrio operativo) y los impuestos (punto de equilibrio neto), son significativos. El punto de equilibrio bruto (174 cerdos) indica que para obtener utilidades brutas se debe incrementar el número de animales vendidos respecto a este punto de equilibrio. El punto de equilibrio operativo indica que para obtener utilidades operativas luego de descontar los costos fijos totales y los gastos empresariales se debe producir y vender más de 213 cerdos. La empresa para obtener utilidades netas debe producir y vender más de 406 cerdos, de lo contrario podría entrar en perdidas.

Un margen de contribución (MC) del 56% indica la relación porcentual de los costos variable totales respecto a las ventas, por lo tanto el 44% restante de las ventas queda para cubrir los costos fijos totales y generar utilidades, por lo que se concluye que este margen es bueno.

Tanto el margen operativo como el margen bruto y el margen neto indican que porcentaje de las ventas son debidas a las utilidades (operativa bruta y neta respectivamente).

El margen de contribución unitaria (mcu), indica la cantidad en pesos que queda luego de restar el costo variable unitario para cubrir los gastos fijos unitarios, para este caso el cmu es 247.366 y cubre el costo fijo unitario que es de 54.203.

4.5 COMPARACIÓN DE MÁRGENES

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Actual Proyectado ((+) 50%)PVU ($/Caja) 441.750 PVU ($/Caja) 441.750Mcu 247.366 Mcu 247.366MC (%) 56 MC (%) 56PP(caja) 528 PP(caja) 792PE(caja) 211 PE(caja) 213MS (%) 150 MS (%) 271MB (%) 38 MB (%) 44MO (%) 34 MO (%) 41MAII (%) 34 MAII (%) 41MAI (%) 34 MAI (%) 41MN (%) 22 MN (%) 27MFTN (%) 23 MFTN (%) 28

De la tabla anterior se puede observar que la contribución marginal unitaria (cmu) y el margen de contribución (MC), no cambian debido a que no son susceptibles a cambio en la producción, ya que no dependen de las unidades producidas y vendidas, sino del precio de venta unitario y del costo variable unitario.

La opción de crecer en un 50% las unidades producidas y vendidas genera un aumento en el margen de seguridad, de 150% a 271%, lo cual genera una confiabilidad mayor para generar el crecimiento proyectado. Además los márgenes de utilidades, se encuentran por encima de los actuales, con lo se corrobora la hipótesis propuesta (crecimiento del 50%).

El margen neto se incrementa en 5%, por lo que se cumple la condición impuesta por el administrador, el cual afirma que para implementar el crecimiento, la utilidad neta debería subir por lo menos un 3% con respecto a la actual.

4.6 ANALISIS DEL SESGO

ACTUAL PROYECTADO

SESGO

PVU ($/Caja) 441.750 441.750 Mcu 247.366 247.366

MC (%) 56 56 0

PP(caja) 528 792 264

PE(caja) 211 213 2

MS (%) 150 271 121

MB (%) 38 44 6

MO (%) 34 41 7

MAII (%) 34 41 7

MAI (%) 34 41 7

MN (%) 22 27 5

MFTN (%) 23 28 5

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Al observar la tabla anterior no se identifica ningún sesgo perjudicial (negativo), debido a que todos los márgenes del análisis del crecimiento proyectado al 50% de las unidades producidas son mayores que los márgenes actuales.

4.7 ANALISIS DE APALANCAMIENTO OPERACIONAL

AO (% )=(UO (d )−UO (a )

UO (a ) )V (d )−V (a )V (a )

∗100

AO (%) = 0.830.5

* 100 = 166%

Este indicador muestra la relación del incremento de las utilidades operativas con relación a la utilidad operativa antes del crecimiento, igual relación se establece entre las ventas; posteriormente se analiza la relación entre los dos incrementos; para este caso la relación se puede definir así:

Si la empresa aumenta sus ventas en un 50%, tendrá una utilidad operativa 83% mayor a la actual.

LA EMPRESA LUEGO DE REALIZAR LOS REPECTIVOS ANALISIS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS (MARGINALIDAD Y APALANCAMIENTO), HA DECIDIDO CRECER EN UN 50% SUS VENTAS, SIN INCURRIR EN RIESGOS INNECESARIOS.

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CONCLUSION

El presente trabajo de estudio empresarial fue de gran importancia académica para nuestra formación profesional, pues se observaron, analizaron y estudiaron muchas variables económicas y derivadas de estas, fundamentales para la toma de decisiones administrativas, financieras, económicas y demás, muy orientadas a nuestra vida laboral, Siempre en pro de la búsqueda de la sostenibilidad y productividad económica en el sector agropecuario.

BIBLIOGRAFIA

ASOCIACION COLOMBIANA DE PORCICULTORES. Manual básico de porcicultura. Fondo nacional de porcicultura. 2005.

GALVIS APONTE, LUIS ARMANDO. Documentos de trabajo sobre economía regional. Banco de la República Cartagena de Indias. (En línea) http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/pdf/DTSER13-Carnes.pdf. 2009.

GUERRA TULENA, JULIO CESAR. LEY 272 DE 1996. Cámara de representantes y senado de la República. (En línea). http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1996/ley_0272_1996.html. 2004

SIPSA. La producción de cerdos en Colombia. (En línea).http://agronotas.wordpress.com/2008/02/13/la-produccion-de-cerdos-en-colombia/. 2010

COSTO Y METODOS DE COSTEO Aplicación y análisis para el sector agropecuario – Alberto Álvarez Cardona, Blanca Eugenia Sánchez Zapata.

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